Liderazgo

Líderes de la historia. Funciones de un líder. Importancia. Cualidades. Diferencias entre jefe y líder. Teoría de Blake y Mouton. Madurez

  • Enviado por: Javier
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 21 páginas
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Liderazgo

martes, 10 de mayo de 2011

Contenido

1. Liderazgo 2

2. Caracteristicas y cualidades de un lider 6

3. Diferencias entre un jefe y un líder 8

4. Teorías de líder 10

5. Conclusiones 19

  • Liderazgo

  • Los líderes son sinónimo de grandes hombres como:

    • Alejandro Magno, Alejandro III de Macedonia. Rey de Macedonia desde 336 a.C., considerado uno de los líderes militares más importantes de la historia. Cuyo tutor fue Aristóteles.

    • Julio Cesar, Cayo Julio Cesar, líder militar y político de la República en Roma (100- 44a.C.).

    • Napoleón Bonaparte, (1769-1821) militar y gobernante francés, proclamado Emperador francés en 1804. Adquirió el poder de casi toda Europa con conquistas y alianzas.

    • Mahatma Gandhi, (1869-1948) Mahatma significa gran alma, fue un abogado, pensador y político indio. Lucho por los derechos del pueblo hindú, predicando con la no violencia.

    • Adolf Hitler, (1889-1945) líder del Trabajadores, que estableció un régimen nacionalsocialista en Alemania entre 1933 y 1945 con el nombre del Tercer Reich.

    • Martin Luther King, (1929-1968), predicador estadounidense de la iglesia bautista, que lucho por los derechos civiles para los afroamericanos.[

  • ¿Qué es un líder?

  • -Líder, del inglés leader, persona que actúa como guía o jefe de un grupo. Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus capacidades. El líder tiene la capacidad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo común.

    -Líder: es una persona que tiene la capacidad de conducir a otros, en un proceso, que permitirá alcanzar un determinado objetivo, meta o propósito. Las características de debería tener una persona que se considera líder: tiene la capacidad de conducir a otros y conducir a otros en un proceso.

    -Liderazgo, es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos también. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

    -Líder, es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos. El líder es el modelo para todo el grupo. No debe ser un caudillo, un cabecilla, ya que no ha de adoptar los valores negativos de estos.

    Definición de líder común a todas estas:

    -Líder, persona que debe guiar y conducir a un grupo de individuos para que lleven a cabo de la forma más adecuada posible su trabajo, motivándoles para que trabajen por un objetivo común, para lograr los objetivos, metas o propósitos designados.

  • ¿Cómo surge?

  • El líder ¿nace o se hace?. Unos dicen que se nace siendo líder, ya que el líder tiene una serie de características de las cuales defienden que la mayoría son innatas; otros defienden que el líder se hace, ya que no nace con estas características, las tiene que aprender; y por último los que dicen que el líder nace y se hace.

    Una parte del grupo creemos que un líder tiene una serie de características que son innatas y otras que se aprenden, por lo que nace y se hace. Y la otra parte, piensa que el líder se hace, ya que no hay características innatas porque hay que aprenderlas.

    Todos los grandes líderes nombrados antes, son figuras de primer orden que han ejercido una gran influencia en la sociedad actual.

  • Funciones y tareas del líder

  • Las funciones del liderazgo dependen a que esté orientado, tenemos por ejemplo:

    El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas y la cohesión del grupo. El liderazgo orientado a las tareas, tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos. La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subordinados a conseguir las metas de la organización de acuerdo con su capacidad máxima.

    Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las dos funciones centrales: funciones relacionadas con tareas o de resolución de tareas, pueden incluir solución y dar información y opiniones; y funciones sociales o de mantenimiento del grupo, incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armonía.

    La dirección implica la idea de previsión, determinación de objetivos y los caminos que hay que seguir para conseguirlos y el ejercicio del mando consiste en saber dar las órdenes y conseguir que se ejecuten de la forma más conveniente. Para mandar hay que saber imponer la voluntad, pero la autoridad no puede imponerse por la fuerza o por el temor, si no que se gana con la influencia personal.
    El buen jefe se hace respetar por sus cualidades morales e intelectuales, preparación humana y competencia técnica, que le aseguran un ascendiente sobre las persona.
    La verdadera función del liderazgo consiste en convencer no en imponer.

    La concepción del liderazgo está un poco más allá de los atributos del líder, entendiendo que lo esencial está en sus comportamientos, especialmente, en su forma de proceder ante determinadas circunstancias. Todo ello, sin dejar de pensar que el liderazgo implica un compromiso con las personas y a la vez, que el líder debe disponer de determinadas capacidades básicas.

    Bajo la visión del largo plazo, el líder va a tratar de diseñar y aplicar una determinada cultura organizativa, mientras que la gestión consecuencias de objetivos por lo que decimos que el líder actúa sobre las personas.

    Estas funciones están dadas dentro del contexto de una determinada situación pero se coincide en que las siguientes son las esenciales:

    -planificación, son las acciones que llevan a cabo para concretar planes y proyectos, este proceso implica el seguimiento de una serie de pasos, que son las siguientes funciones.

    -Iniciación, es la entrada o la acción de inicio en el proyecto o plan.

    -control, provienen del francés contrôle que significa comprobación, inspección, fiscalización o intervención, que es que los líderes comprueben que los empleados están desarrollando sus objetivos cumpliendo las fechas.

    -apoyo, ayuda que la empresa o institución proporciona a sus empleados como los departamentos de staff.

    - información, el líder debe proporcionar la información necesaria sobre el proyecto a través de los sistemas de información para que los para que los empleados puedan desarrollar de la mejor manera posible sus tareas.

    -evaluación. Proviene del francés évaluer, y que permite señalar lo que se ha conseguido, estimar lo que se había querido conseguir, apreciar lo que se ha conseguido y calcular su valor.

    La función más importante de un líder de un grupo es, según Schütz, la de “facilitador” que quiere decir que el líder ha de tener unas aptitudes, el clima emocional, la captación social y la preparación por los objetivos del grupo para que este funcione. En caso contrario, el grupo deja de funcionar o surge otro líder. Actualmente las cualidades humanas de los directivos son cada vez más importantes a la hora de realizar su valía.

  • PARA QUE SE NECESITA

  • El líder es imprescindible para llevar a cabo todas las funciones y tareas anteriores, sin él no podrían llevarse a cabo.

    Únicamente el liderazgo puede motivar las acciones necesarias para alterar el comportamiento de los miembros. Puede lograr que el cambio se reafirme, infundiéndolo en la cultura misma de la organización.

    Al analizar las tareas que competen a un auténtico líder o guía, queda patente que ser líder es un derecho y un deber de todos -incluso de los que no se sientan muy dotados para ello- y encierra tal importancia en la actualidad que provoca el entusiasmo de toda persona sensible a los valores.

    Necesidad de líderes que sepan facilitar claves de orientación que clarifiquen el sentido de la vida e inspiren pautas de conducta certeras que marquen el camino a seguir.

    El líder se orienta a la misión-visión hacia el futuro, a los clientes, al experimento, a la acción, a la toma de riesgos, utilizando el pensamiento intuitivo y el optimismo; promueve la igualdad, detecta fortalezas, enfrenta conflictos y los riesgos a largo plazo; todo esto, traducido en asesorar, gestionar y formar, que son las tres actividades sustantivas de un líder.

  • IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

  • Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

  • Una organización puede tener una planificación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

  • Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

  • Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

  • Lao Tse:“el mejor líder es el que apenas se hace notar, no aquel al que la gente obedece y aclama, ni al que todos desprecian. El buen líder habla poco y cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propósito, la gente dirá: lo hicimos nosotros.”

  • Características y cualidades de un líder

  • Ser líder requiere unas series de cualidades básicas, así como un gran esfuerzo de aprendizaje. De hecho, se afirma que el liderazgo no se puede enseñar, sino que solamente es posible aprenderlo.

  • Cualidades

  • Ocupar un determinado puesto directivo en el organigrama de una compañía no significa necesariamente ser líder. En cambio, el esfuerzo por adquirir, mejorar o perfeccionar ciertas cualidades sí es parte del camino que han tenido que recorrer todas las personas que desempeñan ese papel. Esas cualidades básicas son tres: el entusiasmo, la madurez y la integridad.

    • Entusiasmo.

    Un líder toma iniciativa, disfruta con su trabajo, cree en lo que hace y se compromete con su labor. Su mentalidad es positiva y demuestra a través de sus actitudes y comportamientos. Cualquier problema es para él una oportunidad de “llevar las riendas” y buscar las soluciones. Además, como nada se comunica mejor que lo que en realidad se es, un líder infunde y genera ese mismo entusiasmo en las personas que le rodean.

    • Madurez

    Podemos definirla como el equilibrio entre la autoconfianza y el respeto por los demás. El líder sabe mantener al máximo el nivel de equilibrio entre sus intereses y los de las otras personas, tiene confianza en sí mismo y es valiente. Además, tiene mucha consideración a los demás, escuchando y comprendiendo sus posturas.

    Para ejercer el liderazgo es esencial mantener un equilibrio entre el coraje para conseguir los objetivos de la empresa y el interés por el bienestar de todas las personas implicadas.

    • Integridad

    Un líder genuino es una persona digna de confianza, tanto para su empresa como para sus subordinados.

    La integridad consiste básicamente en mantener los compromisos. El líder es fiel a sus palabras y las convierte en realidad. Así mismo, desarrolla paulatinamente su integridad al mantener sus promesas, dando de ese modo satisfacción a las expectativas creadas. También la integridad se forma tratando a todos con los mismos principios. Una persona líder es un ser de una pieza, que se esfuerza en mantenerse ecuánime. En principio básico es el respecto a uno mismo y a los demás. Esto hace posible que tanto las demás personas como él mismo puedan basar sus relaciones en la confianza. Para que un líder sea integro debe ser consciente de que no puede participar en rumores o traicionar confidencias

  • Capacidades

  • Las cualidades anteriores no producen líderes por sí solas. El esfuerzo por aprender y desarrollar aptitudes que complementen las cualidades enunciadas resulta decisivo. Podemos clasificar estas cualidades en los dos grandes bloques siguientes:

    • Capacidad de comunicación.

    El líder debe ser capaz de exponer sus ideas con claridad, concreción y exactitud y hacerlo además, en función del nivel de compresión de quienes le escuchan.

    Pero lo más importante de todo es que ha de saber escuchar y comprender. Así, en vez de relacionarse en un nivel de comunicación superficial, quien ejerce el liderazgo tiene que ser sensible a las comunicaciones de los demás. De este modo, puede interpretar la realidad, saber lo que se necesita y, posteriormente, procurar ser comprendido.

    • Empatía:

    Los buenos líderes se concentran en las personas. Pueden ser científicos, ingenieros o expertos técnicos pero reconocen que las habilidades interpersonales son primordiales. Ellos disponen de una elevada inteligencia emocional que mejora su empatía.

    • Capacidad para la cooperación

    La colaboración en el lugar de trabajo es muy importante para la empresa.

    Un líder debe ser capaz de abordar cooperativamente las cuestiones de su departamento y ser apto para crear relaciones de alta confianza entre sus empleados, posibilitando elevados niveles de cooperación que generen sinergias.

    • Estrategia:

    Los líderes estratégicos son directos y plantan cara a las fortalezas y debilidades de sus empresas, así como a sus oportunidades y amenazas. Ellos piensan en pescar los peces gordos y en una cala virgen donde poder generar ventajas competitivas pero además buscan alianzas en las que generar cientos de pescas. Un buen líder debe ser la visión, la imagen del futuro, el guía de la organización. Para mejorar la visión necesitas muchas ideas y gente que contribuya a desarrollarla.

    • Persuasión:

    No son necesariamente buenos vendedores, los buenos líderes pueden aportar a los demás su punto de vista usando la lógica, el raciocinio, la emoción y la fuerza de su personalidad. Motivan a través de la persuasión más que por la intimidación. La clave está en hablar desde el corazón.

    • Decisión:

    Los buenos líderes toman decisiones rápidamente con datos incompletos. Roosevelt decía que “En todo momento lo que se puede hacer es tomar la decisión correcta, lo segundo mejor es equivocarse. Pero lo peor es no hacer nada. ”

  • Diferencias entre un jefe y un líder

  • Empezaremos definiendo el concepto de jefe, que pueden ser confundidos con facilidad con el de líder explicado con anterioridad.

    Concepto jefe: Es el que se coloca en la cúspide de una relación jerárquica de mando-obediencia , ejerciendo ese poder de decisión, de disciplina, y de mandato hacia sus subordinados en una oficina, empresa, corporación, gobierno, club, organismo, entre otros.

    El jefe puede surgir por elección, por concurso, o ser tomado el cargo por la fuerza según los casos.

    El jefe es quien posee autoridad y a quien se le debe obedecer y si bien es deseable que quien sea jefe sea a la vez líder, no siempre estas figuras coinciden en la misma persona. El jefe, legalmente o de hecho, tiene el poder y se le debe obedecer pues puede aplicar sanciones si eso no acontece.

    El jefe maneja a sus empleados El líder los dirige

    El jefe depende del poder formal El líder de su capacidad de influencia

    El jefe inspira temor. El líder inspira entusiasmo.

    El jefe dice “yo” El líder dice “nosotros”

    El jefe justifica el desperfecto El líder corrige el desperfecto

    El jefe dice “hágalo” El líder dice “vamos a hacerlo”

    La diferencia entre líder y jefe es sumamente interesante; lo primero podemos resaltar que un jefe no tiene necesariamente que ser líder, y de que un líder no ejerce una jefatura de carácter jerárquico.

    El jefe, desde su autoridad jerárquica, dirige con apoyo de su poder formal. El líder, según el cuadro comparativo tiene sentido de equipo y dirige con apoyo de la motivación que impregna a los demás. El jefe no motiva sino inspira temor, y a través de éste afirma su capacidad de mando. Por su parte, el líder impulsa un compromiso en los miembros del colectivo, orientando hacia el logro de metas.

    Otro elemento para contrastar es que la posición de jefe se deriva de un entramado jerárquico y constituye una función establecida formal y explícitamente en cualquier organización, mientras que el liderazgo es un papel asumido en la trama organizacional y, por tanto, su función no está estipulada ni prescrita, aunque esta sea relevante para la organización o grupo. Es decir, un jefe, un director, un gerente, de hecho, por ser tales tienen un status formal en una organización, mientras que el status un líder puede ser informal, pues su rol y autoridad no depende de su posición jerárquica formal en un ente social.

    No obstante las diferencias anteriormente señaladas, hay también características comunes entre líder y jefe; una de ellas es el poder, entendemos como poder la capacidad que una persona posee para obligar a otros u otros a que haga su voluntad.

    En el caso del líder su autoridad no violenta la voluntad de los demás, sino todo lo contrario: el poder de su entusiasmo es tal, que la voluntad del otro queda comprometida para alcanzar un fin determinado.

    Respecto al concepto de autoridad, desde la perspectiva del liderazgo se definiría así:”El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia personal” si la autoridad constituye el derecho que alguien tiene para dirigir y mandar, y ser escuchado y obedecido por los demás de manera voluntaria, es preciso agregar que esa autoridad, más que provenir de una jerarquía, debe su sustento al reconocimiento que los demás otorgan a ese alguien, quien despliega una fuerza motivadora en la cual centran su compromiso para lograr ciertas metas. Desde este punto de vista, es posible que una persona ocupe una posición de poder y, al mismo tiempo, carezca de autoridad sobre las personas y no tener un status de poder. Lo deseable sería que la persona que tiene una posición que le confiere poder o de liderato es una organización, también poseyera una autoridad reconocida por todos.

    Para Hunter, el poder en el liderazgo tiene poco que ver con la autoridad, pues ésta está directamente relacionada con las cualidades de una persona, como su carácter y su capacidad de influir sobre las demás personas. El líder es aquél que es percibido por los integrantes de los entes sociales como el más apto para satisfacer sus necesidades de grupo. La autoridad y el poder del líder se pueden diluir, reducir o aumentar, eso depende de cómo los miembros del grupo perciban que se logran sus objetivos.

    Por último y terminar podemos decir que tememos mas a un jefe o directivo que a un líder; eso se traduce en que el jefe es capaz de premiarnos o castigarnos, esto deriva en la alta posición que ocupa en la estructura organizativa, en cambio el líder ejerce una influencia positiva a través de su poder carismático.

  • Teorías de líder

  • Teoría de Blake y Mouton

  • Pocos autores han tenido una influencia tan duradera en los servicios profesionales de consultoría como Robert Blake y Jane Mouton. La organización matricial ha estado presente en el mundo del cambio y desarrollo organizacional durante los últimos 40 años, y los estilos de liderazgo son una variable constante desde hace más de 70 años en la literatura de comportamiento organizacional.

    Blake & Mouton han ganado una fuerte fama como resultado de su matriz gerencial, que está en línea con la concepción de una organización matricial. Tanto la administración científica, como los principios de la administración, el movimiento de relaciones humanas y la organización burocrática no permitían solucionar los principales dilemas que confrontaban las organizaciones ante una vez cada más cambiante situación en el contexto. Teniendo en cuenta su formación como psicólogos, Robert Blake y Jane Mouton focalizaron su atención en la dirección de la empresa y en particular respecto de las competencias que ellos necesitaban para alcanzar eficiencia organizacional. Ellos sugieren que la metodología de desarrollo organizacional de Blake & Mouton cuenta con tres pilares fundamentales, en materia de premisas:

    a. Tanto las personas como las empresas tienen una tendencia a reducir la existencia de disonancia entre su propia imagen y la realidad. Este proceso es vital para iniciar el cambio en la empresa y tiende a incrementar la auto-conciencia de la organización.

    b. Siguiendo las conclusiones las organizaciones no maximizan sino que simplemente satisfacen. Por lo tanto en la medida que las personas están dentro de lo que sería una "zona de comodidad" las empresas satisfacen y son vulnerables respecto de sus contendores como así también del nuevo contexto que es aceleradamente cambiante. La satisfacción con la situación "actual" y dentro de la "Ilusión de que le va bien", no le hace ver los grandes peligros a que la propia organización está expuesta. Y cuando lo observa, la organización ya no tiene muchas veces la posibilidad de sobrellevar el problema.

    c. Coincide con Gouldner, Selznick y Victor Thompson en el sentido de que muchas de las acciones de los miembros organizacionales dentro de las empresas son de tipo disfuncional en cuanto a los resultados de la organización, y el "cultural drag" es la consecuencia de ésta situación. La empresa tiende a operar de manera burocrática y rígida y también paga las consecuencias de ello

    Todo esto hace necesario que el cambio y desarrollo organizacional se realice de una manera planeada para lo cual sugiere una metodología puntual. Propone trabajar lo que han denominado el "excellence gap"; el nivel de excelencia que se debería alcanzar (como resultado de la intervención de desarrollo organizacional).

    Es importante destacar algunos aportes muy significativos dentro de las ciencias del comportamiento que se tenían en aquél entonces. La labor gerencial "efectiva" se orientaba hacia el concepto de líder, siendo éste mucho más que el gerente.

    Blake & Mouton, concluyen que el líder eficiente es aquél que integra eficazmente dos orientaciones: hacia el trabajo y hacia las personas. Esta capacidad de operar bidimensionalmente es la que distingue al líder realmente eficiente.

    Por su parte, Blake y Mouton partían del supuesto que la labor gerencial iba mucho más allá de las rutinas diarias implícitas en el rol que le es asignado e incluye otras importantes facetas:

    • el gerente puede desarrollar habilidades interpersonales

    • el gerente puede potenciarse a través de la interacción con otros

    • el gerente puede aprender como consecuencia de relacionarse con otros

    • el gerente puede promover el alcance de mayores y mejores objetivos

    • el gerente puede estimular en el personal la creatividad y esfuerzos hacia la innovación

    • el gerente puede generar en el personal energías adicionales promoviendo la experimentación

    • el gerente puede enseñar sus propias competencias

    Blake y Mouton desarrollan una "matriz gerencial" que está compuesta por dos variables principales:

  • interés-orientación ("concern") por la producción

  • interés-orientación ("concern") por las personas

  • Los gerentes en su trabajo diario adoptan distintos tipos de comportamiento cayendo cada uno de ellos en algún lugar dentro de esta matriz gerencial. Este estilo gerencial tiene muy en cuenta la dirección y control sobre las acciones de los subordinados, con producciones mínimas que deben ser alcanzadas tras controles permanentes. Se precisa tan exactamente lo que otros deben hacer, que, cuando existe algún problema o disfunción o error la conclusión principal es que la culpa del error le corresponde al subordinado. Cualquier tipo de desacuerdo del subordinado con lo que debe hacer, en qué tiempo y bajo que estándares, es considerado prácticamente una subordinación. Este estilo gerencial se caracteriza por operar bajo un juego de suma 0 donde lo que uno gana el otro lo pierde.

    Los "méritos" que puedan darse por los resultados alcanzados bajo este estilo gerencial son adjudicados al gerente y, consiguientemente, gran parte de los esfuerzos de los subordinados están dirigidos hacia derrotar el sistema.

    Los subordinados - bajo este esquema - hacen lo mejor que pueden y hay que comprenderlos. Los errores son puestos debajo de la alfombra y el personal siempre tiene una nueva tarjeta amarilla a través de su secuencia de errores, sin llegar a la tarjeta roja. La organización no aprende de los errores pues los errores no salen a la superficie... y si salieran no se estudiarían para tomar medidas correctivas (son parte de la naturaleza humana que debemos comprender y aceptar). Este estilo gerencial se caracteriza por ser muy bueno en encontrar (y hablar de) explicaciones, pues, como los objetivos no se alcanzan se tiene que encontrar algún motivo.

    Este estilo prácticamente presta ninguna preocupación por la producción y tampoco por las personas. Los superiores dejan a los subordinados en libertad de actuar y además al mismo tiempo no aceptan responsabilidad ni responsabilidad por sus acciones y las de su personal. Lo que sucede con este estilo gerencial "en el medio de la nada" es que muy rápidamente los subordinados le toman el tiempo al gerente y aprenden a hacer uso ellos mismos de "un proceso de negociación" que no tiene fin dentro de la organización política. La organización bajo este estilo de gerenciamiento comienza a adaptarse al mismo consiguiendo solamente objetivos "medianos" que pueden no ser suficientes para sostener su existencia.

    Finalmente tenemos el estilo gerencial 9 - 9 que Blake y Mouton denominan "gerenciamiento a través de equipos", donde se trata de integrar eficazmente a las personas con la producción. Aquí los superiores muestran alta preocupación e interés por la producción, e igualmente un fuerte interés por las personas.

    Los problemas aquí son discutidos profundamente y de manera abierta entre las partes, con el propósito de alcanzar una mutua comprensión y lograr un amplio nivel de compromiso e involucramiento respecto de las conclusiones arribadas. Una característica de las conclusiones de Blake y Mouton es que los enfoques situacionales de liderazgo y de toma de decisiones, no ayudan a la eficiencia corporativa. Y estas consecuencias disfuncionales no deben dejarse pasar ya que han de tener un impacto muy fuerte dañando la cultura y hábitos organizacionales.

    Ambos autores han destacado que necesidad de una serie de condiciones que, en la medida en que sean cumplidas o no, han de aumentar - o no - la probabilidad de alcanzar el éxito como consecuencia de la intervención de consultoría. Y destaca cuatro de ellas como las más relevantes:

    1. En primer lugar hay que tener en cuenta que la unidad de análisis a cambiar es la empresa en su conjunto, para lo cual se debe involucrar a todos los miembros organizacionales.

    2. Es necesario que aquellos que están en la cúspide de la organización, es decir sus más altos directivos, sean quienes realmente lideren el cambio e incluso sean también sponsors del mismo. La actitud positiva debe ser transmitida desde arriba hacia abajo.

    3. Es necesario que exista un compromiso de tipo personal en especial de todos aquellos que son responsables de los resultados que ha de alcanzar la organización.

    4. Implementar formas de pensamientos y creencias que permitan lograr un modelo empresarial de excelencia. Gran parte de las acciones de las personas está sustentada en su propio sistema de creencias.

    Blake y Mouton han mostrado una vasta evidencia empírica donde las organizaciones han sido más efectivas y al mismo tiempo el grupo gerencial ha tenido una exitosa carrera laboral como resultado de la implementación de su modelo de organización matricial.

    Los autores sugieren la existencia de tres clases de estrategias a seguir, en relación con el cambio y desarrollo organizacional. La primera de ellas recibe el nombre de “Cambio evolutivo” que se caracteriza por el hecho de que se produce un cambio de una acción hacia otra que la reemplaza, pero el cambio no es realmente significativo y por lo general no altera el statu quo vigente. Los cambios de este tipo son más bien lentos y por lo general cuando son introducidos en el mejor de los casos se llega a restaurar un modo operativo anterior, pero no se llega a superarlo.

    En cambio el tipo de “Cambio revolucionario” (segunda modalidad según los autores) implica cambios en las acciones que modifica y altera el statu quo actual y se caracteriza por ser abrupto, rápido y hasta violento, alterando las expectativas y previsiones de los miembros organizacionales y dando lugar a una serie de nuevas y distintivas expectativas.

    El tercer modo de cambio es denominado "Desarrollo sistemático" que se caracteriza por distinguirse de los otros dos modelos puesto que la dirección de la empresa se dedica a planear y diseñar un modelo explícito que es distinto del actual, donde aquellos cuyas acciones se van a ver modificadas participan en los procesos de cambio.

    Esta consideración hacia las ideas, pensamientos, creencias y sentimientos de otros ha de permitir contar con un abanico más rico de opciones en cuanto a los cambios y también ha de facilitar la propia implementación de los cambios al reducir las naturales resistencias existentes.

    El modelo de cambio y desarrollo organizacional de Blake y Mouton tiene fortalezas muy sólidas. Es potenciado por su fuerte estructura en cuanto a integrar eficazmente las distintas unidades de análisis: el individuo, el grupo (junto con las relaciones inter-grupales) y la organización.

    Muchas grandes corporaciones se han visto beneficiadas con este modelo de desarrollo organizacional y quizás una única salvedad, teniendo en cuenta la alta competitividad que caracteriza al mundo de los negocios de hoy en día, tenga que ver con que implica un esfuerzo importante tanto en términos de tiempo como recursos. Posiblemente el desafío de los consultores en el futuro tenga mucho que ver con cómo pueden modificarlo ante el nuevo escenario de globalización.

  • LIDERAZGO SITUACIONAL

  • En todos los trabajos hay cambios en función a la evolución de los miembros del propio grupo, entonces como saber la manera de dirigir a los integrantes de este en cada momento. Si recordamos un grupo de trabajo que hayamos tenido en determinado momento, e imaginamos este mismo grupo unos años después, ¿Crees que la misma técnica usada por el líder puede servir ahora?

    Seguramente no, dado que la mayoría de las personas cree que el liderazgo es más bien lineal y que los modelos de mando no pueden cambiar.

    Tas investigaciones realizadas estudiando y observando la conducta de diversos directivos de distintas organizaciones, en situaciones diferentes, se llegó a la conclusión de que el comportamiento de un líder se puede diferenciar el dos dimensiones o categorías, llamadas: Conducta de Tarea (Estructura de iniciación), y Conducta de Relación (Estructura de Consideración).

    El Liderazgo Situacional entonces se basa en dos variables la Conducta de Tarea (La cantidad de dirección) y la Conducta de Relación (cantidad de apoyo socio-emoción) que el líder debe dar a cada uno de sus colaboradores (como vamos a llamar a los miembros del equipo que maneja el líder aunque este se vaya a dirigir a ellos de manera personal). Para saber lo que el directivo debe proporcionar a sus colaboradores se tiene que tener en cuenta la madurez profesional y psicológica de estos, las características dependiendo del momento de la situación, el tipo de funciones y tareas, el grado de dificultad, la complejidad, la cultura, las normas y políticas de la empresa, las expectativas de los trabajadores y de la dirección, las propias características personales y profesionales del jefe y de los colaboradores, además de los diversos factores del entorno que influyen en la organización.

    La teoría del Liderazgo Situacional básicamente dice que hay que adaptar a los colaboradores a cada situación, teniendo en cuenta su propia evolución y madurez. Dado que ningún estilo de liderazgo es óptimo para cualquier situación, sino que cada tipo de dirección es apropiado en determinado momento para satisfacer las necesidades del equipo en conjunto.

    Durante un tiempo, se creyó que las conductas de tarea y de relación representaban estilos de liderazgo que ese excluía mutuamente, pero se ha demostrado que estas conductas pueden convivir y complementarse en un mismo estilo de dirección.

    La Conducta de Relación, expresa cuanto un líder inicia una comunicación bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional a sus colaboradores, mediante “caricias psicológicas”, reforzando su estima, reconociendo que su trabajo está bien hecho, implicándoles, manteniendo una política de puertas abiertas preocupándose por mantener un buen clima empresaria, y propiciando unas buenas relaciones humanas.

    La Conducta de Tarea, nos indica grado en que el líder lleva una comunicación descendente con cada unos de sus colaboradores; decirles qué, cómo, cuándo, y con qué tienen que hacer determinada tarea. Esto por tanto, supone mantener una exhaustiva supervisión y control de los trabajadores en cada momento, cuidando el cumplimiento de normas, estándares, procedimientos, objetivos, etc.

    La combinación de estas dos variables, poniendo más énfasis en una u otra, es lo que configuraría los cuatro estilos básicos de liderazgo.

  • FACTORES SITUACIONALES

  • El estilo de liderazgo llevado a cabo por los directivos tiene que ser congruente con los factores situacionales que afectan al directivo, a los colaboradores y a la empresa.

    Las Fuerzas que afectan al directivo son, su sistema de valores, su grado de confianza en sus colaboradores, los sentimientos de seguridad ante situaciones inciertas, sus inclinaciones personales ante distintos tipos de dirección, el tipo de funciones, las tareas a realizar, la importancia y la urgencia del problema a resolver, y sobre todo los rasgos de su personalidad y carácter.

    Las Fuerzas que afectan al Colaborador, su disposición a asumir responsabilidades, necesidad de independencia, tolerancia, formación y experiencia, identificación con los objetivos, grado de interés con los problemas, efectividad del equipo de trabajo, y nivel de motivación e integración.

    Fuerzas que afectan a la situación, normas y políticas, estructura de la situación, clima y cultura, importancia y urgencia del problema que tienen que resolver y la complejidad de la situación.

    Madurez del colaborador, es la fuerza más importante ya que esta determina el comportamiento que puede ser más eficaz de un líder, para así saber si poner más o menos énfasis en cada una de las dos variables descritas anteriormente, conducta de tarea y de relación.

    Podemos decir que cada estilo de dirección tiene que adaptarse a medida al colaborador para obtener su completa eficiencia dentro de sus posibilidades y necesidades de la organización.

  • NIVEL DE MADUREZ DE LOS COLABORADORES

  • La Madurez se define, según la teoría de Liderazgo Situacional, como “La capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposición y la habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formación y las competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabajo, para realizar una determinada tarea o desempeñar una función.”

    Las variables de madurez tienen que ser consideradas en función a la tarea ejecutada. Un individuo no es maduro o inmaduro en todos los sentidos, sino puede comportarse con gran madurez en una función, mientras que en otro tipo de actividad estaría fuera de su nivel de competencia.

    EJEMPLO

    Esto quiere decir que el estilo que utilice un líder debe ser congruente con el nivel de madurez de cada uno de los colaboradores y de cada equipo de trabajo.

    Según la Teoría del Liderazgo Situacional, se considera la madurez bajo dos dimensiones: Madurez Profesional y Madurez Psicológica.

    MADUREZ PROFESIONAL

    MADUREZ PSICOLÓGICA

    Aptitudes

    Voluntad para sumir responsabilidades

    Formación

    Autonomía

    Competencias

    Confianza en sí mismo

    Experiencia

    Interés

    Capacidad de solución de problemas

    Constancia

    Cumplimiento de plazos y compromisos

    Motivación de logro

    Resumiendo se puede afirmar que una persona madura es aquella que PUEDE (aptitud), ES (personalidad), SABE (formación) Y QUIERE (motivación), en suma es EFICAZ

  • CARACTERISTICAS DE LOS CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO

  • Teniendo en cuenta el mayor o menor énfasis que el líder debe poner en cada una de las dos variables: “conducta de tarea” y “conducta de relación”, para ser congruente con el nivel de madurez del colaborador tenemos cuatro estilos de liderazgo, vamos a explicarlos.

    DAR ORDENES - ESTILO E.1

    Alta conducta de tarea y baja conducta de relación, Supervisar estrechamente, Determinar tareas y procedimientos, Controlar, Mantener las “distancias”, Comunicación unidireccional.

    Esto porque el colaborador tiene bajo nivel de madurez psicológica; gran dependencia de su jefe, falta de voluntad para asumir responsabilidades, poca confianza en sí mismo…

    El colaborador tiene bajo nivel de madurez profesional; formación insuficiente, falta de desarrollo de competencias profesionales, poca experiencia laboral, incumplimiento de plazos y compromisos…

    El poco énfasis que el líder pone en la relación interpersonal con el colaborador es porque quiere que este centrado en ser más eficaz, no por ser inaccesible o poco amistoso.

    Cuando el colaborador empiece a progresar en sus resultados, el líder irá aumentando la conducta de relación y disminuyendo la conducta de tarea.

    PERSUADIR - ESTILO E.2

    Alta conducta de tarea y alta conducta de relación, Supervisar, Fijar objetivos, escuchando al colaborador, Controlar, Responsabilizar, Comunicación bilateral, Convencer, Potenciar la motivación de logro, mediante el reconocimiento, Animar, “Caricias psicológicas”, Apoyar socioemocionalmente, Instruir, adiestrar, formar, orientar, Prestar ayuda para el logro de objetivos.

    El colaborador ahora tiene un moderado nivel de madurez psicológica; necesita más apoyo para ir progresando y lograr metas más difíciles, el reconocimiento en el momento de su trabajo bien hecho aumenta su nivel de auto concepto, el líder debe aprovechar para despertar su interés por la calidad y aplicar una “política de puertas abiertas”.

    El colaborador tiene un moderado nivel de madurez profesional; esto es muy positivo pero necesita más formación.

    En este caso el líder mantiene un buen nivel de relación, variando el comportamiento de tarea.

    Es un estilo seguro, en los que la competencia y madurez se sitúa en un término medio.

    HACER PARTCIPAR - ESTILO E.3

    Alta conducta de relación y baja conducta de tarea, Dirigir por objetivos, elaborados participativamente, Análisis de problemas en grupo, Implicar, Toma de decisiones conjunta: jefe/colaborador, Animar, Elogiar, Apoyar, Dar facilidades para que el colaborador tenga éxito, Comunicación bidireccional.

    El colaborador tiene un nivel de madurez psicológica moderadamente alta; confianza suficiente en sí mismo, gran autoestima, mucho interés…

    El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional; Mucha experiencia, tareas específicas en su puesto de trabajo, alto nivel de formación…

    Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor manera de motivarles o de tomar una decisión empresarial. Pero el dar participación a colaboradores con bajo nivel de madurez, sería una conducta irresponsable de líder, ya que este no tiene la preparación y experiencia necesaria, por tanto podría ser un intento de manipulación departe del líder.

    DELEGAR - ESTILO E.4

    Baja conducta de relación y baja conducta de tarea, Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una tarea, tomar decisiones o conseguir un objetivo, Dar al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabajo a su manera, pero conservando siempre el jefe la responsabilidad final, permitir trabajar con un alto nivel de autonomía, Premiar no al esfuerzo sino a los resultado, Controlar sin fiscalizar, Motivar discretamente, Dar ayuda al colaborador para que pueda apuntarse al éxito.

    El colaborador tiene un alto nivel de madurez psicológica, gran confianza en sí mismo, bajo nivel de dependencia, autonomía, creatividad, responsabilidad, alta motivación, autocontrol…

    El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional; gran competencia profesional, mucha experiencia, alto nivel de formación específica y general, capacidad de toma de decisiones…

    Este estilo de dirección funciona solamente si se aplica a colaboradores muy cualificados y responsables.

    Algunos jefes confunden el dejar hacer con el dejar de hacer, ya que conceden el mismo grado de libertad a todos los colaboradores, y delegan por pura comodidad.

    El líder al delegar adecuadamente se quita de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo, entonces, dedicar su tiempo a las funciones más importantes.

  • Conclusiones

  • Un líder es la persona que debe guiar y conducir a un grupo de individuos para que lleven a cabo de la forma más adecuada posible su trabajo, motivándoles para que trabajen por un objetivo común, para lograr los objetivos, metas o propósitos designados.

    “El mejor líder es el que apenas se hace notar, no aquel al que la gente obedece y aclama, ni al que todos desprecian. El buen líder habla poco y cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propósito, la gente dirá: lo hicimos nosotros.”

    Las funciones de un líder son planificar, iniciar, controlar, apoyar, informar, evaluar y facilitar.

    Un líder debe tener ciertas cualidades y capacidades. Las cualidades básicas de un líder son el entusiasmo, la integridad y la madurez. Y las capacidades básicas serían las capacidades de comunicación, empatía, cooperación, planificación, persuasión y tener la capacidad de decisión.

    Un líder no ha de ser un “jefe” pero un jefe si puede ser líder. La diferencia principal está en la actitud y la conducta de ambos.

    En este trabajo hablamos de dos teorías del liderazgo y nos definen los estilos de dirección actuales. Es increíble como una teoría extrapolada a nuestra realidad es tan veraz.

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