Negociación

Gerencia organizacional. Estrategias. Posición negociadora. Filosofía negociador. Beneficios de la negociación

  • Enviado por: Alex
  • Idioma: castellano
  • País: Argentina Argentina
  • 67 páginas

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MARCO CONCEPTUAL

La negociación es una realidad de la vida. En el mundo se negocia todos los días. Uno negocia un aumento de sueldo, el precio de un producto o servicio, dos naciones negocian un conflicto, etc. Podríamos mencionar cientos de situaciones en las que está presente el acto de negociar.

La negociación es necesaria cuando algo o alguien me impide hacer lo que deseo en el momento que quiero.

Quiere decir que negocio cuando no puedo satisfacer una necesidad por mí mismo o cuando mis intereses, deseos o necesidades chocan total o parcialmente con los de la otra persona.

En inimaginable una situación humana en la que no haya “objetivos parcialmente encontrados”.

Esto es válido en relación con:

  • Uno mismo.

  • Con el otro.

  • Con los otros.

En la negociación hay dos o más partes con objetivos parcialmente encontrados. Pero a veces uno negocia consigo mismo, cuando el tiempo, el espacio o los recursos le impiden hacer o tener dos cosas a la vez.

El hombre a partir del momento que percibe esta realidad, comienza a negociar conscientemente.

Cuanto mayor es su grado de conciencia, mayores posibilidades tendrá de:

“tratar de conducir algún asunto, procurando su resolución más favorable”.

Toda negociación está condicionada. Por lo tanto, la libertad para negociar siempre está restringida. Reconocer sus límites y su grado de elasticidad es lo que permite ver el marco en el que se va a negociar.

Tendemos a ver la negociación como una competencia. De hecho lo es, pero, lo esencial de la negociación, su efectividad práctica, se asienta en la cooperación. Este principio apoya también, la idea que luego de una negociación, no puede haber uno que perdió y otro que ganó, ambas partes deben “salir” o quedar satisfechas.

La negociación es entonces:

“Un medio básico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo, en donde ambos tienen intereses comunes pero también intereses contrapuestos”

Y la razón para negociar es:

“OBTENER ALGO MEJOR DE LO QUE SE OBTENDRÍA SIN NEGOCIAR”.

Cada vez que tratamos de influir en otra persona a través de un intercambio de ideas, o de algo material,

¡¡¡ estamos negociando !!!

La negociación es el proceso que utilizamos para satisfacer nuestras necesidades, cuando otra persona

Controla lo que queremos.

Normalmente, la negociación entre individuos, grupos o empresas ocurre porque uno tiene algo que el otro desea y está dispuesto a hacer un trueque (negociar) para obtenerlo.

Estrategias básicas

  • Colaboración:

El grado en que se intenta satisfacer los intereses del otro.

  • Competencia:

El grado en que se intenta satisfacer los intereses propios.

Filosofía del negociador

Ganar / perder

Las situaciones ganar / perder invaden nuestra cultura. “Derrotar” es considerado un talento. Competir con un oponente y derrotarlo es uno de los aspectos más publicitados de nuestra sociedad.

Aunque reconocemos que existe un esfuerzo solidario y de colaboración, parecería que tendiéramos a enfatizar la competencia “saludable”.

Aunque hay algunas situaciones en las que ganar / perder tiene un sentido positivo, en la mayoría de los casos posee un valor “destructivo”. El método ganar / perder en una negociación, es a menudo perjudicial para las relaciones entre las personas y la efectividad organizativa. En muchas ocasiones las victorias de ganar / perder se convierten en pérdidas para ambos negociadores. A esto se lo llamó un resultado perder / perder.

Algunos de los problemas que pueden surgir como consecuencia de este método de negociación son:

  • Desvía el tiempo y las fuerzas del objetivo principal.

  • Demora las decisiones.

  • Genera inactividad.

  • Coloca a las partes en situaciones límites.

  • Interfiere la atención al verdadero problema.

  • Dificulta el desarrollo de nuevas alternativas.

  • Reduce la sensibilidad, o la anula por completo.

  • Hace que los miembros o las partes se retiren de la mesa negociadora.

  • Genera enfrentamientos.

  • Deja perdedores resentidos, y con deseos de “una revancha”.

  • Ocasiona situaciones de autodefensa.

  • Provoca abusos personales.

En una situación de negociación podríamos pensar en nuestros objetivos simplemente, y así estaríamos ante el modelo de ganar / perder. Eso sí, habrá que tener en cuenta que la otra parte puede adoptar una actitud semejante y permanecer en la misma postura que nosotros, pero defendiendo sus intereses.

Resultados y Ganancias

Un resultado es un impacto de los productos o servicios que brindamos sobre uno o más de los procesos comerciales del cliente. Un resultado es tangible, mensurable y cuantificable.

El resultado, a diferencia de las ganancias, son para la empresa cliente.

Las ganancias son personales. Representan el interés de una persona sobre un determinado resultado. Un resultado puede beneficiar a muchas personas, pero esas personas no se benefician todas de la misma manera.

Para situar cada negociación en un estilo de ganar / ganar debemos determinar cómo gana cada persona implicada en la negociación.

Muestras de ganancias

  • Conservar el poder

  • Lograr control sobre otros

  • Aumentar la habilidad

  • Aumentar la productividad personal

  • Ser un instrumento de cambio

  • Ser considerado capaz de resolver problemas

  • Contribuir a la organización

  • Obtener reconocimiento

  • Mejorar la posición social

  • Obtener más poder

  • Aumentar la autoestima

Muestras de Resultados

  • Incremento de la productividad

  • Rentabilidad

  • Adecuación presupuestaria

  • Descuentos / bajos precios

  • Fiabilidad

  • Incremento de eficiencia

Resultados

Ganancias

Condicionantes de la negociación

1______________________________________________________________

2______________________________________________________________

3______________________________________________________________

Intereses supuestos del cliente - negociador

1______________________________________________________________

2______________________________________________________________

3______________________________________________________________

LA PERCEPCIÓN DEL INQUILINO

PERCEPCIONES DEL INQUILINO

PERCEPCIONES DEL PROPIETARIO

El alquiler es ya demasiado alto.

No he aumentado el alquiler en mucho tiempo.

Con el aumento de otros gastos no puedo pagar más el alquiler.

Con el aumento de otros costos necesito un mayor ingreso.

El departamento necesita pintura.

El inquilino ha desmejorado el departamento por el uso.

Conozco personas que pagan menos por algo semejante.

Conozco personas que pagan más por algo semejante.

Las personas jóvenes como yo no pueden pagar este alquiler

Las personas jóvenes suelen no cuidar los departamentos

El alquiler debería ser bajo porque la zona no es buena

Los propietarios deberían subir los alquileres para mejorar la zona.

Yo soy buen inquilino, no molesto a nadie.

Pone la música a todo volumen, me va a volver loco.

Siempre pago el alquiler cuando me cobra.

Nunca paga el alquiler, a menos que le vaya a cobrar.

Al propietario sólo le interesa el dinero, nunca me pregunta cómo estoy.

Soy un buen propietario, nunca me meto en la vida privada de mi inquilino.

Cuestionario de estilos de negociación

Instrucciones

Considere situaciones en las que descubre que sus deseos o intereses difieren de los de otra persona. ¿Cómo responde habitualmente a dichas situaciones?

A continuación se dan treinta pares de afirmaciones que describen posibles respuestas de conducta. En la hoja de respuestas, trace un círculo alrededor de la alternativa “A” o “B” , de cada par, según cual sea la más característica a su propio comportamiento. Es decir, debe señalar cual de las dos respuestas es más característica de su conducta en los casos en que sus deseos difieran de los de la otra persona.

En muchos casos, puede ser que ninguna de las alternativas “A” o “B” sea muy típica de su conducta, pero por favor elija la que más se aproxime a su comportamiento habitual.

Cuestionario de Estilos de Negociación

Afirmaciones

1 A. A veces dejo que los otros asuman la responsabilidad de solucionar el problema.

1 B. En vez de negociar los puntos sobre los que no estamos de acuerdo, prefiero concentrarme en aquellos sobre los que ambos estamos de acuerdo.

2 A. Trato de buscar una solución de compromiso.

2 B. Trato de ocuparme de todos los asuntos, los míos y los de la otra parte.

3 A. Generalmente soy tenaz para lograr mis metas.

3 B. Quizás trate de calmar los sentimientos del otro y preservar nuestra relación.

4 A. Trato de buscar una relación de compromiso.

4 B. A veces sacrifico mis propios deseos en favor de los de la otra persona.

5 A. Siempre busco la ayuda de otro para encontrar una solución.

5 B. Trato de hacer lo posible para evitar tensiones inútiles.

6 A. Trato de evitar las situaciones desagradables.

6 B. Trato de que mi posición sea la que gane.

7 A. Trato de postergar el asunto a fin de tener un poco de tiempo para analizarlo.

7 B. Renuncio aciertos puntos a cambio de otros.

8 A. Generalmente soy tenaz para lograr mis metas.

8 B. Trato de poner de manifiesto inmediatamente todas las inquietudes y preocupaciones.

Cuestionario de Estilos de Negociación

9 A. Pienso que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.

9 B. Me esfuerzo un poco para conseguir lo que quiero.

10 A. Soy tenaz para conseguir mis metas.

10 B. Trato de buscar una solución de compromiso.

11 A. Trato de poner de manifiesto inmediatamente todas las inquietudes y preocupaciones.

11 B. Quizás trate de tranquilizar los sentimientos del otro y preservar nuestra relación.

12 A. A veces evito tomar posiciones que podrían provocar controversias.

12 B. Le permitiré al otro algunas de sus posiciones si me permite algunas de las mías.

13 A. Prometo una solución intermedia.

13 B. Presiono para que se cumplan mis objetivos.

14 A. Le cuento mis ideas y le pido que me cuente las suyas.

14 B. Trato de demostrarle la lógica y las ventajas de mi posición.

15 A. Quizás trate de tranquilizar los sentimientos del otro y preservar nuestra relación.

15 B. Hago lo posible para evitar tensiones.

16 A. Trato de no lastimar los sentimientos del otro.

16 B. Trato de convencer al otro de los méritos de mi posición.

17 A. Generalmente soy tenaz para conseguir mis metas.

17 B. Trato de hacer lo posible para evitar tensiones inútiles.

Cuestionario de Estilos de Negociación

18 A. Si eso le hace feliz, quizás deje que el otro mantenga su punto de vista.

18 B. Le permitiré al otro algunas de sus posiciones si me permite algunas de las mías.

19 A. Trato de poner de manifiesto inmediatamente todas las inquietudes y preocupaciones.

19 B. Trato de postergar el asunto, a fin de tener un poco de tiempo para analizarlo.

20 A. Intento analizar nuestras diferencias inmediatamente.

20 B. Trato de buscar una combinación equitativa de beneficios y pérdidas para ambos.

21 A. Al encarar la negociación, trato de ser considerado con los deseos de la otra persona.

21 B. Siempre me inclino hacia la discusión directa del problema.

22 A. Trato de buscar una posición intermedia entre la suya y la mía.

22 B. Hago valer mis deseos.

23 A. Muy a menudo me preocupo por satisfacer todos nuestros deseos.

23 B. A veces dejo que los demás asuman la responsabilidad de resolver el problema.

24 A. Si la posición del otro es muy importante para él, trataría de satisfacer sus deseos.

24 B. Trato de que el otro llegue a un acuerdo.

Cuestionario de Estilos de Negociación

25 A. Trato de demostrarle la lógica y las ventajas de mi posición.

25 B. Al encarar las negociaciones, trato de ser considerado con los deseos de la otra persona.

26 A. Propongo una solución intermedia.

26 B. Casi siempre me preocupo por satisfacer todos nuestros deseos.

27 A. A veces evito asumir posiciones que podrían provocar controversias.

27 B. Si eso le hace feliz, quizás deje que el otro mantenga su punto de vista.

28 A. Generalmente soy tenaz para conseguir mis metas.

28 B. Habitualmente busco la ayuda de otro para encontrar una solución.

29 A. Propongo una solución intermedia.

29 B. Pienso que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.

30 A. Trato de no lastimar los sentimientos del otro.

30 B. Siempre comparto el problema con la otra persona para que lo podamos solucionar.

Hoja de respuestas

Item Nº

1

A

B

2

B

A

3

A

B

4

A

B

5

A

B

6

B

A

7

B

A

8

A

B

9

B

A

10

A

B

11

A

B

12

B

A

13

B

A

14

B

A

15

B

A

16

B

A

17

A

B

18

B

A

19

A

B

20

A

B

21

B

A

22

B

A

23

A

B

24

B

A

25

A

B

26

B

A

27

A

B

28

A

B

29

A

B

30

B

A

Número total

de ítems

Marcados en

cada columna

IMPONER

DESARROLLO

TRANSAR

EVADIR

ACEPTAR

HARVARD

LOS PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN

LOS CUATRO PRINCIPIOS DE NEGOCIACIÓN DE LA

ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

  • SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

  • CONCENTRARSE EN LOS INTERESES, NO EN LAS OPCIONES

  • GENERAR ALTERNATIVAS DE MUTUO BENEFICIO

  • IDENTIFICAR Y UTILIZAR CRITERIOS QUE SEAN OBJETIVOS

  • HARVARD

    Filosofía del negociador: Comparación de modelos

    (basado en principios y basado en posiciones)

    Basado en posiciones

    Basado en principios

    Suave

    Duro

    Los participantes son amigos.

    Los participantes son adversarios.

    Los participantes están solucionando un problema.

    El objetivo es lograr un acuerdo.

    El objetivo es la victoria.

    El objetivo es lograr un resultado sensato en forma eficiente y amistosa / cordial.

    Hace concesiones para cultivar la relación.

    Exige concesiones como condición para la relación.

    Separa a las personas del problema.

    Es suave con las personas y con el problema.

    Es duro con el problema y con las personas.

    Es suave con las personas y duro con el problema.

    Confía en los otros.

    Desconfía de los otros.

    Procede independientemente de la confianza.

    Cambia su posición fácilmente.

    Mantiene su posición.

    Se concentra en los intereses, no en las posiciones.

    Hace ofertas.

    Amenaza.

    Explora los intereses.

    Da a conocer su última posición.

    Engaña respecto a su última posición.

    Evita tener una última posición.

    HARVARD

    Basado en posiciones

    Basado en principios

    Suave

    Duro

    Acepta pérdidas unilaterales para lograr un acuerdo.

    Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo.

    Inventa opciones de mutuo beneficio.

    Busca la única respuesta: la que ellos aceptarán.

    Busca la única respuesta: la que usted aceptará.

    Desarrolla múltiples opciones entre las cuáles puede escoger, decide más tarde.

    Insiste en lograr un acuerdo.

    Insiste en su posición.

    Insiste en criterios objetivos.

    Trata de evitar un enfrentamiento de voluntades.

    Trata de ganar un enfrentamiento de voluntades.

    Trata de lograr un resultado basado en criterios independientes de la voluntad.

    Cede ante la presión.

    Aplica presión.

    Razona y permanece abierto ante las razones, cede ante criterios objetivos y no ante las presiones.

    Ejercicio: “ OPERACIÓN BARRIO PERIFÉRICO”

    Instrucciones para el Equipo Nº 1: ARQUITECTOS ASOCIADOS S.R.L.

    Ustedes son los socios de Arquitectos Asociados S.R.L. Su empresa es propietaria de las parcelas A1, C4, D1, D2.

    El plano siguiente muestra su distribución geográfica.

    Negociación

    Uds. Desean disponer de cuatro parcelas contiguas para desarrollar un proyecto de urbanización, éstas deben formar un rectángulo.

    La empresa no dará fondos para financiar transacciones, ya que todo el capital debe mantenerse disponible para comenzar con la urbanización. De la venta de alguna parcela sin embargo, Uds. esperan poder obtener algún dinero extra, cada una de ellas está valuada en 400.000 dólares.

    Las parcelas restantes son propiedad de COPEMARKET S.A., dueña de una cadena de supermercados, FOMENBIL S.A., empresa inmobiliaria, y ARGENTUBOS S.A., metalúrgica.

    Instrucciones para el proceso:

    Ustedes tienen total libertad para tomar contacto con representantes de las otras empresas.

    Les pedimos que asignen a uno de los integrantes del grupo la responsabilidad de documentar sus actividades estratégicas para su análisis posterior y comunicar todas las compras, ventas e intercambios de parcelas al Registro de la Propiedad.

    Todas las parcelas son de igual tamaño y forma cuadrada.

    Ejercicio: “ OPERACIÓN BARRIO PERIFÉRICO”

    Instrucciones para el Equipo Nº 2: ARGENTUBOS S.A.

    Ustedes son Gerentes de la empresa ARGENTUBOS S.A. Su empresa es propietaria de las parcelas A3, B1, C1, Y C2. en el plano siguiente.

    Negociación

    Su fabrica está viviendo un programa de gran expansión y se encuentra en la parcela A3. Desde su punto de vista seria ideal poseer cuatro parcelas (incluyendo la A3), que siendo contiguas le permitiesen ampliar racionalmente la distribución interna y además vincular la fabrica con el ferrocarril. En la actualidad Uds. disponen de una reserva de 500.000 dólares que pueden asignar a proyecto, aunque preferirían guardarlo en reserva para la ampliación de la fabrica. Cada parcela está valuada en 400.000 dólares.

    Las parcelas restantes son propiedad de COPEMARKET S.A., dueña de una cadena de supermercados, FOMENBIL S.A., empresa inmobiliaria, y ARQUITECTOS ASOCIADOS S.R.L., empresa de construcciones.

    Instrucciones para el proceso:

    Ustedes tienen total libertad para tomar contacto con representantes de las otras empresas.

    Les pedimos que asignen a uno de los integrantes del grupo la responsabilidad de documentar sus actividades estratégicas para su análisis posterior y comunicar todas las compras, ventas e intercambios de parcelas al Registro de la Propiedad.

    Todas las parcelas son de igual tamaño y forma cuadrada.

    Ejercicio: “ OPERACIÓN BARRIO PERIFÉRICO”

    Instrucciones para el Equipo Nº 3: COPEMARKET S.A.

    Ustedes son Directores de la empresa COPEMARKET S.A. Su empresa es propietaria de las parcelas B2, C3, D3 Y A4 en el plano adjunto.

    Negociación

    Su empresa tiene la intención, de ser esto factible, de poseer las parcelas B2, B3, C2 Y C3 para construir en ellas un nuevo Centro comercial supermoderno y así penetrar comercialmente en este nuevo barrio de crecimiento desusado. Toda su planificación para el nuevo centro gira alrededor de la idea de distribuir los locales de venta en el centro de un área cuadrada para que el edificio quede con amplios espacios de estacionamiento en sus cuatro lados.

    Ustedes se han enterado por rumores de vecinos influyentes, que se prevé la construcción de una nueva carretera en la vecindad, aunque su trazado no está decidido.

    Cuentan con la suma de 400.000 dólares en efectivo para compras de terrenos e inmuebles, el valor estimado de cada parcela es de 400.000 dólares.

    Los otros terrenos son propiedad de: FOMENBIL S.A., empresa inmobiliaria, ARGENTUBOS S.A., metalúrgica y ARQUITECTOS ASOCIADOS S.R.L., empresa de construcciones.

    Instrucciones para el proceso:

    Ustedes tienen total libertad para tomar contacto con representantes de las otras empresas.

    Les pedimos que asignen a uno de los integrantes del grupo la responsabilidad de documentar sus actividades estratégicas para su análisis posterior y comunicar todas las compras, ventas e intercambios de parcelas al Registro de la Propiedad.

    Todas las parcelas son de igual tamaño y forma cuadrada.

    Ejercicio: “ OPERACIÓN BARRIO PERIFÉRICO”

    Instrucciones para el Equipo Nº 4: FOMENBIL S.A.

    Ustedes son Administradores de la empresa FOMENBIL S.A., sociedad inmobiliaria que en los últimos años ha venido comprando terrenos en una zona de rápido crecimiento industrial. Son propiedad de la organización las parcelas asignadas A2, B3, B4 Y D4 en el plano adjunto.

    Negociación

    La empresa desea poseer las parcelas A4, B4, C4 Y D4 porque habrá que vender a la municipalidad una franja de terreno que pasa exactamente por el centro de éstas cuatro parcelas para construir una nueva carretera.

    Es de prever que el valor de estas parcelas subirá inmediatamente.

    La noticia de la carretera no se ha divulgado y cuando se conozca se hará imposible comprar estas parcelas a precio razonable. Por lo tanto es conveniente actuar de inmediato puesto que en la actualidad cada parcela está alrededor de los 400.000 dólares. Y Usted tiene inquietud porque probablemente ARGENTUBOS S.A. siga creciendo y piense en expandirse.

    Poseen parcelas en esta zona las empresas COPEMARKET S.A., dueña de una cadena de supermercados, ARGENTUBOS S.A., metalúrgica y ARQUITECTOS ASOCIADOS S.R.L.

    Instrucciones para el proceso:

    Ustedes tienen total libertad para tomar contacto con representantes de las otras empresas.

    Les pedimos que asignen a uno de los integrantes del grupo la responsabilidad de documentar sus actividades estratégicas para su análisis posterior y comunicar todas las compras, ventas e intercambios de parcelas al Registro de la Propiedad.

    Todas las parcelas son de igual tamaño y forma cuadrada.

    HUTHWAITE

    Cómo nos vemos - Cómo nos ven los demás

    Ejercicio sobre la ventana de JOHARI

    Instrucciones

    En las hojas adjuntas se han listado veinte comportamientos comunes, (tanto con subordinados, como con colegas y superiores) en la función supervisora diaria. En cada uno de los veinte ítems se contrastan dos casos extremos de un comportamiento dado.

    La tarea a realizar es evaluarse a si mismo, considerando en qué medida cada ítem refleja su comportamiento; esta evaluación se hace sobre la base de diez puntos que se consignan más abajo, siendo 10 el máximo grado del comportamiento descripto (el opuesto está descripto entre paréntesis) . Seleccione pues para cada enunciado el puntaje que mejor refleja su comportamiento habitual, o sea tal como usted cree que es ahora, en este momento y no como usted desearía idealmente que fuese (el respeto de esta consigna es fundamental para el mejor aprovechamiento del ejercicio).

    Una vez evaluados los veinte enunciados totalice las columnas I y II y aguarde instrucciones.

    10

    Extremadamente característico. Soy así siempre.

    5

    Algo característico. Soy así en ocasiones.

    9

    Muy característico. Soy así casi todo el tiempo.

    4

    Medianamente no característico. Soy así de vez en cuando.

    8

    Bastante característico. Soy así la mayor parte de tiempo.

    3

    Considerablemente no característico. Solo muy de vez en cuando soy así

    7

    Considerablemente característico. Soy así una buena parte del tiempo.

    2

    Bastante no característico. Casi nunca soy así.

    6

    Medianamente característico. Soy así frecuentemente.

    1

    Extremadamente no característico. Nunca soy así, sino todo lo contrario (lo que figura entre apariencias)

    HUTHWAITE

    Al hacer el ejercicio tenga en cuenta:

    No hay puntajes buenos o malos sino auténticos o falsos

    I

    II

  • Franco y confiado en mis relaciones con los demás. (Lo opuesto es ser reservado, cauto y protegerse de los otros.)

  • Escucho, respeto y acepto los comentarios y reacciones de los otros. (Lo opuesto es responder ofensivamente, rechazarlos como si tuvieran poco valor, o hacerse el sordo ante sus observaciones)

  • Compruebo concretamente que las decisiones tomadas cuentan con el compromiso de todos los involucrados. (Lo opuesto es suponer que si ninguno manifiesta abiertamente su desacuerdo es que todos están comprometidos)

  • Admito de buena gana mi confusión o carencia de conocimientos cuando siento que poseo poca información acerca de lo que se está discutiendo. (Lo opuesto es tratar de hacer “bluff”, aparentar que se entiende o insistir en que la opinión de uno es correcta)

  • Muestro interés en que quienes trabajan conmigo sepan cual es mi preocupación sobre cada tema. (Lo opuesto es ser básicamente indiferente a que el equipo conozca mi posición o no revelarles nada de ella en mis comentarios)

  • Toma la iniciativa para obtener feedback de los demás. (Lo opuesto es permanecer pasivo ante los otros cuando oportunamente me ofrecen sus comentarios)

  • Me pongo al nivel de los otros y les digo lo que siento acerca de lo que hacen y de la forma en que lo hacen. (Lo opuesto es fingir tolerancia, cubrirse por completo, o negar cualquier reacción)

  • Considero que mi contribución es importante para el logro de los objetivos del grupo de trabajo. (Lo opuesto es comportarse frívolamente y mantenerse fuera del asunto, o intentar un camuflaje)

  • Trato de entender lo que sienten los otros y trabajo arduamente para obtener información de ellos, la cual me ayudará a lograr esa comprensión. (Lo opuesto es aparentar indiferencia, mostrar un interés superficial o ser básicamente insensible)

  • Valoro y aliento por igual las reacciones de todos los miembros de mi grupo de trabajo. (Lo opuesto es ser selectivo en las demandas de feedback o tratar algunas contribuciones como aportes de bajo nivel)

  • Soy abiertamente afectuoso hacia otros cuando siento que los quiero. (Lo opuesto es estar inhibido, refrenado o disimulando desconcierto)

  • Ayudo a otros a participar y trabajo para apoyar y atraer a otros dentro de las discusiones del equipo.(Lo opuesto es tirar solo para el lado de uno y dejar que cada individuo participe si quiere)

  • Soy capaz de correr riesgos en el equipo y expongo cuando es oportuno mucha información personal, tanto emocional como intelectual. (Lo opuesto es ponerse a salvo y encerrarse en sí mismo como si no se tuviera confianza en los otros)

  • Doy una buena acogida y aprecio los intentos que hacen los otros para ayudarme, sin importarme cuan critica o directa sea la retroalimentación que me están dando. (Lo contrario es hacerse el lastimado, enojarse, hacerse el indiferente o rechazarlos sin rodeos)

  • Me relaciono abiertamente con los miembros del grupo e intervengo directamente en las actividades del mismo. (Lo opuesto es adoptar actitudes “estratégicas” y “manipulativas” en los intentos por afectar la acción del equipo)

  • Presiono para obtener información adicional cuando siento que otros miembros no están a mi mismo nivel de conocimiento del tema. (Lo opuesto es dejar que el tema vaya por la vía muerta o cambiar el asunto)

  • Soy abiertamente hostil con otros cuando estoy encolerizado con ellos. (Lo contrario es aparentar sobre control, sentirse no afectado por la situación o mostrarse refrenado)

  • Fomento la colaboración en los problemas y solicito definiciones y soluciones de los otros ante problemas mutuos. (Lo opuesto es insistir en reglas para llegar a soluciones mecánicas o tratar de salir adelante precipitadamente a través de mis propios puntos de vista)

  • Soy espontáneo y digo lo que pienso, sin importarme que esto pueda parecer común. (Lo opuesto es controlar mis contribuciones con el objeto de no desentonar con la línea de pensamiento que prevalece o para ser más aceptable a ciertos miembros)

  • Doy apoyo a los miembros que están en aprietos y me esfuerzo para que se expresen intelectual y emocionalmente. (Lo opuesto es dejar que procedan torpemente o tratar de moverse sin ellos)

  • Totalice y aguarde instrucciones

    HUTHWAITE

    Cómo nos vemos - Cómo nos ven los demás

    (La ventana de johari)

    ¿Cómo cree Ud. que distribuye sus cuatro espacios en la ventana?

    En función del grado de revelación y feedback que cree que son los más característicos en sus interrelaciones, marque sus puntos y únalos.

    Instrucciones

    La columna horizontal cuantifica el feedback. En listado columna I

    La columna vertical cuantifica la revelación. En listado columna II

    Negociación

    HUTHWAITE

    Una forma de ver las relaciones y el proceso de comunicación:

    El proceso de comunicación, la transacción con otros, es uno de los elementos más importantes en la administración comercial.

    “A través de la comunicación ejecutamos”

    Varios expertos han realizado estudios de comportamiento en cuanto al efecto de las comunicaciones; entre ellos, Joseph Luft y Harry Inghan han desarrollado un modelo que se puede interpretar como una ventana de comunicación a través de la cual se ofrece y se recibe información de Usted y de los otros. Se percibe esta información en varias formas: verbal y no verbal, hechos y opiniones, sentimientos y pensamientos, percepciones, etc. Lo importante de este modelo es que cuenta con tal variedad de información, trata de la delicadeza de la comunicación entre dos personas, ayuda en la determinación de la calidad de una relación en varios momentos y es bastante sencilla para presentarla en un dibujo.

    Para explicar el funcionamiento del modelo escogeremos una relación comunicacional clave en su tarea, la que existe entre Usted y su cliente.

    Al considerar esta relación, en primer lugar, es obvio que hay cosas que Usted sabe de sí mismo y cosas que no sabe de sí mismo.

    Podemos ahora visualizar esta situación.

    Cosas que yo sé

    Cosas que yo no sé

    HUTHWAITE

    Por otro lado hay cosas que su cliente sabe de Usted, así también como hay cosas que él no sabe de Usted o de su empresa. Podemos visualizar ahora esta otra situación:

    Cosas que mi cliente

    sabe

    Cosas que mi cliente no sabe

    Si hacemos un dibujo de estas dos condiciones que describen la relación entre Usted y su cliente, resulta la siguiente representación:

    Cosas que yo sé

    Cosas que yo no sé

    Cosas que mi cliente sabe

    Cosas que mi cliente no sabe

    HUTHWAITE

    Area libre:

    El primer panel, llamado Area libre, consiste de las cosas que Ud. sabe de sí mismo (y de su organización), tanto como las cosas que sabe su cliente de Ud. y de su organización. La característica de este panel es el intercambio libre y abierto de información entre ustedes. Aquí se comparte la información.

    AREA LIBRE

    Area ciega:

    El segundo panel, Area ciega, contiene la información que Ud. no sabe de sí mismo pero sí sabe su cliente de Ud. Mientras entra en la relación con su cliente, Ud. comienza a ofrecerle información por medio de sus acciones o reacciones aunque Ud. no se de cuenta de lo que está haciendo. Se percibe esta información a través de indicios verbales, hábitos, su manera de hablar o expresarse.

    AREA CIEGA

    HUTHWAITE

    Area oculta:

    En el tercer panel se encuentra la información que Ud. sabe, pero no sabe su cliente de Ud. o de su empresa. Por cualquier razón, Ud. esconde esta información. Tiene miedo que si conociera esta información, le rechazaría. En consecuencia, Ud. no revela esa información. Otra razón para no revelar esos datos es que Ud. no ve la razón para hacerlo.

    Ud. podría suponer que se le juzgaría negativamente si empezara a revelar sentimientos, pensamientos, reacciones, suposiciones, etc. Sin embargo nunca tendrá la oportunidad de examinar estas suposiciones si no revela una parte, aunque sea, para que reaccionen los otros. Es decir, si no toma los riesgos, nunca sabrá si sus suposiciones tienen fondo o no. Por otro lado, es necesario mantener cierta información cuando el propósito es el de controlar la situación.

    AREA

    OCULTA

    HUTHWAITE

    Area desconocida:

    El último panel contiene cosas sobre Ud. (y / o su empresa), que no saben ni su cliente ni Ud. Estas cosas podrían estar tan profundas que sería imposible, quizás, descubrirlas.

    Otra información puede ser alcanzable por medio del feedback. Aquí cohabitan potencialidades latentes y recursos que no han sido reconocidos.

    Ya que es improbable que logre conocer todo de sí mismo o de su empresa, esta área está representada en la ilustración incluyendo un sector que podrá permanecer desconocido (inconsciente).

    Negociación

    HUTHWAITE

    El proceso de revelación:

    Una meta que Ud. puede establecer en cuanto a la relación entre Ud. y su cliente es una reducción en el Area oculta. ¿Cómo puede lograrlo?. Puesto que esta área contiene la información que no ha revelado a su cliente, puede empezar revelando parte de esa información.

    A través de este proceso, su cliente se entera de su posición por la información que Ud. ofrece en vez de interpretar su comportamiento.

    Cuanta más información ofrezca, más se empuja hacia abajo la línea horizontal de la ventana.

    Negociación

    HUTHWAITE

    Solicitando feedback:

    Otra meta a establecer será la reducción del área ciega. Por ejemplo, empujando la línea vertical hacia la derecha. ¿Cómo se puede reducir el área ciega? Puesto que esta área contiene la información que su cliente sabe de Ud. pero Ud. no se ha dado cuenta de la información que ofrece, la única manera de enterarse de ello es solicitando al cliente feedback al respecto. Así Ud. sabrá con más claridad cual es la posición que tiene frente al cliente.

    Es preciso que Ud. adquiera una actitud receptiva para que su cliente le suministre el feedback que desea. Tiene que solicitar activamente el feedback para que él se sienta cómodo suministrándolo. Cuanto más haga esto, más removerá la línea vertical hacia la derecha.

    Solicitud de

    Feedback

    L

    O

    C

    D

    Se dará cuenta de que mientras reduce las áreas ciega y oculta, por medio del proceso de revelación y feedback, al mismo tiempo, aumenta el espacio del área libre, en donde el flujo de información es en los dos sentidos y se inter-enriquece.

    HUTHWAITE

    Al inter-enriquecerse la información, se inter-enriquece la relación con su cliente.

    Más adelante, Ud. verá los “Pilares de la ventana”, en los cuales podrá visualizar que sin información (e identificación de situaciones) es muy difícil lograr acuerdos y llevar adelante una negociación.

    Negociación

    Unas consideraciones:

    Durante el proceso de la revelación de la información y la solicitud de feedback, habrá ciertos individuos que pondrán demasiado énfasis en un área e insuficiencia en la otra y así crean un desequilibrio de los dos tipos de comportamiento. Este desequilibrio puede causar consecuencias críticas en cuanto a la eficacia del individuo en la comunicación y la relación con los otros. Son de igual importancia el tamaño y la forma. El tamaño del área libre es una función de la cantidad de revelación y feedback utilizada. La forma del área libre es el resultado de demasiado énfasis en una sola área. Por ejemplo, la utilización de revelación pero poca solicitud de feedback.

    Con el fin de mostrarle como se interpretan las ventanas, a continuación describiremos cuatro formas que caracterizan un extremo en cuanto a la revelación o la solicitud de feedback. Estas descripciones le darán una idea de cómo la gente, caracterizada por estas ventanas, puede ser percibida por otros.

    La relación con el cliente de tipo “buen amigo” :

    En la medida que aumenta el nivel de confianza, aumenta el tamaño del área libre y se han establecido las pautas de comunicación para facilitar este tipo de intercambio. Un área libre grande significa que sobrepasa el comportamiento del individuo y es muy abierto. Como consecuencia existe una tendencia menor a la interpretación o a proyectar más pre-conceptos en la interpretación del comportamiento del otro. Hay muy poco que adivinar para saber lo que la persona está tratando de hacer o comunicar cuando sus inter-acciones son abiertas en término de revelación y feedback. No necesario ni aconsejable tener un área libre grande con todo el mundo. Es posible que aquellos que no conoce bien interpretarán esta franqueza como una amenaza o inapropiada en cuanto a la relación que ha mantenido con ellos. Es importante notar que en sus relaciones más significativas, cuando se manifiestan sus sentimientos, percepciones y opiniones públicamente, ninguna persona participará en un comportamiento que parece ser un juego.

    HUTHWAITE

    Negociación

    La relación con el cliente de tipo “entrevistador” :

    Aquí se representa el tipo de persona que tiene un estilo de participación caracterizado por hacer preguntas pero no revelarse. Entonces, el tamaño del área oculta es muy grande y la cantidad de información del individuo es mínima. Responde a la pauta general de mantener un nivel de participación, solicitando información.

    Muchos de sus comentarios asumen la forma de: ¿qué piensa de tal cosa?; ¿qué piensa de lo que acabo de decir?; ¿cuál es su opinión de la situación?. Quiere saber las posiciones de los demás antes de comprometerse. Su flecha de solicitud de feedback es larga y su flecha de revelación es corta. Puesto que esta persona casi nunca se entrega a los compromisos, es difícil averiguar su actitud en cuanto a cualquier asunto. Alguien se le enfrentará con “siempre me pregunta como me siento frente a determinada situación pero nunca me explica cómo se siente Ud.”

    HUTHWAITE

    Este estilo, puede evocar reacciones de disgusto, desconfianza y no-revelación (de parte suya).

    Negociación

    La relación con el cliente de tipo “agresivo y crítico” :

    Esta ventana tiene un área ciega grande. La persona mantiene su nivel de interacción por medio de auto-revelación y poca solicitud de feedback. Es su estilo de participación informar a los otros lo que piensa, cómo se siente frente a la situación y su punto de vista. A veces puede revelarse de una manera agresiva y crítica, pensando que está mostrando un alto grado de franqueza. Por cualquier razón, parece insensible en cuanto al feedback de los otros o no escucha bien lo que le dicen. A causa de esta actitud, es posible que los otros tengan mala disposición para seguir ofreciéndole feedback; por ejemplo se enfurece y amenaza con irse. Como consecuencia, no sabe

    HUTHWAITE

    cuales son sus reacciones ni su efecto. Puesto que no utiliza la función de corrección (realidad) mediante feedback, sus reacciones parecen ser ilógicas, evasivas o erróneas. El resultado de este tipo de comunicación de una sola vía (de él hacia los otros) es que insiste en un comportamiento ineficaz.

    Puesto que es insensible a la función de feedback, no sabe cuáles comportamientos debe cambiar. Su flecha de solicitud de feedback es muy corta y su flecha de revelación es larga. El estilo de interacción parece ser de virtual aislamiento.

    Negociación

    HUTHWAITE

    La relación con el cliente tipo “tortuga” :

    La última ventana (con el área desconocida más grande) representa el tipo de persona que no sabe mucho de sí mismo, ni saben los otros de él. Puede ser el tipo de persona que es muy callada y solo observa y nunca ofrece ni recibe feedback. Parece tener un caparazón alrededor de sí mismo, como una tortuga; una actitud de tipo autista en la que se aísla más que en el caso anterior. Las dos flechas son muy cortas. Es el hombre misterioso porque nadie sabe sus opiniones. Cuando se le enfrenta, por su falta de participación, su respuesta es “aprendo más escuchando”.

    Los individuos que no participan no reciben mucho feedback porque no ofrecen los datos que necesitan los otros (no se involucran en el circuito comunicacional). Aunque este tipo de comportamiento puede provocar que la persona se sienta incómoda, es ella misma quien la genera inevitablemente.

    Esta persona se llama la tortuga, a causa del caparazón que le impide salir.

    Negociación

    HUTHWAITE

    Ejercicio:

    Para realizar el siguiente ejercicio Ud. podrá elegir a un cliente a un cliente con quien venga interactuando desde hace algún tiempo. Si acaso no tiene al momento cartera de clientes, podrá elegir, a los efectos del ensayo, a un colega, un subalterno o un jefe, en su ámbito de trabajo.

    Reflexione sobre la última interacción con su . . . . . . . . . . . ¿Cuántas veces tenía la curiosidad de saber cómo lo percibía su . . . . . . ..? Examine la escala de feedback, en el cuadro siguiente con el título YO Encuentre ubicación en la escala que describe hasta que punto llegó su feedback durante la reunión. Indique las veces que en realidad pidió feedback.

    ¿Cuántas veces sintió la necesidad de ofrecerle feedback a su . . . . . .? ¿Cuántas veces sintió la necesidad de expresar su posición en cuanto a un asunto? Localice en la escala de la pag. Siguiente la descripción que en realidad revela sus sentimientos y posiciones. De nuevo, indique la descripción que refleja los hechos, no sus deseos de hacerlo.

    Ahora puede completar la ventana y determinar el tamaño de las cuatro regiones (área libre, área ciega, área oculta, área desconocida) con su . . . . . . .

    Utilizando la ventana con el nombre MI CLIENTE (externo o interno, según la situación que haya elegido), piense en las veces que él le ha pedido su feedback y las veces que él ha revelado sus sentimientos y su posición en cuanto a Ud. o a sí mismo.

    Complete la ventana para su cliente. Ahora tiene una representación gráfica de la relación entre Ud. y él.

    Utilizando este método, como una manera de examinar la relación con su cliente, anote lo que puede hacer para mejorar esta relación. Sea específico.

    Negociación
    YO

    Negociación
    CLIENTE

    EL OBJETO DE LA NEGOCIACION

    • ¿CUÁL ES EL OBJETO DE LA NEGOCIACIÓN?

    • ¿QUÉ SITUACIONES POSITIVAS SE PUEDEN PRESENTAR?

    • ¿QUÉ SITUACIONES NEGATIVAS SE PUEDEN PRESENTAR?

    • ¿CUÁL SITUACIÓN ES LA MAS CRITICA?

    • ¿QUÉ ÁREAS AUN NO NEGOCIADAS PUEDEN SER IDENTIFICADAS COMO NEGOCIABLES?

    • ¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA NEGOCIACIÓN?

    • ¿QUÉ ELEMENTOS ADICIONALES PUEDEN SER INCORPORADOS PARA LOGRAR NUEVOS ACUERDOS?

    YO COMO NEGOCIADOR

    • CUAL ES MI OBJETIVO EN LA VENTA

    • CUAL ES MI OBJETO DE NEGOCIACIÓN PUNTUAL

    • QUE AREAS DE CONSENSO YA SE HAN LOGRADO

    • QUE NUEVAS AREAS DE CONSENSO DEBO OBTENER

    • CUAL SERIA PARA MI UN RESULTADO EXITOSO

    • CUAL ES EL RANGO DE ALTERNATIVA QUE CONTEMPLO

    • QUE AREAS DESDE MI NO PODRE NEGOCIAR

    • QUE CONSECUENCIAS PREVEO A CORTO Y A LARGO PLAZO

    • QUE COMPORTAMIENTOS DEL CLIENTE ENCUENTRO DIFICILES DE CONTROLAR

    EL CLIENTE COMO NEGOCIADOR

    • CUAL ES SU PROYECTO COMERCIAL

    • CUAL ES SU OBJETO DE NEGOCIACION PUNTUAL

    • QUE AREAS DE CONSENSO RECONOCE CONMIGO

    • QUE NUEVAS AREAS DE CONSENSO PUEDE OBTENER

    • CUAL SERIA PARA EL UN RESULTADO EXITOSO

    • CUAL ES EL RANGO DE ALTERNATIVAS QUE CONTEMPLA

    • QUE AREAS NO PODRA (QUERRA) NEGOCIAR

    • QUE CONSECUENCIAS PREVÉ A CORTO Y A LARGO PLAZO

    • QUE COMPORTAMIENTOS DE MI O DE MI EMPRESA CREO QUE ENCUENTRA DIFICILES DE CONTROLAR

    ESCUELA DE NEGOCIACION HUTHWITE

    CUESTIONARIO

  • ¿CUÁL ES EL OBJETO DE LA NEGOCIACION?

  • ¿CUÁL CONSIDERO QUE SERÁ EL OBJETO DE LA NEGOCIACIÓN DEL OTRO?

  • ¿QUÉ ACUERDO HE LOGRADO CON EL OTRO?

  • ¿QUÉ NUEVOS ACUERDOS HE LOGRADO CON EL OTRO?

  • ¿QUÉ NUEVOS ACUERDOS PODRÉ LOGRAR EN LA PRÓXIMA NEGOCIACIÓN?

  • ¿CUÁL ES EL DESACUERDO MÁS CRÍTICO DE LA LISTA?

  • ¿QUÉ COSA NO PODRÉ CONCEDER BAJO NINGÚN CONCEPTO?

  • ¿QUÉ NO PODRÁ CEDER EL OTRO?

  • ¿QUÉ ELEMENTOS DEBERÉ INCLUIR EN ESTA NEGOCIACIÓN?

  • ¿QUIÉN O QUIENES SON LOS NEGOCIADORES CLAVES PARA ESTA NEGOCIACIÓN?

  • Regla de oro HUTHWITE:

    “NEGOCIACIÓN POR CONSENSO” -- “ACUERDO COMÚN INICIAL”

    Planificación

    Conductas del negociador experto (Observaciones del Huthwaite Research Group)

    COMPORTAMIENTO

    NEGOCIADOR EXPERTO

    NEGOCIADOR COMÚN

    Tiempo dedicado

    Lo importante no es la cantidad de tiempo utilizado sino la forma de utilizarlo.

    Opciones

    Considera un mayor campo de posibilidades propias y de la persona con quien negocia.

    Menos posibilidades, pocas opciones. No considera opciones de la otra parte.

    Área de consenso

    Presta atención a las áreas de consenso (acuerdos previos) para negociar.

    Presta atención sólo a las áreas de conflicto.

    Largo plazo / corto plazo

    Dedica más consideración y hace más comentarios sobre las implicancias de la negociación a largo plazo.

    Dedica poca consideración a las implicaciones a largo plazo.

    COMPORTAMIENTO

    NEGOCIADOR EXPERTO

    NEGOCIADOR COMÚN

    Fijación de límites

    Tendencia a establecer límites superiores e inferiores previamente. (Espectro de negociación)

    Negocia sobre un punto específico. (Objeto fijo)

    Planeamiento por secuencias o por temas.

    No es secuencial. Planifica cada tema o asunto por separado.

    (Los temas se tratan cada uno independientemente del otro).

    Se ata a una secuencia predefinida. Muchas veces la secuencia también es negociable.

    Negociación cara / cara

    Conductas del negociador experto (Observaciones del Huthwaite Research Group)

    COMPORTAMIENTO

    NEGOCIADOR EXPERTO

    NEGOCIADOR COMÚN

    Formulación de preguntas

    Mayor uso. Generan información útil.

    Permiten controlar la situación y ordenar los propios pensamientos.

    Mantienen activo el interés de la otra parte.

    Menos cantidad de preguntas

    Preanuncio de conducta

  • Preanuncia la conducta

  • que presentará. “¿Me permite hacerle algunas preguntas?

    Mayor predisposición del otro para escuchar.

    Desacelera el ritmo y ayuda a clarificar dudas.

    1. No identifica conducta a seguir.

    No predispone a la otra parte para su propuesta.

    2. Evitar anunciar por anticipado desacuerdos: primero comenta los argumentos y luego presenta el desacuerdo.

    No hay respuestas apresuradas al desacuerdo.

    2. Anuncia sólo los desacuerdos: primero disiente y luego da las razones.

    Manifiesta el desacuerdo inmediatamente.

    Conductas del negociador experto (Observaciones del Huthwaite Research Group)

    COMPORTAMIENTO

    NEGOCIADOR EXPERTO

    NEGOCIADOR COMÚN

    Contra - propuesta

    Menor frecuencia de uso inmediato.

    Inoportunas: la otra parte está preocupada por su propia propuesta.

    Pueden ser percibidas como un desacuerdo

    Mayor presencia de contra - propuestas.

    Razones para apoyar

    Utiliza menos argumentos para justificar sus propuestas. Utiliza los más fuertes.

    Mayor coherencia en la argumentación.

    Mayor calidad que cantidad.

    Menor lugar a refutar argumentos débiles.

    Utiliza mayor número de argumentos.

    Presenta más alternativas para explorar desacuerdos.

    El argumento ineficaz debilita a los eficaces.

    Predomina la cantidad sobre la calidad.

    Conductas del negociador experto (Observaciones del Huthwaite Research Group)

    COMPORTAMIENTO

    NEGOCIADOR EXPERTO

    NEGOCIADOR COMÚN

    Comentarios sobre sentimientos/pensamientos.

    La expresión de sentimientos internos es más común.

    “No sé como reaccionar ante lo que Usted me dice”

    Ayuda a comprometer a la otra parte en una solución satisfactoria.

    Genera mayor confianza.

    Tendencia a ocultar los propios sentimientos.

    (No los expresa a la otra parte)

    Espirales defensa/ataque.

    (Uno ataca y el otro se defiende)

    Ausencia de juicios subjetivos.

    No se deja llevar por las emociones.

    Evita atacar a la otra parte.

    Reacciona a la defensiva utilizando comportamientos agresivos.

    Provoca la misma conducta en la otra parte.

    Conductas del negociador experto (Observaciones del Huthwaite Research Group)

    COMPORTAMIENTO

    NEGOCIADOR EXPERTO

    NEGOCIADOR COMÚN

    Verificaciones y resúmenes.

    Mayor uso de resúmenes y verificaciones que refuercen los acuerdos.

    Esto genera: mayor claridad, menos malentendidos, más reflexión.

    Verifica la comprensión.

    Aseguran implementación exitosa.

    Logran acuerdos parciales para seguir avanzando.

    Menor uso.

    No asegura la comprensión de los acuerdos, ni su implementación correcta.

    No logra acuerdos parciales.

    Posterga decisiones de la negociación.

    Método de la balanza y dilución del argumento:

    La mayoría de las personas tienen un estilo de discutir que se parece mucho a la balanza y decimos por ejemplo: “inclinar la balanza a nuestro favor” o “el peso de los argumentos”. Esto nos predispone a que hay mérito especial en la cantidad. Si podemos encontrar cinco razones para hacer algo, ello nos hará más persuasivo que el solo haber expuesto una. Creemos en consecuencia que mientras mayor sea el número de argumentos que ponemos en el platillo, las probabilidades que tendremos de inclinar el resultado a nuestro favor serán mayores. Pero no siempre es así. Por lo general, los negociadores expertos presentan menos razones o argumentos para apoyar su negociación.

    ¿Por qué este comportamiento en vez de “el de la balanza”? :

    Respuesta: parece evidente que si el negociador da, por ejemplo, cinco razones para apoyar su caso y la tercera de ellas débil, la otra parte atacará a esa tercera como respuesta, en vez de tomar las otras.

    El modo más apropiado parece ser entonces el que diluye. Un argumento débil diluye a uno fuerte.

    Suposición del negociador inexperto

    Suposición del negociador experto

    • el “peso del argumento”

    • “inclinar el resultado de la discusión a nuestro favor”

    ENTRE MÁS ARGUMENTOS, MÁS FUERTE MI POSICIÓN

    • el argumento débil diluye al fuerte

    • entre más argumentos, más riesgos

    ENTRE MENOS ARGUMENTOS, MAYOR POSIBILIDAD DE NO MOSTRAR PLANOS DÉBILES

    Comentarios sobre los sentimientos:

    Los negociadores expertos manifiestan lo que están pensando. Es una técnica comunicacional llamada “contribución interna”.

    Con la contribución interna los negociadores revelan lo que hay dentro de sus mentes. Esta técnica apunta a dos efectos inmediatos:

    • La otra parte adquiere una mayor sensación de seguridad y confianza.

    • Se provoca que la otra parte también tienda a revelar sus sentimientos y así revelar información valiosa que de otro modo no hubiera surgido.

    Negociación
    El iceberg del comportamiento:

    Verificación y resumen:

    Los negociadores expertos recurren mucho más a dos comportamientos cuya función es semejante: verificación y resumen.

    La verificación es el comportamiento que se usa para establecer si el significado de una contribución o declaración anterior ha sido comprendido.

    El resumen reformula de manera concisa el contenido de puntos anteriores de la discusión.

    Mediante ambos comportamientos se resuelven los malos entendidos y se reducen las malas interpretación.

    Estrategias para disentir:

    Negociación
    Si una de las funciones de anticipar el comportamiento es poner en claro las intenciones del otro negociador, entonces resulta lógico que los negociadores expertos eviten mostrar claramente que intentan disentir (no anticipan el comportamiento, sólo ante el desacuerdo).

    Anticipar el comportamiento:

    Los negociadores expertos tienden a dar un indicio adelantado del tipo de comportamiento que están por presentar. Así , por ejemplo, en lugar de preguntar: ¿cuántas unidades hay allí?, dirían: ¿puedo hacerle una pregunta?; en vez de simplemente hacer una propuesta, dirían: ¿me permite hacer una propuesta?

    Ventajas de anticipar el comportamiento:

    • Enfoca la atención de quienes le escuchan hacia el comportamiento que va a presentar. De este modo se presiona para provocar la respuesta.

    • Desacelera la negociación de tal manera que permite al negociador que anticipa su comportamiento, poner en orden sus ideas y al mismo tiempo deja que la otra parte aclare su mente respecto a planeamientos previos.

    • Introduce una formalidad que lima un poco las asperezas y por lo tanto mantiene la negociación en el ámbito racional.

    • Reduce la ambigüedad y lleva a una comunicación más clara.

    Espirales de defensa / ataque:

    Como las negociaciones conllevan conflicto, muchas veces los negociadores se dejan llevar por comportamientos emocionales o hacen juicios de valor subjetivos. Cuando este tipo de comportamientos se usan para atacar a la otra parte, se denominan “defensa / ataque”. Una vez iniciado este comportamiento, se inicia una espiral de intensidad creciente: un negociador inicia el ataque, el otro se defiende, generalmente en forma tal que es percibida como ataque por el primero. El otro a su vez, re ataca con más fuerza y la espiral se inicia. De este modo llega a un punto en el que es difícil distinguir la defensa del ataque. Lo que un negociador registra como legítima defensa, puede ser visto como un ataque injustificado por la otra parte.

    Ésta resulta ser la raíz de las causas que originan las espirales de defensa / ataque.

    Contra - propuestas:

    Sucede con frecuencia, durante la negociación, que una de las partes presenta su propuesta y la otra parte responde inmediatamente con una contra - propuesta.

    Las desventajas de presentar contra - propuestas inmediatas son:

    • Implican una opción adicional a considerar; en ocasiones, un tema completamente nuevo, lo cual enturbia la claridad de la negociación.

    • Son lanzadas en un momento en el cual la otra parte tiene receptividad mínima, puesto que está pensando en su propia propuesta.

    • La otra parte percibe la contra - propuesta como un bloqueo o desacuerdo, no como otra propuesta.

    Si el cliente hace una propuesta que el negociador no puede aceptar, en lugar de responder con una contra - propuesta inmediata, deberá invitar a su cliente a razonar juntos su propuesta hasta hacerle visualizar la inviabilidad de la misma. Si a continuación propone otra solución, ya no será vista como una contra - propuesta, sino como una alternativa (y que especialmente cuidó atender las necesidades o inquietudes de la otra parte).

    Irritadores:

    Algunas de las palabras y frases que se usan comúnmente en una negociación, no alcanzan valor de persuasión y en cambio, terminan provocando irritación en la otra parte.

    Los ejemplos más corrientes son: “oferta generosa” ; “equitativo” ; “razonable” ; “excelente” ; “buenísimo” , etc. No tienen poder persuasivo cuando se usan como autoalabanza. Muchas veces esas palabras o frases provocan en la otra parte el efecto contrario a lo que tales expresiones quieren indicar.

    Los negociadores expertos evitan, en consecuencia, el uso injustificado de calificativos y de juicios de valor negativos sobre la otra parte durante la ínter relación.


    EL COMITÉ DE SALARIOS -

    DISCUSIÓN DE GRUPO

    Introducción

    Su grupo se reúne como el comité de salarios de la Corporación “Estrella”. Su tarea es distribuir la suma de dinero que se ha presupuestado para los incrementos de salario entre los candidatos que se describen. A cada miembro del comité de salarios se le asigna un candidato por el que es especialmente responsable de obtener un aumento adecuado y favorable en su salario. Como miembro del comité, está interesado acerca de la equidad y consistencia, y su trabajo es llegar a la mejor distribución de los fondos limitados disponibles, en representación de los intereses de la compañía en general. Al mismo tiempo, está efectivamente representando a uno de los candidatos y desea ver que se le trate con justicia.

    El total de la suma presupuestada para los incrementos de salario de este año, es como sigue, dependiendo de cuántos miembros haya en su grupo.

    3 miembros

    5,940

    4 miembros

    7,480

    5 miembros

    9,240

    6 miembros

    11,220

    En el momento en que se lleva a cabo esta discusión, la inflación se está yendo al 100% por año. Durante el año pasado, la Corporación “Estrella” ha sido mejor que sus competidores tanto en volumen como en venta como en utilidades. Sin embargo, las utilidades han bajado significativamente con respecto al año pasado. La perspectiva del futuro es incierta y la compañía desea mantener su ventaja competitiva, incrementando su producción y reduciendo costos.

    Tiene 10 minutos para estudiar la información adjunta y hacer anotaciones. Después su grupo deberá pasar 5 minutos diciendo cómo desean operar como comité, como se tomarán las decisiones, si tendrán un presidente y si es así, quién será, cómo desean proceder para la solución del problema de la distribución del salario, etc. Después contarán con 40 minutos para decidir la distribución del total del presupuesto para incremento de salario entre todos los candidatos. Todos los miembros, al menos deberán estar dispuestos a seguir adelante con la distribución a la que se llegue finalmente. Si el comité no logra llegar a una decisión al cabo de una hora, entonces ninguno de los candidatos recibirá incremento este año.

    Los candidatos

    Nota: Tanto los sueldos como los aumentos están expresados en forma anual.

    Ernesto Almanza es un ingeniero soltero de 35 años. Actualmente gana $22.000 al año. Ha estado con la Corporación 2 años, durante los cuales ha sido el responsable de 3 patentes, 2 de las cuales han resultado en importantes adiciones o modificaciones a la línea de producción de la Compañía. Es enérgico y muy trabajador, pero no se lleva muy bien con los demás. Está considerado más como un productor individual que como un miembro del equipo. Nadie sabe mucho acerca de su vida fuera del trabajo, pero en los últimos dos meses él ha mencionado a uno o dos compañeros que un competidor de la Compañía le ha ofrecido un empleo en el que le pagarían $26.500. Su último aumento fue hace un año y recibió un incremento de $3.300. Ernesto es famoso por el coche más bien caro que compró hace un año el cual generalmente lleva al trabajo.

    Carlos Lozoya tiene 54 años, casado, con 2 hijos, uno en la escuela preparatoria y otro en la Universidad. Él ha estado en la Corporación 14 años y es Gerente del Dpto. de Proceso de Datos. Ha sobresalido por sus excelentes relaciones con sus subordinados y con todos aquellos que tienen asuntos con el Departamento, durante el tiempo que ha sido Gerente, el volumen de quejas y dificultades personales se han reducido drásticamente. Su salario actual es de $19.800 y su último aumento fue hace 18 meses, entonces él recibió un incremento de $1.760. Aunque Carlos no suele quejarse frecuentemente, él ha solicitado formalmente a su superior más dinero, citando el reciente aumento en el costo de vida. Es ya sabido que últimamente está teniendo problemas por el costo de manutención de sus hijos en la escuela.

    Elsa Martínez tiene 32 años, divorciada, con 2 niños en la escuela primaria. Ha estado con la Empresa por 3 años, fue promovida a Gerente de Procedimiento de Personal para introducir métodos y sistemas de personal más modernos. En el tiempo que ha estado en la Empresa, ha transformado completamente a los enemigos de operaciones entre los viejos Gerentes de Línea y es ampliamente reconocida por su competencia y dedicación. Elsa está profundamente interesada en la posición de la mujer en la Compañía. Su salario actual de $17.600 es ahora igual al de su predecesora cuando ingresó a la Empresa. Elsa recibió un incremento de $1.650 hace 6 meses. Ella es muy activa fuera de la Compañía en asuntos profesionales y posee un puesto de responsabilidad en la Asociación local de Personal y Gerentes de Entrenamiento.

    José Peralta es un ingeniero de servicio de 25 años, casado y con un hijo pequeño. Peralta fue contratado en el tiempo en que la Compañía estaba desesperada por ingenieros de servicio y se le ofreció considerablemente menos que lo que el mercado salarial ofrecía por su falta de experiencia técnica. Ha estado con la Empresa por 4 años, durante los cuales ha asistido a numerosos cursos especiales para compensar esta deficiencia. Su supervisor lo considera ahora técnicamente tan bien calificado como otros ingenieros de Servicio en el campo y adicionalmente, su energía y su trayectoria han provocado comentarios favorables de sus clientes y compañeros. A pesar de que ha recibido aumentos regulares, su salario de $15.400 es aproximadamente $1.500 más bajo que el de cualquier otro ingeniero de Servicio calificado. Su último aumento fue hace un año, en ese tiempo él recibió un incremento de $1.320. Aunque José se ha mostrado agradecido por las oportunidades que ha tenido en la Empresa, recientemente ha hecho varios comentarios a su supervisor acerca de que su salario está más abajo del promedio. Su supervisor está preocupado porque su desarrollo y actitud de compromiso podrían alterarse si esta desigualdad si esta desigualdad no se rectifica.

    Tomás Solís tiene 42 años, soltero y es el contralor de la División de Producción. Ha estado con la Compañía desde que dejó la escuela de Administración y siempre se le ha considerado un buen trabajador, serio, formal y correcto. Él maneja ahora un pequeño grupo de contadores y empleados. Es algo reservado y llega a ser inoportuno bajo presión, tendiendo a ser muy formal y correcto en tales ocasiones con rasgos de terquedad. Sin embargo, sus subordinados inmediatos nunca se han quejado de cómo los maneja y otros departamentos encuentran que consiguen la información que necesitan del departamento de Contraloría con un mínimo de problemas. El último aumento de Tomás fue hace un año, con un incremento de $1.540 y ahora está ganando $17.600. La semana pasada le dijo al Gerente de Producción que ha estado buscando y le han ofrecido un empleo fuera del país en una Compañía de ingeniería y construcción. Un tanto sorprendido, el Gerente de Producción cuestionó extensamente a Tomás acerca de las razones para buscar trabajo en otros sitios pero no tuvo una respuesta definitiva. Se mencionó el dinero, así como “la necesidad de un cambio” y “una oportunidad de progreso”. Tomás no tiene quien lo reemplace y su salida sería un inconveniente para Operaciones. Su Gerente piensa que debe hacer cualquier cosa posible para retenerlo, al menos hasta encontrar un reemplazo. Tomás vive tranquilamente con una hermana soltera y su madre viuda y no se relaciona mucho con los demás en la Compañía.

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