Justo a Tiempo

2.1 Concepto, objetivos, condiciones y principios

ÍNDICE

Investigar y aprender sobre ciertos métodos de logística que son aplicados en las grandes empresas, en este caso el método de Just in Time.

Identificar la aplicación de las técnicas del Sistema en la producción de bienes y servicios, para la mejora continua de su productividad, calidad y competitividad.)

Retener la información aprendida para poder expresarla (en este momento) en forma de ejemplos, para que nos sirvan en una etapa futura, durante nuestro desarrollo profesional como Ingenieros Industriales

Analizando este método de “administración” y control de la producción nos servirá para entender: ¿Cómo grandes empresas han logrado mantener su línea de producción a un nivel competitivo? y así, poder entrar nosotros al mundo laboral con bases fuertes e información sustentada.

Y Logrando un conocimiento profundo sobre este método podremos aplicarlo en los procesos (si las condiciones lo permiten) de ciertas empresas para mejorar su producción, tanto en reducción de costos como en calidad.

Las empresas manufactureras occidentales se encuentran en estado de sitio. Muchas se tambalean aún bajo el impacto de la competencia extranjera y algunas prácticamente han desaparecido. Los países industrializados dependen de la fabricación para su riqueza; la riqueza en que se basan las actividades de, por ejemplo, el mercado de valores, el sector inmobiliario y los productos que venden.

Una clave central para sobrevivir es en la capacidad para gestionar el proceso de producción.

Si queremos que las industrias manufactureras sobrevivan, nuestra primera prioridad debe de ser mejorar su gestión. Aquellos países que han conseguido mantener con éxito su nivel de producción, como Japón, no lo han hecho gracias a una tecnología sofisticada. Algunos han sugerido que la solución reside en el uso de complejos sistemas informáticos. Estos sistemas podrían controlar la producción continuamente, planificar con antelación las actividades y ajustar la producción para obtener la respuesta deseada. Un enfoque de este tipo es la base del sistema de planificación de recursos de producción, el MRPII, que muchas compañías han puesto en marcha, sin embargo, las mejoras que se han obtenido no son suficientes para revitalizar la industria occidental. Entre esta introducción, la aplicación del enfoque japonés es la gestión de la producción que es necesaria y adaptada teniendo en cuenta las diferencias culturales y socioeconómicas entre el Japón y los países occidentales. Este enfoque japonés adaptado se denomina “Sistema Justo a Tiempo” – “Just in Time”

El concepto justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda Guerra Mundial como el Sistema de Producción Toyota. Hasta finales de los años 70, el sistema estuvo restringido a la Toyota y a su familia de proveedores clave.

A raíz de la segunda crisis mundial del petróleo en 1976, los japoneses empezaron a ver que su curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía 25 años, comenzaba a venirse abajo; además, que en el futuro se iban a presentar altibajos en la industria manufacturera, tal como sucedía en las naciones occidentales. Los dirigentes del mundo de los negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, y así descubrieron el sistema de la empresa Toyota.

A partir de 1976, la modalidad justo a tiempo se ha ido difundiendo por las empresas manufactureras del Japón, pero todavía no predomina en toda la industria japonesa. Muchas compañías japonesas cometen los mismos errores en la implantación del sistema justo a tiempo que comenten las empresas occidentales, y esto, refuerza el argumento del que justo a tiempo no es algo “japonés” en sí mismo, si no que consta de unos principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos fabricantes japoneses.

Alrededor de 1980 algunos individuos en los estados unidos se reunieron para estudiar el porqué del gran éxito de las principales empresas japonesas, y después el sistema se comenzó a emplear en la industria automotriz (GAIA), posteriormente en Omark Industries, Black and Decker y Hewlett-Packard (entre las más conocidas). Y para 1985 ya se estaba usando en Canadá, el centro de Suramérica y en divisiones de las empresas norteamericanas.

La metodología de justo a tiempo es una filosofía industrial que puede resumirse en fábricas con productos estrictamente necesarios, en el momento proceso y en las cantidades debidas: “Hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita”.

Otra definición es la siguiente “El sistema justo a tiempo es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de producción”, Esta es una filosofía de eliminación de todo lo que implique desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta la distribución (con despilfarro me refiero a: “todo lo que no añada valor al producto”). Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios como inspectores, transportes entre maquinas, almacenajes o preparación. Precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo. Las materias primas y los productos llegan JUSTO A TIEMPO, bien para la fabricación o para el servicio del cliente.

El concepto de justo a tiempo (Just in Time) es uno de los elementos centrales del famoso sistema de producción de Toyota y en esencia implica la fabricación de las unidades necesarias en las cantidades necesarias y en los tiempos necesarios. Aplicar la producción justo a tiempo en toda la empresa elimina la necesidad de mantener inventarios necesarios en la fábrica, en consecuencia esto reduce los costos implícitos de inventario y aumenta la relación de recambio del capital. Sin embargo, para evitar costos de montaje excesivos, un objeto contenido dentro de la meta buscada con toda intención se concentra en el desarrollo y la incorporación de formas eficientes de reducir el tiempo de montaje, un método asociado importante que se implementa junto el justo a tiempo es el mejoramiento continuo (Kaizen), que posibilita la identificación y la eliminación de toda forma de desperdicio del sistema de fabricación.

El justo a tiempo es en esencia un sistema de producción de atracción en el cual un proceso anterior fabrica unidades para reemplazar las que ya se usaron en un proceso posterior. Es diferente del sistema de empuje convencional, en el cual un proceso anterior fabrica y almacena unidades para que se usen en un proceso posterior, sin prestar especial atención a las necesidades de ese proceso. Los sistemas de fabricación suelen caracterizarse por niveles de producción que se desglosan desde el producto final hasta las materias primas: por lo tanto, la atracción que ejerce la línea de montaje en demanda de submontaje y piezas se transmite por medio de una herramienta de información (kanaban) que viaja por los procesos precedentes relacionados en todos los niveles del sistema

Como ya se mencionó el concepto de producción justo a tiempo fue implementado para eliminar el desperdicio de materiales, maquinas, capital, mano de obra e inventario en todo el sistema de manufactura. Entre sus objetivos destacan:

• Recibir los suministros justo en el momento en el que serán empleados.

• Producir piezas justo a tiempo para armarlas en subensambles.

• Producir subensambles justo a tiempo para armarlos y obtener los productos terminados.

• Producir y entregar los productos terminados justo a tiempo para venderlos.

En la manufactura tradicional, las piezas se fabrican en lotes, se llevan a un almacén y se usan cuando sea necesario. Este sistema se conoce como sistema de empuje, para indicar que se fabrican las piezas según un calendario y se encuentran en inventario para ser usadas si, y cuando se necesiten. En contraste, el sistema justo a tiempo es un sistema de tracción, cuando las piezas se producen a la orden, y la producción se hace coincidir con la demanda de los ensambles o productos terminados.

No hay material acumulado, y la cantidad ideal de producción es uno (cero inventarios, producción sin existencias y calendarización con la demanda). Además, las piezas son inspeccionadas por el trabajador a medida que se manufactura, y se usan después de un tiempo corto.

De este modo, el trabajador contiene el control continuo sobre la producción e identifica de inmediato las piezas defectuosas; además reduce la variación del proceso necesaria para producir piezas de alta calidad.

Lo anterior podría llevarnos a pensar que el sistema justo a tiempo es susceptible de implantación mediante una planeación de requerimientos de materiales MRP*, sin embargo, existe una diferencia fundamental entre el MRP y el justo a tiempo. En efecto, mientras en el MRP la administración va de arriba hacia abajo (donde para satisfacer un pedido se planean los pedidos de materiales y los procesos, lo que genera ordenes que emanan de un administrador central) en el sistema justo a tiempo la administración va de abajo hacia arriba, es decir, la demanda genera sus propios pedidos y la producción fluye continua y automáticamente con un trabajo burocrático mínimo, lo que mantiene al mismo tiempo un bajo nivel de inventarios. En teoría, el nivel de inventarios en el justo a tiempo debería de ser el requerido para producir exactamente una unidad de producto final. Ahora nos damos cuenta de que la implantación de la filosofía justo a tiempo no es una tarea trivial.

* MRP:

La planificación de los materiales o MRP es un Sistema de Planificación y Administración, normalmente asociada con un software que plantea la producción y un sistema de control de inventarios.

Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento oportuno para cumplir con las demandas de los clientes. El MRP sugiere una lista de órdenes de compra. Programa las adquisiciones a proveedores en función de la producción programada.

Es un sistema que intenta dar a conocer simultáneamente tres objetivos:

• Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y entrega a los clientes.

• Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación.

• Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.

La idea fundamental del sistema justo a tiempo es bastante sencilla: reducir drásticamente los inventarios de productos en proceso todo lo largo del sistema de producción. De esta manera, los productos fluyen de los proveedores a la producción y a los clientes sin retraso, o con muy poco retraso así como pocas interrupciones, a excepción del tiempo utilizado para producirse en los centros de trabajo de manufactura.

La mayoría de las aplicaciones del justo a tiempo han ocurrido dentro de la manufactura repetitiva, en operaciones donde se producen lotes de productos estándar a elevada velocidad y gran volumen, moviéndose los materiales en flujo continuo. Volvemos al ejemplo de la fábrica de Toyota, donde puede haberse iniciado este concepto, y esta es quizás el mejor ejemplo en el uso de manufactura repetitiva. En estas fábricas, el flujo continuo del producto hace bastante simple la planeación y control de la producción y el sistema justo a tiempo funciona mejor en estas situaciones de piso de taller. Es raro el uso exitoso de justo a tiempo en talleres artesanales grandes, de trabajos muy complejos, donde la planeación y el control de la producción es extremadamente complicada. Talleres artesanales más pequeños y menos complicados han utilizado el sistema justo a tiempo, pero estas empresas han efectuado muchas modificaciones para cambiar las operaciones, de manera que se comporten de forma similar a la manufactura repetitiva.

El sistema justo a tiempo no es gratis, es decir, deben ocurrir ciertos cambios en la fábrica y en la forma en que se administra, antes de que se puedan cosechar los beneficios, entre estos cambios destacan:

1. Estabilizar los programas de producción.

2. Hacer las fabricas más enfocadas

3. Incrementar la capacidad de producción de los centros de trabajo de la manufactura

4. Mejorar la calidad del producto

5. Hacer una capacitación cruzada de los trabajadores, de manera que adquiera múltiples habilidades y sean competentes en varios puestos.

6. Reducir las rupturas de equipo mediante mantenimiento preventivo.

7. Desarrollar relaciones a largo plazo con los proveedores para evita interrupciones en los flujos de material

En Toyota, por ejemplo, los programas de producción son a la vez estables y nivelados. El programa maestro de producción (MPS) esta fijo para el primer mes y el MPS completo cubre un año. El programa de producción es exactamente el mismo en cada uno de los días del mes. Esto significa que los mismos productos se producen en las mismas cantidades y en la misma secuencia cada uno de los días del mes. Toyota divide la cantidad total a fabricar durante el mes de cada modelo de automóvil entre el número de días de trabajo del mes, con el objeto de obtener el volumen de ese modelo que se producirá todos los días., incluso si durante un mes fueran necesarias solio unas cuantas unidades de modelo en particular, algunas se ensamblarían cada uno de los días del mes. Si la fabricación justo a tiempo ha de funcionar, son necesarios programas de producción estables y nivelados.

Otro requisito importante para la manufactura justo a tiempo es la necesidad de tener fábricas más enfocadas. Las fábricas especializadas son más fáciles de administrar y el sistema justo a tiempo se basa en la simplicidad de estas fábricas.

Algo fundamental para el justo a tiempo es incrementar la capacidad de producción de los centros de trabajo de la manufactura, al incrementar la capacidad de producción, se reducen los plazos de entrega de la manufactura. Por lo general, la capacidad de producción se e incrementa de las siguientes formas aumentando el ritmo de producción, reduciendo el tiempo de preparación y la puesta en marcha de la maquinaria en los centros de trabajo.

El tiempo de preparación y puesta en marcha, es el tiempo necesario para ajustar las maquinas, cambiar de materiales, cambiar la herramienta y hacer todo lo que sea necesario para pasar de producir un producto a producir uno nuevo en un centro de trabajo. Dado que la producción en un centro de trabajo se queda detenida mientras que estos se modifican, la disminución del tiempo de preparación y puesta en marcha reducirá el tiempo de detención e incrementar la capacidad de producción, así el incremento en la capacidad de producción da como resultado un flujo más rápido y más continuo su proceso de manufactura.

Al mejorar la calidad del producto, dar entrenamiento cruzado a los trabajadores, disminuir las rupturas del equipo mediante mantenimiento preventivo y al establecer un flujo confiable de materiales de los proveedores, se minimizan las interrupciones en la producción.

Los métodos de operación que usan muchas compañías están experimentando cambios importantes. Las empresas han reconocido la necesidad de ofrecer productos y servicios de calidad a bajo costo y con disponibilidad inmediata. El logro de estos objetivos exige un cambio en los métodos con que se fabrican los productos y se ofrecen los servicios.

Para empezar, comentaremos los principios de este sistema y los correspondientes principios de manufactura tradicionales.

• Reducción del inventario

Los partidarios de la manufactura justo a tiempo consideran que el inventario es dispendioso e innecesario. Ellos afirman que el inventario puede esconder problemas de producción fundamentales. Por ejemplo, comentan que el inventario se usa con frecuencia para mantener ciertos niveles de ventas y producción durante las interrupciones de la producción por diversas causas, como averías de máquinas, cambios en el programa de manufactura, retrasos de transporte y operaciones inesperadas de recorte y reprocesos. Un objetivo importante de la manufactura justo a tiempo es suprimir esos problemas de producción para reducir o eliminar los niveles de inventarios de materiales, producción en proceso y artículos terminados.

El papel del inventario podría explicarse si lo comparamos con un río; el inventario correspondería al agua, mientras las rocas del fondo del río serían los problemas de producción. Cuando el nivel del agua es alto, todas las rocas que se encuentran en el fondo del rio permanecerán ocultas. Esto quiere decir que el inventario esconde los problemas de producción. Una vez resueltos esos problemas, el “nivel del agua” puede hacerse descender un poco más para que otras “rocas” por eliminar queden expuestas, hasta que, por fin, se obtenga un proceso de producción eficiente y productivo.

• Reducción de los tiempos de procesamiento

El tiempo de procesamiento, llamado a veces tiempo de rendimiento, es una medida del tiempo que transcurre desde que se pone en marcha una unidad de producción y se inicia el proceso, hasta que se marcha una unidad de producción y se inicia el proceso, hasta que se obtiene la unidad de producto terminada.

La reducción de los tiempos de procesamiento puede ser un objetivo tanto para los productos manufacturados en la planta como para cualquier otro artículo que se elabora por medio de un proceso. Por ejemplo, es posible acortar los tiempos de procesamiento para atender los pedidos de ventas, expedir facturas, tramitar solicitudes de seguros o brindar atención a los pacientes en un hospital.

El tiempo total de procesamiento se puede dividir en dos porciones: tiempo con valor agregado y tiempo sin valor agregado.

• Tiempo de procesamiento con valor agregado: Es el que se requiere para la manufactura real de una unidad de un producto, es el tiempo de conversión para una unidad (es por ejemplo, el tiempo necesario para taladrar y empacar las partes que serán incluidas en un embarque)

La RAZÓN DEL VALOR AGREGADO es el cociente que se obtiene al dividir el tiempo de procesamiento con valor agregado entre el tiempo de procesamiento total.

• Tiempo de procesamiento sin valor agregado: Es el tiempo que una unidad de producto permanece en los inventarios o en procesos de traslado innecesarios. El tiempo de procesamiento sin valor agregado se presenta en los procesos de producción deficientes. En un proceso que funciona bien, el producto debe pasar muy poco tiempo de espera en el inventario, pues este último es de dimensiones mínimas. Así mismo, el producto debe pasar poco tiempo en traslados, porque la secuencia de las operaciones hace que estas se realicen en sitios muy próximos entre sí.

Con la manufactura justo a tiempo se intenta acortar en forma considerable el tiempo de procesamiento sin valor agregado con lo cual se reduce el costo y mejora la velocidad de producción. Con frecuencia, la reducción de tiempo de procesamiento sin valor agregado está relacionada directamente con la reducción del inventario. Las organizaciones que usan muchas estaciones de inventario de producción en proceso pueden percatarse de que la razón de valor agregado es a veces de apenas 5% del tiempo de procesamiento total.

• Reducción del tiempo de preparación y ajuste

Tal como ya se mencionó, el tiempo de preparación y ajuste es el esfuerzo necesario para preparar una operación para una nueva corrida de producción. Por ejemplo, una línea embotelladora de una fábrica de bebidas tiene que ser aseada cada vez que se cambia a otro sabor. Si los tiempos de preparación y ajuste son prolongados y costosos, la orden de producción (lote) tiene que ser grande para que la compañía recupere el costo del tiempo de preparación. Los lotes grandes incrementan el inventario, y los inventarios mayores incrementan el tiempo de procesamiento. Como se puede observar mejor en la sig. imagen:

• Énfasis en la distribución orientada al producto

La organización del trabajo en torno de los productos se conoce como distribución orientada al producto, mientras la organización del trabajo en torno de los procesos se conoce como distribución orientada al proceso.

Los métodos justo a tiempo favorecen la organización del trabajo en torno a los productos, y no en torno a los procesos. La organización del trabajo alrededor de los productos reduce la cantidad de movimientos de materiales, la necesidad de coordinación entre las operaciones y el inventario de producción en proceso. En consecuencia, el tiempo de procesamiento y los costos de producción disminuyen.

A manera de ejemplo podemos tomar la empresa Hallmark Cards, que procesaba el trabajo de diseño para sus tarjetas de saludo, empleando departamentos separados de arte, composición y pre-producción. Estos departamentos estaban organizados en torno a los procesos para el diseño de una nueva tarjeta de saludo. Hallmark decidió que este método tradicional de organizar el trabajo hacía que el diseño de las nuevas tarjetas fuera más lento e incrementaba su costo, en consecuencia, Hallmark reorganizo la actividad de diseño de tarjetas de felicitación en torno a los diferentes días festivos. Las actividades de composición, arte y pre-producción fueron instaladas juntas en una celda individual para cada festividad. Ahora Hallmark tiene una célula para el día de san Valentín, otro para el día de las madres y así para los demás días festivos.

• Énfasis en la participación del empleado

En todos los productos existe una relación materiales-mano de obra, y costos administrativos. El contenido de materiales de un producto es la suma de los costos de todos los componentes empleados para elaborarlo. La mayoría de las empresas tienen enumeradas en sus computadoras todas las partes necesarias para la fabricación de sus productos. Cada una de estas tiene un costo estándar asociado, el cual es acordad por los departamentos de materiales y de contabilidad de costos.

La suma del costo de estas aportes determina el costo estándar del producto. En lo que respecta al contenido de mano de obra del producto, se podría hacer un recorrido por la fábrica y localizar a las personas que lo elaboran. El costo de mano de obra se calcula sumando todo el tiempo que estas personas invirtieron en el ensamble, pruebas, y después multiplicándolo por el salario promedio por hora.

La relación entre el costo de los materiales y el de la mano de obra en un producto varía dependiendo del tiempo de producto. Con muy pocas excepciones, los materiales constituyen la mayor parte, en general del 70 al 90% del costo total.

En una organización de manufactura época, la llegada y el flujo de partes en la plata ocurre un tanto aleatoriamente. Siempre hay fallas en los programas de producción de los proveedores y de los transportistas. Además, ocurren demoras como resultado de no ordenar las partes con los tiempos de espera adecuados.

Existen así mismo, problemas de calidad que impiden que se puedan utilizar todas las partes recibidas. Finalmente, se presentan variaciones en los rendimientos, con menos productos fabricado que los inicialmente planeados. Con el objeto de sincronizar todas estas variables, los fabricantes emplean inventarios de seguridad como una medida que garantice que las partes estén disponibles cuando se necesiten. Posteriormente, y como resultado de esta mentalidad de ultra seguridad, surgen y crecen los inventarios de seguridad prácticamente en todo el proceso de manufactura para cubrir las deficiencias anteriores. Este enfoque es -muy ineficiente. Cerca del 70-90% del costo del producto en términos de materiales se almacena solamente por si acaso.

En el sistema justo a tiempo que elimina exactamente ese problema, es necesaria la agresividad para resolver problemas de manufactura de manera que se obtenga el máximo rendimiento en los procesos y materiales que se emplean, el justo a tiempo, obliga a las personas a actuar de manera inmediata en caso de problemas, pues no se cuenta con material adicional como medida de seguridad. El no tener inventarios de seguridad también exige a las fabricantes trabajar de cerca con los proveedores con el objeto de asegurar entregas con alta calidad y oportunidad.

Los fabricantes ya no se dan el lujo de solapar las entregas tardías o de una mala calidad. El justo a tiempo coloca a los fabricantes en una posición en la que no tienen otra alternativa que resolver los problemas tan pronto como estos se presentan, el justo a tiempo los pone “con la espada contra la pared.”

Este método presenta varios riesgos para la empresa ya que carece de una precisión para el margen de error durante el proceso de producción, pero a su vez es lo que lo caracteriza ya que obliga a todo aquel involucrado en el proceso a realizar su trabajo como debe de ser, es decir, sin ninguna falla, ya que es algo que se tiene que suprimir de las empresas. El sistema justo a tiempo está basado en la planeación, análisis y sobretodo mejora continua en todos y cada uno de los departamentos de la empresa desde los recursos humanos hasta los recursos materiales, donde la administración juega un papel clave al distribuir la línea de procesos e involucrar correctamente a todo el personal.

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