Manual de organización

Estructura organizacional empresas. Organigramas. Clasificación. Estructura. Disposición geométrica: verticales y horizontales. Aspectos positivos y negativos. Funciones. Mercadotecnia. Técnicas organizativas. Jerarquía. Cargos. Unidades. Evaluación

  • Enviado por: Keyma Vásquez
  • Idioma: castellano
  • País: Venezuela Venezuela
  • 56 páginas

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MANUAL DE ORGANIZACIÓN

El manual de organización es un instrumento metodológico de la ciencia y técnica de la administración; es un medio de acción práctica por excelencia, que ayuda grandemente al proceso de organización.

Constituye un complemento ideal de los organigramas, o mejor dicho, se complementan recíprocamente para dar informaciones claras y detalladas de la estructura y de las unidades que la integran. Estas unidades se señalan en los organigramas solamente con su titulo, pero el manual de organización las describe con detalle, en todo lo relativo a responsabilidades, tareas, atribuciones, deberes y funciones.

Aspectos Positivos Del Uso De Manual De Organización

  • Contribuye a formular y crear la organización, así como al análisis de esta, con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales.

  • La descripción de los puestos y unidades de la organización contribuye a facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o institución.

  • Los manuales de organización suministran información sobre las relaciones de las distintas unidades y especifican la autoridad.

  • Constituye un medio eficaz de la dirección de personal para la preparación de cuadros directivos y empleados.

Aspectos Negativos Del Uso De Manual De Organización

  • La elaboración de un manual de organización es costosa y requiere tiempo, en consecuencia, no todas las empresas pueden tener ese instrumento.

  • En virtud de que la organización es dinámica y cambiante la mayor dificultad la constituye su actualización; ya que el manual debe mantener ese mismo ritmo, lo cual resulta poco menos que imposible porque es muy arduo el proceso burocrático requerido para cambiar un puesto, ponerlo al día, oficializarlo y hacer efectivos esos cambios. Esto contribuye a aumentar la estructura de costos de la empresa y a suscitar dificultades en el seno de la organización.

  • Cuando son excesivamente descriptivos y circunstanciales tienen efecto negativo sobre el personal, que no llega a entender de manera clara sus funciones y además se encuentra atado en perjuicio de su iniciativa; contrariamente, pueden resultar muy esquemáticos y en consecuencia, no explicar debidamente las funciones y las actividades; de igual manera es posible que omita un conjunto de relaciones que dada su naturaleza resulte imposible describirlas.

Contenidos Y Formas De Los Manuales De Organización

Los manuales de organización contienen, fundamentalmente, una descripción de los puestos, lo cual es lo más importante. Además, señalan los fines de una empresa de cada una de las unidades principales de la estructura organizativa. Los manuales contienen también la base legal de la organización, su estructura, fecha de creación de la empresa o de la unidad administrativa, un organigrama de esta y hasta de sus unidades principales, las funciones de las unidades y de los cargos las responsabilidades y la autoridad de los mismos. Asimismo, describen las actividades específicas que se enumeran y que son un conjunto de tareas y labores.

En los manuales de organización no se acostumbra describir todos los cargos de la organización, es recomendable incluir los cargos correspondientes hasta el nivel técnico auxiliar, que incluye unidades como divisiones y departamentos, para el sector público; departamentos, secciones y divisiones para el sector privado.

El manual de organización se presenta en varias formas, una de ellas incluye un organigrama para cada una de las unidades principales, donde se van destacando sus funciones principales de cada una de ellas.

Esta manera de describir un puesto es poco frecuente además presenta el inconveniente de ser esquemático y escueto, aunque bastante gráfico. Para preparar un manual de este tipo se requiere un trabajo abundante y laborioso.

Otra forma muy corriente y de mucho uso es la de aquellos manuales que describen los cargos y las unidades mediante una nomenclatura orgánica que utiliza números correlativos, lo cual permite conocer las relaciones estructurales de dependencia, así se sabe cual unidad es subalterna a otra.

Otros manuales describen por escrito la situación de dependencia jerárquica de cada unidad, detallan quien es responsable ante quien. Por ejemplo, para describir el cargo de jefe de personal explican que este es responsable ante el gerente general.

Vamos a utilizar la estructura organizativa de la figura 1 como ejemplo esquemático

La estructura organizativa de esa compañía es la siguiente:

1.4.2.0 Junta Directiva.

  • Presidencia.

  • Gerencia de Administración.

  • Gerencia de Operaciones.

  • Gerencia de Construcción.

  • Estos números de referencia constituyen un código y expresan las siguientes relaciones:

    1 Presidencia de la República.

  • Corporación de Guayana.

  • C.V.G. Electrificación del Caroní. El número 4 indica que depende de la

  • C.V.G., y el número 2, a la unidad dependiente, o sea, a la Electrificación del Caroní.

    1.4.2.0Junta Directiva. Esta se indica con el cero.

    En cuanto a los otros tres números, conocemos su relación orgánica.

    Si seguimos el análisis, establecemos perfectamente las relaciones de dependencia entre las unidades.

    FIGURA 1.

    Ejemplo:

    Descripción de Funciones del organigrama de un manual de organización de un plantel educativo.

    DIRECTOR

    • Ubicación Organizacional:

    • Ocupa el primer nivel dentro del organigrama, es el puesto de mayor jerarquía dentro de la organización.

    • Coordinación:

    • Este puesto tiene coordinación con todos los demás puestos del organigrama.

    • Descripción Genérica del Puesto:

    • Administra, coordina y supervisa todos los recursos de la organización (materiales, humanos y financieros), para alcanzar los objetivos propuestos por la empresa.

    • Descripción Específica:

    • Lleva a cabo una junta periódica para la elaboración del “Plan General de Desarrollo Anual” de la empresa.

    • Participa en la elaboración del presupuesto de ingresos y egresos, junto con el encargado del departamento de Administración y Finanzas.

    • Participa en la elaboración y modificación de los planes de estudio en unión con el departamento Académico.

    • Aprueba la elaboración de documentos mediante su firma tales como: Certificados, boletas y constancias de estudio.

    • Recluta y selecciona el personal necesario para la organización.

    • Vigila la asistencia y el comportamiento del personal, así como de los alumnos de la institución.

    • Colabora en la realización de las campañas publicitarias de la institución, junto con el departamento de Mercadotecnia.

    • Autoriza permisos y prestamos respectivos al personal académico, así como permisos a los alumnos.

    ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

    • Ubicación Organizacional:

    • Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización, subordinado a la dirección de la misma.

    • Coordinación:

    • Su principal coordinación hacia dentro de la organización es con la Dirección y con el departamento de Mercadotecnia; con el Despacho Contable y proveedores hacia fuera de la misma.

    • Descripción Genérica del Puesto:

    • Se encarga de tomar las decisiones administrativas y financieras necesarias para el buen desarrollo de las actividades de la empresa, mediante la emisión, análisis e interpretación oportuna de la información financiera que arroga la organización.

    • Descripción Específica:

    • Participa en la creación del “Plan General de Desarrollo Anual”, en coordinación con la dirección.

    • Participa en la elaboración del presupuesto de ingresos y egresos, junto con la dirección.

    • Se encarga de la sistematización de los procesos administrativos de la institución.

    • Realiza y aprueba el pago de honorarios, impuestos, mantenimiento, renta y demás gastos relacionados con la actividad de la empresa.

    • Lleva la contabilidad financiera y se encarga de emitir la información correspondiente.

    • Mensualmente proporciona al despacho contable información necesaria para la elaboración de la contabilidad fiscal.

    MERCADOTECNIA.

    • Ubicación Organizacional:

    • Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización, subordinado a la dirección de la misma.

    • Coordinación:

    • Su principal coordinación hacia dentro de la organización es con la Dirección y con el departamento de Administración y Finanzas; y con distintos medios publicitarios hacia fuera.

    • Descripción Genérica del Puesto:

    • Se encarga de proporcionar al público una buena imagen corporativa del Instituto de Inglés “William Shakespeare”, así como ver que sus deseos de aprender el idioma inglés sean satisfechos.

    • Descripción Específica:

    • Se encarga de diseñar distintas campañas publicitarias de acuerdo a las temporadas de inscripción señaladas en el “Plan General de Desarrollo Anual” que es elaborado con su participación.

    • Selecciona los mejores medios publicitarios para atraer a los clientes.

    • Sugiere ideas de atención al cliente.

    • Se encarga de mejorar continuamente el servicio que se ofrece, de manera que se satisfagan las necesidades de aprendizaje del alumno.

    • Debe realizar anualmente una investigación de mercados en la cual se analice los más actuales requerimientos del mercado, en cuanto al idioma inglés se refiere.

    • Constantemente debe vigilar el desarrollo de otras organizaciones que representen competencia para el Instituto.

    • Periódicamente debe aplicar cuestionarios de retroalimentación a los alumnos del plantel para escuchar su opinión acerca del servicio ofrecido.

    DEPARTAMENTO ACADÉMICO (MAESTRO).

    • Ubicación Organizacional:

    • Se encuentra ubicado en el tercer nivel jerárquico de la organización, subordinado al Director de la misma.

    • Coordinación:

    • Su principal coordinación se lleva a cabo con la Dirección y con el departamento de Apoyo Técnico Académico, así como con los alumnos de la institución de manera externa.

    • Descripción Genérica del Puesto:

    • Instruir a los alumnos de manera que dominen el idioma inglés, a través de técnicas avanzadas de aprendizaje, y evaluando su desarrollo de forma periódica.

    • Descripción Específica:

    • Transmitir los conocimientos del idioma inglés a un grupo de alumnos, de acuerdo con el nivel de los mismos.

    • Elaborar y aplicar evaluaciones periódicas al alumno y realizar un reporte del aprovechamiento del mismo, así como llevar un control de su asistencia a clases.

    • Desarrollar actividades prácticas, con las cuales los alumnos participen de manera directa con el ámbito real de desenvolvimiento del individuo bilingüe.

    • Deben sugerir a la dirección los cambios que crean necesarios a los planes de estudio correspondientes, a través de las juntas académicas, basados en la constante modernización y tecnificación del lenguaje.

    • Periódicamente deben obtener la capacitación necesaria en coordinación con el departamento de Apoyo Técnico Académico.

    APOYO TÉCNICO ACADÉMICO.

    • Ubicación Organizacional:

    • Se encuentra ubicado como departamento de asesoría. Su puesto inmediato superior es el Director.

    • Coordinación:

    • Su principal coordinación dentro de la organización es con el Director y con el departamento Académico.

    • Descripción Genérica del Puesto:

    • Proponer soluciones a los distintos problemas que se presentan en la empresa relacionadas con el desarrollo académico, desde la capacitación a maestros hasta las herramientas de enseñanza-aprendizaje necesarias.

    • Descripción Específica:

    • Colabora en la elaboración del “Plan General de Desarrollo Anual”, junto con el Director de la empresa.

    • Participa de forma directa en la elaboración y actualización de los planes de estudio de la institución.

    • Colabora en la elaboración y celebración de exámenes para su estandarización.

    • Convoca periódicamente a reunión de Maestros y Director para la actualización de los planes de estudios existentes. También es responsable de darles a conocer su estructura final.

    • Esta encargado de capacitar anualmente a los maestros dándoles a conocer las más recientes técnicas de enseñanza de un idioma extranjero.

    SECRETARIA.

    • Ubicación Organizacional:

    • Se encuentra ubicado en primer nivel bis de la estructura organizacional, trabaja bajo las órdenes de la Dirección.

    • Coordinación:

    • Su principal relación con la organización se establece con la Dirección y con el Departamento Académico. De manera externa se relaciona con los alumnos.

    • Descripción Genérica del Puesto:

    • Es la encargada de elaborar las formas y documentos correspondientes al giro del Instituto. También realiza actividades de apoyo a la Dirección y de atención al cliente.

    • Descripción Específica:

    • Elabora documentos tales como: boletas, cartas, certificados, expedientes y demás documentos necesarios.

    • Lleva a cabo funciones de caja.

    • Recibe el pago de inscripciones y colegiaturas emitiendo el correspondiente recibo.

    • Realiza compras y efectúa pagos de cantidades no significativas.

    • Es la encargada de atender al cliente brindándole la información que requiera.

    • Hace y recibe llamadas telefónicas.

    • Llevar el control de asistencia de los maestros.

    MANTENIMIENTO.

    • Ubicación Organizacional:

    • Ocupa el tercer nivel jerárquico de la organización, subordinado a la Dirección.

    • Coordinación:

    • Se coordina únicamente con la Dirección.

    • Descripción Genérica del Puesto:

    • Se encarga de conservar en condiciones óptimas de limpieza las instalaciones del plantel.

    • Descripción Específica:

    • Aseo de salones y de las oficinas de la Dirección.

    • Mantener en buenas condiciones los pizarrones, mesa y bancos de cada salón.

    • Anualmente debe pintar las partes más deterioradas de la institución.

    TECINICAS DE ORGANIZACIÓN

    Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional, son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes:

    'Manual de organización'

    ORGANIGRAMAS Y SIMBOLOS

    Organigrama: conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización. Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad.

    La efectividad de un organigrama, para una organización, se fundamenta en la condición de reflejar, hasta donde sea posible, la organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones; además, sus estratos jerárquicos.

    Pero tal propósito no resulta fácil, porque el organigrama es una figura plástica que tiene dificultades para expresar con claridad la verdadera organización. En consecuencia, no está exento de interpretaciones erróneas. Los colores se usan en la pintura para dar movimiento, vida y sentido a las cosas y a los hechos; pero los organigramas no pueden utilizar esos medios, por las limitaciones que les imponen las normas y condiciones que rigen su funcionamiento y elaboración.

    Según varios autores, los organigramas son y muestran lo siguiente:

    • Un elemento (cuadro, gráfico, carta, expresión, figura, etc).

    • La estructura de la organización.

    • Los aspectos más importantes de la organización.

    • Las funciones.

    • Las relaciones entre las unidades estructurales.

    • Los puestos de mayor y aun los de menos importancia.

    • Las comunicaciones y sus vías.

    • Las vías de supervisión.

    • Los niveles y estratos jerárquicos.

    • Los niveles de autoridad y su realidad dentro de la organización.

    • Las unidades de categoría especial.

    Podrían también mostrar:

    • El nombre de la persona que ocupa el cargo.

    • Formas de pago.

    • Relaciones particulares y especiales.

    • Características de la unidad (pluripersonal, plural, etc).

    • Participación de la unidad en trabajos y relaciones especiales.

    • El número de trabajadores y posición geográfica de la unidad.

    • Condición de la unidad en cuanto a la estabilidad (si es definitiva, provisional, etc).

    • Previsiones para el desarrollo de la estructura (unidades futuras).

    • Hasta detallar las funciones de una unidad.

    El organigrama, aparte de los diferentes fines para los cuales se utiliza, según se ha señalado, tiene alcances mayores y otros propósitos; por ejemplo, para relaciones públicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, etc.

    El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.

    Finalidad Del Organigrama

    Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:

  • Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.

  • Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

  • Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

  • Los cargos existentes en la compañía.

  • Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.

  • Como la autoridad se le asigna a los mismos. (MARCANO, Ángel. El organigrama y la organización.)

  • Funciones Del Organigrama

    • Para la ciencia de la administración:

    Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

    • Para el área de organización y sistema:

    Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

    • Para el área de administración de personal:

    El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

    Y en forma general sirve para:

    • Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

    • Comunicar la estructura organizativa.

    • Reflejar los cambios organizativos.

    Ventajas Del Organigrama

    El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

    • Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener G, 1959)

    • Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener G. op. Cit)

    • Muestra quién depende de quién (Leener G. op. cit)

    • Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener G. op. cit)

    • Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener G. op. cit)

    • Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990)

    • Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. cit)

    Desventajas Del Organigrama

    No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

    • Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

    • No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

    • Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

    • Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

    Clasificación De Los Organigramas

    Esta clasificación se hace tomando en cuenta una serie de criterios y factores.

  • Según la forma como muestran la estructura, son:

  • Analíticos: son los específicos, los cuales suministran una información detallada; incluso, se complementan con informaciones anexas y por escrito, símbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.

    Generales: facilita una visión muy concisa de la organización; se limita a las unidades de mayor importancia. Se le denominan generales por ser los más comunes.

    Suplementarios: se utiliza para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. Tales unidades pueden ser una dirección, una división, un departamento, una gerencia, etc. Son complementos de los analíticos.

  • Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser:

  • Verticales (tipo clásico): es el de uso más frecuente. Presenta con toda fidelidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una gradación jerárquica descendente.

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    Horizontales: son una modalidad del organigrama vertical, porque representa a la estructura sin mayor alteraciones, pero con una disposición en el espacio, de izquierda a derecha y no de arriba hacia abajo. Este organigrama consiste en que los nombres de las figuras tienden a ser colocados, en el dibujo, sin recuadros o figuras geométricas (rectángulos o cuadrados). También es usual describir las funciones principales de las unidades más importantes en forma escrita y en el mismo dibujo que muestra la estructura.

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    Horizontal con variante: es igual que el anterior pero con el nombre de las unidades colocado en recuadros.

    Escalar: este organigrama no utiliza los recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de las cuales se colocan los nombres. Además, en un mismo plano se pueden colocar organigramas suplementarios de cada una de las unidades principales, si se desea. Este tipo de organigrama tiene el inconveniente de que no puede mostrar las relaciones funcionales.

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    Circulares o concéntricos: en este tipo de organigrama los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una disposición de dentro a afuera y en orden de importancia. Se colocan en círculos concéntricos las unidades de igual jerarquía. Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales y tradicionales con esa forma de disposición de las unidades, las cuales están colocadas una arriba y otra abajo.

    Existen diversos criterios para clasificar los organigramas. Son muchas las formas utilizadas y que se pueden utilizar para representar una estructura de la organización, pero se entiende que son formas caprichosas y particulares, la mayoría de ellas utilizadas por propietarios que desempeñan las formas clásicas y más conocidas.

    En este caso, para la elaboración de los manuales de organización debemos utilizar:

    • Diagrama funcional: establece la dirección del área estudiada, sus macro funciones, las relaciones de estas con el contexto interno y externo a la empresa, y su objetivo general o razón de ser.

    • Organigrama funcional: permite diferenciar las funciones básicas de dirección y de cada una de las macro funciones que han sido determinadas.

    • Organigrama de misiones: es un modelo que expresa gráficamente cada una de las áreas de línea y staff que conformarán la unidad objeto de estudio con sus respectivas misiones. El diagrama de misiones constituye una herramienta útil para:

    • evitar solapamiento entre las misiones de las áreas definidas.

    • asegurar que todas las misiones establecidas correspondan y contribuyan al logro de la misión de la unidad, y en consecuencia, al logro de la misión de la empresa.

      • Organigrama en posición macro: contempla los cargos con sus respectivos niveles jerárquicos, considerando las diferentes nomenclaturas para las distintas áreas de la empresa.

      • Organigrama de posición dimensionado: se representa en forma completa la estructura organizativa del área correspondiente en todos los niveles, incluyendo el número de personas para cada cargo.

      La Jerarquía

      La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o

      Menor jerarquía dentro de una empresa.

      La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización.

      Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.

      Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones:

    • La jerarquía dada por el cargo.

    • La jerarquía del rango.

    • La jerarquía dada por la capacidad.

    • La jerarquía dada por la remuneración.

    • La jerarquía dada por el cargo:

      Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.
      Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.

      La jerarquía del rango:

      Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.

      La jerarquía dada por la capacidad:

      Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.

      La jerarquía dada por la remuneración:

      Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado

      de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.

      La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas

      Venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante.

      Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.

      Símbolos y referencias convencionales de mayor uso para elaborar organigramas

      Los signos y símbolos de mayor uso son los siguientes:

    • Sobre las líneas llenas:

    • Línea llenas sin interrupciones, indican la autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

    • Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación.

      'Manual de organización'

      Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

      'Manual de organización'

      Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. Unidad de apoyo es aquella a la cual se le coloca una línea al lado y la que ha salido de las unidades de línea de la estructura principal.

      'Manual de organización'

    • Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.

    • Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

    • 'Manual de organización'

      Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

      'Manual de organización'

    • Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura. Se recomienda línea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos para las unidades de menor jerarquía. El grosor de la línea debe ir en disminución a medida que descendemos en la jerarquía.

    • 'Manual de organización'

    • Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número.

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      NORMAS Y RECOMENDACIONES

      El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización, la cual hay que representar. Son dos las posibilidades que dan base para la elaboración de un organigrama: cuando se crea una nueva organización, o cuando ya está existente pero no tiene organigrama, y si lo tiene hay que reorganizar o reajustar. Si se trata del primer caso, este es, el de la creación de una empresa, el organigrama y su creación constituyen el último paso. Normalmente no se hace un organigrama final, sino que se van realizando varios bocetos, para irlos ajustando en el proceso de estructuración hasta lograr uno “final”. No obstante, advertimos que ningún organigrama debe tener el carácter final, puesto que su valor verdadero depende de que se le tenga al día y en consonancia con los cambios que va experimentando la estructura.

      El tipo de organigrama que va a regir para la organización se selecciona de mutuo acuerdo con la dirección, tomando como guía fundamental la adopción del que resulte de mayor utilidad y provecho para la empresa, y no aquel destinado a satisfacer los caprichos de alguien.

      El organigrama que priva es aquel que de una información que expresa los mayores y mejores detalles de la estructura de la organización.

      El caso más frecuente en materia de elaboración de organigramas, es el de las empresas ya existentes pero que no tienen ese elemento.

      ¿Cómo proceder cuando se trata de una reorganización? Se puede dar la situación de empresas que deseen un organigrama simplemente pero no hay reorganización; en todo caso, se harían algunos ajustes. Hay otras que desean el organigrama y además hacer ajustes en su organización. En cualquiera de las dos situaciones descritas, habría que realizar un conjunto de entrevistas con los directivos, el personal técnico y operacional de la organización.

      La finalidad de tales entrevistas es conocer de las unidades y los cargos, sus funciones, actividades, deberes, tareas, labores, responsabilidades y la autoridad de ellas, también la naturaleza de sus relaciones instraestructurales e interunidas en la estructura de la organización. A manera de recomendación, sugerimos que las estructuras se vayan bosquejando en una libreta de notas o bien en un papel destinado para tal efecto.

      Las recomendaciones son las siguientes:

    • Respetar los niveles jerárquicos: significa esto que hay que establecer un conjunto de niveles jerárquicos con base en la función que realizan las respectivas unidades. Así, en cada estrato o nivel particular se van colocando las unidades correspondientes.

    • Como proceder para cumplir lo anterior:

        • Se toma un papel y se traza en su margen izquierdo una línea vertical a lo largo de este.

        • Esa línea se separa unos cinco centímetros y medio del borde izquierdo del papel.

        • Se coloca en toda la extensión vertical del margen trazado en el lado izquierdo, la frase “Niveles jerárquicos”.

        • Se comienza a colocar las diferentes unidades en sus respectivos niveles. Aquí hay que proceder tomando en cuenta ciertas recomendación.

    • El nombre específico o particular de la unidad se le asigna de acuerdo con las funciones y las actividades que realiza: por ejemplo, dirección de administración, dirección del impuesto sobre la renta, dirección de licores, gerencia administrativa, departamento de personal, gerencia de crédito agrario, departamento de tierras, departamento de crédito, etc. Tal como se observa de dirección sigue la denominación de administración, que es una función; personal que es una actividad; crédito agrario que es una actividad referida a un sector. Así de acuerdo con esas bases establecidas, se les da el respectivo nombre.

    • Procedemos a relacionar las diferentes unidades: después de definir las distintas unidades y tener catalogadas sus posiciones relativas en los distintos niveles. A este fin se conectan unas a otras con líneas correspondientes según sea la autoridad y la relación específica que mantienen.

    • Si se trata de un organigrama analítico, debe explicarse en una hoja anexa las relaciones funcionales y especiales que por ser de esta condición ameritan una información especial.

    • Se coloca en el extremo derecho posterior o inferior un recuadro que contenga las referencias y los signos convencionales usados, al organigrama final, ya destinado al dibujante. Además, el nombre del técnico o la persona que elaboró el organigrama, el nombre del dibujante, fecha de elaboración, revisión y modificación y muy importante el nombre de la persona que lo aprobó.

    • TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN

        

      Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, producción, etc.

      Para que una estructura organizacional tenga significado debe incluir:

      • Objetivos verificables

      • Una idea clara de los principales deberes o actividades

      • Un área sobreentendida de discrecionalidad o autoridad para que la persona que cumpla una función sepa lo que puede hacer para lograr las metas.

      Se puede establecer que la organización implica una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos. Entre los tipos de organización tenemos los siguientes:

      Organización Lineal o Militar.

      Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.

      Ventajas:

      • Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.

      • No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

      • Es claro y sencillo.

      • Útil en pequeñas empresas.

      • La disciplina es fácil de mantener.

      Desventajas:

      • Es rígida e inflexible.

      • La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.

      • No fomenta la especialización.

      • Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que
        no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de
        operación.

      'Manual de organización'

      Organización Funcional o de Taylor

      Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

      Ventajas:

      • Mayor especialización.

      • Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.

      • La división del trabajo es planeada y no incidental.

      • El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

      • Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de     especialistas con que cuenta la organización.

      Desventajas:

      • Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta
        seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por
        contradicción aparente o real de las órdenes.

      • Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina
        confusión y conflictos.

      • La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos
        entre jefes.

      'Manual de organización'

      Organización Líneo - Funcional

      En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.

      'Manual de organización'

       

      Organización staff

      Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

      Ventajas:

      • Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera
        de resolver los problemas de dirección.

      • Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

      Desventajas:

      • Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se
        delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede
        producir una confusión considerable en toda organización.

      • Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

      • Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

      'Manual de organización'

      Organización por Comités

      Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

      Clasificación:

      a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

      b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.

      c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.

      d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

      Ventajas:

      • Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.

      • Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.

      • Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

      • Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

      Desventajas:

      • Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.

      • Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.

      • En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

      'Manual de organización'

       

      Organización Matricial

      Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

      Ventajas:

      • Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

      • Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.

      • Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.

      • Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.

      Desventajas:

      • Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.

      • Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.

      • Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.

      • El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.

      • Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

      'Manual de organización'

      Importancia De La Organización

      • Señala las atribuciones, obligaciones, grado de autoridad y responsabilidad de cada una de las personas que conforman la empresa.

      • Suministra los métodos para que se pueda ejecutar las actividades eficientemente con un mínimo de esfuerzo.

      • Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades reduciendo los costos e incrementando la productividad.

      Es un medio a través del cual se establece la mejor de manera de lograr los objetivos del grupo social de tal forma que permite que los individuos conozcan claramente el papel que les toca desempeñar y la forma en que sus funciones se relacionan.

      Variables que estimulan la organización

      Variables estructurales: estructuras orgánicas, abundancia de recursos y gran comunicación entre las unidades.

      Variables culturales: aceptación de la ambigüedad, tolerancia de lo impractico, controles externos bajos, tolerancia al riesgo, tolerancia al conflicto enfocado a resultados y enfoque de sistemas abiertos.

      Variables de recursos humanos: gran compromiso de entrenamiento y desarrollo, gran seguridad de empleo y personas creativas.

      DESCRIPCIÓN DE UNIDADES

      La unidad es la parte de una totalidad orgánica, funcional y fluyente. Cada organización, está integrada a su vez por un grupo de unidades (personas, cosas, estructuras, etc.); estas estructuras reciben el nombre particular de unidades estructurales de la organización.

      Los pasos que deben seguirse para la elaboración de las descripciones de unidad son:

    • Recolección de información: debe obtenerse información que permita analizar:

      • La esencia o razón de ser y existir de la unidad (PARA QUE).

      • Las funciones primarias de la unidad (LO QUE HACE).

      • El proceso mediante el cual debe realizar su trabajo (COMO LO HACE).

      • Las entidades que forman su contexto o con las cuales la unidad debe efectuar sus transacciones.

      • Los clientes o usuarios de los productos o servicios que la unidad transforma y entrega.

      • Los compromisos o resultados.

      • Redacción de la descripción de la unidad: la redacción de la descripción de la unidad debe efectuarse escribiendo en forma organizada la información obtenida en los formatos que tenga aprobados la empresa.

      • Validación y aprobación: en esta etapa debe presentarse la descripción a los niveles de autoridad establecidos por la empresa para que sean validadas y se les coloque la firma de aprobación.

      • Partes de la descripción de unidad

              • Identificación: nombre de la unidad, nombre de la unidad a quien reporta y la que supervisa.

              • Misión: es la razón de ser de la unidad. Debe expresarse en forma sencilla, precisa y concreta. Evitar el señalamiento de actividad concreta a desarrollar tales como planificar, coordinar. Es necesario especificar para que exista la unidad. La misión de la unidad debe plantearse de tal forma que avanzando de abajo hacia arriba todas las misiones que se establezcan sean imprescindiblemente necesarias para alcanzar la misión de la empresa.

              • Alcance funcional o finalidad: las funciones deben escribirse en forma genérica (que contenga varias actividades) y en orden de importancia. Las funciones constituyen la acción una innata de la organización en general. Es a través de las funciones como la organización puede alcanzar sus fines y los objetivos y satisfacer sus propósitos.

              • Relaciones internas y externas: incluir las entidades con la cual la unidad estudiada interactúa para el logro de sus objetivos. Debe establecerse con QUIEN y PARA QUE.

              • Validación: colocar las firmas y fechas del proceso de aprobación según los mecanismos establecidos en la empresa.

        DESCRIPCIÓN DE CARGOS

        El cargo es una figura a través del cual las organizaciones logran sus objetivos. Está formado por un conjunto de operaciones, requisitos, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo. Es específico e impersonal.

        El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Esas informaciones son registradas inicialmente en las descripciones de cargo.

        El análisis de cargos puede ser definido como la investigación sistemática, desarrollada mediante procedimientos e instrucciones idóneas de los elementos que constituyen un cargo. Fue considerado inicialmente como una integración del estudio de tiempos y métodos, nació y se desarrollo en el ámbito de la teoría de la organización científica del trabajo, tomando impulso en la teoría de Taylor.

        El análisis de cargo es una técnica que permite conocer con mayor profundidad las acciones que debe realizar el trabajo. Tienen gran importancia para la organización y es una herramienta fundamental en la administración de personal con el objeto de:

        • Promover información para la elaboración de los anuncios, la demarcación de mercado de mano como base para el reclutamiento del personal.

        • Determinación ideal de perfil del ocupante del cargo, a través del cual se aplicará la escogencia adecuada del test, como base para la selección del personal.

        • Suministro necesario al propio contenido de los programas de entrenamiento, como base para el personal.

        • Determinación mediante la evaluación y clasificación de cargos de los rangos saláriales, de acuerdo con la posición relativa de los cargos dentro de la organización y del nivel de salarios en el mercado. Cono base para la administración de salarios.

        • Guía para el supervisor en el trabajo con sus subordinados u guías para el empleado en el desempeño de sus funciones.

        • Definición de líneas de autoridad y responsabilidad en la organización.

        El objetivo primordial del análisis de cargos es el estudio tanto de los cargos como las tareas y elementos que los constituyen, los propósitos y las actividades que se desarrollan, el resultado de un análisis de cargos es la redacción de la descripción del cargo en cuestión.

        La descripción de cargo es un documento conciso de información objetiva y continua que identifica y determina las exigencias de la mano de obra para cumplir la carga de trabajo esperada mediante el uso de las normas publicadas en materia de mano de obra. Planea, coordina y regula la formación de personal para la realización más personal y económica de todas las etapas del trabajo dentro de los diferentes departamentos que conforman la empresa.

        La descripción del cargo es la forma escrita en la cual se consignan las funciones que deberá realizarse en un cargo, o bien describe los trabajos efectuados, responsabilidades o entrenamiento requerido, condiciones bajo las cuales se efectúa el trabajo, relaciones con los otros puestos y requisitos para el cargo, es decir, establece: ¿qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Para que se hace? ¿Con qué?

        La validez de una descripción de cargos ha de ser permanente, de forma que las variaciones en las actividades no modifiquen su esencia y que los cambios sustantivos no impliquen la redacción de una nueva descripción. Su propósito fundamental es el de proporcionar información confiable y vigente del contenido de los cargos de una empresa determinada.

        Dentro de la información necesaria para efectuar las descripciones de cargo se tienen: propósito y naturaleza del cargo, objetivos del cargo, motivos que facilitan o rechazan el logro, actividades a desarrollar en el puesto de trabajo.

        A fin de elaborar y/o actualizar las descripciones de cargos se debe realizar los siguientes pasos:

        • Realizar análisis organizacional / funcional, del cargo a describir apoyándose para ello en el organigrama y el manual de organización de la unidad de adscripción del cargo, con el fin de orientar las preguntas, que se harán al informante de acuerdo a las funciones que ejecutan y el grado de responsabilidad que tiene sobre ella.

        • Proceder a completar el aparato referido a identificación del cargo en el instrumento de recolección de información:

        • Titulo del cargo.

        • Nombre del informante.

        • Niveles de adscripción.

        • Otros cargos del mismo nivel.

        • Cargos que le reportan.

        • Completar el organigrama.

        • Proceder a la recolección de información a través del instrumento diseñado para tal fin, el mismo debe ser aplicado como una entrevista estructurada, que permita obtener la información de forma ordenada a fin de facilitar la redacción final de la descripción.

        • Redactar la descripción; realizando los dos pasos anteriores se procede a redactar, deberá tomarse que en los de cargos de carrera, se elaborará una descripción de cargo única, donde se indiquen las categorías que lo conforman.

        La descripción de cargo es una herramienta que permite conocer con precisión lo que cada trabajador debe realizar en su cargo, los conocimientos, aptitudes, destrezas y habilidades que se requieren para desempeñarlo. También se debe conocer lo siguiente:

      • Identificación del cargo: la identificación del cargo la constituye una serie de datos que en su conjunto permite se ubicación dentro de la estructura organizacional, catalogándolo y diferenciándolo de los demás cargos. Es la determinación del titulo del cargo y su dependencia jerárquica en la organización en el momento de la descripción. Contiene los siguientes elementos:

        • Titulo del cargo.

        • Nombre del ocupante.

        • Nombre del supervisor.

        • Cargo de reporte directivo.

        • Ubicación del cargo, unidad a la que pertenece.

        • Propósito general del cargo: refiere en forma breve y sucinta la naturaleza del cargo y lo distingue en forma rápida del rol de otros cargos. A través de él se debe dar respuesta a las preguntas: ¿para que existe el cargo? ¿cuál es la razón por la cual fue creado? ¿qué aporta el cargo al logro del objetivo funcional de la unidad a la cual está adscrito?

        • Obligaciones y responsabilidades: están referidas a las exigencias del trabajo diario, eventual o a intervalos. Deben expresarse las funciones correspondientes al cargo, las funciones constituyen el volumen de actividades que realiza el trabajador para convertir los recursos en resultados del cargo. En cuanto a las responsabilidades: por la seguridad de otros, custodia de fondos o equipos, manejo de información confidencial, etc.

        • Especificaciones requeridas:

              • Conocimientos requeridos: es este aspecto se incluyen los conocimientos que se deben poseer para poder desempeñar el cargo de una manera idónea.

              • Educación: refleja el grado de instrucción que debe poseer el ocupante del cargo para alcanzar los objetivos.

              • Habilidades y destrezas: se refiere a las habilidades que debe tener el ocupante para desempeñar el cargo de forma óptima. Las habilidades pueden ser catalogadas en tres tipos: habilidades prácticas o técnicas, habilidades gerenciales y habilidades en relaciones interpersonales.

              • Esfuerzo físico: especifica las diferentes posiciones que toma el ocupante, regularmente para realizar sus tareas.

              • Supervisión: se refiere al tipo de supervisión que ejerce el titular del cargo sobre el personal que le ha sido asignado y que puede ser directa o indirecta.

              • Autoridad delegada: en este elemento se considera el derecho otorgado al titular del cargo, para la toma de decisiones en su área de competencia, enmarcándole su atención dentro de los límites que le han sido fijados.

              • Responsabilidad: determina la actitud del ocupante para responder por varios aspectos del cargo, como personal, materiales, equipos, información, dinero, etc.

              • Dimensiones: presentar un resumen de los datos cuantitativos sobre los que claramente repercute directa o indirectamente las actividades del cargo. (este aparato es exigido para evaluar cargos por le método Hay).

              • Situaciones y problemas. Se refieren a los tipos de situaciones y/o problemas que el titular del cargo debe identificar, analizar, evaluar para aplicar las soluciones adecuadas.

              • Fuentes de apoyo: se refieren a las fuentes de consulta con que cuenta el titular del cargo para resolver problemas, buscar soluciones a las situaciones que se le presentan en trabajo.

              • Peligros y riesgos: indica el conjunto de condiciones inseguras en que se realizan las tareas, grado de posibilidad de que ocurran accidentes y posibles causantes de riesgo.

              • Condiciones del trabajo: indica las condiciones ambientales que caracterizan el puesto de trabajo y las características del espacio físico donde el ocupante pasa la mayor parte del tiempo.

              • Relaciones externas e internas: las relaciones constituyen los vínculos o conexiones que tiene el cargo descrito con otro cargo o unidades internas de la empresa y/o con proveedores o instituciones externas, para la ejecución de las funciones asignadas.

        • Aprobaciones: concluidas las descripciones del cargo, en el deben colocarse las firmas de validación: del ocupante del cargo, del supervisor inmediato, del gerente del área y del responsable de recursos humanos.

        • EVALUACIÓN DE CARGOS

          La evaluación de cargos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Consiste en una comparación formal y sistemática de los cargos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades.

          Si se sabe como asignar valor económico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás posiciones de la empresa en relación con estos cargos claves, entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organización.

          La evaluación de cargos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperación entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener cooperación y posteriormente elegir a un comité de evaluación, para que realice la evaluación real del cargo.

          MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS

          La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan una conclusión acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.

          Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:

          Métodos no cuantitativos:

          1. Escalonamiento de cargos.

          2. Categorías predeterminadas.

          Métodos cuantitativos:

          3. Comparación por factores.

          4. Evaluación por puntos.

          Los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios, categorías o factores de evaluación, tomados como base de referencia.

          BASE DE COMPARACION

          ESQUEMA DE COMPARACION

          CARGO COMO UN TODO

          PARTES DEL CARGO O FACTORES

          Cargo versus Cargo

          1. Escalonamiento de cargos

          4. Comparación por factores

          Cargo versus Criterio

          2. Categorías predeterminadas

          3. Comparación por

          puntos

          El punto de partida para el esquema de Evaluación de Cargos consiste en obtener información respecto de los cargos concernientes, mediante el Análisis de Cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos.

          La Evaluación de Cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características de las personas que lo ocupan

          Método De Escalonamiento O Jerarquización

          El método de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general como "la dificultad del puesto".

          Es el método más rudimentario de la evaluación de cargos, pues la comparación entre los cargos es global y sintética, sin efectuar ningún análisis ni descomposición, en consecuencia, la comparación tiende a ser superficial.

          Procedimiento a seguir.

          El procedimiento se realiza mediante la definición previa de los límites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas:

        • Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos, por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.

        • Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:

          • El límite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo más complejo o el más importante.

          • El límite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante.

          Una vez determinados los dos límites, los demás cargos se situaran en el rango de variación constituido por ellos.

        • Se comparan los demás cargos entre sí, cargo a cargo, en función del criterio, escalonándonos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio.

        • Métodos De Categorías Predeterminadas.

          Este método podría denominarse método de escalonamientos simultáneos. Para aplicar este método es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, categorías predeterminadas, que posean ciertas características comunes. En seguida se hace la aplicación del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos.

          Una vez definida la estructura de la organización y efectuado el análisis de cargos, este método comienza con la definición previa de las categorías de cargos.

          Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía con escala predeterminada. Es muy común que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos:

          CARGOS DE TRABAJO POR MES

          • De supervisión

          • De ejecución ( No de supervisión)

          CARGOS DE TRABAJO POR HORAS

          • Especializados

          • Calificados

          • No calificados o de brazos

          En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categorías principales:

          CATEGORIA 1

          CARGOS NO CALIFICADOS

          Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisión y experiencia limitada.

          CATEGORIA 2

          CARGOS CALIFICADOS

          Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeño de tareas de cierta variedad y dificultad.

          CATEGORIA 3

          CARGOS ESPECIALIZADOS

          Exigen espíritu analítico y creador para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos.

          Una vez se ha determinado el número de categorías más apropiadas para la organización, cada categoría debe definirse con claridad en términos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.

          Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un patrón o marco con respecto al cual los demás cargos se evalúan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categoría, con el fin de facilitar el proceso de comparación.

          Los criterios para la selección de los cargos de referencia son los mismos analizados en el método de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación de todos los cargos en una organización, de acuerdo con las definiciones de las categorías. Esta tarea generalmente se encarga a una comisión de evaluación de cargos, y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes.

          El método de categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una organización planeada. Es más elaborado que el método de escalonamiento y permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los métodos cualitativos no siempre resultan exitosos.

           

          3. MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

          Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación.

          La creación del método de comparación de factores se atribuye a eugene benge, quién en principio propone cinco factores genéricos, a saber:

          • Requisitos intelectuales

          • Habilidades exigidas

          • Requisitos físicos

          • Responsabilidad

          • Condiciones de trabajo.

          El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos:

        • Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. La idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.

        • Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método.

        • Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación.

        • Escalonamiento de los factores de evaluación. cada cargo se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de evaluación. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador.

        • ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA

          ORDEN DE ESCALONAMIENTO DE FACTORES

          ASEADOR

          RECEPCIONISTA

          1

          2

          3

          4

          5

          Requisitos físicos

          Condiciones de trabajo

          Habilidades exigidas

          Responsabilidad

          Requisitos Individuales

          Habilidades exigidas

          Responsabilidad

          Requisitos intelectuales

          Requisitos fisicota

          Condiciones de trabajo

        • Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluación de factores en los cargos de referencia.

        • Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor.

        • Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluación de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la práctica esta tarea no es fácil. El medio más simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.

        • Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos. A través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparación de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluación global del cargo.

        • 4. METODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS

          Este método fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el más perfeccionado y utilizado de los métodos para la evaluación de cargos. Es una técnica cuantitativa en donde se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos.

          El método de evaluación por puntos se basa en un trabajo previo de análisis de cargos y exige las siguientes etapas:

        • elección de factores de evaluación.

        • La identificación de los factores está directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. Más que de factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores:

        • Requisitos intelectuales

        • Requisitos físicos

        • Responsabilidades implicadas

        • Condiciones de trabajo

        • Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores:

          FACTORES DE EVALUACION

        • REQUISITOS INTELECTUALES

        • 1. Instrucción básica

          2. Experiencia previa

          3. Iniciativa e ingenio

          B. REQUISITOS FISICOS

        • esfuerzo físico necesario

        • concentración mental o visual

        • C. RESPONSABILIDAD POR

        • Supervisón de personal

        • Material o equipo

        • Métodos o procesos

        • Informaciones confidenciales

        • D. CONDICIONES DE TRABAJO

        • Ambiente de trabajo

        • Riesgos.

        • 2. ponderación de los factores de evaluación

          La ponderación de los factores de evaluación se hace de acuerdo con su importancia relativa, una vez que éstos no sean idénticos en su contribución al desempeño de los cargos, requiriendo ajustes compensatorios.

        • montaje de la escala de puntos. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderación. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la evaluación de escalas de puntos para cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B, C, D y así sucesivamente.

        • Montaje del manual de evaluación de cargos. Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Se trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una página del manual.

        • PASO 3: AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE REMUNERACION

           COMISION DE EVALUACION DE CARGOS

          La comisión de evaluación esta compuesta por el responsable de la administración de salarios y los analistas, directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisión generalmente se llega a una solución armónica e integrada, garantizándose así la plena aceptación y ejecución del programa.

          La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos:

        • Objetivo técnico: la comisión esta organizada con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados. Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización.

        • Objetivo político: al tener la participación de elementos venidos de todas las áreas de la organización, representándolas debidamente, las evaluaciones se aceptaran sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad.

        • CLASIFICACION DE CARGOS

          De acuerdo con los resultados de la evaluación, los cargos pueden clasificarse buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. El agrupamiento de lo cargos en clases busca facilitar no solo a la administración salarial, sino también permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico en términos de beneficios sociales, regalías y ventajas, señales de estatus, etc.

          Por lo general, la clasificación de cargos se asigna de manera arbitraria. Con el propósito de establecer salarios, suelen dividirse las series en grados o grupos de cargos (Clases de cargos), para los cuales se atribuyen franjas de clases de salarios con límites máximos y mínimos. Al final, cada clase tiene un grado de importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento.

          1.4.2.1.3

          1.4.2.1.2

          1.4.2.1.1

          1.2.2.1

          1.4.2.0

          Gerencia de Administración

          Gerencia de Recursos Humanos

          Gerencia de Operaciones

          Gerencia de Construcciones

          Presidencia

          Junta

          Directiva

          MANTENIMIENTO

          DESPACHO

          CONTABLE

          DEPARTAMENTO

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