Organización de Empresas

Relaciones laborales. Administración. Sistemas. Decisiones. Entorno empresarial. Planificación. Estructura orgánica. Motivación. Dirección. Control

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24-04-2001

TEMA 10: LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA Y LOS SISTEMAS:

10.1-. LA ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN: CONCEPTO Y CONTENIDO:

* Organización: acción y efecto de organizar u organizarse.

Verbo: establecer o reformar una cosa reglando el número de partes que tiene la cosa y la armonía entre ellas (acción).

Como resultado de organizar: organismo u organización.

* Administración: acción de administrar: gobernar. Esta acción se lleva a cabo utilizando acciones de organización.

La organización es un instrumento o medio de la administración. Gobernar implica decidir objetivos, cómo se alcanzaran estos objetivos, qué camino se elegirá para llegar a ellos…

La organización sirve para coordinar los recursos necesarios y los esfuerzos necesarios para conseguir los objetivos con el nivel más elevado posible de experiencia (sinónimo del Principio de racionalidad económica).

Las acciones de organizar o administrar pueden ser sencillas o complejas según lo que se quiere organizar o administrar; esto no quiere decir que las funciones sean distintas:

  • Descripción del trabajo que hay que llevar a cabo en cada puesto de la empresa.

  • Agrupar los puestos de trabajo en secciones, departamentos…

  • Decidir responsabilidades

  • Delegar una autoridad determinada

  • Establecer relaciones de cooperación y dependencia

La organización es un instrumento de la administración, incluso es un efecto (organización militar). La organización se constituye para conseguir unos fines (instrumento).

La administración es un gobierno de una colectividad.

Sinónimos: dirección, gestión, management.

- Dirección: tripular, patronear.

En sentido restringido: mando del personal.

- Gestión: ejecución, llevar a cabo una serie de acciones necesarias para conseguir unos objetivos.

- Management: gerencia y organización, cuando la aplican al gobierno de un país. Tiene el sentido de administrar , de gestión y organización cuando se aplica a las empresas.

Utilizaremos la palabra administración para hacer referencia a las funciones de los dirigentes empresariales para acciones de gobierno que hacen referencia a la empresa con el entorno.

- Gerencia: funciones dirigidas hacia el interior de la empresa. Se preocupan de que le organismo empresarial funcione adecuadamente.

Normalmente los que ejercen funciones de administración también ejercen funciones gerenciales. La frontera entre estas funciones está muy borrosa (no es nítida).

10.2-. La empresa CONSIDERADA como organización:

Existe una organización cuando varias personas se asocian para llevar a cabo una acción coordinada con el fin de alcanzar un objetivo de interés común.

Una organización no tiene fines, hay un interés común.

Toda organización tiene 2 características concretas:

1-. Tiene que ser eficiente: ser eficaz con el mínimo esfuerzo.

2-. Tiene que ser adaptable: capaz de evolucionar con los cambios de su entorno.

3-. Tiene que ser estable: quedar equilibrado frente al entorno(absorber y neutralizar los efectos de los agentes negativos del entorno para mantener su integridad, si no, desaparecería).

Una organización puede tener numerosos miembros, para intentar conseguir la máxima eficiencia. Tienen que dividir el trabajo (especialización). Normalmente esto impide la visión del conjunto. Se hace necesaria la coordinación de los esfuerzos de todos los miembros. Esto facilita la sinergia: el esfuerzo del conjunto es más eficaz que la suma de esfuerzos individuales. El todo es mayor que las partes (efecto 2 + 2 = 5). Esta es una de las labores que tiene que llevar a cabo la administración. El interés común sirve de medio para conseguir los fines propios particulares.

La organización es un conjunto de elementos humanos y de medios instrumentales debidamente coordinados según un esquema de dependencia e interrelaciones, con el objetivo de alcanzar uno o varios fines de interés común, desarrollando una acción coordinada e intentando actuar en condiciones de eficiencia. No sólo forman parte de la organización los empleados, también puede formar parte algún proveedor.

La coordinación es absolutamente necesaria para no perder la visión de conjunto.

En principio, este objetivo de interés común lo decide el grupo de miembros responsables de la organización.

- Coalición organizativa: (Se pueden dar presiones y negociaciones (coalición)). Para modificar los objetivos de interés común. La eficiencia es una característica imprescindible para que la organización continúe. Cuando una organización alcanza los objetivos, no desaparece (todas las organizaciones tienden a perpetuarse).

La constitución de los objetivos siempre presenta obstáculos, tanto internos como externos:

  • Internos: de tipo técnico-organizativo (supondrá cambiar algo de la organización). También pueden ser derivados de las características psicológicas y sociológicas de los miembros de la organización (de aquí se da gran importancia a la motivación del personal y a la manera en que se ejerce el “liderazgo”).

  • Externos: se originan en la inadaptación de la organización al entorno. Ejerce sobre las organizaciones empresariales 2 tipos de presión:

A-. Presión de mutación: obliga a las empresas al cambio adaptativo.

B-. Presión de selección: se favorece y se premia a las organizaciones que se comporten adecuadamente y paraliza o elimina a las empresas ineficientes.

Según los entornos en las que están inmersos, las podemos clasificar:

1-. Empresas mecanicistas: están en un entorno estable. La presión de mutación es débil; las actuaciones de estas empresas serán previsibles y se pueden llegar a clasificar de rutinarias (tienen procedimientos estandarizados). Los miembros tienen unas funciones muy definidas. Las relaciones de dependencia son muy claras y rígidas. Gran concentración de autoridad. A los miembros de la organización se les valora según su eficiencia y su perfección técnica y la motivación es fundamentalmente económica.

2-. Empresas orgánicas: empresas que están en entornos muy cambiables (entornos turbulentos). Funcionamiento poco reglamentado. Estas empresas tienen que dar una respuesta ágil. El personal ha de ser polivalente y capaz de trabajar en equipo. Las decisiones no pueden tomarse de manera centralizada porque si no, no se adaptará al entorno. La valoración de los miembros se hace según su creatividad y sus resultados obtenidos. Las motivaciones son de tipo social, promocional, autorrealización (además de tipo económico).

10.3-. La empresa CONSIDERADA como sistema:

La teoría general del sistema sirve para sistemas: - vivos

- no vivos

Sistema: conjunto de elementos que están relacionados entre sí y que influyen mutuamente (interacción dinámica) y que actúan globalmente para alcanzar un objetivo. Cada sistema tiene un conjunto de subsistemas. Dentro de la empresa hay varios subsistemas. La empresa es un sistema que se engloba dentro de un supersistema.

Sistema: - subsistemas

- supersistemas

  • Sistemas abiertos: interactúan con su entorno. Están inmersos en un supersistema. Reciben de este entorno o medioambiente una serie de inputs. Todo esto el sistema lo procesa y transfiere al entorno el resultado de este proceso.

  • Sistemas cerrados: se rigen por leyes de tipo absoluto (no les influye ninguna variable exógena (externa al sistema)).

En principio, la empresa es un sistema abierto: dentro de la empresa: subsistema de la administración (abierto): recibe información (inputs), los procesa y devuelve a su entorno decisiones (outputs).

- Características de los sistemas abiertos:

  • Control por retroalimentación (feed- back): sistema orientado a un fin. Para llegar a este fin, el sistema actúa, el entorno, en función a lo que va consiguiendo esta empresa, le hace saber si se aleja o se acerca a este fin. Los sistemas son capaces de corregir su actuación en función de esta información que le da el entorno.

  • Entropía negativa: (o negentropía /neguentropía ): aquella actividad de un sistema que no se convierte en trabajo. Un sistema cuya entropía aumente, hará menos trabajo útil (en los sistemas cerrados la entropía aumenta hasta que llega un momento que no devuelve nada: el entorno lo eliminará, no puede “alimentar a inútiles”.

Un sistema abierto puede evitar el aumento de la entropía o incluso puede llegar a reducirla.

  • Equilibrio homeostático: el proceso por el cual se mantiene constante el nivel de un elemento. Si es un sistema abierto, mantendrá un equilibrio homeostático. En las empresas hay pautas de comportamiento programadas que mantienen el equilibrio interno de la empresa.

Hay mecanismos de mantenimiento que sirven para mantener el equilibrio de todos los subsistemas empresariales.

Hay mecanismos de adaptación que le sirven a la empresa para hacer frente a la presión de mutación del entorno. Todo mecanismo de mantenimiento lo podemos llamar fuerzas conservadoras.

Todo mecanismo de adaptación lo podemos llamar fuerzas de innovación (innovadoras). El subsistema de administración lo aplica.

  • Equifinalidad: un sistema puede llegar a un mismo estado final a través de diferentes caminos (diversas alternativas) y partiendo de condiciones iniciales distintas: supone la existencia de modos alternativos de llegar a unos mismos resultados.

Una organización es un subsistema que está insertado en un entorno concreto, orientado hacia unos objetivos y que incluye un subsistema técnico (subsistema de producción), un subsistema estructural (o de apoyo), un subsistema psico- social (o de mantenimiento) y coordinado por la administración (subsistema administrativo).

26-04-2001

10.4-. EL Proceso administrativo:

Funciones que tienen que ejercer los dirigentes.

* Fayol: son:

Prever (intentar ver qué ocurrirá en u futuro): Programa de acción para llegar a conseguir lo que se pretende.

Organizar: constituir el organismo material y social que es la empresa.

Mandar: hacer que el personal lleve a cabo las funciones que se le encomiendan.

Coordinar: armonizar todas las acciones y esfuerzos de todos los recursos de la empresa.

Controlar: observar, ver y seguir que todo ocurre según las órdenes que se han dado y las normas establecidas.

* ZERILLY: Las funciones principales de los dirigentes eran coordinar y mandar, programar, ejecutar, programar, mandar, y controlar.

* DESSLER: planear, dotar de personal, organizar, dirigir y controlar.

Para todo esto es imprescindible tener un conocimiento cierto de la situación real de la empresa y el entorno:

1-. Establecer una previsión o pronóstico.

2-. Diagnosticar.

3-. Preocuparse de marcar objetivos (declaración de intenciones) y metas.

4-. Organizar los medios. Se utilizan una serie de técnicas de planificación, presupuestarias... Procurar por la estructura orgánica de la empresa (personal de la empresa).

5-. Dirigir a todo el personal, elección del mismo (tanto interno como externo), formación y perfeccionamiento. También han de preocuparse por su motivación.

6-. Controlar a las personas y también a las actividades para ver si los resultados que se están consiguiendo van acorde con los objetivos.

Si hay desviaciones, se han de tomar medidas.

Todas las personas que en la empresa tienen un cierto mando, ejercen en alguna medida funciones de este tipo.

  • Director General

  • Director departamento

  • Jefe de sección

  • Director de fabricación

  • Jefe de taller

  • Capataz

ESQUEMA 62

Cuanto más hacia la izquierda, se dedican más a funciones directivas.

Cuanto más a la derecha, a funciones operativas.

Muchas veces, parte de los directivos dedican parte de su tiempo a tareas de ejecución porque les sirve para rehuir las responsabilidades

TEMA 11: LAS DECISIONES EN LA EMPRESA:

Hay que tomar decisiones porque se plantean problemas de todo tipo. Decidir es resolver problemas, hay estudiosos de la empresa que la definen como “un centro tomador de decisiones”.

Hay 3 enfoques:

1-. Enfoque normativo: indica la mejor forma de adoptar decisiones de una manera racional dentro de la información de la que se dispone. Métodos que ayudan a la resolución de problemas (decidir).

2-. Enfoque descriptivo: describir todo el proceso que se efectúa para tomar una decisión. Nos dice lo que en realidad se hace, no lo que debería hacerse. Ayuda a conocer más profundamente el funcionamiento de la dirección de la empresa.

3-. Enfoque: estudia las decisiones según su rango o categoría. Nos dirige a los niveles de jerarquía que toman las decisiones según la categoría de la misma.

En cualquier organización (más de 2 personas) podemos distinguir 4 niveles de jerarquía:

ESQUEMA 63

El rango de las decisiones es:

  • político (1)

  • estratégico (2) no hay límites claros

  • táctico (3)

- operativo (4)

1-. Nivel político: son decisiones de tipo genérico. Las decisiones se refieren a los fines genéricos de la empresa (filosofía de la empresa, credo de la empresa, ideario de la empresa o misión de la empresa). Son las decisiones que tienen que servir de guía para todas las demás decisiones que se tomen. Tienen un carácter semipermanente.

Las decisiones de este tipo tienen que reflejar el compromiso que adquiere la empresa con el medioambiente (es un sistema abierto y por esto necesita de todo lo que le rodea).

En principio, para tomar decisiones a este nivel hay muy poca información y muchas veces está distorsionada.

2-. Estratégicos: hacen referencia al largo plazo. En principio, se refieren también a las relaciones entre la empresa y su entorno. Establecen líneas de acción y definen también sus objetivos (no son generales). Son decisiones singulares (no son repetitivas). La información que tienen los dirigentes suele ser escasa. Los efectos de una decisión estratégica son casi irreversibles (puede resultar muy caro).

3-. Tácticas: decisiones que se toman para asignar eficientemente los recursos de que dispone la organización. Pueden ser repetitivas, se tiene bastante más información para poder tomarlas. Las consecuencias se pueden corregir sin grandes dispendios por parte de la empresa (son decisiones a corto plazo). Tienen que intentar conseguir los objetivos que se fijan en la empresa.

4-. Decisiones operativas: las relacionadas con la actividad corriente de la empresa. Este tipo de decisiones tiene un grado elevado de repetitividad: rutina y procedimientos (más o menos automáticos). La información para estas decisiones es fácilmente tenible y si hay decisiones erróneas estas son fácilmente reversibles.

* Enfoque normativo: nos tiene que proporcionar un método que nos ayude a tomar decisiones racionales. Decidir también quiere decir elegir entre 2 o más alternativas. Aunque la decisión, igual que el control, no es delegable.

Para ver qué métodos hay, intentaremos clasificar las decisiones en función de la información (grado de conocimiento), de las consecuencias que tenga el sujeto decisor, se pueden llegar a saber con certeza o con probabilidad. Hay factores que están bajo el control de la persona que toma la decisión y otros que se escapan al control de la persona que decide:

  • alternativas: las que decide el sujeto.

  • Demanda, estados de naturaleza: exterior a la empresa. Se escapa del control del sujeto decisor.

El sujeto decisor puede llegar a saber unos resultados. Cada alternativa

ESQUEMA 64

Ante una alternativa concreta, según el estado de naturaleza, se puede tener una estimación.

Los estados de naturaleza: pueden presentarse según un grado de probabilidad, y éste, ser conocido por el sujeto decisor.

También se ponen al alcance del sujeto decisor unos criterios de valoración para ver qué alternativa puede ser la más óptima de todas las que está barajando.

La matriz de decisión es la herramienta que vamos a utilizar para decisiones únicas.

Cuando se desconocen las probabilidades, la decisión se toma en situación de incertidumbre; si conocemos las probabilidades, decimos que la decisión se adopta en condiciones de riesgo. Si sabemos con toda seguridad qué estado de naturaleza se va a presentar, decimos que la decisión se toma en condiciones de certeza o certidumbre.

ESQUEMA 65

Ejemplo:

Una empresa sabe el precio de su producto. Sabe el coste de los factores que intervienen en su CV.

Sabe su PM.

Si la empresa pretende aumentar su CF (condiciones de previsión perfecta) puede llegar a saber con certeza su nuevo PM?

Toma de decisiones en condiciones de riesgo: se tiene un cierto grado de información sobre los estados de naturaleza.

Ejemplo (libro)

ESQUEMA 66

Se aplica el criterio de la esperanza matemática o valor monetario esperado: media aritmética ponderada, pero el factor de ponderación son las probabilidades.

ESQUEMA 67

1-. Criterio de verosimilitud o criterio racionalista: Laplace (autor): Puesto que desconocemos las probabilidades, no hay ninguna razón para suponer que un estado de naturaleza sea más probable que otro. Cada estado de naturaleza tiene la misma probabilidad (Ej: 1/6)

-5 * 1/6 + 10 * 1/6 + 10 * 1/6 + 10 * 1/6 + 10 * 1/6 + 10 * 1/6 = 1/6 (-5 + 50) = 1/6 * 45

-10 * 1/6 + 5 * 1/6 + 20 * 1/6 + 20 * 1/6 + 20 * 1/6 + 1/6 * 20 = 1/6 (-10 + 5 + 80) = 1/6 * 75

3-05-2001

= 1/6 * todos los resultados sumados.

90/6

90/6

75/6

También se conoce como el Criterio de la equiprobabilidad.

2-. Criterio de Wald: Sea cual sea la estrategia que elija, la naturaleza presentará siempre su peor cara. Elige los mínimos beneficios de cada estrategia. De estos mínimos se elige el máximo beneficio (o Rev = o). También es llamado Criterio de maximin (máximo de los mínimos).

Cuando se habla de costes: Criterio de los mínimos (mínimo de los máximos).

La 2ª parte de la palabra hace referencia al conjunto de valores a considerar.

La 1ª parte de la palabra hace referencia al valor a elegir.

3-. Criterio del ludópata, del jugador empedernido: utiliza para el beneficio: maximax

utiliza para costes: minimin

la naturaleza siempre va a presentar la mejor cara:

ESQUEMA 68

4-. Hurwich: las personas no son ni pesimistas totales, ni optimistas totales. A cada decisor se le ha de asignar un coeficiente de optimismo (ej: optimismo 0.6 = ). Coeficiente = 1 -  de pesimismo = 0.4.

se coge el mejor resultado de cada naturaleza y se pondera por el coeficiente de optimismo. El peor resultado se pondera por el coeficiente de optimismo.

4 Rev : 40 * 0.6 + (-20) * 0.4 = 24 - 8 = 16

1 Rev : 6 - 2 = 4

2 Rev : 12 - 4 = 8

3 Rev : 18 - 6 = 12

5 Rev : 30 - 10 = 20 : MÁXIMO BENEFICIO

ESQUEMA 69

5-. Coste de oportunidad: el coste que hay que soportar (o lo que uno deja de ganar) por haber elegido una alternativa que no era la más adecuada.

Criterio de Savage: La naturaleza siempre tiene una estrategia que es la más adecuada.

Matriz de arrepentimiento o de costes de oportunidad: también Matriz de costes condicionables.

ESQUEMA 70

Se aplica el criterio de los pesimistas (Wald): Minimax.

Mínimo del arrepentimiento esperado: suma de todos los arrepentimientos:

0 - 150

1 - 150

2 - 75 ELEGIR LA ESTRATEGIA QUE SUPONGA EL MÍNIMO ARREPENTIMIENTO

3 - 60

4 - 60

5 - 75

Tomamos las decisiones en condiciones de previsión perfecta (Prob= 19.

Decisiones en condiciones de riesgo.

Decisiones en condiciones de incertidumbre ( no se conoce la probabilidad).

Puede haber una cadena de decisiones: técnica de los árboles de decisión. Se utilizan nudos y aristas.

ESQUEMA 71

Ejemplo: Don Necio es dueño de una tienda de ropa femenina: Enero: pedido primavera- verano. Según parece, la moda imperante será la falda pantalón, manifestada por las más famosas modistas. Posibilidad de hacer un pedido grande. Según sus estimaciones, existen un 65% de probabilidades de que la moda será alta.

Un 10% de que será media y un 25% de que finamente la demanda sea baja. Se decantarán por la falda clásica.

ESQUEMA 72

- Método del Roll- back:

A cada nudo se le atribuye un valor esperado: número al azar: esperanza matemática de todas las ramas que salen de él.

ESQUEMA 73

Ejemplo: el señor Pepe echó instancias más 2 oposiciones a la administración del estado. Cada una de las cuales consta de 2 exámenes. Para mañana tiene convocadas a la misma hora el primer examen de las 2 oposiciones. Si aprueba la oposición administrativa x ganaría 10.000 u.m. mensuales.

Si aprueba la oposición administrativa y ganaría 150.000 u.m. Basándose en el nivel de conocimientos de él y de otros, considera: Prob. 70% aprob. (x)

Prob. 40% aprob. 2º (x)

Prob. 40% aprob. 1º examen (y)

Prob 50% aprob. 2º ex. (y)

En cualquiera, si no puede aprobar el primer examen, no puede presentarse al 2º.

¿A cuál deberá asistir si desea maximizar su ganancia mensual esperada?.

ESQUEMA 74

07-05-2001

3-. Enfoque descriptivo: decidir, equivale a resolver un problema. El problema consiste en una situación insatisfactoria, situación que en principio requiere la conveniencia de reaccionar; quien tenga el problema que reaccione. Resolver un problema supone rectificar planes o actuaciones, o bien, revisar objetivos(a veces ambas cosas). Cuando en un problema , el objetivo a alcanzar está claramente definido. Cuando todas las variables relevantes, se han identificado y se cuenta con datos fiables y se conoce el procedimiento para hallar la solución, entonces, el problema está bien estructurado.

Significa que es de fácil solución.

En el polo opuesto, están los problemas muy mal estructurados; no se tienen ni siquiera las variables que influyen en el problema, incluso en el momento en que se detecta el problema, este es de muy difícil definición. Se desconoce el procedimiento para resolverlo.

Para hacer todo el proceso de definición y resolución, hay que ver todo lo que influye:

  • Tiempo y coste, que juegan en contra; estudiarlo significa considerar todas las alternativas posibles. Nos influye en mal sentido.

  • Análisis técnico: evaluación de alternativas que tiene que desembocar en la elección de una de ellas.

  • Características personales del dirigente.

  • Parámetros sociales de la organización. Las decisiones tienen que ser aceptadas por el conjunto de los miembros.

  • Cultura de la organización, que proporciona patrones de comportamiento (ser aceptado o no por el colectivo social).

- Fases:

1-. Percepción: percibir que existe la situación insatisfactoria. Cada dirigente va percibiendo que hay algo que no es satisfactorio (pero cada persona tiene una percepción diferente).

2-. definición del problema o formulación del problema: hay que intentar seleccionar los aspectos más significativos (factores críticos, si no se aciertan, los problemas tardarán en resolverse). Delimitar el factor/res relevantes o críticos.

3-. Examinar todas las posibles estrategias: Posibles acciones que se pueden llevar a cabo, intentar determinar sus consecuencias.

4-. Valorar cada una de las alternativas y su grado de eficacia.

5-. Elegir la alternativa que se considere mejor ((valorar coste y eficacia).

7-. Seguimiento y control: tiene que decir a los dirigentes si se han equivocado o no en la 2ª fase.

TEMA 12: EL ENTORNO EMPRESARIAL:

El sistema empresarial interactúa con los elementos que le rodean.

Entorno: todo lo que está situado más allá de las fronteras de la organización. Un conjunto de elementos externos a la organización, pero que son relevantes en la actuación de la empresa.

La empresa recibe del entorno inputs, y devuelve al entorno outputs (influye en el entorno).

El entorno influye en las organizaciones en un doble sentido:

  • plantea problemas (amenazas)

  • Ofrece oportunidades: * Matriz DAFO : D: Debilidades

A: Amenazas

F: Fortalezas

O: Oportunidades

Relacionar todos los puntos débiles que tiene la empresa, relacionar todas las amenazas del entorno, las fortalezas de la empresa y oportunidades que ofrece el entorno. Hay que ordenar todo esto en función de la mayor o menor importancia. Ver cómo se puede actuar en función de la importancia.

Hay que estudiar a fondo el entorno empresarial y su evolución para aprovechar las oportunidades, neutralizar amenazas…

Si tenemos que estudiar el entorno, lo podemos hacer de forma general o específica. Hay 2 clases de entorno:

1-. Entorno genérico: formado por una serie de elementos que afectan a todas las organizaciones de una misma especie.

  • Entorno de tipo económico: los que tienen un cierto carácter permanente (tipo de sistemas económicos; nivel de desarrollo del país; grado de competencia que hay…).

Los temporales o coyunturales, elementos relativos al ciclo económico (precios, nivel de paro).

  • Entornos políticos: régimen de libertades, concentración o dispersión del poder político, la propia política practicada por el gobierno.

  • Entornos tecnológicos: nivel de desarrollo técnico y científico de un país.

  • Entornos demográficos: recursos humanos disponibles , distribución por edades, carácter urbano o no de la población.

  • Entornos culturales: condicionan las pautas de consumo, además condicionan las relaciones de autoridad y liderazgo.

  • Entornos sociológicos: estructura de clases, movilidad social, grado de responsabilidad social de los ciudadanos.

  • Entornos educacionales: grado de alfabetización, especialización del sistema educativo.

Todos estos elementos se agrupan en 4 categorías:

1-. Categoría de elementos político- legales.

2-. Categoría de elementos económicos.

3-. Categoría de elementos socio- culturales. ANÁLISIS PEST

4-. Categoría de elementos tecnológicos.

Análisis PEST: análisis del entorno genérico.

M. Portes, Emery y Trist hacen 4 configuraciones del entorno.

  • Primer entorno: estable- aleatorio: son elementos que sufren pocos cambios. Las organizaciones, por lo tanto, también harán pocos cambios. Es el entorno más sencillo. Los elementos actúan al azar, no hay probabilidades. La empresa actúa sin previsiones.

  • 2º entorno: plácido- agrupado: se presentan los factores del entorno por grupos; esto supone poder establecer relaciones de causa- efecto. La supervivencia de la empresa depende de las actuaciones de la empresa que tienen relación directa con la información disponible. Las empresas tienden a aumentar su dimensión, a volverse más jerárquicas y a desarrollar sistemas centralizados.

  • Tercer entorno: inestable- reactivo: hay organizaciones similares. Los objetivos que persiguen también se parecen, así como los métodos que utilizan para alcanzarlos. Todas las empresas toman en consideración lo que pueden saber las otras organizaciones empresariales. Las estrategias que adoptan tienen en cuenta los objetivos a largo plazo, la reacción del mercado y la de los competidores. Estas organizaciones tienen gran flexibilidad para adaptarse a las reacciones de los otros. Esto supone descentralización, porque adquiere una importancia creciente la rapidez y la calidad de las decisiones.

  • 4º entorno: turbulento: se caracteriza por la existencia de muchos procesos dinámicos y complejos; procesos que se originan en los cambios de los equilibrios del entorno y sus relaciones. Se caracteriza por cambios muy rápidos. Una empresa situada en este entorno no se siente demasiado cómoda. Estos entornos son de difícil predicción. Las empresas dirigen sus acciones para pasar al entorno anterior.

* Complejidad: cantidad de elementos del entorno que afectan a la empresa y el grado de dificultad para entender sus relaciones y sus cambios.

A-. Entorno simple: pocos elementos.

B-. Entorno compuesto: caso contrario.

* Dinamismo: la mayor o menor intensidad del proceso de cambio de los elementos, de todos los factores del entorno.

+ Entorno estático: pocos cambios y poco frecuentes.

+ Entorno dinámico: muchos cambios, muy frecuentes e intensos.

* Incertidumbre: el mayor o menor grado de predictibilidad de los cambios.

+ Entorno estable: simple, estático y con poca incertidumbre.

+ Entorno turbulento: complejo, dinámico y con elevado grado de incertidumbre.

- Causas de pasar de un entorno estable a uno turbulento:

  • Cambios, cada vez están más desconectados de la experiencia anterior (novedad de los cambios).

  • El entorno en sí ha pasado a ser más complejo y las empresas cada vez dedican más recursos a entenderlo.

  • Rapidez: los elementos del entorno han aumentado en número; son cada vez más heterogéneos y cambian cada vez más rápidamente.

Las técnicas de extrapolación que se utilizaban para hacer previsiones han quedado inutilizadas.

2-. Entorno específico o particular: formado por una serie de factores que afectan a una organización o a un grupo de organizaciones.

Es un mercado, un sector, son los clientes, los proveedores y cada entorno específico engloba un sector. También influyen los productos sustitutivos y el grado de rivalidad entre los competidores. M. Porter decía que influyen directamente la posibilidad de entrada de nuevos competidores, el poder de negociación de los compradores (clientes), el poder de negociación de los proveedores, la existencia o no de productos sustitutivos y el grado de rivalidad entre los competidores actuales.

Posibilidades de entrada: cuando entra un nuevo competidor, aumenta la rivalidad, y este se planteará entrar siempre que haya altas rentabilidades y el crecimiento del mercado sea elevado. Esto no quiere decir que al final entre porque hay barreras de entrada que, según sean, los nuevos competidores entrarán o desistirán:

1-. Economías de escala: si hay competidores establecidos con fuertes economías de escala, tiene que poner una dimensión mínima para obtener ventajas (no tener desventajas en costes).

2-. Desventaja en costes: saber como (know- how). La experiencia que tienen las que están dentro del mercado. Puede haber un dominio de la oferta de algunos inputs por parte de empresas ya establecidas, entonces, es posible que tenga que comprar inputs más caros el nuevo competidor.

Una empresa nueva corre mayores riesgos en sus inversiones (costes de capital).

3-. Que haya una diferenciación notable del producto. Cuanta más diferenciación, más alta es la barrera. Diferenciación: fidelidad.

4-. Acceso a los canales de distribución: pueden tener una capacidad limitada, pueden haber representantes en exclusiva. Esto supone tener que crear canales de distribución propios (aumenta la inversión) o ofrecer márgenes aumentando a los representantes y distribuidores.

5-. Volumen de inversión necesario para entrar en el sector. Nivel de riesgo.

6-. Posibles regulaciones gubernamentales.

El intento de entrada de los nuevos competidores aparte, también depende de la reacción que se espere de las empresas que ya están instaladas.

8-05-2001

La reacción de las empresas ya instaladas será más o menos según el comportamiento histórico (según la fama que tiene el sector). Depende de los recursos que tengan para contraatacar (actuaciones para poner obstáculos a las nuevas empresas), depende de las inversiones que tengan, también de la tasa de crecimiento del sector (si es lento, las empresas ya existentes intentarán que no entre ninguna empresa más), también dependerá de las barreras de salida, si son muy altas, a las empresas instaladas les es difícil abandonar el sector y van a hacer todo lo posible para mantenerse:

  • Activos muy especializados, sonde difícil liquidez (se venden difícilmente).

  • Los CF de salida del sector sean elevados (Ej: empresas con mucho personal y que las normas de despido sean muy rígidas, fuertes).

  • Los factores psicológicos y emocionales de los altos dirigentes.

  • Las relaciones de estas unidades de negocio con otras unidades de negocio de la misma empresa en otros sectores.

  • Posibles restricciones legales (oficiales, Ej: Marks and Spencer en Francia).

- Poder de negociación: (Clientes): fomentan la competencia. Los compradores pretenden conseguir mejores precios, calidades y tratos preferenciales. Lo conseguirán en mayor o menor grado según la importancia que tengan y la cantidad que compren.

Si los fabricantes tienen unos costes fijos elevados, el comprador tiene más poder de negociación.

Cuando el producto es esencial para el comprador, buscará asegurarse su suministro, calidad.

Si los compradores pueden amenazar con una integración hacia atrás * , su poder de negociación es considerable.

* Integración hacia atrás: ampliar capacidad productiva de la empresa hacia atrás (crear nuevas secciones para obtener inputs. Ej: agenda, papel). Si su grado de información es elevado, los compradores tienen mayor poder de negociación (cuanta más información, más poder de negociación).

Si los productos del sector son muy tipificados, (estandarizados: Se han simplificado los procesos de producción; tipificado: se han simplificado las características del producto).

Si el proveedor no concede nada al comprador de lo que intenta negociar, lo abandonará y buscará nuevos proveedores.

Si los compradores tienen beneficios bajos, reducirán costes y buscarán precios bajos.

Si el producto es esencial para el comprador, buscará argumentos para que la negociación vaya a su favor.

- Poder de negociación de los proveedores:

Si la oferta es de oligopolio, el poder negociador está en sus manos.

Si el producto no tiene sustitutivos, más poder de negociación.

Si la venta que hacen los proveedores a un sector concreto de compradores (margina (venden poco) a la venta de los proveedores), el poder está en manos de los proveedores.

Si su producto es crítico o esencial para los compradores (demanda rígida) tienen mucho poder de negociación los proveedores.

Si los productos son diferenciados.

Amenaza real y verdadera de los proveedores de integración hacia adelante

Wel personal de una empresa: proveedor.

Si hay productos sustitutivos baja la rentabilidad del sector.

- Grado de rivalidad de las empresas instaladas:

Depende de:

  • El número de competidores que haya.

  • Del equilibrio de fuerzas que se pueda llegar a establecer.

Si hay muchos competidores, el grado de rivalidad puede llegar a ser caótico.

Si no hay muchos competidores pueden llegar a establecer reglas (acuerdos) de “juego”; la rivalidad es menor.

También dependerá del ritmo de crecimiento del sector. Si los CF y los Costes de almacenamiento son crecientes, también el grado de rivalidad aumenta (se pretenden evitar los costes de marcha en vacío: precios a la baja).

Cuando el producto está muy tipificado en un sector, se acentúa la rivalidad, ya que venden por precio y servicio, ya que la calidad es bastante igual.

Si el sector tiene un exceso de capacidad instalado, aumenta la rivalidad.

También influyen en la rivalidad entre empresas ya existentes en el sector las barreras de salida.

  • Pronósticos sobre el entorno:

Si la empresa es influida por el entorno e influye en el entorno, debe tener conocimiento sobre él.

No es fácil conocer el entorno porque se agudiza con la turbulencia (la dificultad). Intentar hacer previsiones a corto plazo (menos de un año) puede ser aceptable porque bastantes factores se pueden considerar fijos (Ej: población).

Cuando se pasa al largo plazo, todos los factores son variables, no se puede predecir con un cierto grado de fiabilidad cómo va a ser este entorno. La mayor parte de los posibles acontecimientos son impredecibles: técnicas: método Delphy y el método de los escenarios.

  • Método Delphy: (oráculo de Delphos): Consulta a un grupo de expertos de manera recurrente (periódica).

  • Método de los escenarios: consiste en hacer varios pronósticos sobre el futuro, que tienen que ser ente 2 y 4 (normalmente 3). Un pronóstico de un entorno optimista, otro pesimista y otro referido a una línea dominante (Ej: medioambiente).

Escenario: guión; prever varios comportamientos de la empresa según se vaya presentando un entorno u otro.

Este método no es más que un conjunto de hipótesis coherentes respecto a la evolución de las variables del entorno junto con la descripción de consecuencias sobre la empresa.

Es un método utilizado por empresas de gran dimensión.

TEMA 13: LA SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA:

El análisis de la empresa no se ciñe únicamente a un inventario de los recursos de la empresa. Es una valoración del potencial de la organización. La capacidad que tiene para sobrevivir y para crecer con los recursos materiales e inmateriales que tiene a su disposición. Hay que hacer un análisis de la empresa en su conjunto, de la parte productiva de la empresa (análisis operativo), un análisis financiero que hay que completarlo con el análisis de los apalancamientos, hay que analizar la cadena de valor (conjunto de actividades que lleva a cabo la empresa para obtener el producto y ponerlo a disposición del cliente). Esta cadena se une a la cadena del valor del proveedor y con la cadena del valor del cliente.

El análisis de la empresa se hace para conocer los puntos fuertes y débiles de la empresa; de esta forma podrá actuar adecuadamente.

Aparte, hay que analizar las competencias de la empresa. Todo aquello que hace que la empresa actúe de una manera, y por último, el análisis funcional (funciones de la empresa): analizar las actividades financieras, de marketing, productivas y de recursos humanos.

Perfil estratégico: se obtiene después de hacer todo el análisis funcional.

Benchmarketing: índices del sector. Comparar los perfiles, utilizar índices de referencia.

También se acostumbra a trazar sobre el mismo papel el perfil ideal para la empresa.

Este análisis de capacidad de la empresa lo van a hacer personal propio o consultores externos, según los recursos financieros que tenga la empresa (es conveniente darlo a personal externo).

La propia empresa tiene que hacer una pequeña reseña histórica (anotar fecha de inicio de actividades, capital inicial y modificaciones, directivos que han estado en la empresa y actuales, objetivos iniciales y actuales...).

- Aumento de los recursos propios:

Para aumentarlos, la única manera es disminuir los recursos propios (aumenta el endeudamiento de la empresa). La empresa, en general, puede ser más rentable.

Cuando el aumento de la financiación ajena suponga un coste financiero, disminuirá la rentabilidad económica. Esto es bueno para la empresa. Si es un aumento de la rentabilidad económica no.

10-05-2001

- El flujo de caja: normalmente se aconseja coger los últimos 5 años.

El aumento de las ventas (o disminución) es importante en la cuota de mercado.

Es también muy importante analizar las inversiones, recoger terrenos, construcciones, maquinaria, instalaciones, existencias, elementos de transporte... (lo que está en el activo). Si estas inversiones las analizamos según la función que llevan a cabo se pueden agrupar en:

1-. Inversiones de capacidad.

2-. Inversiones de racionalización. Deben predominar los 2 primeros tipos sobre las inversiones

3-. Inversiones de estrategias. estratégicas.

La empresa tiene que efectuar inversiones continuamente en el activo fijo o circulante que a van un producto o, a otro, ... (inversiones por producto). Siempre todo esto hay que compararlo con los promedios del sector. También han de revisar la capacidad competitiva internacional. Aquí juega el tipo de mercado en el que se mueva la empresa.

Hay que analizar la concordancia de la empresa con el interés general (los intereses que priman en el colectivo social).

13.1-. El diagnóstico financiero:

Hay que basarlo en balance y cuenta financiera de pérdidas y ganancias de la empresa. Hay que utilizar una serie de ratios (cocientes) o indicadores entre los elementos del balance (bases patrimoniales) para efectuar el análisis financiero. Principales indicadores:

1-. Ratio de tesorería: __realizable + disponible___

exigible a corto plazo

ratio de solvencia inmediata. Nos indica la capacidad de la empresa para liquidar sus deudas a corto plazo. En principio tiene que estar lo más cerca posible de la unidad ( " 1). Cuanto más inferior sea, más cerca está la empresa de la suspensión de pagos.

2-. Ratio de liquidez o solvencia técnica (Ratio del fondo de maniobra): _Activo circulante___

Pasivo circulante

Se considera que depende del sector de la empresa. Tiene que ser de entre el 20% y el 50% del activo circulante. Esta ratio tiene que ser mayor que 1 y cuanto más cerca esté del 2 mejor.

3-. Ratio de garantía: _Activo real__

Exigible total

Los recursos ajenos se liquidan vendiendo los activos de la empresa. Esta ratio debe dar como mínimo la unidad. Si da por debajo de 1 la empresa está en quiebra técnica. Nos indica la solvencia total de la empresa. Cuanto mayor sea de la unidad, mejor.

4-. Ratio de disponibilidad: _ Disponible__________

exigible a corto plazo

Nos indica cómo está la liquidez inmediata de la empresa.

Proporción de deudas a corto plazo que pueden solventar con el líquido del que dispone en ese momento la empresa.

Se considera que esta ratio debe estar entre 0.3 y 0.4.

5-. Ratio de autonomía financiera: RAF = _Recursos propios___

Pasivo total

6-. Ratio de dependencia financiera: RDF = _Recursos ajenos_

Pasivo total

- Otros autores: RAF = _Recursos propios_

exigible total

13.2-. El diagnóstico operativo:

Hace referencia a los productos de la empresa (tanto tangibles como intangibles (transportes y servicios)).

Hay que averiguar el número total de productos que tiene la empresa, su dispersión o concentración , respecto a la cifra de ventas.

1-. Método ABC, Ley 20/80 o Ley de Poreto:

ESQUEMA 77

Al 20% de un conjunto le corresponde el 80% del otro conjunto (Ej: el 20% de los consultores de Barcelona tiene el 80% del suelo edificable).

En un almacén se clasifican los artículos en A,B y C. los artículos A se controlan exhaustivamente. Los artículos B no tanto, y los artículos C es suficiente con hacer un control una vez al año.

Se aplica una A, B, C para saber cuánto de la facturación corresponde a cada artículo. Aparte, enseguida nos puede decir si hay muchos artículos que tienen pocas ventas (facturación).

2-. Matriz de negocios o de actividades:

Clasificar los productos de la empresa y según su mercado (competencia).

* Oligopolio: - pocos oferentes y producto homogéneo.

- pocos oferentes y producto diferenciado (monopolio modelo)

* Mercado temporal: un mercado que en principio es un monopolio que tiene beneficios súper- extraordinarios, pero esto va atrayendo a los competidores.

* Mercado permanente: monopolio concedido por ley.

3-. Rentabilidad por producto: para ver cuáles son los más convenientes: técnica del PM (Pág.: 158).

Técnica del direct- costing: Se pueden saber exactamente los costes directos de un artículo (materiales, mano de obra, maquinaria...). Coincide con el CV.

Ventas por artículos

- Costes directos

__________________

Margen

- Costes indirectos___

Beneficio por artículo

Siempre que un articulo no esté por debajo de su PM veremos cuál es el más rentable (más rentabilidad para la empresa). Saber cuáles son los artículos más fuertes y cuáles los más débiles.

4-. Homogeneidad técnica de cada producto y homogeneidad comercial:

  • Homogeneidad técnica: cuando en 2 productos se han utilizado 2 equipos idénticos para fabricarlos.

  • Homogeneidad comercial: 2 o más artículos son homogéneos comercialmente cuando se utilizan los mismos canales para distribuirlos.

Estas homogeneidades son un punto fuerte.

Industria pesada: homogeneidad técnica.

Industria ligera: homogeneidad comercial.

14-05-2001

13.3-. El diagnóstico funcional: Analizar:

  • todos los subsistemas de la empresa.

La concepción comercial del producto (punto fuerte si el producto incita a la compra).

  • Capacidad de la empresa en cuanto a la autonomía del diseño, relacionado con licencias y patentes. También analizar el Know- how.

  • Subsistema comercial:

* si los productos de la empresa son homogéneos heterogéneos.

* efectuar un ABC de clientes.

* analizar la cuota de mercado y la evolución de la misma.

* analizar la gama de productos

* analizar el nivel de precios propio y de la competencia.

* los canales de distribución y los márgenes que deja cada uno de ellos.

* el servicio post- venta.

  • Subsistema de producción:

* evolución de los índices de ocupación de la mano de obra directa (IOMD) y de los índices de equipo (IOE)_

IOMD = _Horas de trabajo activo__

Horas de presencia

IOE = _Horas de trabajo activo_____

Horas funcionamiento normal

* evolución de los costes

* productividad general y por factores. Se mide por cada uno de los factores de producción.

* estado de los equipos.

* efecto experiencia ( una empresa, en cuanto duplica su producción, se reducen los costes de mano de obra directa). Hasta qué punto se acusa este efecto y compararlo con el promedio del mercado.

- Estructura orgánica: (personas que trabajan)

* evolución por edades de los empleados (pirámide).

* nivel de formación del personal

* evolución del presupuesto de perfeccionamiento de formación del personal.

* niveles de autoridad

* sistemas que utiliza la empresa de incentivos y promoción de las personas.

* sistemas de seguridad en el trabajo (prevención de riesgos laborales).

* si su evolución es positiva o no. Los índices de integración del personal son 3:

1-. Índice de rotación: _número bajas voluntarias______

número medio de personal anual

2-. Índice de reclamaciones: _número de quejas__________

número de empleados por año

3-. Índice de absentismo: _ número horas ausencias_____________

número horas de funcionamiento total en un año

teniendo en cuenta todos estos elementos, la empresa debe hacer un informe interno para saber cuáles son sus puntos débiles y fuertes en comparación con la competencia. De aquí se saca la matriz DAFO: se identifican los factores claves para el éxito de la empresa a la vez que se elaboran o traban líneas de conducta o estrategias que se apoyan en factores importantes para la empresa y duraderos.

TEMA 14: LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL:

14.1-. Fines y objetivos empresariales:

La planificación supone contemplar la actividad directiva desde el punto de vista de determinar los objetivos y desde el punto de vista de lo que se piensa hacer para conseguirlos. Confección o elaboración de planes.

Objetivos: los propósitos que se formulan los dirigentes de una organización empresarial y que son bastante incompletos (no están cualificados y son difíciles de cuantificar).

Metas: propósitos o fines que se plantean los directivos y que son cuantificables incluso temporalmente.

Los objetivos son los fines que se persiguen con las decisiones estratégicas.

Las metas son los fines que se persiguen a nivel táctico y operativo.

Toda organización tiene unos fines genéricos y el fin último recibe el nombre de misión.

Los fines genéricos son comunes a todas las organizaciones. Son 4:

1-. Supervivencia: fin de la consecución, de la perpetuidad, de la continuidad.

2-. Eficiencia: consciente o inconscientemente interesa a todos los miembros de la organización.

3-. Control: el entorno presiona a las organizaciones que deben intentar adaptarse; pretenden controlar de manera suficiente el entorno para que la organización sea lo suficientemente autónoma para conseguir los otros objetivos. Son organizaciones que buscan única y exclusivamente el poder (control total).

4-. Crecimiento: facilita los otros 3 objetivos genéricos. Es la tendencia natural de toda organización.

* Fines específicos: objetivos y metas de las organizaciones. Para alcanzarlos supone alcanzar previamente otros objetivos (jerarquizados). Todos los fines de una empresa son medios para conseguir otros fines (en principio).

Hay estudiosos que sostienen que los objetivos de la empresa se pueden organizar de forma piramidal. En la cima de esta pirámide está la misión.

Un fin que se distingue por su falta total de concreción, expresa la función básica de la empresa como subsistema que está insertado en un sistema más amplio (sistema socio- económico general). Expresa el compromiso que adquiere la empresa frente al entorno de hacer las cosas adecuadas y hacerlas bien.

La misión, de alguna manera, expresa el sistema de valores de los dirigentes. Cualquier organización tiene un fin prioritario (supervivencia) que depende de la eficiencia. La empresa como organismo tiene objetivos de rendimiento. Estos fines son cuantitativos, que sólo motivan directamente a los altos dirigentes de la empresa y a algunos de los elementos humanos de la empresa. La empresa como sistema abierto tiene que dar satisfacción tanto a los agentes internos como a los externos.

La necesidad de supervivencia como organismo la satisface con elementos de tipo técnico- económico (cuantitativo).

La empresa, como sistema social abierto que es, necesita un reconocimiento no sólo de sus agentes sino también del entorno. Lo satisface con actuaciones que hacen referencia a valores socio-culturales.

La misión de la empresa intenta armonizar sus actuaciones con el entorno.

14.2-. La planificación en la empresa:

Ackoff: planificar es proyectar un futuro deseado y los medios necesarios para conseguirlo.

Un plan es un conjunto de tomas de decisiones anticipadas. Estas decisiones difícilmente van solas, normalmente son secuenciales (están relacionadas las unas con las otras).

El proceso de planificación es recurrente (toma de decisiones continuas).

Planificar es elaborar un conjunto interrelacionado de decisiones que se toman antes de emprender una acción/es y con las cuales se pretende alcanzar una situación futura deseada que probablemente no se alcanzaría si no se llevaran a efecto estas acciones.

La planificación se hace necesaria porque así podemos identificar las alternativas que existen; nos permite valorarlas adecuadamente y elegir la que creamos mejor.

  • Planificación estratégica: hace referencia al largo plazo. En principio afecta a todos los departamentos de la empresa. Afecta a todas las actividades empresariales. En principio se ocupa de los objetivos y de los medios para alcanzarlos.

  • Planificación táctica: corto plazo. Se preocupa fundamentalmente de organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos que fija el nivel estratégico.

La planificación tiene un fundamento importante: se basa en el convencimiento de que se puede mejorar el futuro mediante una intervención directa. Esto supone hacer un pronóstico sobre lo que ocurriría sin una intervención planeada (proyección de referencia). Esta evolución previsible es satisfactoria cundo los dirigentes comparan este proyecto de referencia con la proyección ideal, que refleja el estado en que quisiera que estuviera la empresa (si se parecen, OK). Si hay desviaciones sustanciales entre las proyecciones, entonces se hace la proyección planeada, que tiene la finalidad de reducir la desviación entre la proyección de referencia y la proyección ideal.

ESQUEMA 81

15-05-2001

* uso repetitivo

* se refieren a actividades corrientes

* más acción que contenido

* metas fáciles de determinar

* procedimiento definido y conocido

* la responsabilidad recae en personas determinadas e identificables

* control por muestreo y por desviaciones

14.3-. Los programas y los presupuestos:

- Los Programas:

La programación contempla el capital técnico (equipos), los materiales (naturaleza, el personal, el tiempo y contempla todo lo que necesita la empresa como recursos y también el dinero.

Para confeccionar un programa hay que descomponer la actividad objeto de programación en etapas con los objetivos cuantificados para cada etapa. Estos hay que descomponerlos en operaciones a las que hay que asignarle los medios para llevarlos a cabo y el tiempo necesario.

Después hay que establecer una jerarquía de operaciones. Hay que detallar los aspectos claves de la programación (operaciones más importantes). Luego cada programa tiene que establecer un mecanismo de control para descubrir las desviaciones y corregirlas. Distinguir actividades continuas (hacen referencia al día a día de la empresa) y las actividades especiales (de tipo singular que tienen relación con el entorno).

Las características de los programas que hacen referencia a las actividades continuas (A).

- Operaciones especiales:

* son excepcionales y válidas para una sola ocasión.

* se refieren a mejoras o cambios importantes de la actividad cotidiana.

* sus objetivos son difíciles de precisar.

* hace falta adaptar los procedimientos.

* para elaborarlas hace falta crear responsabilidades nuevas.

* se controla de manera sistemática, rigurosa, minuciosa y detallada.

* más contenido que acción.

- Programación:

  • Ventajas:

* eficiencia general; obliga a concretar objetivos.

* obliga a clasificar (jerarquizar) los objetivos por importancia y urgencia.

* obliga a ser más metódicos. Facilita la coordinación, delegación y control.

  • Inconvenientes:

* peligro de pérdida de tiempo.

* riesgo de rigidez.

* peligro de pérdida de iniciativa.

- Presupuestos:

No es más que una versión particular de los programas donde todos los elementos del programa están expresados en unidades monetarias.

Expresión cuantitativa a corto plazo de las expectativas de ingresos, costes y beneficios de la empresa:

  • Reflejan los planes a corto plazo del negocio.

  • Facilitan en control.

  • Proporcionan una herramienta de evaluación.

1-. Expresa resultados de manera sencilla y sintética.

2-. Facilita el control, comparando la realidad con las previsiones (contabilidad de la empresa con el presupuesto que se había efectuado) para ver si hay desviaciones.

3-. Expresa el valor económico de los objetivos y de los programas. Lo cual tiene una consecuencia inmediata:

4-. Nos permite seleccionar los programas que son más viables, más rentables y solventes.

5-. La valoración en unidades monetarias es imprescindible.

El presupuesto es la expresión en términos monetarios del plan de acciones de la empresa.

- Requerimientos:

1-. Tiene que ceñirse a lo fundamental, a la sencillez.

2-. Tiene que ser viable (realista y razonable).

3-. Participativo: tienen que involucrar a todos los miembros de la organización; los objetivos serán en principio consensuados.

4-. Utilidad: tiene que ser la mejor respuesta a las DAFO con los cuales se enfrenta la empresa.

Un presupuesto, en principio, ayuda a la dirección a decidir (no quiere decir que permita eludir la toma de decisiones). Si es participativo, en una organización se empieza haciendo los presupuestos parciales o funcionales (cada sección de la empresa). En una segunda parte, se integran todos ellos y se obtiene el presupuesto general de la organización.

Los presupuestos tienen el mismo peligro de los programas. Pueden ser rígidos. Para evitarlo, hay varias clases de presupuestos:

  • Presupuesto flexible: (variable o cinético): un conjunto de varios presupuestos referidos a volúmenes distintos de operaciones (Ej: Presupuesto de ventas).

  • Presupuestos móviles: suponen una revisión periódica de los mismos.

* Cómo se pueden elaborar presupuestos:

A-. Incrementar cada partida de ingreso y de gasto en un % que sea coherente, que se crea oportuno para la empresa.

B-. Presupuestos en base 0: supone partir de 0 cada vez, reevaluar cada año como nuevos todos los programas y los gastos de la organización. Supone que todos los miembros de la organización tienen que plantearse los objetivos que pretenden conseguir en función del departamento al que pertenecen; no pueden estar estos objetivos en contraposición a los objetivos generales de la organización. También se han de plantear los recursos necesarios para estos objetivos. Todo esto forma parte del paquete de decisión por objetivo (hay tantos, en total, como objetivos se plantee la organización). Todo este conjunto de paquetes hay que ordenarlos por orden de importancia y a partir de ahí se comienzan a repartir los recursos hasta que se acaban. Si se acaban y no cubren todos los paquetes de objetivos, no se amplían los recursos. Estos paquetes no formarán parte del presupuesto.

* Ventajas:

supone un cambio de mentalidad por parte de los directivos frente al aumento paulatino de los presupuestos, año tras año, porque hay que replantearse cada vez la utilidad de asignación de recursos. También resuelve el problema de asignación de recursos.

* Dificultades:

este presupuesto se inicio en el sector público (EE.UU. y Gran Bretaña) y normalmente en el sector privado hay menos “despilfarro”. Para una empresa de gran tamaño el volumen de paquetes de decisión necesario es de gran volumen.

El presupuesto en base 0 es factible cuando la empresa se puede definir en centros de beneficios de negocio; se puede asignar recursos y exigir responsabilidades para conseguir objetivos.

TEMA 15: LA ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA:

15.1-. La estructura orgánica de la empresa. Ámbito de supervisión y niveles de estructura:

Todos los miembros de una organización tienen interés en que se alcancen los objetivos de interés común. Para esto hace falta coordinación (establecer todas las relaciones y dependencias entre todos los medios de la organización). Este esquema, cuando hace referencia al elemento humano de la organización nos referimos a la estructura orgánica o la organización formal ( lo establecen los directivos). Hay otra estructura, que son los grupos que forman sin que nadie obligue a ello. Grupos al margen de la estructura formal. Acostumbran a tener medios de comunicación (radio macuto).

Toda estructura orgánica supone dar una posición dentro de la sociedad (status). Tiene que ceñirse al principio de economicidad, no sólo tiene que ser eficaz, sino que tiene que ser eficiente. Una estructura que sólo sea eficaz puede ser muy costosa.

15.2-. La estructura departamental: modelos de departamentalización:

Las razones principales de la departamentalización de una organización; los directivos tienen limitaciones en cuanto al número de actividades a desarrollar y el número de personas que tienen a su cargo.

Límites de la dirección (SPAN) o ámbito de supervisión , extensión de control, límite de control...

Todo esto se refiere al número de personas que pueden estar directamente al cargo de un directivo.

Esto supone que si el SPAN es más reducido el control podrá ser mayor, pero si este SPAN es reducido, la estructura será más puntiaguda.

Si es más puntiaguda, es más cara y aumenta más que proporcionalmente los flujos de comunicación tanto ascendentes como descendentes. Esto supone distorsionar los mensajes. Todo esto supone más lentitud en la toma de decisiones: más coste y menos eficiencia.

Ley de Parkinson: supone pirámides planas (estructuras orgánicas planas) porque en principio los directivos desean multiplicar a sus subordinados para no tener rivales. Por ello, los altos directivos tienden a elevar el número de personas a su disposición. Estas nuevas personas generan trabajo y se necesita contratar más personal.

No se puede saber un número óptimo de subordinados a cargo de un directivo. Cuanto más alta es la jerarquía menos personas bajo su control tiene.

Graicunas: una de las variables criticas para saber cómo tenía que ser el SPAN. Distinguía entre:

1-. Relaciones directas simples: las que establece el jefe con cada uno de sus subordinados.

ESQUEMA 82

2-. Relaciones Cruzadas: las que establecen los subordinados entre sí. número de variaciones de n elementos tomadas de n - 1 en n - 1 N (n - 1)-

ESQUEMA 83

3-. Relaciones complejas: las que establece el directivo con cada uno de sus subordinados en presencia de los otros.

ESQUEMA 84

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* Departamentalización:

Órganos colectivos dentro de la empresa y que tienen responsables con autoridad suficiente para dirigirlos y coordinarlos.

* Modelos de departamentalización:

  • Por funciones: se agrupan los puestos de trabajo según las funciones que van a desempeñar. Esta división funcional acostumbra a ser frecuente a nivel de alta dirección. Es uno de los menos costosos (costes).

  • Por territorios, regiones o áreas geográficas: acostumbra a utilizarse en los departamentos de marketing y se suele aplicar cuando la empresa abarca territorios muy heterogéneos.

  • Por productos: se acostumbra a hacer cuando la empresa tiene productos muy diferentes, en áreas de producción o de marketing.

  • Por procesos: un tipo de departamentación que se aplica bastante en áreas de producción por talleres.

  • Por clientes y canales de distribución: basada en los distintos tipos de clientes que puede tener una empresa (si se diferencian bastante). Esta departamentación necesita también de la funcional.

  • Por tiempos u horarios: se acostumbra a hacer en sectores donde se trabaja en más de un turno (también supone una subdepartamentación funcional). Se acostumbra a dar en áreas de producción de determinadas empresas.

  • Por funciones: * Dificultades: hay quien puede disentir de que estos puestos pueden formar un departamento. También es un problema decidir a qué nivel jerárquico se va a llevar la departamentación.

  • Por territorios: * Ventajas: si el responsable es el adecuado (a nivel local) se solventarán los problemas con más rapidez. Se producen economías en la distribución de los productos.

  • Por productos: * Ventajas: facilita la producción en cadena, es adecuado para la dirección por objetivos porque identifica fácilmente los centros de responsabilidad.

* Desventaja: es caro.

  • Por procesos: * Ventajas: está bastante acorde con la producción por talleres. Se evita duplicidad de inversiones y facilita el control. Es un tipo de departamentación sólo de producción.

  • Por clientes: atiende a las características subjetivas de los clientes. Dar mayor satisfacción a los clientes. Si cumplimos con todas sus expectativas y si el cliente percibe así a la empresa y a lo que vende como concepto de calidad.

  • Por proyectos: acostumbra a utilizarse en empresas de tecnología punta y complejas. Esto supone unidades técnicas muy especializadas (trabajar por pedidos). Los sectores que tienen mucha investigación y necesitan planificar bastante, acostumbran a hacer un departamento de este tipo. El director de un proyecto tiene autoridad sobre aspectos financieros, funcionales, técnicos del proyecto. Se le asigna personal especializado.

Utilizando este departamento y el funcional, se llegó a hacer un departamento nuevo: matricial: cada área de la empresa proporciona personal a cada proyecto.

Vertical: autoridad funcional.

Horizontal: autoridad del proyecto.

Este departamento es más sensible a los cambios del entorno. Los proyectos son relaciones temporales que se acusan, no sobre los jefes, sino también las personas que están a cargo de ellos.

Todo esto es necesario para montar la estructura orgánica de la empresa. Cuando hay necesidades excepcionales, a veces hacen falta otras cosas. Se pueden crear comisiones, grupos de estudio (operacionales). Estos son temporales; acostumbran a necesitar especialistas para resolverse. Cuando se ha resuelto la necesidad, se disuelve el grupo y cada persona vuelve a su departamento de origen.

comisión: también es temporal. Se parece a un grupo de estudio. Se reúnen de forma intermitente (no hay una periodicidad establecida), no hay una autoridad jerárquica (el presidente coordina y ordena). Puede presentar una solución o más recomendada.

Comités y consejos: los comités están formados por personas que comparten autoridad y responsabilidad. Hay empresas que dicen que se dirigen mediante un comité de dirección. En principio, es bueno, porque todos los problemas se contemplan desde perspectivas diferentes. Las decisiones que toman no siempre son las mejores, son las consensuadas por todos los miembros (pactadas).

Consejos: están formados por especialistas y normalmente no tiene autoridad de línea. Mediante sus estudios y recomendaciones ayudan a aclarar las decisiones.

Organismos: representamos las unidades organizativas de una empresa y las relaciones existentes entre ellas.

* Organismo vertical: nos representa de arriba abajo el orden de mayor a menor jerarquía de los distintos departamentos de la empresa.

ESQUEMA 85

Los que están en las líneas bajas se considera como una persona sin importancia, se siente “pisoteado”. Para solventar esto:

* Organismo horizontal: representan lo mismo, pero el máximo dirigente está a la izquierda.

ESQUEMA 86

* Organismo circular: la ¡autoridad también está reflejada pero no claramente.

ESQUEMA 87

* Organismo vertical piramidal:

ESQUEMA 88

Quien decide la estructura orgánica de una empresa es la alta dirección, y la estructura que se va a establecer va a depender de la dimensión de la empresa y de la complejidad de la misma. Cuando los directivos deciden un tipo de estructura tienen que tener presente:

1-. Las ventajas de la especialización.

2-. La facilidad de control (función indelegable de la dirección).permite la comparación de resultados.

3-. Tiene que contribuir a la coordinación (sin coordinación no hay sinergias).

4-. Tener en cuenta la importancia de cada función o tarea.

5-. Las circunstancias particulares de la empresa.

6-. El coste que va a suponer esta estructura. Tiene que mirar que el coste de una estructura determinada esté justificad por la eficacia de la estructura.

15.4-. Responsabilidad, autoridad y clases de autoridad:

Responsabilidad: responder del cumplimiento de los deberes de cada persona. Al responsable hay que dotarlo de los medios necesarios (financieros, instrumentales y humanos) para que pueda responder de las tareas que le han sido encomendadas. Se le tiene que dotar de la facultad de hacerse obedecer por otras personas. Esta facultad es la autoridad, mediante esto, determina el comportamiento de otros que sustituyen su juicio personal sobre la manera de actuar por el juicio ajeno del que tiene autoridad, en principio, de forma voluntaria.

Autoridad de posición: el adjunto a la dirección del personal.

Autoridad técnica: (de conocimiento o de sapiencia): es la autoridad que da tener conocimientos técnicos.

15.5-. La estructura jerárquica de la empresa: principales tipos:

Concepción tradicional de autoridad: la autoridad tiene su origen en la cima de la jerarquía organizativa. La autoridad va de arriba abajo mediante un proceso de delegación.

Concepción funcional: la autoridad no es un monopolio de la jerarquía, nace del tipo de trabajo a realizar y de las decisiones que exige.

Concepción conductista o comportamiento: la autoridad viene de la aceptación de los subordinados. Se confiere desde abajo.

Concepción integradora: utiliza las 3 concepciones; es un derecho a decidir y actuar que puede tener sus orígenes en las instituciones o en la función, acompañado de un poder y un consentimiento concebidos desde abajo.

21-05-2001

- La autoridad en la empresa:

Es tomar las decisiones apropiadas para el logro de los objetivos de la organización, acompañado del poder de exigir la realización de las acciones necesarias para cumplir las decisiones.

* Estructura jerárquica lineal: este tipo de organización preserva el principio de la unidad de mando. Esta estructura ignora a los especialistas.

ESQUEMA 89

Cualquier problema se pasa al inmediato superior. Por eso quedan muy cargados los mandos intermedios, que son los que tienen que controlar más las actividades que lleva a cabo el personal a sus órdenes. Existe una rigidez excesiva.

Taylor decía que para que no hubiera esta rigidez había que montar una estructura funcional.

* Estructura funcional: pretende integrar a los especialistas para que tengan autoridad sobre temas específicos de su especialidad. Puede dar lugar a conflictos de competencias entre especialistas distintos.

Otro problema es que se da un retraso en las acciones debido al fraccionamiento del control. No es bueno porque una de las consecuencias es que ante desviaciones importantes y ante una toma de decisión rápida, esto genera retraso porque debe pasar por todas las escaleras jerárquicas.

Fayol propuso una estructura mixta llamada Estructura consultiva , que pretende aprovechar bien a los especialistas, que en principio no tienen poder de decisión pero están en el nivel adecuado para que ayuden a tomar decisiones.

El personal especialista no da órdenes.

Normalmente hay mezclas entre estas estructuras.

Lo que sí es cierto, es que con la estructura lineal sabemos a quién pedir la orden.

15.6-. Delegación, centralización y descentralización:

A medida que una organización empresarial se va haciendo más grande, las personas que tiene la máxima autoridad se ven obligadas a delegar parte de esa autoridad y de su capacidad de decisión. Las personas que reciben esa delegación se ven obligadas también a delegar.

Delegar es una autorización condicionada. Tiene unos límites:

  • Límites Genéricos: límites que impone la política general de la organización. Sus procedimientos y sus programas son los límites implícitos.

  • Límites Específicos: la persona que delega tiene que dejarlos bien claros (incluso por escrito).

En un proceso de delegación distinguimos la asignación de funciones.

En el momento que se le ceden funciones q una persona, nace la responsabilidad para esta persona de rendir cunetas de lo que está haciendo. A la vez que nacen estas responsabilidades quedan concedidas las facultades que necesita esta persona para poder llevar a cabo su cometido.

Podemos decir que una delegación bien hecha se tiene que basar en no delegar nada que no se puede controlar, y se tiene que basar en ejercer un control sobre la realización de las funciones.

El delegante, no es responsable de la ejecución de lo que ha delegado, pero sí del control. La responsabilidad final es suya.

La centralización y descentralización están ligadas con la delegación.

La centralización es una reserva sistemática de autoridad en la cúspide de la estructura orgánica.

Fayol decía que la centralización es todo aquello que disminuye la importancia del papel del subordinado.

El poder de decisión está reservado a un número delimitado de directivos. En la centralización las facultades decisorias están reservadas a los órganos centrales.

La descentralización es una delegación sistemática y a escala de todo la empresa (economía) en su conjunto . El poder de decisión está distribuido entre diferentes directivos situados en distintos niveles jerárquicos.

En la descentralización los órganos periféricos tienen una autonomía bastante amplia para decidir.

La centralización asegura la coordinación y la disciplina pero como punto negativo está la lentitud en las reacciones y el peligro de abuso de poder.

En la descentralización se favorece la rapidez de respuesta y la flexibilidad. Por otro lado, en la descentralización hay menos coordinación y menos disciplina. Si no son muy claros los objetivos de la organización puede haber problemas.

Dentro de una misma organización encontramos distintos niveles de descentralización según las áreas.

TEMA 2: MOTIVACIÓN Y DIRECCIÓN:

2.1-. La motivación. Teorías y modelos principales:

uno de los objetivos de la empresa es conseguir que todos los miembros de la organización persigan con la máxima eficiencia objetivos de interés común.

Conseguir el máximo rendimiento de los recursos humanos. El rendimiento de las personas depende de 3 factores:

1-. Las aptitudes del personal: (habilidades). Es muy importante la selección del personal y la formación continua.

2-. La actitud y buena voluntad de los miembros de la organización. (Motivación).

3-. Trato que recibe cada persona. (Estilo de dirección o de mando).

Los estudios de la empresa se preguntan qué es lo que mueve a una persona a ceder su trabajo a una empresa.

Uno de los motivos es la realización personal.

Se considera que un motivo es una insatisfacción (sentir una necesidad de algo).

Toda insatisfacción es motivación para trabajar mejor. Todo esto puede utilizarse como técnica de motivación del personal.

Maslow clasificaba las necesidades de las personas en 5 categorías (como una pirámide) (De arriba a abajo).

5-. Necesidades de autorrealización “De liberar talentos creadores”.

4-. Necesidades de autoestima. Necesidad de sentirnos competentes.

3-. Necesidades de reconocimiento social. Reconocimiento de quién nos envuelve.

2-. Necesidad de seguridad. Lo acusan más las personas no especializadas ni cualificadas.

1-. Necesidades primarias o biológicas. Las siente todo el mundo.

No siempre se presentan en este orden (1º reconocimiento social, 2º autoestima...).

Hay técnicas de motivación basadas en esta pirámide.

Herberg distingue entre factores de motivación o preventivos, y factores de motivación que generan una actitud positiva.

Los primeros evitan el descontento entre el personal pero no motivan positivamente. Serían la seguridad y las necesidades primarias.

En cambio, las restantes suponen una actitud más hacia el trabajo y la empresa y satisfacen necesidades secundarias (3, 4 y 5).

22-05-2001

* Modelo de expectativa de Vroom:

La motivación de una persona para actuar está determinada por la intensidad de la preferencia que tiene esta persona con un resultado. Esta preferencia la llaman balencia, que multiplicada por la posibilidad de obtener el resultado deseado nos daría el valor de la motivación.

Porter y Lawler dicen que el esfuerzo de las personas para hacer una tarea depende del valor que otorguen estas personas a las recompensas que se les ofrecen, de la probabilidad de obtenerlas y de la energía que tienen que dedicar a esta tarea.

Patter dice que en el caso de los ejecutivos de una empresa los factores motivadores son los retos, la posición, la urgencia para conseguir el liderazgo, el impulso de la competencia y el dinero.

Argyris tiene la Teoría del ser humano adulto, que es establecer un paralelismo entre el nivel de educación, cultura y cualificación personal de las personas con el grado de madurez de las personas (cuanta mayor madurez, se amplían los horizontes de la persona. Puede ser que se integre más en la empresa o que se llegue a la ruptura completa).

Mc Gregor dice que el estilo de dirección de los ejecutivos depende de cómo ven éstos a los subordinados.

Teoría X: Las personas son indolentes (pasotas), por lo tanto, no tienen ambición, prefieren ser dirigidas. Las personas, además, son egocéntricas e insolidarias. Son reacias al cambio y a la innovación. También son crédulas, poco inteligentes, son víctimas de las demagogias.

Los directivos que rigen esta teoría creen que tienen que llevar un control muy estricto y sin delegar.

Teoría Y: las personas no son indolentes ni rutinarias. Si alguna es así, es consecuencia de la organización. Es la que está trabajando. Además, tiene una gran capacidad para asumir responsabilidades y un gran potencial de creatividad y el directivo tiene que ampliar y potenciar el desarrollo de estas aptitudes. Debe conseguir las mejores condiciones para que las personas puedan conseguir sus objetivos orientando los esfuerzos a los objetivos de las personas.

Teoría Z: William Ouchi; es un intento de explicar el éxito que tuvieron un grupo de empresas de EE.UU. que actuaban de una manera análoga a las empresas japonesas (Empresa Z). En estas empresas la relación del personal es muy baja, la promoción interna es lenta, pero los puestos de responsabilidad los ocupan siempre personas que conocen muy bien la empresa en todos los campos.

2.2-. La dirección y los estilos de dirección:

Hace referencia a la dirección. Ésta siempre se manifiesta mediante actos de autoridad. Es una acción continuada que determina el comportamiento de un grupo de personas.

Los estilos de dirección hacer referencia a hacer que los otros hagan lo decidido. Conlleva ejercer una autoridad y considerar las posibilidades que tiene cada persona miembro de la organización.

Actualmente se considera que el directivo tiene que dar las mínimas órdenes y procurar que haya la motivación suficiente para que todo el personal cumpla con sus obligaciones.

Tiene que adaptarse a posibles dificultades.

Se considera que la dirección actual no tiene que ser ni autoritaria, ni persuasiva. Se considera que el dirigente tiene que conocer bien su profesión (ser un buen profesional). La personalidad del directivo tiene también importancia.

- Teorías:

White y Lippitt: había tres tipos de liderazgo:

1-. Autocrático: es el que decide sin consultar a ninguno de sus subordinados (colaboradores)

2-. Democrático: pide colaboración a sus subordinados aunque luego la decisión la tome él.

3-. Laissez- faire: transmite y recoge información pero no reparte pautas de conducta .

Continuo de comportamiento: Tannerbaum y Schmidt: todos los directivos van del estilo democrático al liberal sin saltos bruscos y según las circunstancias.

ESQUEMA 90

Los extremos nunca son buenos. Es posible que un directivo adopte un estilo que va en contra de su personalidad.

Parrilla administrativa: Blake y Morton:

representaron en unos ejes de coordenadas con un solo cuadrante, estilos de dirección.

X: orientación de los directivos hacia los objetivos (del 0 al 10).

Y: se representa la orientación a las personas mayor o menor satisfacción del personal (de 0 a 10).

5 estilos de dirección:

ESQUEMA 91

Estilo 9,1: dirección por tareas: los directivos que aplican este estilo consideran a las personas como un factor más de producción. Sólo se preocupan de organizar, controlar y aplicar medidas disciplinarias.

Estilo 1,9: dirección tipo club campestre o recreativo: el directivo cree que debe mantener un alto grado de satisfacción y armonía en el personal.

Estilo 1,1: dirección empobrecida o deficiente: hacen lo mínimo para salir del paso. El directivo que actúa así se cree que es tratado injustamente.

Estilo 5,5: dirección equilibrada sin objetivos fijos, estilo del medio camino: El directivo se supone que todo lo considera igual. Muchos de los directivos (5,5) serían del estilo 9,1, pero alguien les ha comentado que no se debe actuar de forma autoritaria. También se les llama autócratas benevolentes.

Estilo 9,9: ideal, dirección en equipo: los intereses de la empresa y de los miembros de la organización son conciliables.

Un directivo no adopta un único estilo de dirección. Tiene un dominante y otro en reserva. El estilo que practican los directivos está bastante acorde con la imagen que quieren dar a sus subordinados.

Blake y Morton añadieron un eje con el que pretenden medir la mayor o menor firmeza del estilo predominante.

Si cambia fácilmente, su estilo es superficial.

Si cambia difícilmente, su estilo es profundo.

Reddin hizo una variante de la parrilla de Blake y Morton. Hay 4 estilos básicos y de cada uno de ellos hay 2 variantes. La más eficaz y la menos eficaz.

ESQUEMA 92

Separado: - burócrata

- desertor

El directivo elabora planes, da instrucciones y corrige desviaciones.

La variante más eficiente es el burócrata. Tiene confianza en las normas de procedimiento.

La variante menos eficiente es el desertor. Tiene un carácter pasivo.

Relacionado: consigue la colaboración personal mediante el ejemplo.

El más eficiente es el estilo desarrollador o promotor: confianza total en el personal.

El menos eficiente es el misional, que sólo se preocupa por la armonía entre el personal.

Dedicado: es dominante y no se identifica con el personal.

El más eficiente es el autócrata benévolo: pretende acercarse al máximo a los objetivos y no crear resentimientos al personal.

El menos eficiente es el autócrata: sólo enfoca sus actuaciones hacia los objetivos.

Integrado: consigue una identificación total del personal con la organización. Consigue crear y mantener espíritu de equipo.

El más eficiente es el ejecutivo, que actúa con motivaciones de tipo individualizado porque así se pueden conseguir los objetivos más ambiciosos de la organización.

El menos eficiente es el directivo transigente, que es influenciable mediante presiones del personal de la empresa.

Se ha demostrado que los estilos más democráticos a la larga son más eficaces (a la corta no necesariamente).

Hay muchas maneras de motivar al personal. Motiva tanto el temor como el conocimiento, la persuasión y la recompensa. En principio es mejor la recompensa porque se tiene al personal satisfecho.

Lo ideal sería lograr establecer las recompensas y motivaciones en función de cada persona.

Persona emotiva, activa y primaria: colérica.

Persona no emotiva, poco activa y secundaria: apática.

ESQUEMA 93

CADENA DE NECESIDAD, DESEO Y SATISFACCIÓN:

* Técnicas de motivación:

3 técnicas distintas:

1-. Dirección por objetivos: está muy relacionado con los estilos de dirección. Consiste en motivar a los ejecutivos buscando su colaboración en la fijación de los objetivos de la empresa. Al final del período se examina lo que se ha creado, se corrige lo que sea necesario y se vuelve a empezar el ciclo.

Drucker: cree que la persona se integra perfectamente en la organización, si se le permite desarrollar su iniciativa y si se le responsabiliza. Tiene gran importancia una comunicación eficaz.

2-. Enriquecimiento del trabajo: se debe a los conductistas. Señalan que la falta de motivación se debe al carácter rutinario e insignificante del trabajo (alto grado de especialización). Para combatir errores, distracciones y accidentes se proponen varias medidas:

  • medidas destinadas a eliminar la monotonía.

  • Ampliación del trabajo: job enlargement: aumentar las tareas dentro de la categoría profesional.

  • Enriquecimiento del trabajo: añade motivaciones aumentando deberes y responsabilidades. Se basa en la Teoría de Mashrow. Correlación entre la psicología de la persona y las características de las funciones que tiene que ejercer.

3-. Círculos de calidad: una versión particular del enriquecimiento del trabajo. Nació hace 50 años en Japón junto con la calidad total. Consiste en que los trabajadores comparten con los jefes la responsabilidad de definir y resolver problemas. Se forman grupos de una o un máximo de 10 personas que están relacionadas por el trabajo. La pertenencia a estos grupos es voluntaria. Estas personas estudian cualquier problema de producción o servicio de su ámbito.

Las personas que forman parte de estros círculos de forma voluntaria se sienten más integrados en la empresa y tienen que dedicar 1 o 2 horas más semanales a la empresa. Este círculo se forma en principio sin premio.

24-05-2001

TEMA 16: EL CONTROL EN LA EMPRESA:

16.1-. Conceptos y características esenciales del control:

- Control:

Siempre que hablemos de control, se nos ocurre una actividad concreta, pero es todo un proceso que se lleva a cabo para garantizar que las actividades reales se ajusten a lo planeado. Nos da la impresión de que el control se lleva a cabo a la vez que se llevan a cabo las actividades y también después de éstas.

- Etapas del control:

1-. Establecer parámetros y métodos para medir el rendimiento (stándares). Esto supone que todo lo que hay que controlar tiene que estar bien definido tanto en términos físicos como monetarios.

2-. Medir el desempeño. Esta medición tiene que ser repetitiva (realizarse continuamente). Las fuentes de información son de 2 tipos:

  • Observación personal: proporciona al directivo información de 1ª mano. El directivo que mide de esta forma está influido por una preopinión que ya tiene (subjetivo). Esto necesita bastante tiempo. El personal, si se siente observado, puede creer que existe una desconfianza por parte de la empresa hacia ellos.

  • Informes: cuantitativos: estadísticas. Pueden ser reales o escritas.

3-. Comparar si el desempeño concuerda con los estándares. Si no corresponden (hay desviaciones) hay que analizar las causas, buscar los orígenes de estas desviaciones.

4-. Cuando se tienen las causas delas desviaciones se toman las decisiones correctoras oportunas que pueden influir en el cambio de objetivos o solamente cambiar a otras actividades.

El control es necesario porque hay que seguir la actividad de la empresa y corregir errores. También ayuda a los administradores a hacer un seguimiento de los cambios del entorno y cómo influyen éstos en el avance de la organización.

Cómo clasificar el control: Depende del criterio o enfoque que le demos:

  • Cuando el control actúa: control anticipado, preventivo o previo, control de precisión: se realiza antes de llevar a cabo la acción que pretendemos controlar. Esto se hace para evitar que se produzcan hechos que modifiquen los objetivos, intentando prever problemas que se puedan producir. Controla los condicionantes de la acción. Esto se llama precontroles que, entre otras cosas, garantizan que antes de llevar a cabo la acción a controlar, estén disponibles los recursos necesarios, ya sean financieros, humanos o materiales.

  • Control coetáneo, concurrente o en tiempo real: hay 2 tipos:

A-. control de dirección o actual: Pretende descubrir las desviaciones mientras se está produciendo la acción que se controla.

B-. Control de inspección: (controles de sí o no): representan aprobar o rechazar algo que se acaba de hacer en el mismo momento, según si satisface o no ciertas especificaciones. Hay empresas líderes que han dado este control al personal de línea (Ford, Toyota...)..

  • Control a posteriori: Se hace después de que la actividad controlada se haya terminado. En este caso se notan más las medidas correctoras.

* Clasificación según la finalidad:

  • Control de exactitud o de regularidad: Se efectúa para que los responsables de la empresa puedan asegurarse de que los registros contables se corresponden con la realidad (Ej: inventario).

  • Control de eficiencia: tiene por objeto estudiar los rendimientos y las productividades para mejorar la eficiencia de la gestión.

  • Control de gestión y sus instrumentos:

Entenderemos por control de gestión un proceso mediante el cual los directivos de una empresa influyen en los miembros de la organización para poner en práctica las estrategias que se han decidido en la alta dirección. En principio, se lleva a cabo en las organizaciones más grandes; tienen áreas más o menos descentralizadas por lo grandes y complejas que son.

Hay que subdividir a la empresa en centros de responsabilidad. Una vez hecho esto, el propio ejecutivo puede controlar su gestión y la de sus subordinados. Los resultados que salgan de cada centro, a medida que vayan ascendiendo en la escala jerárquica, de forma más sintética para que los altos directivos puedan saber si las acciones que se han llevado a cabo coinciden con lo planeado.

En este control se pretende ver la situación del área, departamento o de la empresa y, en los niveles más altos, se pretenden ver los flujos que se originan en la explotación de la empresa.

La información que se necesita normalmente se proporciona en el cuadro de mando, y este cuadro hay varios objetivos :

1º-. Ver si hay desviaciones de lo que se había planeado.

2º-. Ver la evolución con respecto a la situación anterior.

3º-. Compararlo con la competencia para ver cómo está posicionada la empresa.

El control de gestión a nivel de toda la empresa utiliza 2 tipos de instrumentos:

1-. Financiero: ratios.

2-. Presupuestos: programas convertidos en unidades monetarias. Acostumbran a establecer normas para el desempeño correcto de la actividad. Gracias a los presupuestos se pueden detectar desviaciones.

ESQUEMA 94

Los presupuestos sirven para coordinar y para integrar al personal.

Cuadro de mando: es una síntesis de los flujos de información de la empresa y es una síntesis que permite a los diferentes niveles directivos apreciar la realización de los objetivos programados. Cada cuadro debe sintetizar los datos específicos de cada área o centros de responsabilidad. Acostumbran a tener una cierta periodicidad.

  • Encargados de talleres: un día.

  • Jefes de sección: uno semanal.

  • Alta dirección: mensual: hay balances, cuentas de resultado, ratios y grandes desviaciones de presupuestos.

- Características:

1-. La información que proporciona sea significativa para lo que quiere controlar (a posteriori).

2-. La información ha de ser adecuada para la toma de decisiones.

3-. Proporcionar una visión de conjunto sinóptica del área a controlar.

Normalmente siempre hay algo que toca a las otras áreas dentro del cuadro de mandos de cada área.

- C.M. dirección de personal: (Periodicidad mensual).

  • problemas: jurídicos, técnicos, políticos, sociales.

  • Composición de la plantilla,

  • Personal cualificado y no cualificado.

  • Administración- comercial- producción.

  • Horas que oficialmente hay que hacer : horas efectivas de presencia.

  • Estadística de accidentes de trabajo clasificados.

  • Composición de la plantilla por edades.

  • Control del absentismo: un 2% de absentismo se considera normal.

  • Indicador de rotación del personal y el máximo de quejas. Rotación normal: 5- 10%.

28-05-2001

TEMA 17: INFORMACIÓN EN LA EMPRESA:

Uno de los sistemas de la empresa es el de la administración, que coge de su entorno más inmediato información y devuelve decisiones (también del entorno externo a la empresa).

La calidad de sus decisiones dependerá de la rapidez y oportunidad de la información, de su calidad y cantidad y, de la capacidad que tengan los dirigentes para valorar esta información y utilizarla.

Informar: enterar o dar noticia de algo. Tomar el conocimiento sobre algo.

Comunicar: hacer saber a una persona alguna cosa. Es el mecanismo que tienen las organizaciones para obtener y transmitir informaciones. Lo que en realidad se transmiten son los mensajes, representaciones de sucesos o acontecimientos y la información es el contenido nuevo de los mensajes.

Todo lo que lleva información es un mensaje: dato

Son los portadores de información.

Una comunicación informativa es la transferencia de mensajes que contienen datos.

* Mecanismos de comunicación:

ESQUEMA 95

Ruido es todo lo que hace que una señal no se interprete bien.

Si la calidad de las decisiones depende de la información y ésta es una propiedad de los mensajes, es esencial saber qué requisitos tienen que cumplir los mensajes:

1-. Ser pertinentes, adecuados. Referirse al problema o asunto a decidir.

2-. Ser novedoso, imprevisto (algo previsto carece de información).

3-. El mensaje debe ser específico, dé facilidades para identificar el objeto al cual se refiere.

4-. Ser interpretable. Si no se conoce el código, carece de sentido para el receptor.

3 y 4-. El mensaje tiene que ser expresivo.

5-. Tiene que tener datos predictivos. Exigencia de oportunidad.

6-. Oportunidad.

7-. Exactitud, que a veces, está reñida con la rapidez.

8-. Los mensajes han de permitir una presentación unificada, que se puedan presentar de forma que sean fáciles de entender por todas las personas que tengan que intervenir en la labor de decisiones.

Esta información normalmente supone un coste y tiene un valor.

El valor de la información es función de su utilidad para resolver problemas.

Cualquier información que reciba el sujeto decisor y que le permita mejorar la decisión (solución) será útil.

La información será valiosa siempre que contribuya a mejorar el resultado que se derive de una determinada decisión. La información perfecta no se da en la realidad.

X (resultado óptimo) (u.m.)

X - y = valor de la información que nos permite pasar de la solución normal (y)

Y (resultado normal) (u.m.) a la solución perfecta (x).

Siempre que este coste (K) sea menor que el valor de esta información adicional, es conveniente conseguir esta información adicional.

(x - y) - K > 0 : Conveniente.

Pero buscar este valor adicional puede ser más difícil que calcular el coste.

También hay que valorar los outputs que salen del sistema di información y el tiempo que se tarda en obtener determinada información (tiempo de respuesta). Esto puede estar reñido con la eficiencia.

* sistema informativo empresarial:

Conjunto de elementos materiales y humanos que tiene varias funciones: captar, elaborar, intercambiar y archivar datos con la finalidad de producir y proporcionar informaciones a las personas de la empresa que las necesiten.

En toda organización hay que distinguir:

1-. Subsistema oficial de información.

2-. Subsistemas privados: desarrollados por determinados cargos de la organización para complementar el subsistema oficial.

Tanto el uno como el otro, pueden ser:

1-. Formales: dirigido y ordenado desde arriba.

2-. Informal: dirigido y ordenado por pequeños grupos dentro de la organización (radio macuto).

Dentro del sistema informativo formal cada vez tiene más importancia la información automatizada: basada en ordenadores. Cada vez más aumenta la participación de este sistema porque los ordenadores cada vez tienen más poder de utilización y los costes son más bajos.

Esta información empieza en el nivel operativo de la empresa porque estos niveles manejan gran volumen de datos, toman decisiones repetitivas (rutinarias). Hace referencia al día a día de la empresa.

Seguir las actividades en tiempo real y los problemas están muy bien estructurados.

Los sistemas de información a nivel operativo se conocen con el nombre de sistema electrónico del proceso de datos (EUPS). Posteriormente empiezan a automatizarse en aplicaciones más complejas, hasta el punto de llegar a un nivel táctico (nivel de programación y control de la empresa. Necesita muchos datos internos y exactos, y no sólo retrospectivos sino que también prospectivos para poder programar adecuadamente los medios que se necesitan).

En este nivel hay participación pasiva y activa. Mis (sistema de información para la dirección).

La empresa intenta automatizar la información de los niveles estratégicos, pero esto es más difícil porque necesita información externa básicamente, parte de esta información es estimada. Esto se solventa con los sistemas de ayuda a la decisión (OSS).

Estos sistemas, lo que proporcionan son programas de simulación . Se aplican los sistemas expertos (serie de programas que tienen los razonamientos lógicos de los profesionales que supone que una persona joven sin experiencia, con estos sistemas, puede actuar como un experto.

Las empresas que, debido al auge del PC, optaran por trabajar con estos PC, se habrán encontrado con información fragmentada (estas empresas montaran un infocenter: que toda la información vaya a un ordenador central).

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