Negocios electrónicos y comercio electrónico

Investigación de Mercados. Internet comercial. DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades). E-Commerce. E-marketing. E-business. Estrategias CRM (Customer Relationships Management)

  • Enviado por: Dsf
  • Idioma: castellano
  • País: México México
  • 37 páginas

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE

ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

Campus Monterrey

Negocios Electrónicos

Monterrey, N.L. a 28 de Abril de 2003

Instrumentos y Accesorios, S.A. de C.V

Objetivo: Descubrir las oportunidades de negocios electrónicos tanto en México como fuera de él, encontrando las diferencias que existen.

Antecedentes:

Nuestra empresa fue fundada en 1982, por el Ing. Samuel Ortiz de Ochoa y su esposa la señora Ana Bertha Ramírez de Ortiz, con el nombre de Instrumentos y Accesorios ubicada en Camelia # 2550 Colonia Moderna y sus actividades consistían en selección y venta de equipo y accesorios de instrumentación y control para la industria, debido al crecimiento y a las necesidades fiscales se constituyo en 1986 como Instrumentos y Accesorios S.A. de C.V. y para ese entonces se tenia la representación y distribución de marcas como Bristol Babcok, Teisa, Surex, Rochester, etc. y se atendían clientes de Nuevo León y Coahuila.

En 1988 la empresa fue registrada como importadora y se iniciaron los procesos de importación de mercancía de Estados Unidos para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Historia:

Instrumentos y Accesorios, S.A. de C.V, es una empresa integradora de productos y servicios que desde 1982 provee a la industria tanto pública como privada de instrumentos de medición y control de procesos a través de personal capacitado para resolver las necesidades técnicas de su proceso.

Cuenta con la representación directa de los fabricantes de algunas de las marcas mas prestigiadas a nivel mundial y su compromiso es satisfacer las necesidades de sus clientes con productos de alta calidad, precios razonables, y tiempos de entrega de acuerdo a sus proyectos, además de proveer asistencia técnica, antes y después de la venta a través de nuestro departamento de servicio y del propio fabricante.

Disponen del respaldo del departamento de ingeniería para la selección y aplicación adecuada de cada producto y así poder brindar un servicio más efectivo.

La empresa, atendiendo las necesidades actuales de las plantas industriales, provee también paquetes “llave en mano”, integrando así los servicios de ingeniería conceptual, básica, de pruebas y de detalle, procuración de materiales, instalación, puesta en marcha y capacitación para la operación de los sistemas de medición y control involucrados en su proceso.

A qué se dedica:

Representación, Distribución y Venta de Equipos para Instrumentación y control de procesos industriales.

Objetivos:

Atender las necesidades actuales de las plantas industriales y ofrecer soluciones en el área mencionada a la industria privada y del sector público.

Justificación para ofrecer los productos en línea. Indicando los productos o servicios que ofrecerá.

Se pronostica un crecimiento exponencial de este mercado industrial y nuevas empresas saldrán a ofrecer este producto. Por esta razón creemos que es necesario e importante que la empresa Instrumentos diseñe una página en Internet donde ofrezca a sus clientes información de su empresa, así como de los productos que se ofrecen. Actualmente se manejan ventas por vía e-mail, por consiguiente sería factible que estas ventas se pudieran realizar por medio de la página también. Dada la oferta en crecimiento de estos productos y a los competidores existentes y nuevos, sería atractivo que la empresa manejara su página Web para darle una ventaja comparativa además de darle valor agregado a la empresa.

Análisis SWOT

FUERZAS: Instrumentos cuenta con una experiencia de 21 años en la industria. Cuenta con un capital de recursos humanos capacitados para realizar su trabajo con eficiencia. Tiene una estrecha relación con sus proveedores y clientes. Tiene un buen prestigio dentro de la industria. Sus ventas son excelentes y se reflejan en el estado de resultados de la empresa. Cuenta con una cultura corporativa excelente de decir y hacer. Su estructura corporativa es de excelente comunicación. Utiliza estrategias de venta muy buena. Su ubicación se encuentra bien posicionada pues es un punto estratégico en Monterrey, Nuevo León, ciudad industrializada.

DEBILIDADES: Dado que es un producto para consumo industrial, la mercadotecnia de la empresa es un poco débil, les falta hacerse publicidad. Además no cuenta con su página Web, razón por la cual se está realizando este trabajo. En cuando a información tecnológica e innovación son un poco lentos, prueba es que no cuentan con presencia en Internet.

OPORTUNIDADES: Dentro de las oportunidades que se identifican para Instrumentos son expandir sus mercados exportando su producto, pues actualmente sólo se importan. Otra oportunidad que se encuentra es que por medio de la página, se obtendrán nuevos clientes pues se llegará a un número mayor de personas que sabrán de su existencia. Al tener un servicio excelente de entrega a pedidos hechos en línea, se tendrá mayor lealtad del cliente y esto conduce a que el cliente los recomiende por que se da la mercadotecnia de boca en boca. Al estar en línea deberán tener proveedores de productos cada vez más innovadores para estar a la par con el avance tecnológico. Ofrecer una ventaja comparativa que los distinga de sus competidores, tales como promociones, cupones, regalos en compras, etc.

AMENAZAS: Los nuevos competidores que entrarán a la industria. Otra amenaza son los competidores que entran en línea. El poder de los clientes al tratar de negociar precios por el gran número de proveedores pues tiene de donde elegir. Al poner el servicio en línea al principio los costos aumentarán para darle mantenimiento, pero a la larga se pueden disminuir ya que se va a tener un proceso más eficiente en el área de ventas de la empresa. La distribución puede verse afectada ya que tendrán clientes de muchas partes y puede que no se tengan facilidades o la experiencia para hacer dicha distribución. Que el precio del producto no sea tan competitivo, que los competidores ofrezcan un producto o servicio más barato o de mejor calidad.

INVESTIGACIÒN BIBLIOGRÀFICA

Historia


Negocios electrónicos y comercio electrónico

Esta cronología de acontecimientos ha mostrado que la fundación JAL se convirtió con el levantamiento de la sociedad japonesa de la posguerra.

Negocios electrónicos y comercio electrónico
1951

Licencia adquirida del negocio de proporcionar servicio de programación doméstico del transporte del aire. Combinado con el transporte aéreo de Japón (Koshichi Suzuki, representante).

El primer grupo de asistentes de vuelo femeninos ensambló a compañía.

1952

Es establecida la Compañía de Mantenimiento de Aviones De Japón (JAMCO; capital: \50 millón; presidente: Seijiro Yanagita). (Colocado de julio el 7.)

El primer avión poseído por JAL, el DC4 "Takachiho," llegó el aeropuerto internacional de Tokio.

1953

Primeros dos japoneses certificados como navegadores del vuelo. La ley de las líneas aéreas de Japón fue decretada.

Primer japonés certificado como copilotos DC4 por la oficina de la aviación civil de Japón. Oficina preparatoria establecida para la fundación de las nuevas líneas aéreas de Japón.

Oficina de ventas abierta de York nueva.

1961 - 1970

Negocios electrónicos y comercio electrónico

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JAL comenzó servicio en Nueva York en 1966 como el primer paso en desarrollar su servicio alrededor del mundo. JAL introdujo su ya esperado servicio global en 1967.

1961

Comenzó servicio independiente en las rutas polares a Europa (DC8). Comenzó la piscina de la carga con Air France.

1967

El primer vuelo en enlace del oeste alrededor del mundo salió del aeropuerto internacional de Tokio (la ruta del enlace del este salió de marcha la 7, terminando la ruta del alrededor del mundo).

1970

Boeing 747 se incorporó al servicio en la ruta pacífica.

1971 - 1980

Negocios electrónicos y comercio electrónico

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Con la terminación del aeropuerto internacional nuevo de Tokio, Japón incorporó la edad de la transportación en masa hecha y derecha.

1981 - 1990

Negocios electrónicos y comercio electrónico

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JAL fue completamente privatizada en 1987 y cambio su logo y uniformes en 1990.

1991 - 2001

Negocios electrónicos y comercio electrónico

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Emprendiendo los primeros pasos a crecimiento y a los desarrollos adicionales en el siglo XXI, JAL intentó mejorar la conveniencia para los pasajeros ampliando su red con las conclusiones de las sociedades de la parte del código con las compañías de ultramar de la línea aérea.

¿Qué hizo y está haciendo para ocupar el lugar que actualmente ocupa?

Japan Airlines y Japan Air prevén rebajar sus tarifas en rutas domésticas tras su fusión.

Las aerolíneas Japan Airlines (JAL) y Japan Air (JAS) estudian reducir sus tarifas en rutas domésticas un 10 por ciento una vez que integren sus operaciones el próximos mes de octubre, según recoge hoy el diario 'Nihon Keizai Shimbun', citando el plan de fusión revisado que ambas compañías acaban de presentar ante la Comisión de Competencia. La Comisión de Competencia advirtió a las dos aerolíneas niponas el pasado 15 de marzo que su plan de integración restringiría "sustancialmente" la entrada de otras aerolíneas en el mercado aéreo japonés y, por lo tanto, perjudicaría a los intereses de los usuarios de este transporte ya que mantendrían tarifas elevadas.

En el plan de fusión revisado, Japan Airlines y Japan Air también proponen la cesión de 'slots' (derechos de despegue y aterrizaje) para operar un total de diez vuelos desde y hacia el aeropuerto Tokio-Haneda. Asimismo, JAL y JAS también estudian la posibilidad de reducir los costes operacionales en 635,1 millones de euros (73.000 millones de yenes) mediante recortes de personal tras la fusión, entre otras medidas. La Comisión de Competencia tiene previsto aprobar el plan de fusión a finales de esta semana.

Las compañías Japan Airlines (JAL) y Japan Air System (JAS) prevén obtener, tras su fusión el próximo 2 de octubre, un beneficio neto de 294,4 millones de euros (29.000 millones de yenes) en el ejercicio 2003-2004 (cerrado a 31 de marzo de 2004), según informaron hoy fuentes de ambas aerolíneas.

JAL y JAS esperan obtener un beneficio operativo de 756,8 millones de euros (88.000 millones de yenes) en el ejercicio 2003-2004 y unos ingresos de 18.886 millones de euros (2,19 billones de yenes), indicaron las fuentes, que apuntaron que estas dos aerolíneas niponas esperan formar un 'holding' mediante el intercambio de sus acciones.

Para fortalecer sus operaciones en Marketing, las dos compañías crearán una 'joint venture' (sociedad de riesgos compartidos) para coordinar las ventas del Grupo, que prevé estar 'totalmente integrado' en abril de 2003.

Las dos aerolíneas ya han anunciado que prevén reducir las tarifas en vuelos domésticos un 10 por ciento a partir del 1 de octubre de 2002 y que adoptarán el sistema de billete electrónico de JAL a partir de abril de 2004.

Japan Airlines se une a la alianza de transporte de carga de Lufthansa, SAS y Singapore Airlines la aerolínea nipona Japan Airlines ha firmado un principio de acuerdo para integrarse en la alianza de transporte de carga WOW formada por Lufthansa, Singapore Airlines (SIA) y Scandinavian Airlines System (SAS), según informó hoy el portavoz de JAL, Tatsuo Yoshimura.

A través de este acuerdo, JAL pretende incrementar la competitividad internacional de su negocio de mercancías, indicó Yoshimura, quien apuntó que el acuerdo fue alcanzado ayer. "Tenemos aún que perfilar los detalles de la alianza. Pero creo que se orientará hacia la autorización de un cierto uso de nuestras redes de transporte", afirmó.

Si las cuatro compañías aéreas comparten sus rutas, la alianza configuraría una red de conexión con 523 ciudades en 103 países, dijo Yoshimura. "No hemos decidido ya si las compañías compartirán sus respectivas redes. Esto es algo que tendremos que discutir a partir de ahora", concluyó

Desde el 1de Abril de 2000, Japan Airlines ha transferido el negocio procurement del equipo general y de las fuentes a JALUX Inc. (el JAL anterior que negocia el inc.)

* JAL Trading Inc. ha cambiado el nombre a JALUX Inc. de marcha la 28 de 2001.

Esta reorganización se hace con el fin de tener una gerencia eficiente y eficaz de las compañías del grupo del JAL. Volvieron a poner al departamento de la administración de la consecución de JALUX Inc., donde coordinarán no solamente las actividades de la consecución para el JAL, pero también pusieron al personal actual del equipo y al grupo general de las fuentes sus esfuerzos en actividades de la consecución que integraban de las compañías del grupo del JAL.

Problemas a los que se enfrentó y como los solucionó.

Uno de los problemas que se enfrento la compañía fue en los años setentas, cuando el vuelo 404 (B747, JA8109) del aeropuerto de Amsterdam fue secuestrado poco después despegue. El avión fue destruido por una bomba de julio el 24 en el aeropuerto de Benghazi. Soluciono este problema creando más seguridad en sus sistemas operativos que utilizan para volar y registrarse.

Otro problema que actualmente enfrentan es que la constructora aeronáutica europea Airbus considera que las compañías japonesas Japan Airlines (JAL) y All Nippon Airways (ANA) se verán prácticamente obligadas a comprar el futuro avión A380, cuando sus competidoras aterricen este aparato en el aeropuerto de Tokio, aseguró hoy el director comercial de la constructora, John Leahy.

"Estamos aún en conversaciones con JAL y ANA y confío en que compren el avión pero, lo hagan o no, en el año 2006 el A380 volará hacia Tokio-Narita", declaró Leahy en una conferencia organizada en Tokio por el diario japonés 'Nihon Keizai Shimbun'.

Cuatro de las nueve compañías que ya han encargado el A380 (97 aviones en total) utilizarán el aeropuerto internacional de Tokio-Narita. "El público japonés verá que es un avión de clase internacional y que es el preferido de los usuarios, por lo que JAN y ANA se verán presionadas para adquirir un producto similar", explicó el director comercial de Airbus.

En su opinión, ocurrirá lo mismo que con los DC8/10, que se volvieron obsoletos prácticamente al día siguiente de la aparición del Boeing 747. "Inmediatamente, las compañías que no tenían el 747 lo encargaron, esperamos que ocurra lo mismo con el A380 en 2006", puntualizó.

Airbus pronostica que en Asia se registrará la mayor progresión del mercado en los próximos años. "Actualmente, el primer mercado es el norteamericano, seguido del mercado europeo y asiático, que es el más pequeño pero el que progresa más rápidamente", indicó.

De este modo, continuó Leahy, "para el año 2020 el primer mercado será el asiático, seguido del europeo y del norteamericano". "Las compañías japonesas necesitarán al menos 600 nuevos aparatos durante los próximos 20 años y Airbus, que actualmente controla el 18 por ciento del mercado, espera elevar su cuota hasta el 50 por ciento", añadió.

La constructora europea negocia actualmente con JAL y ANA no sólo la compra de los A380 sino también la renovación de sus respectivas flotas.

Por otro lado, Leahy aseguró no confiar en el éxito de la estrategia de nuevos operadores asiáticos, chinos fundamentalmente, en relación a su entrada en el sector de la construcción aeronáutica, ya que, en su opinión, la inversión necesaria para tener una flota con al menos cuatro tipo de aviones es de más de 30.770 millones de euros.

"La mejor forma de que Asia se implique en el proceso, es la construcción de componentes para Boeing y Airbus. Nosotros queremos hacer el ensamblaje final en Europa pero deseamos construir utilizando los conocimientos de todo el mundo", concluyó.

HISTORIA

1906. CEMEX nace con la fundación, en el norte de México, de Cementos Hidalgo México, la primera planta cementera moderna de Latinoamérica con un horno giratorio.

1920. Cementos Portland Monterrey, piedra angular de la compañía, inicia sus operaciones en con una capacidad de producción de 20,000 toneladas por año.

1931. Cementos Hidalgo y Cementos Portland Monterrey se fusionan para formar Cementos Mexicanos, actualmente CEMEX.

1966-67. CEMEX crece hasta ser un participante regional en la industria del cemento al adquirir la planta Mérida de Cementos Maya y construir nuevas plantas en Ciudad Valles y Torreón.


1970´s. CEMEX refuerza su presencia nacional a través de la instalación de nuevos hornos en sus plantas de Mérida y Monterrey y con la adquisición de una planta en la región central de México.


1976. CEMEX realiza una oferta pública inicial en el listado de la Bolsa Mexicana de Valores. En ese mismo año, CEMEX se convierte en el líder del mercado mexicano con la adquisición de tres plantas de Cementos Guadalajara.

1980´s. CEMEX continúa sus inversiones y expande su programa de exportaciones. Durante este período, la compañía incrementa en más del doble sus volúmenes de exportación.

1985. CEMEX se concentra en producir y vender cemento y sus productos relacionados, y se retira de negocios no centrales en las industrias de la minería, la petroquímica y el turismo.


1987. CEMEX adquiere Cementos Anáhuac, gana acceso al dinámico mercado central de México y refuerza sus capacidades de exportación.


1989. CEMEX adquiere Cementos Tolteca, el segundo más grande productor de cemento en México, convirtiéndose así en el mayor productor de México y en una de las diez compañías productoras de cemento más grandes del mundo.


1992. CEMEX adquiere Valenciana y Sanson, las dos compañías cementeras más grandes de España. La integración de las operaciones españolas es la primera oportunidad para la administración de CEMEX de mostrar su capacidad de dar un nuevo rumbo a operaciones locales a nivel internacional.

1994. Adquisición de Vencemos, la compañía cementera más grande de Venezuela. Además de representar una postura de liderazgo en un mercado de gran crecimiento, las operaciones de Vencemos en la costa norte de Venezuela están colocadas de manera ideal para realizar exportaciones de bajo costo.

1994. CEMEX adquiere la planta Balcones en New Braunfels, Texas. CEMEX entra a Panamá con la adquisición de Cemento Bayano.


1995. CEMEX adquiere Cementos Nacionales en República Dominicana.

1996. Adquisición de intereses mayoritarios en Cementos Diamante y Samper de Colombia, convirtiéndose en la tercera compañía cementera más grande del mundo.


1997. Después de forjar una importante presencia comercial regional, CEMEX adquiere el 30% de las acciones de Rizal Cement Co. en las Filipinas.


1999. El 15 de septiembre de 1999, CEMEX lista una nueva Acción Depositaria Estadounidense (ADS, American Depositary Share) en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) bajo el símbolo indicador “CX”.


2000. CEMEX anuncia la creación de CxNetworks, una nueva subsidiaria que construirá una red de negocios electrónicos (e-Businesses), como elemento integral de su estrategia general de impulso electrónico (e-Enabling).

¿Qué hizo y está haciendo para ocupar el lugar que actualmente ocupa?

CEMEX es una compañía global líder en la producción y distribución de cemento, con operaciones posicionadas en los mercados más dinámicos del mundo a través de cuatro continentes. CEMEX combina un profundo conocimiento de los mercados locales con su red mundial de operaciones y sistemas de tecnología informática a fin de proveer productos y servicios de clase mundial a sus clientes, desde constructores individuales hasta grandes contratistas industriales.

Estrategia:

  • Enfocarse en su negocio medular de cemento y concreto premezclado en los mercados internacionales que sirven.

  • Mantener una alta tasa de crecimiento aplicando el flujo de efectivo libre a las inversiones selectivas que apoyen a su diversificación geográfica.

CEMEX es uno de los productores de cemento más eficientes del mundo. Han logrado esta clara ventaja competitiva a través del uso efectivo de sistemas sofisticados de producción y de tecnología informática en toda su red global, así como gracias a sus prácticas de operación, experiencia en reconversión, tamaño, y diversidad geográfica.

En CEMEX están dispuestos a hacer todo lo necesario por la idea que inspira su éxito y esa idea es: la innovación. CEMEX se está convirtiendo en una empresa digital, debido a que están construyendo una estructura de información corporativa abierta que permite a todos los involucrados a tener accesos a la información u recursos de CEME y sus redes. Ese proceso es un proceso de alta prioridad llamado: e-Enabling.

Mediante este procesos, CEMEX busca iniciativas complementarias para poder asegurar que todo su personal tenga acceso al poder total del Internet, y además a las habilidades, herramientas y redes con la cuales aprovechar dicho poder. Los equipos multifuncionales especializados son los que están impulsando este proceso identificando las mejores prácticas de CEMEX, las incorpora a plataforma estándar y las ejecutan por toda la organización. La meta de CEMEX es lograr que el 60% de nuestros procesos de negocios se manejen en un entorno basado en la Web.

CEMEX se ha caracterizado por utilizar la tecnología como su fuerza motriz para optimizar sus operaciones y hacerlas más eficientes. Una prueba de eso está en el programa que utilizan llamado CxNetworks creará alternativas de crecimiento sustentable para la empresa al crear también nuevos e innovadores negocios que aprovechen su presencia en el mercado, conocimiento de la industria, capacidades logísticas, alcance global y una sólida plataforma tecnológica.

CxNetworks fomenta la conectividad ilimitada que proveen las tecnologías de información y la innovación. Todo lo anterior responde a la filosofía que tiene CEMEX y que sigue constantemente: “la innovación constante.” CEMEX logra su red mundial a través del uso de equipos globales de ingenieros, técnicos y ejecutivos al integrar sin demora las plantas e instalaciones recién adquiridas.

El uso de la tecnología informática en CEMEX impulsa aún mas a la empresa dándole una ventaja competitiva. Los procesos internos y de enfoque al cliente basados en Internet, los cuales conforman las evolución digital de CEMEX, colocan a la empresa a la vanguardia del mercado de los servicios completos de construcción. En CEMEX utiliza EL PMI, el cual facilita la transacción y la rápida integración de las plantas e instalaciones a su red mundial de operaciones. La empresa también utiliza el CEMENTO, el cual ayuda a que los equipos de PMI se mantengan en constante comunicación con el staff y fuentes de datos.

El secreto para el éxito de CEMEX está en la habilidad para cosechar los beneficios de integración y eficiencia. Además. La empresa se está esforzando constantemente para abatir costos y maximizar la productividad a través del arduo análisis y revisión de las operaciones tanto de las nuevas como las ya existentes.

CEMEX ha llegado hasta donde está ahora porque siempre busca el equilibrio estratégico entre el crecimiento natural de los mercados y la diversificación geográfica selectiva permitiendo así generar un crecimiento rentable en una industria global dinámica en consolidación; además, esto se ha ido logrando también gracias al uso de la tecnología la cual les ha ayudado mucho ara evolucionar en un mundo digital. La clave esta en la integración de las actividades y las aplicaciones dentro de la compañías para la buena comunicación entre los diferentes departamentos.

Problemas a los que se enfrentó.

CEMEX en realidad no se enfrentó a grandes problemas al momento de querer implementar nuevas tecnologías en su empresa, esto porque es una empresa grande y preparada para evolucionar rápidamente a los cambios en el ambiente. Sin embargo, la empresa sufrió de problemas más fáciles de solucionar como la adaptación de los empleados a la nueva tecnología de información de que se adaptó a la empresa. En realidad CEMEX es una empresa preparada para enfrentar los cambios tecnológicos que se puedan avecinar.

HISTORIA

La empresa comenzó 82 años atrás. Se convirtió en una empresa internacional, en una empresa “tri-channel” con más de 600 tiendas en EUA, Canadá, Alemania y Japón. Esta tienda cuenta con un catálogo enorme y con websites: eddiebauer.com, eddiebauerhome.com y eddiebaueroutlet.com.

Eddie Bauer, Inc. ofrece productos casuales para adultos a través de sus dos tiendas detallistas.

1920. La primera tienda se estableció en el centro de Seattle y fue nombrada Eddie Bauer´s Sport Shop.

1922. La empresa estableció un nuevo estándar detallista al introducir una garantía incondicional.

1934. La empresa aseguró sus patentes de EUA y de Canadá en el Bauer Shuttleock.

1936. Bauer fabricó la primera chaqueta llamada Skiliner. La chaqueta fue llevada a las tiendas y en los catálogos consistentemente de 1936 a 1995.

1942. La empresa manufacturó más de 50,000 chaquetas para la armada aérea de los Estados Unidos.

1945. Realizó su primera orden por catálogo vía correo.

1968. Se abre la primera tienda fuera de Seattle en San Francisco.

1971. La empresa es vendida a General Mills.

1983. La empresa comenzó una alianza con Ford para fabricar la edición Ford de Eddie Bauer.

1988. Spiegel compró a la compañía a General Mills. De ahí continúo una fuerte expansión con la apertura de más de 300 tiendas.

1994. Abren tiendas nuevas en Japón y realizan el primer catálogo en idioma japonés.

1995. La empresa celebra 75 años de negocio. Abre una tienda virtual estableciéndola en American online.

1996. La compañía descarga su propio Web site en WWW llamado www.eddiebauer.com, estableciendo un “third-channel” de distribución para completar la venta al detalle y los catálogos.

1998. Más de 600 tiendas fueron abiertas, establecidas en Norte América, Alemania y Japón.

2000. Eddie Bauer descargó su primer negocio exclusivo on-line, este site es dedicado al mercado de los niños donde ofrece gran variedad de accesorios y ropa para ellos. También creó otros sites como: eddiebaueroutlet.com, eddiebauerhome.com y eddiebauerb2b.com. La empresa tuvo éxito en vender al detalle y en e-tailing al instalar pantallas de plasma en sus tiendas.

¿Qué hizo y está haciendo para ocupar el lugar que actualmente ocupa?

Actualmente la empresa es líder internacional en cuanto a tienda detallista al ofrecer productos para estilo de vida casual para adultos a través de sus conceptos detallistas. La empresa busca siempre ofrecer productos versátiles, estilo clásico, mercancía de alta calidad diseñados para satisfacer las preferencias y exigencias sus clientes.

La empresa ha logrado llegar hasta donde está actualmente debido a las alianzas que ha podido realizar a través de los años, además de que siempre está al día y al tanto de las necesidades de sus clientes, solo así puede perdurar como negocio, ya que una empresa debe de tener siempre en mentes a sus clientes y poder satisfacerlos. Otro punto importante es que la empresa también ha podido tener éxito debido a que está presente en diferentes puntos estratégicos y la distribución con la que cuentan es muy buena y siempre logran cubrir la demanda de sus clientes para evitar disgustos y poder conservarlos.
Otro hecho importante que hizo que la empresa mejorara aún más fue el transformar parte del negocio en un negocio electrónico, lo cual le ayudó mucho a al empresa porque de esta forma pudieron llegar a otros nuevos clientes y eso hizo elevar las ventas. El negocio electrónico creado complementó a la tienda detallista y al negocio de catálogos, ya que fue un nuevo canal vital para el negocio.

La página fue un éxito dado que es un site que está disponible las 24 horas del día, los 7 días a la semana y los 365 días del año. Ofrece un acceso rápido y fácil, el contenido se actualiza constantemente u cuenta con un proceso de orden de compra amigable. Además este site es líder industrial en requerimientos de seguridad y privacidad.

La empresa ofrece a sus clientes:

  • Servicio los 7 días de la semana y las 24 horas del día.

  • Estatus de órdenes en línea e información del inventario al tiempo real.

  • Herramientas de servicio al cliente como Ask eddie, chats y confirmación de órdenes vía correo electrónico.

  • Herramientas de compra para el cliente.

  • Guía para los compradores.

  • Buscador de productos.

  • Localización de la tienda detallista.

  • Servicio de correo electrónico directo donde se anuncia ofertas, eventos especiales y promociones.

  • Orden electrónica que permite a los compradores de catálogo colocar una orden en línea.

  • Servicios de contabilidad.

A través del uso del “ask eddie”, los clientes pueden buscar información, pedir y recibir información de manera rápida o chatear en tiempo real. El contacto vía correo electrónico permite a la empresa a administrar fácilmente y monitorear cantidades grandes de correos y responder en un tiempo estimado de entre 2 y 20 horas dependiendo de la naturaleza de la pregunta. El contacto en vivo crea un elemento personalizado para le cliente que está en línea, otorgando así soporte.

La clave de éxito de la empresa es la l integración entre las tiendas y sus departamentos. La empresa ha ido evolucionando y adaptándose a el nueva ola de tecnología que ha venido.

Problemas a los que se enfrentó.

La empresa se enfrentó a grandes problemas, más de carácter tecnológico, ya que la empresa tuvo que adaptarse rápidamente a os cambios que se comenzaban a dar en su ambiente de negocio, en realidad esta empresa no estaba del todo preparada para esa ola tecnológica, sin embargo, ha podido irse adaptando poco a poco y ha podido tener éxito gracias a su rápida adaptación. La empresa siempre trata de sacar el mejor provecho de la tecnología para su beneficio y hasta ahora lo ha logrado. La compañía tardó un tiempo poder adaptar la nueva tecnología a su negocio, ya que tenían que implementar muchas cosas en sus empresa y era un concepto nuevo APRA sus empleados, así que el principal problema al que se enfrentaron fue la adaptación de los empleados a la nueva forma de levar a cabo el negocio electrónico.

Instituciones de la Administración Pública Federal con Atribuciones Vinculadas con la Informática

En la Administración Pública Federal existen diversas instituciones con atribuciones que directa o indirectamente inciden en el ámbito de la informática, cuya participación es necesaria para promover el desarrollo nacional en la materia

A continuación se señalan dichas instituciones y algunas atribuciones que inciden en la informática.

Secretaría de Gobernación

Vigilar el cumplimiento de los preceptos constitucionales por parte de las autoridades del país, especialmente en lo que se refiere a las garantías individuales, y dictar las medidas administrativas que requiere ese cumplimiento.

Secretaría de Relaciones Exteriores

Promover, propiciar y asegurar la coordinación de acciones en el exterior de las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal; y sin afectar el ejercicio de las atribuciones que a cada una de ellas corresponda, conducir la política exterior para lo cual intervendrá en toda clase de tratados, acuerdos y convenciones en los que el país sea parte.

Secretaría de Hacienda y Crédito Público

Determinar los criterios y montos globales de los estímulos fiscales, escuchando para ello a las dependencias responsables de los sectores correspondientes y administrar su aplicación en los casos en que no competa a otra Secretaría.

Proyectar y calcular los egresos del Gobierno Federal y de la administración pública paraestatal, haciéndolos compatibles con la disponibilidad de recursos y en atención a las necesidades y políticas del desarrollo nacional.

Formular el programa del gasto público federal y el proyecto del Presupuesto de Egresos de la Federación y presentarlos, junto con el del Departamento del Distrito Federal, a la consideración del Presidente de la República.

Evaluar y autorizar los programas de inversión pública de las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal.

Coordinar y desarrollar los servicios nacionales de estadística y de información geográfica; establecer las normas y procedimientos para la organización, funcionamiento y coordinación de los sistemas nacionales estadísticos de información geográfica, así como normar y coordinar los servicios de informática de las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal.

Opinar, previamente a su expedición, sobre los proyectos de normas y lineamientos en materia de adquisiciones, arrendamientos y desincorporación de activos, servicios y ejecución de obras publicas de la Administración Pública Federal.

Vigilar el cumplimiento de las obligaciones derivadas de las disposiciones en materia de planeación nacional, así como de programación, presupuestación, contabilidad y evaluación.

Secretaría de Comercio y Fomento Industrial

Formular y conducir las políticas generales de industria, comercio exterior, interior, abasto y precios del país, con excepción de los precios de bienes y servicios de la Administración Pública Federal.

Estudiar y determinar mediante reglas generales, conforme a los montos globales establecidos por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, los estímulos fiscales necesarios para el fomento industrial, el comercio interior y exterior y el abasto, incluyendo los subsidios sobre impuestos de importación, y administrar su aplicación, así como vigilar y evaluar sus resultados.

Normar y registrar la propiedad industrial y mercantil, así como regular y orientar la inversión extranjera y la transferencia de tecnología;

Establecer y vigilar las normas de calidad, pesas y medidas necesarias para la actividad comercial, así como las normas y especificaciones industriales;

Promover, orientar, fomentar y estimular la industria nacional.

Promover, orientar, fomentar y estimular el desarrollo de la industria pequeña, mediana y regular la organización de productores industriales.

Secretaría de Comunicaciones y Transportes

Formular y conducir las políticas y programas para el desarrollo del transporte y las comunicaciones de acuerdo a las necesidades del país;

Otorgar concesiones y permisos previa opinión de la Secretaría de Gobernación para establecer y explotar sistemas de servicios telegráficos, telefónicos, sistemas y servicios de comunicación inalámbrica por telecomunicaciones y satélites, de servicio público de procesamiento remoto de datos, estaciones de radio experimentales, culturales y de aficionados y estaciones de radiodifusión comerciales y culturales; así como vigilar el aspecto técnico del funcionamiento de tales sistemas, servicios y estaciones.

Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo

Vigilar el cumplimiento, por parte de las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, de las disposiciones en materia de planeación, presupuestación, ingresos, financiamiento, inversión, deuda, patrimonio, fondos y valores.

Organizar y coordinar el desarrollo administrativo integral en las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, a fin de que los recursos humanos, patrimoniales y los procedimientos técnicos de la misma, sean aprovechados y aplicados con criterios de eficiencia, buscando en todo momento la eficacia, descentralización, desconcentración y simplificación administrativa. Para ello, podrá realizar o encomendar las investigaciones, estudios y análisis necesarios sobre estas materias, y dictar las disposiciones administrativas que sean necesarias al efecto, tanto para las dependencias, como para las entidades de la Administración Pública Federal.

Inspeccionar y vigilar, directamente o a través de los órganos de control, que las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal cumplan con las normas y disposiciones en materia de sistemas de registro y contabilidad, contratación y remuneraciones de personal, contratación de adquisiciones, arrendamientos, servicios, y ejecución de obra pública, conservación, uso, destino, afectación, enajenación y baja de bienes muebles e inmuebles, almacenes y demás activos y recursos materiales de la Administración Pública Federal.

Establecer normas, políticas y lineamientos en materia de adquisiciones, arrendamientos, desincorporación de activos, servicios y obras públicas de la Administración Pública Federal.

Secretaría de Educación Pública

Vigilar que se observen y cumplan las disposiciones relacionadas con la educación preescolar, primaria, secundaria, técnica y normal, establecidas en la Constitución y prescribir las normas a que debe ajustarse la incorporación de las escuelas particulares del sistema educativo nacional.

Promover la creación de institutos de investigación científica y técnica, y el establecimiento de laboratorios, observatorios, planetarios y demás centros que requiera el desarrollo de la educación primaria, secundaria, normal, técnica y superior; orientar, en coordinación con las dependencias competentes del Gobierno Federal y con las entidades públicas y privadas el desarrollo de la investigación científica y tecnológica.

Organizar, controlar y mantener al corriente el registro de la propiedad literaria y artística.

Vigilar con auxilio de las asociaciones de profesionistas, el correcto ejercicio de las profesiones.

Comisión Federal de Telecomunicaciones

Expedir las disposiciones administrativas y las normas oficiales mexicanas en materia de telecomunicaciones, así como elaborar y administrar los planes técnicos fundamentales.

Realizar estudios e investigaciones en materia de telecomunicaciones y elaborar anteproyectos de adecuación, modificación y actualización de las disposiciones legales y reglamentarias que resulten pertinentes.

Establecer los procedimientos para la adecuada homologación de equipos, así como otorgar la certificación correspondiente o autorizar a terceros para que emitan dicha certificación, unidades de verificación, organismo de certificación y laboratorios de prueba en materia de telecomunicaciones, y acreditar peritos en dicha materia.

Administrar el espectro radioeléctrico y promover su uso eficiente, así como elaborar y mantener actualizado el Cuadro Nacional de Atribución de Frecuencias.

Promover y vigilar la eficiente interconexión de los equipos y redes públicas de telecomunicaciones, incluyendo la que se realice con redes extranjeras, y resolver las condiciones que, en materia de interconexión, no hayan podido convenirse entre los concesionarios de redes públicas de telecomunicaciones.

Aprobar los convenios de interconexión entre redes públicas de telecomunicaciones con redes extranjeras y, en su caso, establecer las modalidades a que deberán sujetarse, así como autorizar la instalación de equipos de telecomunicaciones y medios de transmisión que crucen las fronteras del país.

Dar seguimiento a los compromisos adquiridos por México ante organismos y otras entidades internacionales en el ámbito de competencia de la Comisión.

Llevar a cabo la coordinación de la operación de satélites nacionales con satélites extranjeros e internacionales.

Aplicar y ejercer las funciones de autoridad en las reglas, normas oficiales mexicanas y demás disposiciones administrativas en materia de telecomunicaciones.

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología

Fungir como asesor del Ejecutivo Federal en la planeación, programación, coordinación, orientación sistematización, promoción y encausamiento de las actividades relacionadas con la ciencia y la tecnología, su vinculación al desarrollo nacional y sus relaciones con el exterior.

Fomentar y fortalecer las investigaciones básicas, tecnológicas y aplicadas que se necesiten y promover las acciones concertadas que se requieran con los institutos del sector público, instituciones académicas, centros de investigación y usuarios de las mismas, incluyendo al sector privado.

Programa para la competitividad de la industria electrónica y de alta tecnología

Objetivo
El objetivo del PCIEAT es crear las condiciones para convertir a México en un centro de manufactura mundial de productos electrónicos.


Metas
Las metas en este Programa para el año 2010, son:

  • Convertir a México en uno de los 5 mayores exportadores de la industria electrónica en el mundo.

  • Incrementar las exportaciones de este sector a 80,000 millones de dólares para el año 2010.

  • Aumentar en 60,000 los empleos directos generados por el sector.

  • Ampliar y consolidar el "Hecho en México" y evolucionar al "Creado en México".

  • Promover la transición de tecnologías análogas a tecnologías digitales.

  • Desarrollar 250 proveedores locales de:

  • Componentes eléctricos y electrónicos.

  • Partes metálicas y plásticas.

  • Materiales complementarios y de servicios.

  • Realizar inversiones que alcanzarían entre los 5 mil y los 10 mil millones de dólares.

  • Desarrollar tecnología propia en el país y estar en posibilidades de transferirlas a otros sectores.

Estrategias
El PCIEAT contempla nueve estrategias, de las cuales cuatro están enfocadas a impulsar nuevamente la competitividad del sector y las cinco restantes para consolidarlo en nuestro país:

  • Estrategias para impulsar nuevamente la competitividad:

  • Estructura arancelaria competitiva.

  • Eficientar los procesos de comercio exterior.

  • Desarrollar un marco normativo y regulatorio adecuado.

  • Desarrollar cadenas de proveeduría.

  • Estrategias para consolidar al sector:

  • Política fiscal competitiva.

  • Promoción del desarrollo tecnológico.

  • Impulso del factor humano.

  • Generar una infraestructura adecuada.

  • Entorno macroeconómico y operativo competitivos.

  • Programa para el desarrollo de la Industria del Software

    Objetivo
    El objetivo del PDIS es impulsar a la industria de software y extender el mercado de tecnologías de información en nuestro país.

    Metas
    Las metas del Programa, para el año 2010, son que México:

    • Tenga una capacidad de exportación de software y servicios del orden de cinco mil millones de dólares anuales.

    • Aumente el nivel promedio de gasto en tecnologías de información respecto del PIB para equipararse al promedio de los países de la OCDE. Actualmente, esa relación es de 1.4 por ciento en México y el promedio en esos países de la OCDE es de 4.3 por ciento.

    • Sea el líder latinoamericano de soporte y desarrollo de servicios basados en tecnologías de la información.


    Estrategias
    Para alcanzar esos objetivos, la Secretaría de Economía, en consenso con la industria y con los organismos gubernamentales relacionados con el sector, acordaron desarrollar siete estrategias.

    • Promover exportaciones y atraer inversión, aprovechando las ventajas del país por su cercanía y el mismo huso horario, procurando que las empresas incursionen en nichos de alto valor agregado.

    • Formar capital humano competente, ofreciendo capacitación a los ingenieros y técnicos que se encuentran en el mercado y la adecuación de los planes de estudio para que sean acordes con las necesidades de la industria.

    • Promover un mercado legal que fomente el uso de tecnologías de información y el desarrollo de la industria con reglas como la norma de conservación de mensajes de datos, factura electrónica y firma digital.

    • Desarrollar el mercado interno de tecnologías de información, apoyando a las empresas para que usen hardware y software en sus operaciones (inventarios, normas, contabilidad) y en su relación con proveedores y clientes (digitalización de cadenas de valor).

    • Fortalecer a la industria local, mediante programas de financiamiento adecuado para sus necesidades de capital de trabajo y capacitación, la disponibilidad de capital de riesgo, el uso de las compras de gobierno para desarrollar una industria de calidad y la incubación de nuevas empresas de software.

    • Alcanzar niveles internacionales en capacidad de procesos, a efecto de que las empresas cuenten con las mejores prácticas internacionales en la producción de sus sistemas. Para ello, se impulsará la normalización, la creación de una entidad local de certificación, se apoyará la investigación y desarrollo con el fondo sectorial de apoyo creado por la SE y CONACYT y se reconocerá a las mejores empresas a través del Premio Nacional de Tecnología.

    • Promover la construcción de infraestructura básica y de telecomunicaciones, apoyando el desarrollo de parques de alta tecnología vinculados a centros de investigación.

    • Con estas estrategias se beneficiará no sólo la competitividad de la industria del software, sino también la de la economía en general, puesto que las empresas mexicanas tendrán más opciones para incorporar las tecnologías de información en sus procesos productivos y de comercio.

    Programas de CONACYT

    PROGRAMAS DE APOYO A LA INDUSTRIA QUE OFRECE LA DIRECCIÓN ADJUNTA DE MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA

    PROGRAMA DE CENTROS TECNOLÓGICOS (PCT)

    El Programa está orientado a dos objetivos:

    a) Mejorar el acceso local a servicios tecnológicos, principalmente para micros, pequeñas y medianas empresas, a través de apoyos selectivos para extender y fortalecer la red existente de centros tecnológicos, con base en una evidencia clara de la demanda.

    b) Apoyar a los diferentes sectores empresariales para que por medio de la creación o fortalecimiento de centros, solucionen su problemática tecnológica y cubran sus necesidades, en materia de servicios tecnológicos especializados.

    REGISTRÓ CONACYT DE CONSULTORES TECNOLÓGICOS (RCCT)

    El objetivo del RCCT es fomentar y consolidar un mercado de servicios de consultoría tecnológica especializada, que coadyuve en la detección de necesidades, evaluación y seguimiento de proyectos de investigación, innovación, modernización y desarrollo tecnológico del sector productivo del país.

    Es importante comentar que en la concepción inicial del RCCT, en 1992, se consideró que los consultores efectuarían trabajos de asesoría y seguimiento, principalmente de los proyectos financiados por el FIDETEC, con la implantación de nuevos instrumentos de apoyo dirigidos a las pequeñas y medianas empresas, a fin de lograr su modernización tecnológica. Mediante la adquisición de servicios de consultoría especializada, el RCCT adquiere un papel importante para ofrecer a los empresarios un directorio de especialistas que los ayuden a resolver problemas que impidan el crecimiento de su empresa.

    Los instrumentos antes descritos manifiestan un interés por apoyar a la pequeña y mediana empresa mediante una mayor vinculación con los centros de investigación y las instituciones de educación superior; así como por medio de asesorías especializadas y acceso a bancos de información.

    Empresas exitosas en México en cuanto a la innovación tecnológica.

    CONSEJO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA

    Dirección Adjunta de Modernización Tecnológica.

    Programa de Modernización Tecnológica.

    Rosaleda núm. 29, 2º piso, Col. Lomas Altas, 11920, México, DF

    TEL. (5) 327-74-00, exts. 3140, 3145 y 3216, Fax: ext. 3266

    Email: mhernandezr@conacyt.mx

    Empresa pequeña ubicada en Tlaquepaque, Jalisco. Fundada en 1970 por el Ing. Luis Quijano Terán y un grupo de accionistas de diferentes municipios de los estados de Jalisco, Colima y Aguascalientes. Inicialmente, la empresa se dedicó a la formulación exclusiva de insecticidas en polvo, además de comercializar y distribuir, una amplia línea de herbicidas y fungicidas de empresas transnacionales. A partir de 1982, decide incursionar en el desarrollo de productos propios, al instalar una planta para la formulación de insecticidas líquidos. En 1989, con la apertura comercial, introduce nuevas marcas de insecticidas y herbicidas al mercado.

    Actualmente fabrica 26 marcas propias de insecticidas (cuatro en polvos, cinco de granulados, diecisiete de líquidos); cuatro fungicidas; seis herbicidas; y seis productos varios, complementarios a los anteriores. Esta empresa cuenta con una red de aproximadamente 400 distribuidores.

    En noviembre de 1999, presentó su solicitud y se aceptó en el Programa de Modernización Tecnológica, para aplicar los resultados de la evaluación tecnológica inicial, la cual propuso como estrategias de cambio las siguientes:

    • Desarrollo de nuevos productos.

    • Aumento en la capacidad instalada de producción.

    • Análisis de factibilidad para producir agroquímicos sólidos (en lugar de

    maquilar).

    Con base en dichas estrategias de cambio, se ha sustentado el objetivo, alcance

    y características del proyecto, que a continuación se describe.

    Proyecto implantado:

    “Desarrollo de nuevos productos agroquímicos”

    Monto del proyecto $1, 368,500.00 (un millón trescientos sesenta y ocho mil quinientos pesos 00/100 M.N.), siendo aportado por CONACYT el 34% y el resto por la empresa. El periodo de ejecución del proyecto comprendió de diciembre de 1999 a junio del 2000.

    Objetivo del proyecto

    Aumentar la línea de productos especializados para promover la competitividad de la empresa y fortalecer su participación en la industria de producción de alimentos en nuestro país.

    Características y descripción del proyecto

    La demanda de nuevos productos agroquímicos, diferenciados por la alta especificidad del tipo de cultivo, zona geográfica, etcétera, ha impulsado a Agricultura Nacional de Jalisco a capitalizar este mercado mediante la realización de estudios de efectividad biológica en campo, con el fin de determinar la formulación y composición de nuevos productos.

    El desarrollo del proyecto incluyó las siguientes actividades:

    • Una vez trazadas y delimitadas las parcelas experimentales, se identificó y

    cuantificó por muestreo de plaga, la efectividad biológica de los principios activos de cada producto.

    • Se realizaron las pruebas de los nuevos productos, con respecto a los comerciales (“producto testigo comercial o regional”).

    Nombre de la empresa:

    AGRICULTURA NACIONAL DE JALISCO

    DEDICADA A LA MANUFACTURA DE PRODUCTOS AGROQUÍMICOS, ASÍ COMO A LA COMPRA-VENTA DE MAQUINARIA Y AGROQUÍMICOS PARA SU APLICACIÓN

    • Se efectuaron los muestreos de aplicación para evaluar la eficacia y, al mismo tiempo, para determinar su efecto inofensivo para el cultivo en el que se practicó el estudio de fitotoxicidad.

    • Por último, se revisaron cuidadosamente los tratamientos y se valoraron estadísticamente los resultados de efectividad biológica.

    Resultado del proyecto

    • Desarrollo de nuevos productos agroquímicos —insecticidas, herbicidas y fungicidas—, eficaces en la eliminación de plagas existentes.

    • Estudio de campo de la efectividad biológica de cada producto, dicho estudio se elaboró para diseñar líneas de productos adecuadas a las condiciones de cultivo y campo —insecticidas, herbicidas y fungicidas—.

    • Servicio integral al cliente final (por paquetes según cultivo, plaga o enfermedad en particular).

    • Incremento de mercado en un 30%.

    • Aumento en importaciones directas en 15%.

    La proyección estimada de utilidad neta por introducción de nuevos productos al mercado representa el 15% de sus ventas para el primer año; 30% para el segundo; y 50% para el tercero.

    Unión Europea (UE)

    Misión:

    Uno de los objetivos de la Unión Europea es que las empresas, gobiernos y ciudadanos de Europa sigan desempeñando un papel destacado en el desarrollo de una economía mundial del conocimiento y la información y participen activamente en ella. Los métodos empleados para conseguirlo son los siguientes:

    Fomentar la investigación dirigida a desarrollar y difundir nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones; establecer y mantener un marco reglamentario y normativo que genere competencia; favorecer el desarrollo de aplicaciones y contenidos y apoyar iniciativas que capaciten y estimulen a todos los ciudadanos europeos para sacar provecho de la sociedad de la información y participar en ella.

    Cómo atienden el tema de TIC:

    e-Europe Es una iniciativa lanzada por la Comisión Europea en diciembre de 1999, con la finalidad de asegurar que las generaciones venideras de la Unión Europea aprovechen al máximo los cambios que está produciendo la sociedad de la información.

    Los objetivos principales de la iniciativa e-Europe son:

    • Conectar a la red y llevar la era digital a cada ciudadano, hogar y escuela y a cada empresa y administración.

    • Crear una Europa de la formación digital, basada en un espíritu emprendedor dispuesto a financiar y desarrollar las nuevas ideas.

    • Velar por que todo el proceso sea socialmente integrador, afirme la confianza de los consumidores y refuerce la cohesión social.

    Las distintas acciones se han agrupado en torno a tres objetivos fundamentales:

    1. Una Internet más rápida, barata y segura.

    2. Invertir en las personas y en la formación.

    3. Estimular el uso de Internet.

    El Programa IST de las tecnologías de la sociedad de la información, que abarca todas las actividades de investigación en TIC para el período 1999-2002, es el segundo pilar de e-Europe y tiene por objeto contribuir al desarrollo de tecnologías y aplicaciones fáciles de usar en todas las áreas cubiertas por el plan de acción: seguridad y protección de la intimidad, educación y formación, posibilidades de acceso para los enfermos y las personas de edad avanzada y con minusvalía, gobierno electrónico, sanidad en línea, transportes inteligentes, etc. En el Quinto Programa Marco (1999-2002) se han agrupado en el mismo Programa IST todas las actividades de investigación, desarrollo tecnológico y demostración (IDT) en materia de tecnologías de la información y las comunicaciones que antes estaban repartidas entre varios programas distintos. Todo esto se completa con una serie de importantes medidas específicas, programas y políticas de acompañamiento, entre las que cabe destacar las siguientes:

    • La política sobre seguridad y protección de la intimidad, que tiene por objeto encontrar soluciones tecnológicas y jurídicas favorables en materia de autenticación, integridad, confidencialidad, protección de datos personales, seguridad de las redes, etc.

    • El Programa e-Content, que favorece el desarrollo de contenidos multimedios lingüísticos y culturales para Internet.

    • El plan de acción e-Learning, que coordina las actividades comunitarias relacionadas con la educación en la era digital.

    Comercio Electrónico:

    En este tema una importante política tiene que ver con el impulso del mercado al interior de la Comunidad, con lo que se pretende garantizar la libre prestación de servicios electrónicos en toda la Unión Europea y ofrecer a consumidores y empresas las garantías jurídicas que exigen para implicarse en el comercio electrónico.

    Por otra parte, deberá darse prioridad a una cooperación global entre los gobiernos y el sector privado, especialmente en lo que se refiere al desarrollo de una regulación conjunta. Para que los consumidores y las empresas acepten el comercio electrónico es preciso crear un marco comunitario que ofrezca garantías jurídicas sólidas en relación con las transacciones comerciales realizadas por medios electrónicos y que permita la libre circulación de servicios electrónicos.

    El planteamiento de la Unión Europea permite mantener un equilibrio entre la necesidad de regular el comercio electrónico y la tendencia a una reglamentación excesiva que puede oponerse al crecimiento rápido de este nuevo sector. Por esta razón, la legislación de la Unión Europea consiste en directivas que se centran en algunos aspectos fundamentales del comercio electrónico: elementos jurídicos, protección de los derechos de autor en la sociedad de la información y comercialización a distancia de servicios financieros, entre otros. Como complemento de la legislación comunitaria, la Comisión impulsa la autorregulación de las empresas.

    El comercio electrónico e Internet son mundiales por naturaleza. Por esa razón, deben fijarse normas comunes mínimas a nivel internacional. Para ello, la Comisión trabaja con varias organizaciones multilaterales tales como la Organización Mundial del Comercio (OMC), la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE), etc. A este respecto, uno de los resultados más importantes a escala mundial es el Acuerdo General de la OMC sobre el Comercio de Servicios (GATS) en telecomunicaciones, que abre a la competencia una parte importante del mercado mundial de los servicios de telecomunicaciones. La Unión Europea participa también en conversaciones internacionales con sus principales socios (los Estados Unidos, Japón, los países candidatos a la adhesión, los estados del Mediterráneo, etc.). La Comisión apoya también la iniciativa "Global Business Dialogue on e-commerce (GBDe)", foro donde se reúnen representantes de la comunidad empresarial mundial para encontrar soluciones de alcance internacional en materia de autorregulación y ayudar a los gobiernos a establecer normas mundiales sobre comercio electrónico. http://www.inegi.gob.mx/difusion/espanol/fbuscar.html

    Organización Mundial de Comercio (OMC)

    Misión:

    La Organización Mundial del Comercio (OMC) es la organización internacional que se ocupa de las normas que rigen el comercio entre los países. El objetivo es ayudar a los productores de bienes y servicios, los exportadores y los importadores a llevar adelante sus actividades.


    Cómo atienden el tema de TIC:

    Acorde con la tendencia mundial, en 1996 fue adoptado el Acuerdo sobre Tecnología de la Información (ATI). Los participantes acordaron eliminar totalmente para el 1º de enero de 2000 los derechos aplicados a los productos de tecnología de la información comprendidos en el Acuerdo. Con respecto a algunos productos, se han concedido períodos más largos a los países en desarrollo participantes. El ATI es exclusivamente un mecanismo de reducciones arancelarias, aunque la Declaración prevé el examen de los obstáculos no arancelarios, no hay compromisos vinculantes relativos a esos obstáculos.

    Los participantes en el ATI deben respetar tres principios básicos: 
    1) Todos los productos enumerados en la Declaración deben estar comprendidos,
    2) Todos ellos deben reducirse a un nivel arancelario nulo y
    3) Todos los demás derechos de aduana y cargas deben consolidarse a nivel cero. No se hacen excepciones en los productos comprendidos; sin embargo, en el caso de productos sensibles es posible ampliar el período de aplicación.

    Comercio Electrónico:

    La creciente importancia del comercio electrónico en el ámbito de intercambio internacional dio lugar a la Declaración sobre el Comercio Electrónico Mundial.  Dicha Declaración generó el establecimiento de un Programa de Trabajo de la OMC sobre Comercio Electrónico con la finalidad de examinar todos los temas relacionados con el intercambio en materia de comercio electrónico. El Programa indica la participación de diferentes grupos como el Consejo del Comercio de Servicios, el Consejo del Comercio de Bienes, y el Comité de Comercio y Desarrollo. Este último examinará y reportará las implicaciones del comercio electrónico en el desarrollo de las naciones, los efectos en las empresas, principalmente en las pequeñas y medianas y los retos de la participación y el uso de las tecnologías de información en el intercambio multilateral en los países en desarrollo, así como su impacto financiero y en los medios de distribución de bienes.

    Cada uno de los órganos de la OMC que se ocupan de cuestiones de comercio electrónico ha elaborado informes para el Consejo General sobre los progresos alcanzados en su programa de trabajo. A continuación se resumen los puntos principales de estos informes y del debate dedicado a las cuestiones relacionadas con el comercio electrónico que se celebró a instancias del Consejo General, el 15 de junio de 2001:

    Los gobiernos Miembros de la OMC identificaron tres tipos de transacciones por Internet: 


    - Transacciones correspondientes a servicios prestados a través de Internet en todas sus etapas, desde la selección hasta la compra y la entrega,
    - Transacciones en las que intervienen "servicios de distribución": los productos, ya sean bienes o servicios, se seleccionan y se compran en línea, pero se entregan por medios convencionales,

    - Transacciones en las que interviene la función de transporte de telecomunicaciones, incluida la prestación de servicios a través de Internet.

    La opinión general de los gobiernos Miembros de la OMC es que la inmensa mayoría de las transacciones realizadas por Internet son servicios abarcados por el Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (AGCS). En general, los gobiernos miembros de la OMC opinan que el AGCS no establece diferencias entre los medios tecnológicos de prestación de servicios. La opinión general de los gobiernos miembros es que todas las disposiciones del AGCS son aplicables al comercio de servicios realizado por medios electrónicos. No hay acuerdo en cuanto a la clasificación en la categoría de bienes o servicios de un número reducido de productos que están disponibles en Internet, por ejemplo, libros y soporte lógico. Se plantean cuestiones acerca de cómo el Anexo sobre Telecomunicaciones del AGCS debe referirse al acceso a los servicios de Internet y a la utilización de los mismos. Muchos proveedores de acceso a Internet y muchos servicios podrían beneficiarse de las disposiciones del Anexo que garantizan un acceso justo y razonable a los circuitos arrendados a las compañías públicas de telecomunicaciones. No obstante, algunos gobiernos miembros se preguntan si el Anexo debe imponer a los proveedores de acceso a Internet la obligación de ofrecer ese acceso a terceros, o en qué medida debe hacerlo.

    Países Miembros

    LIST OF ITA PARTICIPANTS (59)

    Albania

    Australia

    Austria

    Belgium

    Bulgaria

    Canadá

    China

    Costa Rica

    Croacia

    Cyprus

    Czech Republic

    Denmark

    Egypt

    El Salvador

    Estonia

    European Communities

    France

    Finland

    Georgia

    Germany

    Greece

    Hong Kong, China

    Iceland

    India

    Indonesia

    Ireland

    Israel

    Italy

    Japan

    Jordan

    Korea

    Kyrgyz Republic

    Latvia

    Liechtenstein

    Lithuania

    Luxembourg

    Macao, China

    Malaysia

    Mauritius

    Moldova

    Netherlands

    New Zealand

    Norway

    Oman

    Panama

    Philippines

    Poland

    Portugal

    Romania

    Singapore

    Slovak Republic

    Slovenia

    Spain

    Sweden

    Switzerland

    Chinese Taipei

    Thailand

    Turkey

    United Kingdom

    United States

    Empresa exitosa de innovación

    tecnológica en Europa

    COMPAREX España.

    Es Integrador de Sistemas líder en Europa de Soluciones e-business. Con décadas de experiencia en entornos de misión crítica, proporciona soluciones multi-plataforma en Arquitecturas Tecnológicas y Sistemas de Información para garantizar la máxima disponibilidad de negocio de sus Clientes. Como Arquitectos de la Disponibilidad, COMPAREX, miembro de COMPAREX Holdings Ltd., selecciona las tecnologías líderes de servidores, almacenamiento, integración y servicios profesionales para satisfacer las demandas más exigentes en rendimiento, escalabilidad, flexibilidad y fiabilidad, desde el diseño de la solución hasta la implantación y su mantenimiento. COMPAREX Holdings Ltd. cuenta con oficinas en Europa, Oriente Medio y Africa. y con una plantilla de más de 6.000 empleados. Entre sus clientes están compañías líderes de todos los sectores en Europa, en donde realiza la mayoría de sus ventas.

    Business T&G

    Business T&G se caracteriza por ser una empresa innovadora y con visión de futuro, que busca siempre en las soluciones que ofrece a sus clientes, darles las ventajas competitivas que les ayuden a tener éxito en el cambiante mundo de los negocios. Para ello es necesario estar siempre al día en las últimas tecnologías disponibles y a la vez suficientemente consolidadas en el mercado.

    Esta capacidad ha permitido que Business T&G se haya posicionado como uno los principales grupos tecnológicos privados españoles, al alcanzar cerca de 1300 instalaciones de productos desarrollados por la propia compañía, en más de 24 países y con 135 profesionales a nivel mundial.

    Las soluciones e-business que Business T&G ofrece, están basadas en productos especializados que se han seleccionado entre los más avanzados del mercado, y servicios personalizados a las necesidades de nuestros clientes. Entre ellos destacan: Optimización de la Cadena de Suministros (SCM), Gestión de Relaciones con Clientes (CRM), Inteligencia Empresarial (BI), que incluye productos tan estratégicos como el Balanced Scorecard (BSC), Cuadro de Mando Integral y el Performance Impact.

    También disponemos de Soluciones Especializadas, multi-plataforma, multi-idioma y de funcionalidades universales en áreas como Finanzas, Gestión de Personal y Recursos Humanos o ERPs integrados.

    El Grupo Business T&G está estructurado en empresas, especializadas por tipo de solución, pero siempre manteniendo la sinergia entre ellas, y con especial orientación hacia el cliente.

    A través de la creación de nuevas empresas, representar y ofrecer a nuestros clientes, y al mercado en general, productos de Supply Chain Management (SCM), Business Intelligence y Balanced Scorecard (BSC), y Customer Relationship Management (CRM), los cuales se han constituido hoy en día como pilares fundamentales del cambio tecnológico en las empresas.

    La Red Internacional está formada por compañías situadas en diferentes países del Continente Americano y Portugal. Business T&G es la compañía holding que controla y sigue las evoluciones de las compañías existentes en Argentina, Colombia, Ecuador, México y Venezuela. Así mismo, a través de dichas filiales se cubren los territorios de Bolivia, Brasil, Chile, Panamá, Paraguay, Perú, Uruguay y la zona del Caribe.

    Empresas exitosas en Estados Unidos

    en innovación tecnológica.

    La explosión del comercio electrónico business to business (empresa a empresa), o B2B, está provocando una auténtica avalancha de webs orientadas a este tipo de transacciones. De hecho, los analistas auguran que la próxima gran fiebre de Internet serán los portales B2B. Forrester Research predice que el B2B moverá 1,33 billones de dólares en 2003, y las principales empresas de todos los sectores aspiran a hacerse con un pedazo de este suculento pastel. Pero primero hay que convertirse en e-business. Si las compañías tradicionales no se adaptan al mundo online, tendrán que soportar costes más elevados que los de las empresas nacidas para la Red y no podrán competir con ellas.

    La importancia del negocio no pasa desapercibida en ningún país, sobre todo en Estados Unidos. Michael Putnam, analista de Forrester, describe la situación actual como un mercado pre-Amazon. Es decir, un mercado mucho más importante que el del e-commerce hacia los consumidores finales y en el que ninguna empresa destaca especialmente todavía por su capacidad para crear marca y resolver procesos de venta. Putnam afirma que esta coyuntura, 'en la que no existe un Amazon del B2B, no durará más de un año'.

    En cualquier caso, el business to business no representa realmente ninguna novedad. Por ejemplo, cuando un banco realiza una transferencia a otro, está haciendo B2B. La diferencia es que estas transacciones se realizaban con sistemas EDI (Electronic Data Interchange), mientras que la tecnología de Internet que se aplica ahora, basada en el protocolo IP, es mucho más barata y sencilla de utilizar, y además permite la comunicación entre sistemas informáticos muy diferentes.

    Pero, si bien no hay un líder claro (excepción hecha, quizás, de webs como Arriba o FreeMarkets), sí hay en Norteamérica una serie de grandes dominadores en determinados mercados, que se han hecho con un sector vertical y prácticamente impiden el acceso de nuevos competidores de relieve. Son webs como SciQuest.com, en el mercado de materiales de laboratorio y equipamiento científico; PlasticsNet.com, en el sector de plásticos; Chemdex.com en el de suministro de productos químicos; e-Steel.com en la fabricación y producción de acero; o Adauction.com en la gestión de publicidad. En los nichos de mercado de estas firmas, difícilmente podrá meterse un competidor con garantías.

    Ford, General Motors y DaimlerChyrsler han sido los artífices del primer gran mega portal y, siguiendo su estela, IBM, HP y Compaq se han aliado con Nokia, Motorola, Ericsson y otras destacadas compañías para crear un superportal de telecos y electrónica. Uno de los principales objetivos de estas firmas cuando se unen es el de aprovechar las sinergias y unir su poder de compra para tratar con los proveedores, caso similar al de Sears y Carrefour, o al de Coca-Cola y Pepsico.

    Sin embargo, muchos se preguntan si todas estas empresas serán capaces de trabajar juntas y soslayar los conflictos de intereses que, a buen seguro, surgirán tarde o temprano.

    En España, todas las grandes empresas, eléctricas, operadoras telefónicas, constructoras, bancos y gigantes de la alimentación están desarrollando proyectos de B2B, si bien en muchos casos se trata sólo de borradores de negocio que son utilizados por las compañías para sondear un mercado desconocido para ellas y aprender a crear proyectos definitivos. Las penúltimas en subirse al carro del business to business han sido las constructoras FCC, ACS, Ferrovial, Acciona y Sacyr, que han creado el portal B2Build para competir con E-difica.

    Las empresas que acceden al B2B pueden operar de múltiples formas: como intermediarias, facilitando el outsourcing, permitiendo que las compañías coloquen publicidad en sus sitios... Pero una de las fórmulas más exitosas consiste en erigirse en auténticas bolsas virtuales para subastar productos y servicios. Se trata de sitios como e-Bay. De hecho, los inversores saben que sólo un pequeño grupo de empresas logrará imponerse, y por lo tanto invierten en todas en busca del caballo ganador. Y, como los perdedores serán comprados por los vencedores, los riesgos son mínimos: la diferencia está entre obtener el premio mayor o, simplemente, doblar o triplicar la apuesta.

    Hoy, el B2B juega en campo estadounidense, aunque esta situación está empezando a cambiar. Las empresas norteamericanas quieren apostar por Europa, pero todavía no saben muy bien cómo, dado que temen chocar con barreras culturales y sociales de todo tipo. Por otra parte, se preguntan si merecerá la pena desde un punto de vista económico y si serán capaces de reconducir la tradicional manera de operar de los directivos europeos. Muchas compañías punteras del viejo continente no han acertado a la hora de crear entornos convincentes para la realización de transacciones online, por lo que siguen la estela de sus competidores norteamericanos. Sin embargo, a las firmas de Estados Unidos les seduce enormemente el mercado europeo y su casi ilimitado potencial de crecimiento.

    A las empresas europeas, esta situación no les preocupa. La falta de personal cualificado y la ausencia de coordinación entre los distintos departamentos de las compañías son aún obstáculos demasiado insalvables para no pocas firmas.

    En Latinoamérica, el B2B también está creciendo a pasos agigantados. El business to business moverá en esta región en torno a 4.700 millones de dólares dentro de dos años, asegura Boston Consulting Group. De hecho, muchas empresas tanto norteamericanas como españolas ya están empezando a tomar posiciones en aquel mercado y a realizar estudios sobre posibles nuevos proyectos de éxito.

    http://www.baquia.com/com/legacy/13902.html

    SciQuest.

    Provee de tecnología, servicios y domina la optimización del “procurement” y la administración de materiales para la vida de las ciencias, alta educación y mercados de investigación industrial. Soluciones SciQuest permite una investigación intensa de la organización para reducir costos, mejorar la calidad y acelerar los procesos de innovación encontrando y adquiriendo recursos y administrando el ciclo de vida de los activos críticos.

    Integrando la innovadora cadena de valor. La investigación intensiva de las organizaciones está impaciente de experimentar las eficiencias atribuidas a los conceptos de administración de la cadena y las mejores prácticas. La cadena ah emergido para proveer de nuevas oportunidades para incrementar la eficiencia y reducir los gastos en la vida de la ciencia, investigación industrial y la alta educación.

    La naturaleza de la investigación incluye variables complejas como capital intelectual, administración de información y regulación en una metodología de administración de la cadena. Estas organizaciones necesitan un patrón que pueda proveer una solución tecnológica integrada para poder conocer las necesidades únicas de sus negocios.

    Newview Technologies Inc.

    Desarrolla procesos administrativos innovativos de soluciones tecnológicas que coordinan los procesos a través de las plataformas de negocios.

    Con el proceso arquitectónico de redes de negocios, Newview ayuda a sus clientes a alcanzar una verdadero procesos de negocios que conecte a sus clientes, socios y proveedores a través de la rede de negocio. Newview crea bloques arquitectónicos fáciles de configurar, trabaja con aplicaciones de negocios existentes y puede ser desplegado en 90 días.

    Se fundó en 1998, y tiene su plata matriz en Nueva York y entrega valor a clientes que incluye: Ford Motor Company and BHP Steel. La compañía es apoyado por inversionistas stratégicos conducidos por Goldman, Sachs & Co; Kleiner Perkins Caufield & Byers; Bessemer Venture Partners; and Greylock

    ANÁLISIS

    A continuación se realizará un análisis evaluando la innovación tecnológica de México, Estados Unidos y la Unión Europea.

    Para comenzar este análisis, en México, nos pudimos dar cuenta que es un país que no cuenta con mucha infraestructura tecnológica, sin embargo sí cuenta con muchos programas o aplicaciones de software, que la empresas utilizan para darle un mejor servicio al cliente utilizando la tecnología de vanguardia que tienen en sus manos. A pesar de que México cuenta con todos estos programas, no están tan avanzados tecnológicamente, debido a que las empresas tienen miedo al cambio o muchas de ellas no cuentan con los recursos necesarios para implementarlos como debe ser. Aunque cabe mencionar que México cuenta con empresas de éxito en el ramo del e-Business, como ejemplo podemos mencionar a la empresa nacional de jalisco, y otra empresa pequeña ubicada también en Jalisco, que se mencionaron anteriormente.

    Con éstos, podemos observar que las que más están aprovechando este tipo de programas y facilidades son la empresas pequeñas, porque como van empezando no tienen tanto miedo al cambio, sino ellos están dispuestos a la innovación.

    En cuanto a las empresas europeas, están encontrando dificultades a la hora de identificar y definir las áreas en las que invertir y el modo en el que desarrollar los proyectos de gestión de la relación con el cliente (Customer Relationship Management-CRM-). Las empresas analizadas fallan en el proceso inicial de reconocer aquellos procesos clave que tienen impacto en la relación con los clientes y se centran demasiado en la solución tecnológica a implantar en lugar de iniciar los proyectos analizando todos los procesos de la empresa (proyectos de consultoría). Muchas empresas están optando por la compra de soluciones empaquetadas en lugar de comenzar el proyecto haciendo una revisión de todos los procesos de gestión de la relación con los clientes dentro de la empresa. Mucho tiene que ver que los directivos de las empresas analizadas no tienen contacto regular directo con los clientes, hecho que influye en la puesta en marcha de este tipo de estrategias de atención al cliente en las organizaciones.

    EUROPA CONVERGE CON EE.UU. EN CUANTO A ESTRATEGIAS DE "E-BUSINESS"

    · Las Empresas europeas convergen con las empresas norteamericanas en cuanto a número de iniciativas.
    · En Europa, la resistencia al cambio es el principal obstáculo para las estrategias "e-business"
    · Un 34% de las compañías europeas tiene ya estrategias "e-business" en todos los niveles de su organización

    Giga Group, firma de analistas que opera en España en alianza con Telenium, ha hecho público un estudio sobre el grado de implantación de estrategias "e-business" por parte de empresas europeas y americanas. Este estudio, ha puesto de manifiesto que Europa y Estados Unidos convergen en cuanto al grado de implicación de las empresas en proyectos de "e-business", aunque las empresas norteamericanas presentan un mayor nivel de madurez y profundidad a la hora de abordar proyectos. En cualquier caso, el grado de convergencia entre ambas economías es hoy mucho mayor que en los dos últimos años.

    En este estudio se pudo concluir que el impacto que tendrá el e-business en las compañías en Europa tiene un porcentaje alto, 45% ganándole a EUA que tiene un 43% de impacto.

    En cuanto al impacto del e-business en la economía mundial, Europa cuenta con un nivel medio de 45% ganándole a EUA con un 44%. Con esto se puede decir que a pesar de que Europa no es tan eficiente en cuanto a la tecnología, el impacto que el e-business causa en este país es más alto que en EUA.

    Las compañías europeas y americanas presentan niveles similares de penetración de las iniciativas "e-business" en los diferentes departamentos de la organización así como un perfil de liderazgo de dichas iniciativas semejantes.

    Tanto Europa como EUA tienen una estrategia de e-business en todos sus niveles. Los comités interdepartamentales han liderado la implantación de éstas estrategias.

    Sin embargo, en lo que respecta a la madurez de las iniciativas "e-business", las compañías europeas están algo rezagadas con relación a las norteamericanas. Un 27% de las compañías americanas han desplegado ya soluciones "e-business" en todas las áreas, mientras que sólo un 14% de las europeas lo han hecho. El grueso del esfuerzo de las compañías europeas se centra en la implantación de procesos de CRM y reingeniería basados en la red.

    Porcentaje de compañías que han abordado diferentes tipos de iniciativas

    E-Marketing

    e-marketing y e-commerce

    e-marketing, e-commerce y e-reingeniería

    e-marketing, e-commerce y e-CRM

    En todas las anteriores

    Europa

    12%

    11%

    38%

    26%

    14%

    EE.UU.

    20%

    10%

    22%

    22%

    27%

    Ya para concluir, nos pudimos dar cuenta en este análisis que México brinda muchas oportunidades para la realización del e-business y la innovación tecnológica. Esto es de mucha utilidad para el negocio de nuestro proyecto. La comparación de los países con el nuestro, nos permitió ver que a pesar de que ellos son países desarrollados, cuentan con obstáculos para desarrollar el e-business, lo cual beneficia a nuestro país. El saber cómo otros países están reaccionando ante el e-business nos ayuda en nuestro proyecto para conocer sus fuerzas y debilidades y de esta manera saber en qué o cual mercado y de qué manera nos podemos colocar en él.

    BIBLIOGRAFÍA.

    http://www.economia.gob.mx

    http://www.conacyt.mx

    http://www.wto.org/spanish/tratop_s/inftec_s/inftec_s.htm

    http://www.inegi.gob.mx/difusion/espanol/fbuscar.html

    http://www.sciquest.com/

    http://www.e-steel.com/

    http://www.tecnomarkets.com/servicios/tecnonews/research42.htm

    http://www.comparex.de/es/es/newsandpress/pressreleases/20011212.html

    http://www.btgsa.com

    http://www.eddiebauer.com

    http://www.cemex.com

    http://www.jal.co.jp/en/

    http://www.aerovia.com/noticias/