Operación y control de círculos de calidad

Estrategia empresarial contable. Cultura industrial. Gerencia calidad total. Necesidades. Proceso participativo. Paradigma emergente

  • Enviado por: Evelyn Trasviña López
  • Idioma: castellano
  • País: México México
  • 71 páginas
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“operación y control de los circulos de calidad”

por


Aprobado por

Director del comité de supervisión

Programa Autorizado
por la

Generación 1997-2000


Colegio de Educación Profesional Técnica

Introducción

“operación y control de los circulos de calidad”

por

Evelyn Trasviña López

A partir de la década de los años setentas, se han venido presentando diversos aspectos, que en virtud de su importancia han repercutido en forma relevante en la economía mundial, tales como aumento de la población, insuficiencia en la producción de alimentos, fluctuaciones bruscas en el precio del petróleo, crecimiento de la inflación, endeudamiento, etc.

Cabe mencionar que en la que respecta a los empresarios de nuestro país, éstos han tenido que hacer frente a últimas fechas, a retos cada vez más importantes, provenientes de situaciones como las siguientes:

  • Disminución en el poder adquisitivo de la moneda, lo que ha originado que la demanda de bienes y servicios de parte del público consumidor, no haya aumentado en proporción al crecimiento demográfico.

  • La apertura comercial con otros países, generadores de bienes y/o servicios, que en la mayoría de los casos, son de mayor calidad y/o precio, que la de fabricación nacional.

  • El incremento de las importaciones, que ha sido superior al aumento de las exportaciones, originando en ocasiones una disminución en le ritmo de las operaciones de la planta productiva nacional.

  • Debido a lo antes expuesto, el hombre de empresa requiere cada vez con mayor intensidad, apoyo en el ámbito profesional, que le permita disponer de estrategias adecuadas, para obtener un mayor aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y técnicos y poder estar en condiciones competitivas para satisfacer las necesidades de sus clientes.

    El técnico en contabilidad, sobre la base de sus conocimientos académicos y experiencia lograda en el enfrentamiento continuo con diversos aspectos de carácter empresarial y como resultado de su constancia en el estudio de mejores técnicas de trabajo, ha resultado el profesional idóneo para apoyar la actuación del hombre de negocios, ofreciéndole la información financiera y las recomendaciones necesarias para elevar el nivel de su redituabilidad, difundiendo y aplicando las diversas técnicas y estrategias que se están utilizando con éxito en países como Japón y Estados Unidos. Ellas corresponden a una metodología de calidad y productividad, que puede ser aprovechada por los miembros de la profesión, en beneficio del hombre de empresa, del público consumidor y de la colectividad en general, a la que también trasciende el resultado de sus servicios.

    Las actividades de la empresa tienen como propósito fundamental atender satisfactoriamente a sus clientes, lo que sólo podrá efectuar, si genera sus bienes y/o servicios en condiciones de calidad, entendiendo calidad como “la plena satisfacción de las necesidades de los clientes”.

    La productividad en el resultado que obtiene la empresa al trabajar con calidad; para determinar su efecto en necesario tomar en consideración no solo el impacto económico, sino también la trascendencia en las condiciones de vida de su personal y del público en general, entendiendo por productividad a “el beneficio integral que obtienen la empresa y sus trabajadores, al satisfacer las necesidades de sus clientes y contribuir al desarrollo económico y social de su país”

    La empresa debe contar con una base ideológica que contribuya a forma en su personal una actitud mental constructivo, dispuesta a modificar su status quo y también a pensar y actuar de acuerdo a una convicción de mejoramiento constante.

    La cultura de calidad está constituida por una serie de principios básicos de actuación, que permiten orientar y estimular las acciones del personal en forma armónica hacia un objetivo común, “la necesidad de mejorar la calidad y obtener la productividad requerida”.

    Los viejos métodos dictatoriales de la administración ya pasaron a la historia. Fueron efectivos a principios de siglo, durante los inicios de la era de producción en masa, cuando las herramientas manuales empezaban a ceder su lugar a las máquinas grandes relativamente sofisticadas. Casi toda la mano de obra carecía de capacitación y en consecuencia, los trabajos se reducían a las más simples labores repetitivas posibles que requerían un nivel ínfimo de especialización y adiestramiento y que despojaban al empleado de toda libertad de acción y, en algunos casos, hasta de su libertad de pensamiento. Hoy en día, el nivel educativo de nuestra fuerza de trabajo ha cambiado y nos vemos obligados a ofrecer a nuestro personal trabajos mucha más estimulantes que mantengan sus mentes activas a pleno rendimiento. Los empleados desean participar en los procesos de toma de decisiones que los afectan. Desean ayudar a resolver los problemas.

    Todos los ejecutivos del mundo están empezando a reconocer que cuentan con un vasto potencial inexplorado en las mentes de sus empleados. Este trato y conocimiento puede emplearse son eficacia para mejorar, tanto los productos y los servicios como la propia eficiencia.

    A lo largo de esta tesis conoceremos más a fondo la técnica japonesa llamada “Círculos de Calidad” y veremos como va empleando algunas técnicas para la solución de problemas a través del recurso más importante que tenemos, el recurso humano.

    Ya que no hay nadie más experimentado ni experto que el propio personal que es el que realiza las actividades dentro de la empresa, entonces nadie mejor que él para resolver y analizar los problemas que día a día enfrenta en el proceso productivo.

    Como complemento de las actividades mencionadas, los directivos y funcionarios de la empresa deben de diseñar estrategias que permitan obtener un mejor aprovechamiento de sus recursos y al mismo tiempo elevar la calidad de su desempeño y productividad.

    Es conveniente que las estrategias que se formulen contemplen en su diseño a los componentes del triángulo estratégico, el cual está formado por:

    • El conocimiento de las necesidades del cliente, traducidas a requerimientos ante los proveedores para lograr su mayor satisfacción.

    • El conocimiento de la forma de operar de la competencia

    • La auto evaluación de la fortaleza y debilidades de la empresa, como base para mejorar su desempeño.

    TABLA DE CONTENIDO

    Introducción 1

    Dedicatoria 7

    Título 1: Cultura Industrial 8

    La Cultura 8

    Niveles 9

    Artefactos 9

    Creencias 10

    Valores 11

    Valores Tradicionales 11

    Valores Modernos 13

    Cambio de Valores 14

    La confrontación 15

    Modelo de confrontación 16

    Título 2: Iniciación de la Gerencia de Calidad Total 18

    Japón 18

    Estados Unidos 19

    Suecia 20

    Título 3: Despliegue de la Función de Calidad 20

    Ingeniería simultánea 21

    Categorización 22

    Costo 22

    Respuesta 22

    Asignación de actividades 23

    Título 4: Un ejemplo de aplicación de calidad 24

    Título 5: Fundamentos del proceso participativo 30

    Necesidades Básicas 30

    Comportamiento 32

    Algunos aspectos relacionados con el desarrollo 33

    Título 6: Más allá de la administración de Calidad

    Total en el Paradigma Emergente 39

    Conclusión 55

    Bibliografía

    AGRADECIMIENTOS

    El autor desea expresar su agradecimiento más sincero al Profesor Manuel Balcázar por su valioso apoyo en la elaboración del presente así por los conocimientos y consejos que compartió conmigo durante los ciclos escolares cursados a su lado.

    De manera primordial y sumamente importante es el reconocimiento a las tres personas que más me alentaron a la terminación de mi carrera, con los cuales estaré en deuda toda la vida: Mis padres E. Rodrigo Trasviña Talamantes y Ma. Merced López Ruíz; así como a Luis Francisco Salazar Medina.

    Agradezco infinitamente a mi hermano Rodrigo Trasviña López por estar conmigo siempre y ser apoyo incondicional, de igual manera a mis amigos: Annahí, Pepe, Dither, Ivón, Ixchel, Eder, Milton, Luis Miguel, Yusaf, Carlos Alfonso, Carlos, Tatiuzka, Carolina, Alejandro Escogido y todos los que en este momento olvido mencionar.

    Así mismo doy gracias a todo mis profesores quienes me brindaron sus conocimientos durante mi estadía en la escuela.

    Título 1

    HISTORIA

    El desarrollo delos círculos de calidad en el Japón posiblemente tuvo su origen en los grupos Gishu Kanri, una experiencia de autogestión que tuvo lugar durante la Segunda Guerra Mundial, particularmente en la industria del acero, por la escasez de mano de obra y por el patriotismo comprendido en el esfuerzo bélico, los obreros se encargaron de funciones de control y administración que normalmente les correspondían a los supervisores. Este antecedente marcó un estilo gerencial que coincidió con el profundo sentido de familia de la organización social japonesa. Otro antecedente importante fue el enorme problema de calidad que tenía el Japón, pues sus productos tenían la peor reputación del mundo. Así, el futuro no era muy brillante para un país que por no ser rico en recursos naturales dependía del comercio exterior para sobrevivir.

    En el período de la posguerra, y durante la ocupación que efectuaron los Estados Unidos, el Japón buscó ayuda internacional para mejorar su calidad. El profesor W. Edwards Deming fue entonces invitado a dar unas conferencias sobre control estadístico de la calidad, las cuales tuvieron una notable acogida, y las técnicas propuestas empezaron a aplicarse en las empresas.

    En 1951 la unión japonesa de ingenieros y científicos estableció el premio Deming a la calidad, que les otorgaba anualmente a empresas y a individuos, el cual empezó a tener un alto prestigio (ligado a sentimientos patrióticos) dentro de la industria japonesa. Las empresas enviaron técnicos a los Estados Unidos a observar y aprender sistemas que les permitieran mejorar su calidad; al regresar al Japón, éstos grupos técnicos propagaron lo que habían aprendido y afinaron su aprendizaje.

    En 1954 invitaron al profesor Joseph Juran, un austriaco nacionalizado en los Estados Unidos, para que les diera cursos sobre la administración del control de calidad, a través de los cuales su concepto de “control de calidad total” propagó en las empresas japonesas los conocimientos de gerencia y de comportamiento humano en la organización que existían en los Estados Unidos.

    Las empresas lo intentaron, y el gobierno inició una extensa campaña con premios y programas educativos por la radio y la televisión, designando a noviembre como “el mes de la calidad”, e impuso estándares muy altos para los productos que iban a exportarse.

    En 1961 la revista japonesa Control de Calidad se decidió a incorporar a los supervisores de planta en las actividades de Control de Calidad y a publicar una revista dirigida a ellos (a precios populares) y a invitarlos a los paneles de sus congresos. El nombre “Círculo de Calidad” aparece, pues, en 1962 con la nueva revista El Supervisor y el control de calidad, en la cual se hacía líder del círculo de control de calidad al supervisor. El profesor Ishikawa, de la Universidad de Tokio, la más prestigiosa del país, asumió el liderazgo a través de la unión japonesa de ingenieros y científicos; desarrollando cursos y materiales para los círculos de calidad.

    El interés por los artículos de calidad japonesa es muy reciente, a pesar de que ya en 1968 un grupo de la Unión Japonesa había visitado a los países accidentales para hablar de sus experiencias. Los pioneros de los Círculos de Calidad en el continente americano fueron los brasileños; en 1971 la VW, del Brasil estableció un círculo que es una copia literal del japonés. Apenas en 1973 una gran empresa Norteamericana, la LOCKHEED, decidió seriamente mandar una comisión a investigar los Círculos de Calidad al Japón para luego adaptarlos. La empresa se ciñó fielmente a lo que habían hecho los japoneses, se esforzó para mantenerlo idéntico en lugar de cambiarlo o adaptarlo y consiguió un gran éxito. En 1977 se fundó en los EEUU la asociación internacional de círculos de calidad y en ese año, ya había 5 empresas practicando el método japonés, en una encuesta realizada en 1500 empresas norteamericanas que tenían programas de Círculos de Calidad, en 1982, se encontró que en menos del 3% de ellas los habían empezado antes de 1979 y el 60% había empezado en 1981.

    En el Japón los sindicatos son parte de un sistema corporatista, y parte de un país en el cual no hay grandes desigualdades sociales. La gerencia por consenso, la práctica de decisiones “de abajo hacia arriba”, el sentimiento de pertenencia y de familia que experimenta todo el personal por su empresa, los beneficios saláriales y las bonificaciones semestrales ligados ala productividad y a los resultados de la empresa, son algunos de los factores que explican el apoyo que les brindan los sindicatos a las actividades de los Círculos de Calidad.

    En EEUU los gerentes han asumido una actitud cuidadosa para que los círculos tengan el pleno apoyo del sindicato, y se han establecido claras políticas a fin de excluir de los círculos las discusiones sobre salarios, etc. Que sean prerrogativas del sindicato y de la negociación colectiva. En EEUU, los obreros pueden tener reacciones de escepticismo en el ámbito individual o de grupo, aunque a veces hay reacciones de entusiasmo ante la idea de comenzar los Círculos de Calidad, y los sindicatos generalmente participan. En América Latina donde los movimientos sindicales son bastante más radicales que en el Japón o los Estados Unidos, ha habido oposición sindical en algunas de las empresas.

    Es probable que la opinión de muchos de los sindicatos sea que es sólo una estrategia de la gerencia para explotar más a los trabajadores, a pesar de la muy sentida necesidad de que el trabajo tenga más sentido y de revertir la alianza en el lugar del trabajo. Pero es importante recordar también que hay posiciones diferentes dentro de las teorías marxistas. Por ejemplo el más original de los autores marxistas en este siglo, Antonio Gramsci, asumió una posición distinta cuando propuso los consejos obreros de fábricas (Paggi, 1970; Spriano, 1975; Williams, 1975. Para Gramsci las perspectivas sindicales de oposición cerrada llegan a degradar a los trabajadores, a que se vean así mismos como instrumentos de producción, como meros brazos, el socialismo debe trascender eso -decía el fundador del Partido Comunista Italiano- y conducir a los trabajadores a prepararse, a verse así mismos como lo que realmente son: los verdaderos productores y responsables del trabajo. Según esta perspectiva, los círculos son un paso adelante, como los consejos de fábrica. Esta posición se desprendería también de Edwards (1979), un socialista norteamericano que estudia la especialización y la pérdida de control de los trabajadores de su país a lo largo de este siglo, y llama a la fábrica, “un terreno en disputa”. El autor concluye que la contradicción entre la democracia y el capitalismo implica “una demanda por democratizar el lugar de trabajo y el control social del proceso de producción”, y que los trabajadores deben entonces “desafiar el sistema de control existente en la empresa”.

    En 1980 hay 10 millones de japoneses que participan en programas de círculos de calidad.

    En Estados Unidos los programas de “Cero Defectos” estuvieron brevemente de moda a comienzos de los decenios de los 60; pero, como lo expresó un poco amargamente el adalid de estos programas (Crosby, 1980) en los Estados Unidos creían que “la calidad es gratis” que viene por sí sola. La calidad como una mera función de control implica la pérdida de responsabilidad y el interés de la línea por construir la calidad. Pero lo peor fueron los conceptos que se desarrollaron alrededor duna sociedad de derroche consumista, que empezó por definir como calidad “lo que pide el mercado” con su secuela de no hay que esforzarse por hacer un producto excelente si el consumidor no lo nota en el momento de la compra. En los 60as, el escándalo que ocasionó Ralph Nader al demostrar que los automóviles de la General Motor eran “inseguros a cualquier velocidad”, fue un caso célebre que ilustra este punto. Otro concepto que fue desastroso para la economía norteamericana fue el de la “obsolescencia planeada”: un producto se construye para que dure un número fijo de años, de manera que después desaparezca y el consumidor tenga que disfrutar de comprar otro nuevo; de esa manera la calidad de las partes debe tener una duración uniforme y no hay esfuerzos por lograr la excelencia. Estas prácticas contrastaron marcadamente con las del orgullo nacional y la identificación personal del trabajador y del industrial del Japón con su producto. Las consecuencias fueron evidentes un decenio más tarde, cuando el Japón se consolidó como potencia industrial de primer rango y sobre pasó en muchos aspectos a los Estados Unidos (y también a Europa).

    También el Papa Juan Pablo II en su encíclica de 1981 propone la organización de los trabajadores en su lugar de trabajo, lo que algunos pensaron iba dirigido contra la burocracia centralizada del mundo comunista de su natal Polonia. De manera que bien sea una línea comunista, una idea anticomunista, o bien un plan corporativo, hay bastante experiencia, teoría y resultados en cuanto a la participación de los obreros en la administración y en el control de la empresa. Le corresponderá a cada perdona o a cada grupo orientarse por su propio diagnóstico y prognosis para entender los Círculos de Calidad dentro del contexto de los intereses y de los procesos económicos e ideológicos de la sociedad. 

    Juran (1980) anota que en países en desarrollo, los círculos de calidad han tenido más propagación y éxito que en Europa y en los Estados Unidos. En la pionera Volkswagen del Brasil en 1985 se habían constituido aproximadamente 1000 círculos que totalizaban 10000 trabajadores. “Estuvimos cometiendo errores durante diez años”. Empezamos copiando textualmente a los japoneses, y eso no funcionó tan bien. Lo adaptamos y ya funciona bien. La casa matriz de la Volkswagen en Alemania se interesó por esta experiencia de la innovadora y pujante VW del Brasil, y en 1984 le concedió el premio anual a la calidad de vida del producto. Existían hasta 1985 cerca de 600 empresas del Brasil que tienen programas de círculos, y en la experiencia de este país se destaca el apoyo del gobierno. “El objetivo era llevar a cabo un cambio en las grandes empresas, las innovadoras fueron VW, la compañía Johnson & Johnson y la empresa brasileña de aeronáutica”

    En México los círculos empezaron en 1973, y hubo una actitud de excesiva prudencia, pues las empresas decían: “suena bonito pero... ¿no habrá uno que lo haga primero?” Finalmente se decidieron: “si los japoneses pudieron, ¡nosotros también!” (González, 1985. El Instituto Mexicano de Control de Calidad.

    (IMECCA) asumió el liderazgo en el campo, y ha propagado la técnica y la filosofía de los círculos por medio de numerosos cursos, algunos de los cuales fueron tomados por ejecutivos de otros países latinoamericanos.

    En Chile el fenómeno data de 1977, a raíz de la visita de un experto japonés que asesoró a la primera institución interesada. Hasta 1990 un total de 12 empresas tienen un programa establecido, y cerca de 120 han tenido actividades de información o capacitación. La Asociación Chilena de Control de Calidad ha mantenido la denominación de “círculos de control de calidad para que nos se pierda la filosofía”.

    En general hay un gran interés por los círculos de calidad, y se puede presumir que seguirán teniendo un auge en el futuro

    Se puede concluir que las herramientas japonesas de los círculos de calidad han tenido una rápida propagación en Íbero América, y que pueden esperarse diversas adaptaciones a las condiciones locales, a medida que más empresas la implanten y los años vayan asentando la experiencia. Dado el carácter de moda que ha adquirido esta técnica, vale la pena advertirles a las empresas interesadas que éste es un programa de largo plazo, que su objetivo y sus frutos principales son el bienestar de los trabajadores y la solución de problemas; que no todas las empresas tienen en el campo abonado para hacerlo; y que hay una secuencia de etapas y de “tareas críticas” en el proceso de implantación de este programa.

    Los círculos de calidad son parte de un proceso más amplio, que está relacionado con el desarrollo industrial y con la especialización del trabajo, fenómenos que sobrepasan nivel de la historia de un país; los círculos de calidad son ya una experiencia común a la empresa del mundo contemporáneo. Se trata como dicen Cole y Walder en su estudio comparativo sobre las estructuras de participación de los trabajadores en cuatro países - de descentralizar la toma de decisiones: de retornar a los trabajadores algo de control sobre el proceso de producción, lo que habían perdido desde comienzos de este siglo-..

    Título 2

    ¿Qué son los círculos de calidad?

    Son un programa a través del cual grupos de trabajadores se reúnen a analizar sus problemas y a proponer soluciones en el lugar de trabajo: son parte de un movimiento de gerencia democrática que busca ampliar la participación de los trabajadores en el control y en la administración de las empresas.

    El concepto de los círculos de calidad se puede adaptar a cualquier cultura, puesto que sus raíces se basan fundamentalmente en la satisfacción de las necesidades psicológicas de los seres humanos (como se explica en los trabajos de Maslow y de McGregor teoría X y Y). Las personas son seres humanos, independientemente del lugar donde vivan. Los trabajadores de hoy en la mayoría de los países del mundo han evolucionado a un nivel en el que la satisfacción de sus necesidades del ego es de gran importancia para ellos. En todo tipo de fuerzas de trabajo, la participación en los círculos de calidad brinda a los trabajadores la oportunidad de usar sus potencialidades individuales para ayudar a satisfacer muchas de sus necesidades.

    Una mayor calidad y un aumento en la productividad dependen de factores técnicos (equipos, herramientas, materiales y métodos) y humanos (desempeño en el trabajo del empleado). Ambos factores están interrelacionados. Así como el buen desempeño del empleado afecta a los factores técnicos, así también a los empleados trabajarán mejor con buenos materiales, equipos, herramientas y métodos.

    La contribución de un individuo para mejorar la calidad y la productividad depende de una gran combinación de habilidad y motivación ya que son ingredientes fundamentales para el buen desempeño del empleado y esto contribuye al mejoramiento de la calidad de la empresa, la reducción de los costos, pérdida de tiempo, etc.

    Mediante el empleo en la empresa de los círculos de calidad tendremos a los trabajadores motivados y nos beneficiarán en que serán más participativos, tendrán actitudes positivas (menos ausentismo, mayor rendimiento).

    Esta práctica se origina en Japón, donde los grupos se componen de un número de personas que oscila entre tres y diez (comúnmente son ocho personas) que trabajan regularmente en el mismo lugar. La participación es voluntaria, el tema o problema que se va a tratar es de libre elección por parte de los trabajadores y por lo general, el grupo incluye al jefe o supervisor. En un principio los miembros aprenden técnicas para la identificación y la solución de problemas y a lo largo de su desarrollo cuentan con facultades externas.

    Los miembros del círculo se reúnen durante una hora a la semana (dentro del horario de la jornada o en tiempo extra remunerado), para identificar y discutir sus problemas, averiguar sus causas, actuar para resolverlos o recomendar soluciones a los organismos competentes.

    Los círculos de calidad constituyen un concepto interesante, vigorizante y fresco. Si son introducidos con cuidado y habilidad, no hay duda que puedan contribuir al desarrollo de organizaciones más saludables y atractivas, en las que las habilidades del personal en todos los niveles se reconozcan y valoren y se ofrezca la oportunidad de utilizar talentos latentes.

    Titulo 3

    Fundamentos

    Cuando se organizaron por primera vez los círculos de calidad en 1962 con la publicación de “El supervisor y el control de calidad”, se establecieron los siguientes fundamentos:

  • Mejorar las habilidades de liderazgo y administración del supervisor y auxiliares en el taller y estimular el mejoramiento de sus actividades por medio del auto desarrollo.

  • Incrementar el nivel de la moral del trabajador, hacia el nivel de producción y crear simultáneamente un medio en el cual todos estén más conscientes de la calidad, de los problemas y de la necesidad de un mejoramiento.

  • Funcionar como un núcleo del control de calidad total de la empresa en el ámbito de taller, por ejemplo, los círculos de calidad proporcionan una base efectiva para conocer e implementar las políticas establecidos por la gerencia de su taller y alcanzar el aseguramiento de la calidad.

  • Desde 1962, los círculos de calidad a nivel compañía así como nacional, han promovido sus actividades bajo estos lineamientos. Estos fundamentos están basados en las tres ideas básicas de los círculos de calidad como parte integral del control de calidad total; que son los siguientes:

  • Contribuir al mejoramiento y desenvolvimiento de la empresa

  • El control de calidad moderno introducido en Japón después de 1954 se desarrolló fuera de Japón, principalmente en Estados Unidos; sin embargo, incorporó algunas características japonesas. Por ejemplo, las técnicas y administración del control de calidad sistemática y la administración sistemática del control de calidad total.

    El control de calidad tomó forma gradualmente en Japón junto con el desarrollo económico de la nación. Existen seis afirmaciones que establecen estas características, una de las cuales es el control de calidad total.

  • La función del control de calidad permite a la compañía proporcionar productos que satisfacen las necesidades del consumidor. Esta función se puede llevar a cabo eficientemente haciendo que cada miembro de la empresa entienda el control de calidad y dividiendo sus funciones entre los diferentes sectores y niveles.

  • Aunque la función se divide entre los sectores y niveles, la totalidad de ella aún se coordina.

  • La calidad es un aspecto importante a controlar en la compañía, sin embargo, existen otros aspectos a controlar. Mientras se le da prioridad a la calidad, se mantiene en equilibrio con el control de otros aspectos tales como la reducción de costos, productividad, tiempos de entrega, seguridad, ventas y eficiencia de acuerdo a las políticas generales.

  • Los nuevos conceptos y técnicas de control de calidad se pueden aplicar adecuadamente en cada uno de los aspectos de la compañía.

  • El control de calidad total requiere que las personas de los últimos niveles de organización compartan la función del control de calidad.

    Algunas de las funciones a compartir con las personas en el ámbito del taller son: implementación de los estándares, solución de los problemas, revisión de operaciones y la asistencia de los supervisores.

  • Respetar la humanidad y construir un lugar de trabajo agradable en el cual tiene significado trabajar

  • No importa que tanto se mecanicen las empresas, mientras halla personas trabajando ahí, deben ser tratados como humanos. Este aspecto ha sido relegado en nuestros tiempos. Aquellas compañías que no dan prioridad a esta consideración pierden sus mejores elementos. Este problema se detectó hace tiempo y desde entonces se ha dado un fuerte énfasis a las relaciones humanas.

    Ya que las personas son diferentes, y cada una tiene una personalidad propia no puede haber un enfoque generalizado hacia la humanidad, sin embargo se puede aplicar un enfoque básico.

    Existen medios para respetar y mejorar la humanidad y evitar la enajenación. No hay excusa para ignorar la personalidad individual, subestimar la habilidad de una persona, considerar a las personas como maquinaria y hacer comparaciones con ella.

    La gente pasa gran cantidad de su tiempo en su lugar de trabajo. Sería más deseable trabajar en un lugar agradable donde la humanidad se paga con respeto y donde se sienta que el trabajo realmente tiene un significado.

  • Desarrollar por completo las capacidades humanas y eventualmente obtener posibilidades infinitas

  • Este punto se relaciona con el anterior. En el contexto del círculo de calidad, las habilidades del individuo pueden exponer efectivamente empleando las técnicas de control de calidad así como la tecnología para mejorar o estabilizar métodos de control o para crear un mejor lugar de trabajo. Un supervisor o líder de grupo debe poder dirigir los esfuerzos del grupo, elevar la moral de sus subordinados, impulsar las habilidades individuales y coordinar los esfuerzos individuales. Se requiere liderazgo para coordinar las actividades grupales. Nuevamente, las actividades de los círculos de calidad proporcionan una herramienta para producir líderes.

    Título 4

    Objetivos

    Desde el punto de vista de la administración, sus objetivos son: lograr que los trabajadores participen en la solución de sus propios problemas, desarrollar en los trabajadores una actitud positiva para resolver problemas, aumentar la eficiencia y mejorar la calidad. “Calidad” es, en el fondo, tratar de hacer las cosas bien, de obtener excelencia, de sentir satisfacción por un trabajo bien hecho. 

    La atención a la “calidad” lleva en si una carga psicológica que genera energía en todas las direcciones, incluyendo la “calidad de la vida de trabajo” para todos los miembros de una organización. Desde el punto de vista de los trabajadores, los círculos han sido una oportunidad para mejorar las actividades de la gerencia y de supervisión hacia ellos, para capacitarse en las técnicas universales de trabajo en grupo y de solución de problemas, y para tener más autonomía a fin de mejorar el contenido y las condiciones de trabajo.

    El profesor Ishikawa, iniciador de los programas masivos de círculos de calidad en Japón, dice que su objetivo en “hacer crecer a la gente”, más que controlar la calidad o reducir costos; esto es parte de las exitosas prácticas administrativas japonesas, centradas e el desarrollo a largo plazo de sus recursos humanos. A pesar de llamarse círculos de calidad, desde el principio sus objetivos fueron más allá de la calidad, como parte integrada en toda una serie de prácticas administrativas y de producción.

    Los llamados “Círculos de Calidad”, también pueden llamarse de diversas formas como “Grupos de Trabajo”, “Equipos”, “Calidad de la vida de trabajo”, etc.

    Otro autor enumera una serie de objetivos específicos que se pretenden lograr al establecer un sistema de círculos de calidad:

  • Construir un lugar de trabajo sólido

  • Esto es un lugar donde halla respeto mutuo entre el supervisor y los subordinados, mediante la cooperación y voluntad mutua y donde el nivel de las actividades de todos sus miembros establezca un estado de control y mejora en su trabajo

  • Establecer un estado de control

  • Un lugar de trabajo bien controlado observa estándares adecuados, medidas correctivas o preventivas y remueven las causas de anormalidades.

  • Mejorar la moral y las relaciones humanas

  • La moral es uno de los factores más difíciles de controlar, sin embargo, el enriquecimiento de las relaciones humanas contribuye grandemente a su logro.

  • Mejoras en el ámbito de taller

  • Debe tomarse en cuenta que los operarios son quienes saben mejor como realizar el trabajo por lo que deben considerarse sus habilidades y sugerencias.

  • Actividades Voluntarias

  • Esto se da siempre que las actividades de los círculos se mantengan independientes y de manera voluntaria

  • Mejores ingresos

  • Uno de los objetivos de los círculos de calidad es el mejoramiento de los salarios: esto se busca lograr a través del mejoramiento del trabajo en el ámbito de taller.

    Título 5

    Características

    Algunas de las características de los círculos de calidad son:

  • Se aplican especialmente a niveles obreros

  • 2.Implican una capacitación en instrumentos para resolver un problema

    3.Los miembros del círculo deciden cuales problemas les preocupan

    4.Los miembros proponen soluciones y la implantación de ellas

    5.Son totalmente voluntarios

    6.Los círculos de calidad son pequeños

    7.Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo.

    8.Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor, quien a su vez forma parte del círculo

    9.El supervisor no imparte órdenes ni toma decisiones.

    Se podrían enumerar cientos de características pero estas se consideran las más importantes dentro del desarrollo de los círculos de calidad.

    Pero la aplicación de los círculos de calidad no se ve limitado a la producción industrial: también han tenido éxito en una variedad de entidades, como hospitales, bancos, hoteles, servicios públicos y otras empresas diferentes de las industrias. 

    No son rigurosamente nuevos los conceptos, las ideas y las prácticas administrativas de los círculos de calidad, pero si implica un esfuerzo para su puesta en práctica, la cual no en fácil ni es gratis.

    En un estudio sobre los círculos de calidad en diversas partes del mundo, se concluye que tienen características universales e incluso llegan a afirmar que no es necesario adaptarlas a una cultura en particular.

    Otras características significativas serían las siguientes:

  • Las personas no son tratadas como una parte de la maquinaria sino como seres humanos que realizan trabajos significativos en los cuales pueden desarrollar sus habilidades y sentir la necesidad de explorar sus potenciales.

  • El personal puede usar sus conocimientos y creatividad en el trabajo que realizan.

  • Las personas pueden desarrollar sus habilidades si se les da la oportunidad de hacerlo.

  • La gente no está aislada, las personas en el mismo taller se organizan y actúan como grupo. Esto crea relaciones humanas armoniosas basadas en los lazos que los unen en el taller.

  • La gente se puede educar mutuamente compartiendo sus experiencias

  • Se da la oportunidad de ser reconocidos por sus compañeros supervisores, subordinados o personas de otros talleres y fuera de la compañía.

  • De entre los deseos humanos, el deseo por el dinero es indudablemente fuerte. Pero debe de recordarse que un nivel salarial alto, pensiones atractivas, prestaciones y un medio de trabajo físico agradable, no son suficientes para aquellas personas que quieren encontrar un significado a su trabajo. Se tiene otro tipo de deseos tales como el deseo de reconocimiento, el deseo de desarrollo personal y la oportunidad de demostrar habilidades.


    Título 1

    Establecimiento de un programa de círculos de calidad en la empresa

    Es necesario tener una comprensión muy clara y precisa de cual es el trabajo y cual es el sistema de funcionamiento de un círculo de calidad como base para estudiar después el proceso de implantarlos en una organización.

    El primer trabajo de un círculo de calidad es aprender las técnicas de solución de problemas; generalmente les enseña un “facilitador” de la empresa, el supervisor o líder del círculo, o a veces un experto de afuera. Después, cada persona identifica los problemas que tienen en su trabajo, y se los expone a un grupo para que éste los resuelva. Se hace una lista de los problemas que tienen todos los miembros del grupo, y mediante la técnica de lluvia de ideas se elige un problema para trabajar en grupo. Después se analizan las causas del problema con técnicas como el diagrama Ishikawa o diagrama de causa y efecto. Esto es después de la recolección de información, de datos numéricos y de cifras que van a remplazar a las meras impresiones u opiniones como base de análisis y discusión del problema que se quiere resolver. Se recoge la información y se hacen histogramas, gráficas de Pareto, etc., para confirmar o precisar la naturaleza del problema y sus causas.

    A veces los problemas analizados les pueden resolver los miembros del círculo mismo, pero frecuentemente envuelven procesos integrados con otras divisiones y grupos, o sobrepasan la capacidad técnica del círculo o requieren del apoyo y la aprobación de niveles más altos de la organización. Por ello es importante el apoyo de la gerencia media, la pronta reacción y colaboración cuando los círculos solicitan ayuda externa y la asistencia de los expertos del círculo de calidad cuando el grupo se empantana y necesita ayuda para solucionar un problema que no puede por si sólo resolver.

    Para que un programa de círculos de calidad triunfe, deben cumplirse ciertos requisitos básicos. El primero y más esencial, es la existencia de un enfoque administrativo humanístico. 

    La administración humanística se caracteriza por preocuparse por sus empleados y sus sentimientos. El comentario “la gente constituye nuestro bien más preciado” debe ser sincero y demostrarse con la debida actitud por parte de los administradores y supervisores en todos los niveles de la empresa. Los círculos de calidad y la administración dictatorial son incompatibles. Los sociólogos concuerdan en que la administración del futuro de preocuparse más de los sujetos y menos de los objetos. Las buenas relaciones humanas deben considerarse tan importantes como la acumulación del capital monetario que permite el progreso continuo.

    Una vez que se decida establecer los círculos de calidad, se debe asegurar de conceder respaldo sin reservas y de que este sea basto, entusiasta y constante durante todas las dificultades experimentadas al comienzo. Los resultados obtenidos con los círculos de la ausencia de logros palpables. Se debe tener paciencia y exigirla, pues los buenos resultados llegarán siempre que nadie trate de apresurarlos.

    Título 2

    ORGNIZACION Y COMPROMISO DE LA GERENCIA EN LO CIRCULOS DE CALIDAD

    La estructura de algunos programas de círculos de calidad puede describirse como una “organización paralela”, una entidad que coexista en la estructura organizacional que hace el trabajo normal y rutinario, para reforzarla en lugar de sustituirla, y que puede funcionar de manera más flexible, más participativa y más innovadora.

    Perspectivas de la gerencia:

    COMPROMISO CON LA CALIDAD

    La primera perspectiva de la gerencia es un compromiso general con la calidad. Esto significa un compromiso desde la cima de la organización hacia abajo, en el que la gerencia demuestra, mediante acciones y conductas, que la calidad, no la cantidad, es el criterio que guía la toma de decisiones. La aceptación o rechazo de un producto o de un proceso se debe fundar solo en la calidad. No debe haber excepciones cuando se trata de actitud ejercerá un efecto negativo en los círculos. Estos habrán perdido su significado y la razón de su existencia. Para evitar que esto suceda, la gerencia debe conservar altas expectativas de calidad, lo cual incluye la expectativa de que el trabajo se puede hacer bien desde la primera vez por que los empleados tienen la capacidad de hacerlo.

    COMPROMISO CON EL DESARROLLO PERSONAL

    El desarrollo personal ocurre en cada etapa del proceso de los círculos. Mas que seleccionar los problemas, la gerencia da a los empleados la oportunidad de aprender por si mismos como hacer un trabajo efectivo en la selección de problemas. Esta es una responsabilidad que los miembros están deseosos de asumir. En el análisis de problemas, la gerencia da a los miembros la oportunidad de determinar sus necesidades de datos a medida que investiga las causas probables. También se les estimula para que determinen sus propios objetivos y prioridades antes de proponer sugerencias a la gerencia. Luego, en la implantación de soluciones, los miembros saben como llevar a cabo sus propias recomendaciones. Al formar parte del proceso de cambio, aprenden por experiencia propia, lo que significa que ponen las soluciones en acción.

    CONFIANZA

    La tercera perspectiva de la gerencia consiste en saber que el concepto del círculo se basa en la confianza. La alta gerencia debe confiar en la gerencia intermedia para que decida si está preparada y dispuesta a apoyar a los círculos. Si no lo está, no se debe empezar el círculo en su área. Si lo está habrá que dejar que los supervisores decidan si quieren ser supervisores de un círculo. Si no desean hacerlo, no habrá que ejercer presión sobre ellos. De la misma manera, los supervisores deben dejar en libertad a sus empleados para que decidan si quieren participar o no. Si los empleados forman un círculo, la gerencia debe confiar en él para que escojan problemas que no solo satisfagan las necesidades de los miembros, sino también las necesidades de la organización.

    APOYO.

    La cuarta perspectiva es la aceptación de que el concepto de los círculos requiere apoyo. La cual debe venir desde arriba

    Título 3

    ESTRUCTURA DE UN CIRCULO DE CALIDAD

    El término “Círculo de calidad” tiene dos significados, se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un “proceso de círculo de calidad” al igual que de un “círculo de calidad”.

    Estructura: La estructura de un círculo de calidad es fundamentalmente la forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de la organización empresarial.

    Proceso: El proceso de círculo de calidad está dividido en cuatro subprocesos:

  • Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad, la productividad y el diseño de soluciones.

  • Explicar, en una exposición para la gerencia, la solución propuesta por el grupo, con el fin de que los gerentes y los expertos técnicos que estén relacionados con el asunto decidan si se puede poner en práctica o no.

  • Ejecución de la solución por parte de la organización general.

  • Evaluación del éxito de la propuesta por parte del círculo y de la organización.

  • EL PROCESO DEL CIRCULO DE CALIDAD

    Al establecer un programa de círculos de calidad en la empresa es necesario crear un comité coordinador y los círculos.

    El comité organizador tiene como propósito investigar en detalle el concepto de Círculos de Calidad y determinar si será capaz de beneficiar a la empresa; así se estudiarán las consecuencias posibles con la introducción de los círculos.

    Se debe contar con un representante del sindicato en caso de que los trabajadores pertenezcan a uno ya que la oposición activa del sindicato es una tarea difícil de resolver; así que también en conveniente invitar al representante sindical para que aprenda el concepto que se manejará.

    Los miembros que forma un círculo de calidad son:

  • ADMINISTRADOR O STAFF

  • Su función es administrativa y de investigación. Debe mantener informado al comité sobre todo progreso llevado a cabo y llamar su atención a diversos problemas. Constituye el vínculo entre todos los facilitadores y gerentes departamentales de la compañía. No tiene contacto directo con los miembros del círculo pero trabaja en su favor a través del facilitador. Sus labores incluyen recibir y consolidar los informes administrados por los facilitadores, y tenerlos a disposición del comité coordinador.

    Además, coordina las solicitudes del círculo con respecto a presentaciones formales y expide las peticiones de información hechas por los círculos a departamentos y otras dependencias fuera de la compañía. Con suficiente autoridad para que los gerentes acaten las solicitudes de los círculos, en tiempo y forma. (Con el visto bueno y respaldo de los miembros más importantes de la dirección).

    Los requisitos para el cargo son: similares a los de cualquier administrador corporativo, con dotes diplomáticas.

  • COORDINADOR O FACILITADOR

  • El coordinador posee mayor influencia que nadie en los círculos El o Ella debe promover el concepto, alistar voluntarios, proveer entrenamiento para los líderes de grupo, explicar la labor del círculo a los gerentes, ayudar a los miembros del círculo en la resolución de problemas y realizar cualquier cometido adicional necesario para asegurar el éxito del programa.

    Debe motivar y ser motivado por el grupo y comprender que trata con voluntarios para quienes el círculo de calidad constituye una nueva experiencia, con deberes que tanto estimulan como atemorizan. Si bien es un instructor, no debe convertirse en un solucionador de problemas cada vez que los miembros del círculo tropiezan con una dificultad aparentemente insuperable.

    Comprenderá el valor de la sicología como auxiliar encausador de la labor constructiva de las personas. Su personalidad demandará resultados, los que obtendrá a través del asesoramiento de los miembros o del grupo completo, en vez de por la participación directa de un ajeno en la resolución de problemas.

    Además, deberá poseer conocimientos prácticos sobre las labores realizadas por los miembros de los círculos con los cuales trabajará.. En una compañía fabril, deberá estar familiarizado con los procedimientos productivos y en un banco o una compañía de seguros tendrá que conocer los sistemas laborales asociados con estos tipos de empresa.

    Es un catalizador, una persona que cuya presencia y comentarios conducen a los miembros del círculo hacia logros que de otro modo no habrían sido intentados.

  • LIDER DEL GRUPO

  • Al iniciar un programa de círculos de calidad es conveniente que sean supervisores los líderes del grupo. Al aumentar el número de círculos se encuentran buenos líderes entre los miembros individuales del círculo.

    La ventaja del supervisor es que éste ya ha establecido cierta autoridad sobre los miembros del departamento en que trabaja. Su liderazgo está basado sobre su posición en la jerarquía instituida en la planta, y también sobre sus conocimientos y pericia asociadas con el procedimiento que debe supervisar.

    No obstante, al convertirse este supervisor en jefe o líder de grupo, su autoridad de supervisor debe cesar, siendo ahora necesario que logra sus objetivos mediante persuasión y argumentos lógicos, en vez de órdenes.

    Si el coordinador es siempre un observados imparcial en las reuniones del círculo, el líder del grupo, por el contrario, debe ser un participante activo. El líder tiene el derecho de expresar sus opiniones sobre una bese de igualdad con todos los demás miembros. Sin embargo, debe estar preparado para recibir críticas. Rápidamente, descubrirá que la idea enunciada por un miembro es mucho más importante que la posición del miembro en la empresa, y se verá obligado a demostrar la validez e importancia de sus opiniones a todos los integrantes del círculo. De ahora en adelante, sus antecedentes no serán suficientes.

    Título 4

    Entrenamiento de los miembros del círculo de calidad

    Para iniciar las actividades de un círculo, se requiere impartir cierta información básica; un programa de entrenamiento el cual no necesita ser extremadamente largo o complejo.

    Como es el caso en la mayoría de los aspectos funcionales del círculo de calidad, no existen reglas estrictas ni fáciles que puedan aplicarse. En lo que respecta al entrenamiento, éste puede oscilar entre un programa orientador de un día de duración y un curso de diez días, combinado con el análisis detallado de un problema típico.

    En el Japón el entrenamiento recae casi exclusivamente sobre el capataz líder del grupo, aunque cabe destacar que los japoneses desarrollaron un programa de entrenamiento en el ámbito nacional ara los capataces varios años antes de organizar el primer círculo de calidad. Situación semejante no ha ocurrido en ningún otro país. Por lo tanto, el entrenamiento sobre los métodos y las técnicas de los círculos de calidad se convertirá en la responsabilidad de la compañía que instituye el círculo.

    Si la empresa cuenta con un departamento de entrenamiento, sus miembros pueden desarrollar y presentar un programa adecuado, siempre que tenga acceso a fuentes de información fidedigna.

    Gran parte de los aspectos que abarcan el concepto de círculos de calidad no es más que sentido común y prácticas administrativas progresistas. Muchos de los factores básicos que gobiernan un círculo forman parte del conocimiento general que poseen los gerentes y supervisores, y lo único necesario es integrar dichos factores en un concepto aplicable. Un buen entrenador no deberá tener dificultades al llevar esto a cabo.

    Título 5

    La instrucción básica

    La instrucción básica recae en dos categorías. Primero se tiene la categoría de las relaciones humanas que incluye todos los factores a considerar para ejercer un trabajo competente de supervisión.

    Las personas claves en el programa de círculos de calidad, deben saber escuchar, enseñar y persuadir. Deben comprender la importancia de saber corregir errores en forma constructiva. Deben poseer un aprecio genuino por la gente en general. Deben experimentar satisfacción al observar como las personas son capaces de resolver problemas difíciles mediante su propio esfuerzo. 

    Segundo, se tiene la categoría que comprende la pequeña cantidad de material especializado que es peculiar al concepto de los círculos de calidad.

    Un curso adecuado para todo el personal clave que integra el círculo de calidad, incluyendo al coordinador.

    Otro requisito absoluto para el establecimiento de un programa de círculos de calidad es el entrenamiento detallado de cada individuo clave antes que los miembros del círculo comiencen a reunirse. Un par de semanas serán suficientes para completar este entrenamiento (algunas compañías han llegado a concentrarlo en dos seminarios intensivos, realizados durante los fines de semana).

    Los programas de entrenamiento correspondientes a los diversos niveles de la organización del círculo se abarcan con mayor detalle en otros capítulos de esta tesis.

    El requisito final es que el círculo de calidad es un programa voluntario. Nadie debe ser forzado, ni siquiera exhortado a participar. La creación del círculo puede compararse a un banquete ofrecido a los empleados, en el cual a nadie se insiste de que pruebe la comida hasta que no tenga suficiente apetito.

    El éxito de un programa de círculos de calidad no depende de la participación universal. Idealmente, las personas que optan por hacerse miembros obtendrán tanta satisfacción al participar, que su entusiasmo será contagioso y atraerá a otros. A menudo, la curiosidad es tal que estimula la creación de nuevos círculos hasta que toda la planta es abarcada por ellos.

    Muchos esquemas motivadores fracasaron porque la administración intentó forzar la participación de los empleados, quienes consideraron la creación de los círculos de calidad como un paso más tomado por la empresa para obtener mayor rendimiento sin aumentar los salarios.

    Este enfoque de promesas futuras y exigencias inmediatas ha dejado de tener efecto. Las promesas son desoídas y las exigencias sólo producen enojo. Por lo tanto, cabe destacar, que un círculo de calidad n promete ni exige, sino constituye un método destinado a desarrollar al máximo el potencial humano.

    Título 6

    La inversión financiera

    Establecer los círculos de calidad requerirá cierta inversión de capital, cuyo monto dependerá en parte de los recursos empleados para iniciar un programa. Si se contratan los servicios de un consejero externo para realizar la planificación, el entrenamiento y la organización iniciales, los costos diferirán de los requeridos al utilizar los conocimientos y experiencias propias y la labor de los ejecutivos de la propia empresa.

    Estos costos deberán considerarse una inversión a largo plazo desde el punto de vista del desarrollo del potencial humano. Según los informes de las compañías que han instituido círculos de calidad, las utilidades son de tres a seis veces mayores que la inversión durante los dos primeros años del programa.

    Algunas compañías, en especial las japonesas, ni siquiera intentan calcular las utilidades de la inversión, pues consideran que el desarrollo del potencial humano es utilidad suficiente.

    Y gracias al impulso del potencial humano, obtendremos infinidad de ventajas en la empresa, las cuales se irán haciendo notable cada día.

    Entre otras ventajas veremos la reducción de costos, el mejoramiento de las relaciones humanas, el mejoramiento de la calidad, etc., y muchas otras situaciones que comparadas con la cantidad que se podría invertir en la realización de este programa; vendría a ser mínima la inversión.

    Título 1

    APLICACIÓN...

    La aplicación de los círculos de calidad es muy basta dentro de todo tipo de empresas, ya que, al formarse los círculos en la empresa, estos pueden abarcar todo tipo de problemas que se presenten aplicando las diferentes técnicas de los círculos de calidad y teniendo en cuenta la información financiera necesaria para la resolución de los mismos. 

    Con objeto de que se pueda conocer el avance logrado por la empresa en la implantación de las diversas técnicas y metodologías de productividad, es necesario se cuente con información financiera que permita mostrar este resultado y servir de base para la toma de decisiones oportunas y eficaces.

    La información financiera que se requiere puede variar sobre la base de las características de cada empresa, por lo que debe adaptarse a las necesidades de los usuarios; sin embargo, en cada caso debe de contemplar aspectos como los siguientes:

    Estados financieros principales

    Estado de resultados por línea de producto o servicio de que se trate

    Estados financieros presupuestales de acuerdo a las estrategias establecidas

    Aplicaciones de los círculos de calidad

    Controles estadísticos

    Controles departamentales del estado y cuenta de calidad

    Para que la empresa pueda obtener la calidad deseada, es necesario que su personal conozca lo siguiente:

    • Costo de Calidad

    Por costo de calidad se entiende aquel en que incurre la empresa al no desempeñar sus actividades en forma adecuada (costos evitables), así como al establecer procedimientos para mejorar la calidad de los trabajos y verificar su cumplimiento (costos controlables).

    El costo de la calidad se puede integrar como se muestra a continuación:

    Costos evitables

    Costos controlables

    Errores

    Planeación

    Faltantes de efectivo

    Adiestramiento

    Merma de inventarios

    Revisión de actividades

    Retrocesos de los trabajos

    Devoluciones de los clientes

    Correcciones de los defectos

    • Medición del costo de calidad

    Se considera conveniente que al instalar una estructura de calidad y productividad, así como su desarrollo en la empresa, se lleve a cabo la medición del costo de calidad, el cual se deberá efectuar en cada centro de trabajo y ser valuada por el área financiera.

    • Beneficios de trabajar con calidad

    Los resultados que puede obtener una empresa al implantar una estructura de calidad son entre otras, los siguientes:

  • Participación del personal más armónica y eficaz

  • mayor coordinación con los proveedores y obtención de materiales de mejor calidad

  • Reducción de los costos de operación

  • Plena satisfacción de las necesidades de los clientes

  • Incremento de sus ingresos de operación

  • Mayor bienestar del personal

  • Contribución más directa al desarrollo social y económico de su país

      • Operaciones de producción

    Debido a las relaciones que mantiene con sus proveedores, sus existencias en el almacén, son mínimas.

    Las normas en inventarios son muy reducidas

    Se da utilización elevada al equipo de producción, paralelamente a su eficaz mantenimiento preventivo.

    El personal cumple estrictamente las reglas de salud y seguridad.

    Se mantiene a niveles muy bajos el tiempo no productivo

    • Ventas

    Es necesario investigar el uso que el cliente está dando el producto y estratificar las ventas, con objeto de conocer sus características en cuanto a vendedores que intervinieron, clientes visitados, mínimo de visitas, productos vendidos, procedimientos específicos utilizados, etc.

    Estudiar las necesidades actuales y futuras de los clientes

    Conocer si la venta se complementa con servicios adecuados de empaque, transporte e instalación de los productos.

    Revisar el cumplimiento de visitas a los clientes para conocer si el producto que adquirieron está funcionando tal y como lo muestran, etc.

    Intercambiar puntos de vista con el área de ingeniería industrial, acerca del diseño y/o características de nuevos productos.

    • Compras

    Para el desarrollo de esta actividad es necesario llevar a cabo un estudio cuidadoso de los posibles proveedores y tener pláticas con ellos, respecto a las características que cubrirán sus operaciones en cuanto a tipo de producto, calidad requerida, volumen, etc. e inclusive solicitarlos, establecimiento de controles que garanticen su trabajo de calidad y las facilidades para que el personal de la empresa pueda efectuar visitas a sus instalaciones, para verificar el cumplimiento. A cambio se pueden celebrar contratos a largo plazo, que sean de beneficio mutuo.

    • Producción

    Sobre la base de los programas de ventas, compras y existencias de almacén, los directivos establecerán las metas de producción: las que deberán ser expuestas a los funcionarios y personal de la empresa, especificando las características de calidad requeridas.

    Se deberán establecer por escrito los procedimientos necesarios para alcanzar las metas, tomando en cuenta los factores casuales que puedan influir en mejorar la calidad de los productos.

    Se deberá dar al personal la instrucción necesaria para la realización de los trabajos.

    Se deberá verificar la calidad en la realización de los trabajos y controlar su desempeño mediante métodos estadísticos, tomando en cuenta tanto la revisión de las causas como la verificación de sus efectos.

    Título 1

    Reducción de costos mediante los círculos de calidad

    Este ejemplo se desarrolla en la “Organización Mabe” esta empresa fue creada para la fabricación de refrigeradores de uso doméstico y al ver el gran éxito que tuvieron se diversificó con algunos modelos de refrigeradores similares y frigobares, estos últimos ya con los canales de distribución y clientes adecuados, se confirma que “Organización Mabe” tiene el 100% de la producción claramente definida en cuanto a su comercialización

    Su línea es altamente automatizada y diseñada para la alta producción actualmente sus volúmenes de producción oscilan en 2000 refrigeradores por día.

    Como objetivos se pueden enumerar varios, pero mencionaremos los más importantes y esenciales ya que con el logro de estos se cubra otros de menor jerarquía.

  • Reducir costos en la lámina líner

  • Actualmente nos cuesta $ 21,792.60 / PZA

    Deseamos llegar a un costo de $ 20,590.00 / PZA

    Significando esto una reducción de costo de .94%

    Actualmente la superficie de la lámina es de 1550 mm x 732 mm = 1.1346 m2

    Significando un ahorro de 12% en área

  • Abatir los costos de fabricación sin modificar el proceso

  • Penetración a mercados nuevos o vírgenes tratando de mantenernos como empresa líder en el mercado.

  • Reducir costos en el producto terminado

  • Estos cuatro objetivos son las metas de mayor importancia que se consideran por el momento en el círculo de calidad.

    A continuación voy a describir el procedimiento a seguir con el fin de obtener los mejores resultados:

    En esta empresa los círculos de calidad están integrados de una manera muy especial, ya que consta un solo círculo de calidad, que está formado por un miembro de cada departamento, las reuniones del círculo se llevan a cabo dos veces por mes, en estos se exponen

    los diferentes problemas de cada departamento y de acuerdo al orden de importancia, se les da prioridad para su solución.

    En la “Organización Mabe” a diferencia de otras empresas se trabaja con seriedad y eficacia debido a la gran importancia que se le da a los círculos de calidad.

    De acuerdo a los resultados obtenidos por medio de la aplicación de la técnica “lluvia de ideas” dentro del círculo de calidad de esta organización, el resultado fue el siguiente:

  • Disminución del desperdicio de lámina líner

  • Dentro de este punto se espera reducir el desperdicio de lámina líner, ya que esto provoca un amontonamiento de material innecesario en el área de trabajo, mermando el desempeño del trabajador y pudiendo provocar un accidente. También se espera reducir costos y gastos no necesario de la empresa.

  • Estandarización de tornillos y extensiones

  • Aquí se piensa que todos los tornillos de los refrigeradores y los enchufes sean de un tamaño unitario al ahorrar tiempo en la línea cuando se colocan los tornillos, así como contactar con un solo proveedor para mejorar los costos.

  • La extracción de fromot

  • Cuando se habla de fromot nos referimos a todo el cableado que requiere el refrigerador, aquí lo que se pretende hacer mediante el círculo de calidad, es su extracción, ya que resulta problemático hacer circular el cable por las hendiduras.

  • El proceso de tornillos en tabla de gabinete 9.6 de exportación

  • En este punto tratamos de evitar que los tablones de gabinete de exportación pasen por un doble proceso en sus tornillos, ya que emplean doble mano de obra y además existe desperdicio de tiempo que se podría aprovechar en otra actividad.

  • El laqueado del gabinete en la parte afectada

  • Cuando el gabinete se estropea un poco, se resana la parte afectada, pero en este caso se piensa evitar que el gabinete sea dañado y que la calidad del laqueado sea óptima.

  • Trabajo sobre luces rojas

  • En “Organización Mabe” se tienen algunas luces para indicar que todo marcha correctamente o que existe algún problema, la luz roja se enciende cuando hay alguna falla en el proceso de fabricación, se trata de evitar que la luz roja se encienda y si se llega a encender, el personal debe estar capacitado para la función.

  • Eliminación de tierra floja (calidad)

  • Eliminar los tiempos flojos, se notará totalmente la calidad óptima en todo el proceso y que el producto ofrecido sea mejor cada vez.

    De acuerdo a la técnica de consenso todos tienen que estar de acuerdo, se elige el problema que se quiere solucionar primero; en este caso se eligió el inciso a) disminución del desperdicio de la lámina liner y se decidió que los problemas restantes se resolverían en otras cesiones del círculo.

    Después de haber analizado los problemas y elegido uno, se procede a definirlo específicamente.

    Se observa que había una gran cantidad del desperdicio de lámina líner en el piso. Se investigó que aproximadamente se generan 89 recortes de diferentes anchos a cada hora lo cual hace necesario que una persona recoja y se desaloje dicho desperdicio del área de trabajo, mediante cajas o tambores y utilizando un carrito de cuatro ruedas.

    El círculo de calidad propuso dar solución a éste problema: ¿Por qué se presenta tal desperdicio?.

    Se investiga con el departamento de ingeniería del producto y se encontró que las dimensiones de la lámina líner era estándar del proveedor.

    El círculo de calidad profundizó más sobre este aspecto utilizando el diagrama de causa-efecto como se muestra en el diagrama de causa y efecto #1.

    Analizando los posibles motivos que originaban el desperdicio de la lámina líner mediante el diagrama de causa y efecto con la intervención de cada uno de los miembros del círculo, se llegó a la conclusión de que el principal problema era la medida estándar de la lámina líner que el proveedor surte, causando esto el innecesario desperdicio de material.

    Un miembro del círculo del departamento de ingeniería del producto propuso una solución al problema, reducir la lámina tanto en longitud como en espesor, la idea fue aceptada por los demás miembros, por lo que posteriormente se asignaron a las personas encargadas de los departamentos correspondientes (compras y producción) para contactar con el proveedor la posibilidad de que redujeran las medidas en la lámina lo cual no le causó ningún inconveniente, ya que no se ve afectado con este cambio y el costo se reduce de acuerdo a la medida, lo cual representaba un menor costo para la “Organización Mabe”.

    Posteriormente hubo una presentación a la gerencia donde se presentaron los resultados obtenidos y se analizaron los beneficios que obtendría la empresa al aplicar esta solución propuesta y se decidió realizar varias pruebas piloto y de ésta manera escoger la que sobre la práctica, mayor beneficio brinde a la empresa y no afecte las características del producto.

    Se habla de que aproximadamente un 70% de los problemas de termo formado los debe resolver el proveedor de la lámina, con esto se reduce un 30% lo que intentamos resolver, pero ese

    Porcentaje puede ser un impacto mayor cuando lo trasladamos a nuestro proceso; por esto debemos de tener un excelente control en las variables del proceso de termo formado para amortiguar ese 30% de problemas y revertirlo en un impacto positivo. 

    Defectuoso

    Material frágil

    Poco tiempo de

    Burbuja de aire entrenamiento

    Desmoldado no uniforme

    inadecuado

    A veces desajustado

    Método Maquinaria

    DESPERDICIO DE LÁMINA LÍNER

    DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO #1

    A continuación se hace una descripción de las pruebas realizadas y los resultados obtenidos de la disminución del espesor de la lámina líner

  • El día 20 de agosto se corrió una prueba con un lote lámina líner para refrigeradores de 10.6 pies.

  • El día 26 de agosto se corrió la segunda prueba con un lote de lámina líner para refrigeradores de 7.6 pies.

  • El 4 de septiembre se corrió la tercera prueba con un lote de lámina líner de 9.6 pies.

  • Nota: El espesor de la lámina líner es igual para los tres tipos de refrigeradores

    El día 13 de septiembre se corrió la prueba confirmatoria con láminas líner para refrigeradores de 10.6 pies.

    Las reducciones hechas en las dimensiones de la lámina líner fueron de 25 mm de longitud y de 10 milésimas de pulgada de espesor.

    Los cálculos realizados para reducir el costo de la lámina son los siguientes:

  • El costo de la lámina es de $ 4,437.50 por Kg. Reduciendo los 25 mm de longitud se tiene un ahorro en peso de 80 gr por lámina, lo cual equivale a un ahorro de $ 355.00

  • Con una producción de 2000 líneas por Cía. se tiene un ahorro exclusivamente por este concepto de:

  • $ 355.00 x 2000 líneas

    $ 710,000.00 diarios

    Por 22 días hábiles

    $ 15,620,000.00 al mes

    Por 12 meses

    $ 187,440,000.00 al año

  • Reduciendo las 10 milésimas de pulgada de espesor, se tiene que:

  • Peso de lámina normal

    4.911 gramos

    Peso de lámina prueba

    4.640 gramos

    Ahorro en peso

    Superficie de lámina (modificada)

    1.525 mm x 707 mm = 1.078 m2

    Ahorro por m2 271/1.078 = 251.3 grs.

    La longitud promedio para láminas de diferentes modelos es de 1.46 m2 por lo que la superficie promedio es de:

  • x 0.707 = 1.0329 m2

  • El ahorro promedio será de:

    1.039 x 251.3 = 259.5 grs. = $ 1,151.50

    $ 1,151.50 x 2000 líners

    $ 2,303,000.00 diarios

    Por 22 días hábiles

    $ 50,666,000.00 al mes

    Por 12 meses

    $ 607,992,000.00 al año

    Ahorro total anual:

    $ 187,440,000.00 en longitud

    $ 607,992,000.00 en espesor

    $ 795,732,000.00 millones anuales

    Nota: Esta suma se verá alterada al descontar de la nómina el salario y prestaciones de los trabajadores que exclusivamente realizaban la operación del trabajo del desalojo del desperdicio

    Después de los resultados obtenidos en las pruebas piloto y de observar que el objetivo se cumple, ya que el cambio en las medidas y espesor de la lámina no afecta en ningún momento el proceso de fabricación y tampoco daña la calidad del producto, la gerencia acepta estas modificaciones al producto y reconoce los esfuerzos y reconoce los esfuerzos y trabajo realizado dentro del círculo de calidad.

    Título 2

    Círculos de Calidad Aplicados a un Despacho Contable

    El hecho de aplicar los círculos de calidad a un despacho contable es muy provechoso para todos, principalmente se beneficia al despacho en sí, posteriormente a los clientes a los cuales se les brinda un servicio más eficiente y finalmente al personal que labora ahí, al sentirnos satisfechos de que se les toma en cuenta en las decisiones y asuntos que se presentan.

    El objetivo principal del círculo da calidad es plantear alternativas que den solución a los problemas que enfrentan los despachos contables, ya que se estima que el nivel de servicio al cliente se encuentra al 65% aproximadamente y se espera que con la aplicación de estas técnicas se llegue al 100%.

    Este ejemplo va dirigido a todos aquellos que manejan un despacho contable y que debido a sus múltiples ocupaciones no se percatan de la problemática interna del despacho que afecta no solo al personal que ahí labora sino a los clientes.

    Se espera que lo que se descubrió mediante la utilización de los programas de círculos de calidad sea de provecho a los titulares de despachos ya que se beneficiarán con un nivel de servicio al cliente, ya que hay que recordar que “un cliente bien servido, atraerá a otros clientes y otro mal servido alejará al doble de clientes”.

    Al aplicar los círculos de calidad al despacho contable tenemos como principales objetivos:

  • Resolver el 80% de los problemas que encontramos en el despacho.

  • Desarrollar un programa de capacitación permanente para mejorar el nivel de servicio

  • A cada problemática proponer soluciones para evitarla en lo futuro.

  • En primer lugar comenzamos en nuestro círculo por invitar a todos en el despacho a participar, con el propósito de trabajar mejor, luego aplicamos varios cuestionarios que permitieron saber de los problemas existentes y mediante la técnica de lluvia de ideas se presentaron los siguientes problemas.

    • Presentación de declaraciones a destiempo

    • No llenar las pólizas a tiempo y no hacerlas en forma clara

    • Que las pólizas no lleven su soporte documental

    • Que el cliente no entregó la documentación a tiempo

    • Que el cliente entregue liquidaciones y pagos del IMSS a destiempo

    • Que no expidan los cheques a tiempo par pago de impuestos y honorarios

    • Que no lleven las pólizas su leyenda del movimiento

    • Que no paguen en los despachos

    • No llevar los libros al día

    • Papelería (de oficina)

    • Equipo de oficina

    Mediante la aplicación de la técnica de consenso se decide resolver los tres primeros problemas y el resultado fuel el siguiente:

  • Presentación de declaraciones a destiempo

  • Para la solución de este problema se procedió a realizar el diagrama de causa y efecto como se muestra en el diagrama #2.

    En la siguiente tabla del análisis de Pareto observamos lo siguiente:

    ANÁLISIS DE PARETO

    DESCRIPCION

    TIEMPO

    PORCENTAJE

    % ACUM.

    ENTREGA DE DOCUMENTOS

    5 DÍAS

    50%

    50%

    ENTREGA DE CHEQUES

    2 DÍAS

    20%

    70%

    CONTABILIZACION DE POLIZAS

    1 DÍA

    10%

    80%

    CLASIFICACION DE DOCTOS.

    0.5 DÍAS

    5%

    85%

    CODIFICACIÓN

    0.5 DÍAS

    5%

    90%

    CAPTURA DE POLIZAS

    0.5 DÍAS

    5%

    95%

    LLENADO DE FORMAS

    0.5 DÍAS

    5%

    100%

    TOTALES

    10 DÍAS

    100%

    • La columna de descripción se refiere a las actividades que realizan para presentar una declaración

    • La columna del tiempo es el tiempo perdido en la realización de cada actividad

    • La columna de porcentaje es el resultado que se obtiene aplicando una regla de tres

    • La de porcentaje acumulado, el primer renglón se pasa igual, y para acumularlo se va sumando se va sumando el del siguiente renglón.

    Al realizar el análisis del problema de la presentación de declaraciones a destiempo, se llegó a la conclusión de que existen varias fallas tanto por desconocimiento del cliente, que necesita la información necesaria para que entregue su documentación a tiempo y no nos afecte en nuestras labores y por consecuencia el de su contabilidad, así mismo debemos implementar un programa de trabajo para realizar y hacer más ágiles las operaciones contables, esto lo sabemos

    después de haber revisado la documentación que nos entrega nuestro cliente. En la gráfica #1 lo podemos observar (Diagrama de Pareto).

    GRAFICA DE PARETO #1

    PRESENTACIÓN DE DECLARACIONES

    A DESTIEMPO

    Mediante la aplicación de las técnicas pudimos llegar a las soluciones siguientes:

  • Elaborar un calendario de la fecha en la que deberán presentarse las declaraciones de cada uno de los clientes.

  • Darle una relación de las facturas faltantes al cliente

  • Darle una relación de los cheques faltantes al cliente

  • Los clientes que sean Personal Morales entreguen la documentación los dos primeros días del mes

  • Las personas físicas entreguen documentos los cinco primeros días de cada mes

  • Que exista un supervisor dentro del despacho que revise el trabajo que elaboró el auxiliar.

  • Darle los datos suficientes y a tiempo al capturista para que efectúe correctamente su trabajo.

  • DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO #2

    PRESENTACIÓN DE DECLARACIONES

    A DESTIEMPO

    Descuido de su trabajo

    Llenado de póliza a destiempo

    Limpieza en el trabajo

    Papeles de trabajo claros y

    Concisos.

    Sumadora, tinta, rollo, lápices

    Plumas, etc. hojas tabulares

    Formatos, máquina de escri-

    bir, etc.

    2.- NO LLENAR LAS POLIZAS A TIEMPO Y NO HACERLO EN FORMA CLARA

    Como ya se explico con anterioridad los pasos que vamos siguiendo se procede con el segundo problema a tratar.

    GRAFICA DE PARETO #2

    NO LLENAR LAS POLIZAS A TIEMPO

    Las soluciones a este problema son las siguientes:

  • Los clientes Personas Morales entregan documentos los dos primeros días de cada mes

  • Las Personas Físicas, entregan documentos los cinco primeros días del mes

  • Supervisión del trabajo auxiliar

  • Darle los datos correctos al capturista a tiempo

  • Tener la papelería suficiente cuando se necesita

  • Si faltara algún documento hablarle al cliente para que los proporcione

  • También verificar y archivar la documentación que no cumple con los requisitos fiscales

  • NO LLENAR LAS POLIZAS A TIEMPO

    DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO #3

    Llevar facturas de compra

    Ventas y gastos

    Sumadora, pólizas y lápices.

    Aquí analizamos las diversas causas y sus consecuencias.

    3.- Que las pólizas no lleven su soporte documental

    GRAFICA DE PARETO #3

    QUE NO LLEVEN SOPORTE DOCUMENTAL

    SOLUCIONES:

  • Entregar relación de facturas de compras que le faltaron de anexar al cheque

  • Que en los cheques que expidan; pongan por separado, la cantidad que paga de cada cosa y qué es lo que se está pagando.

  • Darle también al cliente una relación de facturas de ventas que falten en su consecutivo.

  • Decirles a los clientes los requisitos que deben contener tanto las facturas de ventas como de compras

  • Que nos lleve toda su documentación sin excluir ninguno

  • Que nos de el dinero necesario para comprar su papelería

  • Que se fiscalicen bien los documentos anexados.

  • QUE NO LLEVEN SOPORTE DOCUMENTAL

    DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO #4

    Pólizas de ingresos, egresos y

    gastos; lápiz, gomas, etc.

    libro diario, mayor, etc.

    hojas tabulares

    Aquí analizamos las diversas causas y sus consecuencias.

    RESULTADOS FINALES

    El resultado que observamos en la aplicación de los Círculos de Calidad en un despacho contable, es el siguiente:

  • De los problemas tratados pudimos contestar todas, nada mas que solo se transcriben tres de ellas, lo que representa un mejor desarrollo en el trabajo.

  • Se pudo ahorrar en recargos y así evitar multas de los clientes.

  • Se mejora la calidad del trabajo que se está dando al cliente debido a que se ven más detallados los problemas y se resuelven con los jefes y auxiliares.

  • También se mejora el ambiente de trabajo que es muy importante para el despacho y esto eleva el nivel, ya que tomando en cuenta a los auxiliares se cooperan más en el despacho, llegan a tiempo haciendo las cosas bien desde la primera vez, no desperdiciando papelería, teniendo las cosas a tiempo, etc.

  • Después del estudio de los Círculos de Calidad pudimos darnos cuenta de que no sólo se pueden aplicar a la industria, sino que también se puede aplicar a la contabilidad y en general a cualquier grupo de trabajo que quiera mejorar las actividades de su trabajo.

    CONCLUSIONES

    Pertenecer a un círculo de calidad bien organizado satisface un gran número de necesidades básicas importantes que no habían sido colmadas con los programas de motivación utilizados en el pasado.

    Dos razones para el fracaso de los esquemas fueron primero, su tendencia a beneficiar a la compañía y segundo, el hecho de ser impuestos a los empleados sin considerar su opinión al respecto.

    Dos sociólogos, Abraham Maslow y Frederick Herzberg, han hecho contribuciones significativas a la comprensión de las necesidades humanas en el ambiente laboral.

    Maslow afirmó que existe una jerarquía de necesidades, cuya satisfacción es necesaria antes de que una persona pueda realizar su potencial al máximo.

    Herzberg dividió las influencias sobre el ámbito laboral en dos grupos: uno al que llamó factores de motivación, actúa para estimular la auto motivación cuando está presente en el ámbito laboral. El otro llamado factores de higiene, no actúa para estimular la auto motivación cuando está presente en el ambiente laboral, pero origina gran descontento al estar ausente.

    Maslow opina que todos los seres humanos, sin consideración de educación o condición social, poseen cinco necesidades fundamentales.

    • Realización de sus propios deseos.- convertirse en la persona capaz de realizar todo lo que es, dentro de los límites de su capacidad.

    • Satisfacción del yo.- tener buena opinión de sí mismo

    • Necesidades Sociales.- el deseo de pertenecer a un grupo

    • Requisitos de seguridad.- la necesidad de no estar amenazado por daño físico o mental.

    • Necesidades fisiológicas.- poseer buena salud y estar en un ambiente propicio a ésta.

    Los factores motivadores de Herzberg son: El trabajo mismo, el logro del éxito en el trabajo, la responsabilidad asociada con la sustancia del trabajo, el reconocimiento y el ascenso.

    Cuando las necesidades de Maslow y los factores motivadores de Herzberg se encuentran presentes, existe un ambiente laboral propicio y productivo. Cabe mencionar que este ambiente refleja fielmente las condiciones existentes cuando se dispone de un círculo de calidad eficiente.

    El círculo estimula el desarrollo de cada individuo hasta el límite de sus capacidades, les ofrece un grupo pleno e cooperación al cual permanecer, respalda su personalidad con los elogios cuando los merece, y le concede la oportunidad de progresar desde la condición de miembro hasta el cargo de líder, con el concurrente aumento de responsabilidades.

    El círculo también permite al operario ejercer cierto control sobre su trabajo y provee un foro para ventilar problemas relacionados con la salud y la seguridad. De hecho, el círculo de calidad parece un vehículo ideal para suministrar al individuo todos los factores juzgados por estos sociólogos como esenciales para la auto motivación y la satisfacción personal.

    Cuando los empleados hayan satisfecho todas o la mayoría de sus necesidades básicas en el ámbito laboral, comenzarán a generar ese sentimiento tan esquivo a definiciones que los gentes han tratado de implantar sin éxito en tantas ocasiones. Esta es la motivación verdadera: la que crea el deseo de hacer bien las cosas, de trabajar honestamente y sin requerir supervisión. Atributos positivos que benefician por igual a los empleado y a la compañía que los emplea.

    Es indiscutible que el círculo de calidad es un programa hecho por y para los empleados. Así debe ser, si ha de tener éxito.

    Además de estimular la formación de una clase laboral racional y responsable, dirigir sus energías hacia actividades constructivas y mejorar la calidad de la vida en el ambiente de trabajo, el círculo de calidad también proporciona a la empresa la oportunidad de aumentar sus utilidades y de ser más competitiva e innovadora.

    Cuando exista un grupo de círculos activos ¿en la empresa, los gerentes y supervisores comprobarán que la labor de éstos elimina una cantidad considerable de trabajo rutinario.

    Muchas decisiones que hasta ese momento requerían aprobación administrativa, serán tomadas por los supervisores y capataces mientras que las decisiones hechas antes por el capataz serán ahora hechas por los operarios mismos.

    No se trata de que las prerrogativas de los gerentes y supervisores pasen a manos de lo operarios. Las decisiones tomadas por empleados de menor cuantía serán decisiones que siempre debieron haber sido hechas por ellos, pero que no fueron por que los operarios carecían de interés o de medios para sugerir los cambias que estimaban necesarios.

    Después de comenzar a funcionar los círculos, habrá un periodo de transición en el cual los empleados pondrán a prueba los límites de su autoridad para tomar decisiones. Los gerentes sensatos se establecerán límites razonables y los miembros bien entrenados no los excederán. Aparecerá un sentimiento de confiabilidad mutua acompañado de un deseo por cooperar en áreas de bienestar general.

    Los círculos de calidad dan buenos resultados porque sacan a relucir las mejores cualidades de los participantes. Son ni más ni menos, originadores de cambios positivos. Los círculos de calidad de la vida laboral en la empresa, fomentan tanto la confianza mutua que conduce al beneficio general.

    Las dificultades que se deben superar no sólo se presentan al principio de la creación de un programa de círculos de calidad si no en forma constante; no deja de haber resistencia y disgustos, en el propio taller o con el personal de otros departamentos.

    Una cosa si se debe reiterarse: Sólo se puede ir delante si la dirección de la empresa y los superiores inmediatos muestran comprensión para el trabajo del círculo y los respaldan en forma activa. Si un círculo está en defensa constante, su empeño e iniciativa sufren y termina por resignarse a su situación

    Desgraciadamente, el desarrollo sufre un fenómeno que en cualquier lugar se presenta: después de un entusiasmo causado por los éxitos iniciales, viene la desilusión porque con el tiempo la proporción entre el esfuerzo aplicado y el éxito logrado se hace más desfavorable, requiriéndose mayor tenacidad de parte de todos los miembros para seguir adelante.

    Si no se requiere poner en peligro serio la vida del círculo, se necesita combatir principalmente lo siguiente:

  • Falta de comprensión y respaldo por la dirección de la empresa: la dirección de una empresa, por su propio interés, no debe disminuir el respaldo al trabajo del círculo ni debe deshacerse de la responsabilidad a costas de sus subordinados.

  • Los temas de estudio o los puntos elegidos para atacar son inapropiados: las temas son superiores a las capacidades de los miembros o serían mejor tratados por otro círculo que los considera en su área y no quiere que se metan en otros asuntos. El resultado son discusiones desagradables que estorban al trabajo normal. Los superiores deben indicar el procedimiento correcto en estos casos.

  • Los círculos viven su vida a parte dentro de la empresa se van alejando. Se van alejando más y más de los problemas de la fabricación y calidad propia. Su trabajo se limita al manejo formal, colección de datos e informes que se sepultan de los archiveros. Se pregunta uno ¿A quién le son útiles estos archivos bien ordenados si no se deduce ninguna consecuencia para mejoramiento de calidad de su contenido?

  • El círculo se vuelve ineficaz: está muy bien organizado pero ineficaz por haberse dormido. Sigue existiendo normalmente, pero no realmente. Ya no se celebran juntas o en ellas no se trata nada que tenga que ver con trabajo serio o auto análisis sino que son eventos de muchas palabras pero sin resoluciones ni efecto. Los miembros olvidan por completo cual es su misión. Además se presenta la pereza, sobre todo si no hay interés por parte de los superiores, para empeñarse en serio e los problemas de mejoramiento d la calidad y el estudio de los procedimientos indispensables para ello.

  • Faltan nuevas ideas: el desarrollo llega a un punto muerto, dando por justificación que ya no queda nada más por hacer. Se vuelve uno ciego para lo que pasa en los talleres, se conforma uno con condiciones que bien podrían modificarse. Los superiores en estos casos deben inyectarle nueva vida: ideas nuevas, tareas nuevas, prueban con varias posibilidades de solución, etc. En algunas ocasiones es una buena medida que los miembros del círculo o su jefe haga un curso de perfeccionamiento de círculo de calidad.

  • Falta un patrón imparcial para evaluar los éxitos: Si la meta que se busca no esta definida en forma clara, por ejemplo: Economización de tantos centavos, o disminución de los defectos en tanto por ciento o similar, no se puede definir la mejora más allá de toda duda. Para la corrección, es importante esa definición aparte de que debe servir como patón imparcial para determinar reconocimientos y honores.

  • El jefe del círculo no es persona apropiada para el puesto: no tiene las facultades y habilidades requeridos para guiar a su gente. A veces falta la energía para adquirir los conocimientos necesarios en estudios propios, ya que debido al progreso rápido de la técnica eso requiere de mucha energía y de mucho empeño, dada la buena preparación de la técnica eso requiere de mucha energía y de mucho empeño, dada la buena preparación de la juventud actual, puede llegar al caso de que un obrero joven recién egresado de la escuela sepa más sobre círculos que el maestro, lo cual tiene como efecto que la autoridad del maestro sufra en forma considerable.

  • Siguiendo los lineamientos generales presentados en este trabajo y profundizando en la teoría de los Círculos de Calidad, los problemas anteriores no se presentarán permitiendo que el programa logre sus objetivos, que como se mencionó anteriormente y en forma general son:

    • Contribución al mejoramiento y el desarrollo de la compañía

    • Respecto al ser humano logrando un ambiente de trabajo favorable dentro del taller, para imprimir un significado al trabajo

    • Desarrollar totalmente las capacidades humanas.

    En esencia el programa de los Círculos de Calidad producirá una integración absoluta del obrero a las metas de la compañía.

    Por medio de un cambio de mentalidad empezando por la administración y terminado en los trabajadores, se logra una modificación total en el modo de pensar, y, trabajando todos en común se proporcionará al mercado productos de calidad y servicios excelentes creando un mejor estilo de vida para el bien de todos.


    BIBLIOGRAFÍA

    Ogliastri, Enrique. Gerencia Japonesa y Círculos y Participación, Editorial Norma

    Rabson, Mike. Círculos de Calidad en acción Madrid, Editorial Ventura

    Ishikawa, Kaouru. Práctica de los Círculos de Calidad. Editorial Cambridge-Massachusetts

    Thompson, Philip C. Círculos de Calidad “Cómo hacer que funcionen”, Editorial Norma

    Barra, Ralph. Círculos de Calidad en Operación. Editorial McGraw Hill


     la historia se basó en el libro “Gerencia Japonesa y Círculos de Calidad y Participación”

     IBIDEM

     IBIDEM

     IBIDEM

     “Círculos de calidad en Acción”

     “Círculos de calidad en Acción”

     “Círculos de calidad en Acción”

     Círculos de Calidad “Cómo hacer que funcionen”

     Círculos de Calidad “Cómo hacer que funcionen”

     Círculos de Calidad en Operación

     Gerencia Japonesa y Círculos de Calidad y Participación

     Círculos de Calidad “Cómo hacer que funcionen”

     Círculos de Calidad en Operación

     Círculos de Calidad “Cómo hacer que funcionen”

     Práctica de los Círculos de Calidad

     Práctica de los Círculos de Calidad

     Práctica de los Círculos de Calidad

    i

    i

    1

    4

    El círculo de calidad identifica el problema y propone solución

    La organización y el círculo de calidad evalúan la efectividad de la solución

    La organización pone en práctica la solución

    La gerencia estudia la propuesta y decide ejecutarla.

    Desperdicio de lámina líner

    EFECTO

    Presentación de declaraciones a destiempo

    Mal manejo

    Descuido

    Material

    Mano de obra

    Llenar factura de compra gastos, ventas, entregar enteros del IMSS, fichas de depósito.

    Pólizas con leyenda, pólizas codificadas, Rev. Consecutivos de cheques hojas de trabajo cálculo de imptos. Conciliac.

    Pago de honorarios

    Pago de IMSS

    Pago de SHCP

    Pago al auxiliar

    Cliente

    Material

    Auxiliar

    Método

    Dinero

    Auxiliar

    Cliente

    Elabore pólizas, las realice bien y con limpieza.

    EFECTO

    No llenar las pólizas a tiempo y no hacerlo en forma clara

    Pólizas con leyenda, pólizas de ingresos, egresos o diario.

    Pago de honorarios al C. P. Pago de ISR IVA, pago al auxiliar

    Material

    Dinero

    Método

    Auxiliar

    Cliente

    realice con limpieza su trabajo

    anexe la doc. soporte en c/póliza

    codifique correctamente

    no olvide pasar el concepto

    preguntar dudas sobre documentos que los papeles sean claros y concisos

    EFECTO

    Que las pólizas no lleven su soporte

    Los doc. cumplen con requisitos fisc.

    Tener la doc. de 10 años atrás

    Tener papeles de trabajo

    Revisar que la doc. cumpla con los requisitos fiscales Pasar libros mens.

    Rev. El trabajo del auxiliar

    Material

    S.H.C.P.

    Método

    Lleve facturas de compraventa y gastos, no omita ninguna factura, que las facturas que expida contengan todos los requisitos fiscales, no alterar ninguna factura, que estén correctamente la factura respaldando la póliza