Organización de Empresas

Relaciones Laborales. Empresa y Empresario. Aspectos Estructurales de la Organización. Clases de Empresas. Proceso Directivo. Objetivos. Planificación y Control. Decisiones. Análisis Interno

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Tema 1. La Empresa y el Empresario

1.1 Concepto de Empresa

- Características de la Empresa

- Funciones de la Empresa

- Elementos de la Empresa

1.2 La Empresa como organización

- Empresa un sistema complejo

1.3 El Empresario

- El Empresario clásico

- El Empresario moderno

1.4 El papel del Empresario en la economía actual

1.1 Concepto de Empresa

- Desde el punto de vista macroeconómico, la Empresa actúa como un agente económico importante que ...-------

- Todos tenemos unas necesidades que tenemos que satisfacer consumiendo productos que han sido elaborados por empresas , por tanto, estamos colaborando con las empresas continuamente.

Definición : Es una unidad económica en la que se trata de combinar de forma eficiente una serie de factores productivos que están relacionados entre sí, dentro de la propia empresa y están encaminados a conseguir unos objetivos preestablecidos. Todos estos factores se integran dentro de una estructura dirigida por una autoridad (empresarios, directivos,...)

- Características de la Empresa

Es una unidad de producción: utiliza una serie de factores productivos para desarrollar un proceso de transformación con el que se va a conseguir unos productos o servicios.

Es una unidad de decisión: tiene que decidir sobre qué actuaciones va a realizar para conseguir los objetivos establecidos. Asume un riesgo, decide actuaciones que lleva a cabo, a veces no puede conseguir sus objetivos por lo que no puede saber lo que va a suceder al tomar esas decisiones.

Es una unidad financiera: para llevar a cabo su actividad económica necesita una financiación. Tiene que buscar fuentes de financiación que le preste ese dinero para realizar su actividad económica.

Es una unidad organizada: dentro de la Empresa hay una serie de personas que tienen motivaciones y comportamientos diferentes. Mediante la organización la Empresa debe de tratar que esos comportamientos diferentes estén guiados a unos objetivos concretos, establecidos por la Empresa, comunes para todos. Para ello debe fijar una función objetivo en la que se tenga en cuenta todos los puntos diferentes de cada trabajador, sus motivaciones, y los combine (los objetivos particulares de cada grupo para alcanzar su función objetivo). Dentro de la organización hay una autoridad que tiene poder sobre el resto de individuos.

Algunas definiciones de empresa:

“Bueno, Cañibano”: define la empresa como un gran proceso de transformación cuya función principal es la creación de valor.

Las empresas al trabajar en una economía de mercado desempeñan otra serie de funciones:

- Cuando se enfrentan a su proceso de producir se tienen que responder a tres preguntas esenciales : ¿qué, cómo y para quién producir?, la solución la da el mercado.

Qué: analiza las necesidades que tienen los consumidores y trata de producir un producto que las satisfaga.

Cómo: analizar quién es nuestra competencia y qué tecnología está utilizando.

Para quién: vamos a producir a aquellos que paguen nuestros productos.

Al analizar estas decisiones vemos que la empresa está en contacto directo con su entorno. La empresa cuando realiza el proceso de producción tiene que acudir al mercado de factores para comprar esos factores productivos necesarios para poder realizar ese proceso de producción. Una vez realizado ese proceso de producción la empresa obtiene un producto o servicio que lleva al mercado de productos donde lo consumirán los compradores. La empresa cuando realiza esos factores productivos tiene que pagar sobre ellos junto con los consumidores que tienen que pagar los productos. La empresa tiene que ser capaz de pagar el precio de los factores productivos con el dinero que obtenga de los productos y realizar un excedente que pague el coste de la realización de producción del producto que vende la empresa que compense los gastos que ha tenido la empresa al realizar el producto y el riesgo que ha tenido la empresa al realizarlo.

- Funciones de la Empresa

La empresa tiene tres funciones en la economía de mercado:

- La anticipación de rentas: paga antes de vender los productos para hacer el proceso de elaboración, producción de los factores productivos.

- Asumir el riesgo: anticipa las rentas comprando los factores productivos, pero no sabe lo que va a ocurrir, si se van a cumplir las expectativas cuando realiza ese proceso de producción.

- Organizar y coordinar todo el proceso productivo: para asignar de forma eficiente los recursos y efectuando las transacciones en el mercado.

La empresa tiene además una función que está relacionada directamente con la sociedad: el desarrollar la economía creando riqueza.

- Elementos de la Empresa (según “Bueno”)

Los factores dentro de la empresa hay dos clases:

- Factores ACTIVOS: hacen referencia a las personas y grupos de personas que integran una empresa. Dentro de la empresa hay tres grupos:

- Trabajadores

- Directivos

- Propietarios

- Con ánimo de control

- Inversionistas

- Factores PASIVOS: son los recursos económicos de la empresa . Hay dos clases:

- Capital financiero: hace referencia a los recursos financieros que necesita la empresa. Estos pueden venir del exterior ( de los socios) o del interior de la empresa (cuando hay beneficios).

- Capital tecnológico: todas las inversiones necesarias para llevar a cabo la actividad económica de la empresa .

-Tangible: es lo que podemos tocar, bienes de equipo que se necesita para realizar la actividad de la empresa.

- Intangible: es lo que no podemos tocar, es la tecnología que necesita una empresa para llevar ese proceso de producción.

-Factor de ORGANIZACIÓN: la organización son un conjunto de relaciones de autoridad, de comunicación, o de coordinación entre los distintos grupos de personas (entre los factores activos) de la empresa, y en relación con los factores pasivos.

1.2 La Empresa como organización

Vamos a ver las aportaciones que se han hecho a la teoría de la empresa, “Coase”, “Knight”, que dan una explicación al por qué del surgimiento de la empresa , “Willianson”, “Arrow” hablan de cómo va evolucionando la empresa.

“Coase”, “Knight”: Antiguamente todos los intercambios se realizaban en el mercado y presentaban imperfecciones, existe incertidumbre en los intercambios que se realizan, lo que originaba grandes costes de transacción. Esto origina que se vea como una necesidad el que surja una nueva forma de regulación, una organización en la que exista una autoridad que coordine los elementos de producción y que corrija esos elevados costes de transacción que existen. Dan esta explicación para que surjan la empresas.

“Willianson”: hace otra aportación a la teoría de la jerarquía, propone que una organización jerárquica es una solución eficiente ante los problemas que presenta el funcionamiento del mercado.

“Arrow”: hace otra aportación a la teoría de la empresa con la teoría de los límites de la organización Justifica el que una organización adopte una forma o estructura jerárquica como forma, como medio par ahorrar coste de información dentro de la empresa. Estos costes son los que van a poner los límites al crecimiento de la organización.

“Bueno y Valero” : hace otra aportación con su teoría de la empresa como organización. Ellos parten de considerar a la empresa como un sistema abierto, que está en relación con su entorno, también la empresa tiene una naturaleza mixta entre lo técnico y lo social y está compuesta por un conjunto de relaciones basadas en el comportamiento y la comunicación de las personas que integran la organización.

La empresa está formada por distintos elementos organizativos que podemos clasificar en cinco, que son:

- sistema técnico: en el que se recogen aspectos sobre el proceso de transformación que se realiza dentro de la empresa.

- sistema de dirección: de aquí se recogen aspectos que hacen referencia a la administración de la actividad económica de la empresa.

- sistema humano: aspectos sociales sobre el comportamiento, las motivaciones y características de las personas que integran la empresa.

- sistema cultural: que hace referencia a las normas que influyen en la organización y permiten una conexión o relación entre los miembros de la empresa.

- sistema político: todos los aspectos que afectan al poder dentro de la empresa que tienen influencia sobre los resultados de la organización.

- Empresa como un sistema complejo

Se pueden establecer unas bases, son tres, que van a definir la complejidad de una organización:

- La empresa es un sistema técnico compuesto por un conjunto de procesos, tecnologías, que explican los distintos negocios que caracterizan la organización.

- La empresa es un sistema social compuesto por un conjunto de personas que actúan con intereses y motivaciones diferentes, y por tanto van a tener objetivos distintos. Todos estos grupos de personas están vinculados por una estructura organizativa de la empresa , y por una dirección común que trata de conseguir unos objetivos establecidos para la empresa.

- La empresa es un sistema abierto en relación con su entorno, por tanto la complejidad de ese entorno, la hostilidad del entorno con respecto a la empresa, o el dinamismo existente en ese entorno, van a marcar también la complejidad, en cuanto a las decisiones que tenga que tomar esa organización.

Dentro de la empresa se pueden distinguir distintos elementos que configuran esa complejidad de la organización, estos elementos pueden ser estructurales o de comportamiento.

Estructurados:

- la sofisticación de la tecnología que utilice la empresa.

- el número de productos que produzca esa empresa.

- el número de mercados a los que dirige esos productos.

- el tamaño o dimensión de la empresa.

Comportamiento:

- establecerse por el sistema de objetivos, es decir si hay unas diferencias muy marcadas entre los objetivos de los distintos grupos que integren la empresa, la organización. Como pueden ser la diversidad del poder, si hay muchas personas con poder, es más difícil definir unos objetivos.

1.3 El Empresario

El empresario es un elemento fundamental dentro de la empresa.

- El Empresario clásico

En el momento en que comienzan a surgir empresas, a partir de la revolución industrial, el papel que desempeña este empresario es el de aportar capital de su patrimonio para el funcionamiento de la actividad económica de la empresa. Y es también el que realiza al mismo tiempo la función directiva dentro de la empresa: planifica, organiza, toma decisiones, controla las actuaciones dentro de la empresa.

También es aquella persona que reúne conocimientos técnicos, actuando en algunos casos como difusor del desarrollo tecnológico.

“Adan Smith”: la persona capitalista de la empresa es a la vez el empresario de esa empresa.

“Marshall”: lo define como un factor productivo de la empresa, ya que es el que aporta conocimientos sobre la organización, es el que desarrolla la función directiva dentro de la empresa.

“Knight”: es un empresario riesgo, porque es el que aporta el capital de su patrimonio, y por lo tanto es el que asume el riesgo de la actividad económica que realiza la empresa. Como compensación de ese riesgo obtiene el beneficio.

“Simon”: es un hombre administrativo, destaca ante todo la función directiva del empresario.

- El Empresario moderno

Surge en el momento en que empiezan las empresas a crecer, aparecen las grandes empresas, se hace una revisión del concepto de empresario y surge lo que conocemos como empresario moderno.

En las grandes empresas existe una diferenciación entre lo que es la función de dirección, y la propiedad de la empresa. Ahora existe una separación de funciones en la empresa. Las funciones son adoptadas por distintas personas.

Aparece la figura del propietario inversionista, y que es el que aporta el capital a esa empresa, y tiene por tanto la propiedad de la empresa; pero una propiedad atenuada, porque son los directivos de la empresa los que controlan y toman las decisiones en esa empresa. Asumen el riesgo, por aportar el capital, y por lo tanto también serán recompensados en el reparto de dividendos o beneficios.

La forma de manifestar los accionistas la disconformidad con la gestión que llevan a cabo los directivos, será la de vender las acciones, dejar de ser propietarios de esa empresa, y dirigir su dinero hacia otras inversiones mejores.

Los directivos serán personas especializadas en la administración de empresas.

1.4 El papel del Empresario en la economía actual

El empresario actualmente, sus características vendrán marcadas por la función de dirección. La función de asumir riesgos, de aportar capital será una función totalmente accesoria, a lo que es el concepto de empresario.

En las grandes empresas la función empresarial se realiza por un grupo de individuos que mantienen su posición, mientras son capaces de satisfacer a los elementos de los que dependen.

Lo mismo ocurre en las empresas públicas y en las cooperativas. Todos somos propietarios de las empresas públicas, la manera de manifestar nuestra disconformidad con la dirección de las empresas públicas es mediante las votaciones electorales. Dentro de las cooperativas se dará mayor importancia dentro de la dirección a los trabajadores de la cooperativa que formarán parte de la dirección.

En las empresas pequeñas todavía encontramos el concepto de empresario clásico.

Tema 2. Aspectos estructurales de la organización

2.1 Aspectos estructurales principales

2.2 Elementos de la estructura organizada

2.3 Principios de la estructura organizativa de la empresa.

2.4 Distintas formas organizativas

2.1 Aspectos estructurales principales

Aspectos básicos que sirven para determinar las características de una determinada empresa. Se pueden agrupar en cuatro aspectos:

- El tamaño: será la medida cuantitativa del volumen de la actividad económica de la empresa.

- La estructura económica financiera: se refiere al patrimonio de la empresa, que quedará reflejado en un documento importante que es el balance. El balance recoge de dos formas distintas un mismo aspecto que afecta a la empresa : Activo (inversiones) y Pasivo (forma de financiación de la inversión).

- La estructura de propiedad: recoge la configuración del capital de la empresa.

- La estructura organizativa: se refiere al esquema formal por el que actúan y se relacionan los distintos elementos de la empresa.

La estructura organizativa. Las funciones en las que se puede subdividir la empresa son desarrolladas por distintos centros o unidades, y la determinación y disposición de esos centros es lo que se conoce como estructura de la organización. La determinación de la estructura de la organización está influida por variables externas (o sea no controladas por la empresa), lo que se conoce como Contingencias; y por variables internas.

“Simon” : considera que la estructura como un complejo diseño de comunicaciones y relaciones entre los miembros o personas que integran la organización. Al estructurar la organización lo que se pretende es conseguir unos canales de comunicación que estará en interacción con la autoridad, y que son utilizados para transmitir las órdenes o para recibir la información para tomar las decisiones oportunas.

La forma de comunicación dentro de la organización pueden clasificarse en tres categorías:

- Relaciones Lineales: son una cadena de órdenes de forma directa del superior al subordinado.

- Relaciones Staff: tienen como misión el asesoramiento sin ningún tipo de autoridad sobre los subordinados. El asesoramiento puede ser personal, a un directivo en concreto, o puede ser especializado, que atiende a materias concretas.

- Relaciones Funcionales: consisten en un staff de especialistas que si que tienen autoridad sobre la función de la que ellos son expertos.

2.2 Elementos de la estructura organizada

La estructura organizativa se compone de diferentes elementos, los cuales pueden ser estudiados, atendiendo a tres criterios diferentes:

- Componentes principales: se van a clasificar los elementos como las partes principales en los que se agrupan tareas o funciones específicas.

- Unidades organizativas: por los centros donde se desarrollan diferentes funciones.

- Relaciones formales o informales: son las relaciones o las formas de conectar o comunicarse de las personas que integran la organización.

-Elementos según el criterio de Componentes Principales:

- Alta Dirección: son los elementos que representan a la dirección general de la empresa, los que realizan la función empresarial..

- Dirección intermedia: son los elementos que representan el papel de mandos intermedios.

- Base Operativa: serán los técnicos o trabajadores que se relacionan directamente con la producción, con la venta del producto, etc...

- Tecnoestructura: serán los analistas y expertos que asesoran a las distintas funciones que se realizan en la organización.

- Estructura de apoyo: estará representada por los elementos que dan apoyo logístico a las distintas funciones o actividades que se desarrollan en esa empresa , en esa organización.

-Elementos según el criterio de Unidades Organizativas:

- Unidades Directivas: son centros con autoridad y responsabilidad sobre los flujos de trabajos, sobre las funciones o tareas que se desarrollen en esa organización. Estos centros serían Alta Dirección y Dirección Intermedia en el criterio visto antes.

- Unidades de Gestión Funcional: son centros especializados que apoyan a los flujos de trabajo. Estos serían el equivalente a la Tecnoestructura.

- Unidades de Apoyo: son centros donde se realiza un apoyo logístico a los flujos de trabajo.

- Unidades Operativas: son centros de actividad donde se desarrollan los flujos de trabajo (almacenes, puntos de venta). Son equivalentes a la Base Operativa de antes.

-Elementos según el criterio de Formal o Informal:

- Relaciones formales : se establecen mediante la estructura de la organización, la estructura formal definida para esa organización. Serán conocidos previamente por las personas, por los elementos que integran la organización.

- Las Relaciones Informales surgen de forma espontánea entre las personas que integran la organización como consecuencia de una comunicación interpersonal, y de la coordinación entre los distintas tareas; e incluso en algunas ocasiones las relaciones informales dada su fuerza y consolidación pueden sustituir a las relaciones formales.

2.3 Principios de la estructura organizativa de la empresa.

Son las variables internas de la Empresa. Estos principios organizativos diseñan la estructura bajo tres perspectivas diferentes:

- Diseño Vertical: atiende a la idea de autoridad y jerarquía, es decir los distintos niveles ordenados. El número de estos niveles va a depender del tamaño de la empresa, y de las características de los negocios a los que se dedique esa empresa.

- Diseño Horizontal: va a establecerse según la mayor o menor división del trabajo que exista en esa empresa.

- Diseño Equilibrio Interno: trata de evitar las distancias que puedan surgir en los diseños anteriores (Vertical u Horizontal), mediante la motivación, y la participación de las personas en esa empresa.

-Principios básicos del diseño Vertical:

- Autoridad: poder legal o legítimo que da derecho a mandar sobre otros miembros de la organización.

- Jerarquía: organización de diferentes niveles ordenados donde se desarrolla el principio de autoridad y permite el control de los flujos de trabajo

Existen otros principios derivados:

- Unidad de Dirección: es la existencia en la empresa de una dirección única que es la que define los objetivos de la empresa.

- Unidad de mando: cada trabajador únicamente depende de un jefe.

- Delegación de autoridad: en el caso de que exista una acumulación de autoridad en una determinada persona, esta puede asignar autoridad y responsabilidad en otra para realizar una actividad concreta.

- Descentralización de autoridad: distribuir autoridad a otros niveles de la jerarquía y tomar decisiones.

- Ángulo de autoridad: medidas que expresa el número de personas que pueden depender de un jefe para que este pueda realizar un control eficiente de sus actividades.

-Principios básicos del diseño Horizontal:

- División del trabajo: reparto de tareas en que se puede descomponer una actividad o función entre los miembros que la integran, el fin es reducir esfuerzo y aumentar la cantidad y la calidad de la producción; por tanto tendrá que ir acompañada de la especialización.

- Especialización: asignar una tarea específica a cada persona para que se haga experto en ella y la realice con mayor destreza.

Existen otros principios derivados:

- Agrupación: formas de agrupar tareas o puestos de trabajo en unidades orga- nizativas.

- Funcionalización: especialización de los elementos para conseguir los objetivos. - Departamentalización: consiste en agrupar tareas homogéneas en unidades o departamentos, los cuales se coordinan desde una misma unidad de mando. Se puede atender a diferentes criterios: productos, áreas geográficas, funciones, clientes.

- Coordinación: es básica para el desarrollo de las actividades de la organización. Se ordenan las actividades que se están desarrollando en un mismo nivel jerárquico o distintos relacionados.

- Divisionalización: es una forma de agrupar las tareas en unidades que llamamos divisiones, son unidades autónomas con objetivos propios y poder de decisión.

- Normalización y automatización: es la normalización de las actividades que se desarrollan en esa organización.

-Principios básicos del Diseño Equilibrio Interno:

- Motivación: actitud que se refiere a aspiraciones o necesidades que justifican determinados esfuerzos o actuaciones.

- Participación: grado de contribución y compromiso en las tareas y en las decisiones que se desarrollan en la organización.

Existen otros principios derivados:

- Información: es básico para hacer el equilibrio dándoles incentivos económicos ( si realizan bien el trabajo). Flujo de datos básicos para poder tomar decisiones.

- Comunicación: relaciones entre los miembros de la organización que va a propiciar la motivación y la participación.

- Dirección por objetivos: es la orientación de las personas hacia la consecución de unos objetivos o metas que serán conocidos y discutidos previamente por las personas que tienen que conseguirlos. Se debe reconocer el esfuerzo para conseguir el objetivo, mediante retribuciones o promoción de las personas que han participado.

- Trabajo en equipo: es una forma de fomentar y motivar a las personas para desarrollar tareas y tomar decisiones mediante actuaciones en grupo.

Diseño organizativo:

Var. Internas (principios de organización):

Vertical

Horizontal

Equilibrio Interno

Var. Externas ( o factores de contingencias):

Antigüedad

Tamaño

Tecnología

Poder

Propiedad

Cultura

Entorno

Hasta aquí hemos visto las variables internas de la empresa , a partir de ahora veremos las variables externas o factores de contingencias comunes.

Estas variables externas o factores de contingencias no pueden ser controlables directamente; los principales son:

- Antigüedad: edad de la organización, el diseño de la estructura es el reflejo de la época de la creación de la empresa.

- Tamaño: dimensión de la organización, va a influir en el número de unidades orga- nizativas y en el tamaño de estas unidades.

- Tecnología: sistema técnico que utiliza la empresa para su proceso de producción. Uno muy sofisticado tendrá estructuras más formalizadas.

- Poder: es interno-externo. Si es externo las estructuras son más centralizadas mien- tras que si es interno son más descentralizadas.

- Propiedad: si son pocos, estructuras muy centralizadas y suelen ser las autoridades de las empresas.

- Cultura: normas o pautas de comportamiento dentro de la organización que van a influir en el diseño de la estructura.

- Entorno: las características también influyen en el diseño. Si es dinámico, competi-

tivo tendrá estructuras poco formalizadas y flexibles.

2.4 Distintas formas organizativas

Modelos de estructuras que pueden adoptar las empresas, estos van a venir de la combinación de principios organizativos o de la mayor o menor importancia que se de a unos u otros.

- Formas simples: Se diseñan de acuerdo con la presencia básica de una de las tres perspectiva que hemos visto.

- Lineales: sus principios dominantes son los del diseño vertical. En su estructura utilizan la supervisión directa de los procesos de trabajo. Para compensar la autoridad habrá que descentralizar para compensarla ( en línea o en horizontal con la adecuada división del trabajo).

Aparecen en empresas pequeñas y medianas con explotaciones simples y sistemas poco sofisticados. La acumulación de autoridad que suele existir en estos modelos es su principal inconveniente debido a que son diseños rígidos y burocráticos que hace que en entornos dinámicos tengan una falta de respuesta eficiente.

- Funcionales: “Taylor” que se apoyan en una gran presencia de especialistas funcio- nales en la estructura. En estos modelos las estructuras despojan de autoridad a los niveles jerárquicos en favor de los especialistas. Otra característica es que se elimina el principio de unidad de mandos. Este tipo de estructuras y modelos aparecen en empresas de tipo medio con cierta diversidad productiva y también en empresas donde se desarrollan procesos de produc- ción o fases separadas técnicamente (fabricación en serie).

El inconveniente es que pueden existir conflictos de intereses entre los especialistas y va a hacer que la coordinación entre ellos sea muy costosa.

- Adhocrático: se basa en los principios del diseño de equilibrio interno, muchos autores lo definen como estructura organizativa sin estructura. Se basa en procesos no estan- darizados, poco formalizados y muy flexibles; es un modelo que no tiene una estructura defini- da. En este modelo se da importancia a la motivación que se da a las personas, y a la partici- pación.

Se puede encontrar en empresas pequeñas y empresas del sector servicios. Su estruc- tura otorga poder a los profesionales que son los que constituyen el núcleo de esa estructura. Estos profesionales deberán tratar de establecer relaciones informales para propiciar el traba- jo en equipo.

En el modelo lineal y el funcional existen inconvenientes cuando las empresas aumen- tan su tamaño, aparecen empresas mucho más complejas que necesitan nuevos modelos para su estructura.

- Formas Múltiple Complejas: Estos modelos combinan para diseñar su estructura diferentes principios.

- Modelo Lineo-Funcional: tiene una naturaleza mixta porque combina los principios del diseño vertical y del diseño horizontal. Trata de coger las ventajas del modelo lineal y del modelo funcional, y evitar los inconvenientes de estos modelos. La estructura está formada en su parte central por un modelo jerárquico.

Además para apoyar esta estructura aparecen unidades de apoyo o Staff. La parte central ( la parte jerárquica) va a ser la encargada de controlar, supervisar y ejecutar las actividades que se realicen en la empresa. Mientras que la staff va a tratar de dar asesora- miento y apoyo logístico para tratar de mejorar la eficiencia.

Este tipo de estructuras son típicas de empresas que trabajan en entornos poco com- petitivos (p.ej: servicios públicos y administración pública ). El principal inconveniente de esta estructura es la gran jerarquización y burocratización que tiene asociado al hecho de que aparezcan gran número de especialistas; lo cuál hace que sea una estructura muy lenta en dar respuestas, en tomar decisiones. (Hay que consultar a gran número de especialistas antes de decidir algo).

- Modelo Divisional: se implanta por las necesidades de la dirección moderna, y es un modelo que se ha desarrollado sobre todo en grandes empresas, entre las que destacan las multinacionales. Es por tanto un modelo complejo que tiene como objetivo dar una mayor ra- pidez de respuesta, ofreciendo mayor autonomía a las actividades que se desarrollan en la empresa. Permite aprovechar las ventajas de la descentralización y de la especialización. Es un modelo que se basa en el principio de la divisionalización. La división es una unidad em- presarial al frente de la cuál existe una dirección responsable de la rentabilidad de las opera- ciones que se realizan en ella. Estas divisiones tienen funcionamiento de quasiempresas, ya que tienen objetivos propios, departamentos y todos los medios necesarios para desarrollar sus actividades. Son autónomos para realizar las actividades. Todas esas divisiones van a estar coordinadas por una unidad central.

Cada división es responsable de la rentabilidad de las actividades que se realicen en ella ( de los beneficios).

Unos de los problemas que pueden aparecer es la planificación global, pero que puede resolverse utilizando los métodos que va ofreciendo (desarrollando ) la economía de la empresa.

Descentralización Divisionalización

Divisionalización Descentralización

En muchos casos a la Divisionalización también se le da el nombre de centro de beneficios.

También otra cuestión a resolver es la clasificación de las divisiones; los criterios que se siguen para esa clasificación son el de productos ( o línea de productos), el de mercados (por áreas geográficas o por clientes), el de funciones empresariales. Suelen realizar las industrias la división por productos, y los de servicios por mercado, y las multinacionales por área geográfica en las que esta trabajando.

Un problema común a todas las organizaciones, pero que aparece de forma más signi- ficativa en este modelo, es la coordinación: entre divisiones con la unidad central, y entre divi- siones con el resto de divisiones.

La forma que se puede proponer para resolver esta coordinación es que aparezcan unidades de apoyo en la estructura, relaciones de Staff, que se encargarán sobre todo de los temas que tengan relación con la planificación, y de la información. Se trata de intentar corre- gir ese problema de coordinación.

- Modelo Matricial: se incorpora a la estructura nuevos directivos o fuentes de mando para que se responsabilicen de sus objetivos. Así cada directivo va a tener relaciones con dis- tintas tareas. Se va a romper o eliminar la unidad de mando. Los trabajadores dependerán de más de un jefe.

Tiene en Inconveniente de que ante la ruptura de la unidad de mando, si no está bien definido el papel del directivo, esto puede generar conflictos. Los trabajadores pueden tener incertidumbre hacia a qué jefe tiene que consultar los problemas.

- Modelo Colegial: lo único que se incorpora en la estructura, para intentar solucio- nar ese problema de coordinación es el comité, que consiste en realizar reuniones para traba- jar en grupo y tomar decisiones.

Tiene el Inconveniente de que los participantes en el comité tendrán que negociar para tomar decisiones. Probablemente en muchas casos en esas reuniones para tomar una decisión se tienen que poner de acuerdo, lo que implica que se retrasa la toma de decisiones.

En el caso del Modelo Matricial, y el Colegial, muchos autores consideran que no se trata de nuevas estructuras o nuevas formas organizativas, sino lo que tratan o proponen cada uno de estos modelos son formas diferentes de corregir el problema de coordinación que aparecía en otros diseños.

-Formas Flexibles: Ahora lo que estamos viendo es un crecimiento contractual de las empresas. Así hay que buscar otro tipo de formas más flexibles que las múltiples complejas.

Las empresas tienden a una ruptura en la cadena de valor o a una fragmentación de sus acti-vidades. Esto lo va a conseguir o bien mediante alianzas o fórmulas de cooperación con otras empresas, compartiendo recursos y acciones para conseguir unos objetivos comunes, o bien lo va a conseguir mediante la subcontratación de actividades en el exterior ó realizando concesiones para la fabricación o venta (caso de franquicias).

Cadena de valor : actividades que realiza la empresa. Ocurre que determinadas actividades de esa cadena se realizarán fuera de la empresa.

Estas características de la empresa unidas a las características del entorno, un entorno cada vez más dinámico, más complejo y más competitivo, hace que las formas estructuradas múltiple complejas, tienen problemas de coordinación y de control por tanto es necesario buscar otro tipo de estructuras o fórmulas. Así de esta forma surgen las formas flexibles.

Características generales de las formas flexibles es que son organizaciones que se configuran como una red de flujos de información, separando claramente entre la información dirigida a la toma de decisiones, y la información dirigida a la supervisión y control. Son estructuras con un funcionamiento muy flexible que les permite adaptarse y cambiar fácilmente las relaciones dentro de la organización, son estructuras que también tienden a la descentralización.

- Modelo en Trébol:


Centro: Alta Dirección que debe ser lo más reducida posible.

Poder Periférico: Constituido por los directivos y los trabajadores.

NP: Núcleo Profesional es el que configura la auténtica organización, es la base de la cultura y el modelo de dirección de la Empresa.


En segundo lugar se tendrá que determinar qué actividades (A) no es necesario integrar dentro de la organización.

Y por otro lado se define otra hoja del trébol debido a que se sigue la filosofía de que no es necesario integrar a todas las personas dentro de la organización TF: Trabajo Flexible es el personal temporal que contratamos por un corto espacio de tiempo.

De esta forma se definen las tres hojas del trébol y en la medida de lo posible tendremos que intentar que aparezca una cuarta hoja, que hará referencia a los C: Clientes. ( En los cajeros automáticos son los Clientes los que realizan el trabajo).

Cada una de esas partes (hojas) de la estructura, van a tener diferentes estructuras organizativas, y por tanto diferentes principios organizativos.

Este modelo de trébol suele darse en grandes empresas de servicios.

- Modelo Federal: es un modelo evolucionado de la forma divisional. En este caso la unidad central no se encarga de dirigir, ni controlar, sino que desempeña un papel de apoyo y asesoramiento.

Este modelo federal suele darse en empresas japonesas.

- Modelo en Red: es un modelo con una estructura que suele ser una combinación de distintas clases de relaciones contractuales. Recoge una estructura que va a representar la máxima desintegración de actividades que están desempeñados por otras empresa y vinculadas contractualmente ( de contratos) con lo que podríamos denominar la matriz.

En algunos casos el modelo en trébol y el federal pueden tender a un modelo en red.

Tema 3 Clases de empresas

3.1 Criterios de clasificación

- Formas organizativas

- Criterios económicos

- Criterios jurídicos

3.2 Tamaño y crecimiento de la empresa.

3.1 Criterios de clasificación

En el caso de los criterios económicos vamos a analizar un conjunto de criterios que son los que suelen utilizarse para clasificar a las empresas desde una perspectiva económica.

1- Primero vamos a poder clasificar a la empresa según el sector al que pertenezcan, dentro de la estructura productiva, en economía se puede distinguir tres grandes sectores:

- sector primario: agricultura

- sector secundario: industria

- sector terciario: servicios

Este planteamiento se suele utilizar para analizar el peso de los distintos sectores en la economía.

2. - Otro criterio económico de clasificación de empresas suele ser el tamaño. En este tema nos centraremos en la segunda parte.

Una de las formas para clasificar a la empresa será su forma organizativa.

Aparte de estos dos criterios económicos que son los más importantes, podemos establecer otros en función de las características de la empresa.

- sistema técnico:podemos distinguir entre:

- empresas que producen un sólo producto ( monoproductores) o

- empresas que producen más de un producto ( multiproductores).

- gestión: dentro de la empresa podemos distinguir entre centralizada y descentralizada.

En cuanto a los criterios jurídicos podemos clasificar la empresa por la forma jurídica que adoptan. Así podemos distinguir :

- empresas individuales: muy simples formadas por una única persona física que es el dueño propietario de esa empresa.

- sociedades: agrupaciones de personas que adoptan una forma societaria, que sean varias personas las que aportan capital y constituyan una empresa. De esta formase crea una nueva personalidad jurídica distinta a la que puedan tener los socios.

Dentro de lo que son las sociedades podemos distinguir entre:

- soc. Colectivas: aquí los socios responden solidariamente e ilimitadamente de las deudas sociales.

- soc. Comanditarias: aquí existen unos socios colectivos que tienen los mismos derechos y obligaciones que los de los socios colectivos, y por otra parte aparecerán socios que sólo aporten capital, y que responden únicamente con el capital aportado. Aquí la función directiva de la sociedad quedará en manos de los socios colectivos.

- soc. De Capitales: los socios aportan capital, y su responsabilidad se limita únicamente al capital aportado.

- soc. Anónimas: ( son las más características) se dividen en acciones que son títulos negociables y que representan una cuota de propiedad del patrimonio de la empresa. Dan derecho a participar en el reparto de beneficios.

- soc. De Responsabilidad Limitada: esta forma jurídica está pensada par empresas de menor tamaño, ya que se les va a exigir una menor cantidad de capital para constituirse. La responsabilidad de los socios es también limitada únicamente a la aportación de capital que han hecho. El capital de estas sociedades se divide en títulos iguales individuales y transmisibles preferentemente entre los socios.

- soc. De Economía Social: son empresas que han surgido como alternativa a las capitalistas, para dar respuesta sobre todo a la creación de empleo. Aquí tenemos :

- Cooperativas,

- S.A. Laborales: la propiedad al menos en un 50% debe ser de los trabajadores. Estas sociedades han surgido a principios de los 90's, debido a la falta de empleo. Se les daba la posibilidad de cobrar la totalidad del desempleo en un solo cobro, si lo aportaban

a la empresa, para ayudar a la empresa a resurgir de nuevo.

3.2 Tamaño y crecimiento de la empresa.

- Importancia del tamaño:

El tamaño es la medida de las magnitudes económicas explicativas de la estructura, y la actividad de la empresa. Por lo tanto el primer factor de esta importancia será porque nos permite establecer una tipología de acuerdo a los distintos volúmenes de las empresas.

Por otra parte también es importante porque está relacionado con los costes de la empresa, y por lo tanto con la rentabilidad


La empresa tiene economía de escala y coincide con la parte decreciente de los costes medios.


Otro concepto relacionado con la rentabilidad de la empresa es el punto muerto o umbral de rentabilidad . A la empresa le puede interesar conocer cuál es el volumen mínimo de producción con el que se equilibrarán los ingresos totales y los costes totales.

A partir de ese volumen de producción con cada unidad que la empresa produzca y venda, conseguirá beneficios. A ese volumen se le conoce como punto muerto o umbral de rentabilidad.

IT = CT

B = IT - CT ( = 0 es que ni gana ni pierde)

CT = CV + CF

La forma de calcular ese volumen de producción será con la información que nosotros tenemos.

IT = P * q

CT = CV (unidad) * q + CF

B = 0 = IT - CT P * q - CV (unidad) * q - CF = 0

q (equilibrio) = CF / (p -CV(u))

Otro factor importante del tamaño es porque el tamaño también influye en la competitividad de la empresa.

El volumen o tamaño de producción de una empresa le puede proporcionar una ventaja competitiva. P.Ej: supongamos un mercado en el que existen unas empresas ya establecidas, en el que quiere entrar otra empresa a competir. Pues resulta que las empresas antiguas ya tienen sus clientes y son conocidas por los consumidores, y las empresas nuevas no, y por tanto tendrá que producir menor cantidad de producto, lo que implicará costes medios mayores para la empresa nueva.

Otro factor es que el tamaño es una variable que influye en el diseño de la estructura organizativa.

- Medida del tamaño de una empresa

Es un tema complejo. En primer lugar la dimensión de la empresa solo tendrá sentido si se compara con una unidad previamente establecida. Por otra parte existen distintos criterios para medir el tamaño de una empresa, dependiendo de cuál sea la actividad de la empresa, será aplicado uno u otro. Los criterios más utilizados son:

a.- el volumen de ventas,

b.- el número de empleados,

c.- la inversión que realiza la empresa,

d.- los factores propios de la empresa,

e.- el volumen de producción.

Utilizar un único criterio para medir el tamaño, nos va a proporcionar una información parcial e incompleta. Por tanto siempre es aconsejable utilizar más de un criterio, se suelen utilizar tres criterios : b, el activo neto total, y a, son los criterios oficiales.

En otros casos se han hecho otros intentos de inventar una función de distintos criterios, variables o información que se tenga sobre la empresa: valor multicriterio

- Concentración.

Es un concepto directamente relacionado con el tamaño. La concentración es el efecto que el tamaño de la empresa tiene sobre el mercado, y el nivel de concentración lo podemos medir, observando el grado de reparto de una variable representativa del mercado, entre las empresas que forman ese mercado.

La variable más utilizada es la cuota de mercado, y podemos decir que un mercado o una industria esta más concentrado cuanto menos repartido se encuentre el valor de la variable.

- Crecimiento.

Explica la variación en el tamaño. Recoge aspectos dinámicos. Podemos definir el crecimiento de la empresa como el desarrollo que está alcanzando la empresa manifestado tanto en un incremento de su actividad como por cambios estructurales.

Las formas o causas de crecimiento de la empresa pueden ser dos:

- debido a un crecimiento interno, que se manifiesta en un aumento de su capacidad productiva

- debido a un crecimiento externo, que se basa en la fusión o adquisición de otra empresa. Según como se realice el crecimiento:

- en el mismo sector, se le denomina concentración horizontal.

- entre actividades relacionadas, se le conoce como integración vertical. El objetivo de la integración vertical ha sido sustituida por las franquicias.

- entre sectores diferentes, se conoce con el nombre de conglomerado.

Modalidad de crecimiento de la empresa:

- expansión: incrementar las actividades de la empresa. Es decir tener un crecimiento cuantitativo. Aumentar o producir más productos, o productos en la misma línea.

- diversificación: se refiere a un cambio del campo de actividad de la empresa, incorporar la producción de nuevos productos, y de nuevos mercados a los que dirigir esos productos.

Tema 4 Proceso directivo de la Empresa

4.1 Concepto del sistema directivo

4.2 Funciones del proceso de Dirección

El tema cuatro es muy corto, es una introducción a los temas cinco, seis y siete .

4.1 Concepto del sistema directivo

“Igor Ansoff”: (sobre el funcionamiento de la empresa ). La empresa es una organización con unos objetivos a alcanzar, y para conseguir estos objetivos estructura sus actividades en dos procesos diferentes, pero relacionados entre sí, el proceso directivo y el proceso logistico.

El proceso logístico se encarga de la transformación de los recursos en bienes o servicios. Dentro de este proceso logístico se pueden diferenciar :

- el proceso logístico real : hará referencia a la entrada de los recursos, y a la salida de losbienes o servicios.

- el proceso logístico financiero: recogerá los flujos monetarios. Entrada /Salida para purgar.

El proceso logístico es el medio a través del cuál se incorpora valor y utilidad a los recursos que llegan a la empresa.

El proceso Directivo, va a utilizar como materia prima la información sobre el funcionamiento del proceso logístico. Una vez analizada esa información, el proceso directivo establecerá el plan de acción, dirigido a mejorar el funcionamiento del proceso logístico.

El proceso director, toda su actividad se va a basar en la información que llega sobre el funcionamiento general de la empresa.

En general podríamos decir, siguiendo este planteamiento, que la Dirección se basa en dar contenido a ambos procesos, y de establecer las relaciones entre esos procesos.

La función directiva supone hacer las cosas a través de otros, por tanto, se va a centrar en crear el ambiente adecuado, y hacer todo lo necesario para que los miembros de la organización, contribuyan con su esfuerzo a lograr los objetivos de la empresa. El objetivo de la función directiva es conseguir la máxima eficiencia y eficacia en la organización.

La eficiencia es un enfoque de la función o acción directiva orientado hacia una dimensión interna, la eficiencia se mide teniendo en cuenta los resultados obtenidos, considerando los recursos que se han utilizado para conseguir esa producción.

La eficacia nos dará un enfoque dirigido hacia la dimensión externa, y se mide en términos del cumplimiento de los objetivos planeados (cualitativa)

4.2 Funciones del proceso de Dirección

Las funciones que se pueden destacar del proceso directivo son cinco, y son:

1.- La planificación: es un proceso racional que concluye con la toma de decisiones, es una actividad de reflexión antes de la actuación. Consiste en establecer cuál es la situación futura deseable para la empresa, fijar los objetivos que nos llevan a esa situación, y establecer las líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Es un análisis de qué es lo que queremos.

2.- La organización: una vez que se tienen definidos los objetivos, será necesario establecer una estructura formalizada en la que queden determinados los papeles o funciones que han de asumir los miembros de la organización, de esta forma cada elemento que compone la organización tiene conocimiento de la función que tiene que desempeñar para conseguir los objetivos establecidos.

3.- La ejecución: consistirá en que se realicen las acciones planificadas. Dirigir esas actividades o acciones.

4.- La coordinación: es una función clave, consiste en lograr armonizar y sincronizar las actividades de los individuos que componen la organización. Asegurarse que todos ellos dirigen sus esfuerzos hacia la consecución de los objetivos.

5.- El control: es la actividad de seguimiento encaminada a conseguir las desviaciones que puedan darse respecto a los objetivos planteados, el control va a consistir en contrastar lo planeado, y lo conseguido para desencadenar si es necesario acciones correctoras que vuelvan a orientar las acciones hacia los objetivos.

Aparte de estas cinco funciones que hemos visto que están encadenadas, además tiene otra función destacable de la dirección, que e la de liderazgo es decir dirigir a las personas que forman la organización. La función directiva, vemos por tanto que, influye en el comportamiento humano, y en muchas ocasiones esta función se adentra en el campo de la psicología.

Esta función de liderazgo influye sobre el comportamiento, o las actuaciones de las personas. El líder intenta motivar a los empleados para impulsar sus actuaciones hacia los intereses de la empresa. Existen distintas formas de realizar esa influencia puede ser mediante:

- un poder de recompensa (económica),

- un poder de coacción (castigo o rebaja del complemento),

- un poder de referencia ( en el caso de que el subordinado se identifique con el directivo),

- un poder legítimo (mediante la autoridad),

- un poder de experto ( cuando el subordinado sabe que el directivo tiene conocimientos de la materia en que está realizando su actividad).

No tenemos que olvidar que existen dos tipos de liderazgo:

- el formal: el que tiene poder legítimo o autoridad,

- el informal: el que es aceptado porque tiene un poder de referencia o una autoridad social reconocida por los miembros de la organización.

También existe otro concepto importante relacionado con el proceso directivo de la empresa, que es el de la comunicación. La comunicación es la transferencia de información, y es el mecanismo a través del cuál se relacionan los miembros de la organización, por tanto lograr que esa comunicación sea buena, es imprescindible para los directivos, ya que va a ser el proceso a través del cuál ejercen su cargo.

Tema 5 Los objetivos de la empresa

5.1 Objetivos y metas de la empresa

5.2 Cómo establecer objetivos

5.3 Conflictos entre los objetivos

5.4 Dirección por objetivos

5.1 Objetivos y metas de la empresa

El elemento principal para que exista una organización es que exista un objetivo. Se tiene que diferenciar entre lo que son objetivos a nivel global y lo que son objetivos particulares. Diferenciar entre lo que son metas y fines de la empresa, que como unidad económica desea alcanzar a largo plazo, y lo que son los objetivos que se formulan de forma operativa, o cómo expresión concreta de lo que se desea conseguir para lograr las metas o fines establecidos. Cuando se habla de objetivos, la importancia se encontrará en la operatividad, esta se logrará a través del análisis de los subobjetivos. Un objetivo será demasiado amplio para tener un significado efectivo, por tanto tendremos que realizar un proceso de descomposición de ese objetivo en subobjetivos.

Los objetivos generales o metas que pueden establecerse una empresa pueden ser:

a) Obtener la máxima producción y el máximo beneficio.

b) Procurar un crecimiento y un desarrollo económico de la empresa.

c) Mantener una estabilidad entre los factores internos y externos de la empresa.

El punto a) hace referencia a lo que se establece como objetivo de la teoría económica (maximizar beneficios); pero conseguir esto no va a servir de nada si no va seguido de un crecimiento de la empresa. Para que el crecimiento pueda mantenerse tiene que existir estabilidad entre las fuerzas internas y las fuerzas externas.

5.2 Cómo establecer objetivos

Ahora vamos a plantearnos quién establece esos objetivos dentro de la empresa, son quienes dirigen la organización. El problema surge a la hora de establecer las metas de la empresa , y así es en el caso de las pequeñas empresas, pero en las grandes empresas donde los propietarios no son los que controlan la empresa, en este caso los encargados de establecer las metas serán los directivos.

Una vez ya sabemos quien establece los objetivos, vamos a ver el cómo.

Establecer lo que son las metas de una organización va a depender de la filosofía y la naturaleza de la empresa. también el establecer objetivos va a depender de cómo sea la dirección, es decir si es una dirección agresiva o una dirección conservadora, todo esto influye.

Cómo llegamos a plantear un objetivo no surge de un día para otro, sino que el objetivo será el producto de un estudio sobre la situación de la empresa, más o menos amplio dependiendo del nivel del objetivo. Ese estudio que se va a realizar, se pueden distinguir en él distintas fases:

1º - Se debe realizar un estudio de los antecedentes de la situación, recopilando para ello la mayor cantidad posible de información sobre la historia de la empresa, o de situaciones similares en otras empresas.

2º - Se debe realizar una identificación de los problemas que tenemos planteados en esta situación.

3º - Se tendrán que identificar las posibilidades de la empresa.

Una vez analizados estos puntos podremos ver cuáles son las necesidades de cambio, y las posibilidades de cambio.

Ahora tendremos definido cuál es el objetivo que queremos plantear.

El planteamiento de un objetivo, debería seguir una serie de características:

1) Cuando planteamos un objetivo, lo debemos orientar hacia unos resultados específicos. Cantidad y en el tiempo que queremos conseguir ese objetivo. (cuantificar el objetivo)

2) El objetivo que se plantee debe ser realista y alcanzable.

3) Debemos intentar que al plantear el objetivo, éste sea aceptado por las personas que lo van a realizar.

4) Debemos plantear el objetivo de forma clara y de fácil comprensión.

5) El objetivo deberá ser flexible, es decir si es necesario deberá poder ser ajustado o corregido.

6) Deben ser objetivos importantes, o sea que los resultados que se obtengan justifiquen los recursos que se han utilizado para conseguirlos.

7) Los objetivos deben ser susceptibles de ser medidos y controlados.

Los objetivos también deben ser compatibles con el sistema de información de la organización.

Es muy importante que los objetivos sean operativos; el error que se comete en muchas ocasiones por muchas empresas es el dar un objetivo amplio y general, y no traducir ese objetivo a las distintas áreas de la empresa.

Un objetivo general puede ser que nos diga que debemos incrementar el Beneficio en un 10 % , deberá ser concretado definido como varios subobjetivos.

B = IT - CT ==> Incrementar IT ó Decrementar CT

Si se decide Incrementar IT ==> probablemente Incrementar Ventas

Para incrementar Ventas, se tiene que conseguir con:

- promoción

- mejorando los servicios posventa

- mejorando los canales de distribución.

También hay que tener en cuanta que al incrementar las Ventas se producirá un Incremento de Producción. Y este Incremento de Producción conlleva :

- Incremento de Materias Primas necesarias para producir esos productos,

- Incremento de Productividad o contratar más personal.

Una vez planteado el objetivo, otra cuestión importante es comunicárselo a los empleados que son los que tienen que conseguirlo.

5.3 Conflictos entre los objetivos

En la empresa se van a establecer distintos objetivos y por tanto se tendrá que establecer una jerarquización o priorización de esos objetivos. Los objetivos que se plantean se pueden agrupar en :

- Rentabilidad Desde el punto de vista de la teoría económica será la maximización de los Beneficios que puede conseguir la empresa. Pero al empresario le va a interesar más conocer cual es la rentabilidad, la relación que existe entre los Beneficios concebidos y el capital que se ha tenido que invertir para conseguir esos Beneficios.

Este objetivo va a ser un objetivo que se establezca todas las empresas, conseguir beneficios y rentabilidad, unos a corto plazo y otros a largo plazo, otros de forma prioritaria, o de no prioritaria.

Para la empresa privadas este es un objetivo prioritario, en cambio para las empresas públicas no es prioritario.

- Crecimiento Se va a traducir en cambios estructurales y en aumento de la dimensión de la empresa para conseguir un aumento de poder de mercado y por tanto beneficios futuros.

Se tiene que fijar un objetivo de supervivencia o permanencia en el mercado. Para conseguir el objetivo de supervivencia o crecimiento tendremos que conseguir la estabilidad o lo que es igual, la adaptación de la empresa al entorno.

- Objetivos Sociales Socio-Económico. Dirigidos a la creación de nuevos puestos de trabajo y estos objetivos, van a ser prioritarios en las empresas públicas.

Algunas empresas privadas también se fijan en colaborar en obras sociales.

Para que no surjan conflictos a la hora de establecer los distintos objetivos, en la empresa se deberá establecer un orden de prioridad, entre esos objetivos múltiples. Y por otra parte se deberá analizar la compatibilidad entre los objetivos. Utilizan métodos o procesos que ayudan a mitigar estos conflictos. Uno de los enfoques más importantes ha sido el de la dirección por objetivos.

5.4 Dirección por objetivos

Antes lo consideraban como un sistema de dirección, otros un sistema de liderazgo, y en otros como una filosofía de la administración de la empresa.

Todas las empresas se basan en una dirección por objetivos. Esta afirmación será parcialmente cierta ya que lo que se conoce va más allá del simple establecimiento de objetivos. El enfoque de esta dirección por objetivos es un proceso de dirección completo que comprende actividades administrativas.

Hay cuatro funciones básicas de dirección encaminadas a conseguir de forma eficaz y eficientemente los objetivos de la organización.

Establecer la dirección por objetivos

Los objetivos deben establecerse de forma clara y comunicarlos a los empleados.

El caso de la participación, se tiene que lograr la participación de todas las personas que realizan las tareas para lograr los objetivos.

Evaluación y control de las actuaciones y resultados en lo que se refiere a la consecución de los objetivos.

En la dirección por objetivos, al contrario que en la tradicional, donde los objetivos eran establecidos por la dirección, hasta llegar a la base operativa y comunicarlos a los empleados. Al contrario en la dirección por objetivos existe una participación de la base operativa , de los empleados en el proceso de establecer los objetivos.

La participación actúa como un poderoso instrumento de motivación, ya que permite a los miembros de la organización satisfacer las necesidades de autorealización en lugar de trabajo.

La participación se puede conseguir mediante mecanismos individuales, que se basan en la interrelación, directa o individual entre los subordinados y los superiores en el trabajo diario, y por otra parte la participación también puede conseguirse mediante mecanismos colectivos que se corresponden a los grupos de trabajo. Por ejemplo con reuniones entre subordinados y empleados.

El éxito de esta participación va a depender de que los niveles directivos, mantengan una actitud abierta y positiva hacia esta participación.

La evaluación o control de las actividades o los resultados obtenidos en comparación de los objetivos que se había establecido, el directivo deberá proporcionar esta información de los empleados en intervalos de tiempo establecidos. Va a tomar a los objetivos como baremos o puntos de referencia básicos para controlar y evaluar a las distintas unidades y personas que componen la organización. La información que se recopila de como se están cumpliendo o no los objetivos. Debe ser comunicada a los empleados, estimulando de esta forma, a los subordinados que no estén cumpliendo los objetivos, o que adopten medidas correctoras que permitan alcanzar esos objetivos. De esta forma el sistema de dirección por objetivos se convierte en un ciclo dinámico, que permite que la empresa se encuentre siempre dentro de los cauces establecidos.

Fases que se pueden distinguir en una dirección por objetivos.

1.- Establecimiento de los objetivos generales por la alta dirección.

2.- Poner en conocimiento de los subordinados los objetivos generales y tratar de establecer los objetivos específicos, mediante una negociación entre los superiores y los subordinados para concretar o fijar los objetivos específicos.

3.- Definición de los papeles y responsabilidades de los miembros de la organización.

4.- Se asignará un sistema de incentivos según el nivel de realización de los objetivos acordados. Para esto es importante seguir todo el proceso.

5.- Se realizará un análisis del cumplimiento de los objetivos en los tiempos que se hayan establecido.

6.- Se tendrá que realizar una formulación de medidas correctoras y un establecimiento de acciones de autocontrol para los que ejecutan los objetivos.

7.- Iniciar nuevamente el proceso de Dirección por Objetivos.

Todo este proceso va encaminado hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos de forma que se consiga un autocontrol y sea una técnica de motivación para las personas que participan en este proceso.

Ventajas de la Dirección por Objetivos

- Se mejora la asignación y gestión de los recursos. Cuando una empresa tiene unos objetivos claros, será mucho más fácil establecer prioridades entre los objetivos. Además el tener claros los objetivos va a hacer que se puedan lograr que se asignen los recursos a las actividades que mejor nos permitan conseguir esos objetivos, y por tanto se puede realizar una mejor y más objetiva gestión de los recursos.

- Mejora la asignación de responsabilidades. El establecimiento de objetivos y su correspondiente priorización de objetivos, junto a la participación e implicación de los miembros de la organización en este proceso, permite distribuir mejor las tareas y responsabilidades entre quienes tienen a su cargo la realización y el cumplimiento de los objetivos.

- Mejora de la comunicación. El establecimiento dentro de la empresa de subobjetivos (objetivos específicos) integrados en unos objetivos más generales, comunes a toda la empresa, facilita y potencia la comunicación y también el entendimiento.

- Mejora de la motivación. Está demostrado que cuando los empleados conocen el por qué y el para qué de sus actividades, hace que se eleven los niveles de productividad ya que se sienten más implicados en la organización, y se comprometen más en la consecución de los objetivos.

- Mejora el control porque se utiliza como único elemento básico para medir los resultados conseguidos los objetivos. Y esto va a facilitar el control de las unidades y las personas que forman la organización.

-Mejoran los resultados. Todas las ventajas anteriores nos llegan de forma directo i/o indirecta hacia una mejora en los resultados que se van a conseguir.

Inconvenientes de la Dirección por Objetivos

Van a venir de la parte directiva que no asume la dirección:

- No comprender esta filosofía por parte de la Dirección, y no saber transmitirla al resto de los miembros de la organización.

- No dar normas adecuadas a quienes tienen que establecer los objetivos específicos.

Estos dos inconvenientes han surgido porque la Dirección no asume la participación de los subordinados.

- Dificultad para establecer medidas de los objetivos. Que los objetivos no puedan ser medidos.

- Primar por parte de los subordinados el cumplimiento de objetivos que sean más fáciles de realizar o que estén más incentivados.

- Que pueda existir una cierta rigidez en la fijación de objetivos, debido a la costumbre.

Todos estos inconvenientes vienen derivados sobre todo del momento de la implantación de la dirección por objetivos. La implantación de la dirección por objetivos debe hacerse de forma gradual y en primer lugar debe ser asumida por los niveles de mando. La implantación de una dirección por objetivos va a suponer un cambio importante en toda la organización, un cambio de valores y de creencias , un cambio en la cultura de la empresa.

Tema 6 La planificación y el control

6.1 Concepto de planificación

6.2 Requisitos de la planificación

6.3 Proceso de planificación

- Clasificación de planes

- Planificación estratégica y táctica

- Proceso de planificación

6.4 El control

- Concepto

- Proceso de control

El principal problema de las empresas (en España también) es que no se realiza una planificación , no se le da importancia.

Dentro de la función de dirección de la empresa, las funciones de planificación y control representan el verdadero contenido científico y práctico.

La planificación es el medio de fijar los objetivos y el control nos da la medida de la eficacia de la empresa.

6.1 Concepto de planificación

La planificación es el paso previo a la toma de decisiones de la empresa, proporciona un marco de referencia para la toma de decisiones. La función de planificación puede definirse también como la conexión entre objetivos, estrategias y decisiones. En el proceso de planificación se estudian los cambios del entorno, y el diseño de la estructura organizativa, según las estrategias formuladas.

Algunas definiciones de planificación:

“Koontz”: es dar respuesta a qué, cómo, cuándo y quién debe realizar algo en la empresa.

“Cañibano”: la misión del proceso de planificación por una parte es el planteamiento de los objetivos y la relación de éstos con las actuaciones para conseguirlas; y por otro lado es un proceso de elección que permite poner en funcionamiento la acción elegida.

El proceso de planificación se instrumentaliza en la formulación de planes donde se recogen los objetivos y las acciones con las que se pueden conseguir esos objetivos.

La característica principal de la planificación es la de suministrar información respecto a las condiciones internas de la empresa y de las externas, o sea del entorno de la empresa , para disminuir la incertidumbre a la hora de tomar las decisiones en la empresa

6.2 Requisitos de la planificación

Los requisitos de la planificación van a ser:

1) Contribuir a los objetivos, debe contribuir de forma positiva al cumplimiento de los fines de la empresa .

2) Conseguir la eficacia de la planificación, es decir el plan una vez puesto en marcha debe conseguir la obtención de los objetivos con el mínimo de consecuencias imprevisibles.

3) Generalización de la planificación, es decir que los subobjetivos lleguen a todos los niveles de la empresa, y se disponga de los medios necesarios para alcanzarlos.

4) Eficiencia en la planificación, en términos de conseguir el máximo rendimiento de los recursos utilizados. Es decir se tendrá que elegir aquel plan que permita alcanzar los objetivos empleando la menor cantidad de recursos.

6.3 Proceso de planificación

- Clasificación de los planes : La planificación se dirige a reducir la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones, estableciendo una serie de actuaciones dirigidas a la consecuencia de los objetivos, todos los planes que se proponen en la empresa tienen esta característica, pero pueden realizar sus funciones en distintos ámbitos.

Así se puede establecer la siguiente clasificación:

- Dependiendo del horizonte temporal. Planes a largo y corto plazo.

- Dependiendo de cuál sea la amplitud, y la importancia de los planes. Diferenciando entre:

- políticos : planes que se originan en los niveles altos de la organización y constituyen declaraciones que guían a los subordinados a la hora de adoptar decisiones. P.ej: “política de calidad”

- procedimientos: son planes que establecen las normas a seguir para realizar una determinada actividad. Ahora y en el futuro.

- métodos: son planes para aplicarse dentro de actividades específicas, y que sirven de guía a los resultados de cada individuo. P.ej: “método de cómo realizar una tarea: tiempo que se tarda en hacerla.”

- Dependiendo de las funciones donde se realiza la planificación,

- Dependiendo de los grados de flexibilidad de los planes

- planes rígidos: aquellos que suponen que el futuro será suficientemente cierto o estable, y por tanto se pueden alcanzar los objetivos propuestos con las acciones definidas desde el presente.

- planes flexibles: aquellos en los que se considera la posibilidad de que aparezcan acontecimientos que lleven a una alteración de los planteamientos iniciales, considerando por tanto diferentes alternativas en el caso de que suceda algo imprevisto.

- Planificación estratégica y táctica

La planificación estratégica constituye el primer paso para concretar la estrategia a seguir por la empresa, es una planificación a largo plazo, y se basa en planes que van a marcar las directrices a seguir por la empresa. Serán planes poco detallados y que permitan gran flexibilidad.

La planificación estratégica se realizará por la alta dirección de la empresa, y afecta a toda la organización. Para poder realizar esa planificación estratégica se va a necesitar gran cantidad de información interna y externa de la empresa.

La planificación táctica se desarrollará por los mandos intermedios, y es un medio para desarrollar las estrategias , para definir planes específicos con los que alcanzar las metas o fines propuestos.

- Proceso de planificación

Primero se definen cuales son los objetivos o metas de la empresa, y se van a plantear diferentes alternativas o estrategias para conseguir esos fines. Se tendrán que llevar a cabo previsiones por parte de la empresa , con la información interna y externa.

Después se tendrá que decidir cuál es la alternativa o estrategia que se va a llevar a cabo. Esta decisión será recogida por el plan a largo plazo de la empresa.

Se tendrá que desarrollar la estrategia que se llevará a cabo, produciéndose una especificación de los objetivos a conseguir; se definirán también las actuaciones o diferentes alternativas para conseguir los subobjetivos. Normalmente se trata de un proceso de decisión.

Se realizará un plan en el que se recogerán las actuaciones a llevar a cabo.

Una vez definidas las actuaciones a llevar a cabo por la empresa se tendrá que evaluar cuales son los recursos necesarios , es la fase de Programación.. Intentar optimizar el desarrollo de esas actuaciones para conseguir de forma eficiente los objetivos planteados.

Por último se tendrá que realizar la Presupuestación, es decir adaptar esas actuaciones a la situación económica de la empresa.

Ahora ya podemos llevar a cabo esas actuaciones : Acciones. Aquí ha finalizado ya el proceso de planificación, y comenzará el proceso de control.

-Las PREVISIONES son la evaluación futura de aquellas variables que afectan directamente a la empresa. Este proceso de previsión será más complejo en cuanto que esas variables no son controlables por la empresa.

El proceso de previsión es un proceso de aproximación que de esa forma reduzca la incertidumbre para tomar decisiones.

Existen también limitaciones en el proceso de planificación. Toda empresa quisiera realizar una planificación lo más exacta posible. Esto se ve limitado por una serie de circunstancias como pueden ser:

- definir con precisión los objetivos

- por las condiciones externas de la empresa.

El éxito de las actuaciones va a depender de la estabilidad de esas variables externas (como son la política económica, los cambios en los gustos de los consumidores).

6.4 El control

- Concepto

El proceso de control comienza cuando finaliza el proceso de Dirección. El proceso de control significa controlar una actuación (acción), tiene distintos significados.

- Ese control significa comprobar o verificar los resultados obtenidos con las actuaciones. Es como un proceso de refracción (feed-back) ya que intenta encauzar a la empresa hacia lo que se había preestablecido.

- También el control tiene el significado de comparación con una norma o un standard, es decir con la medida que se haya establecido en los objetivos.

Todos estos significados definen el proceso de control de la empresa. El proceso de control se explica con todos y cada uno de ellos.

Podemos decir que el proceso de control es un proceso de comprobación, observación y medida en el que se establece un proceso de comprobación entre los resultados obtenidos y unos valores previstos de los objetivos establecidos (standard o normas). Se analiza la existencia de desviaciones que sirven como información para tomar decisiones sobre las acciones a desarrollar para alcanzar los objetivos establecidos.

Por otra parte decimos que es un proceso con capacidad de mantener un sistema estable y asegurar la eficacia de las decisiones que se han tomado

- Proceso de control

Podemos clasificar ese proceso de control, bien siguiendo el criterio del momento en el que se desarrolla el control, y de esa forma podemos diferenciar entre:

-control previo: se dirige a evitar o prevenir que ocurran sucesos no deseados, y para ello se realiza un control antes de desarrollar o de ejecutar la acción.(P.ej. previsión de los materiales que se va a necesitar).

- control a posteriori: se encarga de comprobar las actuaciones , y analizar los resultados cuando son diferentes a los deseados.

- control actual ( o permanente): se dirige a ajustar el resultado con el objetivo de forma que se mantenga la estabilidad dentro del sistema.

Otra clasificación que se puede establecer, puede ser según la finalidad del control, así tendríamos:

- control de exactitud: persigue que las variables controladas cumplan con las normas preestablecidas, y la comprobación se realiza de forma individualizada para cada una de las variables. Este control se conoce también como control interno ( P.ej. control de inventario, de calidad, de tesorería).

- control de eficiencia: se realiza de forma más general o global, y se encarga de medir la rentabilidad y productividad de los procesos económicos de la empresa. Como una forma de orientar esos procesos hacia conseguir la eficacia de la empresa.

Las etapas que se pueden distinguir en el proceso de control van a ser:

1) definición de las variables standard o normas, como una medida de los objetivos que se quieren alcanzar.

2) obtener los datos sobre los resultados de las actuaciones que se han desarrollado.

3) realizar una comparación de los resultados con los valores de las variables que se han definido en el primer apartado.

4) Se realizarán las acciones correctivas de acuerdo a la evaluación realizada en 3).

- Definición de variables: esas medidas se establecen en base a estadísticas que reflejan situaciones pasadas similares, o a la experiencia subjetiva por parte de los directivos de la empresa.

- Obtención de datos, resultados: la medida de los resultados se ha de obtener en unidades de medida correctas que permitan ser comparadas con los standard ó normas que se han establecido. Las medidas de esos resultados debe dirigirse a la persona oportuna ( la 3) está aquí incluida).

- Acciones correctivas: esas medidas deben ser llevadas a cabo, determinadas por la persona adecuada, es decir por aquella que tenga autoridad sobre el asunto ó tarea correspondiente.

De forma general se puede decir que el control nunca va a ser total, ya que siempre van a existir desviaciones con respecto a los objetivos. Raramente se llega a la exactitud.

Las diferentes técnicas que se emplean en el control de las actividades reciben el nombre de control económico o control de gestión; éstas técnicas pueden clasificarse en lo que se conoce como control presupuestario, y control no presupuestario.

- control presupuestario: se basa y se apoya en la elaboración y ejecución de unos presupuestos, los cuales pueden servir como elemento de comparación y por tanto como una técnica de control.

- control no presupuestario: pueden ser por ejemplo la observación personal que es la técnica más común, y se realiza por el superior sobre el subordinado. Otra puede ser las auditorías que tienden a asesorar respecto al funcionamiento de la empresa; otras pueden ser el análisis del punto muerto. Otras pueden ser el análisis de tiempos mediante grafos.

Todas estas técnicas nos van a proporcionar distinta información que se tendrá que ordenar y analizar para que ese sistema de control cumpla con su finalidad que es la de apoyar a la dirección en el proceso de toma de decisiones.

Tema 7. Las Decisiones de la Empresa

7.1 Concepto y estructura del proceso de decisión

- Concepto

- Fases o etapas

- Principales elementos

- Clasificación

7.2 Situaciones de decisión

7.3 Métodos cuantitativos de la toma de decisión.

7.4 Decisiones secuenciales

7.5 Toma de decisión en grupo

7.4 Importancia de la información.

7.1 Concepto y estructura del proceso de Decisión

En la Empresa, la información se transforma en actuación a través de un proceso de cambio orientado a conseguir un objetivo o una meta de la Empresa. Ese proceso de cambio es el proceso de toma de decisión de la Empresa. La relación que existe entre la información, la decisión y la actuación va a ser el eje central en la función de dirección.

- Concepto

El concepto de toma de decisión lo podemos definir como la elección racional entre distintas alternativas para conseguir un objetivo.

- Fases o etapas que se pueden diferenciar: (según “Simon”)

- La actividad de inteligencia en la que se realiza una investigación del entorno de forma que se puedan definir las condiciones que configuran el problema.

- Se realizará una actividad de diseño, es decir una generalización y análisis de distintas alternativas que solucionen el problema.

- Se realizará una actividad de elección, es decir seleccionar una alternativa entre las que se habían planteado.

- Principales elementos

- La estrategia o alternativa, estará formada por variables controlables por la Empresa.

- Los estados de la naturaleza o características del entorno. Estos estados están formados por variables no controlables por la Empresa.

- La obtención de los resultados que se obtienen al realizar una estrategia y presentarse un estado de la naturaleza determinado.

- Las predicciones del entorno o la probabilidad de que se presente un determinado estado de la naturaleza o del entorno.

- Los criterios de decisión, es decir los métodos que utilizan la información disponible para seleccionar la estrategia a seguir.

Todos estos elementos quedan recogidos en la “MATRIZ DE DECISIÓN”

Estados de la

naturaleza

N1 N2 N3 Nn

Probabilidades

P1 P2 P3 Pn

E1

E2

E3

.

En

R11 R12 R13 R1n

R21 R21 R31 R2n

Rn1 Rn2 Rn3 Rmn

Pi: Probabilidad de que aparezca cada uno de los estados de la naturaleza i.

Ei: Estrategia

Rij: Resultado de que se escogiese Ei y se presentara el estado de la naturaleza Nj

- Clasificación de las Decisiones.

Las decisiones empresariales pueden presentar claras diferencias según cuáles sean los ámbitos, y las condiciones de los problemas que se intentan resolver.

Podemos realizar una clasificación atendiendo a distintos criterios:

-según la naturaleza de la decisión:

-decisiones explícitas: son aquellas decisiones conscientes y libres que se toman como parte de la gestión de la Empresa.

-decisiones implícitas: son aquellas decisiones que surgen como consecuencia de las condiciones del entorno ( p.ej. la bajada de los precios por parte de la competencia, que nos lleva a bajar nuestros precios).

-según los niveles dentro de la organización en la que se toman las decisiones:

- decisiones estratégicas globales: tomada por la alta dirección.

- decisiones estratégicas específicas: tomadas por los mandos intermedios

- decisiones operativas: tomadas por la base operativa.

- según cuál sea la función sobre la que se está decidiendo:

-decisiones de ventas.

-decisiones de producción.

-decisiones de distribución.

-decisiones de personal, etc...

- según el horizonte temporal:

- decisiones a largo plazo,

- decisiones a corto plazo.

- según las características del problema sobre el que se esté tomando la decisión:

- decisiones programadas: se van a aplicar a la solución de problemas repetitivos (p.ej: renovación de bienes de equipo, maquinarias o reposición de mercaderías, existencias, materias primas).

-decisiones no programadas: son las que se adoptan en situaciones complejas y no repetitivas (p.ej. fusionarnos con otra Empresa).

7.2 Situaciones de decisión

Sobre todo la dificultad en el proceso de toma de decisión viene por el grado de información sobre los estados de la naturaleza, y en consecuencia sobre los resultados que se pueden obtener.

Según cuál sea la información que podemos disponer de esos estados de la naturaleza, podemos encontrarnos con tres situaciones diferentes:

-situación de información perfecta sobre los estados de la naturaleza. Es decir tener certeza de la característica del entorno que nos vamos a encontrar.

- situación de información imperfecta sobre los estados de la naturaleza, pero conociendo las probabilidades de que ocurra cada estado de la naturaleza.

- situación de información imperfecta total sobre los estados de la naturaleza. No conocemos las probabilidades de que ocurran.

-situación de competencia,

-situación de no competencia.

En todas estas situaciones persiste el problema de estimación de los resultados. Una forma de estimar esos resultados puede ser realizando previsiones (sobre las ventas que vamos a tener, sobre la variable que queramos). También se puede hacer mediante el conocimiento de relaciones que han existido anteriormente , es decir si tenemos información sobre los precios y ventas de ese producto.

Otra forma de estimación puede ser mediante la experimentación. En las ciencias sociales es muy difícil realizar una experimentación, aunque a veces se realizan como son los “mercados de prueba” que consisten en replicar las condiciones de un producto en un mercado pequeño, por ejemplo en una ciudad concreta se recrean las condiciones sobre distribución, publicidad, precio, etc,... que forma parte de ese producto y se observan cuáles son los resultados que se obtienen. (Zaragoza suele ser utilizada como mercado de prueba en bastantes ocasiones. Estos resultados son extrapolables al mercado total.

7.3 Métodos cuantitativos de la toma de decisión.

Ante distintas situaciones de información, vamos a utilizar distintos métodos o criterios de decisión.

Modelos en situación de certeza

En los que se conoce el estado de la naturaleza o la característica del entorno que se va a presentar.Por tanto la decisión se va a resumir en valorar monetariamente esos posibles resultados y elegir aquella estrategia más favorable para la empresa. Estos casos de situación de certeza se suelen resolver aplicando técnicas de optimización en los que el mayor problema será las variables (en número)

que intervienen.

En las empresas se resuelven en situación de certeza, problemas como la asignación de recursos o la evaluación de inversiones. Un ejemplo puede ser si la empresa quiere tomar la decisión de qué cantidad producir para maximizar beneficios, y conoce con certeza que se encuentra en una situación de monopolio, conoce su función de demanda, su función de costes, y sabe que todo lo que se produce se vende:

q ==> Max Beneficios

Monopolio ==> IM = CM

Función de la demanda: q = 1500 - 50 p ===> p = ( -q + 15000 ) / 50 = 300 - 0,02 q

Función de costes : CT = 0,03 q 2 + 5 q + 150000

Produce === Vende

IM ==> IT = p · q == ( 300 - 0,02 q ) q = 300 q -0,02 q2

d IT/ dq = IM = 300 - 0,04 q

CM = dCT / dq = 0,06 q + 5

IM = CM ==> 300 - 0,04 q = 0,06 q + 5

300 - 5 = 0,02 q ==> q = 295 / 0,02 = 14750

Modelos en riesgo

En el caso de que no nos encontremos en esta situación de certeza, tendremos que utilizar los modelos en riesgo, si el decisor no conoce el estado de la naturaleza, pero conoce la probabilidad de que se presente.

Esta situación a la que se enfrenta el decisor decimos que es una situación de riesgo, y el criterio que se aplica para tomar la decisión es el de calcular el valor esperado de cada alternativa.

Vi =