Modelo de competitividad para las empresas turísticas del Estado de Falcón

Economía venezolana. Planteamiento. Objetivos. Delimitación. Sistematización. Justificación. Turismo. Venezuela. Competitividad Internacional. Actividad. Sector Turístico. Estadísticas. Litoral. Demanda. Negocio hotelero. Estrategias

  • Enviado por: Ycer31
  • Idioma: castellano
  • País: Venezuela Venezuela
  • 227 páginas
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UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y CONTADURIA PÚBLICA

MODELO DE COMPETITIVIDAD PARA LAS EMPRESAS TURÍSTICAS DEL MUNICIPIO JOSÉ LAURENCIO SILVA

DEL ESTADO FALCÓN.

Bárbula, agosto de 2003

L.

DEDICATORIA

A Dios por concederme el placer de ser una semilla de mi padre y nacer del vientre de mi madre, a quienes quiero con locura y me siento orgullosa de ser su niña. Gracias por darme a mis dos hermanas, Anaylse e Idelma, que son increíbles y sin las cuales no podría imaginar mi vida, a ustedes también les entrego este sueño.

Una dedicatoria especial a mi sobrino Alejandro, siempre serás mi niño y mi alegría mas grande. A mi novio, y futuro esposo, quien aún cuando se llevaba la peor parte, pues le tocó aguantarse los malos humores, estuvo allí apoyándome y confiando en mi capacidad.

A Freddy y José Luis, compañeros de este proyecto, por mantenernos unidos en los buenos y malos momentos, los quiero mucho “muchachones”.

Y por ultimo guardo fuerzas para dedicarle la culminación de este trabajo, a mis amigos, quienes siempre estuvieron pendientes de su desarrollo y me daban aliento en los momentos difíciles.

Yzaira C. Evora R.

A Dios Padre Todopoderoso que con su luz y energía me ha llenado de fe y voluntad para lograr mis metas.

A los seres más maravillosos de este planeta, mis padres, quienes durante toda mi existencia me han brindado su gran apoyo incondicional.

A mis abuelas, que donde quiera que estén, sé que con sus bendiciones me guían y protegen en todo momento.

A mi hermana y mi novia que siempre estuvieron allí, muy cerca de este proyecto.

A mis compañeros de tesis, con quienes compartí, discutí, sudé y reí, pero que más que eso, llegamos a ser amigos.

Y a todos los que de una u otra manera aportaron su grano de arena para la culminación de este trabajo de grado.

Freddy A. Pinto L.

A DIOS por su ayuda en los momentos más difíciles de mi vida...

A mi querida madre Maryorie Corona, quien ha sido siempre una mujer admirable, que me ha brindado cuidados, amor y compresión, quien con sus sabios consejos oriento mis pasos por el camino correcto de la vida, convirtiéndose por sus virtudes en la mejor de mis amigas, por eso mi madre merece hoy mañana y siempre todos mis honores, mi cariño y mi respeto.

A mi padre, por su inmenso amor, comprensión, apoyo y por creer en mi.

A mi abuela, recibe esta profunda dedicación como un homenaje a tu grandeza, que de niño me dieras cuidados y de hombre sabiduría, y por ser en mi vida mi mayor alegría.

A mi hermana, por su cariño incondicional.

A todos mis familiares, por su magnifico aporte en todo lo que ha sido mi crecimiento.

A mis compañeros de tesis, por su dedicación y esfuerzo para lograr esta meta.

A todas aquellas personas que de una u otra manera han colaborado en mi desarrollo, tanto en el ámbito humano, intelectual como espiritual.

AGRADECIMIENTO

Al profesor por su valiosa colaboración, la cual fue fundamental para el desarrollo de este trabajo de grado.

Al profesor , por sus brillantes aportes y conocimientos, transmitidos de manera oportuna y efectiva para logro de los objetivos planteados en la actual investigación.

Al profesor por poner a nuestra disposición su sabiduría y aplicaciones prácticas y metodológicas.

A la profesora quien con su carisma nos guió durante el proyecto inicial de lo que hoy se consolida como nuestra tesis de grado.

Los Autores

ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA…………………………………………………………….......……iv

AGRADECIMIENTO………………………………..………………….......………vii

ÍNDICE………………………………………………………………………......….viii

ÍNDICE DE GRÁFICOS ………………………………………………………........xii

ÍNDICE DE CUADROS…………………………………………………….....……xv

ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………………........…xvi

RESUMEN ……………………………………………………………….....……..xvii

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................1

CAPITULO I EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................…................4

  • SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA........................................…...............8

  • OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN...........................................…........…..8

  • DELIMITACIÓN .................................................................................................9

  • JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.................................…..................9

  • CAPÍTULO II MARCO TEORICO REFERENCIAL

  • ANTECEDENTES HISTÓRICOS.........………..................................................13

  • 2.1.1 El Turismo en el Tiempo....................... ..........................................................13

    2.1.2 La Competitividad en el Mundo................................................….....................16

    2.1.3 La Competitividad en Venezuela ………………………………...…………....17

    2.1.4 Desarrollo del Estado Falcón.............................................................................19

  • ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.....................…............…..….....21

  • 2.3. BASES TEÓRICAS..............................................................................…...........24

    2.3.1. La Competitividad.................................................................................…........24

    2.3.1.1. El Modelo Teórico de Competitividad Internacional de la Empresa..…........26

    2.3.1.2. Concepción y Medición de la Competitividad...............................................27

    2.3.1.3. Los orígenes de la competitividad: línea de estudio.......................................43

    2.3.1.4. Entidad Clave: La Empresa............................................................................60

    2.3.1.5. El conjunto de ventajas competitivas..............................................................62

    2.3.1.6. Modelo teórico de la competitividad empresarial...........................................93

    2.3.2 La Actividad Turística........................................................................................97

    2.3.2.1 El sector turístico ............................................................................................97

    2.3.2.2. Consideraciones sobre la empresa turística en general ..................................98

    2.3.2.3. Una Mirada a las Estadísticas de la Organización Mundial del Turismo............................................................................................................99

    2.3.2.4. La Oportunidad del Turismo ........................................................................101

    2.3.2.5. Perfil De La Nueva Demanda Turística........................................................102

    2.3.2.6. Tendencias más importantes.........................................................................103

    2.3.2.7. El Turismo de Litoral o Sol y Playa.............................................................105

    2.3.2.8. EL Negocio Turístico ...................................................................................106

    2.3.2.9. División de la empresa hotelera ...................................................................109

    2.3.2.9.1. Dirección de empresas del sector turístico ...............................................117

    2.3.3. Competitividad en las empresas turísticas ......................................................118

    2.3.3.1. El Destino Turístico como producto integrado: “Efecto Producto” y “Efecto Territorio” sobre la Competitividad.............................................118

    2.3.3.2. La esencia del producto turístico y el “efecto producto”..............................120

    2.3.3.2.1 El “Efecto Territorio” y su relación con la competitividad...……….........129

    2.3.3.3. Estudio competitivo de un destino turístico.....................................….........132

    2.3.4. El Efecto País ..................................................................................…............139

    2.3.4.1 Las Características del Sistema Turístico en Venezuela ..............................139

    2.3.4.2 La Demanda Turística Internacional hacia Venezuela..................…............141

    2.3.4.3. La Oferta Turística en Venezuela. ................................................…...........144

    2.3.5.El efecto industria y el efecto empresa.......................…..................................148

    2.3.6 La Gestión Estratégica......................................................................................149

    2.3.6.1 Etapas de la evolución de los sistemas de planeamiento...............................151

    2.3.6.2 La planificación estratégica: Misión, visión y fines......................................152

    2.4. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS............................................…........155

    CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

    3.1 CONSIDERACIONES GENERALES................................................................163

    3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN..........................................................…...............163

    3.2.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN...............................................................165

    3.3. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.........…..........166

    3.3.1. Técnicas de análisis de las fuentes documentales............................................166

    3.3.2. Técnicas operacionales para el manejo de las fuentes documentales..............167

    CAPÍTULO IV PROPUESTA DEL MODELO TEÓRICO DE COMPETITIVIDAD PARA LAS EMPRESAS TURÍSTICAS……......………168

    CONCLUSIÓN........................................................................................................197

    REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................201

    BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................208

    ANEXO A ..............................................................................................…...............217

    ANEXO B ...............................................................................................…..............218

    ÍNDICE DE GRÁFICOS

    Gráfico 1- Índice de Competitividad para el Crecimiento 2002..................................18

    Gráfico 2- Tipos de Ventajas Competitivas de la Empresa Turística..........................46

    Gráfico 3- Cluster del Turismo en Venezuela ............................................................53

    Gráfico 4- “Diamante” de la competitividad...............................................................54

    Gráfico 5- Interrelaciones del “diamante” de la competitividad ................................57

    Gráfico 6- Evolución de la teoría de la Estrategia.......................................................67

    Gráfico 7- Los determinantes de éxito en la Teoría Dinámica de la Estrategia de Porter……………………........………………………………………….69

    Gráfico 8- La Cadena de valor de la empresa...................................................….......73

    Gráfico 9- El modelo de las Cincos Fuerzas Competitivas........................................74

    Gráfico 10- Cadena de causalidad de la competitividad empresarial.........................96

    Gráfico 11- Turismo Mundial Proyección de Crecimiento ......................................102

    Gráfico 12- Ingresos Turísticos Mundiales...............................................................102

    Gráfico 13- Diagrama de Mercado del turismo Fisiológico .....................................108

    Gráfico 14- Organigrama de la Empresa Hotelera....................................................117

    Gráfico 15- Componentes del Producto Turístico Global ........................................128

    Gráfico 16- Ciclo de Vida del Producto Turístico Sol y Playa..................................133

    Gráfico 17- Modelo Teórico de la Competitividad de un Destino Turístico.............170

    ÍNDICE DE CUADROS

    Cuadro 1- Índices de medición de la competitividad a través de los resultados económicos-financieros...........................................................................……………....................39

    Cuadro 2- Criterios de Clasificación...........................................................................86

    Cuadro 3- Ámbito de Negocio Turístico ..................................................................107

    Cuadro 4- Mercado: El Dulce Hacedor de Nada (Dolce Farniente) en la playa........108

    Cuadro 5- Elementos del Producto Turístico ............................................................125

    Cuadro 6- Turistas llegados a Venezuela según los principales 15 países.

    años 2001 y 2002.....................................................................……………...............144

    Cuadro 7- Establecimientos de alojamiento turístico, habitaciones y cama

    en Venezuela 1991-1999........................................................…………..….............146

    Cuadro 8- Elementos del Producto Turístico ............................................................125

    Cuadro 11- Variables económicas que representan oportunidades y amenazas

    para una empresa turística...............................................………….........................179

    Cuadro 12- Variables, culturales, demográficas y ambientales claves para el turismo.....................................................................................................180

    Cuadro 13- Variables políticas gubernamentales y jurídicas importantes

    en la empresa turística .........................................................……...................181

    Cuadro 14- Fuentes de información social, cultural, demográfica y ambiental

    para la Empresa Turística ....................................................………….................185

    ÍNDICE DE TABLAS

    Tabla 1- Estadísticas de Llegadas Internacionales en los 15 Primeros Países del Ranking Turístico Mundial. Período 1990-2000......................…….….......100

    Tabla 2- Llegadas Turísticas Internacionales hacia Venezuela (1970-1991)...….....141

    UNIVERSIDAD DE CARABOBO

    FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

    ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y CONTADURÍA PÚBLICA

    Autores: Espinoza, José C.I.12.923.364

    Evora, Yzaira C.I.13.381.227

    Pinto, Freddy C.I.12.524.574

    Tutor de contenido: William López

    Año: 2003

    RESUMEN:

    Para nadie es un secreto que en los últimos años el turismo se ha convertido en una de las actividades económicas más importantes en el mundo, por ello, el problema de investigación, ha sido orientado a analizar algunas necesidades de este sector, específicamente en el Municipio José Laurencio Silva del Estado Falcón, debido a que, aún cuando Venezuela posee innumerables atractivos turísticos, hasta ahora ha sido insuficiente la atención prestada por parte del Estado para su desarrollo, de allí que el objetivo general consiste en desarrollar un modelo teórico de competitividad de un destino turístico venezolano, que evalúe las fuentes de ventajas comparativas y competitivas de diverso origen, tomando como unidad de evaluación el mencionado destino turístico nacional. Basándose en las características de ésta investigación, puede ubicarse dentro de la denominada investigación documental, descriptiva, y exploratoria, ya que los datos que se requieren para llevar a cabo el estudio, serán obtenidos mediante diversas fuentes de información como son: libros, trabajos publicados, páginas WEB, informes estadísticos, artículos de prensa, etc.; por tanto con la finalidad de realizar un análisis optimo de dichas fuentes de información se utilizarán las técnicas de: Observación documental, presentación resumida de textos y resumen analítico. Entre las técnicas operacionales para el manejo de las fuentes documentales utilizadas en la investigación fueron: técnica de subrayado, fichaje, bibliográficas, incorporación de citas, referencias y ampliación de texto, elaboración de técnicas de gráficos, tablas y cuadros, etc. El resultado de esta investigación servirá para comprender principalmente al sector turístico venezolano, cuya meta es alcanzar una alta competitividad en el ámbito nacional e internacional. Aunque esta propuesta es de carácter local, no pierde su aplicabilidad en el ámbito nacional y la misma servirá tanto a los entes estatales ligados al turismo como a todas las empresas involucradas o vinculadas a este sector.

    Términos Claves: Competitividad, Productividad, Ventajas Competitivas, Calidad, Empresas Turísticas, Turismo Sol y Playa, Desarrollo Sostenible

    INTRODUCCIÓN

    El turismo de masas que encierra tanto a los viajes nacionales como regionales, se está convirtiendo en un fenómeno importante, el cual ha evolucionado en los últimos años de una manera positiva dentro del contexto económico y social, esta expansión se ha manifestado en casi todos las regiones del país, sin embargo se espera que la población que participa en esta actividad aumente de una manera importante. Como concepto económico del turismo se tiene que el mismo de define en términos de demanda, ya que incluye todos los bienes y servicios consumidos por los turistas así como todas las inversiones realizadas para satisfacer dicho consumo. Esto abre un abanico de posibilidades en cuanto a empleo en estas regiones, posibilitando mejores condiciones de trabajo, mejores ingresos y mejor calidad de vida.

    A menudo se escucha en el ambiente del turismo frases y reflexiones sobre los problemas de competitividad de los destinos turísticos nacionales y de los problemas técnicos en el desarrollo de los productos turísticos. No obstante, la conciencia de crisis no es suficiente para mejorar la capacidad competitiva del sector, ya que se sigue haciendo notoria la ausencia de conocimiento para el aprovechamiento inteligente de los recursos, ausencia que se manifiesta en lo escaso de los beneficios que se generan para todos y cada uno de los mercados turísticos en los que opera la nación.

    En la presente investigación se desarrolla un modelo teórico de competitividad diseñado en función a las empresas turísticas, para lo cual se hace necesario la identificación de las causas de la fortaleza relativa de la posición competitiva del destino escogido, derivadas de sus rentas de localización, de la estructura competitiva de su industria y del acierto en el diseño estratégico y organizativo de las empresas que sustentan el desarrollo de la actividad y la comercialización de los productos turísticos ensamblados en un destino, el cual en este caso es el turismo “sol y playa”, aunado a esto se determinan los factores claves que inciden en el desarrollo del modelo teórico capaz de integrar armónicamente las diversas fuentes de ventajas comparativas y ventajas competitivas, explicativas y predictivas conjuntamente de la competitividad internacional de un destino turístico.

    A tal fin, se hace esencial la revisión de los aportes teóricos que giran en torno a la competitividad y al sector turismo, comenzando por el repaso de las teorías en que se basa la investigación, tratando de acudir a las propuestas conceptuales más novedosas y aplicables al ámbito nacional e internacional, sin ignorar aquellos fundamentos clásicos de los que no se puede prescindir, seguidamente se integra un cuerpo que resalta los elementos necesarios a ser considerados en cualquier estudio que se le realice a las empresas del sector turístico y haciendo mayor insistencia en el efecto producto y el efecto territorio los cuales inciden en un muy alto grado en la estrategia competitiva de la empresa turística, pues según la localización de la misma y el producto a ofrecer serán encaminadas dichas estrategias, seguidamente se desarrolla el “efecto empresa” conjuntamente con el “efecto industria” haciendo hincapié en las ventajas que obtienen las empresas por el hecho de competir en un sector específico y por ultimo el “efecto país” haciendo un detallado análisis del entorno nacional de los negocios hoteleros (agentes protagonistas en el desarrollo de la investigación), aportando información sobre la influencia de este en la evolución de los mismos, reseñando además, la demanda y oferta nacional.

    Se hace necesario resaltar que en el diseño del ya mencionado modelo de competitividad, resaltan diferentes elementos que son de carácter propio de esta investigación los cuales están definidos y justificados a partir de la presentación de la propuesta.

    Seguidamente, se condensa un resumen de las principales lecturas obtenidas del proceso de estudio e investigación aplicado en la presente tesis, conjuntamente con las conclusiones específicas del desarrollo de dicha investigación.

    Finalmente, se presenta un apartado a fin de citar las referencias bibliográficas a las que se ha requerido acudir en el transcurso de la investigación y los anexos que contienen documentos no esenciales pero que ayudan a dar mayor claridad a cierto puntos de la investigación.

    CAPÍTULO I

    EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

  • PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

  • Es de conocimiento generalizado, que en los últimos años el turismo se ha convertido en una de las actividades económicas más importantes en el mundo. El turismo no sólo impacta al sector económico, sino que además influye fuertemente en los resultados de otros, en un aumento de la calidad de vida de los habitantes y el mantenimiento de los atractivos naturales y su conservación.

    Sin embargo las perspectivas del turismo en el ámbito mundial se ven bastante confusas debido a la situación internacional generada primero por los ataques terroristas del 11 de septiembre del 2001 en los Estados Unidos, la guerra de Iraq y el reciente brote de neumonía atípica en los países del Lejano Oriente.

    Al referirse a las perspectivas mundiales del turismo se afirma que con los ataques a las torres gemelas la forma de viajar y programar vacaciones cambiaron en los turistas quienes ya no se planifican en el largo plazo ya que los turistas no están haciendo viajes largos ni programan sus vacaciones con dos años de antelación a como lo hacían anteriormente.

    Si bien el flujo de turistas en el ámbito mundial se mantiene, el nivel de gastos de estos ha bajado de tal forma que los turistas se han vuelto más conservadores en sus gastos.

    Al mismo tiempo las aerolíneas internacionales, las más golpeadas por la crisis, han iniciado un proceso de ajustes acelerados, e incluso muchas de las más grandes se han fusionado, mientras otras ofrecen paquetes eliminando muchos productos adicionales para ofrecer pasajes a menor precio.

    Esto a afectado al turismo a escala mundial y de esto no escapa Venezuela, sin embargo su problema va mucho más allá de los ataques terrorista, de la guerra de Iraq e incluso de la neumonía atípica, ya que, a pesar de la gran importancia que tiene ésta actividad, como se expresó en párrafos anteriores, en Venezuela no se le ha prestado la atención necesaria para que dicho sector logre desarrollarse, aún cuando éste país posee innumerables atractivos y destinos turísticos, es decir el turismo en el país se encontraba en declive mucho antes de los sucesos anteriormente señalados.

    Esto resalta principalmente en las gestiones del Estado, quien no ha promovido en forma sostenida la infraestructura relacionada específicamente con el turismo, con escasas excepciones, ha invertido en infraestructura de utilidad general, no en proyectos vinculados al turismo. Como ejemplo de esto, se puede tomar a Nueva Esparta, la cual ha sido la región pionera en Venezuela, en lo que se refiere al desarrollo de la actividad Turística, sin embargo, el Estado construyó específicamente en la Isla de Margarita, autopistas y carreteras, proyectos de características generales que no estaban específicamente dirigidos a las necesidades del desarrollo turístico. Es por ello, que se requiere de una nueva dinámica, que sea capaz de mejorar los negocios turísticos del país en el corto, mediano y largo plazo.

    Por otra parte el tema de la competitividad de los países se ha convertido en una de las preocupaciones prioritarias. Esta ha sido el centro magnético de la investigación y de la política económica durante muchos años en todas partes del mundo y en todo sector económico, incluyendo la actividad turística.

    Para mejorar la capacidad competitiva y de rentabilidad del sector en un marco de sustentabilidad y con ello además, mantener, mejorar y ampliar el empleo, incrementar la captación de divisas y fomentar el desarrollo regional, entre otros beneficios, se requiere por principio, asumir un nuevo paradigma de actuación generalizada que permita ingresar y permanecer rentablemente en el negocio turístico global.

    Se ha aceptado, sin cuestionar, que el turismo tiene la capacidad de generar una buena cantidad de beneficios. Pero la rentabilidad de la actividad es relativa, y es que a pesar de que esta actividad ha sido considerada como estratégica, por los gobiernos y el sector privado, ha faltado enfatizar que la calidad de los beneficios que genera el turismo está en función de lo siguiente:

    A mayor efectividad en la gestión competitiva de la actividad turística, mayor el alcance de sus beneficios.

    Lo anterior no cuestiona la capacidad del turismo para generar beneficios y progreso para una nación. Pero sí, la intensidad en su logro. Esto es, que los beneficios pueden tener diferentes grados de alcance, mismos que están en función de un sistemático plan de competitividad.

    Por lo general, los directores de organizaciones públicas y privadas relacionadas con el turismo, ejecutan su actividad productiva con un criterio de ensayo y error, ingresando a mercados sin medir su atractivo y de las repercusiones en la eficiencia que ésta práctica puede acarrear. Este criterio antieconómico es un lujo no permisible. Es ilógico e inadmisible, erosionar la productividad y la competitividad en un ambiente de escasez de recursos.

    Cada negocio turístico tiene su particular atractivo. No existe uno solo. Lo que existe es un gran número de negocios turísticos que otorgan beneficios y llenan de necesidades de diferente naturaleza a la sociedad.

    Aún cuando en el ultimo Informe de la Organización Mundial de Turismo se ubica a Venezuela como un lugar del mercado caribeño atractivo para la inversión en este sector, y prevé un crecimiento promedio de 14 por ciento anual en los flujos turísticos hacia el país, y el director del Consejo Nacional de Promoción de Inversiones (Conapri), afirma que es enorme el potencial de desarrollo de negocios turísticos en Venezuela, particularmente en Margarita, Falcón, Sucre, Guayana, Apure y Amazonas, existen diversos nichos donde aún hay asuntos que resolver, tal es el caso en el Municipio José Laurencio Silva del Estado Falcón, en el cual la oferta de empresas especializadas en transporte terrestre y acuático es insuficiente, los hoteles y centros de alojamiento aún no han desarrollado todo su potencial logrando una escasa relación con agencias y mayoristas, la infraestructura es deficiente pues en las épocas del año denominadas “temporada alta” en la que la región recibe una gran cantidad de visitantes, las calles y carreteras de la zona colapsan, los servicios públicos como agua y electricidad fallan (por horas y hasta días), escasean los espacios para alojarse y estacionar los vehículos de los visitantes en las zonas adyacentes a las playas, entre otros inconvenientes; Además se encuentra la carencia de seguridad durante todo el año en las playas tanto en agua como en tierra y en las zonas recreacionales, los residentes no poseen cultura de hospitalidad para con los turistas que visitan la zona, el Recurso Humano que labora en las empresas turísticas no gozan de una buena preparación en cuanto a servicios al turista/huésped, ya que, las empresas en su mayoría no poseen planes de inducción para sus empleados, los organismos públicos no poseen conciencia sobre la importancia del turismo lo cual se manifiesta en lo anteriormente expuesto, además se evidencia la burocracia en el otorgamiento de la permisología, donde existe un limitado financiamiento disponible y la falta de incentivos fiscales y legales que promuevan la inversión, etc. todo esto objeto de la retórica política y el sub-aprovechado sector turístico.

    Es por todo lo anteriormente expuesto que se presenta la siguiente interrogante: ¿Cuenta el Municipio José Laurencio Silva del Estado Falcón con un modelo de competitividad que le permita aprovechar las ventajas y características necesarias, para entrar y mantenerse en la competencia del turismo internacional?. Esta pregunta bien pudiera ser la más frecuente que se formula actualmente en el sector. Pero las respuestas son cruciales para las empresas y los destinos que deben competir en mercados crecientemente internacionales.

  • SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

    • ¿Cuáles han sido los enfoques gerenciales utilizados en los últimos años en las empresas turísticas del Municipio José Laurencio Silva del Estado Falcón?

    • ¿Qué impacto tiene el sector turístico en el desarrollo económico y social de un estado y por ende de Venezuela?

    • ¿De que manera afecta la competitividad en el desarrollo del sector turístico?

  • OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

  • El Objetivo general de la investigación consiste en desarrollar un modelo teórico de la competitividad de un destino turístico venezolano, que evalúe las fuentes de ventajas comparativas y ventajas competitivas de diverso origen, tomando como unidad de evaluación el Municipio José Laurencio Silva del Estado Falcón, obedeciendo a que en dicha región se encuentran numerosos enclaves de negocios turísticos.

    El fin global de la investigación puede detallarse en los siguientes objetivos específicos.

  • Identificar las causas de la fortaleza relativa de la posición competitiva del destino escogido, derivadas de sus rentas de localización -“efecto país” y “efecto territorio”-, de la estructura competitiva de su industria -efecto industria- y del acierto en el diseño estratégico y organizativo de las empresas -“efecto empresa”- que sustentan el desarrollo de la actividad, la comercialización de los productos turísticos ensamblados en un destino -“efecto producto”-.

  • Determinar los factores claves que inciden en el desarrollo del modelo teórico capaz de integrar armónicamente las diversas fuentes de ventajas comparativas y ventajas competitivas, explicativas y predictivas conjuntamente de la competitividad internacional de un destino turístico.

  • DELIMITACIÓN

  • La investigación en cuestión se encuentra delimitada en un primer plano al contexto nacional, dentro del territorio geográfico de Venezuela, específicamente estableciendo como unidad de observación el Municipio José Laurencio Silva del Estado Falcón, como segundo parámetro delimitador se establece que el problema objeto de estudio, estará enmarcado en el contexto de la Competitividad en las Empresas Turísticas, tal como se indica y expone en el marco teórico. Es por ello que se limita al estudio de la competitividad en las Empresas turísticas, como factor del desarrollo social y económico de una sociedad, esta aclaración se hace en virtud de que los mercados internacionales en materia del sector turismo cuentan con estándares de calidad mundial, herramientas electrónicas muy sofisticadas y un sin numero de recursos que les permite tener ventajas competitivas con respecto a otros países, como por ejemplo es el caso de Venezuela.

  • JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

  • La justificación académica de ésta especial preocupación por las organizaciones turísticas nace, junto a la trascendencia de la actividad turística en Venezuela, por la riqueza de perfiles que plantea debido a su carácter de empresa de servicios, pero con problemas especiales en sus sistemas de atención al cliente y administración, entre otros.

    Además la elección del turismo como segmento susceptible al análisis planteado en ésta investigación, obedece a su configuración empresarial en el marco de la actividad turística, donde los negocios padecen, en general, de una dimensión y unas peculiaridades que ven aún con lejanía los enfoques modernos de la Teoría de la Competitividad Empresarial.

    En Venezuela, no se le ha dado la importancia necesaria a éste tema, lo cual es inadmisible, ya que en los próximos años la industria del turismo y de los viajes se habrá convertido en la primera actividad económica del planeta, superando industrias como la del petróleo, la automovilística, la de la energía o la informática. Según el Fondo Nacional de Turismo de México (2000), la Organización Mundial del Turismo estima que en el año 2010 los países del mundo recibirán unos 1,018 millones de llegadas de turistas, lo que representa unos 1,550 miles de millones de dólares por ingresos. Para el año 2020 se esperan unos 1,602 millones de llegadas y unos 2,000 miles de millones de dólares de ingresos turísticos mundiales.

    Aunado a lo anterior se tiene que Venezuela ha ingresado al tercer milenio, con el reto de convertirse en una nación comercialmente competitiva, para poder medirse con las naciones más importantes del mundo sin el temor a que sea devorado por los peces más grandes.

    Se podría decir que en la nación no ha existido una tendencia clara en el tiempo, en este campo. Si se ve la competitividad como aumento de las exportaciones, la tendencia ha sido al crecimiento; pero no se puede hablar de que se haya dado una tendencia hacia el aumento de la eficiencia y la obtención de mayores niveles de utilización de alta tecnología en todos los sectores de la economía, aunque si existen diversos esfuerzos para aumentar la calidad de algunos productos que se venden internacionalmente.

    En cualquier ámbito, en un mundo globalizado, en el que el objetivo no es sólo llegar sino saber mantenerse, el turismo como objeto de estudio, no escapa a la competencia mundial, motivo por el cual, se hace necesario dedicar tiempo y análisis para determinar los aspectos que hacen competitiva a Venezuela en materia mundialmente y cuáles no, con la finalidad de valorar y mantener aquellos que nos destacan y diferencian con respecto a otros países y cambiar o mejorar aquellos en que las fallas y debilidades se pueden superar.

    Como se conoce además, en la actualidad el país está atravesando una grave crisis económica y política, y el turismo no escapa a esta situación, por lo que cada empresa, grande, mediana o pequeña está en la búsqueda de lograr una mayor demanda, una mayor captación de clientes, con el fin de posicionarse y mantenerse en el duro mercado de los productos y servicios turísticos, generando al mismo tiempo una fuente de ingresos permanentes para la nación.

    El resultado de ésta investigación ayuda a comprender principalmente al sector turístico venezolano, cuya meta es alcanzar una alta competitividad en el ámbito nacional e internacional, demostrando que las estrategias y promociones no deben ser sólo para buscar clientes temporales o para el momento, sino para lograr una buena posición en un mercado global en el que la competitividad marca la pauta y las tendencias de dicho entorno, lo que se traducirá en rentas a corto y largo plazo, aunque esta propuesta es de carácter regional, no pierde su aplicabilidad en el ámbito nacional y la misma servirá tanto a los entes estatales ligados al turismo como a todas las empresas que están involucradas o vinculadas a éste sector.

    Además, la presente investigación se convertirá en fuente de información para otros investigadores, los cuales podrían llegar a tomarla como punto de partida a la hora de realizar nuevas investigaciones.

    Es importante destacar que con ésta investigación, se desea contribuir además con el desarrollo de la competitividad en el sector turismo, con el crecimiento y fortalecimiento de las empresas turísticas y sobre todo con Venezuela, que en la actualidad, requiere de una nueva dinámica en lo referente a la competitividad.

    No obstante, existe una gran cantidad de factores limitantes que dificultaron el éxito de esta investigación, entre las mayores y más relevantes limitaciones de este estudio se encuentran, en primer lugar, la resistencia al cambio que tan comúnmente se ha leído en diversas bibliografías, pues en varias oportunidades se recibió como advertencia lo compleja que resultaría la realización de la investigación, lo cual es sin duda alguna cierto, por lo difícil que resulta la obtención de la información relacionada con el tema objeto de estudio, ya que el país está en un proceso de cambio y aún se encuentra desactualizado con respecto a la competitividad y el desarrollo del sector turístico, sin embargo aún cuando hubo muchos comentarios negativos en cuanto a la viabilidad de esta Investigación, esto implicó para los autores un reto mayor, el cual se decidió afrontar, en segundo lugar, otro impacto para el logro de ésta investigación se encontró en la inmensa cantidad de información que se debió recopilar y analizar aún cuando en el país no es reconocida una amplia bibliografía sobre este tema; y por último, pero no menos importante, el factor tiempo y los recursos económicos, ya que se requirió acudir a diferentes organizaciones y entidades, ubicadas en zonas distantes de este entorno, para la obtención necesaria de información actualizada y veraz, al igual que la adquisición de libros en el exterior que sirvieran de apoyo bibliográfico para la investigación.

    CAPÍTULO II

    MARCO TEORICO REFERENCIAL

  • ANTECEDENTES HISTÓRICOS

  • El Turismo en el Tiempo

  • El turismo es tan antiguo como el hombre y nace con él mismo. Cuando estudiábamos el origen de nuestra raza en la escuela primaria, hablábamos de indios nómadas y de indios sedentarios; estábamos hablando inconscientemente de turistas y de receptores de turismo. Dícese que Marco Polo, nacido en Venecia, fue el primer turista. El padre de Marco Polo de nombre Nicolás hizo el primer viaje de Venecia a la China (Catay) regresando cargado de pieles, esencias, especias, etc. para retornar veinte años después en su segundo viaje con su hijo quien gozó de la confianza del Emperador Kublainkan. A su regreso Marco Polo fue hecho prisionero, por inmiscuirse en la Guerra de Venecia con Génova y en la cárcel contó a su compañero de celda sus aventuras. Allí escribió los célebres "Viajes de Marco Polo" relatos que influyeron en su libertad. Este es el primer libro sobre turismo del cual se tiene noticia en el mundo.

    El turismo viene a través de la historia desarrollándose lenta y espontáneamente. Hay muchas causas que hacen que el turismo haya tomado mundialmente importancia. En los países Europeos y en Estados Unidos el turismo, como movimiento más o menos interesante de volumen de personas, toma fuerza al establecerse el ferrocarril como medio de transporte.

    La aparición del ferrocarril (siglo XIX) viene a marcar la verdadera aparición del turismo masivo, Hay muchos factores que han influido en el desarrollo del turismo, tales como el mejoramiento salarial del público en general, el crecimiento del nivel cultural de las masas, el acercamiento de los pueblos mediante el transporte moderno, las facilidades de financiamiento de los viajes, el crecimiento urbano que obliga a sus habitantes a buscar descanso y sosiego en otros lares, y las condiciones naturales presentes en los sitios turísticos y las creadas por el hombre. Todos estos factores y otros más, han hecho que el turismo se haya desarrollado a través del tiempo y de la historia hasta llegar a ser hoy en día un factor de primer orden como vía alterna de desarrollo económico.

    Debemos recordar la influencia que a través de 1os tiempos ha tenido el turismo en las economías de España, Italia, México, Puerto Rico, Las Islas del Caribe. Pero, más importante que el tiempo y la historia, para el desarrollo del turismo es la conciencia turística que los pobladores de una región hayan asimilado a través de su historia o sea, su inteligencia y perseverancia, ante este interesante fenómeno socioeconómico.

    Históricamente hablando, el turismo constituyó un privilegio de las clases adineradas, es decir, de la clase social constituida por los grupos o estratos de gran poder económico. Muchas de estas personas practicaban los viajes, esto es, practicaban turismo, además del placer que de ello derivaba, como un acto expreso de sobresalir notoriamente como persona importante. Hoy en día todo ha cambiado a través de la historia y el turismo se ha convertido en una necesidad y en un placer accesible a mayor número de personas y estratos sociales.

    En 1970, se inicia una nueva etapa cuando numerosos países motivados por los beneficios que proporciona ésta actividad a las regiones promueven al turismo, mediante la construcción y modernización de centros de recreación, poniendo al alcance del público en general, medios de transporte cómodos y seguros.

    También se comienza con la promoción de los agentes de viajes, convirtiéndolos en la parte más dinámica de la organización turística, ya que son la parte que ofrece y a la vez promueve las atracciones turísticas de cada país.

    Además se reglamenta la actividad turística para contribuir con el desarrollo; se planifican y desarrollan sus funciones, para lograr así convertirse en un ejercicio masificado.

    Del 27 de septiembre al 10 de octubre de 1980 en la ciudad de Manila (Filipinas), se reunieron los representantes de mas de cien países para iniciar la primera Conferencia Mundial del Turismo. El propósito de estas reuniones fue intercambiar opiniones sobre el modo de fomentar la actividad turística y esclarecer su importancia para el desarrollo social, cultural y económico de las naciones. En ésta oportunidad se formuló entre otras, las siguientes declaraciones:

  • El derecho al uso del tiempo libre especialmente el derecho al acceso a las vacaciones, a la libertad de viaje y de turismo, consecuencia natural del derecho al trabajo, está reconocido, por pertenecer al desarrollo mismo de la personalidad humana en la “Declaración Universal de los Derechos Humanos”

  • La rentabilidad económica del turismo, en la medida que sea real y significativa, no puede constituir el único criterio para determinar el estímulo que los Estados deben asignar a ésta actividad.

  • El turismo es un objetivo que la sociedad debe alcanzar para los ciudadanos menos privilegiados en su derecho al descanso.

  • En Lanzarote, Islas Canarias, España, del 27 al 28 de Abril, 1995 se realizó la CARTA DEL TURISMO SOSTENIBLE (anexo A), en la Conferencia Mundial De Turismo Sostenible obtenida el 2 de junio del año 2002 en <http: //www.insula.org/tourism/version1.htm>, en donde se apela a la comunidad internacional, y en particular se insta a los gobiernos, a las demás autoridades públicas, a los decisores y profesionales en materia turística, a las asociaciones e instituciones públicas y privadas relacionadas con el turismo y a los propios turistas, a adoptar principios y objetivos que fomenten el desarrollo turístico tomando en cuenta principalmente que el desarrollo turístico deberá fundamentarse sobre criterios de sostenibilidad, es decir, ha de ser soportable ecológicamente a largo plazo, viable económicamente y equitativo desde una perspectiva ética y social para las comunidades locales.

    El turismo en su historia pasa de haber sido privilegio elitesco a ser disfrute de las mayorías y el correr del tiempo ha cimentado al turismo como una gran actividad económica al alcance de grandes masas hoy con derecho a participar en el consumo del "producto industrial" del turismo que es la recreación y el descanso.

  • La Competitividad en el Mundo.

  • El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de los agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

    A la competitividad se le ha visto como un fenómeno de orden macroeconómico engendrado por variables tales como la depreciación del tipo de cambio, la disminución del interés bancario y déficits públicos. Pero estos supuestos causales no han sido determinantes, pues países como Japón, Italia o Corea, han disfrutado niveles de vida rápidamente crecientes a pesar de sus déficits presupuestarios; lo mismo sucede con países como Alemania y Suiza a pesar de la apreciación de su moneda y de los altos tipos de interés. Algunos han sostenido que la competitividad está en función de la abundancia de la mano de obra y de su bajo costo. Pero Alemania, Suiza, Suecia y Japón han prosperado a pesar de sus altísimos niveles saláriales y de los largos periodos de escasez de oferta de mano de obra.

    Otros han argumentado que la competitividad se debe a la cantidad de recursos naturales disponibles. Sin embargo, Alemania, Suiza, Italia, Japón y Corea, han sido países que han tenido que importar la mayoría de materias primas que emplean en su proceso productivo, por tanto, el argumento no ha sido totalmente valido.

    Se ha discutido también que es la intervención gubernamental la que ejerce la mayor influencia en el logro de la competitividad. Así mismo, las teorías contemporáneas centran su explicación en las prácticas de gestión de las empresas. Ambos argumentos han sido tampoco del todo acertados. Diferentes sectores requieren políticas gubernamentales y estilos de gestión muy especiales. El enfoque exitoso en un sector pudiera ser desastroso en otro.

  • La Competitividad en Venezuela

  • Las grandes naciones y organizaciones se caracterizan porque mantienen una férrea competencia para lograr la supremacía mundial, y de estas luchas se ha generado otros enfoques tales como la Globalización y las Asociaciones Estratégicas.

    En Venezuela, el presidente Carlos Andrés Pérez mediante el decreto 294 del 15 de Junio de 1989, creó la Comisión Especial para La Competitividad, con el fin de asesorar al Ejecutivo Nacional en el proceso de modernización de la economía y mejoramiento para la competitividad nacional, según Liendo en su articulo “Competitividad, competir, sobrevivir” de fecha 10 de noviembre de 2000 en Venezuela Analítica. Esta comisión tuvo como tarea principal las siguientes 4 fases:

    1. Identificar los asuntos de atención inmediata con el fin de facilitar la transición.

    2. Conceptualizar el proceso de mejoramiento de la competitividad en Venezuela, como el nuevo principio ordenador de la sociedad.

    3. Formular recomendaciones orientadoras de las acciones del país para la década de los 90.

    4. Contribuir a divulgar las ideas pro-competitivas, y colocar el tema en los diversos sectores de la sociedad venezolana.

    Según el World Economic Forum para el año 2002, Venezuela ocupaba en el Ranking Internacional de Competitividad para el crecimiento (Anexo B), el puesto 68 entre una lista de 80 países, siendo superado por países como Trinidad y Tobago, Uruguay, República Dominicana y Jamaica, entre otros.

    Gráfico 1- Indice de Competitividad para el Crecimiento 2002

    Fuente: Rios y Gisbert (2002)

    Según un estudio realizado por Ríos y Gisbert para el Programa Andino de Competitividad (2002) en donde se realizó un reporte global de la competitividad para el período 2002-2003, las principales tendencias de la competitividad en Venezuela, se encuentran enmarcadas de la siguiente manera:

    • Gran deterioro a nivel macro y en la calidad de las instituciones públicas

    • A nivel macroeconómico la inestabilidad se genera principalmente por aspectos fiscales

    • La percepción de las instituciones públicas cae principalmente por la crisis política y baja en la confianza del público.

    • En el área de tecnología se muestra una leve mejora que favorece las perspectivas de crecimiento en el mediano plazo

    • El sector privado no ha avanzado en la mejora de sus estrategias y operaciones, como tampoco en el fortalecimiento de la competitividad a través de alianzas y desarrollo de clusters

  • Desarrollo del Estado Falcón.

  • En Falcón se conjugan sol, playas, aguas cristalinas, montañas, dunas e historia, ofreciendo al visitante un mundo de disfrute y placer, así como interesantes oportunidades para invertir. Tiene grandes posibilidades para el desarrollo del turismo cultural, aprovechando los museos, monumentos y demás sitios históricos que datan del siglo XV, y narran gran parte de la historia venezolana centrada en las ciudades coloniales de Coro y la Vela, declaradas por la UNESCO Patrimonio Cultural de la Humanidad por su arquitectura de barro.


    El turismo marino tiene escenario principal en el paradisíaco y mundialmente conocido Parque Nacional Morrocoy, con una extensión de 32.090 Has., Playas ricas en corales, con exuberantes cayos y manglares en uno de los mayores ecosistemas del mundo. En Falcón también se puede hacer turismo conservacionista en la Isla de Pájaros y en el Refugio de Fauna de Cuare, los cuales cuentan con escenarios inigualables para la observación de aves. Por otro lado, la Península de Paraguaná, cuenta con playas y balnearios, así como con gastronomía típica, pueblos y lugares con artesanía propia reconocida internacionalmente. El Turismo ecológico y de aventura puede realizarse en el sistema montañoso de La Sierra Coriana (Parque Nacional Juan Crisóstomo Falcón), así como en el Parque Nacional Cuevas del Toro, lugar con variadas especies de fauna y formaciones calcáreas de estalactitas y estalagmitas que ofrecen un aire de misterio, y grandes posibilidades para las investigaciones científicas, excursiones, alpinismo, camping, entre otras.

    A lo largo de los años el Estado Falcón ha sido una región potencialmente atractiva para la inversión; y se han dado diversas acciones en pro del desarrollo de éste Estado.

    Con el objeto de promover el desarrollo y crecimiento del sistema económico del Estado Falcón y la Isla de Aruba, se estableció el Acuerdo de Cooperación Turística, basado en los contrastes de clima, escenarios naturales de gran potencial ecológico y una fuente de carga cultural e histórica.

    La Zona Libre (franca) de la Península Paraguaná fue creada el 6 de junio de 1973 como zona franca industrial, y en febrero de 1997 es autorizada a ampliar sus actividades a comercial y de servicios, así lo señala Díaz en el artículo ¿Cómo y Qué Exportar? de la revista Dinero (1999). Durante más de 20 años ha estado bajo la administración de diferentes organismos; inicialmente, del Ministerio de Hacienda, luego del Ministerio de Desarrollo Urbano y, finalmente, de la Gobernación del estado Falcón.

    Díaz (1999) destaca, que entre sus ventajas se encuentra que el estado Falcón es un área propicia para el desarrollo de actividades de exportación de productos no tradicionales como consecuencia de su ubicación geográfico-estratégica, cercana a los principales mercados del mundo, además de la existencia de una vocación agrícola y pecuaria en dicha región. Adicionalmente, en la zona se encuentra ubicado el complejo refinador de petróleo Amuay-Cardón, uno de los mayores del mundo. Esto implica que la zona ofrece un gran potencial para la inversión en industrias destinadas a la elaboración y transformación de productos originarios de la regional.

    Actualmente, esta zona franca cuenta con un total de 15 empresas activas, cinco en reactivación, siete en proceso de instalación y seis que aspiran a instalarse, dedicándose todas éstas principalmente a la producción de aceites lubricantes, asfaltos, textiles y alimentos, entre otros.

    Genera aproximadamente 480 empleos directos; sin embargo, en estos momentos hay 280 empleados como consecuencia de que el pasado mes de diciembre se rescindieron varios contratos.

    Aunado a esto se encuentran grandes oportunidades no sólo para la región sino para el país ya que permite la integración con otros países, a través de los servicios de exportación del turismo.


    Por otra parte se encuentra la Ley de Creación y Régimen de la Zona Libre para el fomento de la inversión Turística de la Península de Paraguaná, aprobada según gaceta oficial N° 36517 de fecha viernes 14 de Agosto de 1.998, es una herramienta legal que afianzará el desarrollo armónico de la actividad turística en la región.

    Esta Ley define actividades conexas al turismo que son actividades de flujo hacia la zona de Paraguaná.

  • ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

  • Sin duda alguna de los antecedentes más importantes que tiene esta investigación, son los estudios realizado por Michael Porter (1980, 1987 y 1990), profesor destacado de las Escuela de Negocios de Harvard, el cual ha desarrollado aportes fundamentales al significado de la competitividad a través del estudio de las ventajas competitivas de las naciones, creando teorías como el llamado “Diamante de Porter”, el cual ha sido utilizado por la mayoría de los países desarrollados en los diversos sectores de sus economías. Por otra parte se encuentran las investigaciones realizadas por Cesar Camisón (1996 y 1997), en las cuales ha realizado numerosas contribuciones entorno a las estrategias que deben tener en cuenta las empresas turísticas para lograr ser exitosas y entorno a la competitividad de las pymes industriales, enfocándose principalmente hacia las estrategias y competencias distintivas de las mismas; de igual modo se hallan los aportes del Catedrático Vicente Salas Fumas (1993) en donde se destaca que la apertura de la economía exterior supone que las empresas deban enfrentarse a un mayor numero de competidores, con lo cual la estructura de los mercados nacionales se verá modificada, por lo que se tendrá como resultado que la producción realizada en el extranjero que pasa a se comercializada a nivel nacional y la implantación de empresas extranjeras con tecnología, técnicas de gestión y producción distintas a las que se pudiesen dar a nivel nacional, serán las fuentes de competencia.

    En Venezuela se han realizado numerosos trabajos sobre competitividad, sin embargo el que ha tenido mayor aceptación académica fue el realizado por A. Francés, M. Enright y E. Scott, en el año 1994 llamado: “Venezuela: el reto de la competitividad”, en dónde se utiliza el modelo del “Diamante de Porter” para estudiar los diferentes sectores o industrias de la economía venezolana, incluyendo el turismo, pero haciendo un análisis muy global de cada sector, no obstante investigaciones realizadas en el país como por ejemplo la de Briceño, F, investigador, al igual que los anteriormente señalados, del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) quien elaboró un libro denominado “Turismo 2020” el cual contiene además de conferencias de profesionales vinculados al sector turístico nacional y trabajos realizados por profesores e investigadores del IESA, una compilación legal vinculada a la actividad turística entre los cuales se puede citar: la Ley Orgánica de Turismo y sus reglamentos, la Ley que Regula y Fomenta la Multipropiedad y el Sistema de Tiempo Compartido y su reglamento, la Ley para el Control de Casinos, Salas de Bingo y Máquinas Traganíqueles y sus reglamentos, la Ley de Entidades de Inversión Colectiva y sus normas y el Régimen para la Conversión de Deuda Pública Externa en Inversión y sus normas

    Aunado a esto cabe resaltar que en el país existe una organización sin fines de lucro la cual está dedicada a fomentar la preparación de los recursos humanos dentro de nuestra sociedad, impulsando la calidad en el trabajo, además de promover y estimular una actitud de creatividad y competitividad hacia el desarrollo económico, social y humano en todos los aspectos de la sociedad; dicha institución lleva por nombre “Venezuela Competitiva”, y está ubicada en la sede de la Universidad Metropolitana en el Distrito Capital.

    En cuanto a las tesis o trabajos de investigación realizados en la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo sólo se encontró uno que está estrechamente ligado con ésta investigación, aun cuando la unidad de análisis no es la misma, ésta obra es la realizada por el Lic. José Navarro en el año 2001 y que lleva por título “El sector turismo como base de sustentación y desarrollo para el Estado Amazonas”, donde el autor realiza un análisis del desarrollo turístico del estado amazonas, basándose en puntos tales como la relación que tiene la actividad turística con el empleo, el turismo como sistema integrado de productos y estrategias, y las expectativas y posicionamiento del turismo de esa región; No obstante, a pesar de que dicha investigación se basa en el tema de desarrollo del sector turístico en éste Estado, menciona a la competitividad únicamente en cuanto al sector hotelero (industria) y no en el sector como tal, lo cual es otra diferencia entre la presente investigación y la realizada por el Lic. Navarro, sin embargo se encuentran diversas tesis que se enfocan al sector turístico pero en su mayoría dirigidas a un grupo de empresas específicas.

    De igual forma gracias a los avances tecnológicos se pudo ubicar una tesis elaborada en la Escuela de Turismo de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nueva Esparta, por los Lic. Paula Capezzani y el Lic. Alejandro Luna en el año 1997, la cual fue recibió como titulo “Fortalezas y Debilidades del Turismo en Venezuela en el Marco de la Creación del Mercado Andino de Servicios Turístico”, en la cual fueron analizadas las fortalezas y debilidades actuales del turismo en Venezuela para su integración al mercado andino de servicios turísticos, lo cual se logró mediante la caracterización en forma general de los aspectos fundamentales del turismo en Venezuela, identificando las fortalezas y debilidades actuales que presenta el sector turismo en Venezuela para su integración al Mercado Andino de Servicios Turísticos, determinando el nivel de competitividad de Venezuela dentro de la Comunidad Andina considerando las posibilidades en cuanto a oferta y atractivos turístico, la posición de los organismos públicos y privados del sector turismo y relaciones exteriores de Venezuela y de los organismos de la Comunidad Andina con representación en el país y de los profesionales del turismo nacional, en cuanto a la posible integración de Venezuela al Mercado Andino de Servicios Turísticos, de igual modo fue posible hallar una tesis pero esta vez Doctoral realizada en Valencia, España en el año de 1999 por Vicente Monfort Mir, la cual lleva por título “Competitividad y Factores Críticos de Éxito en los destinos turísticos Mediterráneos: Benidorm y Peñíscola”, en la cual el autor realiza una especie de comparación en cuanto a la competitividad de ambos destinos y a partir de esto, junto con un estudio Delphi (estudio a través del análisis de expertos), diseña un plan de competitividad para ambos destinos; Además se pudo conocer que en el año de 1998 los profesores Juan Antonio Campos Soria, Luis González García y Miguel Angel Ropero García de la Universidad de Málaga, España realizaron un estudio llamado “Influencia de la Calidad del Servicio Sobre la Competitividad de los Establecimientos Hoteleros” en el cual analizaron las principales relaciones entre la calidad del servicio y la competitividad empresarial en el sector hotelero, mediante una breve síntesis de los modelos más relevantes que permitieron recoger las relaciones de causalidad entre la calidad y la competitividad.

  • BASES TEÓRICAS

  • La Competitividad

  • La competitividad se puede definir como la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico así se señala en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) (2001).

    Pero la competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.

    Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.

    Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

    La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

    Sin embargo, cuando se estudia el tema de competitividad, se debe tener claro que no se puede tipificar la competitividad como agregado de la economía, pues existen actividades que tienen distintos grados de competitividad; e incluso se encuentran factores de competitividad auténtica mezclados con factores de competitividad no auténticos al interior de una misma actividad.

    Probablemente para hablar de competitividad, como bien lo dice Porter (1990), habría que irse a la empresa, y al sector, e identificar cuáles son los factores que determinan que las empresas generen valor agregado y que ese valor se venda en el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo.

  • El Modelo Teórico de Competitividad Internacional de la Empresa.

  • Cuando se realiza cualquier análisis en torno a la competitividad, se está incorporando uno de los conceptos de uso más frecuentes, a la vez que controvertido, de los actualmente vigentes en cualesquiera de los ámbitos en los que cotidianamente se desenvuelven las economías y sus respectivas empresas. La competitividad evoca polémicas sobre cuestiones divergentes en apariencia, tales como, el futuro de la actividad turística en Venezuela, la capacidad empresarial, la oportunidad de las políticas públicas y la formalización de propuestas susceptibles de mejorar el posicionamiento económico de una actividad, una región o un estado, la intervención de los mecanismos reguladores de una economía o los acuerdos establecidos entre agentes económicos y sociales.

    La fase de auge que atraviesa el concepto no se debe a una moda, sino que surge en justa respuesta a las inquietudes que provocan sobre los responsables empresariales, el mutante entorno en que se ven obligadas a competir las empresas, caracterizado por posiciones poderosamente competitivas, en el que su supervivencia depende de la capacidad que muestran los negocios por afrontar los retos empresariales con unas decisiones directivas, sólidamente fundamentadas en la gestión y claramente opuestas en buena medida a los sistemas directivos tradicionales.

    La justificación sobre el éxito competitivo de un destino turístico y más concretamente el referido a la consolidación competitiva de las empresas de dicho destino que son artífices de su comercialización desde sus postulados competitivos, exige el estudio de los mecanismos internos y externos a la organización, que subyacen a la generación, sostenibilidad y apropiación de ventajas competitivas; así como el debate sobre la homogeneidad y heterogeneidad de las empresas del sector y la fuerza competitiva de los distintos modelos de organización identificables.

    Todo ello resulta necesario en el camino trazado para desvelar los factores de primordial influencia en la competitividad de unos destinos turísticos sobre otros que no es sino la expresión competitiva de distintos grupos de negocios de un destino, singularmente decididos en su apuesta por diferenciarse, con resultados de rentabilidad demostrable y sostenible de sus competidores, tanto de producto como en segmento de la demanda. En ese objetivo resulta imprescindible comenzar por una conceptualización y encuadre de los aportes teóricos desarrolladas al efecto de manera que se revele con claridad, no exenta de precisión y simplificación, las contribuciones realizadas en el camino de la competitividad y el éxito empresarial que es la meta o fin último, también, de las iniciativas empresariales en el escenario turístico que es motivo de atención preferente, las cuales se concentran en torno a los negocios especializados en la hotelería y más concretamente en el ámbito del municipio José Laurencio Silva del Estado Falcón.

  • Concepción y Medición de la Competitividad

  • El análisis sobre los factores determinantes de la competitividad yuxtapuestos a los múltiples intereses que giran a su alrededor, hacen de su estudio una cuestión especialmente delicada, aunque necesaria para el bienestar colectivo. A los conflictos ocasionados entre visiones y objetivos se suman otras dificultades, encadenadas a la perspectiva del enfoque seleccionado y al propio concepto.

    Una primera dificultad nace del riesgo inherente al éxito, donde se destaca precisamente ese éxito competitivo de empresas y naciones corre el riesgo de concluir en nuevos proteccionismos con políticas públicas que apoyen su intervencionismo en un supuesto fomento y defensa de la competitividad de determinados sectores básicos de la economía nacional, subyace el riesgo de sustituir el discurso económico amparado en los conceptos de ventajas comparativas entre naciones y ventajas competitivas entre empresas, por un discurso político de demostrado riesgo, fundamentado en una consideración del comercio internacional como un juego de suma cero (ganadores versus perdedores), donde cualquier ganancia de competitividad es susceptible de ser interpretada como una agresión comercial. Ante planteamientos de este cariz se corre el riesgo de hipotecar el crecimiento futuro del comercio internacional, ya que pasan aun segundo plano las estrategias positivas orientadas a la mejora de la competitividad nacional, mediante actuaciones sobre factores como la calidad, la productividad, la tecnología, el costo o la cualificación de los recursos humanos, imponiéndose actuaciones represivas que irremediablemente abocan el encuentro comercial aun porvenir infructuoso.

    La segunda dificultad que surge al plantear un análisis constructivo de la competitividad, nace del conjunto de implicaciones sociales y humanas, que acompañan cualquier iniciativa de esta índole. Concretamente, las acciones efectuadas en pro de obtener ganancias en competitividad, conllevan esfuerzos y sacrificios que van desde aspectos estrictamente saláriales, que deben ser hábilmente superados, hasta (y que son los posiblemente más importantes), conductas rigurosas y compromisos de mejora continua que acaban provocando en multitud de ocasiones reacciones poco afines a los objetivos pretendidos. Ello es especialmente significativo en un país (Venezuela) escasamente familiarizado con trabajar en términos de previsión del futuro y aun menos en contexto de globalidad, como requiere el seguimiento creativo del sector turístico.

    Las dos dificultades señaladas subsisten junto a problemáticas de orden conceptual y metodológico, que deben ser clarificadas a fin de que el ámbito, el enfoque y el contenido de esta investigación se enmarquen en una senda de utilidad en cuanto a los resultados y conclusiones obtenidas. Estos aspectos de especial complejidad son, según Cesar Camisón en su libro “La Competitividad de la PyME Industrial Española: Estrategias y Competencias Distintivas” (1997), el cual se adapta a cualquier región incluso a Venezuela a pesar de la distancia y las diferencias que existen entre ambos países las siguientes:

  • ¿Cuál es el concepto de competitividad más adecuado para los objetivos? Resulta ineludible una reflexión sobre la oportunidad de las definiciones habituales de competitividad, de manera que se constaten los diferentes “grados de acuerdo” existentes con los fines perseguidos en esta investigación.

  • ¿Cómo se mide la competitividad? El abanico de posibilidades existentes a tal objetivo es múltiple, extendiéndose tanto en función del ámbito de referencia empleado (que en este trabajo preferentemente se reduce a: País, industria/sector y empresa) como de un determinado foro, donde el academicismo considera indicadores de diferentes naturaleza.

  • ¿Cuál es el enfoque teórico más apropiado para guiar el análisis de la competitividad? La diversidad de teorías explicativas de la competitividad exige una elección por parte del investigador.

  • ¿Cuál es el ámbito geográfico al que se referirá la investigación? El debate surgido alrededor de la competitividad conlleva a una depuración respecto al ámbito de mercado al que se debe circunscribir la misma que en este caso será el destino turístico en el que actúan las empresas.

  • ¿Cuál es la unidad de análisis en la que se procede extender la investigación de la competitividad? La elección de dicha unidad de análisis exige una elección entre la economía nacional, en cuyo caso se habla de la competitividad nacional, donde se considera un amplio conjunto de factores de la economía productiva y financiera y del sistema social; un sector (industria turística), entendido éste como unidad a efecto de estadística y que se corresponde con la competitividad sectorial; un negocio (hotelero), conceptualizando como una combinación del producto y mercado, lo que se identifique con la competitividad en una actividad; o una empresa, en cuyo caso se estaría haciendo referencia a la competitividad empresarial.

  • Tras lo manifestado se concluye que la competitividad es un concepto insuficientemente indefinido a pesar de la literatura académica disponible sobre este particular. Tal hecho se debe a una evidenciada “no definición” del concepto de competitividad cuando trata de aplicarse, con una dosis adecuada de concreción, a alguna de las unidades señaladas en el punto anterior. Así, al introducir el concepto de competitividad no se disipan las dudas planteadas respecto a sí se está aludiendo a la competitividad nacional, a la competitividad de una industria/actividad/sector o a la competitividad de una empresa.

    Cualquier alusión a la competitividad internacional de un país ante todo plantea una cierta confusión, favorecida por la propia teoría económica clásica, la cual convencionalmente se ha limitado simplemente a establecer comparaciones entre magnitudes (costos, precios, tipos de cambio o flujos exteriores) sin más.

    Por el contrario, cuando la competitividad está vinculada a una empresa o conjunto de empresas de una actividad nacional, se registra un mayor grado de. El éxito de una empresa o de un grupo de empresas encuadradas en una actividad económica específica, medido por la incuestionable aceptación en los mercados internacionales de los productos que conforman el negocio, da sentido a las iniciativas encaminadas a evaluar su competitividad.

    En ésta tesis se emplean los conceptos de competitividad empresarial y éxito empresarial como equivalentes dado que la competitividad es susceptible de ser considerada como una escala de medición del éxito de la empresa. De ahí que se opte por el concepto de éxito competitivo con el objetivo de unificar las propiedades de ambos.

    Una vez efectuadas estas breves acotaciones en el contexto de la competitividad, parece conveniente aportar una sintética definición sobre este término, cuyo significado literal es: Capacidad para Competir. Es según Porter (1980) un concepto cuyo rendimiento se refuerza al aplicársele a entes tales como las unidades económicas, negocios, sectores o economías, que comparecen en el seno del vigente sistema de competencia, a partir del cual tratan de lograr aquellos objetivos que previamente fueron planificados.

    Debido al reducido número de situaciones de mercado dominantes en la economía moderna y singularmente en industrias fragmentadas, las cuales se distinguen por el predominio de pequeñas y medianas empresas (pymes), como ocurre habitualmente desde antaño en el sector turístico venezolano, la mayoría de las empresas se ven abocadas a actuar en entornos competitivos. Por este motivo, la pregunta: ¿Cómo ser competitivos?, Encierra una respuesta en la que descansa la vital supervivencia de numerosos negocios, al constituir dicho concepto en sí mismo una obligada referencia a la capacidad de anticipación y de respuesta de la empresa a los retos que de forma constante le plantea el entorno. El éxito para su empresa es una aspiración legítima y un interés común de todos los grupos de poder y presión que están relacionados con la organización, sin embargo, este acuerdo no se traduce en estrategias de comportamiento convergentes, desde el instante en que cada colectivo de la organización utiliza a la misma para sus propios objetivos o interpreta de modo diferentes las necesidades, lo que no resulta neutral para la pretendida eficacia de la empresa. Estos planteamientos parciales de la competitividad organizativa dentro de la empresa corren el riesgo de hipotecar sus capacidades al tiempo que alimentan desencuentros que derivan en conflictos limitadores que acompaña a todo proyecto empresarial en el camino al éxito. Estas circunstancias encierran la capacidad de distanciar a la empresa del comportamiento inherente a lo que se entiende por competitividad orientada al mercado. En definitiva, la competitividad de la empresa es un concepto intangible tanto en su medición como en la percepción que el mismo proyecta cada grupo comprometido con la organización. En estas páginas, la definición de competitividad seleccionada responde principalmente a un enfoque de clara orientación hacia el mercado.

    Retomando el éxito competitivo ya mencionado, subrayar que se entiende por el mismo la capacidad de una empresa para configurar una oferta de productos que resulte atractiva para una cuota significativa del mercado. A su vez le permitirá, según lo señala Salas en su libro “Economía de la Empresa: Decisiones y Organización” (1993), en rivalidad con otras empresas en mercado abiertos, desarrollar una ventajas competitivas que deben ser sostenibles en el tiempo, de manera que pueda la empresa alcanzar una posición competitiva favorable, por medio de la cual logre mantener y aumentar su participación en el mercado, al tiempo que consigue unos resultados financieros superiores y un crecimiento satisfactorio de las rentas generadas, sin necesidad de recurrir a una remuneración anormalmente baja de los factores de producción. Todo ello requiere de una empresa diferenciada por una gestión eficiente y de una singular combinación de los recursos disponibles, tanto internos como externos a la organización, al tiempo que se articula y activan determinadas estrategias encaminadas a la meta previamente elegida del éxito empresarial.

    Este concepto de éxito competitivo recuerda la idea de “excelencia”, asociada con la obtención por parte de la empresa de los máximos niveles de eficacia y eficiencia, y que en el ámbito del turismo a tratado de aplicarse a destinos turísticos completos, aunque finalmente serán las empresas y sus respectivos negocios los auténticos protagonistas con capacidad real de interiorizar y hacer aplicables esa “excelencia” a cualquier destino turístico sensibilizado con esta experiencia.

    Adicionalmente, el concepto de competitividad manejado, a pesar de los problemas que plantean en algunos de sus elementos, tiene la ventaja de destacar el compromiso esencialmente estratégico de la competitividad: mejora de la eficiencia, crecimiento de la cuota de mercado y de las rentas, y acuerdo en unas condiciones mínimas para el correcto funcionamiento general de los mercados, es decir, ausencia de barreras y restricciones a la competencia y considerar el ámbito competitivo desde un planteamiento internacional.

    Anteriormente se hizo referencia a la ventaja competitiva sin haber realizado una definición de la misma, por lo que parece oportuno no postergar mas éste aspecto. Una ventaja competitiva siguiendo a Porter (1987) como autor de la definición de este concepto más unánimemente aceptado en la actualidad, refiere la posesión por la empresa de ciertos elementos (recursos, capacidades, productos, etc.), en medida de la cual carecen los competidores lo que la faculta para desempeñar una posición competitiva superior. Entendiéndose por posición competitiva el lugar que ocupa la empresa en relación con su competencia, dentro de cierto negocio, sobre la base de un determinado número de factores o magnitudes de medida.

    En conclusión, la ventaja competitiva aglutina características diferenciales de una empresa que la distingue frente a potenciales competidores, que a su vez le proporcionan a esa empresa un valor que es reconocido por sus clientes; valor que se manifiestan en forma de menores precios de su producto, a pesar de proporcionar beneficios similares; o puede traducirse en atributos exclusivos del producto de la empresa en cuestión, que conllevan un beneficio mayor capaz de subsanar el costo adicional de ese producto.

    Se deriva del concepto de competitividad expuesto, que son esencialmente las empresas las organizaciones que compiten en el mercado, siendo en consecuencia el ámbito empresarial el más acertado como base para el análisis de los factores determinantes de la competitividad por todo ello se ha seleccionado el negocio hotelero en el conjunto de ésta tesis, como tramo más representativo de la estructura empresarial turística. Aunque, bien es cierto el concepto exige también la consideración de la economía nacional, la estructura industrial y el territorio como potenciales inductores, a su vez, de la competitividad empresarial.

    Por otra parte, el concepto de competitividad seleccionado se encuentra estrechamente ligado a los principios de eficacia y eficiencia, tal como lo sugirieran Hofer y Schendel (1978) según González y Cárcaba (n.d/2003), los cuales se encadenan al desarrollo de un enfoque estratégico en la empresa, que haga intercambio con la eficacia haciéndola capaz de superar los postulados convencionales de la administración de empresas, orientados casi con exclusividad a la optimización de la eficiencia.

    La eficiencia se entiende como la relación establecida entre los recursos empleados y su costo, o como el modo de alcanzar objetivos prefijados a partir de una determinada combinación entre INPUT utilizados y OUTPUT obtenidos. Se contempla dicho enfoque como una medida de la competitividad “interna” de la empresa. Como indicador mide la capacidad de una organización para optimizar el rendimiento de los recursos disponibles y de los procesos de transformación de INPUT en OUTPUT, incluyendo tanto los procesos fabriles como los administrativos, etc. Además constituye un indicador del compromiso de superación en su trabajo interno que la empresa promueve. Por ello, puede considerarse que la eficiencia valora la competencia interna de la empresa encaminada a la maximización de la productividad.

    La orientación directiva ha sido una práctica dominante en entornos estables y en situaciones de crisis. En la actualidad la dirección empresarial todavía emplea un porcentaje elevado de su tiempo a la mejora de su esfuerzo interno, a cuyo fin destina el diseño de procesos y operaciones lo más eficientes posibles. Esta conducta responde a la concienciación existente en el entramado empresarial respecto al papel limitativo que desempeña la falta de eficiencia de la organización, la cual es responsable de la incapacidad de alcanzar unos resultados satisfactorios y un nivel aceptable de eficacia.

    Con todo, la complejidad y la turbulencia creciente que ha experimentado el entorno, hacen que la eficiencia se haya convertido en una condición necesaria aunque no suficiente, de manera que resulta insustituible una eficacia entendida como la medida en que se consiguen los objetivos programados por la empresa, asentada en la relación OUTPUT logrados y OUTPUT deseados. Un entorno turbulento precisa conectar directamente la administración de la empresa a la evolución ambiental, al ser la capacidad de adaptación y control del cambio, factores esenciales y determinantes de los resultados de la organización.

    La eficacia de cualquier organización empresarial se ve influida básicamente por los cambios que afectan a la relación de la empresa y su entorno. Desde ese planteamiento la eficacia se inserta como una medida de la competitividad “externa” de la empresa, dirigida a la evaluación de la capacidad para competir en el contexto de la actividad en que se ubique. Este modelo de referencia hace hincapié en la habilidad de la dirección para lograr el liderazgo sobre otras empresas en un entorno competitivo concreto.

    En definitiva, una empresa con una competitividad externa aceptable encuentra dos opciones en las qué fundamentar su competitividad futura: la mejora de la eficacia, buscando oportunidades de mercado, generando nuevos productos, entrando en nuevos negocios, etc.; o la mejora de la eficiencia, aplicando medidas de optimización del rendimiento de los recursos disponibles a su alcance.

    Los aportes de diferentes autores sostienen que la mejora de eficacia debe fundamentarse en el objetivo prioritario de la dirección, cuyo centro de atención debe desplazarse desde el ámbito interno a las relaciones empresa-entorno de Menguzzato y Renau (1991) citados en Puig (n.d/2003). De igual modo sentencian que la supervivencia y el éxito a largo plazo de la empresa dependen en mayor medida de la mejora de su eficacia que de su eficiencia de tal modo que el desempeño de la empresa que sea eficaz aunque ineficiente superará el de la empresa eficiente pero ineficaz. Sin pretender establecer discrepancias de estos aportes de la literatura económica, es posible defender una concepción de la competitividad que descanse en ambos principios como complementarios e irrenunciables, tal como lo indica Camisón (1997). Un equilibrio de la competitividad interna y externa puede resultar básico para mantener los rendimientos de la empresa a largo plazo, sin que ello suponga que los esfuerzos por mejorar la competitividad externa deban traducirse en cargas costosas e ineficientes, de idéntica forma que las intervenciones dirigidas a provocar cambios internos deben enfocarse en la senda estratégica marcada por la dirección. Esta reflexión resulta eficaz por cuanto tiene influencia en el modelo organizativo emergente de soporte de la competitividad el cual incluye un amplio conjunto de aspectos relativos a los recursos disponibles, a la eficiencia y al funcionamiento interno de la empresa, siendo todos ellos, desde una posición global, vitales para el éxito del proceso de creación y mantenimiento de ventajas competitivas en el seno de una organización.

    La razón primordial que explica la relevancia concedida a la eficacia en el ámbito empresarial radica, no en que ostente una relativa primacía sobre la eficiencia, sino en que proporciona una visión más enriquecedora y global de la problemática de la empresa; lo que se conoce como actitud estratégica que aporta una perspectiva caracterizada por una serie de rasgos que se sintetizan a continuación y que son considerados como los principios que dan sentido al concepto de éxito competitivo, así lo destaca Camisón (1997):

  • Enfoque extrovertido de la dirección: Sitúa el énfasis de la dirección en el estudio de las relaciones empresa-entorno. El seguimiento de la evolución del entorno y su posible impacto sobre la actividad de que se trate, así como la adaptación de la empresa a los cambios que le pueda ocasionar las mutaciones de ese entorno, son ejes prioritarios de la atención empresarial.

  • Enfoque prospectivo de la dirección: Las permanentes incursiones que registra el entorno en el que desarrollan su actividad las empresas con turbulencias de distintos signos y origen diverso, invalidan en gran medida las respuestas empresariales amparadas en las experiencias del pasado, lo que requiere construir procedimientos novedosos capaces de interpretar la nueva realidad económica y afrontar con soluciones imaginativas el futuro.

  • Adaptación: La adaptabilidad de la empresa exige, por un lado protegerse de las agresiones del entorno, tales como las amenazas emergentes de las agresiones del entorno, que disminuyen su capacidad competitiva; y, por otro lado promover una gestión empresarial que se adapte a largo plazo, que propicie un aprovechamiento de las señales transmitidas por el entorno, fundamentalmente de las oportunidades que puedan ir surgiendo, las cuales tendrán la posibilidad de contribuir a la mejora competitiva de la organización.

  • Actitud activa y voluntariosa: Está generalmente aceptada la capacidad de la empresa para influir sobre el entorno, si hace uso de las acciones adecuadas. De ahí la importancia de destacar posiciones pasivas o reactivas en el área de la gestión empresarial, pues se reconoce la estrecha relación que se establece entre la actitud de la dirección y el éxito competitivo, al igual que se percibe una diferente forma de encajar los retos del entorno que recaen sobre la empresa cuando esta goza de un sistema directivo coherente.

  • Anticipación: La anticipación constituye un factor fundamental de una actitud empresarial responsable. Se interpreta como la sensibilidad de la dirección hacia la necesidad de prevenir y adelantar los cambios de entorno, a fin de protegerse de las amenazas y aprovecharse de las oportunidades que se presenten.

  • Flexibilidad: Conlleva una actitud crítica con los diferentes aspectos de la empresa, donde se incluye el propio enfoque directivo del que se acepta su carácter de perfeccionamiento permanente. La flexibilidad presupone una organización interna flexible y una dirección versátil que acepte el cambio como algo natural e inherente a la empresa competitiva, de manera que se favorezca la predisposición a asumir el cambio y a responder eficaz y eficientemente cuando las condiciones de éste lo requiera.

  • Innovación: Este principio refiere la mejora continua que deben experimentar los sistemas, procesos y actividades de la empresa, como fórmula para la búsqueda de soluciones creativas que propicien su defensa ante la rutina. Sin olvidar que la capacidad de innovar suma a la organización una actitud flexible y crítica con lo establecido por parte del sistema directivo.

  • A partir de esta lista de principios básicos de la competitividad se deduce que a pesar de que determinadas empresas logren resultados satisfactorios a largo plazo con conductas erráticas y distantes de los sistemas de dirección estratégica más actuales, el éxito competitivo a largo plazo únicamente es alcanzable de forma estable con una gestión estratégica de los responsables empresariales.

    Una primera aproximación a la mejora de la competitividad de la empresa se basa en sus resultados económicos, los cuales se pueden medir por la evolución de algunos indicadores de funcionamiento o de su situación económica financiera, entre los que se pueden entresacar la rentabilidad, la productividad, la solvencia financiera, la eficiencia en costos o la evolución de su cuota de mercado.

    Por ejemplo, la rentabilidad del capital o de la inversión es el indicador utilizado habitualmente para evaluar la eficiencia directiva de la empresa, el cual se define como una relación porcentual entre las ganancias de la empresa y la correspondiente inversión o capital invertido. A su vez los activos invertidos provocan la necesidad de una cifra equiparable de fondos para su financiación, cuya aportación corresponde a los propietarios de las empresas, a no ser que sean captados en los mercados financieros.

    Dichos fondos deben ser remunerados y su pago procederá de las ganancias proporcionadas por el empleo eficiente de los activos. La relación que se establece entre las mencionadas plusvalías y el valor de los activos que las alimentan configuran el concepto de rentabilidad de la inversión.

    Aunque existe un conocimiento generalizado de este indicador, siguen encontrando dificultades para su medición derivadas de la multiplicidad de sistemas existentes a tal fin. La rentabilidad del capital de una empresa puede medirse a través de relaciones entre combinaciones de valores, bien sea los relativos a la noción del resultado a que se haga referencia, o que valor de los activos se utilice para la comparación.

    Las cuentas de resultado a través de la estructura analítica, indica que es posible disponer de al menos cinco conceptos de resultado: Valor añadido ajustado al costo de los factores, resultado económico bruto de explotación o margen bruto de explotación, resultado económico neto de explotación o resultado antes de intereses e impuestos, resultado neto total antes de impuesto y resultado neto total de impuesto. Por su parte, el valor denominador del cociente puede ser: El activo neto total, los fondos propios o la financiación permanente; o bien una partida de la cuenta de resultados, entre las más habituales se considera el valor de la producción o las ventas netas. Así afloran un amplio conjunto de índices de rentabilidad, limitados en su capacidad explicativa, por el hecho de responder tan sólo a la vertiente del rendimiento de los activos. Los índices más conocidos, por recurrentes para aproximar la eficiencia de la explotación, son:

    • Margen bruto de explotación, como medida porcentual del valor de la producción.

    • La rentabilidad de las ventas, la cual resulta del cociente entre el beneficio neto antes de intereses e impuestos y las ventas netas.

    • La rentabilidad económica, definida como la relación entre el beneficio neto antes de intereses e impuestos y el activo neto total.

    • La rentabilidad financiera producto del cociente establecido entre el beneficio neto después de impuestos y los fondos propios.

    Los dos primeros índices son los más frecuentes en los trabajos dirigidos a conocer el estado económico-financiero de la empresa; si bien, los parámetros clave siguen siendo la rentabilidad económica y la financiera, ya que el primero expresa la eficiencia operativa de la empresa desde un principio de globalidad, en tanto que el segundo evalúa cómo se traduce el anterior en beneficio para los accionistas. Ambos índices resultan de recurso imprescindible por su capacidad de complementar la información sobre distintas facetas de la organización.

    Cuadro 1 - Índices de medición de la competitividad a través de los resultados económicos-financieros.

  • El margen bruto de explotación.

  • La rentabilidad de las ventas.

  • La rentabilidad económica.

  • La Rentabilidad financiera.

  • La productividad del trabajo.

  • La productividad horaria.

  • La eficiencia en costos.

  • La solvencia financiera.

  • La evolución en el mercado.

  • Fuente: Camisón (1.997)

    Después de lo expresado, señalar que un diagnóstico de la competitividad empresarial, realizado en base exclusivamente a estos indicadores arrastra el handicap de la insuficiencia explicativa, por cuanto que la medición de la competitividad por medio exclusivamente de los resultados económico resulta a todas luces fragmentado.

    El análisis de la rentabilidad del capital por medio de cocientes de valores contables encuentra notable limitaciones, unas de carácter genérico y otras específicas de cada alcance: a) La valoración contable de los activos puede diferir significativamente por diferencias en la política de amortización o en su antigüedad.

    b) La rentabilidad de la inversión puede reducirse, a pesar de que crezcan los beneficios después de impuestos, si los fondos propios aumentan más rápidamente; c) Estos criterios no permiten considerar adecuadamente ni el problema del riesgo ni el del tiempo; d) Omisión de un amplio grupo de variables potencialmente determinante de la competitividad de corte cualitativo, internas y externas a la empresa, que no figuran en el balance, tales como la cualificación del personal o la imagen y reputación de la empresa; e) Su cálculo agregado, esconde las causas de las variaciones, lo que impide desvelar las ganancias o las pérdidas de competitividad en una línea de productos específicos.

    Complementariamente a lo señalado, la medición de la competitividad empresarial basada en los resultados tropieza con la dificultad de conocer los orígenes últimos de ésta, para poder intervenir así en su mejora. El funcionamiento económico de la empresa está influenciado por un extenso grupo de factores, unos ajenos a las ganancias de competitividad (la evolución cíclica de la economía) y otros que describen precisamente las ganancias de competitividad derivada de las estructuras institucionales e industriales, del entorno general y de la eficacia y eficiencia de los comportamientos de los agentes, quienes influyen con sus decisiones en la configuración de las instituciones, los procesos y las organizaciones. El análisis cuantitativo de los resultados debe complementarse con una aportación de aspecto cualitativo, que permita desligar las ganancias o pérdidas de competitividad, fruto de decisiones estrictamente internas a la empresa de variables país o industria-sector y de elementos aleatorios.

    La fórmula más adecuada de medición de competitividad de la empresa se apoya en un diagnóstico estratégico confeccionado con la pretensión de identificar la posición competitiva de ésta y de conocer sus fortalezas y debilidades frente a la competencia. Los indicadores identificables de la competitividad empresarial incluyen: Los resultados, las dotaciones de recursos y capacidades, sus puntos fuertes y débiles en cada área funcional y la relación de las diferentes capacidades.

    Entre los procedimientos que proporcionan la medición de la competitividad, hasta ahora analizada se encuentra al análisis funcional, los gráficos, tablas, cuadros de mando, sin embargo, sobresale el perfil estratégico de la empresa como la herramienta, probablemente más idónea para medir la competitividad, dado que ilustra con aportación gráfica y cuantitativa el posicionamiento competitivo de una empresa con relación a una amplia y heterogénea confluencia de elementos, facilitando al mismo tiempo la comparabilidad entre empresas.

    El perfil estratégico de la empresa debe reunir tres características fundamentales:

    • Foco. Toda gran estrategia tiene un foco y la "curva de valor" lo debe mostrar.

    • Divergencia. Toda estrategia que trate de imitar en alto grado la de sus competidores es débil. Una estrategia exitosa debe destacarse por su unicidad.

    • Línea descriptiva clara. Del perfil estratégico de la empresa se debe poder leer claramente, en lenguaje natural, el lema que va a tener la empresa. Por ejemplo para una agencia de viajes que se focaliza en servicio amistoso, rapidez y cobertura en el servicio, se podrá leer un lema como: "Viajar a la velocidad de un avión por el precio de un viaje en carro, cuando usted lo necesite le ayudamos".

    Como extracto cabe destacar que los resultados económicos-financieros y la posición competitiva de la empresa establecen relaciones complejas, que no son estrictamente proporcionales, por los efectos pedagógicos de variables incontrolables, que escapan al control directivo de la empresa.

    Al mismo tiempo, no pueden soslayarse los efectos que provocan, en la medición de la posición competitiva de la empresa, los contextos de economías abiertas en los que esta debe desenvolverse, así como la creciente globalización de la economía, lo que supone rebasar la frontera doméstica en el instante de afrontar la investigación del éxito competitivo y de las causas de la competitividad empresarial, que tendrá que efectuarse con el referente competitivo internacional, midiéndose con los rivales mundiales mejor posicionados. Este ámbito de análisis explica que se haya excluido del éxito financiero, el impacto de la protección estatal o de los mercados cerrados y si se considera la influencia del país de origen en el éxito de las empresas de un negocio dado.

    El marco territorial no se reduce al agrupamiento espacial de los mercados sino que pasa necesariamente por incorporar el concepto de territorio, el cual se toma en un sentido amplio, que aglutina diferentes factores determinantes de la competitividad, entre los que se puede subrayar las dotaciones de capital físico, los servicios disponibles, las políticas de ordenación territorial o las pautas de localización sectorial de empresas turísticas; por lo que no se considera el territorio desde una óptica meramente espacia, en sus vertientes físicas, uniformes y estáticas. Posteriormente se hará hincapié en el territorio, como faceta que resulta definitivamente relevante, a efectos explicativos de la competitividad empresarial.

    Resulta de igual modo destacable metodológicamente, la elección de la unidad de análisis en el debate sobre la competitividad. El criterio estratégico selecciona como unidad de análisis el comportamiento de las empresas dentro de un cierto negocio o actividad, definido como una combinación producto-mercado, donde reside la auténtica competitividad. En consecuencia, el análisis de la posición competitiva de un negocio se enmarcará con referencia a su competitividad frente a la competencia internacional de su misma actividad. Al mismo tiempo se ha tratado de eludir un estudio estrictamente en el interior de la competitividad, acudiendo en la tesis a distintos factores externos, aunque con gran incidencia sobre ciertos aspectos determinantes de la competitividad.

  • Los orígenes de la competitividad: línea de estudio

  • Llega a ser apasionante descubrir las habilidades promovidas por las organizaciones empresariales con el objetivo de focalizar ventajas competitivas, que la hagan a la postre más rentables que sus competidores. La búsqueda de ventajas competitivas se haya estrechamente relacionada con la coexistencia dentro de una misma línea de negocio, de empresas de muy diferente tamaño y divergente poder de mercado.

    El origen y la sostenibilidad de las diferencias en resultados y en ventajas competitivas entre empresas, han dado lugar a varias alternativas de análisis de la competitividad, las cuales pueden agruparse, sobre la base de su capacidad explicativa de la competitividad internacional de la empresa, a partir de cinco tipos de variables causales: “Ventajas país”, “Ventajas industria”, “Ventajas territorio”, “Ventajas producto”, “Ventajas empresa”. El enfoque resultará distinto en función de la perspectiva o ámbito de estudio desde el cual se analiza la competitividad de la empresa; de ahí, que podrá quedar comprendida como parte de los mercados, como partícipe de ciertos entornos competitivos (negocio o actividad), como elemento de un territorio concreto, como oferente de productos o incluso puede dirigirse hacia el análisis con profundidad de la empresa en sí misma.

    En el ámbito de la actividad turística, la existencia de un producto hegemónico como el “sol y playa”, cuya capacidad de atracción de la demanda lo convierte en el producto turístico por excelencia, reduce en toda su intensidad las “ventajas producto”, por lo que no se va a considerar en estas páginas. Este “efecto” explica la competitividad por el nivel en que los productos incorporan los atributos que los consumidores valoran más en su decisión de compra.

    El análisis de la competitividad se dirige en este caso a comparar vectores de atributos entre productos competitivos en el mercado, a conocer las razones comerciales de valoración y presentación del producto en cada mercado y a tratar de familiarizarse con los procesos de decisión del cliente situado en posición de elegir entre alternativas cercanas, según su nivel de gustos y la renta. Aquí pues, el consumidor percibe cada producto como un conjunto de atributos con diferentes capacidades para ofrecerles los beneficios deseados y satisfacer sus expectativas. La falta de productos turísticos alternativos o de una importancia semejantes al “sol y playa”, invalidan en gran proporción el análisis del “efecto producto”, ya que otros productos: rural, negocios, deportes, o se encuentran en fase incipiente, en etapa de lanzamiento o abarcan un mercado muy reducido en comparación con el mencionado producto de costa.

    De igual forma ocurre con las “ventajas territorio”, pues la forma de compartir estas por parte de todas las empresas de un destino turístico reduce el impacto competitivo del entorno espacial, si bien en éste caso en innegable cierto dinamismo competitivo, transmitido a partir del ámbito geográfico desde el cual se toman determinadas decisiones estratégicas en la empresa. Ello obliga a considerar las condiciones socioeconómicas del territorio, que pueden llegar a tomar un matiz trascendental, debido a que las condiciones últimas que confluyen en la competitividad de una empresa encuentran sentido en un lugar geográfico definido, perfilado por una relación multidimensional entre empresas e industrias relacionadas, infraestructura, actividades complementarias, servicio de apoyo, recursos naturales y políticas institucionales.

    En consecuencia se le prestará atención al “efecto territorio”. Dicho esto, el esquema analítico seleccionado en esta tesis se inclina por el soporte de las “ventajas país”, “ventajas industria” y “ventajas empresa” (Salas, V 1993; Camison, C. 1996), que sustenta la competitividad internacional de las naciones y que están en la base de la diferenciación competitiva de los destinos turísticos y sus respectivas empresas, siendo estas últimas las auténticas artífices de la competitividad distintiva del destino.

    Retomando el aspecto competitivo, entresacar que el problema de fondo que se produce en el debate sobre la generación y la persistencia de asimetrías competitivas y de resultados, obedece al enfrentamiento de posturas abiertamente opuestas sobre la denominada cuestión homogeneidad y heterogeneidad dentro de la industria y del país.

    Por su parte, subrayar que aquellas teorías que insisten en una distribución homogénea de los orígenes de las ventajas competitivas entre las empresas de un estado, han puesto en énfasis en el momento de explicar su competitividad internacional, en las diferentes dotaciones de recursos de cada país; lo que se conoce como “ventajas país”.

    La hipótesis esencial de esta aportación teórica a la competitividad nacional se resume en: Las causas que apoyan a la competitividad internacional de las empresas de un país residen en las ventajas en costos procedentes de sus dotaciones de recursos, por lo que no deberían registrarse diferencias interindustriales destacables en desempeño y posición competitiva.

    Gráfico 2- Tipos de Ventajas Competitivas de la Empresa Turística

    La economía industrial clásica, sitúa la unidad de análisis en el marco de una industria, por lo que se defiende la tesis de que las fuentes de ventajas competitivas se distribuyen homogéneamente en el interior de cada industria ( o sector de actividad, como sería el caso del turismo), concentrándose en ciertas imperfecciones del mercado y encontrándose el matiz diferencial de la competitividad de cada empresa en su habilidad para identificar y explotar dichas imperfecciones. Desde ésta óptica, admitiendo la opción de diferencias interindustriales o entre sectores de cuantía, se mantiene una cierta homogeneidad interna en cada actividad

    . El referente de la teoría capaz de modelar éstas propuestas se condensan en el paradigma estructura-conducta-resultados (E-C-R), que como señala Vargas (2001), sugiere que las diferencias de beneficio entre las empresas se deben, fundamentalmente, a factores de naturaleza sectorial asumiéndose, implícitamente, que no existen diferencias entre aquellas empresas que pertenecen a un mismo sector. Sin embargo, la importancia atribuida a los factores del entorno no es todo lo firme que se desearía, debido a la heterogeneidad de los resultados de las empresas que forman parte de un sector o grupo estratégico.

    La economía industrial proporciona el soporte teórico de la línea de investigación que se denomina teoría de la competitividad estructural, a partir de la cual se trata de explicar la capacidad competitiva de las empresas de un país, por una determinada serie de factores relacionados por el entorno económico general y con la política macro-económica gubernamental, que acaban induciendo un resultado, fruto de factores e interacciones complejas entre la empresa, la economía y el gobierno. Éste enfoque de la teoría se fundamenta en un amplio abanico de aportes relativamente dispersas, entre las cuales sobresale la aportación investigadora de Porter (1990), asentada en anteriores trabajos y sintetizada en su muy conocida obra “Las Ventajas Competitiva de las Naciones”, que se ha convertido en él más aceptado marco explicativo de la competitividad internacional.

    Porter (1990) desarrolla su teoría, respaldada por un estudio empírico de un amplio numero de empresas y economía, defendiendo que el éxito internacional de las empresas de una industria (sector en este caso) especifica de un país concreto, se inspira en la oferta nacional a las empresas de esa actividad económica, de un conjunto de condiciones idóneas, más amplio que el habitualmente descrito por la teoría clásica del comercio internacional y la economía industrial más tradicional. La principal herramienta de análisis de la competitividad internacional de la industria de un país es el famoso “Diamante de la Competitividad”, que se verá posteriormente.

    Desde la perspectiva del “efecto país” se define a la competitividad como aquella capacidad que posee un espacio para competir eficazmente en los mercados internacionales y, más específicamente, cabría matizar que en éste caso se están haciendo referencia a la capacidad de rivalizar por parte del sector turístico de un destino concreto. Ésta es una visión que se ampara en una primera instancia, en los favores de la especialización que ya enunciase Adam Smith en 1776 en su libro “Investigación sobre la Naturaleza y Causa de La Riqueza de las Naciones”, para el cual, el objetivo mismo de la economía era el conocer las leyes que determinaban la riqueza de las naciones, y en ese esfuerzo defendió la tesis del laissez faire- laissez passer ( dejar hacer, dejar pasar) con las cuales según él se alcanzaría una mayor productividad y una mayor eficiencia de la economía, ya que los recursos se destinarían a los sectores que presentaran más atractivos para los productores de esta manera la producción de una economía estaría determinada por los requerimientos del mercado, así mismo señaló que la optimización de la productividad de una empresa estaba en relación con el Correcto engranaje de los procesos de especialización de la mano de obra.

    Esta especialización conocida como división del trabajo dependería de la clase de producto que se estuviera fabricando. En conclusión se puede decir que se podía llegar a un optimo social acudiendo a la libertad de comercio y a la división del trabajo según especialidades.

    El mecanismo de la ventaja comparativa explica el fenómeno de la especialización que adquieren ciertos factores de producción frente a otros, encontrándose su raíz en el Costo de Oportunidad que se revela entre distintas opiniones productivas por parte de esos factores de producción de manera que la ventaja comparativa tiene como consecuencia la especialización en determinados tipos de actividades económicas, que resultan ser, finalmente, aquellas en que un país se muestra comparativamente más eficiente.

    Con este planteamiento, la explicación sobre la competitividad en los mercados turísticos internacionales, se limita a analizar las ventajas en costos derivadas de los recursos productivos existentes bajo el control del sector turístico en cada lugar. De ello se deduce que la capacidad competitiva de los agentes que configuran la actividad turística, está delimitada por la dotación de factores del espacio en el que se localizan: climatología, atractivos paisajísticos, históricos o culturales, infraestructura, etc. Abundando en ello, procede reconocer que todas las infraestructuras y cualesquiera inversiones turísticas realizadas en entornos específicos, suponen ventajas competitivas para las instalaciones de esos lugares.

    Sin embargo no es menos cierto, que establecer estrategias de crecimiento sustentadas en factores de dotación natural, condena a la desaparición de esas ventajas comparativas, cuando otros espacios inicien su andadura apoyándose en la idéntica articulación de los elementos proporcionados por la simple ubicación física de su propuesta turística, en suma, las rentas de localización que puede obtener un destino turístico son apropiables por destinos competidores, que gocen de condiciones similares, tal como ocurre en la actualidad con las Islas del Caribe frente a algunas empresas de la costa falconiana, especialmente tras la aproximación vía precio que ha experimentado aquel, después de la liberalización del transporte aéreo y su inherente rebaja en las tarifas de los vuelos a éstas Islas.

    Por tanto, la fortaleza de las ventajas comparativas es frágil, aunque bien es cierto que existen procesos de mejora o aprendizaje en el aprovechamiento de esa dotación inicial de recursos, pero en todo caso el mantenimiento de cualquier capacidad competitiva de tal origen va a depender fundamentalmente de la actitud de las empresas que configuran el sector turístico en un espacio, que son las responsables ultimas de sostener la competitividad de los destinos, en abierta interacción con la situación de la economía de la región, junto con la actuación pública gubernamental encaminada hacia ese mismo cometido.

    En el contexto del sector turístico, la competitividad se encuentra delimitada por una extensa gama de posibilidades, que oscilan desde las estrategias singulares y los recursos de las empresas, hasta los elementos más indirectos, tales como la infraestructura, en toda su extensión o las actividades de diferente índole (sociales, políticas, económicas, laborales, etc.), pero de plena incidencia en el turismo como sector productor de riqueza. Bajo esta perspectiva, cualquier intervención analítica con vocación de aproximar un diagnóstico de la situación o del momento que atraviesa la actividad turística, se ve limitada por la propia visión de abarcar el turismo desde un postulado de globalidad, tal como resulta inevitable a fin de obtener un estudio razonable de las peculiaridades que efectiva o potencialmente afectan a la actividad turística y a los destinos donde esta se encuentra mas arraigada.

    Todo ello resulta especialmente significativo, desde la óptica convencional a través de la que el turismo ha sido tratado, el cual conllevaba un enfoque macroeconómico, que traía aparejadas conclusiones de nivel general, del aspecto descenso/aumento del número de turistas, variaciones del gasto turístico, etc. Estas conclusiones conducen inexorablemente, a evaluaciones y diagnósticos del sector turístico en el ámbito genérico, que resultan escasamente operativos con el fin de alcanzar resultados útiles que, convenientemente aplicados puedan mejorar la competitividad de los destinos y empresas que conforman la actividad turística en la actualidad.

    Definitivamente, la metodología tradicionalmente aplicada para ampliar el conocimiento sobre pautas y extremos que perfilan el funcionamiento del sector turístico, encuentran como restricción crucial la incapacidad de considerar todos los factores que en el entorno contemporáneo tienen capacidad de determinar la competitividad, al tiempo que las herramientas del análisis metodológico convencional no son capaces de proponer respuestas y políticas específicas, a medida de las necesidades del sector turístico, toda vez que su contribución queda reducida a propuestas, insístase una vez más, de carácter general como así produce la consecuencia derivada del análisis clásico aplicado al turismo.

    Ante esta realidad, resulta necesario plantear una nueva fórmula de análisis del sector turístico, que responda a las características de ésta actividad en el momento presente, a la vez que suministra información adecuada a las realidades y requerimientos de las empresas y de los destinos que constituyen los mercados turísticos hoy. Concretamente, el sector turístico debe abordarse en tramos estratégicos, de manera que se obtenga información de aquellos segmentos estratégicamente distintivos, que favorezcan entre ellos la comparabilidad de los fundamentos de competitividad.

    A tal finalidad, la metodología más eficiente de que se dispone, con la proyección de realizar aproximaciones al sector turístico resolutivas sobre su problemática más cercana hacia a realidad actual, exige el recurso del cluster, concepto en el que se profundizará posteriormente, si bien en este primer apunte, baste indentificarlo con un grupo de empresas y servicios relacionados geográfica, comercial y tipológicamente. Debe recordarse que el sector turístico en muy extenso y heterogéneo a un mismo tiempo como para poder tratarlo como un todo, pues por ejemplo, no existen muchos factores comunes entre e turismo “sol y playa” comercializado por touroperadores y el trekking.

    Esa consideración conduce a la necesidad de interpretar la verdadera competencia en el seno del sector turístico a partir de una taxonomía en segmentos estratégicos distintivos, entendidos como parcelas de producto/mercado turístico que compiten por los mismos clientes, canales de comercialización/distribución o por las mismas fuentes de ventajas competitivas. El sector turístico debe ser desglosado en esos segmentos estratégicamente diferenciados, donde reside la verdadera competencia.

    En definitiva, dicha competencia se establece, fundamentalmente, entre las empresas, y no las naciones, dedicadas a ofrecer servicios en un ámbito geográfico determinado: el destino turístico, el cual forma parte de uno o más clusters, en función de los diferenciados productos que sea capaz de articular el destino y cuya configuración última resume los principales factores que sustentan la competitividad.

    En este sentido el cluster tal como lo señala Porter en la previamente aludida obra “La Ventaja Competitiva de las Naciones” (Porter, 1990), es el complejo conjunto de diferentes elementos, entre los que se encuentran los servicios prestados por empresas o negocios turísticos (alojamiento, restaurantes, agencias de viajes, parques acuáticos y temáticos, etc.); la riqueza que proporciona la experiencia vacacional de un turista; el encuentro multidimensional entre empresas e industrias relacionadas: la infraestructura de comunicación y transporte; las actividades complementarias (dotación comercial, tradiciones, etc.); los servicios de apoyo (información, formación, etc.) y, los recursos naturales y las políticas gubernamentales.

    Una vez definido el contenido del cluster, incidir en que de su correcto análisis se extraen fuentes de ventajas competitivas para las empresas que lo integran, por lo que resulta su conocimiento para formular estrategias concretas.

    La dimensión espacial del cluster adquiere singular relevancia a los fines perseguidos en este trabajo, toda vez, que como ocurre con el conjunto del trabajo de Porter (1990), las herramientas de análisis que proporciona dicha obra tienen en consideración al territorio como recurso esencial ante la toma de decisiones estratégicas y es entonces cuando adquieren especial sentido las condiciones socioeconómicas, siendo pues conveniente plantear las propuestas con la referencia territorial, que en este caso será el destino turístico.

    La dimensión física del cluster se define teniendo en cuenta criterios geográficos (medidos sobre la base de las conexiones terrestres posibles para el destino turístico), relaciones comerciales (entendidas como la diferencia que permite a una empresa de actividades de apoyo o relacionada con el sector turístico servir adecuadamente a sus clientes), y tipología de la estrategia muy diferenciada (con especificidad desde el lado de la oferta o de la demanda).

    El proceso de identificación de un cluster es, por tanto, multidimensional e interactivo, por lo que en todo momento puede ser reorganizado para facilitar el ultimo objetivo, que es dotarlo de una dimensión que facilite el análisis de aquellas condiciones que favorecen cuotas crecientes de competitividad.

    Gráfico 3- Cluster del Turismo en Venezuela

    Para abordar el estudio de los clusters, donde localizar ventajas y estrategias distintivas de competitividad, se parte del citado “diamante” de la competitividad sugerido por Porter (1990) aunque existen distintas y más recientes aportes (Francés, A., Enright, M. y Scott, E. (1994) y Camisón, C. (1996)) que han reiterado la utilidad metodológica del “diamante”, a los efectos de profundizar en los clusters como ámbito de estudio competitivo, del cual extraer peculiaridades que diferencien el enfoque y especialización turística de un destino.

    Esta visión supone la comprensión de la problemática turística en toda su amplitud, estudiando para ello el destino turístico o cluster, en el que se encuentran todos los factores y elementos que de manera conjunta determinan la ventaja competitiva, a la vez que propician diagnósticos más individualizados y a medida, sin perder la oportunidad de alcanzar un alto grado de correlación entre problemas localizados y posibles soluciones.

    Gráfico 4- “Diamante” de la competitividad.

    El modelo de Diamante de Porter se basa en cuatro determinantes específicas de las naciones y en dos variables, las cuales contribuyen de manera decisiva a que un país genere y mantenga ventaja competitiva.

  • CONDICIONES DE FACTOR

  • Cantidad, habilidades y costos del personal.

  • Abundancia, calidad, accesibilidad y costos de los recursos físicos del país como tierra, agua, depósitos minerales, bosques, energía hidroeléctrica y bancos de peces.

  • Nivel de conocimientos que abarca los de tipo científico, técnico y de mercado que inciden en la cantidad y calidad de los bienes y servicios.

  • La cantidad y el costo de los recursos de capital disponible para financiar la industria. e. Los factores que repercuten directamente en la calidad de vida de la población como tipo, calidad y costo de la infraestructura para los usuarios como el sistema de comunicaciones, transporte, atención médica etc.

  • CONDICIONES DE LA DEMANDA

  • La composición de la demanda en el mercado del país origen, las exigencias de los compradores.

  • Tamaño y tasa de crecimiento de la demanda en el país de origen.

  • Forma en que la demanda interna se internacionaliza e impulsa los productos y servicios en el extranjero.

  • INDUSTRIAS CONEXAS Y DE SOSTÉN:

  • Industrias de proveedores competitivos en el ámbito mundial que generen ventajas en las industrias secundarias mediante el acceso eficiente, oportuno y rápido a insumos rentables.

  • Industrias conexas competitivas en el ámbito internacional capaces de coordinar y compartir actividades en la cadena de valor cuando compiten o las que generan productos complementarios.

  • ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS COMPAÑIAS.

  • Las formas en que son administradas y eligen competir.

  • Las metas que desean alcanzar y también la motivación de sus empleados y directivos.

  • El grado de rivalidad interna, la obtención y conservación de la ventaja competitiva en la industria respectiva.

  • Estos cuatro determinantes de la ventaja nacional configuran el entorno competitivo de las industrias

    Junto a los cuatro determinantes de la competitividad que perfilan los vértices del “diamante”, se sitúan en las aristas dos factores más que pueden influir significativamente (gráfico 5)

    'Modelo de competitividad para las empresas turísticas del Estado de Falcón'
    .Gráfico 5 - Interrelaciones del “diamante” de la competitividad.

    Fuente Porter (1990)

  • El gobierno puede influir positiva o negativamente en cada uno de los cuatro ejes, a la vez que puede verse influenciado por ellos, siendo por tanto un factor de apoyo/restricción indirecto a la competitividad.

  • Los hechos fortuitos, incidentes que están frecuentemente fuera de control, que tienen la capacidad de provocar discontinuidades, que pueden provocar cambios en la posición competitiva e incluso brindar oportunidades para la sustitución entre empresas de diferentes países (en el ámbito del turismo son claros ejemplos de dicha eventualidad: las guerras, crisis del petróleo, campañas de desprestigio hacia un destino, etc.). La casualidad potencialmente incide en los cuatro determinantes de la competitividad que define el “diamante”.

  • Como conclusión de lo expuesto hasta aquí, resaltar que la reseñada Teoría De La Competitividad Estructural aporta un marco explicativo más extenso de la competitividad internacional de la industria de un país que el afincado en costos de las “ventajas país”, inicialmente elaborado desde la perspectiva tecnológica y de una utilidad para el análisis de la actividad turística de que éstas páginas son un ejemplo. La hipótesis central de este modelo teórico de referencia se resume en que la competitividad internacional de la industria (sector turístico) de un país, viene determinada por una serie de “ventajas país” que se encuentran relacionadas con la estructura de la industria o sector, con la eficacia de los mercados, con el entorno económico global, con la actuación del gobierno y con la eficacia de sus empresas.

    Finalmente, las más recientes investigaciones postulan que los factores discriminantes clave de la competitividad (producto, competencia distintiva, recursos y capacidades) están distribuidos de forma heterogénea entre las empresas competidoras dentro de una industria (o sector); por lo que éste enfoque predice la existencia de notables y persistentes diferencias de éxito competitivo dentro de la industria, provocadas por factores específicos de cada organización, mayores incluso que las diferencias interindustriales.

    Una vez que se ha aclarado el “efecto país” sobre la competitividad internacional de las empresas (por ejemplo hoteles) de una actividad concreta (turismo “sol y playa”) en un espacio definido (destino turístico), resulta igualmente de interés, evaluar, en su justa medida, la influencia de otros “efectos”, especialmente el “efecto industria” y el “efecto empresa”.

    De igual modo, reconocer la controversia teórica que se ha generado en torno al debate producido sobre los orígenes de las ventajas competitivas, derivadas de los efectos positivos, no deseados e incluso neutrales unidos a la variable tamaño. Es posible encontrar dos alternativas esenciales, en función de si se opta por el tamaño como factor referencial determinante de la competitividad o se apuesta por un grupo más amplio de factores internos, mayoritariamente de naturaleza intangible. Si se profundiza en el análisis de la bibliografía disponible sobre estos puntos, se descubren estrechos paralelismos con la argumentación teórica hasta ahora empleada: las teorías basadas en las “ventajas país” y “ventaja industria” son partidarias preferentemente del primer enfoque relacionado con la dimensión empresarial, en tanto que las teorías basadas en las “ventajas territorio”, “ventajas producto” y “ventajas empresa” postulan la visión amplia respaldada por una cesta de factores vinculados a elementos de perfil fundamentalmente intangible.

    La denominada Teoría De La Competitividad de la Gran Empresa, que recoge la investigación económica alrededor de la Microeconomía y la Economía Industrial, reforzada con diversas tendencias en el área del pensamiento estratégico, pone el acento, de forma más o menos explícita, en el tamaño de la empresa como fuente principal de las ventajas competitivas. Cuando se toma como variable causal el ejercicio de poder de mercado - hipótesis de la colusión - o la superior eficiencia de la gran empresa, hipótesis de la eficiencia, se está aceptando la propuesta de que el tamaño de empresa establece una relación positiva con la competitividad, lo que confiere a la gran empresa indudables ventajas competitivas sobre la pyme (tamaño habitual de las empresas dedicadas al turismo).

    Fruto de estas investigaciones, es la consolidación de la variable tamaño relativo de empresa con relación a su competencia y a su cuota de mercado, como una magnitud causal importante para explicar el comportamiento estratégico y el quehacer competitivo de la empresa. La justificación teórica de este enfoque descansa en la conocida argumentación de que la gran empresa goza de las facultades al alcance de una pyme, en tanto que a la inversa no se produce esa situación. Una gran empresa disfruta de ventajas competitivas sobre una pyme producto de mayores oportunidades técnicas y de mercado -poder o cuota de mercado-, de barreras de entrada asociadas al tamaño, de la existencia de economía de escala, real o financiera, de la experiencia” o de la dotación de recursos monetarios, humanos (personal y habilidades de gestión), comerciales y tecnológicos. En suma, estos factores facultan a la empresa en cuanto a la adquisición de ventajas competitivas, que no son alcanzables por la pyme, lo que reduce la capacidad competitiva de éstas últimas en unas condiciones de eficiencia y eficacia en los mercados, con respecto a las empresas de superior dimensión, que desplazan a las pymes hacia los nichos de mercado no deseados.

    Otras líneas de investigación más novedosas como la Gestión Estratégica, el Mercadeo y la Teoría de la Organización, fundamentan lo que se conoce como Teoría de la Competitividad de la pyme, la cual se presenta como visión alternativa al enfoque teórico al análisis de la competitividad, basado en la relación entre tamaño de empresa y ventaja competitiva. Desde esta óptica se enfatiza en otro grupo de ventajas competitivas, ajenas al volumen, las cuales se encuentran ligadas a la propia especificidad de la pyme. La Teoría de la Competitividad de la pyme se sustenta en la amplia evidencia empírica existente sobre el incumplimiento de la predicción teórica respecto a las ventajas de la gran empresa, pues la flexibilidad que atesoran los pequeños negocios juega a su vez un papel estratégico, en contraposición a la rigidez de las corporaciones de considerable tamaño. Así, en numerosos negocios se cuenta con pymes que, pese a su incuestionable baja cuota de mercado, compiten frente a organizaciones de mayor tamaño. En otras ocasiones, se encuentran pymes que son competidoras efectivas y rentables de las grandes empresas. A su vez cabe recordar la evidencia empírica respecto a la presencia de empresas con baja cuotas de mercado y alta rentabilidad, aunque tal hecho resulte de todo punto imprevisible. De esto se deriva la idea que las pymes obtienen ventajas competitivas de fuentes distintas a la escala de producción y al tamaño.

  • Entidad Clave: La Empresa.

  • El enfoque microeconómico encuentra limitaciones para establecer un modelo teórico consistente de análisis de los fundamentos de la competitividad, lo que ha producido una quiebra en la credibilidad del mercado como institución social primaria, que deja paso a la empresa como institución clave. A partir de esta reordenación científica naciente, que llega a establecer que la competitividad no es una cualidad que pueda imputarse genéricamente a un país, ni siquiera a un sector, sino que un estado o industria serán competitivos siempre y cuando lo sean las empresas que lo configuran. De tal manera que la empresa se define como la unidad fundamental de análisis de la competitividad (Bueno, 1995), pasando a ocupar el epicentro del análisis competitivo, tal como ocurre con el esquema analítico de esta tesis, donde la empresa es un puntal explicativo básico de la competitividad de un destino turístico.

    La recuperación de la empresa como institución protagonista de la competencia se debe a las evidencias empíricas sustraídas de la competitividad relativa frente a Estados Unidos de otras economías, como Alemania y Japón, sustancial y de manera ejemplar, con una aproximación socioeconómica abiertamente distinta y unos mercados notoriamente menos desarrollados.

    Por otra parte, aunque complementariamente a lo anterior, en importante resaltar que ni la aproximación tecnológica ni la estructural son capaces de explicar el fenómeno de la coexistencia dentro de un mismo negocio de empresas de diversos tamaños, la conocida competencia entre las pequeñas y medianas empresas y la gran empresa, a la cual se le ha prestado gran atención debido a su capacidad de condicionar la estructura de los mercados. La justificación sobre la forma de distribuir por tamaños a las unidades dentro de una actividad, ha sido afrontada desde otros enfoques notablemente alejados a la construcción de una Teoría de la Empresa.

    El hecho de constituir una Teoría de la Empresa alternativa ha provocado un intenso debate de corte doctrinal, producto de que el consenso sobre la necesidad de investigar los aspectos organizativos y estratégicos de la empresa. No se ha visto acompañado de un acuerdo paralelo sobre su naturaleza y funcionamiento. Como derivación se han registrado visiones alternativas, especialmente sensibilizadas por reflexionar sobre la competitividad de las empresas, es decir, sus causas reales; en vez de sobre la competitividad posterior, referida en este caso a las magnitudes indicativas de los resultados alcanzados. Los orígenes de la Teoría de la Empresa son diversos, partiendo en sus orígenes de la Nueva Economía Industrial y de la Economía Contractual, las cuales han continuado siendo fuente fructífera de ideas, si bien actualmente el mayor peso de la innovación teórica proviene de disciplinas tales como la Administración de Empresas, la Teoría de la Organización, el Marketing, la Gestión de Calidad y la Dirección Estratégica.

    Conjuntamente y como fruto de los aportes desgajadas de las líneas de conocimiento citadas en el párrafo anterior, se obtienen vertientes interesantes de trabajo aplicables a la investigación del éxito competitivo de la empresa. Definitivamente, el entramado teórico disponible sugiere tres principales líneas de investigación con superior futuro, en las que se logra un mayor acuerdo entre los investigadores, definidas con singular claridad, que asocian la organización empresarial con:

  • El ajuste empresa/entorno competitivo, cuyo amparo teórico se encuentra en la “aproximación racional” a la Teoría de la Estrategia.

  • Los recursos y capacidades apropiados o acumulados, que supone una aproximación orientada alrededor de los procesos estratégicos y de la Teoría de Recursos y Capacidades.

  • La configuración institucional, que encuentra su fundamento en la Economía de las Organizaciones.

  • El resultado aplicado a cada una de estas aproximaciones teóricas conlleva la ubicación de la respuesta al éxito competitivo en un nivel distinto de la cadena de causalidad. La cadena de causalidad explica y razona de forma escalonada los distintos aspectos que tienen capacidad de influir en el encuentro o confluencia exitosa de la organización con sus aspiraciones empresariales.

  • El conjunto de ventajas competitivas

  • La dirección estratégica ha ido sedimentando con un enfoque analítico, con un fuerte componente empírico, que se revela altamente útil para descubrir las razones internas y externas a la empresa, capaces de explicar el éxito competitivo. Al mismo tiempo, señalar que la evolución del pensamiento estratégico muestra un extenso, no exento de complejidad, conjunto de corrientes con niveles distintos de interés, participes del análisis y explicación de la competitividad empresarial.

    Un adecuado criterio de ordenación de las tendencias de investigación en el pensamiento estratégico lo constituyen las variables calificadas de cruciales en el análisis estratégico. Por su parte, Fernández (1987) se inclina por una división en dos grupos de las escuelas del pensamiento estratégico: la “aproximación racional” y la “aproximación centrada en los procesos estratégicos”. Ambas se corresponden con los dos grandes pilares en los que descansa el estudio del problema estratégico: el configurado por los aportes del pensamiento económico y el fraguado en los aportes de la teoría de la Organización.

    La “aproximación racional”, como enfoque estratégico de raíz económica, adopta una perspectiva racional y normativa. La connotación racional nace en el instante en que se adopta para la dirección de la empresa un modelo decisivo racional, cuyas características son: discrecionalidad, capacidad de planificación global y mentalidad analítica. El alumbramiento y el consiguiente proceso del pensamiento estratégico racional ha estado unido al aumento en la dificultad de los problemas que la empresa debía superar. Estos son los principios de su orientación normativa, es decir, de lo que constituye su proceso de servir de guía a los directivos para la formulación de la estrategia correcta, de acuerdo a estudio de las competencias de la empresa y al seguimiento atento de las oportunidades del entorno.

    La aproximación organizativa al problema estratégico centrada en los procesos estratégicos tiene como razón de ser el estudio del como y el por que aparecen y se desarrollan las estrategias y, singularmente, las decisiones estratégicas en la empresa. Esta aportación teórica tiene una orientación marcadamente descriptiva a la hora de establecer los medios analíticos para escrutar la forma en que se construyen las estrategias en la realidad.

    Estas escuelas del pensamiento estratégico constituyen el soporte de los conceptos de estrategias.

  • La “estrategia racional” o la “estrategia como plan”, que esta enfocada al análisis de los medios que la empresa despliega para alcanzar sus fines, especialmente la definición del negocio y la forma de competir. Se califica de estrategia intencional, para recalcar que su objetivo es ejecutar las intenciones de la empresa.

  • La “estrategia como dirección o patrón”, propugna su conceptualización como pautas de toma de decisiones o de consistencias en el comportamiento, sin desvelar el contenido de la misma. En esta ocasión la estrategia elaborada en el sentido de patrones que se realizan con, sin o a pesar de intenciones.

  • De los dos conceptos de citados, se extrae la “estrategia deliberal”, en la cual las intenciones preexistentes fueron asumidas conscientemente a partir de las “estrategias emergentes”, concebidas como las que, en ausencia de intencionalidad o a pesar de ella (inconscientemente) desarrollaron los patrones.

    Es una realidad predominante que cuando se concibe la “estrategia como plan” se establezca que la “estrategia es una posición”. Con esta opción, la estrategia es una forma de insertar a la empresa en su entorno. El concepto de la estrategia como “establecimiento de una impedancia de acoplamiento entre la empresa y su entorno. Del mismo modo el contenido de la estrategia como “posición” queda profusamente arraigado con la definición de los componentes de la estrategia de Hofer y Schendel (1978) citados en González y Cárcaba (n.d/2003). En suma, la esencia de la “estrategia como posición” es el establecimiento de conexiones empresa- entorno, las cuales se concretan en:

  • La “selección del ámbito de actuación o actividad de la empresa”, léase la amplitud y naturaleza de las relaciones productivas entre la empresa y su medio ambiente. Esta primera fase de conceptualización del servicio o definición del negocio, pretende definir los negocios en que la empresa desea participar, así como los cambios que la empresa piensa introducir.

  • La determinación de la forma de competir en cada negocio; es decir, la elección de una “ estrategia competitiva”, la cual se define como el conjunto estructurado de acciones que la empresa piensa activar, para lograr y mantener una posición competitiva sostenible y sólida frente al resto de la industria o sector de actividad. La determinación de cómo competir es equivalente a la decisión de cómo la empresa va a procurar alcanzar y conservar ventajas competitivas.

  • El modelo conceptual de integración estratégica de Ansoff (1965) como lo señala Camisón (1997), encierra una guía útil para analizar el desarrollo del pensamiento estratégico, desde la perspectivas de la “estrategia como posición”, al distinguir cuatro elementos básicos: Campo de actividad (ámbito producto- mercado), vector de crecimiento, ventajas competitivas y actividad conjunta. Son cuatro componentes clásicos de la estrategia que han alimentado y jaloneado la evolución de pensamiento estratégico, al dirigirse los sucesivos trabajos realizados mayoritariamente hacia uno o varios de ellos, habiéndose conseguido así establecer el amplio cuerpo teórico de que hoy goza el análisis estratégico. El gráfico 6 reproduce un esquema que pretende organizar las corrientes del pensamiento estratégico alrededor de los componentes mencionados. Los dos factores señalados en primer lugar constituyeron el objeto de estudio de un notorio grupo de trabajos publicados entre las décadas de 1960 y 1970. A pesar de que esta corriente pionera percibió el papel principal de la creación de ventajas competitivas y la interacción que se establece entre empresa y entorno, su dedicación analítica todavía estuvo presidida por la selección del campo de actividad y del vector de crecimiento de la empresa. En cuanto al tercer componente de la estrategia, las ventajas competitivas, la investigación orientada a la “estrategia como posición” ha adoptado un planteamiento muy cercano al concepto de “estrategia como plan”.

    El concepto de “estrategia como posición” se encuentra ligado mayoritariamente a la definición de “estrategia como plan”, sí bien Mintzberg (1987) según Bueno (1995) respalda que puede compatibilizarse con estrategias deliberadas o emergentes. Entonces la posición competitiva de la empresa puede ser predeterminada y alcanzada por medio de un plan de acción o descubierta a través de un patrón de comportamiento. Desde esta perspectiva, la decantación externa de las primeras investigaciones en estrategia, habría supuesto la ignorancia de los procesos de decisiones internos a la empresa, los cuales subyacen a la propia definición de la estrategia.

    Las diferentes líneas de trabajo que irán quebrantando a continuación y, particularmente, la teoría de la ventaja competitiva de Porter (1987) y los modelos de análisis de competitividad, han confeccionado una teoría de la estrategia que se centra en la búsqueda de posiciones competitivas ventajosas, dentro de cierto ámbito y en la determinación del patrón optimo de despliegue de los recursos, a partir de las restricciones impuestas por el entorno competitivo de la industria (sector turístico). La definición de la estrategia se efectúa hacia fuera de la empresa, buscando instalarla, dentro del entorno competitivo de su ámbito, en una posición especifica.

    Como contrapartida destaca la “estrategia como perspectiva” de Mintzberg (1987) según Moreno (n.d./2003), cuya esencia revela que la estrategia va mas allá de la “selección de una posición”, adentrándose en matices más profundos que supone “una manera particular de percibir el mundo”.

    Gráfico 6- Evolución de la teoría de la Estrategia.

    Esta orientación del pensamiento estratégico precisamente se dirige al interior de la organización, haciendo hincapié en el interior de la cabeza del estratega colectivo, al entender la estrategia desde una perspectiva compartida por y entre los miembros de una organización, a través de sus intenciones y sus acciones. Este enfoque ha tratado de demostrar que el proceso de formulación de la estrategia no es exclusivamente racional, ni apoya únicamente la construcción de la posición competitiva a partir de las imperfecciones del mercado, ya que existe un componente cultural en ese proceso, unido básicamente a la especificidad de cada empresa, que posibilita la adquisición de ventajas competitivas sólidas.

    El concepto de ” estrategia como perspectiva” se ha beneficiado de los aportes de la Teoría de Recursos y Capacidades y de ciertos trabajos pioneros en el ámbito de la teoría de la estrategia, que serán abordados posteriormente, dentro de este mismo epígrafe, especialmente la teoría de la excelencia organizativa y la teoría de la estrategia basada en las competencias: aunque debe subrayarse que este enfoque encuentra su principal limitación en el olvido de los factores del entorno y muy especialmente en la dimensión técnico- económica. De acuerdo con Camisón (1997), si las aportaciones prescriptivas se les podía acusar de “miopía organizativa”, a las aportaciones descriptivas se las tacha de “miopía económica”.

    Cabe insistir ahora en las fuentes de ventajas competitivas que emergen asociadas al tamaño de la empresa, las cuales se vinculan a la Teoría de la Estrategia, que adopta esta magnitud precisamente como fuente fundamental de ventajas competitivas. Dicha teoría, desde la “aproximación racional”, tiene como área de investigación prioritaria el encaje de la organización en su entorno, recurriendo a la estrategia.

    Las estrategias y las estructuras organizativas son instrumentos que deben cambiar según las condiciones del entorno y la evolución de las capacidades y la naturaleza interna de la organización. La estrategia y la organización optimas de cada empresa, la depender de la naturaleza de su entorno, así como del grado de adaptación de las capacidades y características de la organización a las demandas del medio ambiente, nacen de un conocimiento y evaluación correctos de dichas demandas.

    Gráfico 7- Los determinantes de éxito en la Teoría Dinámica de la Estrategia de Porter

    Esta perspectiva de la teoría de la estrategia ha tenido como una de sus constantes la consideración de la variable tamaño, que se erige como un factor contingente decisivo en la configuración de la estrategia y la estructura de la empresa, por lo cual se constituye en el soporte teórico más firme de la teoría de la Competitividad, aunque debe señalarse que la teoría de la estrategia parte de dos perspectivas teóricas distintas.

    Una primera investigación, identificada como la Nueva Economía Industrial, promueve una renovación profunda de la Organización Industrial clásica, que entre otras peculiaridades comportan un análisis mas concienzudo de variables estratégicas internas, determinantes esenciales de la competitividad de la empresa.

    La segunda perspectiva recurre a la “aproximación racional” al problema estratégico, distinguiendo dos líneas de trabajo orientadas a la creación de “marcos” (frameworks) - (Fernández, 1987) a)la “Planificación Estratégica”, que se centra en las primeras investigaciones sobre el desarrollo de la estrategia, básicamente en los sistemas de planificación; y b) los “Modelos de Ubicación” o “Posicionamiento de Negocios”, que aparecen como reacción frente a la obsesión panificadora anterior y se muestran preocupados ante todo por la definición del contenido de la estrategia, que la conceptúan como el elemento clave de la empresa.

    El propósito de dichos modelos es el ámbito competitivo de la empresa (productos / mercados) y de las estrategias genéricas a desarrollar para conseguir una posición competitiva ventajosa, en función de las características del entorno competitivo de cada negocio. De nuevo Mintzberg (1985) según Moreno (n.d./2003) aporta las claves, al diferenciar dentro de dichos modelos dos grupos de estudios escalonados cronológicamente.

    Concluyentemente, se extrae como comentario que los modelos de cartera no aportan una “teoría general que permitan comprender la estructura de una industria y el comportamiento de las empresas competitivas y, en consecuencia, disponer de un marco normativo que ofrezca recomendaciones sobre las estrategias a seguir en cada caso particular” (Salas 1993).

    No obstante, el concepto de ventaja competitiva ha ido evolucionando con el tiempo, en consonancia con el avance experimentado por la investigación registrada a lo largo de la cadena de la estrategia; lo que no ha impedido que se echase en falta un marco capaz de comprender amplia e integralmente todas las fuentes de ventajas competitivas. Por ello cabe reconocer que probablemente la primera aportación decisiva para una configuración cabal y amplia del concepto fuese la de Ansoff (1965), citado en Camisón (1997) al definir la ventaja competitiva como: “las características de las oportunidades únicas dentro del campo definido por el ámbito producto/ mercado y el vector de crecimiento”.

    De todos modos, la aparición de un Teoría de la Estrategia capaz de captar de que forman se generan y mantienen ventajas competitivas, examinado como un conjunto la empresa y su entorno competitivo a través de “cuadros”, surge con la aportación de la Teoría de la Ventaja Competitiva de Porter (1987). Bajo esta teoría se determina que el papel de la estrategia es generar y mantener una ventaja competitiva sostenible a largo plazo, que permite producir rentas empresariales superiores a las de los competidores; si bien, queda por resolver como se obtiene esa posición competitiva ventajosa y se extrae de ella una renta.

    A pesar de lo cual Porter (1990), fiel a la hipótesis estructuralista y en cierta medida continuador de la tradición de la Economía Industrial, define que para progresar en la creación de una Teoría de la Estrategia, susceptible de recoger la realidad y ofrecer una explicación razonables de las fuentes de la competitividad, se requiere ir mas allá de modelos e imaginar herramientas mas estructuradas y precisas, que permitan comprender el entorno competitivo de una empresa y su posición relativa. Su propuesta teórica, plasmada en distintos trabajos, todos ellos muy reconocidos y ya mencionados en estas paginan ( Porter 1980, 1987, 1990), consiste en construir un grupo de “marcos” para encadenar las decisiones que una empresa toma en cuanto a una industria (o sector en ciertos casos, como el que constituye el turismo), posicionamiento y configuración de actividades, con los resultados alcanzados.

    En esta teoría, la ventaja competitiva, pues, se define por las características diferenciales que una empresa tiene antes sus competidores y es fruto de valor que la empresa es capaz de crear para los compradores, sea en forma de menores precios del producto para proporcionar similares beneficios, sea en forma de atributos exclusivos que proporcionan un beneficio mayor al costo adicional. Porter (1987) explica la posición competitiva relativa y el éxito competitivo de la empresa como el resultado de dos “efectos”.

  • El “efecto posicionamiento”, a través del cual se reconoce la influencia de la especificidad de cada empresa; de la posición relativa que la empresa se ha forjado en su industria.

  • El “efecto industria”, por el que se conoce la influencia derivada de los rasgos estructurales vitales de cada sector, determinantes de la competencia en un seno y de las posiciones de los competidores.

  • El éxito competitivo esta en función de una posición relativa atractiva, que es un resultado derivado de la posesión por parte de la empresa de ventajas competitivas sostenibles frente a sus competidores. Porter (1980), describe tres estrategias genéricas para lograr ventaja competitiva. Liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Así pues, el desempeño superior de una empresa proviene del alcance de uno o dos tipos de ventajas competitivas: costo y diferenciación.

    Porter (1987) profundiza en las fuentes de ventajas competitivas, de donde nacen los centros que el denomina “actividades”, en los cuales la empresa logra crear valor - ventajas competitivas genéricas en costo o diferenciación por su habilidad para ejecutar las “actividades” que se les requieran aun costo menor que sus competidores, o de modos especiales que creen valor para el comprador. De ahí que un área clave consista en conocer como se genera valor dentro de la empresa, por medio de las “actividades” que desarrolla la misma, para lo cual Porter (1987) sugiere la cadena de valor, que permite descomponer la empresa en una serie de “actividades primarias” y de “soporte”, buscando en cada una sus “guías de costos” y “guías de exclusividad”, a fin de identificar fuentes de ventajas competitivas en costos o diferenciación.

    Puesto que ciertas actividades de una empresa están encadenadas a otras actividades de sus proveedores y clientes, es obvio que el análisis del proceso de creación de valor mediante la cadena de valor debe proseguir con la investigación del modo en que esta cadena se entrelaza con las cadenas de valor de sus proveedores y clientes.

    A su vez, Porter (1987) se aleja de la interpretación unilateral del paradigma de la Economía Industrial, al admitir que las acciones para crear ventajas competitivas tienen frecuentemente importantes repercusiones para la estructura de la industria; no obstante, sin desmerecer su análisis de las “actividades”, y variables internas a la empresa, enfatiza sobre las variables estructurales de la industria, con el objeto de explicar el éxito de la empresa. La tesis central de sus trabajos es que la estructura del sector constituye el determinante critico de la ventaja competitiva, puesto que conforma el espacio en el que cada competidor puede emprender acciones hacia el éxito competitivo.

    Gráfico 8- La Cadena de valor de la empresa

    En justa respuesta a la importancia que adquiere, para el estudio de la estrategia, la inmersión de la empresa en la industria/ sector de pertenencia, Porter (1987) se inclina por seleccionar como núcleo básico de análisis a la unidad estratégica de negocios. Así, un rango esencial de su teoría será la estrecha conexión entre ventaja competitiva y ámbito competitivo, al indicar que la ventaja competitiva es alcanzada dentro de cierto ámbito y que la elección precisamente del ámbito es un elemento esencial de la estrategia. Por tanto, la empresa diversificada no podrá ser unidad de análisis en si, ya que las diferentes unidades de negocio que encierra requieren atención particular. De ahí que dicho autor defina a la empresa como una cartera de negocios o como esas ya mencionadas combinaciones producto- mercado.

    La principal aportación de Porter (1980) ha sido su propuesta de una metodología sistemáticamente de análisis competitivo, donde define el “marco” dentro del cual las empresas de cada industria o sector presionan en busca de ventajas competitivas, señalando los imperativos estructurales que respetaran las opciones competitivas de cada empresa, de los cuales depende el comportamiento y, ulteriormente, los resultados de la empresa. Con objeto de efectuar el estudio de los elementos cruciales de la estructura de la industria, Porter (1980) sugiere su clásico modelo de las Cincos Fuerzas Competitivas.

    Gráfico 9- El modelo de las Cincos Fuerzas Competitivas.

    De acuerdo con este modelo, la situación competitiva de una empresa en cierta industria o sector dependerá en consecuencia de cinco grupos variables Porter (1980):

  • La amenaza de nuevos competidores. La entrada de nuevos participantes en la industria supone una amenaza para las empresas ya instaladas, las cuales protegen su posición mediante la creación o explotación de barreras de entrada. Hay seis orígenes fundamentales de barreras contra la competencia.

      • Economía de escala.

      • Diferenciación de producto.

      • Requerimientos de capital.

      • Desventajas en costos(independientes del tamaño), debido a:

      • Curva de aprendizaje y experiencia.

      • Patentes tecnológicas.

      • Mejores fuentes de materia prima.

      • Activos adquiridos pre- inflación.

      • Subvenciones.

      • Ubicación favorable.

    El poder de negociación de los clientes: se considera que un grupo de comprador es importante si:

      • Esta concentrado en compras de gran volumen.

      • Los productos que adquieren son estándar o no diferenciados.

      • Las compras de productos a la industria forman parte de su producto y suponen una parte importante de sus costos.

      • Beneficios bajos, lo que les obliga a bajar los precios de sus compras.

      • El producto adquirido no es sustancial para la calidad de sus productos.

      • El producto adquirido a la industria no le ahorra dinero al comprador, ya que la calidad es más importante.

      • Existe la amenaza de integración hacia atrás.

    El poder de negociación de los proveedores: Será importante sí:

      • Esta dominado por pocas compañías y esta mas concentrado que la industria- sector al que vende.

      • Su producto es único al menos diferenciado, o existen costos fluctuantes (costos fijos a los que se enfrenta al cliente al cambiar de proveedor).

      • No esta obligado a competir con otros productos.

      • Supone una amenaza de integración hacia delante.

      • La industria no es un grupo importante del grupo de proveedores.

    La rivalidad entre los competidores: Que aumenta cuando:

      • Los competidores son numerosos, del mismo tamaño y de poder similar.

      • El crecimiento de la industria o del sector es lento.

      • El producto carece diferenciación o de costos fluctuantes.

      • Los costos fijos son altos o el producto es perecedero

      • La capacidad aumenta significativamente.

      • Las barreras de salida son altas.

    - Las estrategias y culturas de los rivales son muy distintas.

      • La amenaza de la existencia de productos sustitutivos: lo cual supone fijar el precio máximo al que se puede vender en la industria/ sector, por lo que cualquier solución exige mejorar la calidad o diferenciar el producto.

    Deberán ser objetos de atención:

      • Aquellos que presentan una mejora en la relación precio- prestaciones respecto a la industria / sector.

      • Son fabricados por industrias / sectores con altos márgenes de beneficios.

    La principal virtud del trabajo de Porter (1980) ha sido evidenciar que la libertad de la empresa, para actuar sobre sus recursos y actividades, no merma el hecho de que el valor competitivo de tales acciones solo es medible en términos de ciertos mercados de consumidores, que adquieren un determinado producto entre la oferta de un conjunto de competidores. El entorno competitivo de la empresa, analizado por ejemplo a través de la técnica del ciclo de vida del producto, proporciona pistas útiles sobre la naturaleza de la competencia, sus características en cuanto a tamaño y tecnología y las opciones estratégicas disponibles, según la fase del ciclo en que se situé el negocio de la empresa.

    Resumidamente, los trabajos de Porter (1980, 1985, 1990) han supuesto la consagración de la preferencia por las variables “hard” sobre las variables “soft” y la concentración del estudio en la formulación de la estrategia en detrimento de su puesta en practica. A ello a contribuido, de manera definitiva, la gran y rápida difusión de las ideas porterianas, algo inusual en un campo donde la investigación ha estado viciada de un bajo índice de aplicación practica.

    Después del repaso efectuado a las contribuciones de Porter, corresponde citar, en el contexto de las fuentes de ventajas competitivas, la Teoría de la Competitividad de la Gran Empresa, la cual se ha nutrido del conocimiento englobado en la conocida como escuela de la Relación Estrategia-Estructura (Chandler, 1962) como lo señala López (n.d/2003). Este enfoque, que arranca reconociendo que los cambios del entorno influyen decisivamente en la estrategia de la empresa, dirigiéndola hacia un incremento de su diversificación, se ha consagrado a la investigación de la evolución de a naturaleza de la estrategia, la organización y los vínculos entre ambas, a medida que la empresa se desarrollaba y crecía en tamaño. La teoría de la Relación Estrategia- Estructura ha sido reforzada por posteriores trabajos como señala Peris y Barber (2000), quienes hacen referencia a los aportes de Williamson (1975), quien alude en sus trabajos al papel de la organización “M-form” o estructura de múltiples divisiones, como opción estructural más eficiente que el mercado en contextos de diversificación de negocios y crecimiento.

    La conclusión finalmente alcanzada, a partir de las líneas de investigación señaladas, ha sido la identificación de una serie de ventajas competitivas que en principio se consideraban privativas de la gran empresa, enfatizadas en cinco ámbitos básicos:

    • Economías de escalas y curva de experiencia: esta hipótesis indica que la PyME no podrá competir en precios con la gran empresa, conocidas las ventajas en costos alcanzadas por esta, debido a su mayor escala de fabricación y al ”efecto experiencia” obtenido gracias a un mayor volumen global de producción.

    • Recursos Financieros: la gran empresa goza habitualmente de una base financiera más sólida, tanto por su mayor capacidad capitalización propia como por su mayor accesibilidad a las diversas fuentes de financiación.

    • Recursos Humanos: La contratación de mano de obra por la PyME sufre un desequilibrio de capacidades frente a la gran empresa. La capacidad de la PyME para elevar el nivel de habilidad y competencia tecnológicas de su fuerza de trabajo descansa, primordialmente, sobre el reciclaje interno, dad la posición dominante de la gran empresa para contratar los mejores recursos directivos, ya sea internalizandolos (contratándolos como directivos) o mediante su externalizacion (contratación externa de expertos). La mayor facilidad de contratación debe redundar en el dominio de las técnicas de gestión más eficaces.

    - Recurso de Marketing: La gran empresa dispone de una cantidad de recursos mayor en el área comercial, entendiendo por tal la reputación, la imagen de la empresa, las marcas comerciales, las redes de distribución, la capacidad negociadora frente a clientes y proveedores, el poder monopolístico para fijar precios por encima del nivel competitivo, etc., debido al desequilibrio de orden financiero que se da en su favor, a lo que se unen habilidades de gestión y una apreciable fuerza relativa.

    • Recursos Tecnológicos: La simple ventaja que ostenta la gran empresa en capacidad financiera y capital humano explican su favorable posición tecnológica.

    La Teoría de la Estrategia orientada básicamente a la gran empresa, dejaba escasas oportunidades para competir con eficacia a los negocios de dimensión menor, dadas sus limitaciones de recursos. Este estado de opinión se ha visto modificado con profundidad, merced a investigaciones efectuadas siguiendo la orientación estructural de Porter, de las cuales se deduce que las pymes mas cualificadas se encontraban en entornos caracterizados por la estabilidad, productos de alto valor añadido y un gran numero de competidores.

    En consecuencia, se dispone de una base significativa para plantear la sustentabilidad de las ventajas competitivas, que originariamente se atribuían con exclusividad a la gran empresa. De tal manera que empiezan a reconocerse, dentro de la Dirección Estratégica, líneas de investigación que rompen con convicciones tradicionales y que refuerzan el valor competitivo de ciertos activos asociados a la organización flexible y a la pyme, donde destaca la Teoría de Recursos y Capacidades y algunos enfoques equilibrados a una Teoría de la Estrategia que reconoce el valor de las ventajas competitivas en la formulación de la estrategia de la empresa. De todo ello se extrae como corolario, que la competitividad de la pyme no tiene porque seguir el modelo de la gran empresa, sustentado en los “efectos” ya conocidos de las economías de escala y una curva de experiencia, junto a su particular despliegue de recursos financieros, humanos, comerciales y tecnológicos, sino antes al contrario, existen estrategias alternativas para la reestructuración organizativa de cara a la búsqueda de una dimensión competitiva. A partir de estas nuevas tomas de posición, el aumento del tamaño de la empresa puede ser una opción valide en ciertos casos, pero resulta inalcanzable y no necesariamente la mejor alternativa en otras ocasiones.

    Las ventajas competitivas, que, como se acaba de señalar, entran ya en la formulación estratégica de una empresa, son una fuente incuestionable de ventajas competitivas. De ahí que se evoque en el contexto de las corrientes de investigación que han desvelado las ventajas competitivas que la pyme posee frente a la gran empresa, la importancia que desempeña la posición de ciertas competencias intangibles para la competitividad. Unidad a esta base Teórica se encuentra la observación sistemática de empresas con éxito competitivo, que han demostrado como las mismas basan su competitividad en una capacidad innovadora que descansa en la acumulación de recursos (principalmente intangibles), y capacidades, difíciles de reproducir o imitar por sus competidores.

    Este enfoque teórico no desprecia las “ventajas país” y las “ventajas industria” que una nación proporciona a sus empresas de cara a la competitividad internacional. Mas bien, el enfoque emergente se caracteriza por colocar la responsabilidad decisiva de la competitividad de la empresa sobre ella misma, dad su especificidad, por lo que en consecuencia, la investigación de la competitividad empresarial se centrara en el análisis profundo de la propia empresa y solo complementariamente como elemento de los mercados o habitantes de cierto entorno.

    El acercamiento al fenómeno de la Competitividad ha revalorizado el interés de las propuestas cercanas a una Teoría de la Estrategia, fundamentadas en principio y no ya en modelos o “marcos”, que se sitúan próximo a los trabajos pioneros en investigación a la Estrategia. Estos estudios incidieron en el papel que juega en el éxito competitivo, entre otros factores, la especificidad de cada empresa por su historia, cultura, diseño estratégico y ventajas competitivas, es necesario darle una concepción más actual, al asociar la competencia distintiva a la experiencia en producir y comercializar una línea de productos, al desarrollo de las capacidades de los individuos que comprende la organización, al grado en que la capacidad individual se aplica a la tarea común y a la calidad de la coordinación del esfuerzo individual y de grupo.

    Por lo que se refiere a las contribuciones de la comunidad científica en el ámbito de la Dirección Estratégica, se ha hecho hincapié en el papel decisivo de la capacidad gerencial como fuente de ventajas competitivas, de modo que tanto dentro del análisis estratégico como en la fase de implantación de la estrategia, adquieren un relieve prioritario elementos tales como: la cultura de empresa, el mapa de poderes y el juego político existente en la organización, la peculiaridad de su arquitectura organizativa o las destrezas diferenciadas de sus recursos humanos.

    La dirección estratégica ha retomado al camino en su día emprendido por los hoy clásicos de la Teoría de la Estrategia, tanto por el enfoque dado a su particular modo de construir la teoría, como por la importancia concedida al concepto capacidad gerencial. En ello ha contado con la cooperación de tres líneas de investigación de los orígenes de las ventajas competitivas, intrínsecas a la empresa, La Teoría de la Excelencia Empresarial de Peters y Waterman, (1982) a la cual se hace referencia en Gárrigos, Palacios y Lapiedra (n.d/2003), La Teoría de las Competencias (Gallego 2000) y la Teoría de Recursos y Capacidades de Selznick, 1957; Penrose 1959, Andrews, 1971; Grant, 1994 estudiada por Vargas, et al. (2000). Adicionalmente, debe señalarse que el modelo de la Excelencia contiene lecciones valiosas que no deben despreciarse, pues las variables determinantes de la competitividad que incluye, vuelven a aparecer como fundamentales en enfoques teóricos posteriores, tal como acontece con la Teoría de Recursos y Capacidades.

    La Teoría de la Estrategia basada en las Competencias, esta estrechamente vinculada al concepto de competencias nucleares (“core competences”) aportado por Parlad y Hamel (1990) como señala Gallego (2000) y a los activos intangibles, como raíces esenciales de las ventajas competitivas. El éxito empresarial es la principal fortaleza de una organización, y deben consecuentemente guiar la elección de la estrategia. Por lo que toda estrategia competitiva, capaz de proporcionar márgenes de competitividad a un negocio, deberá basarse en la conjunción especifica de una oportunidad percibida en el entorno con las ventajas competitivas de la empresa.

    La Teoría de los Recursos y Capacidades, también denominada Enfoque Basado en los Recursos, considera a la empresa como un cúmulo de recursos que se caracterizan por ser heterogéneos, en palabras de Wernelfelt (1984) citado en Vargas, Garcia y Ortíz (2000):

    La eficiencia adquirida por la empresa es función de los recursos y capacidades distintivos que la misma controla y éstos son fuente de sinergia y de ventajas competitivas porque provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo de la organización que compite en mercados imperfectos.

    Mientras que se ha realizado un progreso considerable en la determinación de por qué ciertos recursos una vez adquiridos pueden ser la fuente de una ventaja competitiva sostenible sólo recientemente se ha progresado en la identificación de cómo las empresas adquieren esos recursos por primera vez. Ha surgido una historia dinámica en la que el conocimiento acumulado a lo largo de la historia de la empresa influye en su capacidad para valorar, de forma correcta, los nuevos recursos y capacidades y/o reconfigurar los existentes (para enfrentarse a un entorno turbulento e incierto).

    En este enfoque dinámico, aspectos tales como la adquisición de habilidades, el conocimiento, el aprendizaje y la acumulación de activos “invisibles se convierten en aspectos estratégicos relevantes.

    Como se ha indicado previamente, la Teoría de Recursos trata de investigar los recursos y capacidades de la empresa, para explicar la obtención de diferentes resultados de distintas organizaciones dentro de un sector.

    Como se desprende del párrafo anterior los elementos esenciales de análisis y estudio son los recursos y capacidades, sin embargo, y a pesar de este hecho, no existe una definición universalmente aceptada de dichos conceptos. En virtud de lo anterior se hace necesaria la definición de los términos recurso y capacidad. Recurso es el “Conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa” según el Diccionario de la Real Academia Española en su vigésima edición (1984)

    Capacidad: Aptitud o suficiencia para alguna cosa. Oportunidad, lugar o medio para ejecutar alguna cosa” así lo define el Diccionario de la Real Academia Española en su vigésima edición (1984)

    Durante los últimos años, diversos autores han ofrecido distintas clasificaciones de los recursos que posee una empresa. Vargas, Garcia y Ortíz (2000) hacen referencia a Grant (1991) quien distingue entre dos tipos de recursos: recursos tangibles y recursos intangibles.

    Recursos tangibles: Son los más fáciles de identificar y valorar debido a que tienen un soporte físico y se concretan en algo materia, generalmente a través de la información que proporcionan los Estados Contables tradicionales.

    El objetivo de su gestión es la optimización en su utilización. El principal problema que presentan es que la valoración contable puede no ser significativa a efectos estratégicos

    Recursos intangibles: Son aquellos que no tienen soporte físico lo que hace muy complejas su identificación y valoración. Sus características básicas son las siguientes:

    • Son activos que se sustentan en información.

    • Esta información no es siempre codificable.

    • Los derechos de propiedad de estos recursos no siempre están bien definidos.

    Dentro de este tipo de recursos se puede distinguir entre recursos intangibles humanos (en función de que estén vinculados al factor humano que forma parte de la organización) y recursos intangibles no humanos.

    Sin embargo, como señala Fernández (1987) la empresa es algo más que la suma de recursos tangibles e intangibles, los recursos suelen utilizarse de forma combinada, mediante el desarrollo de complejos patrones de interacción entre ellos, y en concreto entre los miembros de la empresa, lo que da lugar a la aparición de capacidades específicas derivadas de la explotación conjunta de diversos recursos.

    Las capacidades están basadas en el desarrollo, flujo e intercambio de información entre los miembros de la empresa ; y se traducen en conjuntos complejos de rutinas organizativas, ordenadas jerárquicamente, que determinan qué hacer y cómo

    Vargas, et al. (2000) hace referencia a Dietrickx y Cool (1989) los cuales distinguen entre flujos y stocks, de acuerdo con una clasificación coincidente con la terminología de recursos y capacidades, los recursos son los stocks disponibles en un momento dado, mientras que las capacidades son flujos que en permiten la acumulación de recursos.

    Los activos intangibles son el resultado de la incorporación de la información y el conocimiento a las distintas actividades productivas de la organización (Bueno, 1997 citado en Vargas, et al. 2000). Podemos afirmar, por tanto, que el conocimiento constituye un factor clave en la construcción de ventajas competitivas debido a que tanto los recursos intangibles como las capacidades que los movilizan son formas de conocimiento con diferentes grados de especificidad, codificabilidad y complejidad (Fernández, 1987). Su intensidad de conocimiento les otorga de una serie de condiciones idóneas para convertirlos en activos escasos y valiosos, y difícilmente imitables por terceros (Camisón, 1997). En concreto interesa destacar que:

    • Los activos intangibles, fundamentalmente las capacidades, se construyen y acumulan a lo largo del tiempo a partir de la experiencia de la empresa; existen deseconomías de compresión respecto al tiempo y ambigüedad causal en este proceso de acumulación lo que hace compleja su imitación y reproducción por parte de otros competidores

    • El proceso de formación de estos activos además de ser largo tiene asociados unos de resultados inciertos que exigen, en muchas circunstancias, la realización de inversiones irrecuperables.

    • A diferencia de los activos físicos que se deprecian con el uso, los activos intangibles se caracterizan por ser “bienes públicos”, es decir, son susceptibles de uso sin merma de su valor por parte de la empresa que los ha acumulado (Camisón, 1997 y Porter, 1990) y pueden ser utilizados en múltiples actividades al mismo tiempo En este tipo de activos reside la capacidad de la empresa para generar uniones para, a partir de ellas, mejorar su posición competitiva (Salas, 1993).

    • Se trata de activos poco transparentes y sus costes de imitación pueden ser elevados, especialmente aquellos que se encuentran protegidos por la ambigüedad causal, derivada de su naturaleza tácita que hace muy compleja su relación con los resultados de la empresa.

    • La adquisición en un mercado organizado de este tipo de recursos es muy compleja. Su transferibilidad se ve reducido por el elevado grado de especialización con otros recursos de la empresa.

    • Generan importantes externalidades y relaciones, las externalidades derivadas de los recursos intangibles pueden influir de forma positiva tanto sobre los competidores (inversión en publicidad e incremento de la demanda global del producto y de las ventas a todos los productores de la industria) como sobre la propia empresa (extensión de marca).

    La capacidad de generar correlación explica el importante papel de los recursos intangibles a la hora de explicar los procesos de crecimiento empresarial. Las características enumeradas anteriormente son precisamente las que van a permitir que los activos intangibles constituyan una fuente importante de ventajas competitivas para las empresas turísticas porque se trata de activos valiosos, escasos, poco imitables por terceros y difícilmente transmisibles en el mercado.

    Con el fin de lograr una clasificación que integre los aportes de los diversos autores, Vargas, et al. (2000) consideró que existen cuatro criterios fundamentales de clasificación de los activos intangibles:

    • En función del origen del de su naturaleza, distinguiremos entre recursos humanos y no humanos y dentro de estos últimos entre recursos tecnológicos, comerciales y organizativos.

    • En función de la posibilidad de que se pueda separar o no del individuo/s que lo/s crearon.

    • En función de la posibilidad de defensa legal ante el uso en exclusiva del bien.

    • En función del grado de transparencia/opacidad de la información sobre la que se basan los recursos.

    Cuadro 2- Criterios de Clasificación

    Fuente: Vargas, et al. (2000)

    Profundizar un nivel mas en la cadena de causalidad explicativa de la competitividad empresarial, exige interrogar sobre como consiguen ciertas empresas acumular algunos de los valiosos activos intangibles.

    El seguimiento de la capacidad competitiva, o sea, el estudio de la interacción competitiva entre los productos de la empresa y de los recursos y capacidades que cada una es capaz de movilizar, adquiere un connotación estática (ocurre en un lugar y tiempos determinados). En cambio, la exploración de las razones que explican las dotaciones de recursos, los modelos de organización del trabajo y de vínculos ínter empresariales, y el desarrollo de estructuras organizativas mas integradoras, requiere de una dimensión dinámica. Con ello se entra de lleno en la perspectiva longitudinal, del problema estratégico indicada por las recomendaciones porterianas. Se trata, pues, de escrutar el proceso de acumulación de recursos y capacidades y los factores institucionales que intervienen en él. De tal manera que en el Modelo que actualmente emergente sobre la competitividad, adquieren una capacidad altamente explicativa el diseño organizativo y un marco institucional singularmente adecuado para acumular determinados recursos y capacidades. En este contexto adquiere el estátus de claves las rutinas organizativas y la cultura organizativa de la empresa.

    Sin embargo, el valor competitivo de los activos intangibles no escapa al hecho de que todos sus matices innatos no son necesariamente tan positivos. La acumulación de activos intangibles, por parte de la empresa, se enfrentan a dificultades de variada índole que pueden alterar el trazado exitoso del tal proceso. En ese sentido es posible reconocer hasta cuatros factores posibles de frustrarlo. El prolongado periodo de acumulación necesario, su naturaleza de bien público, su fuerte grado de especificidad y la especialización de activos. Todos estos factores dificultan la explotación de los activos intangibles vías contrato de compraventa y sesión de derechos de uso (Salas, 1993).

    La envergadura de los problemas señalados, exige de la empresa la adopción de acciones encaminadas a neutralizar los efectos negativos que se encuentran inseparablemente unidos a las características estudiadas en los activos intangibles. La estructura organizativa constituye un factor determinante, sin duda, para comprender las singularidades y la eficacia que una empresa tiene a la hora de activar y coordinar los activos intangibles adquiridos. Y es a partir de este planteamiento desde el que se cuestiona la validez de otros modelos, antaño eficaces para la acumulación y gestión de activos físicos, para incorporar en cambio diseños organizativos capaces de asegurar la eficacia competitiva mediante su estimulo a la acumulación de activos intangibles y a una gestión eficaz de los mismos, además de una especial capacidad para responder adecuadamente a la naturaleza turbulenta del entorno actual. Un referente fundamental de estos modelos organizativos lo constituyen la experiencia alemana y japonesa, ya mencionadas.

    La presentación de nuevos principios de administración que fundamente un diseño estratégico y organizativo caracterizado por su total falta de parecido con los principios tayloristas tradicionales, ha sido efectuada por Salas (1993).

    Del modelo de empresa emergente “ideal”, a la que se le supone la forma organizativa más competente para alcanzar mejoras sustanciales en el crecimiento de la productiva, destacan cuatro rasgos (Camisón, 1997):

  • Favorecer el establecimiento de objetivos a largo plazo, como medio de oponerse a los efectos perversos de la emigración de conocimiento directivo especializado.

  • Establecer formas intermedias de organización, basadas en una mayor externalizacion de actividades, aunque manteniendo casi una integración.

  • Implantar una estrategia de flexibilidad capaz de asegurar una percepción rápida del cambio y respuesta ágiles al mismo tiempo.

  • Desarrollar procesos de mejora del marco institucional de la empresa y la economía en su conjunto, que superen los problemas derivados del carácter idiosincrásico de los activos intangibles y su subsiguiente valor residual.

  • En definitiva, en el modelo proveniente de la competitividad, el diseño estratégico y organizativo y un marco institucional especialmente idóneo para acumular ciertos recursos y capacidades, constituyen aspectos críticos de la estrategia empresarial. De lo que se deduce una premisa consistente en una relación positiva entre competitividad de la empresa y grado de acumulación y utilización eficaz de los activos intangibles que definen el modelo organizativo emergente “ideal”. Por tanto, sus ventajas o sus desventajas competitivas se explican por el grado de distancia que separa su diseño estratégico y organizativo de dicho modelo.

    Concluye este epígrafe con el titulo de la competitividad desde la óptica de la estructura de propiedad y control, a partir del análisis precisamente de las causas de la competitividad asentadas en la organización institucional de la empresa y del conjunto de la economía que cobran una relevancia significativa, como componente clave de una configuración organizativa capaz de favorecer y salvaguardar la acumulación de activos intangibles.

    Esta propuesta teórica ha sido utilizada por Salas (1993), para estudiar la competitividad de la empresa y sus determinantes, partiendo del análisis de los factores de competitividad relacionados con la estructura de propiedad y organización interna de la empresa y la gestión de las transacciones. Estas estructuras son el soporte de las principales decisiones que determinan el volumen y composición de los recursos productivos disponibles, las actividades y los procesos internos y externos empleados en la producción y la venta, y los mecanismos de coordinación, integración y motivación que dirigen los esfuerzos colectivos del personal de la empresa. Por lo cual, constituyen un factor fundamental de los atributos incorporados al producto y a los activos intangibles acumulados por la empresa.

    La eficacia de las instituciones que interviene en el proceso de canalización del capital hacia la inversión productiva, es decir la estructura de propiedad entre ellas, ha provocado en el análisis económico un especial interés que trata de investigar su grado de eficiencia en función de: a) su demanda en el futuro; y, b) su capacidad para detectar los recursos críticos para la mejora de la posición competitiva de la empresa, movilizar la financiación necesaria y optimizar su coordinación con los recursos humanos con los cuales operara.

    La elección de la estructura financiera de la empresa y su acierto para resolver el conflicto latente entre accionistas y acreedores financieros en el ejercicio de sus derechos de propiedad sobre la empresa, tiene un impacto significativo en el proceso de acumulación de activos intangibles, que se basa en el bajo valor residual de los mismos.

    Una pauta de conducta fundada en la financiación de nuevas inversiones mediante fondos propios parece estar de acuerdo con la teoría contractual de la contratación optima, la cual “establece que, en cada estado de la naturaleza, el control sobre los recursos de la empresa debe estar en manos de aquel colectivo que este en mejores condiciones de maximizar su valor, ello exige que el volumen de deuda con el que financia la empresa sus recursos sean aproximadamente igual ala valor de liquidación de esos recursos; un control sobre los recursos por parte de los accionistas cuando el valor corriente de aquello esta por debajo de su valor de liquidación llevara consigo la Asunción de elevados riesgos en las decisiones, puesto que los accionistas tienen muy poco que perder y mucho que ganar. Los acreedores financieros, en cambio, decidirán liquidar los activos, decisión que permite maximizar el valor de los mismos y recuperar el principal de la deuda aportada” (Salas, 1993)

    Además, no solo como consecuencia de las asimetría de información que enfrentan las ampliaciones de capital, sino producto de la escasa presencia de la pyme en los mercados bursátiles, circunstancia plenamente explotable a la experiencia del sector turístico en general y del negocio hotelero en particular, exige que las posibilidades de acumular activos intangibles descansen básicamente en los fondos propios autogenerados. Sí bien, en un contexto donde la autofinanciación pudiera ser la única formula posible, podrían tener el inconveniente de imponer un ritmo lento a la dotación de activos intangibles, ora porque el endeudamiento de la competencia, ora por las propias dificultades competitivas, acaben alterando la cuenta de resultados.

    En un contexto de concentración del capital y coincidencia propietarios, directivos, como ocurre en el sector turístico en gran medida, el factor básico para garantizar mecanismos internos de reestructuración organizativa que garanticen la continuidad de la acumulación de activos intangibles, será el alcance por los propietarios-directivos de la especialización directiva que diferencia a los profesionales contratados por la gran empresa, para optimizar su gestión. El factor clave se encuentra en que la propiedad-dirección este en condiciones de acceder a la información necesaria para asimilar los cambios del entorno, definir estrategias acertadas a largo plazo y dirigir la empresa de forma que florezca el desarrollo de aquellos factores capaces de generar los servicios productivos denominados activos intangibles.

    En los casos de cobertura del incremento de la financiación propias mediante ampliaciones de capital abiertas, el mecanismo de reorganización empresarial es fundamentalmente ajeno, pues descansa en operaciones de toa de control por operadores externos. Este mecanismo institucional de reestructuración tiene demostrado efectos perversos, como el que constituye la transferencia de control a nuevos accionistas, que puede suponer una amenaza al aseguramiento del proceso de acumulación de activos intangibles, ya que la garantía de estas inversiones especificas, plasmadas en contratos a largo plazo, se fundamenta en gran medida en el mantenimiento de los compromisos a largo plazo de los antiguos propietarios.

    Por contra, una atmósfera de predomino del endeudamiento obliga a asumir a los bancos un papel activo en la administración y los procesos de reorganización de las sociedades que financian, debido a que una parte sustantiva de la deuda no esta garantizada por el valor de liquidación de los activos. Además, la deuda bancaria deberá ser a largo plazo para acomodarse al prolongado periodo de maduración de las inversiones especificas. El estudio de las instituciones vertebradas alrededor del proceso de asignación de capital a la inversión productividad, así como de la estructura de propiedad dominante en las economías más avanzadas, ha permitido revelar la emergencia de patrones organizativos alternativos y distintos modelos de relación banca- industria, que se corresponden con diferentes patrones de empresa.

    Singularmente, el modelo gerencial de empresa parece haberse garantizado su eficacia por la acumulación y gestión de activos físicos, transmisibles fácilmente a través del mercado. El predominio en la empresa norteamericana de estrategias de diversificación e integración vertical, edificadas sobre la acumulación de capital físico y financiero, parecen contrastar la validez de esta tesis. Mientras que la competitividad alemana y japonesa nace de la alta coincidencia de las pautas de comportamiento de la empresa y del modelo banca- industria, con todo el cúmulo de necesidades de diseño organizativo optimo para la acumulación de activos intangibles trazadas anteriormente.

    Es por ello que el modelo cooperativo de empresa parece mostrarse más eficaz para la acumulación y gestión de activos intangibles que el modelo gerencial. De este análisis de patrones organizativos alternativos para la institucionalización del mercado de capitales, a fin de canalizar financiación hacia la inversión productiva, ha tenido la virtud de demostrar que el modelo anglosajón no es la única opción con resultados contrastados. La competitividad de las empresas alemanas y japonesas avalan la validez de otro modelo bien distintos. No obstante, los autores que han investigado la cuestión de la eficacia-eficiencia comparados de ambos modelos (Salas, 1993) sostiene que no existe uno dominante, tratándose de dos soluciones de equilibrios distintas al problema más amplio de organización de la producción y del intercambio.

    En consecuencia, la evolución se inclina por enfatizar sobre la eficiencia relativa de las características que concurren en los recursos críticos que deberían acumularse para competir eficazmente en mercados abiertos; y las transacciones que deberán gestionarse en los mercados de capitales y en las que se verán envueltos los agentes económicos. Partiendo de este enfoque, el modelo de empresa tradicional norteamericana, construido sobre una estructura jerarquizada, burocrática, fuertemente centralizada y verticalmente integrada, continuara siendo dominante para materializar ciertas ventajas competitivas en costos, basadas principalmente en activos físicos y en entornos relativamente estables (predecibles y controlables). A diferencia del modelo cooperativo de empresa, asentado en estructuras flexibles y descentralizadas, con un poder mas compartido y casi integradas verticalmente, vía acuerdos de cooperación, que se mostrara más eficaz para alcanzar ventajas competitivas apoyadas en activos intangibles; calificándose este de deseable, aunque de costosa implementación en el sector turístico y especialmente en el negocio hotelero( Monfort, 1995).

  • Modelo teórico de la competitividad empresarial

  • Existen diferentes modelos de empresa y diversos enfoques dirigidos todos ellos a construir una Teoría de la Estrategia, que se encaminan hacia el estudio de la organización, tras los cuales se encuentran hipótesis divergentes sobre la naturaleza de la empresa, los móviles del comportamiento y la estrategia, así como sobre las causas de la competitividad empresarial. Las diferencias entre estas aproximaciones teóricas provocan conclusiones absolutamente dispuestas sobre dos puntos que cabe calificar de críticos: las fuentes de ventajas competitivas y las perspectivas en la competencia pyme - gran empresa, tan presente en el modelo implantado alrededor del sector turístico, donde se produce una clásica bipolaridad entre, por ejemplo, hotel-independiente-hotel de cadena de o agencias de viajes - touroperador, por señalar dos conocidas situaciones.

    En el caso de la fuente de ventajas competitivas se han colocado, principalmente, en las “ventajas país” y en las “ventajas industrias”, apoyando que la conducta de la empresa y, por consiguiente, sus resultados, enfatizándose fundamentalmente en la eficiencia de la empresa, bien sea entendida tecnológicamente por el nivel de costos que resulta de la proximidad del tamaño de planta a la dimensión óptima, bien sea estructuralmente incluyendo algunas otras variables relativas a la diferenciación que el tamaño posibilita.

    Desde este enfoque: el tamaño, la estructura de la industria o del sector y el entorno nacional, son las variables determinantes clave del comportamiento estratégico, y por consiguiente, de la competitividad de la empresa. Aunque los modelos de la empresa restantes son aproximaciones muy valiosas, al ajustarse más a la realidad empresarial y proporcionar una mejor comprensión de los factores organizativos críticos para la competitividad (vía diseño e implantación de una estrategia de éxito) y la dinámica organizativa.

    La aproximación orientada al entorno, principalmente el enfoque estratégico, suministra una visión de la apertura organizativa a su entorno en términos de intercambio, muy próxima a la que establecen con el hábitat natural los seres vivos, aunque permitiendo a la empresa una capacidad discrecional que enriquece el marco analítico, a facultar el estudio de las respuestas estratégicas con la que la empresa busca defender o mejorar su posición en el mercado. En tal sentido, determinados aportes procedentes de la Economía Industrial resultan sumamente útiles para comprender mejor las fuerzas del entorno competitivo, al facilitar la definición del valor económico de las capacidades distintivas de la empresa.

    El enfoque estratégico basado en la capacidad gerencial, sitúa todavía con más intensidad a la empresa en el centro del juego competitivo, al sostener el papel esencial de los factores específicos de la empresa en la generación de ventajas competitivas, especialmente activos intangibles ajenos en la mayor parte de las ocasiones a las transacciones que se dan cita en el mercado.

    A su vez, la economía organizacional ha venido a contribuir de manera destacada, al ser capaz de establecer las dimensiones fundamentales del diseño organizativo e institucional más adecuado para optimizar la acumulación y la gestión de los activos intangibles.

    Desde las propuestas que engloban esta línea de investigación, las ventajas competitivas de la empresa, no son ya sólo un activo compartido por las organizaciones alternas en cada sector, que cada cual puede apropiarse según su habilidad para explotar las imperfecciones del mercado, sino que son, al mismo tiempo el resultado de la acción estratégica decidida por cada empresa, que pretende leer y orientar la tendencia del sentido convergente con sus intereses. La fuerza que lidera el cambio no es ya la selección natural basada en la adaptación eficiente al medio, antes al contrario la constituye la capacidad innovadora de la empresa. La característica de éste enfoque reside en su vocación por analizar la competitividad de la empresa, evaluando el comportamiento de la organización y no únicamente los mercados. Junto a las diferencias sobre la naturaleza de la unidad de análisis y el origen de las ventajas competitivas de la empresa, estos modelos teóricos presentan importantes diferencias con los temas propuestos por Porter (1990).

    La conjunción del enfoque dirigido a la construcción de la teoría con las fuentes de ventajas competitivas y las variables analizadas, que determinan su mayor o menor sesgo hacia la gran empresa y el amplio conjunto de modelos teóricos existentes que se han ido repasando en este capítulo, es posible estructurarlo tal como se observa en el gráfico 10, inspirado en los aportes de Porter (1990), Salas (1993) y Camisón (1997).

    A la luz de la rica y variada disponibilidad de perfiles proporcionados por los diversos enfoques existentes a la construcción de la teoría, llevar a inducir un marco integrador de las diversas propuestas de análisis de la competitividad empresarial. A éste modelo lo resguardan dos ventajas. No conlleva una escala de relevancia de los distintos niveles causales de análisis, conceptualizándolos más adecuadamente como complementarios y mutuamente necesarios para conseguir una visión global del problema de la competitividad y de sus factores determinantes. A mayor cantidad se considera la reconciliación de las diversas disciplinas o modelos teóricos que han profundizado en el análisis científico de los determinantes de la competitividad, al tener el cuenta los diferentes niveles de causalidad.

    Desde este rezumen conjunción emerge un equilibrio entre la dimensión de proyecto y normativa de la Planeación Estratégica y la dimensión positiva de la investigación de contingencias, plasmada a modo de ejemplo, en la importancia dedicada a los recursos humanos en el diseño estratégico y como soporte de la estrategia. La Teoría de la Ventaja Competitiva resulta un excelente complemento de la Teoría de Recursos y Capacidades, desvelando que el valor económico de estos últimos se vincula al entorno en que se desarrolla la competencia de cada mercado. Recíprocamente la Teoría de Recursos y Capacidades enriquece a le Teoría de la Ventaja Competitiva, al ilustrar las causas de la posición competitiva y profundizar en las funciones en que se concentra la empresa en su búsqueda del desempeño competitivo.

    Gráfico 10- Cadena de causalidad de la competitividad empresarial

    Fuente: Porter (1990), Salas (1993) y Camisón (1997)

    En Conclusión, se contempla desde un principio de globalidad y de interrelación los distintos factores que marcan la causalidad que guía el camino de la competitividad de las empresas, resultando incompleto cualquier análisis parcial que se proponga, tal como lo ha señalado Salas (1993), quien advierte que “comprender los factores de éxito y fracaso empresarial requiere combinar la empresa, el mercado y el entorno institucional como unidades de análisis, siendo incompleta cualquier aproximación que se centre exclusivamente en una de ellas”. De manera que para explicar el éxito competitivo de una empresa se precisa de una Teoría de la Estrategia que enlace las circunstancias ambientales, las condiciones iniciales, el comportamiento de la empresa y el marco institucional, con los resultados alcanzados por la organización y estos con la posición competitiva relativa. El gráfico 10 persigue presentar un modelo con este fin.

    Los indicadores citados del éxito competitivo vienen condicionados, pues, por una serie de “ventajas país”, “ventajas industria” y “ventajas empresa las que ya se ha hecho referencia anteriormente y que perfilan el enfoque seguido por esta tesis en el terreno de la actividad turística y de los destinos en los que ejercen su función las empresas especializadas en la prestación de servicios de carácter lúdico y de satisfacción del ocio, donde sobresalen los negocios dedicados a la hotelería, a los que se les ha prestado mayor atención en ésta investigación, entre otros de interés para el consumo turístico.

  • La Actividad Turística

  • A lo largo de las últimas décadas, el turismo se ha consolidado como uno de los motores básicos en la economía de muchas áreas geográficas. El aumento del tiempo libre disponible para el ocio, del nivel de vida y la comodidad y rapidez de los modernos medios de transporte han propiciado la generación de grandes corrientes viajeras, con motivaciones de ocio en la mayoría de los casos, que se desplazan a lo largo y ancho del planeta, generando un intercambio cultural, social y económico.

    Esta corriente viajera requiere de múltiples servicios para su normal desarrollo. Servicios que facilitan diversos tipos de empresas, sin cuyo concurso no sería posible el mundo del turismo tal y como hoy se conoce y que constituye una de las actividades económicas más pujantes del mundo actual.

  • El sector turístico

  • El sector turístico incluye a todas aquellas empresas, organizaciones e instituciones, tanto de titularidad pública como privada, dedicadas a prestar servicios a los turistas. La diversidad de los servicios necesarios para la realización de un simple viaje exige la participación de empresas especializadas en cada una de las actividades. Empresas de transporte, de alojamiento de restauración, de ocio, de mediación son fundamentales en la prestación de servicios. Las organizaciones turísticas así como las instituciones, ponen en marcha iniciativas y regulaciones ordenando mediante diversos mecanismos el sector.

    Sin embargo el peso fundamental del sector turístico recae sobre las empresas que facilitan los servicios de forma directa a los viajeros: transporte, alojamiento, manutención y ocio, así como los que median entre todas estas empresas y los usuarios finales de los servicios turísticos.

  • Consideraciones sobre la empresa turística en general

  • Todas las empresas anteriormente citadas configuran el grueso del sector turístico. Las empresas de transporte en sus variantes fundamentales: transporte aéreo, transporte por carretera, por ferrocarril y marítimo y fluvial, ofrecen el servicio de desplazamiento de los viajeros de sus puntos de residencia habitual a los destinos turísticos.

    Mención aparte, merecen las empresas de comercialización turística, Agencias de Viajes y Tour Operadores cuya misión fundamental es la de mediar entre las empresas prestatarias de los servicios turísticos y los usuarios finales de dichos servicios, sin olvidar que estas empresas, elaboran productos turísticos (viajes combinados o paquetes turísticos) mediante la unión de diversos servicios relacionados entre sí, todo ello debidamente regulado con objeto de que dichos viajes combinados tengan la correspondiente garantía de organización técnica.

    Las empresas de alojamiento ofrecen este servicio, acompañado en muchas ocasiones con el servicio de manutención y otros servicios complementarios a cambio de un precio previamente pactado. Existe una gran diversidad de empresas de alojamiento dependiendo de la naturaleza del servicio, siendo las principales las siguientes:

    • Alojamientos hoteleros (hoteles, moteles, aparthoteles, hostales, pensiones)

    • Apartamentos de uso turístico

    • Campamentos de turismo o camping

    • Alojamientos del turismo rural

    • Ciudades de Vacaciones

    • Albergues

    • Time sharing, Multipropiedad o alojamiento compartido

    Todos estos establecimientos dedicados a ofrecer alojamiento están convenientemente regulados por distintas Administraciones Públicas, en sus correspondientes ámbitos geográficos, cada uno de los tipos de alojamiento existentes, si bien se tomó como base fundamental, las antiguas regulaciones turísticas

    2.3.2.3 Una Mirada a las Estadísticas de la Organización Mundial del Turismo

    Cada vez que analizamos el negocio turístico o requerimos efectuar algún diagnóstico sectorial, recurrimos a cuantificar la totalidad de turistas que nos visitan. Pareciera que entendemos que el país es competitivo internacionalmente por poseer un lugar importante en un número de llegadas internacionales; sin embargo, el volumen puede ser un indicador falaz de crecimiento.

    La finalidad de los negocios turísticos es tener utilidades, el volumen es su multiplicador. Sentado este principio, permítase un pequeño análisis al respecto, considerando una perspectiva de turismo mundial. La siguiente tabla muestra las estadísticas de la Organización Mundial de Turismo en cuanto al número de llegadas internacionales durante el período 1990-2000 en los 15 países con mayor afluencia.

    En la siguiente tabla es posible observar que países como México ha conservado su octavo lugar en el ranking mundial, y pasar los 17.1 millones de turistas internacionales en 1990, a poco más de 20.6 millones en el 2000. Ello le ha representado crecer a una tasa anual promedio de 1.6por ciento, una de las tasas de crecimiento más bajas de este grupo de países

    Tabla 1- Estadísticas de Llegadas Internacionales en los 15 Primeros Países del Ranking Turístico Mundial. Período 1990-2000.


    RESULTADOS PRELIMINARES

    Lugar

    País

    Miles de llegadas internacionales

    Variación porcentual

    Tmac

    Porcentaje de participación mundial

    1990

    2000

    1990

    2000

    2000/1990

    1990