Método Six Sigma

Seis Sigma. Procesos industriales. Calidad de productos. Analítica y medición de la calidad. Análisis, mejora y control de procesos

  • Enviado por: Lizlorteaga
  • Idioma: castellano
  • País: Honduras Honduras
  • 18 páginas
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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

PORTADA

ASIGNATURA: producción Industrial.

Sábado:B

MAESTRO:

INTEGRANTES DEL GRUPO :




TRABAJO: Informe de exposición:



INTRODUCCION

La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (σ).

Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección. Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una máquina exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización. El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organización Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones.

DEFINICION

Seis Sigma es una forma de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:

  • Mejorar la satisfacción del cliente
  • Reducir el tiempo del ciclo
  • Reducir los defectos Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes,
  • Capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.

Podemos definir Seis Sigma como:

1. Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.

2. Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.

3. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global.

1.- METODOLOGIA SIX SIGMA

La letra griega minúscula sigma (σ) se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos, es decir, obtener sólo 3.4 defectos por millón de oportunidades o actividades. La metodología Seis Sigma, engloba técnicas de Control Estadístico de Procesos, Despliegue de la función de calidad (QFD), Ingeniería de calidad de Taguchi, Benchmarking, entre otras; siendo una sólida alternativa para mejorar los procesos y por lo tanto, lograr la satisfacción de los clientes. La estrategia Seis Sigma incluye el uso de herramientas estadísticas dentro de una metodología estructurada incrementando el conocimiento necesario para lograr de una mejor manera, más rápido y al más bajo costo, productos y servicios que la competencia. Se caracteriza por la continua y disciplinada aplicación de una estrategia maestra "proyecto por proyecto" tal como lo recomienda Joseph Juran en su trilogía de la calidad, donde los proyectos son seleccionados mediante estrategias clave de negocios, lo cual conduce a recuperar la inversión realizada y obtener mayores márgenes de utilidad. La gente que coordina los proyectos de Seis Sigma son comúnmente llamados: BlackBelts, Green Belts, etc. 2

A continuación se presentan y describen las fases de la metodología Seis Sigma:

  • Fases de Identificación y Definición de proyectos en relación con los aspectos clave del negocio.
  • Reconocer como afectan los procesos los resultados organizacionales.
  • Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad.
  • Definir cuáles son las características críticas del proceso

Fase de Medición y Análisis para conocer en forma profunda los niveles actuales de desempeño. Se selecciona una o más de las características clave y se crea una descripción detallada de cada paso del proceso. Se evalúa el proceso a través de mediciones y sirve de referencia para establecer los objetivos de la empresa. Se crea un plan de acción después de analizar la situación actual para lograr los objetivos establecidos. Identificación y comparación competitiva de las características clave del producto. Análisis de brechas y factores de éxito.

El nivel sigma, es utilizado comúnmente como medida dentro del Programa Seis Sigma, incluyendo los cambios o movimientos “típicos” de ±1.5σ de la media. Las relaciones de los diferentes niveles de calidad sigma no son lineales, ya que para pasar de un nivel de calidad a otro, el porcentaje de mejora del nivel de calidad que se tiene que realizar no es el mismo, cuando avanzamos a un nivel mayor el porcentaje de mejora será más grande. La tabla siguiente muestra el porcentaje de mejora requerido para cambiar de un nivel sigma a otro mayor.

2. DEFINIR

El propósito de esta fase es identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea posible, por ejemplo: reclamación de un cliente por falla, identificar la familia de productos por importancia mediante el uso del diagrama de Pareto, después identificar el producto, la línea donde se hace, el equipo específico, etc. En este momento ya se puede definir el problema y la oportunidad de mejora. En esta fase la primera de la metodología de Seis Sigma, se trata de detectar cual es el problema, definir los CTQ´s (Critico para la calidad) con base en la voz del cliente (VOC), el impacto que tiene para el negocio la realización del proyecto, las metas que se pretenden lograr, el alcance y los ahorros financieros.

2.1- DEFINICION DEL PROBLEMA Y LOS FACTORES CRITICOS DE CALIDAD, MATRIZ CAUSA Y EFECTO.

Los objetivos de esta fase son:

• Definición del problema

• Establecer el Alcance del proyecto

• Conocer el uso de las herramientas de la fase de definición

Las etapas de la fase de definición son las siguientes: Identificación de clientes internos y externos: El primer paso en la definición de un proyecto es identificar cuáles son los clientes a los cuales el proceso impacta, se define como cliente interno a la persona o las personas siguientes en el proceso, esto es dentro de la compañía. Como se describe a continuación hay 2 tipos de clientes y son:

•Cliente Interno: Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación).

•Cliente Externo: Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un producto o servicio, estos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto - Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso - Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc. - Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por él. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

Selección del problema: El problema se puede dar debido a: devoluciones, bajo nivel de servicio, entregas tardías, desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados. El problema se selecciona basándose en las políticas de la organización, al grupo de trabajo, jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias. Criterios para seleccionar el problema, Seguridad, Calidad, Costo, Entrega, Nivel de servicio.

Es muy recomendable expresar los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas. Se debe de explicar porqué se seleccionó el problema ya sea por: 1. Efecto económico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas pérdidas, disponibilidad otros.

2.2- Impacto para los procesos posteriores, monto de pérdida, incremento de tiempo de operación, paro de línea, desperdicio, costo de falla, baja eficiencia etc. Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas y enfocarse en un solo tema. Impacto en el negocio: En este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso al negocio. Se mencionan cuales serían las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Se debe conocer cuál ha sido la situación en el negocio debido al proceso actual. Qué nos ha ocasionado: Pérdida de clientes? Incumplimiento en los niveles de servicio?, Así como cuantificar (en porcentajes y en pérdidas de utilidades). Descripción del problema: Se debe estratificar (se recomienda utilizar la herramienta estadística de ¿porque?) para definir el problema que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma específica, indicando cualitativamente de ser posible en cifras, o porcentajes que demuestren la necesidad de modificar su estado actual. Es necesario expresar concretamente el grado del problema (se recomienda no dejar el tema demasiado amplio). Es mejor no usar la solución para nombrar un problema, sin antes realizar la búsqueda de la causa verdadera (llamada también causa raíz), se creara duda de si esa solución es la definitiva Definición y Alcance del proyecto.

La realización de los proyectos normalmente son asignados a líderes de proyecto denominados “Green Belts” quienes aplican la metodología Seis Sigma en los proyectos de mejora del desempeño de los procesos. Ahorros: Identificar de dónde se van a obtener los ahorros tanto financieros como no financieros para el proyecto tales como: Utilidades adicionales por mejoras en costo, calidad, disponibilidad Menores pérdidas por desperdicio, devoluciones, garantías, costo de falla, baja eficiencia, etc. Costos de: personal, materiales, equipos, rentas, subcontratación, consultoría, fondos de contingencia.

Cabe mencionar que no siempre hay ahorros financieros, si el CTQ se deriva de una mejora de la competencia, se hará una inversión

Selección del equipo de trabajo: - Seleccionar a las personas clave que intervienen o que están involucradas directamente y que reciben beneficios del proceso. - Incluir nombre, posición roles y responsabilidades a desempeñar en el desarrollo del proyecto

- Es necesario incluir además de los miembros del equipo, al Champion del proceso así

Como un Black Belt que apoye y asesore a los equipos de proyecto guiados por Green Belts. Recomendaciones: Se debe definir claramente el problema (proyecto) - Definir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados - Medir el desempeño de los procesos involucrados 10

- Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar las causas raíz de defectos y oportunidades de mejora - Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para corregir y prevenir la reincidencia de problemas - Controlar las mejoras para mantener su curso.

3.- ETAPA MEDIR

Esta fase se enfoca a seleccionar una o más características para ser medidas, definiendo cómo serán medidas, estableciendo un plan de recolección de datos y la recolección de datos. Esta fase es importante porque asegura que los datos que se relacionan con los requerimientos del cliente y el desempeño actual del proceso sean precisos, claros y confiables.

Los objetivos de esta fase son: Conocer el uso de las herramientas de la fase de medición Determinar que mediciones son importantes para el proyecto Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación en el proceso Desarrollar un plan de recolección de ratos relevantes Convertir los datos en números para conocer sus comportamientos Realizar un análisis del sistema de medición (MSA) Detectar cual es la frecuencia con la que ocurren los defectos

3.1- DEFINIR NORMAS DE DESEMPEÑO, AMEF Y HABILIDAD DE PROCESO.

Definir el objetivo de desempeño En esta etapa se define la meta hacia la cual nos dirigimos, o sea cuales son los niveles sigma esperados en nuestro proceso en el tiempo. Una opción es realizar un Benchmarking, el cual es el mecanismo para identificar y comparar quien tiene el mejor desempeño del proceso, ya sea dentro de la organización u otra organización, y comparamos nuestros valores contra ese parámetro de referencia para determinar el GAP existente e identificar acciones para reducirlo. En todos los procesos existe variación, en esta fase el propósito es medir dicha variación, para saber si existen datos que se encuentren fuera de especificaciones, que estén causando problemas en nuestros procesos. Para realizar esta actividad es de suma importancia conocer: ¿que es lo que necesitamos medir? y ¿cómo lo vamos a medir? Por lo que tenemos diferentes herramientas que nos ayudan a responder estas preguntas. Dependiendo de las condiciones y necesidades que tengamos seleccionaremos una o más herramientas, cabe mencionar que no necesariamente se utilizan todas las herramientas, lo importante es seleccionar cuidadosamente aquellas que nos proporcionen la información más objetiva y precisa. Seleccionar los CTQ´S del proceso (Crítico para la Calidad)

Para la selección de Y’s podemos utilizar un diagrama de Pareto para priorizar y centrar nuestra atención en el(los) efecto(s) más importantes. La variable dependiente “Y” (o de respuesta) fue previamente determinada en la fase de definición, las X´s son las variables de entrada, las Z´s son las variables de ruido. En esta etapa se tratarán de determinar las X´s, ya que son las variables que podemos medir y controlar. En otras palabras: “Y” (=) Son los CTQ´s del cliente (interno o externo) “X’s” (=) Son CTQ´s del proceso 16

Para determinar los CTQ´s del proceso (X´s) seleccionaremos alguna o algunas de las herramientas apropiadas a las necesidades del proyecto que se enuncian de manera general:

17. Establecer y validar el plan de recolección de datos Para realizar la recolección de datos podemos utilizar el diagrama 5W-1H el cuál consiste en contestar las siguientes preguntas, cuyo objetivo es recolectar datos confiables, que reflejen la realidad de lo que esta sucediendo. (What) (Why) (Where) (Who) (When) (How) AMEF (Proceso actual) El AMEF o FMEA ( Failure Mode and Effect Analisis) es una técnica de prevención, utilizada para detectar por anticipado los posibles modos de falla, con el fin de establecer los controles adecuados que eviten la ocurrencia de defectos. Objetivos: Identificar los modos de falla potenciales, y calificar la severidad de su efecto. Evaluar objetivamente la ocurrencia de causas y la habilidad de los controles para detectar la causa cuando ocurre. Clasifica el orden potencial de deficiencias de producto y proceso. Se enfoca hacia la prevención y eliminación de problemas del producto y proceso ¿Qué vamos a hacer? ¿Por qué vamos a hacer eso? ¿En donde lo vamos a hacer? ¿Quien va ha hacer que? ¿Para cuando lo van a hace? ¿Cómo lo vamos a hacer?

El AMEF de sistema, después de que las funciones del sistema se definen, aunque sea antes de seleccionar el hardware específico. El AMEF de diseño, después de que las funciones del producto son definidas, aunque sea antes de que el diseño sea aprobado y entregado para su manufactura. El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus especificaciones están disponibles.

Tipos de AMEF´S

• AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño. AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseño.

Procedimiento para la elaboración del A.M.E.F (Diseño o Proceso)

1. Determinar el proceso o producto a analizar.

2. Establecer los modos potenciales de falla.

3. Determinar el efecto de la falla

4. Determinar la causa de la falla

5. Describir las condiciones actuales: Anotar los controles actuales que estén dirigidos a prevenir o detectar la causa de la falla.

6. Determinar el grado de ocurrencia: Es necesario estimar el grado de ocurrencia de la causa de la falla potencial. Se utiliza una escala de evaluación del 1 al 10. El “1” indica remota probabilidad de ocurrencia, el “10” indica muy alta probabilidad de ocurrencia.

7. Determinar el grado de severidad: Para estimar el grado de severidad, se debe de tomar en cuenta el efecto de la falla en el cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10: el ‘1’ indica una consecuencia sin efecto. El 10 indica una consecuencia grave.

8. Determinar el grado de detección: Se estimará la probabilidad de que el modo de falla potencial sea detectado antes de que llegue al cliente. El ‘1’ indicará alta probabilidad de que la falla se pueda detectar. El ‘10’ indica que es improbable ser detectada.

9. Calcular el número de prioridad de riesgo (NPR): Es un valor que establece una jerarquización de los problemas a través de la multiplicación del grado de ocurrencia, severidad y detección, éste provee la prioridad con la que debe de atacarse cada modo de falla, identificando ítems críticos. NPR = Grado de Ocurrencia * Severidad * Detección. Acciones recomendadas: Anotar la descripción de las acciones preventivas o correctivas recomendadas, incluyendo responsables de las mismas. Anotando la fecha compromiso de implantación.

10. Una vez realizadas las acciones correctivas o preventivas, se recalcula el grado de ocurrencia, severidad, detección y el NPR. Cada vez que haya alguna modificación en el proceso o en el producto se debe de actualizar el A.M.E.F.

Capacidad de procesos normales Al planear los aspectos de calidad de la manufactura, es sumamente importante asegurarse de antemano de que el proceso será capaz de mantener las tolerancias. En las décadas recientes ha surgido el concepto de capacidad del proceso ó habilidad del proceso, que proporciona una predicción cuantitativa de qué tan adecuado es un proceso. La habilidad del proceso es la variación medida, inherente del producto que se obtiene en ese proceso.

Definiciones básicas.

Proceso: Éste se refiere a alguna combinación única de máquinas, herramientas, métodos, materiales y personas involucradas en la producción.

Capacidad o habilidad: Esta palabra se usa en el sentido de aptitud, basada en el desempeño probado, para lograr resultados que se puedan medir.

Capacidad del proceso:Es la aptitud del proceso para producir productos dentro de los límites de especificaciones de calidad.

Capacidad medida:Esto se refiere al hecho de que la capacidad del proceso se cuantifica a partir de datos que, a su vez, son el resultado de la medición del trabajo realizado por el proceso.

Capacidad inherente:Se refiere a la uniformidad del producto que resulta de un proceso que se encuentra en estado de control estadístico, es decir, en ausencia de causas especiales o atribuibles de variación.

Variabilidad natural:Los productos fabricados nunca son idénticos sino que presentan cierta variabilidad, cuando el proceso está bajo control, solo actúan las causas comunes de variación en las características de calidad.

Valor Nominal:Las características de calidad tienen un valor ideal óptimo que es el que desearíamos que tuvieran todas las unidades fabricadas pero que no se obtiene, aunque todo funcione correctamente, debido a la existencia de la variabilidad natural.

Objetivos de determinar la capacidad del proceso

1. Predecir en que grado el proceso cumple especificaciones.

2. Apoyar a diseñadores de producto o proceso en sus modificaciones.

3. Especificar requerimientos de desempeño para el equipo nuevo.

4. Seleccionar proveedores.

5. Reducir la variabilidad en el proceso de manufactura.

6. Planear la secuencia de producción cuando hay un efecto interactivo de los procesos en las tolerancias.

Cálculo de la capacidad del proceso: Para calcular la capacidad del proceso utilizamos la siguiente fórmula:

El índice Cp debe ser ≥ 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE). Para calcular la capacidad real utilizamos la siguiente fórmula:

Para que el proceso cumpla con las especificaciones el Cpk = debe de ser ≥ 1.

4.- ETAPA ANALIZAR

En esta fase se efectúa el análisis de los datos obtenidos en la etapa de Medición, con el propósito de conocer las relaciones causales o causas raíz del problema. La información de este análisis nos proporcionará evidencias de las fuentes de variación y desempeño insatisfactorio, el cual es de gran utilidad para la mejora del proceso.

IDENTIFICAR FUENTES DE VARIACION, TECNICAS ESTADISTICAS.

Los objetivos de esta fase son:

• Determinar el nivel de desempeño del proceso actual.

• Identificar cuales son las fuentes de variación.

• Una vez identificadas las causas potenciales por medio de una lluvia de ideas y un diagrama de causa – efecto, se realiza un proceso de validación estadística de las mismas apoyándose en un Análisis de regresión, Pruebas de Hipótesis y Análisis de varianza. Identificar las fuentes de variación Cuando un proceso se encuentra fuera de las especificaciones permitidas, se tiene evidencia de que existe variación. Para comprobarlo utilizamos alguna de las herramientas de análisis, según sea el caso por ejemplo, el análisis Multi-Vari es una herramienta estadística que nos permite determinar las fuentes que presentan mayor variación, a través de la descomposición de los componentes de variabilidad del proceso. Una vez determinadas las causas de variación, nos enfocaremos en los “pocos vitales X” que están afectando la variable de respuesta “y”. Una opción para priorizar estas causas es el uso del “diagrama de Pareto”.

A continuación se muestra un diagrama de posibles fuentes de variación del proceso:

Técnicas estadísticas Cartas Multi Vari El análisis Multi-Vari permite determinar las fuentes que presentan mayor variación, a través de la descomposición de los componentes de variabilidad del proceso. El objetivo general de las cartas Multi-Vari es, descubrir los componentes de variación en el proceso y cuantificar las diferentes fuentes de variabilidad, las cuáles pueden ser, por ejemplo: de lote a lote, dentro del lote, de turno a turno, entre turnos, dentro del turno, de máquina a máquina, dentro de la máquina, de operador a operador, dentro del operador, entre operadores, etc. Su propósito fundamental es reducir el gran número de causas posibles de variación, a un conjunto pequeño de causas que realmente influyen en la variabilidad. Sirven para identificar el patrón principal de variación de entre tres patrones principales: 1.- Temporal: Variación de hora a hora; turno a turno; día a día; semana a semana; etc. 2.- Cíclico: Variación entre unidades de un mismo proceso; variación entre grupos de unidades; variación de lote a lote. 3.- Posicional:

• Variaciones dentro de una misma unidad (ejemplo: porosidad en un molde de metal) o a través de una sola unidad con múltiples partes (circuito impreso).

Variaciones por la localización dentro de un proceso que produce múltiples unidades al mismo tiempo. Por ejemplo las diferentes cavidades de un molde Variaciones de máquina a máquina; operador a operador; ó planta a planta Una vez identificados las fuentes de variación, el análisis Multi-Vari esta diseñado y enfocado a identificar la variable independiente de mayor influencia dentro de las familias de variación descritas anteriormente.

Una vez identificados las fuentes de variación, el análisis Multi-Vari esta diseñado y enfocado a identificar la variable independiente de mayor influencia dentro de las familias de variación descritas anteriormente. Análisis de Regresión El análisis de regresión es un método estandarizado para localizar la correlación entre dos grupos de datos, y, quizá más importante, crear un modelo de predicción. Puede ser usado para analizar las relaciones entre: Una sola “X” predictora y una sola “Y” Múltiples predictores “X” y una sola “Y” Varios predictores “X” entre sí.

5.- ETAPA MEJORAR

En la fase de Análisis es cuando el equipo selecciona las características de desempeño del producto que debe ser mejoradas para alcanzar la meta de mejora identificando las mayores fuentes de variación del proceso. Se identificaron las causas de variación. En esta fase se utilizará el diseño de experimentos (DOE), para seleccionar las causas que más afectan nuestro CTQ e investigar estas causas para conocer el comportamiento del proceso. El método de DOE consiste en realizar cambios en los niveles de operación de los factores (X’s) para obtener los mejores resultados en la respuesta "Y". Esta información es de gran ayuda para la optimización y mejora de procesos.

Los objetivos de esta fase son:

• Identificar específicamente cómo el proceso debe ser mejorado.

• Conocer el uso de las herramientas de mejora.

• Conducir el diseño de experimentos para la optimización de procesos.

• Obtener las mejoras del proceso en el proyecto.

5.1.- DESCUBRIR RELACIONES DE VARIABLES, VALIDAR SISTEMAS DE MEDICION, DETERMINAR HABILIDAD DE PROCESO, IMPLEMENTAR ACCIONES.

Mostrar las causas potenciales y caracterización de X´s: En la fase de análisis encontramos los pocos vitales X’s, en esta fase vamos a determinar aquellos que específicamente afectan nuestro proceso. Esto se lleva a cabo a través de datos históricos, conocimiento y discusiones. Con base a lo anterior también desechamos las variables que no son utilizadas. Una opción para realizar esta actividad es mediante el uso del diagrama de Ishikawa. Los cambios en los parámetros de operación referentes a las X´s pueden ser puestos en niveles múltiples, para estudiar como afectan la respuesta en el proceso “Y” El Diseño de Experimentos es un método para probar la significancia, o sea que tanto afectan cada uno de los factores a la variable de respuesta. Y para determinar la interacción entre dichos factores. Consideraciones:

• El Diseño de Experimentos sirve para identificar los pocos vitales de los CTQ´s

• En la optimización es utilizada para determinar los niveles más apropiados de los pocos vitales.

• Sirve para comparar el resultado experimental contra el proceso actual.

Diseño de Experimentos (DOE) Un experimento es una prueba o serie de pruebas en las cuales se hacen modificaciones a las variables de entrada de un proceso o sistema para que puedan ser observadas y definidas las respuestas de salida Los propósitos del diseño de experimentos son determinar: Cuáles variables son de mayor influencia a la salida. Dónde fijar las entradas para producir la salida al nivel deseado. Dónde fijar las entradas de mayor influencia para reducir la variabilidad en la salida. Dónde fijar las entradas controlables para que los efectos de las entradas incontrolables sean minimizados. Encontrar la ecuación (y = f(x)) para optimizar el proceso 26Validar el sistema de medición En la Fase de Medición validamos el sistema de medición para las Y’s, en este punto se utiliza la misma metodología, con la diferencia de que ahora mediremos las X´s del proceso, el plan será validado para las X’s Por lo anterior, los métodos de diseño de experimentos pueden utilizarse ya sea para el desarrollo o la mejora de los procesos, para mejorar el desempeño o para obtener un proceso que sea robusto o insensible a fuentes externas de variabilidad. Existen diferentes tipos de experimentos entre los cuales se encuentra los siguientes.

Determinar la capacidad del proceso. La capacidad del proceso solo tiene sentido cuando el proceso está bajo control.

La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se de por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

6.- ETAPA CONTROLAR

Una vez implementadas las mejoras en nuestro proceso, el último paso es asegurar que las implementaciones se mantengan y estén siendo actualizadas a través del tiempo, nuestras salidas serán: Plan de control y métodos de control implementados. Capacitación en los nuevos métodos. Documentación completa y comunicación de resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones.

Los objetivos de esta fase son: Mantener las mejoras por medio de control estadístico de procesos, Poka Yokes y trabajo estandarizado

• Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo

• Uso de las herramientas de control.

• Verificar que las implementaciones se sigan y estén bajo control.

• Identificar las actividades corregirlos inmediatamente.

• Que las mejoras sean implementadas consistentemente para tener un adecuado control.

6.1.- IMPLEMENTAR CONTROLES ESTADISTICOS, OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS.

Los proyectos Six-Sigma se van actualizando constantemente. En la siguiente gráfica observamos que la metodología es cíclica, también se puede regresar de una fase a otra, en caso de no haber obtenido la información necesaria, pero lo que no está permitido es saltar fases. Implementar el sistema de control Los procesos tienden a degradarse con el tiempo, por lo que es de gran importancia la implementación de un plan de control para cada X´s, para establecer el pan es necesario tener procesos y procedimientos documentados y entrenar al personal que llevará a cabo esta actividad. Una vez implementadas las mejoras se vuelven a calcular los niveles sigma del proceso, para saber en que nivel nos encontramos actualmente. Un plan de control es: Un resumen de todas las actividades de control para el proceso. Un método para identificar deficiencias en el sistema de control. Una lista de las actividades de control para implantar. Una entrada al AMEF (Procesos maduros). Una salida para el AMEF (procesos nuevos).

Planes de control del proceso. ¿Cuál es el punto? La intención del proceso de control es: Correr el proceso en el objetivo Minimizar la variación sobre el objetivo Minimizar los ajustes requeridos y el sobre-control SIEMPRE conocer los requerimientos del clienteEl propósito del plan de control es: Institucionalizar las mejoras del proceso Destacar áreas que requieren educación extra Proveer procedimientos de un sólo paso para el control de la información

Desarrollo de un plan de control del proceso Entradas para el plan de control: Mapa de proceso final AMEF Documentación del proceso Requerimientos del cliente Capacidades de IT ASM’s Estudios de capacidad Mantenimiento de procedimientos Materiales de entrenamiento Guías de solución de problemas Calendarios de Calibración Ventanas de operación Planes de acción fuera de control

Identificación del proceso Paso del proceso: Del mapa de proceso. Mantener coherencia en nombres con el mapa de proceso, AMEF, etc. Sólo Alto riego, pasos críticos del proceso.

¿Qué está controlado? Nombre de la entrada o la salida. ¿Entrada o Salida? – Especificar Inicialmente, el plan debe tener más controles en las salidas que en las entradas. 31

Las metas son para el control de la entrada, no el monitoreo de la salida

Especificaciones y Medición Límites de Especificación / requerimientos • Listar el objetivo y las tolerancias para cada entrada y salida crítica

Método de Medición ¿Qué proceso o máquina hace la medición? Método de Control ¿Qué método se utiliza para el control? ¿SPC? ¿SPM? ¿Automatización? ¿Pre-control? ¿Aislar el error?

Tamaño, Frecuencia y Responsabilidad Tamaño de muestra Seleccionar el tamaño de muestra sobre la base del sistema de medición y capacidad del proceso

Frecuencia de la muestra Seleccionar la frecuencia basada en el sistema de medición, capacidad del proceso y requerimientos de la operación

¿Quién / qué hace la medición? ¿Quién es responsable de asegurar que los datos se tomen y que sean correctos?

Acción y Documentación ¿Dónde se registra? ¿Dónde residen los datos? ¿Bases de datos, gráficas, ambas? Regla de decisión / Acción correctiva ¿Qué pasa cuando el proceso está fuera de control?

CONCLUSIONES

El método de Six-Sigma es un sistema aplicada a procesos industriales con el fin de obtener una buena calidad de los productos tanto de bienes como de servicio). La mayoría de las compañías a nivel mundial utilizan la metodología 6σ elaborando inspecciones visuales y electrónicas y aplicando las herramientas estadísticas, con las cuales se puede observar el comportamiento de los procesos. Una vez que se observa el comportamiento del proceso, se procede a reducir al máximo los defectos en los productos o servicios, y lograr la plena satisfacción del cliente. Actualmente hay empresas a nivel mundial que son un ejemplo en donde se aplica el Six Sigma donde el objetivo es entregar el producto o servicio con buena calidad, es decir, sin defectos.