Negociaciones internacionales

Modelos de negociación. Comercio exterior. Intereses comerciales. Objetivos. Alternativa. Acuerdo

  • Enviado por: Federico G. Noto
  • Idioma: castellano
  • País: Argentina Argentina
  • 6 páginas
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Modelos de Negociación

Análisis del Harvard Negotiation Project

Introducción

¿Cómo se negocia?

Dos estilos, el modelo competitivo y el modelo cooperativo. Representan los modos de comportamiento que emplean los individuos para la resolución de los conflictos.

Enfoque Competitivo: el individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un adversario, abarcando esfuerzos brutales de intimidación a sutiles formas de manipulación. Aplica estrategias “ganar-perder” y caracteriza la negociación como un juego de “suma cero”. En este, la ganancia de cada uno equivale a la pérdida que sufren los restantes (todo lo que yo me llevo, usted lo pierde).

Enfoque Cooperativo: busca que los negociadores alcancen acuerdos con beneficios mutuos para todas las partes del conflicto. Todos deben “sentir” que han ganado algo. Aplica estrategias “ganar-ganar”. Esto implica que las partes de una negociación inviertan todas sus habilidades y medios para poder obtener en conjunto beneficios que no alcanzarían por si solos.

La mayoría de las negociaciones se inscriben el marco de una relación permanente con la otra parte. Cada negociación es un episodio que no debe deteriorar el futuro de la relación. Los resultados obtenidos no son permanentes. Si cada uno apuesta a su fortaleza especulando con la debilidad de su adversario los acuerdos pierden su condición de estabilidad. El perdedor trabajará para cambiar la situación esperando el momento para tomarse revancha.

Una método posible es el Método de Negociación de Principios.

Capítulo 1 - No negocie sobre posiciones

Posición es la postura que excluye la posibilidad de otra. Es tangible y se basa en el deseo.

Dinámica de las Posiciones

En la negociación por posiciones cada parte adopta y mantiene una posición, discute por ella y hace concesiones para llegar a un acuerdo. Comienza desde una posición extrema, escondiendo la verdadera posición. Mantiene tercamente cada oferta, formulando pequeñas concesiones solo para que la negociación continúe.

Tiene éxito quien mejor defienda su posición inicial, quien menos veces la modifica, pero mientras mas hace por convencer a la otra parte de la imposibilidad de cambiar la posición inicial, más difícil le resulta modificarla para llegar a un acuerdo. Esto produce encierros en la negociación y refuerzo continuo de las posiciones por efecto de la argumentación.

El proceso de toma de decisiones se hace muy difícil, ya que cada decisión implica ceder y cada concesión invita a la otra parte a presionar aún más. Los “egos” de los negociadores se identifican con las posiciones adoptadas. Aparece el interés personal de defender la propia reputación y como consecuencia, los resentimientos. (Ej.: REGATEO)

Estilos en la Negociación por Posiciones

Hay dos estilos: el que aplica la línea “dura” y el que aplica la línea “suave”.

El duro percibe cada evento como un duelo de caracteres, en donde la parte que toma posiciones mas extremas y las mantiene por más tiempo es quien obtiene la victoria. La relación se hace tensa y esa tensión suele conducir a la ruptura porque el que cede queda resentido.

La suave se enfatiza más en el acuerdo que en la victoria. Tiende a evitar la confrontación. La norma es ser concesivo y confiado.

Alternativa El Arte De Negociar Sin Ceder

Esta alternativa es el método de Negociación de Principios, que recomienda apoyar toda negociación sobre cuatro principios básicos que se aplican simultáneamente durante todo el proceso de negociación.

Los Cuatro Principios Del Método

P

ERSONAS:

separe a las personas del problema.

I

NTERESES:

céntrese en los intereses, no en las posiciones.

O

PCIONES:

genere varias alternativas antes de decidir a actuar.

C

RITERIOS:

insista en que el acuerdo se base en criterios objetivos.

Tipos de Negociación:

SUAVE

DURO

POR PRINCIPIOS

  • Los participantes son amistosos.

  • Los participantes son adversarios.

  • Los participantes son solucionadores de problemas.

  • El objetivo es el acuerdo.

  • El objetivo es la victoria.

  • El objetivo es un resultado eficiente y amigable.

  • Haga concesiones para cultivar la relación.

  • Exija concesiones como condición de la relación.

  • Separe a las personas del problema.

  • Sea suave con la gente y el problema.

  • Sea duro con la gente y el problema.

  • Sea suave con la gente y duro con el problema.

  • Confíe en los otros.

  • Desconfíe de los otros.

  • Proceda independientemente de la confianza.

  • Cambie fácilmente sus posiciones.

  • Manténgase en su posición.

  • Céntrese en intereses, no en posiciones.

  • Ofrezca.

  • Exija - Amenace.

  • Busque intereses.

  • Muestre su límite inferior.

  • Engañe acerca de su límite inferior.

  • Evite el tener un límite inferior.

  • Acepte pérdidas para llegar a un acuerdo.

  • Exija ganancias para llegar a un acuerdo.

  • Genere alternativas para beneficio mutuo.

  • Busque una respuesta: la que ellos aceptarán.

  • Busque una respuesta: la que usted aceptará.

  • Desarrollo opciones múltiples de donde escoger; decida después.

  • Insista en un acuerdo.

  • Insista en su posición.

  • Insista en criterios objetivos.

  • Trate de evitar un enfrentamiento de caracteres.

  • Trate de ganar un duelo de caracteres.

  • Trate de llegar a un acuerdo independientemente de los caracteres.

  • Ceda ante la presión.

  • Presione.

  • Razone y manténgase abierto a los razonamientos; ceda ante principios, no a la presión.

Capítulo 2 - Separe a las personas del problema

El primer principio del método consiste en mantener separado el problema de las personas entre las que se establece la relación. La relación personal tiende a confundirse con el problema sustancial.

  • Cada negociador tiene dos tipos de intereses que debe satisfacer: en la sustancia y en la relación. Separe la relación de la sustancia, separe las personas del problema.

  • Para negociar con éxito usted debe conocer y comprender el comportamiento humano. Si usted se propone modificar la conducta de una persona o grupo, lo primero que necesita es conocerlos.

Técnicas de solución:

PERCEPCION

Los conflictos no se dan en la realidad objetiva sino en las mentes de las personas. La esencia de la negociación es influir el punto de vista del otro por medio de la técnica de comprenderlo. Esto no significa estar de acuerdo con él. Pero hasta que usted no sea capaz de convencerlo que ha comprendido sus percepciones, no estará en condiciones de explicar su propio punto de vista. Deben exponerse las percepciones de cada uno. Si ambas partes exponen como cada una ve el problema es posible tratar las diferencias de enfoque.

Actuar fuera de las expectativas del oponente equivale a aplicar lo inesperado y suele producir éxito. Debe darse al oponente participación en la negociación. No ponga en ridículo a la otra parte (“face-saveing”).

COMUNICACION

El éxito de una negociación se apoya en una comunicación eficaz. Hay tres grandes problemas de comunicación:

  • cuando los negociadores hablan para impresionar al público que escucha y no directamente con la otra parte

  • cuando se producen malos entendidos por darse diferente significado a las palabras

  • cuando las partes no se escuchan entre sí por estar concentradas en sus propias argumentaciones.

Reglas a aplicar:

Escuche activamente y reconozca lo que se está diciendo. Pedir aclaraciones y repetir conclusiones transmite la sensación de que se está atento. Si no demuestra que los comprende ellos pensarán que no los ha escuchado, y cuando trate de explicar un punto de vista diferente, ellos dejarán de escuchar y comenzarán a considerar otras formas de explicar su punto de vista, esperando que esta vez si los entienda.

Hable para ser entendido. La persona a la que debe persuadir está allí sentada negociando con usted.

Hable sobre usted, no sobre ellos. Describa el problema en términos de cómo le afecta a usted en lugar de describirlo en términos de lo que hicieron o por qué (-nos sentimos discriminados- en vez de -ustedes son racistas-). Una afirmación acerca de cómo se siente resulta difícil de contradecir.

Hable con un propósito. No hable sin calcular el efecto de sus palabras. Cuando hable sepa que da información.

EMOCION

Las emociones suelen terminar abruptamente una relación. Reconozca y entienda las emociones propias y las de la otra parte. Haga sus emociones explícitas y reconózcalas como legítimas. Permita que la otra parte deje escapar la tensión sin responder a sus ataques. Adopte la regla: “una sola persona puede enojarse por vez”, con ello se legitima la no-reacción.

PREVENIR ES MEJOR

El mejor momento para manejar los problemas humanos es antes de que se conviertan en problemas humanos. Se debe edificar anticipadamente una relación personal y organizacional con la otra parte, de tal modo que se protejan las personas contra los golpes de la negociación. Busque conocer a los negociadores de la otra parte. Enfrente al problema, no a la gente.

Apéndices

La Comunicación No Verbal

Es la comunicación que utilizan como medio de expresión los gestos de las manos, las posturas, las expresiones corporales, los contactos oculares, etc. Diferentes tipos:

El Comportamiento Cinésico (Movimiento del cuerpo)

Comprende gestos, movimientos corporales, expresiones faciales, posturas, etc. Se pueden distinguir las siguientes categorías:

  • Emblemas: actos no verbales. Pueden traducirse con facilidad en una o dos palabras. - Gesto de los dedos simulando la letra “V” como “paz” o “victoria” -.

  • Ilustradores: actos no verbales directamente unidos al habla. Se utilizan el la comunicación cara a cara cuando no se encuentra la palabra justa o cuando el interlocutor parece dispensar demasiada atención.

  • Muestras de afecto: configuraciones faciales que expresan estados afectivos como una cara lánguida o una postura exultante. Pueden ser intencionales.

  • Reguladores: buscan indicar al hablante que continúe, repita, se explaye, ceda el uso de la palabra o se calle. Difíciles de inhibir y a menudo inconscientes.

  • Adaptadores: se refieren a la manipulación del propio cuerpo, que se desarrollan como esfuerzos de adaptación para dominar emociones, satisfacer necesidades, etc.

  • Características Físicas

    Aspectos físicos que se mantienen relativamente sin cambio durante el período de la interacción. Ej.: formas del cuerpo, apariencia física, olores, etc.

    Conducta Táctil

    Para algunos forma parte del estudio de la disciplina, para otros constituye una clase diferente de fenómenos. Ej.: la caricia, el golpe, el acompañar los movimientos del otro, etc.

    Paralenguaje

    Se interpretan los modos del lenguaje. Apunta a señales vocales no verbales que rodean el habla, a saber: el registro de voz, el ritmo, la dicción, la risa, el suspiro, el bostezo, los “ah”, “mmm”, etc.

    Proxemica

    Estudio del uso y percepción del espacio social y personal. Se indaga como los individuos o grupos responden a las relaciones espaciales que se establecen en torno a ellos. Ej.: disposición de los asientos, la ubicación espacial, la distancia interpersonal, etc. Su variación puede responder a factores tales como liderazgo, el status, el sexo o la edad.

    Artefactos

    Analiza la acción de objetos interactuando con las personas y su efecto de constituir estímulos no verbales de la comunicación. Ej.: el perfume, el maquillaje, los postizos y accesorios, etc.

    Factores Del Entorno

    Se atiende a todos aquellos elementos que interfieren en la relación humana pero que no son parte directa de ella. Ej.: los muebles, su estilo y decorado; las condiciones de luz, temperatura y ruidos ambientales, etc. Estos ejercen una gran influencia en los resultados de las relaciones interpersonales.

    Capítulo 3 - Céntrese en los intereses, no en las posiciones

    Intereses son las preocupaciones, aspiraciones o temores que motivan a una persona a tomar una posición. El problema básico radica en identificar los conflictos entre las necesidades, deseos, preocupaciones y miedos de cada parte. Los intereses son los motores detrás del alboroto de las posiciones. Las posiciones son el fruto de una decisión. Los intereses son el fundamento de la decisión y definen el problema. El propósito de una negociación es satisfacer sus intereses.

    Clases de Intereses

    Tres clases:

  • Compartidos

  • Compatibles

  • Contrapuestos

  • Los compartidos o comunes son las necesidades que ambas partes tienen en común (ej.: la paz en un acuerdo de paz, la previsión en un contrato).

    Los distintos pero compatibles son las motivaciones que reflejan las diferentes prioridades, creencias, actitudes hacia el riesgo, etc., de cada parte (ej.: distinta valoración del tiempo, diferencia de pronósticos).

    Los contrapuestos son los intereses de una parte que entran en conflicto con los intereses de la otra, y que por tal motivo se excluyen mutuamente (ej.: el precio de una compraventa: quien vende quiere vender caro, quien compra quiere comprar barato).

    Cómo Identificar Intereses

    La posición es tangible y explícita, El interés subyacente no se expresa, es intangible y a veces inconsistente. Examine cada posición que ellos tomen y formúlese las siguientes preguntas:

    • ¿Por qué piden lo que piden? La clave es colocarse en sus zapatos.

    • ¿Por qué no aceptan lo que usted les ofrece? Considere que intereses de la otra parte impiden que ellos tomen la decisión que usted busca.

    • Haga una lista con sus respuestas.

    Comunicación de Intereses

    Debe lograr que la otra parte tome sus intereses en cuenta. Procure que entiendan que tan importantes y legítimos son sus intereses. Reconozca los intereses de ellos como parte del problema e indáguelos.

    Sea Duro con el Problema, Sea Suave con la Gente

    Ataque el problema sin culpar a la gente. Esto se apoya en la Teoría de la Disonancia Cognoscitiva, que propone tener en cuenta que a la gente no le gustan las inconsistencias y que actuará para remediarlas.

    Debe darse apoyo positivo a las personas de la otra parte y atacar duramente el problema y la defensa de sus propios intereses.

    Negociando sobre intereses

    Tres reglas:

  • Busque los intereses compartidos y colóquelos como pilares sobre los que edificará el acuerdo. Identifíquelos y formúlelos como objetivos compartidos.

  • Entremezcle los intereses distintos pero compatibles. Busque acuerdos a través de las diferencias. Un acuerdo satisfactorio es posible porque cada parte quiere cosas diferentes. Ejs.:

  • diferencias en la valoración del tiempo: a una parte le preocupa el futuro inmediato, a la otra le preocupa el futuro lejano (pago algo mas y me lo llevo ahora - acepto pago diferido pero mayor).

  • las diferencias de pronóstico: para cada parte puede resultar una diferente valoración de los hechos (quien vende la acción está persuadido de que esta no se moverá o bajará - quién la compra cree que subirá).

  • Resuelva los intereses contrapuestos en base a criterios objetivos.

  • Apéndices

    Teoría de Maslow y su aplicación a la negociación

    El comportamiento humano está orientado a satisfacer siete categorías de necesidades básicas:

  • necesidades fisiológicas (homeostáticas)

  • necesidades de seguridad y protección

  • necesidades de afecto y pertenencia

  • necesidad de estima

  • necesidades de autorrealización

  • necesidades de conocimiento y comprensión

  • necesidades estéticas

  • Las necesidades fisiológicas (homeostáticas) son las comunes a todo el reino animal. Representan los esfuerzos automáticos del cuerpo para mantenerse en estado de equilibrio (homeostásis). Ej.: búsqueda de alimentos, descanso, sexo.

    Al satisfacer estas, al menos en partes, se busca la seguridad y protección (estabilidad en el empleo, dinero en el banco, planes de vivienda). Luego el ansia de afecto y pertenencia, que es el hambre de relaciones afectivas con la gente en general (amigo, pareja, familia) y el encontrar un lugar en la sociedad.

    Así, le siguen las necesidad de estima, que comprende el afán de la fama y prestigio, la búsqueda del status; la necesidad de autorrealización, que comprende los deseos y esfuerzos por convertirse en lo que cada uno es capaz de ser, de realizar las tareas que cada uno puede hacer y que le gusta; la necesidad de conocimiento y comprensión, que se traduce en el afán de investigar y explorar lo desconocido; las necesidades estéticas, que comprenden las motivaciones del orden y del equilibrio, la búsqueda de lo simétrico.

    Cada necesidad aparece una vez satisfecha la anterior.

    Capítulo 4 - Genere alternativas para beneficio mutuo

    La capacidad de presentar alternativas creativas para dar soluciones al conflicto parece ser el componente más eficaz del éxito en la negociación. La tarea de generar alternativas para beneficio mutuo le permite a usted encarar constructivamente el conflicto.

    Obstáculos a la Creatividad

    Son cuatro:

  • El Juicio Crítico: la autocrítica estorba la imaginación cuando se enfoca en la posibilidad de una idea nueva.

  • El buscar una respuesta única: se cree que la solución pasa por acortar la brecha entre las posiciones.

  • El pensar que resolver un problema de “ellos” es un problema de “ellos”: parece desleal.

  • El supuesto del “Pastel de Tamaño Fijo”: los cien dólares más para usted en el precio significan cien dólares menos para mí (Juego de Suma Cero).

  • Para ello existen cuatro soluciones:

  • Separe el acto de decidir del proceso de generar opciones: separe el proceso de pensar en soluciones posibles del proceso de elegir una de ellas. Separe el proceso creativo del decisorio. Genere primero, decida después.

  • Amplíe sus opciones: no busque una respuesta única al conflicto. La clave se basa en la selección entre un gran número y variedad de opciones. Se puede:

  • Ver el problema a través de los ojos de diferentes especialistas. Examinar el problema desde perspectivas diferentes.

  • Generar acuerdos de diferentes intensidades: acuerdos provisorios, acuerdos en los procedimientos.

  • Cambiar el alcance del acuerdo propuesto: fraccionar el conflicto y proponer acuerdos parciales o proponer acuerdos que se apliquen solo en un área del conflicto. Esto lo reduce a unidades más manejables.

  • Facilite la toma de decisiones del oponente: sin ninguna opción atractiva para ellos es muy probable que no haya acuerdo. Cuando formule propuestas colóquese en el lugar del otro, no utilice amenazas, estas siempre son un “boomerang”, las propuestas son más efectivas.

  • Busque beneficios mutuos: el supuesto del pastel de tamaño fijo rara vez es verdadero. En esta búsqueda identifique sus intereses compartidos, entremezcle los intereses distintos pero compatibles, y resuelva los intereses contrapuestos en base a criterios objetivos.

  • Capítulo 5 - Aplique criterios objetivos

    Se distinguen las tres categorías de intereses: Compartidos, Compatibles y Contrapuestos. Se debe resolver el conflicto sobre alguna base independiente de la voluntad de las partes. Concéntrese en los méritos del problema.

    Desarrolle Criterios Objetivos

    En esta búsqueda se encontrarán alternativas referidas a patrones (estándares) justos para las cuestiones sustanciales y a procedimientos justos para los aspectos materiales. Deben ser independientes de la voluntad (deseo) de cada parte. Deben ser legítimos y empíricos. Las posibles alternativas son:

    Patrones Objetivos

    Procedimientos Objetivos

    • Valor de mercado

    • Uno corta, el otro escoge

    • Precedentes

    • Hago la torta y luego la reparto

    • Normas profesionales

    • Tomar turnos

    • Costos de producción

    • El azar decide

    • Costos de reposición

    • Un tercero decide

    • Etc.

    • Etc.

    Negociando con Criterios Objetivos

    Se observan las siguientes reglas:

  • Busque conjuntamente con la otra parte los criterios objetivos que se aplican al caso. Un patrón legítimo no excluye otros: los criterios objetivos deben ser acordados con la otra parte.

  • Manténgase abierto acerca de cuales criterios son apropiados: puede haber más de un estándar objetivo que se aplique al acuerdo. Una solución puede ser partir de la deferencia, o encontrar un “mix” que contemple las distintas alternativas. Otra es convenir que el estándar lo establezca un tercero. El resultado es el mismo: un criterio independiente del deseo de cada parte.

  • No ceda ante la presión: manténgase abierto a la razón pero cerrado a las presiones. Sea duro en la defensa de sus propios intereses. Los principios son un socio que no permite que usted ceda ante la presión. Rechace moverse salvo sobre las bases.

  • Recuerde: lo justo da poder.

    Capítulo 6 - Desarrolle su M.A.A.N. (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)

    ¿Qué hacer si ellos son más poderosos?

    Identifique su M.A:A.N.: su MAAN es lo que usted hará si no logra un acuerdo que satisfaga sus intereses. Es un plan alternativo con el cual debe comparar cualquier resultado posible de la negociación. Le permitirá:

    • tomar decisiones adecuadas protegiéndose tanto de aceptar acuerdos que debería rechazar como de rechazar aquellos que debería aceptar.

    • crear o aumentar su poder de negociación.

    Como protegerse contra un mal acuerdo

    La pregunta correcta que debe formularse no es ¿cuánto deberé conseguir? si no ¿qué haré si después de algún tiempo no he recibido ofertas? o ¿qué haré si las ofertas que he recibido no me satisfacen?

    La razón por la cual usted negocia es producir resultados que no obtendría sin negociar. Entonces: ¿cuáles son esos resultados?, ¿qué otra opción tiene si el acuerdo no se logra?, ¿cómo se compara esta opción con la mejor propuesta que pueda obtener para el acuerdo?, cuál es su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado?

    Como dar mejor uso a su recursos

    La clave que define el poder en una negociación es LA ALTERNATIVA. El poder de negociación relativo entre dos partes se determina en función del grado de atractivo que tiene para cada una el resultado de no llegar a un acuerdo.

    Desarrollando su M.A.A.N.

    La alternativa determina su poder de negociación, y por ello usted debe desarrollarlas. Tres operaciones:

  • Genere una lista de acciones posibles que podría emprender si el acuerdo no se logra; INVENTAR: ¿qué otros clientes?, ¿qué otros proveedores?, ¿qué otros empleos?, ¿qué más haría?

  • Seleccione cuál considera la mejor opción. ¿Cuál de sus opciones reales planearía seguir?

  • Perfeccione las mejores opciones que haya generado y conviértalas en opciones reales: genere entrevistas, consiga otras ofertas, el compromiso de otros. Con solo haber descubierto que usted no tiene una opción mejor, estará mucho más preparado para evaluar los méritos de una oferta.

  • Compare cada oferta con este plan alternativo.

    Final de Negociaciones Internacionales Unidad 4

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