Modelo de calidad agroturístico

Turismo. Agroturismo. Empresa. Medio ambiente. Liderazgo. Motivación. Estrategia empresarial. Planificación. Alianzas. Clientes. Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades). País Vasco

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URDAIBAI NEKAL TURISMOA, S.L

'Modelo de calidad agroturístico'

MEMORIA EFQM, 2005

Antecedentes:

En 1988 el Gobierno Vasco publica un decreto en el que se recoge la posibilidad de acceder a ayudas, a propietarios de explotaciones agrarias que quieran complementar sus actividades con la turística. Poniéndose en marcha en una acción conjunta de Gobierno Vasco y las tres diputaciones forales del programa de agroturismo.

Este programa permite a los propietarios de viviendas rurales ofrecer servicios de alojamiento, teniendo que reunir unas condiciones mínimas de habitabilidad y ofreciendo el servicio mínimo de alojamiento y desayuno pudiéndose ampliar dicha oferta si el propietario así lo desea.

En el período 88-89 aparece el fenómeno en nuestro país y comienza a tomar forma. Se lanza una campaña de promoción con dos objetivos:
- Dar a conocer a los baserritarras        esta modalidad turística
-
Poner en manos del público potencial        la oferta existente
Nos encontrábamos ante un producto novedoso y al ser uno de los pilares en base al cual las zonas de agricultura de montaña podían salir hacia delante y despejar un futuro incierto, existía un gran proteccionismo por parte de la administración..

Trayectoria:

La organización fue fundada en 1990 por un grupo de amigos con una afición en común: disfrutar de la naturaleza cuidando de ella. En los inicios comenzamos una labor agrícola - ganadera ecológica y vendíamos la producción en los mercados de los alrededores de Elantxobe, pueblo Vizcaíno ubicado dentro de la biosfera de Urdaibai. También formábamos parte de la asociación de montaña Urdaibai mendi talde donde se organizaban periódicamente salidas al monte y rutas guiadas. Al de poco tiempo surgió la idea de transformar el baserri en el que vivíamos y trabajábamos en una granja escuela, a la que decidimos llamar “Ur”. Esta idea tuvo una gran aceptación y en 1992 comenzamos a trabajar teniendo actividad planificada para meses. Se ofreció el servicio a distintos centros educativos para escolares de hasta 8º EGB (ahora 2º de ESO) y según la edad se planificaban unas u otras actividades, entre las que solían estar aprender a cultivar, a ordeñar, montar a caballo, aprender a hacer pan, taller de manualidades, excursiones, juegos, etc, y con una finalidad clara: que los chavales se lo pasasen bomba aprendiendo a querer o al menos respetar el entorno natural. La granja escuela ha evolucionado con él tiempo y actualmente se ha ampliado el negocio, como explicamos más adelante.

Ante la satisfacción que obtuvimos con el desarrollo de esta actividad decidimos expandirnos y crear también un hotel “ecológico” en la localidad de Ibarrángelu, en Urdaibai (inicio actividad: Marzo 1995) y un albergue en la zona de Ea, también dentro de la biosfera de Urdaibai (Abril 1996). Los inicios fueron algo duros debido a que en aquél tiempo el turismo rural no estaba “de moda”, aunque ya comenzaba a hacerse sitio y se notaba la buena aceptación de la sociedad en general. Se buscaron ventajas competitivas y al final se optó por crear un centro más que coordinase los otros 3 y que ofertase distintas actividades como montañismo, deportes de aventura, senderismo..., además de poner a disposición del usuario material y equipo que pueda necesitar. A este centro se le llamó “Elur”. También se decidió extender nuestra oferta a grupos de clientes que hasta entonces no habían sido tomados en cuenta. Es desde este centro dónde desde el mismo momento de su inauguración (Febrero 1999) se realizan los registros de clientes de los otros 3 centros, dónde se organizan las actividades y grupos, se hacen los pedidos a los proveedores, se gestiona la atención al cliente, etc. En conclusión podemos decir que este centro se creó con el fin de coordinar todo el negocio. A su vez se introdujeron algunos cambios en los centros ya asentados.

Así es que actualmente la empresa consiste en:

  • Ur: Granja escuela. Dirigida a todos los públicos. Además de ofertar nuestros servicios para escolares se organizan estancias para:

  • Familias: especialmente pensado para familias con niños pequeños que viven en la ciudad y quieren que sus hijos conozcan de cerca este entorno, de dónde provienen los alimentos que consumen...

  • Mayores: dirigido principalmente a gente mayor de 50a que ha vivido en el campo de joven y por determinadas circunstancias acabaron en la ciudad y quieren revivir viejos tiempos. Ideal para asociaciones de jubilados.

  • Su: Albergue: Dirigido especialmente a grupos a partir de 18 años (los menores deberán cumplir una serie de requisitos) que hayan organizado alguna actividad de deportes de aventura, montañismo o senderismo.

  • Haize: Casa Agroturismo. Dirigido especialmente a familias, parejas, etc, que quieran relajarse o disfrutar de la naturaleza. Dispone de 6 habitaciones grandes y 3 pequeñas.

Elur, informazioa gunea: Centro coordinador e información: Reservas. Alquiler de equipos. Organización de actividades. Información.

Nuestros establecimientos están situados en un área muy atractiva, lejos de la contaminación acústica y malos olores

CRITERIO 1: LIDERAZGO

[1.A] Los lideres desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de la cultura de Excelencia

Urdaibai Nekazal Turismoa ha recibido distintos reconocimientos:

  • ISO14001, año 1998. El primer gran cambio organizacional se hizo pensando en demostrar a nuestros clientes y sociedad en general que nuestra razón de ser es el respeto y cuidado del Medio Ambiente.

  • Nombrado alojamiento ECEAT en el año 2002. Recibió el diploma ECEAT - España con especialización en “Recursos Naturales”. El Centro Europeo de EcoAgroTurismo (ECEAT) es una red europea de alojamientos ecológicos y sostenibles. Los propietarios de alojamientos ECEAT apuestan por la agricultura ecológica y llevan una gestión ecológica de la casa rural, el hotel, albergue, camping, etc, cumpliendo los siguientes criterios generales (más información en www.ecoagroturismo.com):

- Evitar generar basuras y reciclaje de éstas
- Uso de productos locales y ecológicos para las comidas
- Limpieza con productos biodegradables
- Uso responsable de recursos naturales
- Uso de energías renovables (eólica, solar)
- Uso de materiales de bioconstrucción
- Programas de educación medioambiental
- Recuperación de razas animales y/o especies vegetales autóctonas

  • Nuestro nuevo reto es extender nuestras actuaciones en Calidad mediante la implantación del modelo EFQM y conseguir cómo reconocimiento la “Q”, de calidad turística en nuestro caso. Con este Sistema pretendemos estar dotados de un sistema de gestión y mejora de la calidad de productos y servicios, que nos permita crear una ventaja competitiva adecuada a los nuevos requerimientos del mercado actual. Todas estas actuaciones no son posibles sin la colaboración de todas las personas relacionadas con la empresa y del liderazgo de ésta.

Hasta el momento el concepto de “líder” no era muy usado en el ámbito laboral, siendo el término usado el de “jefe”. No es al cambio de palabra a lo que nosotros damos importancia, sino al cambio en el significado que ello implica, ya que mientras que el concepto jefe sugiere “yo mando, tu cumples”, el concepto de líder se usa para definir a una persona con una responsabilidad sobre otras que lo que hace no es mandar, algo de lo que todos somos capaces, si no que es capaz de inspirar o guiar a individuos o grupos sin necesidad de imponerse, sin convertirse en una especie de dictador. El líder es el modelo para todo el grupo. Un líder ha de ser sencillo y veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene buenas relaciones humanas, piensa con estrategia (tiene una visión global y a largo plazo), etc.

En nuestro caso el liderazgo está compuesto por los 6 amigos que fundamos la granja eskola, aunque ahora tenemos personal (temporal y continúo) a nuestro cargo y un gran número de colaboradores.

Lo primero que tuvimos que hacer fue documentar e informar nuestra misión, visión y valores.

Misión:

En Urdaibai Nekal Turismoa queremos ofrecer a nuestros clientes un excelente servicio cuidando hasta el último detalle para conseguir en todo momento su satisfacción. El trato personal que se estila en esta organización es muy familiar y se cuida de dar una charla presentación a nuestros nuevos clientes en cualquiera de nuestros tres centros, dónde intentamos sensibilizarlos de que se puede disfrutar al máximo del entorno respetándolo, o incluso ayudándolo (especialmente en el albergue y la granjaeskola), les mostramos y demostramos la de actividades que se pueden desarrollar en un entorno rural. Nuestra empresa es una alternativa al turismo tradicional, brinda también un espacio dónde disponer de ocio a la par que aprendizaje. Nos gusta pensar que nuestros clientes vuelven a sus quehaceres diarios relajados y con una mentalidad algo más positiva y limpia.

Visión

Queremos incrementar la producción y la productividad del medio rural sin ser agresivos con él y aplicando en todo momento una política de sostenibilidad y promover así el desarrollo de estas zonas ofreciendo calidad de vida, pero recordando siempre que un requisito fundamental es el respeto a lo que nos rodea.

Esperamos recuperar tradiciones de nuestra tierra que han quedado en el olvido y también esperamos promocionar todos los atractivos de los municipios para que todo el mundo tenga acceso a la oferta cultural poco explorada que posee nuestro entorno.
Urdaibai Nekal Turismoa espera conseguir este año el reconocimiento en cuanto a sus esfuerzos por conseguir una gestión de calidad eficiente y eficaz mediante el modelo de excelencia “EFQM”. Queremos brindar un servicio excelente y ser modelo de referencia de otras organizaciones similares.

Valores

Pensamos que los recursos naturales que utilizamos también tendrán la necesidad de ser usados por próximas generaciones, más cercanamente nuestros hijos, por lo cual decidimos hacer un buen uso de dichos recursos, cuidarlos y preservarlos. También nos preocupamos por nuestros visitantes, que son niños y jóvenes en su mayoría, y queremos, aparte de que se diviertan con nosotros, que aprendan cómo y de dónde provienen muchos de los alimentos que ellos consumen a diario, pero sobre todo deseamos que sepan que si no contáramos con estos recursos nuestra vida no sería posible y por lo tanto es necesario cuidar todo lo que nos rodea, sobre todo nuestro medio ambiente.

Nuestros valores más importantes son la honestidad, transparencia y compromiso firme con nuestros clientes; el respeto hacia los demás y lo que nos rodea; la calidad óptima en nuestros servicios; la lealtad a nuestros principios; la solidaridad con lo vulnerable.

Una vez quedaron bien definidos estos aspectos se tomó la decisión de crear unos carteles que fuesen vistosos en los que quedasen reflejados para colocar en cada uno de nuestros centros. Después nos reunimos todo el personal y los mostramos y comunicamos para que nadie se olvide de por qué trabajamos, con qué finalidad y de qué manera.

Los líderes de esta organización participan activamente en ella y desarrollan su labor mezclándose con el resto de personal. Aquí nos gusta vernos más como una gran familia (y aquí también incluimos a nuestros clientes) que cómo un conjunto de “jefes”, “empleados” y “clientes”.

[1.B] Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización

Los lideres participan activamente en el desarrollo de la organización y en el buen desarrollo del presente sistema de gestión de la calidad que hemos de incluir en la organización. Los lideres se encargan personalmente de la gestión integrada en los distintos Sistemas de Calidad y Medio Ambiente, además de cumplir toda normativa referente a la Prevención de Riesgos Laborales.

La mayoría de las acciones que demuestran el firme compromiso de la dirección con el Sistema de Gestión de la Calidad van siendo explicadas a lo largo de la presente EFQM, por lo que en este apartado nos limitamos a nombrar las distintas acciones sin entrar en detalles en general.

Algunas formas de manifestar nuestro compromiso con ésta filosofía son:

  • Todos los lideres de esta empresa hemos recibido formación sobre Calidad y sus Sistemas de Gestión. Además se mantiene una estrecha relación con la empresa de formación INTEGRA S. Coop, que nos informa continuamente de las ofertas formativas que puedan ser de nuestro interés en esta y otras materias. No se sigue ningún Plan de Formación específico, sino que se está al tanto de las necesidades de formación para el buen desarrollo de la organización, además de solicitarse también formación por vocación.

  • El liderazgo ha formado personalmente a los trabajadores sobre, entre otras materias, la Calidad en general y sobre el modelo EFQM, la manera de aplicarlo en nuestra organización y las acciones a llevar a cabo en particular.

  • Urdaibai Nekazal Turismoa siempre ha apostado por un trato familiar y cercano con sus trabajadores con el fin de que la actividad se desarrolle en un ambiente positivo y por lo tanto sea más fácil obtener resultados positivos. Esto es posible debido a que las características del negocio prácticamente obligan a ello y debido a la necesidad de mantener una comunicación continua entre todas las partes ya que la mayoría de los procesos van interrelacionados y además se coordinan todas las tareas.

  • Cada centro de la organización tiene establecida una reunión semanal a las que ha de acudir todo el personal del centro, incluyendo el responsable de dicho centro. Además, mensualmente se convoca una reunión a la que acudimos los líderes - responsables de cada centro y los encargados asignados de cada equipo de trabajo (Ver subc. 3.C). En esta última reunión se estudian las sugerencias que haya podido aportar cualquier persona de la organización y se estudian entre otros temas, las conclusiones obtenidas de las reuniones semanales, con el fin de buscar y conseguir acciones de mejora.

  • Los líderes de esta empresa participan activamente elaborando el Plan de Calidad implicando también al resto de personal. Se fomenta el trabajo en equipo y la iniciativa en las personas.

  • En esta empresa los responsables de Calidad somos todos, aunque para cada centro se ha decidido nombrar como tal a los encargados.

  • Los líderes se encargan de supervisar personalmente y participar activamente en los cambios introducidos para implantar la calidad, creando poco a poco el hábito.

[1.C] Los líderes interactúan con clientes, aliados y representantes de la sociedad

  • El trato dispensado con los turistas es familiar y apostamos por la tolerancia hacia ideas/culturas diferentes. Los líderes intentan entrevistarse personalmente con sus clientes tanto al inicio cómo al final de la estancia con el fin de medir su grado de satisfacción y de mejorar, aunque no se hace de manera normalizada, sino de forma casual e informal.

  • Al mismo tiempo los líderes se preocupan de que los productos que se adquieren para el desarrollo de la actividad sean de máxima calidad ya qué gestionan personalmente a sus proveedores y es imprescindible que cumplan una serie de requisitos. Los pedidos se realizan desde el centro de coordinación Elur y son siempre supervisados.

  • Los líderes participan directamente en la información y educación a los turistas y clientes en general sobre maneras de proteger la naturaleza local y sobre asuntos rurales y medioambientales en general. Se hace un uso responsable de los recursos y se enseña cómo aprovecharlos al máximo (incluyendo el reciclaje o nuevo uso). Los cultivos de la granja escuela son ecológicos. En definitiva, se aboga por la protección de la naturaleza y el desarrollo rural sostenible.

  • Los lideres participan activamente en los proyectos que se elaboran conjuntamente con aliados o colaboradores como (entre otras) el Gobierno Vasco, centros educativos o distintas asociaciones

  • En esta organización se favorece la cultura de la mejora continua, siendo una herramienta fundamental para esto la formación continua. Los lideres participan activamente en la evaluación de otras organizaciones similares, mostrando su experiencia a otros centros y mediante publicaciones, participación en congresos y conferencias, etc.

Todo lo relacionado con las relaciones de Urdaibai Nekal Turismoa con sus aliados y colaboradores aparece explicado con más detalle en el subcriterio [4.A]: “Gestión de las alianzas externas”

[1.D] Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes.

  • La misión, visión y valores de Urdaibai Nekal Turismoa, está publicada mediante carteles en los centros y demás posibles lugares de divulgación y se transmite a las personas que vienen a trabajar por primera vez con nosotros.

  • Cuándo hay una nueva contratación se nombra a un encargado, miembro del liderazgo, para presentarle al resto de personal y mostrarle las instalaciones e informarle de todo lo que pueda resultar relevante con su puesto y nuestra filosofía.

  • El liderazgo participa activamente en el negocio, por lo que el contacto con el personal es directo. De esta manera los asuntos de la organización son transmitidos directamente por la dirección a los empleados.

  • Esta empresa apuesta por un trato familiar entre todos los implicados con la misma, lo que significa también que los lideres se muestran siempre que pueden accesibles para atender las necesidades que puedan tener sin que haya que concertar previamente una reunión.

  • Cómo ya se ha venido comentando se realiza una reunión semanal en cada centro dónde se aportan ideas de mejora mediante brainstorming principalmente. Estas ideas son estudiadas después en las reuniones mensuales. La opinión de TODOS es importante.

  • En esta organización se procura que las críticas sean constructivas y no hirientes. De la misma forma se intenta no solo criticar una tarea mal realizada sino felicitar cuando se demuestre interés o esfuerzo por conseguir un objetivo. Así mismo se suelen aprovechar las reuniones de todo el personal para dar reconocimiento a un buen trabajo o una buena idea de mejora y se obsequia con algún detalle consumible al autor o autores. Normalmente suele consistir en un viaje organizado con todos los gastos pagados a alguno de los distintos centros de la red www.ecoturismoyaventura.org (ver subcriterio 4.A)

  • Cómo ya se ha venido comentando se apoya y facilita la formación aunque no se ha desarrollado un Plan de Formación normalizado ya que no hay necesidad de ello, pero el liderazgo se encarga de formar a sus trabajadores cuando surgen cambios que lo hacen necesarios y además les ofrece a estos la posibilidad de solicitar formación de su interés siempre y cuando los motivos y materias del curso estén justificados y se dispongan de los recursos necesarios para ello. Además de la relación mantenida con la empresa INTEGRA S. Coop para estos fines también se tiene una estrecha relación con expertos en distintas materias (deportivas, de ocio, etc) con el objetivo de poder ofrecer a nuestros trabajadores la posibilidad de promocionarse.

  • Cualquier persona puede solicitar formación de su interés personal de manera que podamos compenetrar su jornada laboral con el horario que tenga el curso, siempre y cuando los motivos y materias del curso estén justificados.

  • De la misma manera se apoya y facilita la información sobre calidad, para lo que periódicamente (generalmente cuando se introduce algún cambio) se entregan guías a las personas de la organización.

CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA

[2.A] Cómo la empresa define su política y estrategia según las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés (principalmente entorno - sociedad, y clientes en nuestro caso)

El objetivo final que se persigue con la implantación del modelo EFQM es que sus resultados no sólo se traduzcan en unos mayores beneficios para la organización, sino que se busca extender la calidad a nuestros principales grupos de interés y de transmitirles nuestra misión, nuestra visión y valores de manera que puedan sentirlo como propio.

Lo primero fue definir los principales grupos de interés (que no todos) y definir el despliegue estratégico que se iba a realizar para averiguar y comprender las necesidades y expectativas de éstos según la política de Urdaibai Nekal Turismoa. Se decidió un objetivo principal para cada grupo de interés de manera que pudiésemos saber hacia donde deben ir orientadas nuestras actuaciones.

- CLIENTES Y SOCIEDAD EN GENERAL Obj.: garantizar plena satisfacción a todo el que nos visite mediante un servicio cercano y familiar ofrecido con una excelente calidad.

- ALIADOS Y COLABORADORES Obj.: Desarrollar proyectos en común que cumplan sus expectativas sin alterar nuestros principios.

- PERSONAS Obj.: conseguir que las personas de Urdaibai Nekazal Turismoa se sientan orgullosos de su misión. Conseguir, en definitiva, que se sientan motivados y reconocidos.

- COMPETENCIA Obj.: Ser modelo de referencia a seguir en nuestro sector

- PROVEEDORES Obj.: Que los pedidos recibidos sean de calidad y ecológicos y que el servicio cumpla con los requisitos establecidos. Se les exige un compromiso con la calidad (imprescindible producción ecológica en la medida de lo posible)

- ENTORNO (M.A) Obj.: que nuestra actividad no simplemente cause el mínimo impacto negativo posible sino que colabore en mejorarlo y conservarlo.

CLIENTES

  • Se realizan encuestas a clientes según el servicio que hayan seleccionado. Realizamos encuestas de satisfacción a clientes que ya nos han visitado y también encuestas de opinión que nos ayuden a obtener ideas de mejora mediante un análisis de lo que le gustaría encontrar al cliente si volviese a visitarnos. Todos los clientes que nos visitan son automáticamente incluidos desde el centro de coordinación “Elur” en una base de datos que contiene una ficha con los datos personales la fecha o fechas en que nos hayan visitado, los resultados de las encuestas que se le realicen, quejas o inconvenientes que haya podido encontrar y demás información que se considere relevante.

  • Del mismo modo, generalmente se mantiene una charla personal al final de la estancia (también durante, según la duración y el tipo de servicios contratados) con la/s persona/s interesada/s con el mismo objetivo. Si la estancia es larga se intenta adaptar el servicio al cliente, siempre que sus deseos respeten nuestros principios y la filosofía de esta organización. Esto se hace especialmente para el hotel rural y siempre hay nombrado un responsable a tal efecto que se encargue de recibir y despedir a los clientes.

  • Se mantienen charlas también antes de que el cliente obtenga el servicio. Normalmente usamos esta táctica para las actividades organizadas del albergue y para la granja escuela, ya que se trata de estancias largas y aunque la granja escuela suele seguir un programa rutinario en el caso del albergue la estancia suele ser a gusto del cliente, con el programa de actividades que el grupo especifique, por lo que se intenta que todo esté previsto hasta el último detalle. Además rutinariamente se hace una pequeña bienvenida adaptada para cada centro en la que también se intenta inculcar unos valores a quienes nos visitan y se dan algunos consejos para ponerlos en práctica.

  • Todo el que quiera puede visitarnos en la web www.urdaibainekazalturismoa.org, dónde además de encontrar información relacionada con la organización y las actividades, se puede hacer un pequeño viaje virtual por nuestras estancias, realizar reservas, etc. Esta página cuenta con un apartado de opinión personal dónde la gente que nos visita en la web puede contarnos cualquier cosa que se le ocurra e incluso criticarnos si lo creen conveniente, ya que pensamos que las críticas constructivas ayudan a mejorar si sabes asimilarlas. También pueden contactar con nosotros a través de la web red de unión de empresas de ecoturismo: www.ecoturismoyaventura.org (con más detalle en el apartado de alianzas del CRITERIO 4)

  • Existen hojas de reclamaciones a disposición de todo aquél cliente que lo solicite además de un servicio de atención al cliente al que puede accederse o bien a través de la página www.urdaibainekazalturismoa.org o bien a través del teléfono de atención al cliente.

ALIADOS Y COLABORADORES:

  • Se tienen especialmente en cuenta las sugerencias realizadas por clientes o colaboradores o aliados fijos, como son algunos centros educativos ó algunas instituciones ecologistas, el Gobierno Vasco, etc. Se mantienen entrevistas periódicas, mínimo anuales, con estos grupos de interés. Estos aspectos han sido explicados con más detalle en el subcriterio [1.C]

  • Se realizan reuniones periódicas entre representantes de todos los grupos colaboradores con él fin de decidir y planificar proyectos en común.

  • Otra forma de obtener información sobre el sector es mediante las publicaciones especiales que salen periódicamente sobre la situación del turismo rural (cada vez más en auge), BOE, etc

PERSONAS

  • Las personas de esta organización disponen de todos los recursos necesarios para el correcto desarrollo de su actividad. Se tienen en cuenta las necesidades y expectativas que pueden mostrar en las reuniones o en las encuestas de satisfacción, aunque teniendo en cuenta que alguien pueda querer preservar su privacidad en algún asunto se ha colocado un buzón donde introducir cualquier crítica, sugerencia, ideas, etc

  • Se ha desarrollado un sistema de comunicación interna instantánea a través de nuestra página web www.urdaibainekalturismoa.org, al que pueden acceder mediante la clave personal que recibieron al inicio de la contratación.

  • En esta página web pueden además, también mediante la clave personal, consultar cualquier dato del centro en el que desarrollan la actividad o de cualquiera de los otros que componen la organización. Por ejemplo, pueden consultar datos referentes a las reservas de alojamiento de clientes para prever la actividad.

[2.B] Cómo la política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas

  • Esta organización apuesta por la innovación, el aprendizaje y la mejora continúa siempre y cuando se haga de manera sostenible y respetuosa con el medio.

  • A partir de toda lo información obtenida de los distintos grupos de interés y otras fuentes mediante las distintas acciones se han definido una serie de indicadores

  • Esta Organización tiene establecido un calendario en el que se fijan las fechas en que se valorará si se están obteniendo los resultados esperados con los cambios introducidos. Estas fechas se establecen sobre la marcha cuando se aprueba una idea de mejora o algún tipo de cambio.

[2.C] Cómo la política y estrategia se desarrolla, se revisa y se actualiza

A la hora de confeccionar el Plan Estratégico se tienen en cuenta todos los aspectos de la organización. Para ello se realiza una matriz DAFO, que es un análisis exhaustivo de los aspectos positivos y negativos, tanto internos cómo externos, de la organización. Este Plan se revisa y actualiza mínimo una vez al año.

DEBILIDADES

  • Escasez de oportunidades internas (ej: promoción) por las características de la organización

  • Insuficiente infraestructura para la enseñanza ó la introducción de nuevas áreas

  • limitaciones para las inversiones

  • Centro y gestión de la información mejorable.

FORTALEZAS

  • Personal en general joven y motivado a la consecución de objetivos

  • Buen ambiente de trabajo

  • Diversidad de la oferta y adaptabilidad a distintos tipos de clientes

AMENAZAS

  • Elevada competencia

  • Crisis económica

OPORTUNIDADES

  • Modalidad turística en creciente desarrollo

  • Relaciones con otras instituciones del territorio

  • Ayudas y subvenciones para el sector y para la implantación de sistemas de calidad en la C.A.P.V

[2D] La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave

Todos los procesos clave de la organización están definidos y documentados y constituyen el motor de la empresa, el principal eje de actividad.

Existen distintas formas para explicar la política y estrategia de la organización. Para el caso concreto del personal y de determinados grupos de interés la manera más habitual es mediante una reunión informativa convocada para tal fin y la entrega de una guía resumen del Plan Estratégico. Este resumen del Plan está también disponible en la página web de la organización y en todo caso es totalmente público porque se apuesta por la transparencia en nuestros procesos.

Cuando surgen cambios en la organización que suponen algún tipo de modificación en el Plan Estratégico Anual se convoca una reunión especial para comunicarlo al resto de las personas o grupos interesados, además de publicarse también en los distintos medios.

Otra forma muy importante de comunicación es la resultante del trato familiar y cercano que se intenta mantener continuamente en Urdaibai Nekazal Turismoa.

CRITERIO 3: PLANIFICACIÓN, GESTIÓN Y MEJORA DEL PERSONAL.

[3.A] Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos

Desde los inicios de la actividad, cuando solo éramos 6 socios, hasta la situación actual hemos tenido bien claro que es fundamental que hubiese una comunicación interna continua y exhaustiva entre todos los implicados. La Planificación de contratación de personal corre a cargo de la dirección, que tendrá que estudiar la demanda con el fin de prever las necesidades en recursos humanos que se puedan tener.

  • Cuando surge necesidad de una nueva contratación definimos previamente el puesto con sus tareas y así podemos decidir qué requisitos va a tener que cumplir la persona que desempeñe el puesto. Normalmente no suele ser necesario que publiquemos la oferta ya que en el caso de personal hostelero la técnica más habitual que usamos es el boca a boca entre gente de confianza y en el caso de los monitores de tiempo libre ó expertos en deportes de aventura, montañismo, etc la contratación suele hacerse mediante nuestros colaboradores y normalmente se trata de contrataciones eventuales. En todo caso el personal que contratamos siempre está adecuadamente cualificado para el puesto que tenga que desempeñar.

  • Se promueve la promoción interna frente a la contratación externa, cómo ya se ha mencionado con anterioridad, aunque por las características del servicio resulta un poco difícil hacer carrera.

  • La organización posee en permanente actualización una lista que describe las funciones y tareas de cada puesto, y también los perfiles que han de cumplir las personas que lo desarrollen.

  • La planificación del personal ha de ser coherente con la política y estrategia de la empresa, debido a lo cuál todo personal nuevo es formado y / ó cómo mínimo informado sobre la Gestión de la Calidad y nuestros principios (misión, visión y valores), normas de comportamiento, etc.

  • Se intenta, de la misma manera, que los empleados adopten esos principios cómo suyos con un convencimiento real de que se están haciendo las cosas de la mejor manera posible que hemos encontrado. Se les intenta motivar haciéndoles comprender la utilidad funcional que tiene este sistema.

  • En la toma de decisiones para el despliegue estratégico de cada año participa todo el personal de la organización, ya que cada uno desde su puesto y funciones puede observar necesidades distintas para la organización.

  • El grupo del liderazgo se compromete a estudiar todas las sugerencias que surjan de las personas de la organización, sacándose a debate en las reuniones oficiales.

[3.B] Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización

  • Cada persona de esta organización recibe al inicio de su contratación un dossier de tareas. Este dossier lo conservan ellos y posee un apartado en el qué pueden sugerir cambios y mejoras para su puesto. Mensualmente se revisa (y modifica en su caso) por algún líder.

  • De la misma manera, cada vez que una persona sea contratada por Urdaibai Nekal Turismoa recibe el “Plan de Acogida”, que es un documento resumen de información de la empresa (descripción, resumen del p. estratégico, etc)

  • Existe un Plan de Formación en el que se establece la formación básica obligatoria que se va a impartir a las personas de la organización con el fin de que se desarrollen en ciertos aspectos. Este Plan podría mejorarse pero todavía no disponemos de todos los recursos necesarios, además de la dificultad de prever las necesidades de formación por lo rápido que cambian muchos aspectos que afectan al sector, como la normativa.

  • La organización fomenta y facilita la formación especializada y útil para la organización. Las personas de la organización pueden solicitarnos formación para promocionarse internamente. Por ejemplo, actualmente entre nuestros monitores de ocio hay personas que llegaron de personal hostelero o de ayudante agrícola.

  • De la misma manera, se está continuamente al día en cuanto a formación e información sobre las posibles demandas del sector, nuevas normativas, etc.

  • La información entre departamentos está totalmente coordinada. El centro de coordinación es “Elur”, que es donde se revisa toda la información de todos los centros que componen la organización principalmente a través de la base de datos on-line “Mundua”, localizada en la página web de la organización, aún en fase de implementación (consultar subcriterio 4.E). Otras herramientas son el intercambio de información a través del sistema de comunicación instantánea o la propia página web de la organización, donde pueden encontrar fácilmente información básica de la organización. Esto facilita enormemente a las personas muchos de los procedimientos que se llevan a cabo en la organización.

[3.C] Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización

  • Se ha dividido el personal en grupos funcionales de trabajo según actividad. Estos grupos nombran un representante (puesto que va rotando mensualmente) y se reúnen semanalmente para proponer mejoras y realizar sugerencias relacionadas con su función, que son recogidas en un informe por el responsable, que anota además el autor nombre del autor de cada idea. Luego, mensualmente se reúnen los grupos con algún líder para valorar las solicitudes. Las ideas de mejora que sean aprobadas serán comunicadas al resto del personal, sin olvidarnos de nombrar y felicitar al autor o autores. Éstos a su vez deberán informar o formar en su caso a sus compañeros de equipo en dicha mejora.

  • Las personas de Urdaibai Nekal Turismoa gozan de bastante independencia a la hora de desarrollar sus tareas ya que se trata de que observe y esté atento a las necesidades o preferencias del cliente e intente adaptar el servicio como crea conveniente. No se preestablecen órdenes.

  • Se fomenta el trabajo en equipo y la colaboración con todos los grupos o equipos, que creemos totalmente imprescindible par conseguir buenos resultados

  • Los lideres dirigen por la influencia positiva que ejercen sobre los demás, pero no por imposición, se encarga de promover iniciativas de futuro y supervisar el funcionamiento de los distintos equipos de trabajo.

  • El personal al completo está implicado en la mejora continua de l organización, para lo que se crean equipos de mejora variables. Luego, como ya se ha venido comentando, uso grupos informan y, en su caso, forman, al resto de personal.

[3.D] Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.

  • La empresa posee carteles y crípticos educativos - orientativos que reflejan la importancia de adoptar determinadas conductas o valores éticos relacionados con la seguridad, higiene, Medio Ambiente...

  • Todas las personas de la empresa reciben al inicio de su contratación un nombre de usuario y clave personal con la que poder acceder a cualquier información qué necesiten, aunque sea de un centro distinto a en el que desarrollen la actividad, mediante la Intranet de la organización.

  • También reciben una cuenta de correo electrónico con la que pueden comunicarse incluso a tiempo real e intercambiar datos.

  • Mensualmente se publica en los distintos tablones de anuncios 1 planning con todas las reuniones (individuales, colectivas, de la organización con aliados, etc) y otra información de interés general

  • Además, como ya se ha venido comentando, Urdaibai Nekal Turismoa apuesta por un trato familiar y cercano entre las personas de la organización con el fin de crear un ambiente positivo, por lo que cualquiera puede solicitar hablar con un líder en cualquier momento. Si que se ha notado cierta desconfianza en general con el personal nuevo, que piensan inicialmente que el decir según que cosas pueden perjudicarles.

[3.E] Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización

  • Las personas de la organización autores de una idea de mejora o similar serán felicitados públicamente por ello y serán premiados además con una cena, un viaje de fin de semana o equivalente.

  • Los representantes de los grupos de trabajo y los líderes establecen de común acuerdo los calendarios, los tiempos y horarios de trabajo, la formación y el desarrollo del personal, los temas de seguridad e higiene y los servicios sociales.

  • Las personas de la organización pueden acordar entre ellos cambios de turnos, vacaciones, etc, siempre que se cumplan los objetivos.

  • Las personas de Urdaibai Nekal Turismoa disponen de forma gratuita del servicio de comedor en cualquiera de nuestros centros, tienen todos un seguro de vida (se pensó especialmente por los expertos en deportes de aventura), disponen de una revisión médica anual y de ayudas para contratar seguros médicos privados si lo desean. También se les ofrece distintos beneficios socio-culturales, cómo son invitaciones para el teatro ó cine, o cesta de Navidad (se pueden elegir 3 modalidades del mismo valor, pero todas con productos naturales o ecológicos: cesta con alcohol, sin alcohol, y con algún juego infantil para los peques).

  • Se felicita al personal en las fechas señaladas de manera personal, y también se felicitan y se valoran los esfuerzos y buenas ideas, aunque no se obtengan los logros esperados.

  • Urdaibai Nekal Turismoa cumple con toda la legislación relacionada con la seguridad e higiene en el trabajo y con la prevención de riesgos laborales en general y además se informa y forma a los empleados fomentando la concienciación real.

  • La empresa todos los años cierra durante una semana de principios de Junio, durante la cuál toda la organización se va de turismo ecológico y se intenta concienciar e implicar en el cuidado del M.A disfrutando al máximo de la experiencia. Además se celebran comidas o cenas de empresa durante fechas clave.

CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS

[4.A] Gestión de las alianzas externas

Desde antes del inicio en 1990 fue imprescindible establecer una serie de relaciones que hiciesen posible el desarrollo de la actividad y el cumplimiento de los objetivos fijados.

Así actualmente tenemos identificados distintos aliados y colaboradores que son clave en nuestra organización y con los que se establecen 2 reuniones anuales obligatorias, aunque pueden ser muchas más las que finalmente se lleven a cabo con cada grupo. Todos ellos respetan y son compatibles con nuestra misión, visión y valores:

Gobierno Vasco - Diputación foral de Bizkaia

Centros educativos públicos (Gob.) y privados

Asociaciones ecologistas

Organizaciones deportes aventura y actividades de ocio

Organizaciones ecoturismo

Consejería de Turismo

Asociación del jubilado

Proveedores

  • Algunos de estos grupos pasan a ser en ocasiones clientes, pero han sido incluidos en este apartado al tratarse de clientes “fijos” con los que se mantiene una comunicación continua con el fin de estar atentos a posibles proyectos que puedan llevarse a cabo y puedan ser de interés para ambas partes. Nos referimos principalmente a los centros educativos y a las asociaciones del jubilado ya que aparte de la relación empresa-cliente se mantiene una relación empresa - empresa mediante la cuál se organizan charlas o seminarios, se realizan programas de actividades, etc. Algunos ejemplos son:

  • Planificación y ejecución de jornadas, seminarios, etc

    • Deporte y tercera edad

    • Jornada de puertas abiertas a la granja escuela

    • Actividades de ocio para cada edad

    • Charlas para promover el reciclaje

    • Otros

  • Planificación y ejecución de programas educativos

    • Creación de una agenda escolar hasta los 12 años de edad de concienciación medio ambiental. En colaboración con otras instituciones, cómo BBK.

    • “ Semana Ecológica” / “Ekologikoa Astea” : semana de actividades de concienciación y educación ambiental, adaptadas a la edad y/o nivel de los receptores. Normalmente se lleva a cabo mediante juegos

De manera general podemos destacar:

  • Urdaibai Nekal Turismoa colabora estrechamente con otras organizaciones de ecoturismo, creando una red de unión que se refleja en la WEB: www.ecoturismoyaventura.org. Esto nos permite estar al día en aspectos medioambientales, de turismo, de calidad... y al mismo tiempo nos permite ampliar nuestra oferta de servicios a nuestros clientes ya qué muchas veces nos hemos recomendado clientes , contratado personal de alguna organización aliada, etc (en definitiva, nos unimos y nos ofrecemos cómo un único servicio en esta página). Esta página está en continua actualización y semestralmente se reúnen representantes de las organizaciones aliadas para la toma de decisiones conjuntas. Todos los integrantes cumplen una serie de requisitos y se gestionan teniendo en cuenta aspectos integrados en Calidad y Medio Ambiente principalmente, siendo esto un criterio básico para formar parte del grupo.

  • En esta página web se elaboran entre todos periódicamente una serie de encuestas sobre el balance de la actividad que realizan (servicio más solicitado, fechas con mayor carga de clientes, etc), que a su vez son contestadas por todos los miembros con el objetivo de recibir información de cómo se ejecutan las actividades ofertadas.

  • De la misma manera también se elaboran Planes de Mejora comunes y se publican en la página web.

  • Urdaibai Nekal Turismoa mantiene una estrecha relación con el Gobierno Vasco y un gran número de organizaciones e instituciones relacionadas; así cómo con numerosos centros de enseñanza y otras entidades sociales. Mantenemos un compromiso por el que todos los años nos encargamos de organizar unas colonias de verano y periódicamente se dan charlas de sensibilización y educación ambiental en distintos programas de actividades. También queremos destacar la elaboración de un video-juego de educación ambiental y social en colaboración con la Diputación Foral de Vizcaya y otras instituciones y organizaciones. Este videojuego podía canjearse en los distintos Ayuntamientos de Bizkaia mediante un vale que la Diputación mandó a los hogares de la población Vizcaína.

  • Así mismo, esta organización mantiene una relación fundamental con numerosos centros educativos y asociaciones de distinto tipo (aunque de una manera especial asociaciones del jubilado), en los que también se organizan programas de sensibilización y educación.

  • En esta organización se apoya mediante actividades voluntarias y económicamente a entidades locales, cómo por ejemplo a ECOLOGISTAK MARTXAN

  • Se colabora regular y permanentemente con distintos proveedores mediante promoción publicitaria principalmente. Este ejemplo es claro en el material deportivo.

  • Conviene recordar que la gestión de los proveedores corresponde al grupo de liderazgo y que deben implicarse en nuestro Sistema de Calidad cumpliendo con una serie de requisitos. Como ya se ha comentado en el Criterio 2 se establecen reuniones periódicas con los proveedores, con el fin de acordar las condiciones de la relación (características y requisitos de los pedidos, plazos de entrega...), buscar estrategias comunes, etc.

[4.B] Gestión de los recursos económicos y financieros

La gestión de los recursos económicos y financieros la realiza la dirección con la ayuda de un gestor financiero contratado para estos fines. Se realiza la planificación en relación con el despliegue estratégico definido para ese año y sin olvidarnos de destinar un porcentaje del presupuesto a un fondo de maniobra para las inversiones y necesidades puntuales que surjan. También se destina una parte del presupuesto a un depósito para la adquisición de material fungible, de manera que cuándo surge alguna necesidad de este tipo se solicita al centro de coordinación e información “Elur”, que se encarga de gestionarlo y llevar los registros correspondientes.

Todo esto queda englobado en el Plan de Inversión Anual.

La gestión presupuestaria se realiza trimestralmente y cuando surge la necesidad.

[4.C] Gestión de los edificios, equipos y materiales

  • El mantenimiento general de las condiciones óptimas de los edificios, equipos y materiales se realiza según la complejidad por:

    • Recursos internos

    • Encargado de mantenimiento externo, para aquellos aspectos en los que no baste con nuestros propios recursos

  • Para el mantenimiento interno se ha nombrado un responsable, que es a su vez el responsable en el cumplimiento de la Normativa de Prevención de Riesgos Laborales. Prevalece la Política preventiva sobre la correctora.

  • Se ha implantado recientemente la herramienta japonesa de mejora “5S” para la gestión interna de los equipos y materiales, lo que nos ha facilitado la labor de inventariado (Consultar el Manual 5S de la organización) y la optimización de todos los recursos.

  • Hay una política de colaboración estrecha dentro de la red de empresas de ecoturismo, cómo puede verse en el subcriterio 4.A, por la que se intercambian recursos y personal.

  • Los recursos que no podemos conseguir internamente o mediante la red se obtienen de manera externa. Este tipo de gestiones se realiza desde el centro coordinador ELUR.

  • Se han instalado mecanismos adecuados para el reciclaje de material usado en cada uno de los centros y se ha nombrado un responsable de llevar dicho material a los depósitos municipales destinados a tales efectos. No se generan residuos tóxicos o peligrosos por lo que no hay necesidad de contratación de un servicio de gestión de residuos externo.

  • No se realiza un control específico de los distintos accesos a Urdaibai Nekal Turismoa, ya que su ubicación hace prácticamente imposible esta labor y no podemos permitirnos contratar personal que cumpla dicha labor.

  • Se han podido introducir mejoras en este apartado gracias a distintas aportaciones recibidas por diferentes instituciones, no sólo económicas sino también en forma de ideas de mejora. Por ejemplo, en la granja escuela se realizaron distintos cambios para adecuar las instalaciones a nuestros clientes más mayores y a los más pequeños. Esto se hizo con la colaboración de distintas Asociaciones del Jubilado y Centros educativos, que participaron activamente en la elaboración del Plan aportando sugerencias e ideas realmente interesantes al recibir información de primera mano, de los propios interesados. También ayudaron las aportaciones económicas que hicieron y la subvención que nos concedió el Gobierno Vasco para tal fin.

[4. D] Gestión de la tecnología

  • Se utilizan, tanto interna cómo externamente, las tecnologías tradicionales como fax, internet, publicaciones en diarios oficiales (BOE, DOCE), medios de comunicación (periódicos), etc.

  • El grupo del liderazgo tiene la responsabilidad de identificar las nuevas tecnologías que puedan ser de utilidad en la organización en concordancia con su política y estrategia. Para la toma de decisiones en cuanto a la conveniencia o no de introducir algún tipo de nueva tecnología se convoca una reunión con el grupo funcional al que le vaya a afectar la medida para realizar un análisis profundo sobre su viabilidad.

  • En este apartado colaboran todos los grupos de interés al ser a menudo a través de éstos de quien recibimos la sugerencia de implantar algún cambio, información sobre subvenciones en este campo, etc.

  • Actualmente la gestión tecnológica de Urdaibai Nekazal Turismoa está orientada a integrar todos nuestros servicios, a facilitar los procesos de la organización y a facilitar la atención e información al cliente. La página web oficial de a organización ofrece además la posibilidad de visualizar la información en distintos idiomas y a cualquier hora del día.

[4.E] Gestión de la Información y del Conocimiento

  • Se observó la ausencia de un sistema normalizado que nos permita aunar los conocimientos del personal o intercambiar experiencias y estudiar proyectos a realizar en equipo entre el personal y con los aliados externos. Hasta ahora se ha venido haciendo y aunque para algunos casos si que está normalizado esto ha sido siempre que el colaborador con el que hemos desarrollado una actividad tenía ya implantado su propios Sistema de Gestión del Conocimiento y nos hemos atenido a él. Por ello se ha creado una base de datos de fácil manejo e interpretación interconectada en red a la que se le ha llamado “Mundua”. Esta base de datos está localizada dentro de la página web de la organización y está divida en distintos apartados según los procesos de la organización. Se requiere la clave personal para acceder a ella. En esta base de datos se puede consultar cualquier información referente a las distintas actividades y procedimientos que componen cada proceso y a la situación actual de cada uno. Esta base de datos, además, sólo puede ser modificada por el responsable del proceso en el que se vaya a introducir cualquier tipo de cambio y posteriormente pasa a ser revisado en el centro de coordinación “Elur”, cuyo responsable es siempre un miembro de la dirección. Esta persona será la encargada de controlar el buen estado de todas las partes mediante la localización de situaciones anómalas, incidencias, etc. Las modificaciones se van realizando según surge la necesidad.

  • También se están diseñando y analizando distintas herramientas informáticas que, como en el caso de la base de datos, nos ayuden a un mejor control y seguimiento del negocio y que nos permitan simplificar las tareas o los procedimientos.

  • Se está estudiando la creación de un programa informático eficaz que nos permita gestionar los Recursos Humanos en todos sus aspectos de una manera sencilla y coordinada.

  • Se sigue un Plan de Formación pero de manera “informal”. No está normalizado pero si se prevén en el planning, a la hora de elaborar el Plan Estratégico Anual, las necesidades formativas que puedan surgir. De todas maneras lo más habitual es que todo la planificación relacionada con la formación se realice según vaya surgiendo la necesidad (consultar también subc. 1.B).

CRITERIO 5: PROCESOS

Desde que se comenzaron a introducir los primeros cambios en la manera de gestionar la empresa hacia un Sistema de Calidad, cuando se tomó la decisión de implantar la ISO 14001 como primer paso hacia la actualización y mejora de nuestros servicios se optó por la gestión por procesos. En este modelo de gestión se identifican los principales procesos de la organización. Para ello la dirección recibió una completa formación sobre la manera de identificar, diseñar y gestionar dichos procesos.

Así, los procesos se dividen en tres categorías distintas:

  • Procesos estratégicos: son los que nos permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Estos normalmente son genéricos y comunes a la mayor parte de los negocios e incluyen la normativa aplicable a cada caso. Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Por eso la dirección tiene que definir los procesos estratégicos teniendo en cuenta en que se centra su actividad y cuales son sus objetivos. 

  • Procesos clave: son los que afectan al cliente e inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la “cadena del valor” de la organización, los procesos operativos que generan beneficio. También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no afecten al cliente, consuman muchos recursos. Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización.

  • Procesos de apoyo: son los procesos que son necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión. Son procesos de apoyo aquellos que aunque no generan valor directo a la organización son imprescindible para el buen funcionamiento de ésta. Son procesos de soporte o apoyo la publicidad, la gestión de no conformidades, etc.

Cómo ya se ha comentado a la hora de implantar la Gestión por Procesos hay que tener en cuenta la política y estrategia de la organización ya que el propósito final es asegurar que todos los procesos de la organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, aliados, personal, proveedores, sociedad en general).

'Modelo de calidad agroturístico'

FIG. 1: GESTIÓN POR PROCESOS

  • ALIADOS: Productividad, costes, rentabilidad, crecimiento

  • COMPETENCIA: Innovación y desarrollo, imagen de la organización, posicionamiento.

  • CLIENTES: Calidad, fidelidad, satisfacción

  • SOCIEDAD: Impacto actividad en la sociedad, imagen de la organización

  • PROVEEDORES: Alianzas estratégicas, calidad concertada

  • PERSONAL: Seguridad laboral, reconocimiento personal y profesional, satisfacción.

  • ENTORNO / M.A.: Impacto en el entorno. Respeto, prevención y mejora.

URDAIBAI NEKAZALTURISMOA:

Mejora continua. Procesos orientados a la satisfacción del cliente y al entorno natural.

En nuestro caso además de tener documentados los procesos que obliga la norma ISO 14001 se ha diseñado un manual de gestión por procesos que está más basado en la norma ISO 9001.

Esta manera de gestionar la organización nos permite, entre otras muchas ventajas, identificar las relaciones entre los distintos procesos, definir las responsabilidades, analizar la eficacia de cada proceso (ya que podemos medir los resultados de cada uno de ellos), detectar áreas de mejora, etc.

[5.A] Diseño y gestión sistemática de los procesos

  • Urdaibai Nekazal Turismoa tiene diseñado su Mapa de procesos. Este mapa está recogido en el Manual de Procesos que es revisado anualmente y sólo es modificado en caso de que se introduzcan cambios en este sentido, en cuyo caso habría que indicar como mínimo la fecha, nº de revisión, responsable de la revisión y cambios introducidos. Este manual está publicado en la página de la organización, a disposición de todo aquel que quiera consultarlo.

'Modelo de calidad agroturístico'

FIG. 2: MAPA DE PROCESOS

  • Se ha diseñado un diagrama de flujos para cada proceso, que se incluyen en el Manual de Procesos, y en el caso de los procesos clave, además, se ha comenzado a incluir su grado de influencia en la marcha del negocio mediante los resultados de los indicadores. Estos diagramas nos permiten identificar necesidades de cambio si por ejemplo un proceso no da los resultados esperados o si hay semejanzas entre procesos que se puedan unificar - coordinar (de manera que ahorraremos costes), etc

La estructura de cada proceso es más o menos:

  • Introducción: explicación general y relevante del proceso

  • Objeto: meta final

  • Alcance: ámbito de aplicación

  • Desarrollo: descripción del proceso y procedimientos paso a paso

  • Documentación: procedimientos o normas que desarrollan la actividad descrita o que se relacionan con la misma.

  • Para facilitar la tarea de la gestión por procesos se ha elaborado y estandarizado un documento a rellenar por el responsable de cada grupo de trabajo, o lo que es lo mismo, cada responsable de cada proceso clave. En este documento se define el objetivo fundamental del proceso, se incluyen los nombres del grupo de trabajo responsable de llevarlo a cabo, los grupos de interés relacionados (clientes, proveedores , etc), los requerimientos del proceso y se establecen los indicadores que nos darán la información de la evolución del proceso en cuestión.

  • Se han creado distintos equipos de trabajo según los procesos que se desarrollan en Urdaibai Nekazal Turismoa. A cada equipo se le asigna un responsable que será el encargado de coordinar al equipo y rellenar las fichas de proceso donde se recogerán indicadores sobre la evolución de distintos aspectos relacionados con el proceso. Además las distintas actividades que se llevan a cabo dentro de cada proceso tienen aaignado, a su vez, un responsable (ver subcriterio 3.C). Este cargo va pasando de unos a otros dentro del equipo.

  • Cuando se introduce un proceso nuevo o alguna modificación en un proceso ya existente se convoca una reunión con todo el personal de la empresa a fin de comunicarlo e informar y formar en su caso.

[5.B] Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

Todo proceso está expuesto a valoraciones positivas o negativas por parte de los distintos grupos de interés que se ven afectados. En cualquier caso en esta organización nos aprovechamos de dichas valoraciones para intentar mejorar la gestión.

  • En esta organización todas las personas desde su puesto pueden identificar posibles áreas de mejora. El procedimiento consiste en que el autor de la ídea se lo comunique al responsable de su equipo de trabajo para que este la presente en la reunión mensual de los líderes con los responsables de los distintos grupos de trabajo (ver subc. 3.C)

  • Se realizan encuestas sobre el grado de ejecución de los Procesos y nivel de satisfacción de los usuarios: calidad, trato recibido, adecuación a las necesidades horarias, idoneidad de las instalaciones, etc.

  • Se realizan estudios de mercado, y benchmarking con otras organizaciones similares a la nuestra, especialmente con las pertenecientes a la red de empresas de ecoturismo y aventura.

  • Cómo ya se ha comentado (subc. 2.B) se lleva a cabo un planning-calendario de reuniones en el que se incluye la planificación de reuniones sistemáticas de los encargados en los distintos grupos de trabajo de revisar los procesos y plantear los resultados de las acciones de mejora que se hayan incorporado (seguimiento de las ideas de mejora)

  • Cuando un proceso se modifica de manera notable o se crea un nuevo proceso los grupos de trabajo afectados deberán recibir formación específica sobre los mismos antes de su implantación. Cómo ya se ha comentado existe un Plan de Formación (subc. 3.B) donde además de recogerse las previsiones de formación de manera anual se van incluyendo sobre la marcha las necesidades o solicitudes de formación que vayan surgiendo en el transcurso del ejercicio.

  • Se ha diseñado una base de datos, “Mundua”, con él fin de facilitar la tarea de coordinación de los distintos servicios (subc. 4.D)

[5.C] Diseño y desarrollo de los productos y/o servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

  • La base de datos “mundua” se ha diseñado de forma que nos ha permitido estandarizar la gestión de la atención del cliente de manera que actualmente existe un apartado de la base de datos dónde se recogen todas las consultas de los clientes. Como ya se ha dicho esta base se revisa mensualmente a fin de clasificar todas las solicitudes según se trate de quejas, sugerencias, solicitud de información, etc. Esta base de datos nos permite continuamente prever la necesidad de introducir cambios, ideas de mejora, etc. Por ejemplo, durante el año 2004 se recibieron multitud de llamadas de clientes con bebes preguntando por la existencia de instalaciones apropiadas y de algún tipo de atención “guardería” o de un programa que se adecuase a sus condiciones por lo que actualmente también se ha habilitado un área en cada centro para este fin y existe la posibilidad de contratar los servicios de un/a canguro que se encargue de los pequeños mientras los mayores desarrollan algún programa de actividades.

  • La página web de la organización ofrece información muy detallada y amplia y permite además ver la situación a tiempo real (servicios ofertados, plazas disponibles, programas previstos, fiestas patronales cercanas, entorno, previsiones de clima y multitud de cosas más) y nos ofrece la posibilidad de realizar encuestas, hacer sugerencias, solicitar información via e-mail, hacer reservas en el hotel, especificar el tipo de servicio que se desea y recibir respuesta on-line sobre la posibilidad de adquirirlo y reservarlo

  • Se ha creado un catálogo de servicios impreso muy detallado, cómo sustitución a la información que se ofrece a través de internet (mas completa) pensando en aquellas personas que no dispongan o no suelan usar dicho recurso.

  • Se establecen una serie de indicadores (ver criterio 6), como por ejemplo los resultados de las encuestas de satisfacción o de encuestas de mejora, resultados del estudio de mercado, etc, que nos permitan evaluar los resultados de los procesos que de una u otra manera afectan al cliente. De esta manera podemos estar al día de sus necesidades y expectativas e innovarnos continuamente a fin de satisfacerlas. Así, en el caso de que se detecten anomalías, áreas de mejora, etc, se informaría primero a toda la plantilla y se recogerían por escrito las aportaciones - ideas de cada uno; posteriormente se reunirían los responsables de cada grupo de trabajo para coordinar toda la información en la medida de lo posible y tomar decisiones a corto y largo plazo (acciones correctoras, medidas contenedoras, etc) y después se remitiría a la dirección, que aprobará o denegará dichas decisiones.

[5.D] Producción, distribución y servicio de atención de los productos y servicios.

  • Se intenta hacer un seguimiento exhaustivo de los clientes desde que se recibe la primera solicitud de información por parte de un potencial cliente hasta que este ha recibido el servicio solicitado. Además sus datos son incorporados automáticamente en la base de datos “mundua” y se convierte, con su consentimiento, en receptor de distintas publicaciones, publicidad, ofertas, etc relacionadas con nuestra actividad. Un ejemplo es cuando se decide ofertar un nuevo servicio, además de publicarse vistosamente en la página web de la organización y en la web de la red de ecoturismo, se envía una carta o e-mail a todos los clientes incluidos. Además como ya se ha comentado se siguen una serie de procedimientos por el que se intenta adaptar las estancias según las necesidades y preferencias de los clientes. Puede verse información referente a esto en el subc. 1.C y en el apartado de “CLIENTES” del subc. 2.A, referente a la Política y Estrategia de la organización.

  • Todas las personas de la organización son formadas en tácticas de atención al cliente. Además se ha definido un proceso de gestión de los clientes en los que se incluye este servicio, para el que se han nombrado responsables, al que se puede acceder vía telefónica o vía email. En el caso de la atención telefónica se ha establecido un horario continuo de 9:00 a 21:00 y en el caso del email se ha establecido un plazo de respuesta en un máximo de 48 horas. (Ver también subc. 2.A). El liderazgo es además formado en tácticas de dirección.

  • La organización dispone de hojas de reclamaciones a disposición de todo aquel cliente que lo solicite.

  • La información sobre los distintos centros y sobre los procesos y su situación está totalmente coordinada mediante la página web de la organización y la base de datos creada para tal efecto (subc. 4.E).

[5.E] Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

  • El trato que se dispensa a los clientes es muy cercano y familiar, tal y cómo se ha venido diciendo a lo largo de la presente memoria.

  • Urdaibai Nekazal Turismoa elabora un registro con toda la información obtenida a través del despliegue estratégico utilizado para con este grupo de interés (subc. 2.A)

  • Además de en el mencionado registro, todas las reclamaciones, quejas, sugerencias, solicitudes y demás observaciones, se incluyen además en la ficha personal del cliente con el fin de evitar errores o incidencias.

  • La dirección supervisa e interviene activamente en la Gestión de los Clientes, proceso fundamental en Urdaibai Nekazal Turismoa.

CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES

[6.A] Medidas de percepción

Nuestro principal objetivo es que el presente Sistema de Gestión esté principalmente orientado a obtener la satisfacción de nuestros clientes respetando nuestra misión, visión y valores o principios.

De forma global las vías que se usan para conocer la imagen que tienen de nosotros los distintos grupos de clientes (según se trate de clientes externos o “clientes-aliados”, como es el caso de los centros educativos o asociaciones del jubilado) son:

  • mediante los resultados de las encuestas de satisfacción, opinión y mejora (generales o específicas)

  • recopilación de información obtenida a través de medios, como la página web (buzón electrónico de sugerencias, e-mail), teléfono, etc.

  • Directamente, mediante reuniones, cómo las establecidas con nuestros clientes, aliados o colaboradores fijos (ver el apartado de ALIADOS Y COLABORADORES del subc. 2.A), o mediante charlas informales con los distintos tipos de clientes.

  • Comunicación directa (personal clientes)

  • Mensajes de felicitación o quejas que se resuelven, pero no se registran, por lo que no se dispone de información global sobre las mismas. 

Toda la información obtenida se va incluyendo en el registro de manera ordenada y organizada, debiéndose incluir en dicho registro la fecha, el responsable de realizar el registro, el cliente o grupo de clientes del que proviene la información y la información propiamente dicha (aparte de en la ficha del cliente autor). A la hora de decidir el despliegue estratégico anual se elabora un informe de conclusiones con toda la información obtenida, a fin de ser coherentes.

Tan sólo se han obtenido valores cuantitativos de las encuestas de satisfacción que se realizan periódicamente (normalmente de forma anual y cuando surge la necesidad), y los relativos a los distintos canales de comunicación e información en forma de número de sugerencias, quejas, etc.. (subc. 6.B).

La encuesta de satisfacción general diseñada es común para todos los centros y actividades ofertadas pero existen diseños de encuestas que son específicos según el servicio adquirido de manera que los clientes cumplimentan una encuesta general y otra en función del servicio que ellos reciben. También se elaboran encuestas mucho más exhaustivas y específicas (referidas a algo concreto de la organización) con determinados clientes o grupos de clientes, lo mismo que para la información directa. Los resultados en general se valoran del 1 al 5, significando dichos valores muy insatisfecho y plena satisfacción respectivamente (Ver Fig 3. de la siguiente página).

A continuación se muestran los resultados medios obtenidos durante el pasado ejercicio de las encuestas de satisfacción generales realizadas por clientes que recibieron nuestros servicios. Las secciones de la encuesta han sido resumidos en los puntos que se exponen a continuación para que pudiesen ser comunes para toda la organización.

ASPECTOS EVALUADOS

NOTA MEDIA

  • Información previa recibida

3

  • Impresión sobre la organización de manera global

4

  • Calidad Servicio en general

4

  • Calidad del servicio recibido (específico)

4.5

  • Sistema de Atención al Cliente

3.5

  • Trato recibido por parte de las personas que le atendieron

4.5

  • Preparación y/o conocimientos de las personas que le atendieron

4

  • Diligencia y rapidez en el servicio

3.5

  • Calidad y Atractivo de las Instalaciones

4

  • Relación Calidad - Precio

4

  • Accesibilidad / Localización

2.5

  • Horario

3

FIG. 4: RESULTADOS MEDIOS DE LA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

Se han comparado estos resultados con los del año anterior y los de otras organizaciones similares, comprobando que en general son parecidos o mejores. De todas formas conviene recordar que el presente modelo se traduce en un continuo andar hacia la excelencia y somos conscientes de que siempre habrá algo que podamos mejorar.

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Gracias por su colaboración

  • Nombre del cliente - organización:

  • Nombre y cargo de la persona encuestada:

  • Dirección :

  • Tlfno. :

  • Fecha:

  • Describa brevemente el servicio adquirido:

  • ¿Cómo conoció ud. nuestra organización?

    • Recomendación de un conocido

    • Publicidad y promociones

    • Web

    • Institución, asociación o similar

    • Otros (especificar):

  • ¿Nos visitaría de nuevo o nos recomendaría a conocidos suyos?

    • Si

    • No

    • Comentarios:

Conteste del 1 al 5 teniendo en cuenta los siguientes criterios

1 = Muy insatisfecho / Muy mala 2 = Insatisfecho / Mala

3 = Regular / Normal 4 = Satisfecho / Buena

5 = Muy satisfecho / Muy buena

  • ¿Encontró adecuada la información recibida antes de adquirir nuestros servicios?

Comentarios:

  • ¿Qué impresión tiene ud. sobre la organización y su labor de manera general?

Comentarios:

  • ¿Cuál es su nivel de satisfacción en cuanto a la calidad de nuestros servicios de

manera global?

Comentarios:

  • ¿Cuál es su nivel de satisfacción en relación con el servicio específico que ud.

ha recibido por parte de nuestra organización?

Comentarios:

  • ¿Qué opinión general tiene ud. sobre los siguientes aspectos?:

Atención al cliente Relación precio / calidad

Preparación / conocimientos personal Calidad Instalaciones Rapidez de respuesta - diligencia del servicio Trato recibido

Accesibilidad a los centros / aparcamientos Horario

Comentarios:

  • ¿Tiene alguna otra opinión que le gustaría compartir en relación con nuestra organización y cómo se nos percibe desde el exterior? ¿En que aspectos piensa que deberíamos mejorar?

FIG. 3: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN A CLIENTES EXTERNOS

Cómo se puede ver los puntos peor valorados fueron los referidos a la accesibilidad, a la información previa recibida por parte del cliente interesado y a los horarios, en especial de recepción. Muchos clientes se quejaron de la escasez de aparcamientos como tal.

A través de todos estos medios, tanto los formales cómo los informales, de percepción de satisfacción (comparación con la experiencia de otras organizaciones de agroturismo, preguntas, sugerencias o comentarios personales, mensajes por por teléfono, fax...) Urdaibai Nekazal Turismoa ha tratado o está tratando de mejorar sus servicios actuando en varios frentes. Entre otros: 

  • Accesibilidad: En general es adecuada, pero se observó la necesidad de adecuar los accesos en la medida de lo posible a personas con problemas de movilidad. Se ha criticado que la señalización hasta los centros es escasa, inadecuada e incluso inexistente en algunos puntos (en trámite de solución). También se ha criticado la falta de aparcamientos.

  • Sencillez y claridad de la documentación necesaria en las diferentes gestiones: Adecuar la información al receptor de manera que la comprenda y se adecue a sus características .En cuanto a la petición de servicios, también se han creado formularios en formato papel y formato electrónico que figuran publicitados en Web.

  • Horarios: Se criticó especialmente la falta de atención de manera normalizada en horario nocturno. El servicio de recepción de clientes permanece cerrado a partir de las 23:00 aunque se atiende a la gente que llega más tarde si avisan previamente de ello. No hay personal de manera continuada para personas que lleguen sin haber efectuado reserva o sin aviso, ni tampoco para atender las necesidades de los clientes que se encuentren en ese momento usando nuestros servicios, aunque en este último caso se les informa de donde y cómo localizar a distinto personal con este fin. Se está estudiando actualmente la posibilidad de crear un puesto específico que atienda todas estas funciones.

  • Configuración de un espacio de información y atención al público y de espera en el centro coordinador “Elur”. Hasta ahora no había lugar específico para tal efecto en el centro de manera que todas las actividades relacionadas con el cliente que se dan en este centro, cómo las reservas, el alquiler de equipos, contratación de guías, etc, se hacían en el mismo lugar y se atendían por la persona que se encontrase allí en ese momento. Se va a nombrar una persona responsable que se encargue únicamente de atender las reservas, solicitudes de información, quejas, sugerencias, etc.

  • Promocionarnos más intensamente dando más eco de nuestras actividades del Servicio en medios de comunicación tanto internos (web, tablón de anuncios, correo electrónico, congresos, etc) y externos (periódicos, tablones de centros asociados, red de ecoturismo, etc)

Se está elaborando un Plan de Mejora a fin de tratar estos y otros puntos.

Como punto positivo queremos decir que casi todos los huéspedes valoran mucho lo acogedores que son los centros, las vistas, la tranquilidad y el entorno ecológico que hemos creado. En nuestra opinión hacemos una buena pedagogía ambiental cotidiana con los huéspedes. Nos ven por ejemplo con las cocinas solares, usando los jabones ecológicos que ellos luego nos piden para sí mismos. En general están interesados por nuestra forma de vida ecológica. Este turismo es un complemento más que nos apoya para continuar viviendo en el campo. Y además establecemos intercambios de formas de vida que nos enriquecen mutuamente y generan amistad.

[6.B] Indicadores de rendimiento

A través de toda la información recogida según lo expuesto en el apartado anterior se establecen una serie de Indicadores que nos permitan estudiar la eficiencia y eficacia de las medidas tomadas e relación con la satisfacción de todos nuestros clientes.

Así se ha comparado respecto al año anterior:

INDICADORES

2003

2005

Nº clientes que adquirieron nuestros servicios:

  • Elur (*1)

  • Ur: Granja escuela (*2)

  • Su : Albergue (*3)

  • Haize : Hotel rural (*4)

142

24.6

180

176

198

40.5

261

188

Nº clientes que adquirieron nuestros servicios por recomendación de otros (incluyendo cada asociación y centro educativo cómo un único cliente):

12

39

Nº incidencias resueltas/ Nº total de incidencias

20/17

12/13

Nº de consultas realizadas

242

360

Nº de sugerencias tramitadas

22

96

Nº de felicitaciones ó reconocimientos públicos recibidos

1

2

(*1): referido solamente a clientes que no han solicitado alojamiento (servicios de alquiler de equipos, deportes, ocio, etc). Los clientes que se alojan en alguno de nuestros centros se contabilizan en el que pertenezca, aunque también hayan adquirido servicios de este centro.

(*2): cómo los clientes consisten en grupos de mínimo 15 personas, normalmente escolares, se contabiliza cómo un cliente cada grupo de 15 y se calculan los clientes totales en función de ello. Capacidad máxima 125 personas.

(*3): capacidad máxima de 30 personas.

(*4): 6 habitaciones grandes y 2 pequeñas. Capacidad máxima de 26 personas.

Cómo puede verse en la tabla la evolución de la organización de manera global es positiva .

Con estos datos y con los obtenidos según lo descrito en el apartado anterior se identifican las áreas de mejora y se deciden que medidas contenedoras o correctoras tomar.

CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS

[7.A] Medidas de percepción

Si bien la satisfacción del cliente interno (trabajador) no depende del grado en que el externo este satisfecho no se puede decir lo mismo en el otro sentido, cada vez que un trabajador se encuentra satisfecho se encuentra en mejores condiciones de prestar un servicio de calidad no sólo por que presenta mejor trato y amabilidad, es más ágil y diligente, posee una elevada su autoestima por lo que muestra un mejor porte y aspecto. La satisfacción del cliente interno no sólo influye en la satisfacción del externo por lo antes expuesto sino que además cada vez que un trabajador se siente satisfecho esta en mejores condiciones de no dejarse condicionar por la falta de recursos y fallas tecnológica u organizativas, y además sabrá cómo buscar soluciones o medidas contenedoras a cada incidencia que surja.

Para que una organización consiga aplicar un Modelo de Calidad eficiente es primordial la implicación de todas las personas que la integran. Se considera importantísima la opinión de los trabajadores respecto a la organización, a su situación laboral y necesidades con el fin de introducir los cambios y mejoras necesarias.

A lo largo de la presente EFQM (subcriterio 1.D, 2.A y 2.B, más concretamente)se han ido describiendo distintas estrategias que utiliza la organización con el fin de conocer la opinión de los trabajadores, sugerencias, ideas de mejora, necesidades, inquietudes, motivación, satisfacción, etc. Además las medidas descritas a lo largo del criterio 3, muchas de ellas introducidas recientemente cómo resultado de la implantación del presente modelo de gestión, tienen cómo objetivo general analizar lo que está consiguiendo el Servicio en relación con el desarrollo de las personas y cómo finalidad mejorar los sistemas de comunicación internos, aumentar la implicación del personal y conseguir un buen clima laboral y la satisfacción de todas las personas que componen la organización.

Destacan las encuestas de satisfacción internas, la observación del ambiente laboral de manera directa y las reuniones. Otras fuentes importantes son las sugerencias recibidas a través de distintos canales cómo el buzón o vía e-mail, las comparaciones realizadas respecto a otras organizaciones similares, etc.

La encuesta de satisfacción del personal que puede verse en la Fig. 6, se ha ampliado este año añadiendo puntos relacionados con el presente modelo de la calidad y mejoras implantadas, aunque se ha elaborado un resumen general con los puntos comunes para poder hacer una comparativa respecto a otros años. Se muestra una tabla comparativa de las puntuaciones medias de 2003 y de 2005 respectivamente en la tabla que se muestra en el siguiente apartado.

FIG. 5: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

Por favor, rellene la siguiente encuesta con total sinceridad, es importante para que podamos mejorar. ¡Muchas gracias!

1: Nada de acuerdo 2: Poco de acuerdo

3: Bastante de acuerdo 4: De acuerdo

5: Muy de acuerdo

ENCUESTA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

1

2

3

4

5

Puedo observar un compromiso personal del liderazgo en la mejora de la calidad de los servicios

En esta organización me ayudan a poner en marcha mis iniciativas para mejorar el trabajo

Cuando introduzco una mejora en mi trabajo se me reconoce

Dispongo de un documento donde constan los objetivos, cuantificados mediante indicadores, de mi lugar de trabajo

En los objetivos de mi lugar de trabajo prima la mejora de la calidad de los servicios

Los objetivos de mi lugar de trabajo se me han comunicado correctamente

He participado en la definición de los objetivos de mi lugar de trabajo

Dispongo de los recursos (espacio, informáticos, herramientas, etc.) necesarios para desarrollar correctamente mi trabajo

Los recursos de la organización son correctos y se utilizan de manera eficiente

Las aplicaciones informáticas que utilizo están bien adaptadas a mis necesidades y facilitan el trabajo

Se miden periódicamente en el Servicio indicadores de funcionamiento de los procesos

Recibo la información y formación necesaria para desarrollar correctamente mi trabajo

La formación que recibo incluye temas de calidad

Participo suficientemente en las decisiones que afectan a mi lugar de trabajo

La comunicación interna en el Servicio funciona

correctamente

Se promueve el trabajo en equipo

Existe un buen sistema de evaluación y reconocimiento del

desempeño de mis funciones

Dispongo de un documento guía dónde constan los procedimientos relacionados con mi actividad

La descripción de mi lugar de trabajo, donde constan las

funciones y tareas que tengo asignadas, está formalizada en

un documento

Existen en mi lugar de trabajo las condiciones de seguridad e higiene apropiadas

Las relaciones con el resto de las personas de la organización son buenas en general

El entorno en el que se desarrolla mi trabajo es agradable

Tengo las condiciones laborales, salario y beneficios apropiados al trabajo que desarrollo

Se tienen en cuenta criterios de ahorro de energía, materiales reciclados, reducción y eliminación de residuos y embalajes y el impacto en el medio ambiente

Se está al tanto de las nuevas tecnologías y se usan correctamente

Aprovecha el servicio las oportunidades de innovación y

aprendizaje

Por favor, indique las necesidades o propuestas de mejora que considere oportunas:

Comentarios sobre alguna de las preguntas de la encuesta:

FIG 5: Encuesta de satisfacción del personal

[7.B] Indicadores de rendimiento

La tabla que se muestra a continuación nos muestra los valores medios calculados a partir de distintos puntos de las encuestas de satisfacción internas de los años 2002 y 2005 respectivamente.

VARIABLES EVALUADAS

2003

2005

Imagen de la empresa de manera global

3.5

4

Ambiente de trabajo en general

3.25

3.75

Comunicación líderes - personas

3.5

3.75

Relaciones interpersonales

3

3.5

Medios de comunicación interna (web, e-mail, reuniones, etc)

2.75

4

Desarrollo personal (formación, promoción, mejora condiciones, etc)

2.5

3.75

Información y motivación al logro de los objetivos

2.75

3.75

Conocimiento de la Política y Estrategia

2.5

4.5

Estructura y Claridad en las funciones

3.75

3.75

Horarios de trabajo

3.5

3

Retribución y condiciones adecuadas

3.25

3.75

Reconocimiento y recompensa en general

2.75

3.5

Calidad instalaciones y entorno de trabajo

3.75

3.75

Seguridad e higiene

3

3.5

Medio ambiente

4.25

4.25

En general la valoración de los aspectos evaluados ha mejorado, por lo que podemos decir que los cambios que se han introducido en estos últimos años en relación con la gestión de las personas en la organización son positivos y correctos, aunque por supuesto son mejorables y se busca la mejora continua. Estos resultados nos permiten identificar dónde están las necesidades de mejora y tomar las medidas adecuadas.

El único aspecto que fue peor valorado en la comparación fue el referente a los horarios de trabajo. El motivo se debe a que algunos de los cambios que se han introducido como consecuencia del presente modelo de gestión han afectado a los horarios de parte del personal, que han tenido que realizar horas extras. El problema no es grave y se están tomando medidas para solucionarlo.

Formación y desarrollo profesional: el número de cursos a los que se ofertan es escaso, dado que no son específicos para todo el personal salvo en los temas relacionados con los distintos sistemas de gestión. La formación específica se realiza si detectamos la necesidad o por libre opción cuando alguien lo solicita. No hay acciones de mejora planificadas en este sentido aunque se tratará el tema. El grado de asistencia a los cursos que se ofertan es de aproximadamente el 100% pero no se realiza una evaluación de la formación del personal ni su incidencia en el trabajo diario.

Las propuestas de mejora y sugerencias se realizan de forma continua a través de distintos medios, cómo en reuniones mantenidas a lo largo del año, mediante el apartado de sugerencias de la página web, etc. El trabajo en equipo facilita esta labor.

Aunque determinadas funciones han de realizarse de manera individual se fomenta el trabajo en equipo.

No se ha detectado absentismo hasta el momento.

Las medidas en prevención, seguridad e higiene son correctas. Las bajas que se efectuaron por accidente laboral están por debajo de lo previsto, por lo que el balance es positivo, y en su mayoría relacionadas con los deportes de aventura y en personal no continuo.

CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Se ha llegado a la conclusión de que las principales expectativas que tiene la sociedad con respecto a Urdaibai Nekal Turismoa son:

Generación de riqueza en el entorno: Referido a la generación de empleo que conlleva la actividad de la organización y al impacto que ejerce esta en la economía. Se fomenta y se hace hincapié en la reactivación de la economía local. Se comercializa directamente productos naturales y artesanos y se apoya el papel del agricultor en la sociedad.

Bienestar y ocio: En este apartado se incluyen todos los procesos clave del negocio, esto es, lo que recibe el cliente que decida visitarnos. Es muy positivamente valorado que se oferten actividades adaptadas a los distintos tipos de usuarios. Se considera que la oferta es amplia y gusta el hecho de poder programarse la estancia. El hecho de que se dirija la oferta a grupos que normalmente no son tomados en cuenta, como son las personas de la tercera edad, ha tenido una enorme aceptación. También gozan de gran aceptación las colonias didácticas de verano, iniciativa del Gobierno Vasco de la que nos encargamos desde hace 4 años.

Rehabilitación del patrimonio histórico-cultural: se participa en proyectos de recuperación de P.I.G (puntos de interés geológico)

Preservar el medio ambiente: Se hace hincapié en informar de la gran riqueza natural de nuestro entorno para darlo a conocer y conservarlo.

Colaboración con iniciativas de la comunidad: Difusión y divulgación de distintos temas de interés social relacionados con nuestra actividad (ejemplos: deporte, agricultura, etc), relación con autoridades representativas de la sociedad y colaboración con asociaciones, ONG`s, etc.

[8.A]: Medidas de percepción: la percepción de la comunidad en general del impacto de la organización en la sociedad.

La sociedad es un grupo de gran importancia para nuestra organización, ya que se trata a la vez de un grupo de potenciales clientes. Urdaibai Nekazal Turismoa recopila información sobre las necesidades y expectativas de la sociedad a través de distintos medios, siendo fundamental la información recibida de determinadas asociaciones (cómo clubes deportivos) y representantes de la sociedad (cómo el Gobierno Vasco). Algunas de estas fuentes de información son aliados y colaboradores con los que se llevan a cabo conjuntamente acciones de influencia social, que aparecen descritas en el subcriterio 4.A de la presente memoria. Con estos grupos se mantiene mínimo una reunión anual y se les realiza periódicamente encuestas de mejora.

Por lo tanto podemos destacar cómo medidas de percepción las siguientes:

  • Actividades de libre configuración que suponen trabajo de apoyo. Un ejemplo es la excursión organizada que se realiza en el día Mundial del Medio Ambiente (5 de Junio) sin ánimo de lucro. Consiste en rutas, que van cambiando año a año, en el interior de la biosfera de Urdaibai, con el fin de promocionar este entorno.

  • Cursos, Jornadas y Seminarios en colaboración con diferentes Instituciones (Asociaciones del jubilado, asociaciones o clubes deportivos, centros educativos, etc). Ejemplos (año 2005): Charlas por distintas asociaciones del jubilado sobre “deporte en la tercera edad”.

  • Desarrollo de programas educativos en colaboración con otras instituciones (Gobierno Vasco, BBK, etc)

  • Participación de la organización en Congresos y Conferencias, normalmente sobre turismo

  • Estudios Medio Ambientales realizados con la ayuda de otras instituciones, cómo empresas de I+D+i.

  • Cesión de recursos a Instituciones para la realización de actividades sociales.

  • Intercambio de recursos con empresas asociadas

  • Relaciones y cooperación con ONG´s, bien en forma de donación económica (no es lo habitual, salvo que se nos solicite para un proyecto concreto) o bien en forma de colaboración voluntaria mediante la realización de proyectos, participación en diversas actividades, divulgación de información relacionada con su actividad, etc.

  • Realización de actividades en colaboración con organismos públicos, organizaciones similares, etc. Por ejemplo, exposiciones, charlas o ciclos de conferencias

  • Se facilita la realización de actividades y el uso de espacios a organizaciones y asociaciones.

  • Se apoya la realización de actividades por parte de entidades colaboradoras, empleadores e instituciones partners de Urdaibai Nekazal Turismoa.

  • Elaboración de material informativo en colaboración con otras organizaciones o instituciones: trípticos y carteles de sensibilización Medio Ambiental para centros educativos o determinadas asociaciones, agenda escolar, video-juego de educación medio ambiental, etc.

[8.B]: Indicadores de rendimiento: medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad

Toda persona interesada puede informarse, si así lo desea, de cual es nuestra misión, visión y valores, la planificación anual, qué actuaciones / actividades se llevan a cabo en la organización, información relativa a actividades externas (charlas, jornadas, eventos, etc) y demás información que pueda ser de interés general. En general la principal vía de información utilizada por la sociedad es a través de los distintos recursos que ofrece la página web www.urdaibainekazalturismoa.org y en menor medida a través de otros medios más tradicionales como publicaciones escritas, teléfono, etc.

Cómo puede verse en la tabla que se muestra a continuación la organización cada vez está más implicada y se hace notar más entre la sociedad, participando cada vez más en asuntos que sean de su interés.

INDICADORES

2003

2005

Nº de personas fijas en la organización

12

16

Nº de personas con contratos eventuales

8

7

Nº de aliados y colaboradores fijos

8

13

Nº de jornadas, charlas y seminarios realizados

7

12

Nº de programas educativos realizados

1

3

Nº de actividades de apoyo a la cultura y el deporte

6

5

Nº de estudios medio ambientales

1

2

Gasto destinado a la gestión del medio ambiente (euro / año)

6000

6000

Premios o reconocimientos públicos

0

2

Cantidad donada a distintas organizaciones (euro / año)

0

1000

Nº de visitas recibidas a la página web de personas no registradas (no cliente ni partner)

907

1786

Nº de consultas recibidas vía e-mail

21

98

Nº de sugerencias o recomendaciones recibidas

1

5

CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE

[9.A] Resultados clave del rendimiento de la organización

- Financiación interna

Dotación anual:

2004: 200 000E + 100 000E fondo maniobra

2005: 245 000E + 100 000E fondo maniobra

  • Financiación externa:

Donaciones recibidas:

2004: 15 000E

2005: 30 000E

Subvenciones y ayudas

2004: 0 E

2005: 12.000E Gobierno Vasco para la obtención de la Q de Calidad Turística

[9.B] Indicadores clave del rendimiento de la organización

Estos resultados se calculan en base a las previsiones y objetivos fijados en el Plan Estratégico Anual. Cómo puede verse en el subcriterio 2.A estas previsiones y objetivos se fijan para cada grupo de interés, por lo que los resultados también se miden centrándonos en ellos fundamentalmente y en información obtenida por medio de los resultados propios de otros años y comparación de resultados con organizaciones similares. Algunos de estos resultados se muestran a continuación.

ASPECTOS EVALUADOS

2005

Previsión

Resultado

Servicios o actividades nuevas ofertadas

0

1

Nº reclamaciones por parte de clientes

0

11

Nº de programas formativos

4

9

Incremento de clientes respecto al año anterior (%)

20

18.7

Tiempo medio estancia clientes alojados (días)

2

2.4

Gasto medio por cliente alojado

100

141.3

Nº de personal fijo

16

16

Nº de personal eventual

<5

8

Nº de colaboradores o partners fijos

9

9

Nº de colaboradores o partners eventuales

>5

7

Nº de Cambios de proveedor

0

0

Nº de quejas a proveedor

0

3

Nº de visitas totales a la web

<2000

2483

Nº Consultas realizadas en ELUR (teléfono o directamente)

<300

292

Nº de mejoras introducidas

5

4

En general las previsiones se ajustan bastante a los resultados reales obtenidos. Como puede observarse el incremento de clientes no alcanzó la previsión fijada por muy poco, aunque se ve compensado en que los clientes que usaron el servicio de alojamiento estuvieron de media mas tiempo de lo previsto y el gasto medio por persona que realizaron también fue mayor de lo previsto.

A. INTERNO

A. EXTERNO