Operaciones bancarias y financieras: riesgo e insolvencia

Empresariales. Crédito. Seguimiento. Gestión. Riesgos: dudoso, irregular y vivo. Negociación: timing

  • Enviado por: Luis Angel Blanco
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 41 páginas
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operaciones bancarias y financieras

Tabla de contenidos

  • Gestión del Riesgo Bancario

  • = gestión financiera

    El sector financiero es un negocio en el que su supervivencia depende de la gestión de riesgo que se haya.

    ¿Q Tipos De Riesgos?

  • Tipo de Interés

  • Crédito o Insolvencia (=>morosidad)

  • Liquidez (=quedarse sin fondos)

  • Operativo (formalización (firmas o contratas una cosa diferente a lo que tu pensabas), fraude, error (informático, etc...)).

  • El 1,2 y 4 forman parte de riesgos de mercado.

    El 4 RIESGO DE LIQUIDEZ O INSOLVENCIA es el principal problema de una entidad bancaria y supone “el riesgo de que se produzca el impago de la contraparte”.

    El Riego de Mercado :”ante una posición tomada en una serie de activos a un tipo de interés fijo o una determinada moneda pues cambia el tipo de cambio o del tipo de interés.”

    El Riesgo De Liquidez : “propio de cualquier entidad, de cualquier negocio y es que se produzcan unas necesidades de tesorería que no puede cubrir en el mercado y tengan que pagar unos precios muy altos o tienes que deshacer una posición en pérdidas.”

    • “El Mal Del Ladrillo”· :lo tengo todo tan bien colocado que no tengo liquidez. Tengo que vender cosas (acciones x ej.) que ahora al vender me hace un quebrante cuando en un principio de haberlo dejado ahí hubiesen llegado a beneficios.

    Riesgos Operativos : La posibilidad de que se produzcan errores, fraudes y problemas de formalización.

  • Riesgo de Crédito.o Insolvencia

  • La Función intenta minimizar que se ponga de manifiesto el Riesgo de crediticio a través de esta cadena de valor:

    A.1. Originación

    Primero voy a buscar en niches potencialmente buenos. (es como no ir dónde no debería ir si quiero evitar esta insolvencia)

    Buscar en los sitios buenos.

    Es el proceso de búsqueda inicial de los clientes que deseo tener y supone la realización de una lista de clientes inicialmente potenciales.

    A.2. Preselección

    A base de criterios

    = Un primer filtro en base de las listas anteriores para determinar la bondad de los clientes que están en la lista => Pre-Análisis;

    = Depurar estas listas; me queda una lista mas pequeña.

    Los clientes a los que puedo dirigir mis ofertas de financiación.

    A.3. Análisis y Admisión

    2º filtro; pedir información mayor a la que puedo conseguir en el registro y eso.

    ¿Q planes tienes? ¿Qué budget tiene?

    Visito clientes y les ofrezco mis productos pidiéndoles más información sobre ellos.

    A aquellos a los que hayan pasado el segundo filtro y les parece bien mis ofertas; pasan a ser clientes.

    A.4. Formalización y Custodia

    Consiste en contratar, firmar aquello que se haya pactado y en las condiciones pactadas (tipos de interés y eso).

    Un error puede llevar a poner en peligro la recuperación de la deuda.

    A.5. Seguimiento de Riesgo Vivo

    Aunque yo he analizado el cliente antes de darle el dinero en el A.3.·, compruebo que la situación de ese cliente no ha cambiado.

    X ej.: ganadores; vacas locas

    Para evitar deterioros.

    A.6. Seguimiento de Riesgo Problemático

    Detectar los problemas de un cliente e intentar salvarlo a tiempo.

    A.7. Recuperación

    Hacer líquido los bienes que hayas conseguido obtener como garantía.

    • Gestión de Riesgo mientras que NO está dentro

    : 1-2-3 (Originación, Pre-selección y Análisis y Admisión.

    • Gestión de Riesgo mientras que SÍ está dentro

    : 4-5-6 (Riesgo Vivo, Riesgo Problemático, Recuperación)

  • Análisis de Admisión Para el R. Cdto.

  • = “Proceso de gestión del riesgo crediticio que permite evaluar y decidir la aprobación o denegación de las operaciones de riesgo propuestas por los clientes”

    B.1. Particulares

    Su comportamiento no es complicado de predecirlo, sigue una serie de pautas.

    Tal es así que la mayor parte de las entidades financieras utilizan métodos automáticas de evaluación, conocidos como “·SCORING”.

    “SCORING” es un sistema de ayuda a la toma de decisiones que trabaja en un entorno de probabilidades de que un cliente vaya a ser moroso o no en función de su perfil.

    Este perfil Se compara con la experiencia de las operaciones realizadas anteriormente y determina la bondad o no (sí se debe de dar o no) de al operación.

    SCORING

    HISTÓRICO

    DE

    COMPORTAMIENTO

    X ej.: 5 años

    -MAL

    -BIEN

    NUEVO CLIENTE

    BIEN

    ZONA DE DUDA

    MAL

    Requisitos:

    1 Datos Personales

  • Edad

  • Estado Civil

  • Hijos a su cargo

  • Nº de años viviendo en esa población

  • Régimen de la vivienda habitual (propiedad?, alquiler?,...)

  • 2. Financiación Solicitada

      • Finalidad

      • Importe

      • ¿Cuánto cree él que puede pagar mensualmente?

      • Sí cliente anterior => experiencia pasada en al entidad de pago.

      • Sino; consultas a bases de datos externos de morosidad incidencias pasadas;

      • R.A.I. (Registro de Aceptaciones Impagadas)

      • A.S.N.E.F. (Asocoación Nacional de Entidades de Financiación)

      • C.I.R.B.E. (Central de Información de Riesgos del Banco de España)

    3. datos Económicos y Laborales

    • Asalariado fijo

    • Ingreso analista

    • Autónomo; Declaración de la renta IRPF

    • Categoría

    • Si tienes otras deudas

    • Si tienes alguna propiedad

    Si el préstamos para Hipoteca; añadir;

      • Tipo Inmueble o hipotecar

      • Situación

      • Estado

      • Superficie

      • Valor de Tasación tasado por una entidad reconocido oficialmente

    • Todo esto tiene que estar demostrado documentalmente, La mayoría

    “SCORING PREACTIVA” ; Solamente se procesa cuando hay una nueva petición.

    “scoring proactivo” ; Lo hago para mi base de clientes con los que tengo buena experiencia de pago o comportamiento financiero

    • “ Preclasificación de todos mis clientes particulares de la financiación que estaría dispuesto a concederles.”

    • Direct Mailing

    • Hacer saber que tienen crédito predeterminado - pré - concedido.

    • Tasa de Morosidad Anticipada (TMA ); TMA 2%; serenidad; cuánto de TMA no recupero; 1% ; la mitad.

    B.2. Pequeñas Empresas

    Tipología; Características Principales;

    En general, son pequeños negocios familiares o con un nº reducido de socios, dónde sobre todo en los primeros, se confunde muchas veces el propietario con el gestor.

    Están presentes en todos los ámbitos de ,sectores,...lo que dificulta la especialización en su tratamiento.

    Sin embargo, sus necesidades financieras son bastantes comunes y sencillas.

    Al confundir las finanzas del con las finanzas , hay que tener una visión global del propietario y negocio.

    Es un segmento de alto riesgo, el alto índice de mortalidad de los negocios; el 80% de empresas de nueva creación no sobreviven al 1er año.

    Puntos Fuertes:

      • Son negocios o empresas muy cercanas a su mercado y clientes y ágiles para responder a los cambios de mercado.

      • Con estructuras flexibles que permiten adaptarse fácilmente; sobre todo personal (si se necesita a alguien, se le contrata)

      • Son negocios fácilmente tecnificables, con tecnología sencilla.

    =>es mas aspecto comercial

    Puntos Débiles:

      • Elevada dependencia de al capacidad y compromiso del gestor.

      • Reducido acceso a tipo de financiación preferentes.

      • Fuerte competencia de grandes empresas en el comercio.

      • Baja profesionalidad de su personal

      • La ausencia de planificación; Las decisiones de inversión son mas por impulso que por real.

      • Poco control interno de la gestión

      • Bajo poder en negociación con proveedores

      • La reducida capacidad de fondo de maniobra; lo que le hace muy sencillo a impagadas.

    => es mas por falta profesional en su sentido amplio

    LO IMPORTNATE ES SABER CUÁL ES EL COMPRTAMIENTO DE SU GESTOR; si el gestor se porta bien en sus finanzas personales, se portará bien en las de la empresa.

    Requisitos:

    1 Datos Generales del Negocio

    Positivo sería;

  • Distinguir la buena ubicación

  • Si está dentro del radio de la oficina

  • Que esté consolidada

  • Que el cliente tenga buena referencia en el propio banco

  • Que exista un interlocutor con poder de decisión.

  • Antigüedad como indicador de supervivencia

  • Negativo sería;

  • Ubicación inadecuada

  • Fuera de radio

  • Empresa reciente con poca experiencia

  • Actividades de lato riesgo

  • Cambios continuos de actividad

  • Malas referencias

  • Inexistencia de un interlocutor

  • Válido

  • 2 De los Socios se quiere comprobar;

      • Si las Accionistas tienen solvencia

      • Si los Propietarios son estables

      • Si los Socios son propietarios a la vez de la vivienda dónde habitan y está libre de carga.

      • Si el Accionariado y Socios están comprometidos y respaldan el negocio con sus bienes.

    3 De la Persona que Dirige;

      • Experiencia en el sector

      • Antigüedad de la empresa

      • Nivel de compromiso

      • Experiencia como cliente en el Banco

    4 De la Plantilla;

    Positivo sería;

      • Adecuada la actividad en estructura y calificación

      • Familiares comprometidos

    Negativo sería;

      • Plantilla excesiva y poca cualificada

      • Y/o empleados familiares con experiencia negativa en el banco

    Clientes

    Valor. Prox.

    Entendimiento del negocio

    Ofertas fins

    Enfoque análisis

    Otros facts.de análisis

    Particulares

    Muy alta

    Bajo

    Standard

    Global

    -

    Pequeñas

    Alta

    Bajo

    Standard

    Global / Propietario

    -

    Medianas

    Media

    Alto

    Especial.

    Individual

    SECTOR

    Grande

    Baja

    Muy Alto

    A medida

    Individual / del grupo

    SECTOR / GEOGRÁFICO

    (Grande; estudiar grupo consolidado)

  • Esquema De Trabajo De Un Informe Sectorial:

  • Índice:

    1.Conclusiones

      • Grado de atractivo del sector

      • Estratégia de riesgo

    2.Descripción del Sector

      • Actividad

      • Nº empresas en el sector

      • Titularidad del Capital

      • Localización geográfica

      • Dimensión

      • Comercio Exterior

    3.Estructura de la Oferta

      • Grado de concentración y estructura de la oferta

      • Estructura de costes

      • Producción (Productos + Reservas en sector)

    4.Estructura de la Demanda

      • características

      • Criterios de compra

      • Canales de Distribución

    5.Factores Clave de Éxito

      • Amenaza entrada de nuevos competidores

      • Poder de negociación con los clientes

      • Poder de negociación con los proveedores

      • Barreras de salida

      • Grado de rivalidad ! competidores

    6.Análisis DAFO

      • Flexibilidad de costes laborales

      • Racionalización de la producción y adaptación de nuevas tecnologías y materiales

      • Inversión en creación y consolidación dela imagen de marca

      • Diseños propios y adaptadas a una producción estandarizada

      • Penetración en nuevos mercados exteriores, evitando la dependencia de un solo mercado o comprador.

      • Formación de grupos de empresas para promocionar productos

      • Mejora de la red de distribución.

  • Esquema Análisis De Empresas

  • 1.Descripción General Empresa

  • Datos Generales

  • Accionariado.

  • Empresas participadas / Grupo inducido

  • 2.Situación Industrial / Capacidad de Producción

  • Instalaciones

  • Nivel tecnológico

  • Grado de utilización de la Capacidad Productiva

  • Inspección física de las instalaciones

  • Seguros / Cobertura

  • Edificaciones

  • Verificaciones Registrales

  • 3.Compras

  • principales Proveedores (% compra, forma de pago, etc...)

  • Importaciones

  • a Empresas participadas

  • 4.Situación Comercial

  • Líneas de Productos y Servicios

  • Cartera de Pedidos

  • Principales Clientes (% venta, forma de cobro, etc...)

  • 5.Organización y Gestión

  • Opción sobre el equipo gestor

  • Plantilla / Clima Laboral

  • 6.Análisis del Sector

  • Ver desarrollo específico

  • 7.Documentación

  • Información de cliente ( Nec./ recomendable)

  • Información externa

  • 8.Análisis económico Financiero

  • Evolución del Balance

  • Cuenta de Resultados

  • Ratios

  • Comentarios y Conclusiones

  • 9.Señales de alerta y Alarmas

    10.Resumen del Análisis Cuantitativo y Cualitativo

    11.RATING

    12. Propuesta de Clasificación

    = ¿Cuánto le presto?

    Areas de valoración

    Óptimo

    9-10

    Bueno

    7-8

    Aceptable

    5

    Deficiente

    Pésimo

    Producto / Demanda

    Sector firme en alza y Pdts. Consoli-

    Dados

    Sostenible y sin problemas

    Pdts, sólidos

    Sector establecido y sin problemas

    Pdts.buenos y bien conceptuados

    Débil y a la baja con productos para antibajos

    Muy débil y Pdts. Muy descre-

    dicia-

    dos

    Propietario/

    Gerencia

    Muy solventes y capacitada

    Solventes y Capacitadas

    Capacidad y Solvencia. Suficiente

    Competentes con problemas poco serios

    Débil o incomte o poco de fiar

    Solvencia

    Sólida, importante y contrastada

    Amplia y sin problemas a corto

    Razonable

    Corta

    No tiene o no existe

    Acceso al Crédito

    Muy Amplio

    Normal

    Va depender de la Estructura del. Mercado

    Escaso

    No tiene acceso al Cdto.

    Rentabilidad Negocio

    Excelente

    Importante

    Buena

    Muy Ajustada (puede tener Perdidas)

    Pierde

    Capacidad de Reembolso

    Muy Amplia

    Amplia

    Puede ser ajustad en algún momento

    Insuficiente

    Escasa o Nula

  • Seguimiento Del Riesgo Vivo

  • = “es una de las partes fundamentales de la función de riesgos y tiene como objetivo: revisar la evolución del cliente a lo largo de la vida de la operación mas allá del momento inicial para identificar cualquier síntoma de deterioro de manera anticipada que permita adoptar las medidas oportunas.”

    Nuevo

    Análisis

    __________________________

    1 año 2 años

    Análisis para vencimiento; no puedo esperar

    la operación que simplemente.

    me lo devuelva.

    Monitoring: ver que está pasando

    A los particulares no es necesario hacer análisis especial; con mirar que te está pagando todos los meses te vale. Los particulares pagan normalmente mensualmente vía sueldo. Si un mes no te paga, ya sabes que hay un problema, no hace falta analizarlo entero.

    A partir de 3, 4, 5

    Años ya casi es

    seguro de que te

    pague.

    1er año 0,010%

    (0,50% proba

    bilidad de que

    no te pague.

    • imaginar casa; cuando ya casi es suya, no va a dejar de pagar.

    A las Empresas ; vía análisis

    Por un lado de cierta información y por otro por sistemas de alarmas.

    Para medianas sobre todo; cada 6 meses o como mínimo 1 por año; pide información de ese cliente (x ej: Cuenta de Resultados de ese año). Pide una serie de información por un lado y por el otro hace una serie de comprobaciones internas;

    Movimiento de sus Cuentas:

    100 M

    Problemas de liquidez;

    utiliza el crédito en su

    totalidad.

    C.I.R.B.E. (Centro de Información de Riegos del Banco de España)

      • Para ver si aparece un incremento de riesgo bancario repentino.

      • ¿elevado índice de morosidad?

    R.A.I. (Registro de Aceptaciones Impagadas)

    Si esta impagando letras; efectos no atendidos.

    Impagados con terceros.

    Alarma de Procedimientos judiciales

    Por el propio movimiento también puedes ver:

      • Índice de morosidad

      • Incidencias en el Derecho comercial: ¿le impagan mucho los clientes?

      • C.I.R.B.E.: Si aumente las coberturas con garantías reales y operaciones de leasing y importantes sobre bienes de su propiedad.

    • RECONFIRMACIÓN DEL RATING

    Esto es una vez que todo el análisis está hecho; ¿sigue siendo 8 o 9 0 tiene problemas y lo recalifico a 3?

    Si rebajo el Rating; ese cliente se pone en la “WAITING LIST”; para clientes de salida.

    En el “waiting list” se nombrará a un gestor para que diga los procesos necesarios. x ej.: no le admites mas papel, o no admitir ningún exceso.

    Un 4 % suele ser expulsado.

    La línea de Descuento; Letras de clientes ; para pagar sueldos necesito descontar las letras.

    Si no descuento letras el cliente puede tener motivos;

  • No tiene dinero para pagar

  • Es muy importante saber si tiene concentración . Mi cliente? Si?; ¡!

  • No está de acuerdo con la venta

  • Problema de Calidad ( gordo de futuro) Problema de logística, fabricación,...

  • Papel de colusión

  • Papel falso; se inventa letras para poder descontar.

    Puede que descuente el Librador

    LIBRADOR PAGADOR

    % PAPEL RECLAMADO:

    • a partir del 5% saltan alarmas

  • El Seguimiento de Riesgo Irregular

  • (importante para el examen)

  • Pensaba que iba pagar pero no lo ha hecho al final

  • .Estaba en WAITING LIST pero no lo pude echar.

  • : Cuando se produce el vencimiento y se produce el impago, se la asigna un gestor ( otro que el del WAITING LIST) para hasta el riesgo irregular

    • Efecto en Cuenta de Resultados del Banco;

  • Deja devengar intereses;

  • memoria de ingresos; dejo de cobrar y además obligado a dotar.

  • Provisionar; Calendario.

  • Provisionar a partir del 6º mes y hasta el 12; te obliga a dotar 25%

    6 12 => 25%

    12 18 => 50%

    18 21 => 75%

    21 meses => 100%

  • Arrastre (I)

      • transcurrido 12 meses o

      • cuando la cuota vencida es > o = al 25% de la deuda total

    Dejado vencido 10MM; pasado 12 meses ;

    Total de la deuda 30MM

    Impagado 10 MM; ¿> o = al 25% de la deuda? ; si mayor; pásate 30 días a dudoso

    Después de que haya transcurrido 1 año, depuse de 3 meses de dudoso, devengan las provisiones.

  • Efecto Arrastre (II)

  • Si la cantidad en dudoso es mayor o igual al 25% de todas tus deudas; absolutamente todo pasa a dudoso: también el crédito que está sano pasa a ser dudoso.

  • Gestón del Riesgo Dudoso (o problemático)

  • Esquema:

    6 Fundamentos de Negocio:

  • Cobrar caro el activo

  • Pagar barato el pasivo

  • Cobrar comisiones por Servicios prestados

  • Contención de costes

  • Buen análisis de riesgos

  • Recobrar bien los impagados; tiene a su vez los 6 siguiente:

  • Existe una serie de factores fundamentales para el éxito en cualquier esquema de gestión del Riesgo Problemático.

    1º Agilidad de respuesta antes de Riesgo de impago

    el objetivo es crear una cultura de cobro en los clientes; reacción inmediata el impago

    2º Sistematización del proceso de cobro

    Aplicar distintas estrategias de gestión mas adecuadas en función de;

      • El Importe

      • Plazos

      • Clases de Deudas

      • Antigüedad

    3º El Equipo Humano

    Tener especialistas, tener el nº de personas adecuado para gestionar una cartera de deuda impagada y además que sean especialistas.

    4º La profesionalidad y la Dedicación

    y

    5º Sistema de Información adecuado

    Un sistema de información que controle todos el proceso del ciclo de vida de la deuda y que sepa en que situación se encuentra en cada momento.

    6º Personalizar las respuestas de cobro

    Tiene que quedar muy claro quién lleva las cosas ; ¿Quién es el gestor responsable de la solución? ; no vale asignarlo a un colectivo (Departamento).

    Ej.: Sistema de información

    RENFE

    Sabe en cada momento en que sitio se encuentra y quién es el responsable.

    MADRID SEVILLA

    ____________________________________

    Además en cada fase, dependen de otro responsable que sabe que tipo de deuda tienes y tiene distintas estrategias diseñadas.

  • Reaccionar pronto; tenerlo detectado

  • Además sé en cada momento dónde se encuentra la deuda

  • Tengo detalle de que le pasa a esta deuda, quién, como,...- distintas estrategias.

  • Quién lo lleva en cada momento(1,2,3,...gráfico)

  • Ej,:

    • Departamento de Urgencias de un Hospital

    ¿Q es lo que se hace?

    Para definir estrategias;

    Conocer como es tu cartera impagada

    Subcartera 1

    Es normalmente una cartera con muchas cosas de poco importe, con deudas estandarizadas (parecidas) y de estructura simple dónde no es necesaria demasiada creatividad para el cobro y dónde la mayor parte de las garantías asociadas tienen buenas posibilidades de realización en el mercado.

      • Deuda Tarjeta Visa

      • Cuota Impagada de Hipoteca

      • Un Préstamo de Consumo

    La estrategia a seguir es:

  • Estandardización del Proceso de Cobro

  • Autofinanciación y

  • Out-Sourcing

  • Subcartera “n”

    Pocos casos de elevado importe con operaciones complejos en algunos casos ya refinanciadas, dónde tienes que buscar y evaluar distintas alternativas y dónde tienes < liquidez de las garantías asociadas.

    La estrategia es:

      • Soluciones a medida para cada caso

      • Un equipo de gestión altamente cualificado

    Subcartera 1: Estrategia

    CALL CENTER

    Clientes

    Le pasa un Transferir ficheros para

    Archivo on-line que haya llamadas a los de deudas clientes.

    ENTS. FINS.

    TIPO

    ANTIGÜEDAD

    IMPORTE

    Operadores - no hacen nada - el ordenador llama sólo- cuando se descuelgue, se le pasa a un gestor a cuyo ordenador aparecen los datos de ; antigüedad,...tipo de deuda y los argumentos a utilizar.

    • ¡¡¡¡ESTANDARIZACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN!!!

    • OUT-SOURCING; te lo hace un 3º

    Subcartera N: Estrategia

    EQUIPOS ESPECIALIZADOS

    Legal

    Real Estate Análisis Financiero

    Gestor

    Principal

    Negociador

  • ¿Puedo hacer algo?

  • ¿Es Urgente?

  • ¿Qué impacto tendrá?

  • Aquí se decide mas por el importe de la deuda ALTO; elevada cantidad A sino B

    1 2 3

    Alto A

    Bajo B

    NO C

    NO ...D

    Ej.: Hospital

  • Entre las deudas a cobrar tenemos una quiebra dónde existe ya intervención judicial

  • =>CASO D

  • Una empresa tiene problemas y puede entrar en suspensión de pagos; ¿Si puedo hacer algo y otro que ha impagado la cuota, ¿Cuál es el más urgente? Los dos deben el mismo importe.

    • Incluso si la empresa debe 8 y el particular 100, ya que se tiene la garantía de que siempre se puede hacer líquida en el caso del particular, el urgente es LA EMPRESA.

  • Estratégia técnica y Estratéfia de negociación bancaria

  • (desde punto de vista del director financiero)

    Como en cualquier negociación empresarial es preciso preparar la negociación con detalle conociendo al máximo al contrario: .- sus criterios

    - sus posibilidades y

    - limitaciones.

    El director financiero debe saber hasta que punto sus peticiones son lógicas, como puede evaluar de una forma efectiva sus relaciones con las entidades financieras y hasta dónde debe tensar la cuerda en la negociación con el objetivo último de pactar, mantener y controlar de un modo rentable a las condiciones bancarias.

    Bajo la manera “yo gano todo y tu nada” y otra perspectiva es la de “ganar -ganar”.

    El esquema de llevar acabo una eficaz negociación bancaria tiene los siguientes puntos:

    1º Profesionalidad, veracidad y rigor.

    El cliente que va buscar financiación; darle a conocer nuestro negocio en toda su extensión

    2º Política de Compensaciones:

    los servicios que la empresa necesita del banco son una fuente complementaria de ingresos para las entidades financieras. La adecuada distribución de todas estas compensaciones entre todos tus bancos tiende a realizarse en función de los riesgos que esta asumiendo contigo: la que mas te financia, debe disfrutar de mas compensación.

    3º Soporte de la operación:

    Toda documentación debe darse completa a la entidad financiera desde el inicio.

    4º Un adecuado nº de bancos

    Depende del tamaño de facturación.

    El banco no quiere tener el 100% de riesgo de la sociedad, prefiere que haya mas.

    Demasiados bancos: no hay una relación estable con ninguno., de un o dos bancos tienes que ser el cliente principal.

    5º El Coste Financiero versus la Relación Bancaria

    El objetivo del Director financiero no debe ser minimizar el coste financiero hasta el punto de deteriorar las relaciones bancarias, está llevará a medio - largo plazo a mayor coste.

    6º Las Relaciones Interpersonales

    Para mantener tus relaciones con las entidades financieras hay que cuidarlas, igual que las de proveedores; un banco es un “proveedor FINANCIERO”.

    7º La elección del Interlocutor Bancario

    Que tenga unas especificadse empresa dónde nos van a asignar un gestor de cuneta que va a entender y conocer mejor nuestro negocio facilitando la relación.

  • El Timing de la negociación

  • (punto de vista del cliente)

    Que la relación o negociación debe establecerse antes de que surja la necesidad MANTENER cuando no es necesario es la clave del logro.

    Depende mucho de la posición de la empresa en el momento de la negociación. Es distintos une empresa que pide exclusivamente servicios, a si es una empresa consolidada a que la empresa pide financiación u optimizar sus recursos.

    ¿Cuál es el negocio que genera el Banco? Y ¿Cómo lo cuantifica? ( para saber lo que gana conmigo)

    necesita 1000 FINANCIACIÓN X i = Ingresos Bancarios

    tiene 100 RECURSOS X i = Coste I

    900 MERCADOS X i = Coste II (Banco dice: “ tengo que pedir a otro cliente para ti)

    __________________

    MARGEN FINANCIERO

    + INGRESOS OBTENIDOS POR SERVICIOS (omisiones)

    __________________

    MARGEN ORDINARIO

    dividido por

    FINANCIACIÓN

    __________________

    RENTABILIDAD

    RORAC; Verdadera rentabilidad ajustada al riesgo que estoy corriendo con cada cliente.

    (no es lo mismo ir un BMW a 180km/h que en un Citroën AX con las llantas gastadas que va también a 180km/h ; el riesgo es diferente)

    concepto de “floating”

    El montante de dinero que le banco tiene a su disposición y puede invertir libremente en función de la fecha de valoración asignada a cada operación.

    Fecha de Operación " Valor

    Descuento papel Comercial 2 días

    Transferencias 8 mayo 10 Mayo

    Ingresos en tu cuenta - cheque

    La fecha del valor difiere de la fecha de operación. A la fecha de operación no se tiene disposición al dinero directamente.

    2 días de flota;: Durante ese tiempo, la empresa puede usar ese dinero para invertir el dinero sin ningún tipo de coste.

    Se puede negociar la fecha de la operación con la fecha valor.

  • FUSIONES Y ADQUISICIONES

  • El éxito de una fusión o adquisición depende mas del modo de COMO se ejecutó que la estructura formal del acuerdo.

    El éxito de un proceso de interpretación entre dos organizaciones depende de la percepción que sus miembros tengan de las relaciones reales que le impulsan.

    En la mayor parte de las operaciones la creación de valor es escasa y no se crean resultados superiores y sostenibles.

    La primera condición por lo tanto para el éxito es que empleados y directivos acepten la lógica que ha impulsado la operación.

    ¿Cómo aparece el fenómeno de la reestructuración (fusión o adquisición) de la empresa?

    Aparece provocado por la competencia en sectores altamente globalizados.

    Razones:

    1º Procedimiento para rentabilizar dos gigantes adormilados.

    Crecimiento: Comprar competidor = Ganar cuota del mercado.

    3º Que lo adquirido valga mas por partes que entero y que le negocio en sí.

    La diversificación

    Me meto en otro tipo de negocio ; Ej.; Corte Inglés; viajes, hipercor, inmobiliario,...)

    LAS RAZONES DEL FRACASO:

    (hacer fusiones paritarias cuando se refiere realmente a compras encubiertas ej; Mercedes Chrysler)

    Habitualmente 2 + 2 suman menos que 4: exceso de optimismo en las sinergias ; vale mas cada uno aparte que el conjunto.

    Por la propia complejidad de la fusión;

      • El reparto del poder entre ejecutivos

      • Adaptación personal

      • Compatibilidad de sistemas informaticos

      • Ajuste de cultura

      • El acuerdo sobre la nueva estrategia

      • Problemas legales, fiscales, e institucionales o legislación antimonopolio o de concentración. Ej.: Endesa Iberdrola

    MODADLIDADES

    1 Fusión por ABSORBCIÓN ; BBVA

    2 Fusiones por CONSOLIDADCIÓN: dónde nace una nueva empresa: BSCH

    3 fusión por ADQUISICIÓN DE ACCIONES sin integración.: Banco Herrero y La Caixa

    4 Fusión o adquisición de ACTIVOS para ampliar capacidad productiva; Hipercor compra a Carrefour por ley ANTITRUST, anticoncentración.

    TIPOS:

      • HORIZONTALES: sector automóvil, sector hipermercado. (se fusiona todo el negocio)

      • VERTICALES: cuando petrolíferas compran rafinerias.

      • CONGLOMERADOS: la suma de diferentes negocios que pueden tener nada que ver x diversificación

    PERSPECTIVAS Y ALTERNATIVAS

  • El enfoque habitual es el financiero, bursátil, lo cual es bastante miope.

  • Enfoque estratégico; cuota de mercado, competitividad, diversificación,...

  • Enfoque de proceso: hay que resolver pronto los conflictos, realizar pronto un modelo de integración real, resolver el problema de exceso de capacidad directiva y evitar que la única referencia de éxito sea la transferencia de rentas de los trabajadores a los accionistas por los efectos que tiene a medio plazo; TWA

  • EVIDENCIA IMÍRICA DE LOS RESULTADOS

  • Que todos los estudios de las fusiones se basaran sólo en el comportamiento en los mercados de capitales, es un enfoque muy a acorto plazo porque a medio plazo todo es justificable por el cambio de coyuntura.

  • Normalmente siempre es más ventajosa, a corto plazo, para el accionista que vende que para el que compra. ( el que compra tiene que pagar prima)

  • En el corto - medio plazo, lo mas importante son los problemas de gestión. En muchas ocasiones los planteamientos empresariales y financieros no eran solventes y el éxito que pudo haber se pasó a la transferencia de las rentas de los empleados a los accionistas; menor coste; menos empleados ( ya que supone el mayor coste)

  • consistencia

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