MEDICION MEJORAMIENTO DE LA PRDUCTIVIDAD

El mecanismo de asignacion esta sujeto a variaciones de una empresaa otra , de un tipo de producto a orto y de un tipo de proceso a otro.

1.d.- Diseno de la recopilacion de datos .

Con el fin de asegurar la obtencion de los datos de produscion e insumos en el formato adecuado , tendran que considerarse algunas modificaciones , no importa que tan pequenas sean ,en edisenodelsistema de recoleccion de datos . Estas modificaciones puden variar segun la sofisticacion de la recoleccion de datos existente. Los puntos para recopilar datos se deben catalogar cuidadosamente , las personas que intervienen en la recoleccion de datos en estos puntos deben deben estar capacitadas para los cambios y las responsabilidad ha de estar asinadaapropiadamenccion .

1.e- Selecion del periodo base .

Se entiende por periodo base cualquier lapso de tiempo que sirve como referencia para calcular valores e indice de productividad . La eleccion de un periodo base depende de:

*Si es la primera vez que se establece unprograma de productividad .

*Si los productos son modelos basicos existentes o modelos nuevos .

* Con que frecuencia se introducen modelos basicos nuevos .

*Si los productos tienen patrones de demanda estacionales

*Si ha habido en la compania algun desarrollo que sale de lo normal , como despidos sin precendentes , cierres , etc.

*Si se dispone de un sistema de recoleccion y actualizacion de datos con el costo adecuado .

*Si los indeces de productividad se establecen mensual , trimestral o anualmente .

1.f.- Obtencion de informacion sobre factores de deflacion .

Si tanto la produccion como los insumos se puede expresar en unidades ficicas uniformes , noi hay necesidad de deflactar .Desafortunadamante , esto ocurre muy rara vez . Los indeces de precios al consumidor , las tasas de salarios , los indices de precios en los materiales , los idices de precios de la energia y cifras del tipo del se usan como factores de deflacion en los calculos de Productividad parcial y total .

Esta imformacion tiene que extraerse con todo cuidado antes de emplear los factores de deflacion para convertir la produccion y los insumos al valor monetario constante .

Nota : deflacion =reduccion de la circulacion fiduciaria .

1.g.- Recolccion de datos y registro de areas para mejoramiento .

Durante las primeras semanas , la recoleccion de datos es crucial en el sentido de que proporciona una oportunidad, si es necesario , para hacer cambios en la forma de recoleccion que aclaren las caracteristicas importantes y que mitiguen la aprehencion que la administracion pueda tener sobre la complejidad de la metodologia que los analistas de Productividad hayan prpuesto . Si la imformacion que obtiene laadministracion al hacer estos cambios a la recoleccion de datos es peor de la que se tenia , lo mas probable es que se cunple al programa de medicion de la productividad . Por esto debe tenerse mucho cuidado en el seguimiento de la recoleccion de datos , dandole una alta preoridad por lo menos durante los prmeros meses.

Aquellos que interbienen directamente en la obtencion de los datos de prduccion e imsumos tienen una oportunidad unica para observar las areas que parescan obvias a las necesidades de mejoramiento de la Productividad . Deben tomar notas de recolectar los datos. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

1.-Para mejorar la productividad se daran 12 pasos basicos .01.- Analisis de ventas , ganancias y costos .

02.- Familiarizacion con los productos tel personal ;

03.- Asignacion de produccion e insumos totales (cuando sea nesesario ) a una unidad operacional escifica.

04.-Diseno de la recoleccion de datos .

05.- Seleccion del periodo base .

06.- Obtencion de informacion sobre factores de deflacion .

07.- Recleccion de datos y regisstros de areas para el mejoramiento .

08.- Sintisis de datos .

09;-Calculos de Productividad.

10.- Graficas de los indices Productividad .

11.-Analisis de tendencia de la Productividad .

12.- Introducion a la etapa de evaluacion del programa de Productividad .

1.a.- Analisis de Ventas ,Ganacias y Costos .

Con los registros de ventas y las declaraciones de igresos de los 2 ultimos anos o mas se determina el porcentaje de contribucion para cada una de las unidades operacionales . (aqui se vaa la referencia de la ley de pareto con el 80/20).

1.b- Familiarizacion con los productos , procesos y personal Esesencial entender productos/sevicios/procesos y personal si han de hacerse interpretaciones de las tendecias de la productividad que tengan sentido . Se debe revisar la literatura saobrre productos , los imformes anuales y otra informacin disponible de la empresa para hacer una clasificacion preliminar de la(s) unidad (s) operacional (es) . se hacen sobre algunas caracteristicas impotantes de los procesos que mas tarde puedan ayudar a disenar un sistema de recopilacion de datos eficiente para capturar los elementos de produccion e insumos.

Se inicia desde niveles altos conociendo a las personas se debe establacer buena comunicacion desde la alta administracion hasta la unidad operacional mas baja .

*Productos*Procesos*Personal_____

1.c- Asignacion de produccion e insumos totales .

*Es teoria , si se puedn capturar todos los elementos de produccion e insumos para cada productos , grupo de productos o clientes , noi hay necesidad de asignacion .

Al igual que no hay reglas para losmuchos criterios de asignacion que siguen los contadores en la practica , tampoco existen reglas estandar para asignar la produccion e totales en una unidad operacional

1.H.- Sintesis de datos .

Los datos que se necesitan para el calculo de las Productividades pueden ser una pequena parte de los datos necesarios para todos los propositos . Se requirira de una buena dosis de “manejo de datos” .Si los programas de computadora estan disenados de modo que el sistema pueda hacer los calculos para obtener los indices de Productividad en forma interna uselos si no busque la manera de hacerlos, ya que a mano es muy lento.

1.i- Calculo de productividad .

Los datos de cada elemento de produccion o insumo se verifican y se hacen los calculos para obtener los indices de Productividad para cada unidad operacional .

1.j.- Ggraficas de los indices de Productividad .

Se construyen los perfiles de las Productividades totales y parciales graficando los valores . Habra en cada unidad operacional una grafica de Productividad total y una para cada Productividad parcial.

1.k.- Analisis de tendencias de la Productividad .

Este es uno de los pasos mas importantes en la etapa de la medicion de la Productividad , ya que las cifras de la Productividad se interpretan con el fin de tomar decisiones sobre estrategias administrativas orientadas a la accion .

El analisis de las tendencias , prporciona un cumulo de informacion para muchos otros fines , como planeacion de la Productividad a corto y largo plazo ,

1.I-. Iintroduccion a la etapa de evaluacion del programa de productividad .

Debe recordarse que la etapa de medicion de la Productividad es solo la primera de las cuatro etapas del programa de Productividad . La segunda es la evaluacion del ciclo de Productividad . Los valores de la Productividad total compilados como resultados de la etapa de medicion se convertiran en el insumo o entrada al arbol de evaluacion de la Productividad que dirige el curso futuro de los cambios en Productividad total y parcial. La tercesa sera la planeacion de la Productividad en base a lo aprendido . Yel cuarto y ultimo paso en El mejoramiento de la Productividad esto es un cambio continuo.

2.-. Algunas sugerencias para elevar la productividad .

2.a.- Comunicar las expectativas o lo que deberia estar sucediendo sin culpar a ninguna Persona o grupo de Personas porque , hasta la fecha , eso mismo no haya sucedido .

2.b.-Establecer un ambiente de trabajo basado en una mayor participacion , responsabilidad y cooperacion de todos los mienbros de la organisacion , sean ejecutivos o no ; fomentar una actitud de “nosotros” , en vez de la prevaleciente de “rascate con tus unas”.

2.c-. Trabajar con los supervisores generales y estos a su vez con sus propios supervisores , el la fijacion , por mutuo acuerdo , de metas de desempeno relacionadas con todas las actividades; obtener compromisos Generales que representen cierta mejoria sobre los actuales nibeles de desempeno de todas las actividades .

2.d.- Comprometerce Personalmente ante todos los Gerentes a ayudar en cualquier forma pocible , exepto el lo que estos son capces de hacer por si solos ; demostrar un sincero interes por llevar a cabo mejores resultados o acciones correctivas y la determinacion de aseptar personalmente cualquer riesgo que traiga emparejada dicha accion .

2.e.- Proporcionar una una Retroalimentacion contante de informacion comparando el desempeno “real” contra la “meta” ; lograr necesario interes emocional para realizar el mejoramiento .

3.- Pasos del P.A.R. (comentar al grupo)

1o.- Diagnostico de la planta . (Parametros Vitales)

2o.- Formacion del comited de Responsabilidad . (CORE )

3o.- Sensibilisacion por parte del Director o Principal dirigente . (ambientacion )

4o.-Taller Cliente vs . Proveedor .

5o.- Seguimiento del programa . (desatorar nudos )

4.- Sistema de Productividad japones:

Japon y los E.E.U.U. disponen practicamente de los mismos recursos . Tal y como antinadamente observo el gerente de una Cia. Japonesa de articulos electrnicos : “nuestros trabajadores no son mas inteligentes que los norteamericanos; nuestra tegnologia no esta mas avnzada ; nuestros materiales son distintos y nuestra energia es menos abundante”. Lo que es unico en el sistema japones no son los elementosni las partes que comprenden dicho sistema , sino la forma en que estan engendradas .La Productividad es un rompecabezas , es presiso unir todas las piezas para que se pueda la imagen en su totalidad. Las companias parecen haber dominado el arte de conjuntar un sistema de productividad japones que contituyen los factores clave del exito. Cada una de ellas es indispensable para poder apreciar , como el rompecabezas , todo el programa .

1.- Control de calidad del Producto.

2.- Participacion de los trabajadores .

3.- C irculos de Control de Calidad. (Equipos de Trabajo )

4.- Retribucion no financieras .

5.- Administracion “Paternal”

4.1.- Control de Calidad del Producto .

El aumento de la Productividad surgio entre las empresas como un subproducto del enfasis puesto en Control de Calidad de los prductos . En la decada de los 50' s, el problema mas apremiante para las cias . exportadoras japonesas era la imajen que tenian los productos hechos en Japon , ya que eran considerados imitaciones de mala Calidad . Para poder compartir en los mercados mundiales , enfocaron gran parte de su energia a mejorar la calidad de sus productos.Una de las primeras medidas que tomaron fue invitar a los expertos norteamericanos a dar conferencias sobre la stegnicas estadisticas de control de Calidad . La vicita de Edwbd Demig, especialista en estadistica , en 1950, y la de J.M. Juran , consultor , en 1954, ayidaron a difundir la metodologia y practicas necesarias para aplicar los programas de conrol de calidad . Todas las tegnicas que se desarrollaron posteriormente en los estados unidos , como la “cero defectos” o ingenieria economica ,han sido estudiadas y adoptadas por los japoneses . Para la decada de los 70's el control d calidad se habia vuelto practicamente una religion .

Esta dedicacion “religiosa” hacia el control de calidad parece aber redituado altos dibidendos a los Japoneses . Tomando como ejemplo : dentro de la indusria de los televisores , J.M. Juran , obserbva : En la fabrica de televisores Motorola se descubrieron entre 1.5 y 1.8 defectos por aparato antes de que Matsuchita Electric la adquiriera en 1974.En 1978 , bajo nueva adminustracion y con casi los mismos

empleados , la nueva marca QUASAR tenia un indice de defectos de 0.03 a0.04 defectos por aparato ;En Japon , la cifra de la casa matiz , en promedio es, de 0.005 por aparato .

Ahora bien que tiene que ver el control de calidad con la productividad.?, el control de calidad afecta tanto como ala produccion como a los isumos. Desde el punto de vista de la produccion , funcionan, entonces no hay produccion real, aun cuando , presencia ficica de algo que , en otras circunstancias , seria descrito un telebisor , existen sin lugar a dudas desde el punto de vista de la mercadotecnia , es muy posible que un porsentaje bajo de defectos en la fabrica y en el mercado se traduscan en indeces mas elevados de pruevas exitosasy compras repetidas (mayores ventas en otras palabras ). Desde el punto de vista de los insumos , un gran numero de articulos rechasados significa que se requieren mas recursos humanos para repararlos; un uso duplicado de materiales y mas energia consumida por unidad producida .

4.2.-Partticipacion de los Trabajadores .

Con una entrega de esta naturaleza a la calidad , era logico que a los tegnicos expertos asumieran el papel de lideres para fomentar la produccion en Japon . Empero , la fuerza motriz mas importante de tras de este movimiento provino de millones de trabajadores de niveles inferiores que han tomado la iniciativa de segerir cambois a sus superiores ,.(y estos a revisarlas y a comprometerse a llevarlas a cabo las que tengan posibilidad ). Este proceso invertido construye la piedra angular del sistema de productividad Japones .

El numero de sugerencias reportadas por algunas companias es sorprendentemente alto . Ej.: En los ultimos anos tanto la Toyota Motor CO. Como la Mitsubishi Motors , han estado reciviendo en sus fabricas cerca de 20 sugerncias por trabajador al ano. Todas estas ideas se relacionan , de algun modo , con un mejor producto , un trabajo mas facil o un empledo mas feliz , no lleva esto a incrementar la Productividad ?

Una vez que las sugerencias se presentan por escrito , en formas preinpresas en la mayoria de los casos un comited de sugerencias examina las ideas y de ser necesario , entrega las mas viables a los expertos tegnicos para que realicen una evaluacion posterior. En Matsuchita el porcenteje de aseptacion hacido de un 10 % aprox.

Un gerente de personal de Toshiba Electric, pregunto a una trabajadora de produccion de 21 anos que le motivaba a presentar 70 sugerencias tegnicas al ano, la mitad de las cuales eran aseptadas . La chica sencillamente respondio “me hace sentir bien”. El gerente agrego : nuestra fuerza radica en hecho de que podemos mezclar el enfoque cientifico administrativo con el enfoque de autorealizacion .

4.3.- Circulos de Control de Calidad (Equipos de Trabajo ) .

Los circulos de control de Calidad son un resultado natural de programa de sugerecias . Al igual que en estos programas , los trabajadoresofrecen soluciones a estos problemas relacionados con sus trabajos ; sin embargo, los conflictos planteados en estos grupos , son con frcuencia , mas complejos y mas dificiles de resolver; Adamas , las soluciones ya no consisten en ideas que no han sido probadas y que quiza puedan llegar a funcionar . Los miembros de los circulos de Control de Calidad dedican gran parte de su tiempo a comprobar sus recomendaciones y a ponerlas en practica . Dichos grupos sirven , de este modo , para proporcionar una mayor participacion por parte del trabajador . Un Circulo de Control de Calidad esta integrado por un grupo de voluntarios (maximo 8 personas ) dedicado a estudiar y resolver problemas relacionados con el trabajo . Los integrantes no necesariamente sonespecialistas en Control de Calidad , en su mayoria son supervisores y trabajadores que reciben toda su capacidad tegnica una vez que enran a los grupos de estudio .Algunos consideran la inclucion y capacitacion de los supervisores , quienes normalmente actuan como lideres del grupo , es la caracteristica mas innovadora de el enfoque Japones hacia el Control de Calidad .

En segundo termino , la resolucion de problemas no esta restringida al area de Control de Calidad del producto . En una investigacion llevada a cobo en el 79, los tipos de proyectos emprendidos por mas de 500 circulos en Japon incluian ( En orden de importancia ),reduccion de costos , control de Caliadad del producto , mejoramiento de la sinstalaciones del taller , medidas de seguridad , sanidad ambiental , etc.directa o indirectamente estos proyectos se convierten en instrumentos para mejorar la productividad y Calidad de vida Laboral .

4.4.-Retribiciones no financieras .

La retribucion que parece funcionar mejor dentro del sistema de Productividad Japones es el reconocimiento del esfuerzo realizado .

El exito de muchas companias Japonesas al dar reforzamiento positivo, como elogios o felicitaciones , sugiere que la retribucion no tiene que tomar , necesariamente la forma de un jugoso bono o compensacion economica , (esto en Japon ).

Desde luego que algunas companias ofrecen retribucion de tipo economico a los trabajadores y a los circulos en forma individual ; no obtante ,la paga parece ser normal o simbolica .

Asi mismo se emplean trofeos ,placas ,medallas diplomas y otros articulos conmemorativos como un reconoicimiento a la labor que han contribuido , para ciertos circulos , lo suficientemente afortunados para ser elejidos para asistir al sertamen nacional, el reforzamiento positivo puede provenir de algo menos tangible que un trofeo o una medalla. La oportunidad de vicitar las oficinas centrales de la corporacion , de presentar sus estudios de casos ante la alta admon , o de estrechar la mano del recidente son ,en opinion de los mienbros de los circulos , fuerte incentivos que levantan la moral del individuo.

4.5.-Aadministracion “Paternal”

Para conprender cabalmente el sistema Japones falta determinar el papel que desempena la compania en el interes que el trabajador pueda motrar por la Productividad La respuesta se encuetra en la actitud “Paternal que la emprsa adopta al entrar en contagto dia a dia con el empleado .La administracion paternal se caracteriza por el tipo de relacion estrecha, solisita y formativa , que las companias establecen al tratar de motivar , orientar y desarrollar a sus trabajadores .El Sr . M.Y. Yoshino autor de Japan's Managerial Sistem. Compania Japones era conciderada como una gran familia donde la administracion desempena el papel de “padre” benevolente y los trabajadores al aseptan como hijos obedientes . Desde luego las enpresas se apagan al estilo paternal al formar solidas rlaciones obrero-patronales . Un sistema paternal que denota seguridad, solidaridad , lealtad, autoridad reflaja sus practicas personales, tales como “precentaciones , garantias contra despidos y aumentos regulares de salarios para cubrir las necesidades de una que crece dia con dia”.

La naturaleza invertida del sistema Japones no se origina simplemente como un resultado del entuciasmo personal de los trabajadores por la resolucion de los problemas . Las companias desarrollan un gran esfuerzo , estableciendo toda una red de personas y comunicaciones que respalden a su personal .Los rasgos paternales que caracterizan la ejecucion diaria de los programas aunados a una estructura de tipo pateranl , ayudan a inculcar entre los trabajadores esta idea :” el bien de mi compania es tambien el mio propio”.

Finalmente cabe redondear la aseveracion de lo qque distinge al programa Japones es el modo en que estan conjuntadas las piezas .

Al planear y organizar los programas destinados a incrementar la Productividad, las companias Japonesas muestran una devocinon casi un fanatismo , por los detalles . Al poner en practica y controlar los programas , empleam un cuidaddo afectuoso . Al armonizar todos los edfuerzos , movilizan a gerentes de diferentes niveles y a empleados de diferentes departamentos , y nunca pierden de vista el objetivo que persiguen al intentar mejorar la productividad : beneficiar simultaneamente a los trabajadores , a la compania y al producto.

1.h.- Sintisis de datos

Los datos que se necesitan para el calculo de las productividades pueden ser una pequena parte de los datos necesarios para todos los propocitos. Se requerira de una buena dosis de “manajo de datos”.Si los programas de computadora estan dicenados de modo que el sistema pueda hacer los calculos de Productividad en forma interna uselos si no busque la manera de hacerlos , ya que a mano es muy lento .

1.i.- Calculo de productividad .

Los datos de cada elemento de produccion o insumo se verifican y se hacen los calculos para obtener los indices de productividad para cada unidad operacional .

1.j.- Graficas de los indices de productividad .

Se construyen los perfiles de las productividades totales y parciales graficando los valores. Habra en cada unidad operacional una grafica de productividad total y una para cada productividad parcial.

1,k.- Analices de tendencias de la productividad .

Este es uno de los pasos mas importantes en la etapa de la medicion de la productividad, ya que las cifras de la productividad se interpretan con el fin de tomar decisiones sobre estrategias administrativas orientadas a la accion .

El analices de las tendencias proporciona un calculo de informacion para muchos otros fines, como planeacion de las ganancias, planeacion de la productividad a corto y largo plazo, etc.

1.i- Introduccion a la etapa de evolucion del programa de productividad.

Debe recordarse que la etapa de medicion de la productividad es solo la primera de las cuatro etapas del programa de productividad. Los valores de productividad total compilados como resultados de etepa de medicion se convertiran en el isumo o entrada al arbol de evaluacion de la productidad que dirige el curso futuro de los cambios en produtividad total y apredido. Y la productividad total y parcial. La tercera sera la planeacion de la productividad en bace a lo aprendido . Y el cuarto y ultimo paso en el mejoramiento de la productividad esto es un cambio continuo.

2.- Algunas sugerencias para elevar la productividad .

2.-a- Comunicar las expectativas o lo que deberia estar sucediendo sin culpar a ninguna persona o grupo de personas porque asta la fecha eso mismo lo haya sucedido.

2.b.- Establecer un ambiente de trabajo basado en una mayor participacion , responsabilidad y cooperacion de todos los miembros de la organizacion sean ejecutivos o no; fomentar una actitud de “nosotros” en vez de la prevaleciente de , “rascate con unas”, 2.c.- Trabajar con los supervisores generales y estos a su vez con sus propios supervisores, en la fijacion , por mutuo acuerdo, de metas de desempeno relacionadas con todas las actividades ; obtener compromisos gerenciales que representen cierta mejoria sobre los actuales niveles de desempeno de todas las actividades.

2.d.- Comprometerse personalmente ante todos ls gerentes a ayudar en cualquier forma pocible, exsepto en el que estos son capaces de hacer por si solos ; demostrar un cinsero interes por llevar acabo