Organización de empresas

Economía. Sociología. Cultura empresarial. Instituciones. Clasificación. Ética. Indicadores. Harrison

  • Enviado por: Jamgaci
  • Idioma: catalán
  • País: España España
  • 9 páginas
publicidad
publicidad

INDEX


Tema 1. La coneixença sociològica com a coneixença de la societat industrial. Sociologia de l'empresa

L'empresa és un sistema obert, organitzat internament, per tal d'explotar recursos (capital i treball) i obtenir resultats (beneficis i salaris) L'empresa forma part d'una societat i està immersa en un mitjà econòmic, social i polític.

L'empresa forma part de la societat i tot junt forma un conjunt del qual se'n deriva la sociologia de l'empresa. Aquesta sociologia s'inicia al segle 18 amb l'aparició de la fàbrica com a unitat de producció i; això, condiciona tota una sèrie de canvis socials (urbanístics, d0pestructures, familiars, de consum)

  • Interacció: acció que influeix mútuament als seus agents.

  • Sociologia: ciència que estudia les condicions d'existència i desenvolupament de les societats.

Els canvis socials afavoreixen l'aparició de les societats industrials i l'empresa és una institució específica de la societat industrial.

La societat industrial ve condicionada per l'oferta i la demanda de la societat de consum, la societat industrial té una producció en massa que s'ha de col·locar en la societat de consum; o sigui que de la societat industrial se'n deriva la societat de consum que incideix en el comportament dels individus.

La societat industrial fa que es desenvolupin noves funcio9ns de : socialització, control social, estratificació, jerarquització i divisió del treball.

La societat industrial, actualment, és una societat del futur que té com a característiques: no a la ideologia, sí a la ciència, a la microelectrònica, a la informàtica i a la robòtica.

  • Socialització: aprenentatge de les normes i valors socials del lloc on s'està vivint.

  • Estratificació: es desenvolupa a la classe mitjana i significa tenir la possibilitat de canviar d'estat social.

  • Els sistemes de valors de la societat s'han de conèixer per poder organitzar-la i administrar-la.

El conjunt de l'empresa i la societat ha de tenir en compte l'organització de l'empresa que està considerada com els fonaments de les relacions dins d'un entorn complex que està format per: recursos naturals, recursos humans, cultura empresarial, infrastructures, classes socials, sistemes de valors, cooperació de mercats i societats de consum entre d'altres.

Tema 2. Les institucions socials. L'empresa com a institució. Funcions de l'empresa.

    • Tipus de institucions socials:

      • De família (institució bàsica):

        • Institucions polítiques Govern, estat i partits polítics.

      • De parentesc:

        • Institucions econòmiques Propietat, treball i empreses.

      • De matrimoni:

        • Institucions culturals Educació, religió i dret.

  • Institució: tot allò que està establert. Les institucions ens ensenyen una manera d'actuar, de comportar-se i de satisfer-nos unes necessitats que tenim.

    • Tipus de institucions:

      • Abstractes: Religió, estat i treball.

      • Concretes: Govern, propietat i empresa.


Tema 3. Metodologia de l'estudi de casos

3.1 Introducció

Intentar dura terme una problemàtica d'una empresa real.

3.2 Models pedagògics

  • Model conductista: Té com a objectiu aprendre més comportaments que no coneixements.

  • Model inductiu: Mètode de l'ensenyament actiu el professor a de servir de guia, no ha de donar coneixement, els alumnes han de resoldre la situació ells mateixos.

  • Model racional: El professor dóna conceptes, es defineixen els termes i es donen continguts per poder començar a raonar.

3.3 Procés a seguir per resoldre el mètode del cas:

  • Fets rellevants: Són unes alarmes que diuen que alguna cosa no va bé.

  • Judicis significatius: Intentar trobar la causa del fet anterior.

  • Definició del problema: Acotar el problema (només el principal)

  • Establiment dels criteris de les decisions: Establir una solució tenint en compte les restriccions econòmiques, polítiques, ètiques, legals i psicològiques.

  • Establiment d'alternatives.

  • Decisió final.


Tema 4. La cultura empresarial. Diferents tipus de cultura. Ètica empresarial.

4.1 Introducció

  • Cercle de qualitat: 4 o 5 persones milloren el producte.

Què és la cultura pels directius?

    • “El ciment que aglomera tots els comportaments d'una empresa”

    • “La manera com es fan les coses per aquí”

    • “Un patrimoni d'experiències, coneixements i de formes d'actuar i de pensar i de visions comunes”

4.2 Característiques de la cultura i els seus indicadors

4.2.1 La cultura organitzativa

La cultura organitzativa és diferent per cada empresa.

La cultura organitzativa és un model de presumpcions bàsiques (conjunt de creences, normes i valors que regeixen a una empresa / persona) que un grup ha inventat, descobert o desenvolupat a mesura que ha anat aprenent a enfrontar-se amb els seus problemes d'adaptació externa i de interacció interna, i que han funcionat bé per considerar-lo vàlid i, per tant, per ensenyar-lo a nous membres com la forma correcta de percebre, pensar i sentir en relació amb aquests problemes.

4.2.2 Manifestacions de la cultura

  • Visible: comportaments, hàbits, formes de vestir, símbols, ritus i cerimònies.

  • Invisible: valors i creences.

4.2.3 Diagnòstic de la cultura empresarial

  • Visita física a l'empresa: cronologia, organigrama.

  • Auditoria (de la burocràcia: incentius, entrades, sortides, distincions entre els departaments, polítiques de portes obertes, comunicació, ...) del material imprès.

  • Enquestes - Entrevistes: diàleg a tots els diferents rankings de l'empresa.

4.2.4 Característiques de la cultura empresarial

Exemple: per un japonès l'empresa és com la seva família.

  • El terme cultura expressa la idea de identitat.

  • Es una via important de comunicació: despatxos oberts o no.

  • Adquireix més força i cohesió amb el pas del temps.

  • Esta influïda pel medi ambient en el que es desenvolupa.

  • Permeteix diferenciar a un grup de persones d'un altre.

  • El seu poder esta unit amb la seva utilitat.

  • És única i distintiva en cada organització.

  • Es pot modificar, lentament o ràpidament a partir de les interaccions continues dels seus membres.

  • La cultura s'aprèn a partir dels models anteriors (quan es forma) o a través de la socialització de nous membres en l'organització.


4.2.5 Indicadors de la cultura

Factor

Indicador

Fonaments i evolució

  • Historia de l'empresa, fundadors, evolució i principis fundamentals, evolució dels productes, mercats i tecnologia.

Estructura i projecció jeràrquica

  • Polítiques corporatives, organigrames i estructura jeràrquica i burocràcia.

Relacions jeràrquiques i de poder

  • Perfil i valors directius, col·laboració entre els diferents nivells jeràrquics, reconeixement i tractament d'errors i conflictes.

Cohesió i configuració corporativa (Polítiques de recursos humans)

  • Doctrina compartida, valors, estratègies, assignació de recursos, programes de desenvolupament de recursos humans, cercles de qualitat.

Comunicació

  • Entre el mateix nivell jeràrquic, entre diferents nivells, sistemes i canals de informació i comunicació, grau de comunicació informal i formal.

Conductes quotidianes

  • Valoració de la puntualitat i acceptació de la no puntualitat, tracte formal (tu, vostè), codis de vestuari estàndard, mecanismes de control informal.

Ubicació geogràfica i disposició espacial

  • Distribució territorial, dispersió geogràfica, nivell de centralització, dotació d'edificis, condicions de treball materials i ambientals.

Imatge externa i projecció social

  • Rituals contra l'exterior, símbols de l'empresa, uniformes, relacions amb el mercat i els clients, logotip i empaquetat dels productes, publicitat, intervencions públiques, patrocini d'actes socials, esportius o culturals.

4.2.6 Tipus de cultura

  • Cultura forta: Dirigides per grans líders que fan que tots els membres de l'organització acceptin i comparteixin els seus valors mitjançant programes d'interacció, recompenses, fent programes especials pel retorn desprès de la maternitat, ... Son empreses en que el compromís, la intensitat i el nivell de coneixement dels seus membres és important pels seus objectius.

  • Cultura dèbil: Els membres només són coneixedors de la seva feina (treball concret) i no saben que succeeix amb el total de l'empresa.

  • Cultura natural que flueix: Neix a partir de les interaccions quotidianes de la seva gent.

  • Cultura manipulada: Cultura que s'obliga a que canviï.


4.2.7 Orientacions culturals de Harrison (1.980)

Cultura orientada al poder

Cultura orientada al rol

Cultura orientada a la tasca / benefici

Cultura orientada a la persona

Les organitzacions s'esforcen per dominar i vèncer qualsevol oposició; competitives i geloses del seu territori, lluiten pel poder i preval la llei del més fort.

(Exemples: PIMES, Panasonic [empresa japonesa])

Organitzacions que aspiren a ser el màxim de racionals i ordenades possibles. La seva preocupació més important es basa amb la legalitat, la legitimitat i el compliment de normes i responsabilitats. Valoren més les situacions correctes que les eficaces. Les introduccions de canvis son lents i pesats.

(Exemples: Universitats, administracions públiques, empreses del sector energètic [Telefònica i filials])

Organitzacions que valoren predominantment assolir objectius tant d'estructura de l'empresa com de les funcions que s'hi fan i per l'autoritat. Aquest tipus de cultura es dona en empreses tecnològiques.

(Exemples: borsa, assessories, assegurances, empreses japoneses [PANASONIC], ...)

Organitzacions que busquen una orientació cap a atendre les necessitats dels seus membres. És un tipus on les decisions es prenen col·lectivament, les feines se signen per preferències personals i per la necessitat de prendre i progressar que pugui tenir cada persona. La feina rutinària s'intenta repartir equitativament. El treball vol que es sigui un lloc satisfactori (Exemples: Organismes no governamentals [UNICEF, PIMES], empreses japoneses [PANASONIC])

Missió:

“Tot allò que ordeni el cap”

Missió:

Discussió allunyada dels centres de negoci “multinacionals”

Missió:

  • Definida.

  • Coneguda.

  • Acceptada.

Missió:

“Complir la paraula”

Valors:

  • Lleialtat.

  • Dependença.

  • Docilitat

  • Control personalitzat.

Valors:

Control impersonal exercit per estructures i contractes.

Valors:

  • Igualtat.

  • Honestedat.

  • Confiança.

  • Sentit de pertinença.

  • Identificació.

Valors:

  • Confiança.

  • Honestedat.

  • Sinceritat.

Actituds:

  • Falta de iniciativa.

  • No es delega.

  • Recursos poc aprofitats.

  • Donar sensació d'estar ocupat.

Aptituds:

  • Rol funcionari.

  • Burocràcia.

  • Frustració.

  • Energia personal desaprofitada.

  • Falta d'iniciativa.

  • No es delega.

  • Apatia.

Actituds:

  • Comunicacions obertes.

  • Dedicació absoluta.

  • Urgència: valor al límit.

  • Elitisme.

  • Delegació.

  • Altruisme.

Actituds:

  • Cooperació de les estructures i de les persones.

  • Ajuda interpersonal.

  • Comunicació oberta.

4.2.8 Classificació de la cultura segons Jones (1.983)

Segons Jones el cor de l'empresa és el sistema productiu.

  • Cultura de producció: Procés productiu intensiu en el capital i/o estandarditzat.. Requereix poc factor humà especialitzat treball en cadena. (Exemple: sector tèxtil)

  • Cultura burocràtica: Procés productiu més complex, més intensiu en mà d'obra especialitzada persones amb formació. (Exemple: empreses alimentàries)

  • Cultura professional: Elevat grau de dificultat / varietat de les tasques. Procés de producció en funció de les habilitats del personal especialitzat persones especialitzades. (Exemple: empreses farmacèutiques)

4.2.9 Classificació de la cultura segons Ansoff (esperit emprenedor)

  • Cultura estable: introvertida, centrada en el passat, no accepta canvis, adversa al risc Empresa tradicional (Exemple: floristeria)

  • Cultura reactiva: introvertida, centrada en el present però buscant precedents en el passat.

  • Cultura de previsió: extravertida, accepta canvis incrementals, centrada en el futur però fruit de extrapolacions.

  • Cultura exploratoria: extravertida, accepta la ruptura, busca el canvi, accepta riscos si hi han guanys (Exemple: els bancs)

  • Cultura creativa (innovacions): extravertida, busca canvis i situacions noves, prefereix riscos no corrents Empresa agressiva (Exemples: DANONE, Universitat)

4.3 Classificació de la cultura segons els diferents autors


Cultura tradicional José Maria Gasalla Papena:

  • “El cap sempre té la raó”

  • “L'error es castiga”

  • “La informació és poder”

  • “L'amenaça és un gran motivador”

  • “La dona val pel que val”

  • “Fer-ho bé és el teu deure”

  • “Fes veure que treballes”

  • “Que m'ensenyarà aquest jove” Antiguitat " Experiència.

  • “Val més boig conegut que sabi per conèixer”

  • “El treball és una cosa molt seriosa: no riguis”

Cultura actual Nova cultura:

  • “Acostument-nos a la diferenciació”

  • “Tinguem una visió global i integral”

  • “Mostrem-nos disposats a acceptar responsabilitats”

  • “Desenvolupem la nostra capacitat a assumir riscos”

  • “Escoltem-los a tots i siguem autocrítics”

  • “Gestionem el conflicte”

  • “Aprenguem a desapendre i a apendre”

  • “El client és el centre”

  • “Estimulem la creativitat”

  • “Apostem per l'ética i la honestitat”

  • “Busquem el nostre equilibri integral”


4.4 L'ètica empresarial

Capacitat de diversificament entre el bé i el mal. Indica el grau de movilitat de les accions en funció d'un patró de comportament (creences, valors, ...) Ens diuen el que hem de fer i el que no hem de fer.

Carroll (3 tipus d'ètica que pot tenir la direcció d'una empresa):

  • Moral (rentabilitat, legalitat): Busca l'èxit Tenir rentabilitat Beneficis.
    Obtindrà els beneficis mantenint-se dins uns preceptes de conducta acceptats dins la societat igualment respectarà la llei en mínims, farà més del que diu la llei. Té responsabilitat envers la societat, el que ella fa pot perjudicar a tothom (sobre persones, medi ambient, ...)

  • Amoral (rentabilitat, legalitat): Busca l'èxit Obtenir beneficis.
    Té en compte la llei per por de les inspeccions no per convicció.

  • Immoral (rentabilitat): Només busca rentabilitat. No té en compte la llei ni el mal a tercers.

Blanchard i Peale (1.988)

  • Finalitat: Desenvolupar i comunicar una bona missió. Un codi moral i unes normes de conducta, crear l'ànima de l'empresa, codi ètic.

  • Feresa: Orgull i enteresa pròpia per resistir-te a una tentació d'una conducte immoral.

  • Fe: Convincció que la nostra fortalesa moral, ens conduirà a l'èxit.

  • Fermesa: Les nostres accions han de ser consistents de manera constant, respecte a les nostres conductes, morals o principis morals. Exemple: tenir respecte al personal i no acomiadar sense raó.

  • Facultat de distànciament: Capacitat de reflexió sobre fets passats, saber on anem i com hi volem arribar.


  • El cas de la Hausser Food Products Company

    • Fets rellevants:

      • Entorn:

        • Hausser Food Products és lider en el mercat d'aliments infantils.

        • Durant els anys 50 - 60 va haver un “boom” important de la natalitat.

        • Anys 70:

          • Disminució de la taxa de natalitat.

          • Augment de la preocupació d'additius en els menjars preparats.

          • Entren al mercat marques privades que fan augmentar la competència.

      • Empresa:

        • L'estrategia és estimular la demanda de productes, buscant productes alternatius.

        • La distribució es fa amb la pròpia xarxa de l'empresa i les vendes son directes i estàn dividides en set regions geogràfiques.

        • Departament de marketing:

          • Planificació / projecte de les vendes estimades de l'any següent.

          • Els caps regionals de venda donen la seva pròpia projecció al cap de vendes.

        • L'objectiu regional resultant es divideix en objectiu per a cada districte.

      • Funcions del cap regional de vendes:

        • És gent amb estudis superiors.

        • Tenen grans possibilitats de promoció.

        • Tenen un sou alt més uns bons en funció dels beneficis de la companyia.

        • Son avaluats en funció del compliment del pla de vendes en el qual participen.

        • Cas Brenda:

          • Bona formació universitària.

          • Ha estat quatre anys en una altre empresa.

          • Fa un any que està a la Hausser Food Products Company, en un lloc on bàsicament elabora pressupostos.

          • Va accedir al càrrec per les bones perspectives de promoció i un sou atractiu.

          • Crítica l'actitud dels seus caps de districte perquè no li aporten idees i perquè no se li sinceren.

      • Característiques dels equips de venda:

        • No cal que tinguin estudis superiors.

        • No tenen possibilitats de promoció.

        • Tenen un sou baix més uns bons que són el component principal dels seus ingressos.

        • Existeix el “pla de suggerències” que els venedors troben ridícul:

          • Jay Boyar:

            • Ben considerat pel seu equip.

            • L'equip està motivat pel líder i per la feina en ella mateixa, no per l'empresa (que només vol resultats i control, el seu pla de suggerències no és equitatiu; per això, amaguen el seu descobriment)

      • Investigador:

        • Està dos mesos a Florida i descobreix el cas, perquè s'ha guanyat la confiança de la gent.

      • Judicis significatius:

        • Els venedors busquen solucions davant de la pressió existent (amaguen nous nínxos) perquè la informació és igual al poder.

        • Existeix poca possibilitat de control per la forta dispersió geogràfica.

        • A la Brenda li manca experiència en direcció de persones i; potser, també en venda. No conecta amb la seva gent (sexe, edat, formació, ...)

      • Definició del problema: el problema el té l'investigador que ha de decidir què fer amb la informació que ha obtingut.

      • Criteris:

        • Econòmics: El sou no recompensa els treballadors (“El pla de suggerències és ridícull”) Aportar noves idees no recompensa.

        • Ètics: No seria ètic acomiadar a ningú del departament de vendes.

        • Legals: No vendre els productes de baixa qualitat disminuir costos i augmentar beneficis.

        • Polítics: Departament de vendes es fixaven en els beneficis produïts de cada any. Molta atenció a l'oferta i a la demanda Massa burocràcia.

        • Psiològiques: No es pot permetre perdre el lideratge que té.

      • Alternatives:

        • No dir-ho.

        • Dir-ho a la direcció (per sobre de la Brenda):

          • A favor Guanys ??

          • En contra Demostra la desconfiança de l'equip de Joy Boyar.

        • Dir-ho a la Brenda:

          • A favor Defensarà el futur de la Brenda d'ascendir a l'empresa.

          • En contra Ho diria ella? Potser s'atribuïria l'èxit de la informació que ha obtingut l'informador)

        • Dir a la direcció i a la Brenda que existeixen grans problemes de motivació i comunicació: No dir directament que han descobert un nou nínxo de mercat. Però diuen que el sou base és molt baix i que hi han pocs incentius als equips per aportar noves informacions. Donar les bases perque la direcció ho descobreixi ella mateixa (negociant amb el sou, solucionant la comunicació, ...) Com que, no estan ben retribuits s'ho callen per no fer tant d'esforços.