Marketing Social Corporativo

Sociología de las Ventas. Marcas. Consumidores. Competencia. Publicidad. Programas benéficos. Causas benéficas. Cooperación interinstitucional. Cooperación triangular

  • Enviado por: Sara Gonzalez Valdenebro
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 17 páginas
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DEFINICION DE LA CAUSA

Entendemos por causa aquella iniciativa o actividad que un colectivo de personas esta dispuesto a apoyar porque persigue un objeto acorde con sus ideas, actitudes y valores. De hecho la causa es el elemento motor de los programas de márketing social corporativo.

Una incorrecta elección de la causa nos dará mayores oportunidades de compartir valores con el propio público objetivo y facilitará la ejecución y explotación del programa. Solo así conseguiremos el objetivo de crear un valor diferencial para la marca.

La selección de la causa es la culminación de un proceso lógico, y no es tan sencilla como aparentemente pueda parecer. Es necesario confeccionar un traje a medida para cada caso. La empresa o marca debe buscar una causa que sintonice con sus propios valores y al mismo tiempo este próxima al desarrollo de sus actividades cotidianas.

Es de recordar el caso de una editorial Norteamericana llamada Tic-Tac, especializada en libros infantiles. En su caso, como vamos a ver a continuación, es una muestra de la coherencia con su mercado. Tic-Tac, teniendo en cuenta las particularidades de Estados Unidos, acertó en su elección. Desde hace tiempo esta firma está identificada en la lucha contra el analfabetismo, un problema que afecta a uno de cada cinco norteamericanos. La situación es, por ejemplo, mucho más grave que la que hoy vivimos en España. Tanto es así que esta empresa hacía referencia a la cuestión con un anuncio en el que se leía el titular “imagínese que usted no es capaz de leer este cuento a su hijo”, acompañado de una imagen de un niño que sostenía un libro, mientras un adulto seguía las líneas con su dedo índice. El anuncio concluía diciendo “ uno de cada cinco norteamericanos no puede”. A partir de este anunciado, la editorial resaltaba sus programas de actuación social en coordinación con la Asociación de lucha contra el analfabetismo.

Este ejemplo nos enseña una moraleja que tiene que ser seguida al pie de la letra cuando se quiera aplicar estrategias de marketing social corporativo: debemos buscar la causa en unos ámbitos muy concretos y no adentrarnos en temas excesivamente generalistas. Hablar en abstracto de cultura, arte, acción social o de seguridad y libertad no tiene ninguna validez porque aunque indudablemente se trata de valores, son difíciles de plasmar en la práctica y asumir por parte de los clientes.

Valores del público objetivo en consonancia con la propia marca

Normalmente se tratará de recopilar la máxima información de la que podamos disponer referida a los valores del público objetivo consumidor de nuestra marca, producto o servicio. Después de la identificación de estos valores deberemos analizar aquellos que más conectan con los valores que la propia marca encierra. El valor de la solidaridad es un valor muy importante para la sociedad española. Es de recordar el ejemplo de Telefónica “Ningún cooperante sin comunicación” en Navidades de 1996. Los familiares de todos los cooperantes españoles pudieron comunicarse con ellos de forma gratuita. No solo se esperaba el agradecimiento de los familiares, sino el de toda la sociedad española

Nivel de conocimiento de la causa

Para una marca es mucho mejor anticiparse y que sea ella la que lance a la sociedad la necesidad de ocuparse de ese problema.

Seguramente la mejor oportunidad está en que la marca sea la descubridora de la propia causa. Cuando hablo de causa, me refiero a la definición.

Cuando hablo de nivel de conocimiento, me refiero al conocimiento individual del consumidor sobre la existencia de esta causa, independientemente de que los medios de comunicación social se hayan ocupado o no del tema. Por suerte o por desgracia las causas no atendidas, tarde o temprano, acaban también siendo centro de esta atención.

Proximidad de la causa

Me refiero a la proximidad física o anímica. El conocimiento puro de la causa, no es en sí mismo definitorio. Si nuestro público objetivo no llega a pensar algo tan egoísta como “esto me puede pasar a mí” -proximidad-, o “me afecta a mí” -proximidad física-, será difícil lograr una implicación en la lucha a favor de la causa. Aunque el conocimiento es un paso necesario para la proximidad, el simple conocimiento de la causa, si no va unido a la proximidad, no nos llevara a aceptar la necesidad de actuación por parte del consumidor. Dicho de otra forma, aquella causa que no disponga de un mínimo de proximidad, difícilmente podrá ser elegida para un programa de marketing social corporativo por una determinada marca o empresa.

Sería diferente este comentario si me refiriera a la posible actuación de todo un sector. Una causa simplemente conocida podría ser fácilmente abordable para continuar con un proceso de sensibilización que nos la haga próxima por parte de todo un sector, o bien en aquellos casos excepcionales en que un sector este representado por una sola marca líder con una gran participación de mercado.

En la segunda mitad de los años 80 empezó dispararse el conocimiento sobre el problema del sida y su condición de epidemia global. Hasta entonces se creía que solo un sector de la población podía tener esta enfermedad, y ese sector estaba discriminado. El conocimiento del problema creció a medida que se extendía la epidemia y llegaba a personas no sospechosas de pertenecer a estos sectores. Fue por ejemplo del jugador de baloncesto Magic Johnson. Los medios de comunicación empezaron a reflejar las muertes de personas conocidas y esto cambió la actitud del público. Hacía una década que no se producía centenares de muertes por todo el mundo por esta enfermedad, especialmente en Africa, pero no fue hasta entonces que hubo una conciencia generalizada y un deseo de actuar.

El conocimiento de su existencia no movilizó a la sociedad, más allá de los propios grupos afectados. La comunidad gay de la costa oeste de los EEUU, fue muy activa y puso en marcha los programas de ayuda, siempre a favor de sus miembros. Fue la dispersión del virus a otros ámbitos el factor que produjo este cambio en la mentalidad de los consumidores.

Al final de este proceso, ahora a finales de los noventa, nadie pondría objeciones para apoyar un programa de lucha contra el sida.

Una adecuada combinación de conocimiento y proximidad con la causa puede hacernos llegar al último eslabón de este proceso: afinidad con la causa.

Afinidad con la causa

Según sea la posición de la marca se puede definir que causas tienen el suficiente grado de afinidad con el público objetivo como para colaborar con ellas. Esta idea se puede definir con la siguiente ecuación.

Afinidad= conocimiento + proximidad

Existe la tendencia a pensar que la sociedad en general no es afín con las causas problemáticas. Nada más incierto. Si se produce el adecuado nivel de conocimiento y de proximidad física o anímica, los consumidores están dispuestos a apoyar a todo tipo de causas y ven como muy lógico y necesario el apoyo de las empresas.

Popularidad de la causa

La mera popularidad de la causa es un factor a tener en cuenta, pero no debe ser el primer punto de decisión en el análisis. Es más, las historias más exitosas en programas de marketing social corporativo, no siempre, o casi nunca, han estado ligadas a acusas simplemente populares. La experiencia dice que es el primer terreno que exploran las empresas cuando se acercan al marketing social corporativo. Buscan una causa simplemente muy popular o de moda. Esta estrategia, sin embargo, es peligrosa, y se puede pedecer en el intento. Por que una causa sea popular no quiere decir que se valla a tener éxito.

American Express y Visa pusieron en marcha sus respectivos programas de ayuda a los comedores de emergencia en EEUU a través de fomentar el uso de sus tarjetas en los restaurantes Eligieron causas realmente conocidas y próximas al nivel de conocimiento del consumidor norteamericano, que probablemente no conocía la existencia ni el grado ni el grado de penetración de estos comedores populares. Utilizo la palabra populares, no para definir el concepto de “conocidos por el público”, sino dirigirnos a aquellas personas que no solo no tienen dinero para ir a restaurantes sino que no tienen hogar, ni cocina ni pueden comprar alimentos. Estos programas han sido realizados durante 4 años con notable éxito. American Express no solo aporto 16 millones de dólares durante los tres primeros años de desarrollo de estas actividades, sino que también proporcionó soporte y reconocimiento público a las entidades que los hacen posibles.

Preocupaciones como amplitud, proximidad, conocimiento y grado de afinidad son elementos básicos a analizar para determinar las posibles causas.

Valores de la marca, en consonancia con la causa

A partir de aquí debemos estudiar las características de la marca para elegir la causa adecuada, a partir de tres premisas:

  • coherencia con la marca

  • posibles sinergias con sus valores

  • situación competitiva de la marca en la categoría de productos

COHERENCIA CON LA MARCA

La coherencia con la marca y la propia categoría de productos donde se encuentra encuadrada la marca nos permitirá cribar entre aquellas causas afines, que están en mayor coherencia, con otras que no nos ofrecen mejores posibilidades de actuación a pesar de ser causas excelentes.

Cuando el BBV lanzó en España su magnífico programa “Cuenta Catedrales”, el producto elegido- la “Cuenta Catedrales”- era totalmente coherente con la categoría del servicio ofrecido por el banco. Era perfectamente razonable y creíble para un banco abrir una cuenta de subscripción para aportaciones. Era coherente con su negocio y suponía una dura competencia con las Cajas de Ahorro, que generalmente tienen mayor implicación local. La restauración del patrimonio histórico- artístico es una causa apreciada por la mayoría de consumidores españoles, las formas de expresión del programa y la elección de la catedral permitían llegar directamente a cada cliente con coherencia con la marca y la categoría del producto y la localización en función del interés personal de cada clientes.

SINERGIAS CON EL VALOR DE LA MARCA

También es importante buscar una iniciativa que cree sinergias con el valor de la marca. Para una compañía que, por ejemplo, comercializa seguros de accidentes para el hogar, su terreno de causas podría tener en cuenta lo más valioso que tenemos en casa: los niños. Otros terrenos y, como el arte o la cultura y, aunque apreciados por el público, nunca alcanzaran el mismo grado de aceptación por parte de las familias objetos del seguro para el hogar. Los científicos han descubierto que una dieta con cierta cantidad de ácido fólico durante el embarazo previene las malformaciones congénitas. Un productos tan familiar como los cereales Kellogg´s participó en la campaña de sensibilización en EEUU sobre la necesidad de este aporte. A demás, la adicción ácido fólico en los cereales de cada mañana significó un recordatorio para todas las futuras madres y significó un nuevo reconocimiento para la marca, en un acción que hubiera subscrito el propio doctor Kellogg.

SITUACIÓN COMPETITIVA DE LA MARCA, EN SU CATEGORIA

En tercer lugar, no podemos olvidar la situación competitiva en la categoría de productos. Ser líder en el mercado o no, nos puede llevar a una elección de causa totalmente diferente en el caso de Kellggo´s siendo cierta la necesidad de aportación de ácido fólico, la campaña no hubiera sido rentable si la marca no hubiera tenido un liderazgo indiscutible en sus segmentos, como es obvio, la adición de ácido fólico a un cereal minoritario le hubiera dejado sin efecto para la propia marca del programa de educación y sensibilización llevado a cabo para el producto enriquecido con ácido fólico.

De todas formas, no todas las iniciativas requieren una posición dominante. Habrá otras que será aconsejable aplicar desde un puesto minoritario en el mercado. Los programas de márketing social corporativo pueden ser realizados por cualquier empresa, de todos los tamaños, y sectores. Un programa puede llevarse a cabo por una cadena de distribución por todo el país o por la asociación de comerciantes de cualquier barrio de una determinada ciudad.

COMO ELEGIR LA CAUSA MÁS ADECUADA

Después del análisis descrito anteriormente y cuando ya dispongamos de una lista de causas que se ajusten a los valores de nuestra marca, podremos pasar al último nivel de este proceso. Para esta etapa final no existen recetas mágicas ni formulas universales, ya que cada marca posee una personalidad propia. Pese a esta circunstancia, si se pueden distribuir por categorías lo tipos de programas de márketing social corporativo que nos ayudaran a vislumbrar aquellas causas que guardan no solo un cierto grado de coherencia con la marca, sino que también nos permitirán establecer unos parámetros base para saber elegir las causas que se adaptan mejor a nuestros objetivos de marca.

Un programa de marketing social corporativo tendrá éxito para todas las partes (sociedad y empresa) si con la promoción de una causa concreta se consigue cambiar el comportamiento de los clientes y beneficiar, al mismo tiempo, a la propia marca.

Llegado el momento de la elección, debemos valorar no solo el presupuesto destinado sino también la capacidad de la empresa en involucrarse con todos los pasos que se seguirán a continuación. Factores como la experiencia y la información que tenemos acerca de nuestra empresa y de nuestros colaboradores son importantes para realizar cualquier programa de marketing social corporativo.

La elección, el posterior diseño del programa y su buena aplicación no son siempre garantía de éxito, por más que la empresa que se adentra en el terreno del marketing social corporativo sea un ejemplo de buena gestión empresarial. Si bien es cierto que hay muchos casos positivos, como Body Shop y Ben & Jerry, también es verdad que se cuentan por decenas las ocasiones en las que esto no ha sido así.

Clasificación de un programa de marketing social corporativo en función de:

Relación directa con la compra del producto

+

Body Shop All-Brand de Kellogg´s

Beneficios Beneficios

Personales personales

Intangibles tangibles

MRW Avon

-

Relación directa con la compra del producto

Como voy a explicar continuación, los programas englobados en el cuadrante superior derecho son los permiten conseguir de forma más fácil un retorno directo de la inversión, tanto en imagen como en acción social realizada incluso en incremento de las ventas conseguidas.

Cuando Kellogg´s, a mediados de los años 80, inician el lanzamiento de su producto All Brand en colaboración con la Asociación Nacional Contra el Cáncer con el mensaje de que una dieta rica en fibras era la más adecuada para evitar el cáncer de colon, estaba difundiendo una información directamente beneficiosa para el consumidor. La campaña surgió después de que este institución constatará un incremento en las consultas de personas preocupadas por la forma de prevenir esta enfermedad. Los consumidores, además de preguntar de que forma y cuando era necesario realizar las revisiones periódicas, mostraban mucho interés para conocer cual es la mejor dieta para prevención esta enfermedad. Fue la oportunidad de Kellogg´s. Simultaneó su participación en una campaña de prevención con el lanzamiento de un nuevo producto, aportado por una marca líder indiscutible. Realizó una aportación positiva a la sociedad y se gano el reconocimiento de los consumidores y diferenció el lanzamiento de una nueva línea de productos.

En este tipo de programas, suele ser tan importante la aportación económica como la capacidad de dar a conocer un mensaje de estas características. Es el mismo caso de la campaña “Every ready”, era una compañía que fabricaba baterías para alarmas contra incendios, junto con el cuerpo de bomberos de localidad, estimulaba el control regular de estas baterías de los aparatos para asegurar su buen funcionamiento y evitar así esta clase de siniestros. También siguen esta línea de actuación las empresas que confeccionan material deportivo y que recomiendan el ejercicio frecuente para asegurar una vida sana.

Este tipo de programas se encuentran en el cuadrante superior derecho del gráfico que vamos a analizar. Es vital dilucidar las oportunidades de compartir valores entre la marca y la causa a través de la aportación real de la empresa en algo más que dinero para contribuir a una causa. Pero atención, no podemos caer en el error de pensar que lograremos el objetivo legítimo de rentabilidad perseguido para el programa con solo proponer a la clientela la donación de parte de los ingresos que nos genera la compra del producto (marketing con causa). Cuanto más directamente queremos relacionar la acción con nuestras ventas, más directamente tendremos que ofrecer beneficios directos a nuestro consumidor más allá de la idea genérica de que su contribución con la causa no le representa ningún coste porque lo asume la empresa. Si optamos por esta política puede que nunca consigamos notoriedad, ni suficiente valor para nuestra marca. Es más, es posible que según como lo hagamos se reduzca nuestra credibilidad.

Para explicar el cuadrante superior izquierdo, en el que la relación entre la compra del producto y el beneficio para el consumidor no es tan directa, citaremos un ejemplo conocido. El caso es el de Body Shop, una empresa que ha hecho del respeto al origen de las materias primas su principal bandera. Evidentemente los productos de esta compañía sólo se pueden comprar en los establecimientos de Body Shop, con lo que refuerzan su imagen de compañía que vela, no sólo por la calidad de sus productos, sino también por la correcta utilización de esas materias primas. Sin embargo, este tipo de programas, que son en su mayoría simples acciones de marketing con causa, ofrecen muy pocos beneficios directos al propio consumidor; aún así todos conocemos el éxito y preferencias de elección alcanzado por esta cadena entre sus clientes.

En el cuadrante inferior derecho tenemos aquellos programas que ofrecen beneficios muy directos al consumidor sin estar tan relacionados con la compra del producto. En este sentido, destaca la campaña hecha por Avon en EEUU y también en España que moviliza a las mujeres asistentes a las reuniones de venta sobre la conveniencia de realizar revisiones periódicas para prevenir la aparición del cáncer de mama. El programa consiste en aprovechar el inicio de las archiconocidas reuniones con clientas para presentar productos y facilitar información para las clientas acerca de cómo efectuar un diagnóstico precoz. Las mujeres que participaban en estos encuentros pueden además adquirir el pín símbolo de la campaña, cuyo importe se destina íntegramente a campañas de prevención llevadas a cabo por la Asociación Española Contra el Cáncer Con el dinero recaudado, la marca esta contribuyendo a la mejora de la calidad de vida de sus clientas sin obtener un beneficio directo de las ventas de sus productos, aunque a nadie se le escapa que a partir de ese momento la relación entre la distribuidora Avon y las mujeres que han asistido a estas reuniones será mucho más próxima e íntima.

Las campañas situadas en el cuadrante inferior izquierdo se ocupan de sensibilizar al cliente sin que este reciba un beneficio directo personal a cambio. Uno de los ejemplos más paradigmáticos es el programa de MRW. Esta empresa de distribución urgente ofrece a través de un programa de colaboración social un servicio de distribución especial a entidades sin ánimo de lucro.

El análisis pormenorizado realizado hasta ahora nos puede dar a entender que aquellos programas más ligados a la compra del producto y que proporcionan un beneficio más directo al consumidos son, la mayoría de las veces, los más efectivos en su conjunto. De todas formas no es ocioso advertir que esta es la mejor solución para cualquier compañía. Cada empresa debe saber identificar que tipo de programa es el que más se ajusta a su propia realidad. En los proyectos en que no existe una directa relación con la compra del producto, la empresa tiene más fácil el retorno de los beneficios de una forma indirecta. Sin embargo será bueno recordar que según el estudio de Cone Roper, en EEUU el 78% de los consumidores prefieren adquirir aquellos artículos asociados con alguna causa en la que ellos creen.

Esta encuesta, muy reveladora del importante papel del marketing social corporativo en los próximos años, también señala que el 66% de los consultados dicen estar dispuestos a cambiar de marca si la nueva, a parte de desarrollar un programa de este tipo, mantiene la misma calidad, condiciones y precio. Yo pienso que lo importante es que cada empresa sepa elegir una causa con la que más facílmente compartirá valores con sus consumidores.

COHERENCIA DE LOS PROGRAMAS

A partir de aquí, una empresa que quiera abordar un programa de marketing social corporativo no sólo deberá cumplir las tres premisas básicas expuestas hasta ahora:

  • Saber cuales son las causas que más se adecuan a los valores de la marca y de sus consumidores.

  • Decidir en su caso con que entidades va a colaborar para llevar a cabo el programa.

  • Definir que clases de programas deberá desarrollar.

Además, estos elementos han de guardar una estrecha relación entre sí y no pueden analizarse de forma aislada. Ningún programa de marketing social corporativo podrá alcanzar el éxito deseado sin la presencia de los tres. Otra cosa es que hayamos estado más o menos acertados en la elección de cada uno de estos elementos, pero lo que no hemos de cuestionar nunca es la necesidad de su existencia en cualquier programa.

El mejor ejemplo que hay para demostrar que esto siempre debe ser así es la reflexión que hizo Telefónica cuando afrontó la venta de las últimas acciones de titularidad pública para convertirse en una empresa totalmente privada a finales de 1996.

Una empresa que monopolizaba un mercado tan importante como el de las telecomunicaciones pasaba a manos del control del capital privado y tenía que prepararse para competir con otras operadoras. Era todo un reto para la compañía. De entrada, el hecho de pasar a ser percibida como una compañía pública a ser considerada una compañía privada no aportaba ningún beneficio para el consumidor. Telefónica seguía siendo a los ojos del consumidor una compañía pública.

El nuevo operador de telefonía básica en España, Retevisión, cuando más tarde empezó a prestar servicio, aprovechó esta coyuntura y se posicionó precisamente como sociedad privada, frente a Telefónica, “supuesta heredera de todos los inconvenientes de una empresa pública”.

La mejor solución para esta empresa era posicionarse como una compañía con vocación de servicio a la sociedad. La mejor estrategia para plasmar esta idea era el desarrollo de actuaciones de marketing social corporativo. Con esta iniciativa se pretendía demostrar que Telefónica, además de la calidad de sus servicios que ya ofrecía, también era una compañía que brinda una serie de prestaciones de interés social.

El mensaje que se difundía y que aún se difunde es el siguiente: “Telefónica, como primera empresa del país, tiene un papel clave en el desarrollo. Telefónica quiere contribuir a dicho desarrollo no sólo proveyendo soluciones de comunicación adecuada y tecnológicamente avanzadas, sino también mediante el apoyo y contribución a aquellas iniciativas de otros factores de la sociedad, que redunden en un beneficio directo de ésta”. En consecuencia, Telefónica, como ciudadano corporativo que forma parte de la sociedad tiene establecidos una serie de programas de colaboración social.

Telefónica también ha sido la primera gran compañía que no sólo ha diseñado una política de actuación social sino que además la ha hecho pública. Es decir, la compañía que ha dado a conocer el porque de su filosofía, a que tipo de causas quiere ayudar, con quien está dispuesta a colaborar y que clase de programas quiere desarrollar. La empresa cuenta con un marco de colaboración que regula esta actividad, abriendo a todas las organizaciones o entidades interesadas en tomar parte en alguno de estos proyectos.

La compañía atiende de forma voluntaria a la creciente demanda social, tanto de estamentos como de organizaciones, no solo a través de soluciones de comunicación adecuadas , sino también con su presencia en aquellas actividades de sean del interés de sus clientes. Telefónica ha dispuesto tres campos de actuación prioritarios, en los que preferentemente se tenga en cuenta la participación de las tecnologías que ella misma desarrolla.

Estas tres áreas son las siguientes:

  • Mejora y desarrollo de la educación y la cultura

  • Mejora y desarrollo de la comunicación

  • Mejora de la calidad de vida de las personas.

Mejora y desarrollo de la educación y la cultura

Telefónica contribuyó en un proyecto para tratar de familiarizar a alumnos con profesores con las tecnologías de la información- Estas tecnologías están adquiriendo una gran importancia en todos los ámbitos de la vida y el mundo de la educación, por lo tanto, no puede quedar al margen. “Échanos un cable” es una experiencia que se enmarcó dentro de un proyecto de Netday Europe 97 de la Unión Europea.

La experiencia se aplicó en 42 centros de enseñanza españoles y ha consistido en el cableado de las instalaciones y en la dotación de ordenadores y de software. Con este material, las escuelas e institutos participantes crearon sus propias redes locales y se conectaron con el exterior a través de Infovía y de Internet. Los estudiantes y los profesores de estos centros recibieron formación específica para el uso de esta tecnología y su aplicación en la enseñanza y muchos de ellos participaron también activamente en su instalación, bajo la supervisión de personal especializado.

Gracias a la iniciativa, más de 400 alumnos y 300 profesores españoles disfrutaron día a día de las posibilidades educativas de las autopistas de la información. Con una simple conexión, los alumnos de hoy pueden visitar el Louvre, conocer los últimos proyectos de la NASA, consultar bibliotecas remotas o contactar con estudiantes que se encuentran a muchos kilómetros de distancia y todo ello sin moverse del aula.

Mejora y desarrollo de la comunidad

Los profesores de la enseñanza son los primeros que deben conocer de cerca la utilización y las posibilidades de la tecnología de la información para luego aplicarlas en beneficio de sus alumnos. Para dar este importante paso, la organización no gubernamental Fe y Alegría con la colaboración de Telefónica impulsó un proyecto para mejorar las instalaciones de las 49 escuelas que esta entidad tiene en las zonas más deprimidas de Perú.

Además de otras campañas realizadas por Telefónica, se han de resaltar los números telefónicos gratuitos como: Teléfono dorado, Infocáncer, servicio de información de la fundación Anti-sida Española, teléfono de urgencia de atención a mujeres víctimas de la violencia.

Mejora de la calidad de vida de las personas

“NINGÚN COOPERANTE SIN COMUNICACIÓN”. LA EXPERIENCIA EN ZAIRE

La región africana de los Grandes Lagos ha sido escenario de dramáticos acontecimientos en los últimos años. Aunque el conflicto entre hutus y tutsis empezó en Ruanda ha sido Zaire el país de la zona que ha recogido las consecuencias de la crisis de miles y miles de refugiados. A pesar e todo ello, más de 400 cooperantes españoles han seguido trabajando allí prestando su apoyo a los habitantes de la zona y creando estructuras sanitarias y educativas.

En el desarrollo de su labor, estos hombres y mujeres en misión humanitaria se encuentran con el problema añadido de que en muchas zonas del Zaire no existe una red de telefonía física y como ellos generalmente en lugares remotos tampoco pueden acceder a la red de telefonía móvil que existen en las ciudades y que de por sí siempre esta muy saturada.

Para mejorar las comunicaciones de los cooperantes españoles en el Zaire, desde 1996 viene funcionando un servicio de radiotelefonía que se establece a través de la Estación Costera del Servicio Marítimo de Madrid Radio de Telefónica. Con este sistema, que esta activo las 24 horas del día todo el año, los cooperantes españoles en este país pueden mantener un contacto estable con la Embajada española en Kinshasha y con las entidades a las que pertenecen en España. Por lo tanto, la mejora en las comunicaciones facilita en este caso la coordinación de las operaciones humanas a la vez que garantiza la seguridad personal de los voluntarios y misioneros.

Gracias a este proyecto se pudo garantizar la comunicación entre sí de 30 ONG y congregaciones religiosas y de los más de 400 cooperantes que hay en todo el Zaire con la Embajada española en Kinshasha y con sus organizaciones en España. A través de esta estación marítima se realizaron una media de 30 llamadas diarias, entre las que cabe destacar la comunicación que se establecía cada día desde la Embajada con las distintas misiones y que servia para transmitir con frecuencia mensajes de tranquilidad para las familias de los cooperantes. Este sistema de comunicación aplicado en Zaire sigue funcionando en la actualidad y en el futuro continuará prestando servicio a la colonia española que vive en el país africano.

LA COLABORACIÓN ENTRE EMPRESAS Y ENTIDADES

Si la participación de los clientes en un programa de marketing social corporativo propuesto por una marca resulta fundamental, no menos importante es la relación de la propia marca con la entidad que colabora.

Por tanto, cualquier programa deberá definir cual tiene que ser la relación y el grado de cooperación que se establece entre la marca o la empresa y la entidad o entidades colaboradoras con el fin de conseguir, no solo una mayor efectividad de la misma, sino también un mayor grado de credibilidad ante los consumidores. Asimismo, habría que determinar de que manera se implican en este proceso de comunicación de ese programa la empresa por una parte, y la entidad por otra.

Por último el tercer elemento a tener en cuenta es saber como estos dos protagonistas de una campaña de marketing social corporativo canaliza, si las hubiera, las aportaciones o ayudas destinadas a la causa propuesta de los consumidores.

Muchas de las propuesta que podemos encontrar, especialmente aquellas que se limitan a una acción promocional de marketing con causa, descuidan este punto. Mensajes como “comprando usted este producto está colaborando con una fundación o una entidad determinada” sin establecer ni el cómo ni el cuándo ni el cuánto, son una claro ejemplo de cómo no deben hacerse las cosas.

Quizás una primera vez, ya sea por la novedad o la ignorancia, este tipo de campañas pueda sorprender al consumidor de forma que acabe eligiendo el artículo en cuestión. Sin embargo, en el momento en el que el consumidor se plantee la pregunta sobre si su ayuda merece la pena y de qué manera se vehicula la misma, estará a punto de producirse el fracaso de la campaña, y lo que es más grave, el rechazo hacia la marca.

Cuidar las formas de participación y contribución

Si no queremos erosionar la credibilidad e nuestra empresa o marca, hemos de cuidar las formas de participación de la marca y de la entidad, así como las formas de aportación y, desde luego, la forma en que solicitamos la ayuda al consumidor.

Expresiones genéricas como “un porcentaje de su compra se destinará a tal causa” no hacen más que originar desconfianza y erosionar el propio sistema. Como hemos visto repetidamente en algunos casos, en países, sobre todo anglosajones, a nadie se le caen los anillos cuando dicen simplemente y claramente que diez centavos o tres peniques del importe de una compra determinada van a para a tal o cual causa.

Cussoms Morning Fresh, compañía que produce jabón líquido, puso en marcha con la entidad NSPCC una campaña de apoyo a la infancia en combinación con 120 equipos y proyectos desarrollados en Inglaterra, Gales, Irlanda del Norte y Escocia. El objetivo central de la campaña es mantener el funcionamiento durante 24h. la Child Protection Help Line, una línea gratuita de protección y ayuda a la infancia, abierta a todas aquellas personas relacionadas con los niños en situación de riesgo: padres, parientes, autoridades locales y los propios niños.

NSPCC también ofrece formación a otros profesionales y campañas para cambiar las actitudes hacia los niños y su protección. En 1997, esta entidad necesitaba recaudar 45 millones de libras para financiar sus servicios. El 85 % de esta cantidad proviene de las donaciones del público. Conseguir esta cifra cada año es una tarea muy difícil.

Mike Haszko, director de Eventos Especiales de NSPCC destaca que a primera vista, los objetivos de una entidad dedicada a la caridad y una empresa “pueden parecer opuestos”. Sin embargo, hay muchas formas de conseguir beneficios comunes trabajando de forma conjunta. “La empresa puede obtener grandes beneficios de esta colaboración y las asociaciones de este tipo son cada vez más conscientes de la necesidad de trabajar con el mundo empresarial para conseguir sus objetivos”

Una vía fundamental en las necesidades de NPSCC para conseguir financiación es haber involucrado a las empresas en estas actividades, especialmente en el área del patrocinio corporativo, desde dos puntos de vista:

  • Incremento de los ingresos

  • Conocimiento de la entidad entre el público

NSPCC considera que es absolutamente esencial para el éxito de cualquier actividad de patrocinio que los objetivos de la empresa se integren en la actividad de captación de fondos de la comunidad. “Siempre habrá un sitio para una actividad de caridad en cualquier acto comercial, pero tienen aún más posibilidades estas aportaciones si se plasman en el retorno para la empresa inversora”, afirma Robin Ford, director gerente de Dean Street Marketing.

NSPCC decidió crear una estructura de captación de fondos atractiva a los requerimientos de las empresas. Por ello, en 1984, a través de la agencia Dean Street Marketing consiguió que Cussons Morning Fresh patrocinase la campaña de caridad National Washing- up Month. La empresa informó a sus consumidores, especialmente a los más pequeños, de que cada vez que se lavaban las manos con este jabón estaban donando tres peniques al NSPCC. Es decir, les insistía en que cada vez que se lavaban las manos contribuían con esta cantidad a la campaña. Y en un esfuerzo por contribuir a la higiene y a la salud de la población, insistía en que era necesario como mínimo lavarse tres veces al día, es decir antes de cada comida.

Con la campaña, la empresa esperaba los siguientes resultados:

  • Generar ventas

  • Mejorar la motivación de los trabajadores

  • Realzar la percepción de la compañía por parte del consumidor

  • Crear nuevas oportunidades de negocio con otras empresas

  • Promocionar el producto

  • Realizar una buena campaña de relaciones públicas

Como resultado de esta campaña, la cuota del mercado de Morning Fresh pasó del 9% al 11%durante el periodo que duró la promoción y recaudó unas 40.000 libras para NSPCC. Desde entonces, esta entidad ha trabajado con otras marcas como Vauxhall, Boots, Unigate Dairies, Tesco y Daddies Sauce.

Pros y contras de la colaboración

No existe una mejor referencia que la recogida en 1995 por la revista Marketing Management de Paul N. Bloom, Pattie Yu Hussein y Lisa R. Szykman de la universidad de North Calorina. En este texto abordaban con claridad los pros y los contras de la colaboración entre el mundo del ánimo de lucro y el de sin ánimo de lucro, y llegan a las siguientes conclusiones:

  • Si una compañía realiza una campaña de marketing social de larga trayectoria, es difícil que tenga una posición consolida en el mercado. Cambiar los comportamientos es un proceso que requiere tiempo. Sin un compromiso a largo plazo por parte de la empresa hay muy pocas posibilidades de que los consumidores cambien realmente su conducta.

  • Las causas y las consecuencias que no son “políticamente correctas” o no son atractivas desde el punto de vista del marketing no tendrán futuro. Las empresas nunca tendrán compasión por estas causas aunque los objetivos y los mensajes sean justos y positivos para la sociedad. Las corporaciones tienden a huir de cualquier iniciativa que no sea segura, y que no les pueda dar una imagen enteramente positiva.

  • Cuando las empresas y entidades sin ánimo de lucro establecen relaciones a largo plazo, estas últimas pueden caer en una dependencia muy fuerte de financiación y de asistencia por parte de las empresas. Con el tiempo estas entidades pueden llegar a dar prioridad a las mismas necesidades de las empresas antes que las de la sociedad que con su fin último. Siempre existe el peligro de que las necesidades de la empresa y no los intereses de la sociedad sean la fuerza conductora de las decisiones estratégicas.

  • Las empresas también tienen que ser conscientes de los peligros potenciales que se pueden encontrar cuando se asocien con una entidad sin ánimo de lucro:

  • Involucrándose en un tema social pueden recibir críticas por parte del público. En vez de valorar su conciencia social, se las puede acusar de que hacen poco.

  • En el intento de hacer frente a estas críticas, la empresa puede perder como objetivo su misión y puede generar efectos inversos.

  • Cuando una empresa establece una relación a largo plazo con una entidad sin ánimo de lucro, aumenta la probabilidad de conflicto en el momento de conseguir los objetivos de futuro. Si ello se produce, la empresa puede decidir finalizar la relación, con el riesgo evidente de dañar su imagen corporativa. Otra opción es intentar influir en los objetivos de la entidad sin ánimo de lucro, pero le puede reportar problemas éticos. Una tercera opción es cambiar los objetivos de la empresa para adaptarse a la entidad. Esta sería una solución un poco alarmante para los accionistas.

  • Si la organización sin ánimo de lucro tiene problemas internos como conflictos administrativos, dificultades de administración y sufre una publicidad adversa, puede tener graves consecuencias para la empresa.

  • Las organizaciones sin ánimo de lucro también corren sus riesgos:

  • Cuando una empresa sufre una mala publicidad, la entidad puede verse afectada por estas consecuencias. A largo plazo puede afectar a la financiación proveniente de otras fuentes, provocando que la institución aún más de la empresa.

  • Las entidades pueden comprometer su integridad. Para un determinado punto de vista puede parecer que se esté vendiendo al mejor postor. Los medios de comunicación pueden atacar a una entidad que se haya alineado con una empresa y juzgar todas sus decisiones con lupa. Hay que medir en un alto grado las decisiones que se tomen y cuidar al máximo la relación con los mass media.

RELACIONES TRIANGULARES

El marketing social comparativo consiste en crear relaciones mutuamente beneficiosas entre la empresa, el mercado, o los diversos públicos objetivos en los que está interesada tanto la empresa o la marca, como la entidad o entidades con las que se realiza el programa.

Se trata, en definitiva, de un triángulo en el que todos los vértices están interrelacionados. La clave para conseguir una actuación adecuada comienza en que sepamos situar en el centro de este triángulo una causa que sea del máximo interés de la empresa, el mercado y la entidad. Es, pues, una especie de triángulo amoroso en el que todos confluyen en un mismo objetivo.

EMPRESA

CAUSA

ENTIDADES MERCADO

Teniendo en cuenta este hecho, una vez elegida la causa, la empresa puede actuar fundamentalmente en dos direcciones.

  • A través de la imagen corporativa global.

  • Mediante cada uno de sus productos, marcas o servicios que ofrece a sus clientes.

La empresa se decantará por una vía u otra en función de los objetivos y recursos que está dispuesta a emplear en cada momento. Como ya comenté en el capítulo 10, cuando se pretende elegir el mejor compañero de viaje en esta andadura, la empresa debe valorar, sobre todo la causa y el tipo de programa a realizar.

Por esta razón, la búsqueda tiene que ser muy meticulosa. Acertar con la causa es crítico para obtener un buen resultado. Además, una vez elegida la causa, es necesario que ésta permita la mejor interrelación entre todas las partes.

Sin embargo, la selección de una entidad no sólo es una cuestión de relación institucional entre la empresa o marca y la propia entidad. Ésta, como todo organismo vivo, es un sujeto complejo constituido por una gran variedad de públicos.

La simbiosis entre la empresa, la marca y la entidad deberá realizarse en todos los niveles. Una entidad tiene también empleados, asociados, voluntarios, colaboradores, donantes, líderes de opinión que la sustentan y una representatividad ante los organismos de la Administración. Todos deben estar involucrados con el proyecto. O dicho de otra forma, la participación en un programa que gira en torno a una causa de compañía de una entidad, nos posibilita un plano de relación privilegiado con cada uno de esto públicos objetivos. Los colaboradores de la entidad han de estar lo más involucrados posible en todo el proceso.

Para el aprovechamiento de estas posibilidades debe tenerse en cuenta cada uno de los siguientes componentes:

  • Empresa:

  • Imagen corporativa.

  • Marcas/productos.

  • Entidad:

  • Asociados.

  • Empleados.

  • Líderes de opinión.

  • Administración pública.

  • Donantes.

  • Colaboradores.

  • Voluntarios.

  • Mercado:

  • Empleados.

  • Consumidores.

  • Líderes de opinión.

  • Administración publica.

  • Proveedores.

  • Inversores.

  • Distribuidores.

Haciendo funcionar esas interrelaciones entre la empresa y la entidad con cada uno de los públicos objetivos señalados, el tercer vértice del triángulo que converge en una causa lo encontramos en el mercado. Para cualquier marca, servicio o corporación, el mercado empieza, por supuesto, por los propios colaboradores o empleados, sigue por los consumidores, pero también debe incluir a los distribuidores, los inversores, los proveedores, la Administración pública y a los líderes de opinión.

La Fundación Ronald McDonald's House institución creada por McDonald's, tiene en los propios proveedores de la marca a sus primeros colaboradores. Coca Cola, no sólo suministra a esta cadena de comida rápida sus bebidas, sino que también es uno de los principales contribuyentes de las causas defendidas por la Fundación Ronald McDonald's.

La aseguradora norteamericana Allstate Insurance, organizó en colaboración con las entidades MADD (Mothers Against Drunk Driving), Payless Car Rental (uan empresa de coches de alquiler), Nissan North America y Novus Windshield Reapir (talleres de coches) una campaña de lucha contra los accidentes de circulación, especialmente aquéllos provocados por los excesos alcohólicos de los conductores.

El proyecto “lazo rojo” es una demostración clara de esta interacción. Todas las entidades participantes se propusieron concienciar a la población de Estados Unidos sobre la necesidad de no consumir alcohol antes de ponerse al volante. Los organizadores buscaron varias fórmulas para animar a los conductores a poner un lazo rojo en sus automóviles, como demostración de su firme compromiso a conducir sobrio. Los lazos rojos distribuidos por voluntarios entre los clientes y trabajadores de todas las empresas implicadas.

En este caso, la mayoría de público se vieron involucrados en el proyecto:

  • En la entidad:

  • Los asociados: participaron de forma activa en una propuesta muy relacionada con la razón de ser de la entidad.

  • Los líderes de opinión conocieron a una entidad que demostró con hechos sus fines principales.

  • La Administración pública contó con una institución que le ayudo en un tema muy conflictivo en el que tiene su parte de responsabilidad y al que destina muchos fondos cada año.

  • Los donantes, colaboradores y voluntarios vieron plasmado su esfuerzo (monetario o personal) en algo tangible.

  • En el mercado:

  • Los consumidores apreciaron el esfuerzo de estas empresas por ayudar a la sociedad.

  • Los empleados participaron y se estimularon con el proyecto: su empresa es diferente.

  • Los líderes de opinión percibieron a varias empresas que decidieron colaborar para el bien común, olvidando el mero beneficio económico.

  • La Administración pública recibió la ayuda de capital privado para trabajar en la solución de uno de los problemas más graves de la sociedad norteamericana.

  • Los proveedores tuvieron la oportunidad de implicarse en el proyecto.

  • Los inversores percibieron más tarde una mejora del posicionamiento de cada una de las empresas.

  • Los distribuidores también se implicaron en el proyecto y también ganaron notoriedad como empresas. En cierto modo, aprovecharon las sinergias creadas por la idea.

Como ya hemos mencionado anteriormente, la participación es un de las claves del éxito de un programa de marketing social corporativo. Este éxito se consigue con la adecuada ordenación de los elementos partiendo de la correcta elección de la causa, del compañero de viaje y del desarrollo del programa más indicado. Realmente, la interrelación de cada uno de los diversos públicos objetivos ente la entidad, el mercado y los productos, servicios o marcas de la empresa serán una de las claves del buen funcionamiento del programa. La participación e interrelación de las partes será el lubricante perfecto para que todo gire convenientemente alrededor de la defensa de una misma causa.

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