Motivación

Organización. Ambiente organizacional. Liderazgo. Responsabilidad. Cualidades personales. Necesidades Maslow. Alderfer. McClelland. Salarios

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La Motivación

1. - INTRODUCCIÓN

La motivación es considerada como uno de los factores más dinámicos y cambiantes de la conducta y como el motor de nuestras acciones. La forma mas extendida de definir motivación es considerarla como aquel termino general que engloba los procesos implicados en la iniciación, energización, dirección y mantenimiento de la conducta orientada hacia el logro de un objetivo. Los componentes más relevantes que describen la conducta motivada de acercamiento o de rechazo, respecto a alguna situación ambiental, son:

1. Presencia de un componente energético que mueve la conducta a la acción.

2. Un estado de necesidad, carencia o deseo de logro.

3. La dirección de la conducta hacia el logro de una meta. Esta característica se relaciona con la selección del estimulo adecuado y el rechazo o evitacion de las situaciones que constituyen un obstáculo para la meta.

4. La persistencia de la conducta, durante el tiempo necesario, en dirección a la meta.

¿Para que sirve la motivación?

La psicología ha utilizado el concepto de motivación con cinco propósitos básicos:

1.Dar cuenta de la variedad de la conducta. Frente a un medio ambiente constante, un organismo no reacciona siempre de la misma manera. La motivación puede explicar la variedad de una conducta cuando no se han producido cambios en la capacidad, en la practica, en la experiencia o en las oportunidades de refuerzo ambiental.

2. Relacionar la biología con los procesos biológicos. El concepto de motivación nos recuerda que somos un organismo biológico con mecanismos internos complejos y automáticos que regulan el funcionamiento de nuestro cuerpo y nos permite sobrevivir. Los estados de privación hacen saltar estos mecanismos que nos motivan hacia la acción para restaurar el equilibrio hemostático del cuerpo.

3. Inferir estados internos de situaciones externas. La psicología confecciona inferencias sobre la necesidad del proceso motivacional apoyándose en al presencia constante de ciertos hechos empíricos: a) un mismo estimulo produce varias respuestas; b) la conducta del individuo no corresponde a la naturaleza del estímulo) estímulos diferentes generan una misma conducta; d) los organismos no requieren estimulo para actuar.

4. Buscar responsables de las acciones. El concepto de responsabilidad es fundamental en diferentes ámbitos. La responsabilidad personal implica motivación interna y capacidad para controlar las propias acciones, tomar decisiones y no depender tanto de las fuerzas externas. Existen diferencias importantes entre los individuos sobre como perciben la responsabilidad y controlan el comportamiento o son controlados desde fuera. Estas diferencias han conducido a la formación de la teoría del locus de control. Al individuo se le considera menos responsable de sus acciones cuando: a) no prevé las consecuencias negativas de las mismas, b)las fuerzas externas son excesivamente poderosas; c)la conducta está bajo los efectos de la droga, el alcohol, las emociones intensas y de otras influencias internas. El concepto de responsabilidad personal pierde valor si no existe una motivación consciente dirigida al logro de la meta.

5. Explicar la perseverancia a pesar de la adversidad. Finalmente, El constructo motivacional nos ayuda a entender por qué los organismos persisten con tesón en la conducta a pesar de las variaciones del estimulo o de la situación ambiental. El individuo que quiere intensamente alcanzar una meta, persiste hasta el final. La motivacion ayuda a perseverar en la actividad a pesar del esfuerzo necesario, incluso conociendo que la meta ultima o principal no va a ser alcanzada.

2. -TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

2.1. -Jerarquía de necesidades. Maslow.

Una de las teorías sobre motivación mantiene que cada uno hace lo que hace porque esas son sus necesidades; es decir, cada uno dirige sus acciones con vistas a satisfacer sus necesidades. Se consideran las necesidades como origen de todas las acciones de uno. Y como los individuos tienen muchas necesidades simultáneamente, la necesidad más importante será la que determine las acciones en un momento dado.

Según Maslow estas necesidades que dirigen las acciones de un individuo pueden ser clasificadas y comparadas en su importancia relativa según la mayor o menor influencia que tengan sobre sus acciones.

Realización

Personal

Estima

Pertenencia

Seguridad

Necesidades Fisiológicas

2.2.- La Teoría X y La Teoría Y. Douglas McGregor

Según McGregor la estructura de las organizaciones empresariales se fundamenta en ciertas suposiciones sobre la naturaleza y motivaciones humanas. La “Teoría X” parte de que la mayoría de las personas consideran el trabajo como algo intrínsecamente desagradable, no tienen ambiciones, no tienen ganas de tener responsabilidades y prefieren ser dirigidas; no son creativas a la hora de resolver problemas organizativos y quieren seguridad sobre todas las demás cosas. Los directivos que aceptan esta teoría creen que a las personas les motiva el dinero, las remuneraciones extras o las amenazas y los castigos. Piensan que la gente trabaja sólo mientras haya alguien controlando su trabajo; por lo tanto el mejor modo de enfocar la dirección es planificar con exactitud que es lo que esas personas tienen que hacer. Estos directivos organizan sus empresas con muchos niveles jerárquicos, que planifican, deciden y controlan lo que hace cada persona.

La otra alternativa es la “Teoría Y”, que parte de que la gente no es perezosa e irresponsable por naturaleza y que un trabajador debidamente motivado es capaz de dirigir sus propios esfuerzos para lograr las metas previstas. Según esta teoría el trabajo se considera tan natural como un juego si las condiciones son favorables; la gente sí tiene la capacidad y la creatividad para resolver problemas de organización; los empleados pueden dirigirse a si mismos y ser creativos si están debidamente motivados y desean hacer bien el trabajo que les ocupa. Los directivos que aceptan esta teoría hacen extensible la información y las responsabilidades a los niveles inferiores, explicando a sus trabajadores las razones por las cuales tienen que hacerse las cosas, asumiendo que tienen que hacerse las cosas, que tienen el interés, el deseo y la voluntad de hacerlas. Éstos emplean parte de su tiempo en discutir los problemas con los trabajadores y en pedirles ideas o sugerencias que pueden mejorar los métodos de trabajo.

Desgraciadamente hay directivos que al seguir lo que ellos creen que es la “Teoría Y”, se encuentran con algo llamado ”Dirección Democrática”. Se reunían con los trabajadores y no sólo les explicaban que hacer sino que además sometían a votación qué cosas deben hacerse y cuándo. McGregor insiste en que un directivo debe dirigir; los directivos toman aquellas decisiones que sólo un directivo puede tomar.

La conclusión más importante que puede extraerse de la “Teoría X” y “Teoría Y” es: Los directivos hacen lo que hacen con sus trabajadores según el concepto que tengan de ellos.

2.3.- Satisfacción e insatisfacción. Frederick Herzberg.

Uno de los descubrimientos que hizo Herzberg es que las cosas que causan satisfacción en los trabajadores no son, exactamente, las opuestas a las que causan satisfacción. Las cosas que satisfacen a los trabajadores son de naturaleza completamente distinta de aquellas que no les satisfacen.

Algunos elementos satisfactorios e insatisfactorios son:

•Insatisfacción:

- La política administrativa de la empresa.

- La supervisión.

- Las condiciones de trabajo.

- El sueldo.

• Satisfactorias:

- Los logros.

- El reconocimiento.

- El trabajo en sí.

- La responsabilidad.

La implicación principal de esto es darse cuenta de que la eliminación de un elemento insatisfactorio no proporciona una satisfacción automática.

Herzbrerg considera que los factores de insatisfacción del trabajo no tienen influencia como motivadores de un alto rendimiento. Considera que son los factores de satisfacción los que realmente tienen influencia como motivadores para conseguir niveles más elevados de rendimiento.

2.4.- Teoría de Alderfer.

Él considera que el individuo tiene tres grupos básicos de necesidades:

  • Existenciales: La necesidad de bienes para la existencia material.

  • De Relación: La necesidad de mantener relaciones interpersonales con amigos, familia, supervisores, colaboradores y subordinados.

  • De Crecimiento: La necesidad de desarrollo personal, es decir, la necesidad de mejorar el potencial creativo o productivo del individuo.

  • A diferencia de la Teoría de Maslow que se ocupa esencialmente de la progresión en una jerarquía, la teoría de Alderfer reconoce explícitamente el potencial de frustración o regresión. Propone que si el intento de satisfacer las necesidades de crecimiento resulta frustrado, entonces las necesidades de relación adquieren una mayor importancia.

    2.5.- Teoría de McClelland

    A diferencia de los demás McClelland no desarrolla ningún sistema de necesidades cerrado, sino que investiga una serie de necesidades singulares, importantes para la dirección de empresa: La de logro, poder y la de pertenencia.

    • La necesidad de logro: Se describe como una orientación a magnitudes de calidad que consisten en que el individuo se posiciona frente a las mismas percibiendo una situación de competencia y considerando su realización.

    • La necesidad de poder: Esta necesidad se describe como la búsqueda de “encontrarse fuerte en primer lugar, y en segundo lugar, comportarse con pleno poder”. Surge la búsqueda de ejercer influencia sobre otros.

    • La necesidad de pertenencia: Aparece como la búsqueda de las relaciones humanas amistosas, basadas en una vinculación con otros, un intercambio de sentimientos de afecto y una integración en la comunidad.

    2.6.- Teoría de Vroom

    La teoría de la EXPECTATIVA DE VROOM es una teoría sobre la forma como la gente elige entre cursos alternativos de acción.

    Presupone que las personas, al enfrentarse a la necesidad de tomar una decisión de cómo comportarse, tomarán en cuenta los posibles costos y beneficios de cada acción. Vroom explica que la motivación es producto de tres factores:

    1- La intensidad con que se desea una recompensa (valencia);

    2- La creencia de que el esfuerzo producirá un desempeño exitoso (expectativa);

    3- La estimación que se tenga de que el desempeño conducirá a recibir la recompensa (instrumentalidad).

    Expectativa: Es la creencia subjetiva que tiene el individuo acerca de la probabilidad de que si logra cierto comportamiento obtendrá determinado resultado. Las expectativas de esfuerzo - desempeño representan la percepción que tiene la persona de lo difícil que pueda ser obtener un resultado en particular.

    3.- RESULTADOS ESPECIFICOS DEL TRABAJO

    Las necesidades se encuentran detrás de las conductas que los empleados eligen para asumir en el trabajo y en la forma en que dichas conductas están asociadas al acontecimiento de ciertos resultados. Estos resultados pueden, a su vez, servir para satisfacer las necesidades de los empleados.

    3.1. -Salarios.

    Obviamente el dinero es una razón importante para el trabajo pero el dinero en sí y por sí mismo no es importante; adquiere importancia como medio para la satisfacción de necesidades.

    El dinero puede servir, por ejemplo, para comprar bienes para la existencia material como sucede con los alimentos y así servir para satisfacer las necesidades existenciales de los empleados.

    Aparentemente el dinero es importante si el empleado lo considera como un medio para la obtención de un fin deseado; pero el dinero obviamente no es el único vehículo para satisfacer las necesidades del empleado.

    Satisfacción de

    la necesidad.

    Necesidades del Resultados del trabajo:

    empleado: - Salario.

    - Existencia. - Consumo energía.

    - Relación. - B.b y s.s.

    - Crecimiento. - Interacción social.

    - Importancia social.

    Conductas asumidas

    en el trabajo.

    3.2.- Consumo de energía física y mental.

    Las demandas de la mayor parte de los trabajos mantienen a sus ocupantes física o intelectualmente activos. Éste consumo de energía llena el tiempo del empleado e inhibe la parición del ocio y del aburrimiento. Por lo tanto, el consumo de energía por sí solo puede constituir una razón importante para el trabajo.

    La persona que busca la forma de pasar el tiempo, probablemente dará un mayor valor a los aspectos de consumo de energía en el trabajo, que aquella persona para quien no le alcanza el tiempo para hacer frente a sus responsabilidades cotidianas.

    3.3.- Producción de bienes y servicios.

    Puede constituir una razón importante para trabajar, la producción de mercancías puede ser un medio para satisfacer las necesidades de crecimiento.

    Si el producto final de las actividades de un individuo no se considera como un producto o servicio valorado, la oportunidad de que la función productiva desempeñe un papel importante, es limitada; si el producto final constituye un bien valorado, entonces la contribución del individuo a la producción de ese bien puede convertirse en una razón importante para trabajar.

    3.4.- Interacciones sociales.

    A parte de la correspondencia entre la personalidad del empleado y la de sus compañeros de trabajo, el trabajo mismo desempeña un papel dentro de la importancia de las interacciones sociales que están permitidas y las que son requeridas.

    3.5.- Estatus social.

    Un tipo de estatus es el atribuido, el estatus con el que nace un individuo.

    Otro tipo de estatus es el que una persona adquiere durante el curso de la vida. El estatus varia directamente en función del tipo de trabajo.

    4.-MODELO DE LA MOTIVACIÓN DEL TRABAJADOR Y DESEMPEÑO DEL TRABAJO.

    La principal preocupación de la mayor parte de los gerentes es el nivel de desempeño en el trabajo por parte de sus empleados. Por esto mismo, el gerente debe interesarse en comprender las causas del desempeño de los empleados, como en el caso de la selección y colocación de éstos. El gerente también debe ocuparse de controlar el nivel de desempeño.

    El nivel de desempeño de un empleado está determinado por el nivel de esfuerzo ejercido; y éste último está en función de la motivación. Después del desempeño, pueden ocurrir ciertos resultados. Éstos resultados pueden servir a su vez para satisfacer las necesidades del empleado. Finalmente el nivel de satisfacción de la necesidad influye en la motivación.

    Satisfacción de

    la necesidad.

    Motivación. Resultados

    del trabajo.

    Esfuerzo. Desempeño.

    5.- COMO INFLUYEN EN LA FORMA DE DIRIGIR LOS VALORES Y ACTITUDES DEL DIRECTIVO.

    5.1.- Las necesidades del directivo.

  • La motivación por los resultados: La crean los empresarios que configuran instituciones económicas en crecimiento. No son, por el contrario, hombres lideres de personal. La necesidad de lograr resultados es para McClelland un juego de un hombre, cuyo resultado surge de su propio saber.

  • La necesidad de pertenencia no constituye ninguna base eficiente para una buena dirección. Aquellos directivos que estén influidos por esta necesidad persiguen estar siempre “a bien” con todo el mundo.

  • En los directivos se encuentra, en la mayoría de ellos, una fuerte necesidad de poder.

  • 5.2.- Los subordinados quieren:

    - Que sus jefes se interesen por ellos.

    - Que se les diga cual es su misión dentro del grupo.

    - Que se le reconozcan sus méritos.

    - Que se les dedique a tareas para las cuales tienen especial habilidad.

    - Que se es enseñe como hacer su trabajo.

    - Que se les dé un trato justo, imparcial y cortés.

    - Que se les dé la oportunidad para demostrar sus habilidades.

    - Que se les escuche.

    - Que se les mantenga informados sobre los asuntos que les afectan.

    - Que se les deleguen ciertos cometidos.

    - Que se respeten sus sentimientos.

    - Que se cumplan las promesas que se les hacen.

    - Que se pongan en práctica incentivos apropiados.

    - Que se les elogie en presencia de otros, cuando lo merecen y sea oportuno.

    - Que se confíe en ellos.

    - Que se les permita tomar algunas iniciativas.

    5.3.- Deberes del directivo con sus subordinados.

    - Considerar sus condiciones de persona, respetando sus creencias y sentimientos.

    - Tratarlos con respeto y cortesía.

    - Preocuparse por conocerlos individualmente.

    - Instruirlos en sus respectivos cometidos, procurando su perfeccionamiento.

    - Reconocer sus méritos y ser comedido al reprender.

    - Asignar misiones y distribuir medios con la mayor equidad, teniendo en cuenta sus capacidades y las necesidades del trabajo. Ser justo.

    - Escuchar sus quejas y procurar atenderlas lo antes posible.

    - Prevenir y eliminar toda situación de malestar en el trabajo.

    - Comunicar a cada subordinado sus progresos en el trabajo, así como sus deficiencias y la manera de remediarlas.

    - Animarlos a superar las dificultades y estimular su iniciativa.

    - Apoyar la acción de sus subordinados, asumiendo la plena responsabilidad de las órdenes que ha impartido.

    - Informar oportunamente a sus subordinados de toda disposición o cambios que puedan afectarles.