ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

liderazgo, motivación y coordinación de áreas de proyecto. ensayo

Asignatura: Recursos Humanos

Año 2000

íNDICE 3

INTRODUCCIÓN 5

Descripción del marco. area de proyectos 6

concepto de grupo 8

estructura de grupo y tareas a realizar 9

rendimiento de grupo 11

pequeña reseña sobre las motivaciones 13

la teoria de maslow 13

La teoria de hezberg 14

mc gregor: teoria x y teoria y 14

los limites del modelo psicosociologico 15

teoria antropológica de la motivación 16

conflictos motivacionales y su relación con el aprendizaje 18

la organización como institución 19

modelos mecanicistas 19

modelos orgánicos 20

modelos antropológicos 21

cambios y liderazgo 22

características del liderazgo 24

funciones interpersonales 24

funciones de información 25

funciones de decisión 26

dirección vs. liderazgo 28

sistemas de liderazgo 31

el estilo de comportamiento como factor de influencia 33

el esfuerzo 34

la autonomia 34

la consistencia 36

la rigidez 37

la equidad 38

conclusiones. sensibilidad, responsabilidad y servicio 41

ANexo 46

citas 46

bibliografía 48

INTRODUCCIÓN.

Detrás del enfoque que brindará este ensayo se encuentran pensamientos, vivencias, observaciones, fundamentos teóricos y empíricos; los cuales se articularán de manera que sean de ayuda a quienes deseen desarrollarse dentro de áreas de diseño y proyecto.

Por el criterio tentativo del trabajo monográfico, el mismo se presentará con una estructura, ensamblada desde lo particular a lo general. Se partirá de un marco hipotético en cuestiones de tamaño, reglas y normativas del área de diseño y proyecto.

Dentro de este área, la existencia de una autoridad formal la cual ejerza la función de líder, también forma parte de la condición inicial de análisis, ya que la no existencia o la disputa de esta “función” inhibiría de raíz todo este trabajo.

Claro está que los lineamientos que se expondrán tienen como objetivo principal brindar al líder de la capacidad de detectar, interpretar y guiar las circunstancias inestables que se presentan dentro de su organización, hacia un nuevo punto de equilibrio.

Con ésto se vislumbra que la envestidura del líder están en vilo constante y de sus actitudes y comportamientos hacia el grupo, objetivos y frontera permeable, dependerá el éxito del conjunto.

No obstante es preciso destacar que la sensibilidad hacia el medio en el cual se desempeña debe de ser una virtud innata del líder, sin embargo se tratará de reforzar ésta con técnicas de comprensión, fundamentos teóricos, conclusiones empíricas derivadas de estudios de psicología de grupo y observaciones personales captadas de en un marco real.

La importancia que significa integrar los conceptos de liderazgo, motivación y coordinación de los recursos humanos en un trabajo monográfico, esta justificada por la necesidad actual de poseer en forma continua de la máxima disponibilidad de recursos competentes que posea el grupo humano.

La potencialidad competente no se asume ya por la agregación individual de sus componentes (lo cual lo demostraremos) sino como una función cercana al producto de estos.

DESCRIPCIÓN DEL MARCO. ÁREA DE PROYECTOS.

El ámbito de estudio se concentrará en aquel sector o sectores de Empresas de servicios, donde se integre las funciones de desarrollo y diseño de soluciones, no descartando la función de investigación, siempre que ésta se articule claramente con las actividades antes declaradas.

El entorno que significa la función científica-experimental no será abordado por este trabajo, pues sus procesos metódicos y analíticos hacia resultados veraces distan en gran medida del perfil al que apunta este trabajo.

Estas áreas de análisis puede formar parte del servicio básico de la empresa o un servicio complementario necesario para la consecución de las razones sociales que posea la institución.

Con lo antedicho podemos concluir que se tratarán áreas de empresas dedicadas al servicio de:

• Arquitectura en cualquiera de sus especializaciones.

• Ingeniería en Caminos.

• Ingeniería Mecánica.

• Diseño Gráfico.

• Publicidad.

Respecto al tamaño (plantilla de personal) del área, al cual de ahora en más denominaremos departamento, deberá tener un dimensión y período de coexistencia tal que permita ser gestionado y liderado por un solo individuo.

Especial interés tendrá aquel departamento donde el tamaño sea tal que permita la conformación de pequeños grupos para el logro de objetivos predeterminados. El lapso temporal de acción, de esos pequeños grupos, puede ser extenso o de disolución inmediata luego de alcanzar su meta.

En referencia a las fronteras permeables comentadas, se explicitan con el objeto de establecer niveles de jerarquía en el accionar de sus integrantes. De manera que bajo el concepto de servidor-cliente interno todos son clientes de todos y a su vez sus servidores, sin embargo dentro de la frontera permeable se encontrarán niveles de incumbencia (o implicancia) superiores a los que habrá con el exterior (sea este interior o exterior a la empresa).

Vale la aclaración. En las diferentes escenarios puntuales tangibles que se presentan, se establecen formal o informalmente la diferenciación de los niveles externo e interno, en base a la incumbencia que demuestran sus componentes. Esta diferenciación, que como exprese se refiere a un escenario puntual, define un historial que desencadenará en la determinación de la frontera permeable circunstancial. Por lo tanto se debe de intuir que se trata de una frontera de carácter variable.

Las hipotéticas normativas, que deben de estar vigentes dentro del departamento, no significa la enunciación de las mismas a lo largo de este ensayo, sino el supuesto de que éstas fueron creadas dentro de un progreso racional de los recursos, o sea no fueron impuestas autoritariamente, ni bajo un sistema espontáneo desprovisto de coherencia.

Complementariamente no se debe considerar que estas normativas significan el estadio de optimo reglamentario.

CONCEPTO DE GRUPO.

Conlleva una tarea demasiado ardua estudiar los distintos concepciones que se le otorga, en ámbito de la sociología, a la palabra grupo pues la amplitud del estudio al cual pertenezca presiona sobre los valores a otorgarle al termino.

Me fue por lo tanto difícil abrazar en un todo, desde la concepción etimológica y su traducción al castellano (ver anexo) hasta una definición propia, que coherencia le otorgue a este vocablo.

Deseaba yo una definición sencilla semejante al nivel que estoy expresando por lo cual llegue a las palabras que la doctora Bettina Götz-Marchand integró bajo un consenso mínimo y que dice: “un grupo existe cuando existen unas relaciones incipientes entre las personas y en principio es posible la interacción entre ellas”

Otras definiciones comentan la existencia de “un sistema de normas comunes”, además expresan el seguimiento de un “objetivo común” y el conocimiento de “los roles” que desarrollan sus integrantes dentro del mismo.

Estas tres últimas características las creo muy ciertas y muy válidas pero las veo mas útiles que se observen como características posibles y no como requisitos indispensables. ¿Sería válido decir que en un grupo todos sus integrantes conocen exactamente el rol que cumplen? o ¿el rol que creen ellos representar, es el que le otorgan sus compañeros?, y no me refiero a la actividad rutinaria que desarrolle sino al perfil psicológico. O por ejemplo ¿las “normas” son siempre las mismas o ciertas veces parece que no existieran?, además hay campos en que las normas no pueden penetrar y son los valores los que determinan las características de las relaciones.

La que me es muy dificultosa separar del concepto de grupo es la idea de un “objetivo común”, ya que personalmente la creo indispensable y fundadora de las demás facciones, sin embargo existen grupos en donde sus componentes poco creen en objetivos comunes y fácilmente se afanan en sus metas, apartándose, quebrando los valores y corrompiendo el entorno que conforma el grupo. Por esta razón que es de existencia demostrable es que continuo con la postura de mantener estas tres características (un sistema de normas; objetivos comunes y roles específicos) por fuera de la definición con la intención de evitar el enviciamiento del término.

ESTRUCTURA DE GRUPO Y TAREAS A REALIZAR.

Las tareas complejas a menudo se realizan de un modo mas eficiente en equipo, es decir, en grupos en los que todos pueden comunicarse con los demás en una situación de igualdad. Para determinadas tareas, sin embargo, parece mas conveniente, pudiendo ser incluso de interés vital una estructura centralizada, por ejemplo, en una situación de pánico.

Bavelas (1950) y después Leavitt (1951) estudiaron por primera vez los efectos de diferentes redes de comunicación. Leavitt estudio grupos de cinco personas cuya centralidad iba aumentado desde el círculo a la rueda, desde un carácter relativamente periférico hasta una distancia media respecto de los demás miembros del grupo.

Pegar Figura: Círculo; Cadena; Y; Rueda.

Leavitt, que empleo tareas sencillas consistentes en la identificación de símbolos, resume sus resultados como sigue: El circulo es activo, sin líderes, desorganizado, impredecible, pero sus miembros están satisfechos. La rueda, en el extremo opuesto, es menos activa, tiene un líder claramente definido, esta bien organizada y de un modo estable, es menos imprevisible, pero la mayoría de sus miembros están insatisfechos (Leavitt 1951: 46). La estructura del grupo ejerce, por lo tanto, una considerable influencia sobre el rendimiento y la satisfacción. Ambas magnitudes no convergerían necesariamente.

Shaw (1964) demostró que el tipo de tarea y la centralidad están en interacción. En estructuras centralizadas las tareas sencillas son realizadas con mayor rapidez y con menos errores. En las estructuras descentralizadas sucede lo mismo con problemas mas complejos. Shaw introduce dos conceptos capaces de explicar estos resultados. La independencia alude al grado de libertad con que un individuo actúa dentro del grupo. En estas estructuras centralizadas las personas que ocupan posiciones marginales solo poseen la libertad de acción limitada (baja independencia), mientras las que ocupan las posiciones centrales poseen relativamente mucha libertad (alta independencia). En estructuras descentralizadas todas las posiciones disponen aproximadamente de las misma libertad (independencia media). Cuanto mayor es la autonomía mas satisfechos se encuentran los miembros. La saturación alude a la totalidad de exigencias planteadas al individuo que ocupa una determinada posición. Tales exigencias dependen del numero de canales conectados a dicha posición y se halla en estrecha relación con el numero de informaciones que en ella se han de manejar.

La inferioridad de las estructuras centralizadas cuando se trata de realizar tareas complejas se debe a la fácil saturación de la posición central, la cual ha de coordinar relativamente mucha información procedente de diversos canales. Además, la realización de tareas complejas requiere unas motivaciones de autonomía y rendimiento que (debido a la elevada dependencia) no son satisfechas en las posiciones periféricas, pudiendo estas a ofrecer resistencia y a demandar información de la posición central de manera que aumente la saturación. En estructuras descentralizadas es distinto. En ellas ninguna posición esta saturada y todos pueden satisfacer la motivación suscitada por la tarea. Pero cuando se trata de tareas sencillas (en las estructuras centralizadas), la persona central no se ve sobrecargada y las que ocupan las posiciones periféricas se hallan mejor dispuestas a aceptar los dictados de aquélla pues no hay que satisfacer ninguna motivación inherente a la tarea. Las estructuras descentralizadas son menos eficaces para resolver tareas sencillas ya que la información que ha de ser coordinada no fluye rápidamente hacia una persona central no saturada, sino que ha de pasar por varios canales. De todos modos, debido a la mayor independencia, la satisfacción es mayor en las estructuras descentralizadas. Las limitaciones de los canales de comunicación pierden importancia cuando los participantes disponen de un plazo para organizarse antes de iniciar la resolución de los problemas. Los resultados obtenidos por las investigaciones sobre redes de comunicación no pueden ser trasladados sen mas a los grupos en estado “natural”, los cuales por lo general poseen una historia común, lo que les permite organizarse a pesar de las limitaciones en la comunicación.

RENDIMIENTO DEL GRUPO.

¿Es el grupo mas eficaz que el individuo? Esta pregunta, tan interesante desde un punto de vista teórico y practico, hasta ahora no ha sido contestada con claridad.

Nos hemos acostumbrado tanto a ver las ventajas del grupo que podríamos perder de vista sus peligros. Janis (1972) después de analizar una serie de decisiones de política exterior norteamericana llego a la siguiente conclusión: “El camino que llevo a los Estados Unidos desde Pearl Harbor a Vietnam esta pavimentado con “espíritu de grupo”, un esfuerzo crispado por lograr un pensamiento conforme que suprima toda opinión desviante”. El excesivo pensamiento de grupo, la supresión de toda información critica y dudosa y la indignación ante la posibilidad de tener en cuenta dicha información llevo, por ejemplo, a la imprudente, cuando no aventurera, invasión de Cuba con la aprobación de Kennedy. Ejemplos como este y los resultados discrepantes de las investigaciones plantean la cuestión no de si los grupos son eficaces, sino en que condiciones lo son. Así, una vez el grupo supera al individuo a la hora de resolver problemas mientras que en otras no existe diferencia entre el rendimiento del grupo y el individuo, es decir, el rendimiento de aquel no es mayor que el del mas capaz de sus miembros. Otras veces el individuo supera al grupo. En las practicas de brainstorming se puso de relieve que el grupo tendía a reducir el numero y la variedad de ideas en mayor medida que un grupo ficticio; probablemente debido a la perturbación producida por los procesos de comparación y valoración.

El que el grupo sea mas eficaz que el individuo depende de al menos del tipo de tarea, de la estructura y organización del grupo y de los procesos de interacción que tienen lugar en él. En lugar de seguir ofreciendo resultados aislados contradictorios (véase al respecto Kelley y Thibaut 1969; Moscovici y Paicheler 1976) expondremos un plan de investigación.

Hackman y Morris parten del supuesto de que existen tres variables que influyen en el proceso de interacción y por lo tanto, en el rendimiento, pero a su vez son influidas por dicho proceso de interacción. Tales variables son: el esfuerzo que los miembros aportan a la tarea, la estrategia colectiva que el grupo aplica a su ejecución y los conocimientos y habilidades de cada miembro.

Estas variables pueden presentar algunos aspectos problemáticos. El esfuerzo de los miembros puede verse reducido por las dificultades de coordinación (por ejemplo al tirar juntos de una cuerda) o por una perdida de la motivación por la falta de apoyo. Los grupos tienden a no discutir su estrategia, aun cuando ello sea necesario. El proceso de evolución y utilización de las habilidades no es optimo. El rendimiento habitual de los grupos es mas bajo que el que seria de esperar de las cualidades de sus miembros.

Los autores proponen (1) influir en la estrategia introduciendo cambios en las formas de comportamiento, (2) aumentar el esfuerzo según el tipo de tarea y (3) mejorar la utilización de los conocimientos y habilidades a trabes de la estructura del grupo.

(1) Para transformar las normas ineficaces es preciso que sean conocidas, es decir, es necesario que haya feedback. La transformación puede lograrse a trabes de consejeros externos. Para abordar el problema de estrategias errores es recomendable mantener una discusión antes de iniciar la ejecución de la tarea. Dado que no existe una estrategia universalmente valida es importante adquirir capacidad y flexibilidad para pasar de una a otra. (2) Los grupos influyen en los rendimientos de sus miembros en el sentido de un mayor o menor esfuerzo. El nivel de esfuerzo depende de las siguientes variables: el grado de diversidad de las habilidades necesarias, la uniformidad e importancia de la tarea y la autonomía y el feedback en la resolución de problemas. (3) Los miembros de un grupo casi siempre saben que poseen diferentes habilidades, pero casi nunca saben que hacer con ellas. Hackman y Morris recomiendan programas de larga duración para desarrollar tales habilidades.

PEQUEÑA RESEÑA SOBRE LAS MOTIVACIONES.

LA TEORÍA DE MASLOW

Posteriormente a investigaciones científicas en el ámbito puramente de la psicología, fue Abraham H. Maslow, con su obra Motivation and Personality (1954), el pionero en el estudio de las motivaciones humanas específicamente dentro de las empresas.

Su teoría consta de dos partes:

Establece una jerarquía de las necesidades humanas.

postula un dinamismo por el que aparecen motivaciones para satisfacer aquellas necesidades.

Jerarquía de necesidades:

Fisiológicas: alimento, descanso, protección contra los elementos de la naturaleza, etc.

De seguridad: Protección contra posibles privaciones y peligros

Sociales: Dar y recibir afecto, sentirse aceptado por los otros, etc.

Autoestima: Estimación propia y estimación por parte de los demás de las propias cualidades

Autorrealización: Logro del desarrollo y utilización de todas las potencialidades que tiene la persona.

Según Maslow, la motivación para satisfacer una necesidad superior sólo aparece y es operativa cuando están satisfechas las necesidades inferiores.

Así, Maslow, más que llevar a cabo una teoría en sentido estricto, constituye un parámetro que ayuda a la observación y a la descripción de lo observado, pues en la jerarquía de las necesidades humanas, se limita a establecer una serie de categorías clasificatorias de todo el conjunto de realidades que mueven la acción humana e incluso podría señalarse que no hay ninguna conexión de estas necesidades con el concepto del ser humano, conexión que permitiría dar sentido a ese conjunto de realidades que la humanidad busca conseguir a través de sus acciones.

Por lo que se refiere al dinamismo postulado para explicar la aparición de la motivación, el modelo de Maslow se debilita de nuevo. Cierto es que las personas se mueven para satisfacer necesidades superiores con motivaciones que pueden llegar al extremo del sacrificio para satisfacerlas, sin embargo, en este caso, el sacrificio nos habrá permitido satisfacer las necesidades superiores pero estaremos en una condición de absoluta insatisfacción de necesidades inferiores.

LA TEORÍA DE HEZBERG

Es con la teoría de Hezberg (1950-1960) cuando se comienza a tener en cuenta los motivos que influyen en el trabajo de los hombres en las empresas. Hezberg, propone dos tipos de factores que influyen en dicha motivación:

Factores de higiene: afectan a la satisfacción de necesidades de jerarquía inferior (sueldo, supervisión técnica, condiciones de trabajo, reglamentaciones y modo de operar de la empresa, relaciones personales, etc.

Factores motivadores: afectan a la satisfacción de necesidades de jerarquía superior. (posibilidades de logro personal, reconocimiento de los logros, naturaleza de la propia tarea, responsabilidad, posibilidades de promoción, etc.

Hezberg, considera que sólo motivan positivamente hacia la realización del trabajo los factores motivadores. La falta de un nivel adecuado en los factores de higiene causa insatisfacción en el trabajador. Esa insatisfacción desaparece si esos factores se corrigen, llevándolos al nivel adecuado; pero la satisfacción resultante no significa motivación positiva hacia una mejor realización del trabajo.

Esta posición de Hezberg permite ser soporte de la mayoría de programas de enriquecimiento de la tarea que frecuentemente se utilizan en las empresas como procedimiento para motivar a las personas hacia una mayor productividad, compatibilizándola con una mayor satisfacción en el trabajo.

Hezberg, se diferencia principalmente con Maslow porque va más al ámbito empresarial (organización) y no a la motivación general, como elemento impulsor de las acciones humanas.

MC GREGOR: TEORIA X Y TEORIA Y

Mc Gregor, en su obra The Human Side of Enterprise, reconoce que, en el núcleo de cualquier teoría acerca de cómo dirigir a los hombres, se incluyen supuestos que nos determina el tema de la motivación humana.

Considera dos teorías:

Teoría Y, en la que afirma la existencia de un cuerpo de teoría generalmente aceptada que sirve de base a una nueva concepción de la dirección. Teoría cuya plataforma se encuentra en las teorías de la motivación estudiadas en el contexto de los problemas empresariales (productividad, control, satisfacción, etc), considerándose así el paradigma psicosociológico de la empresa.

Concibe al directivo como alguien que motiva ofreciendo incentivos (estímulos externos) y se auto motiva por los resultados intrínsecos a su acción.

Teoría X, opuesta a la Y y corresponde a una concepción de dirección propia de un paradigma mecanicista de la empresa.

Mc Gregor, distingue dos factores de motivación:

extrínsecos: relacionados con las necesidades inferiores de Maslow y los factores de higiene de Hezberg. Pueden ser controlados “desde fuera” del individuo: constituyen compensaciones, incentivos, castigos o privaciones de “alguien”, fuera de la propia persona, le da o le quita para controlar su acción.

Intrínsecos: relacionados con las necesidades superiores de Maslow y los factores motivadores de Hezberg. Ligados con la satisfacción de necesidades superiores de la persona consiguiéndola a través de su propio esfuerzo. El “sentido del logro”, el aprendizaje, la satisfacción ligada a sentirse responsable de algo, son algunos ejemplos.

LOS LÍMITES DEL MODELO PSICOSOCIOLÓGICO.

En este modelo, se incluyen ideas sobre la motivación que responden a una imagen del hombre reducido a sus propiedades físicas y psicológicas. Sin embargo, estas ideas están llenas de ambigüedades e imprecisiones debidas a dos limitaciones:

las limitaciones de la metodología inductiva para avanzar en la comprensión de los fenómenos humanos

El recurso a un modelo psicológico de los seres humanos que carece de base antropológica.

Todas estas teorías nos permiten avanzar hacia un nuevo concepto de las organizaciones humanas (modelo antropológico o humanista). Con este modelo humanista se explicarán fenómenos como la identificación de las personas con la empresa, el desarrollo de la lealtad hacia las organizaciones, relaciones entre autoridad y liderazgo, etc.

TEORÍA ANTROPOLÓGICA DE LA MOTIVACIÓN

Según Mc Gregor, la motivación es producida por factores extrínsecos e intrínsecos a la acción del individuo y los factores que motivan intrínsecamente el desempeño de un trabajo son propiedades de un sistema humano que representan una fuerza potencial. Sin embargo, ¿en qué consiste esa fuerza potencial?

Vemos que la acción de una persona puede llegar a tener diferentes resultados y todos y cada uno de ellos pueden constituir una fuente de motivación. Esos resultados pueden ser directamente buscados por la persona que actúa y en consecuencia, motivos suficientes para realizar la acción o bien pueden no ser buscados directamente. En este último caso, hablaremos de la noción de Corrección de un plan de acción.

Así, diremos que un plan de acción es correcto cuando las consecuencias de su ejecución que no han sido directamente buscadas por el decisor, no producen la aparición de un problema más grave que el resuelto por la aplicación del plan.

Los posibles resultados de la aplicación de un plan de acción entre personas pueden ser sintetizados en tres categorías distintas entre sí e irreducibles.

Resultados extrínsecos: la propia interacción

Resultados internos: aprendizaje del agente activo

Resultados externos: aprendizaje del agente reactivo

Los agentes personales que interaccionan entres sí pueden aprender como consecuencia de las experiencias que vayan teniendo al interaccionar, de modo que lleguen a la conclusión de que han de modificar sus decisiones en la siguiente interacción.

Aprendizaje: Cualquier tipo de cambio que ocurre en el interior de las personas que han realizado una interacción, como consecuencia de las experiencias que han tenido al ponerla en práctica, siempre que dicho cambio sea significativo para la explicación de las futuras interacciones.

Un plan de acción debe reunir tres características:

eficacia: El grado de eficacia de un plan de acción es el grado de satisfacción logrado por la persona al realizarlo y, en consecuencia, expresa el valor de los resultados extrínsecos producidos por el plan para el agente activo.

eficiencia: Cambios que el aprendizaje produce en el agente activo, en cuanto estos cambios influyan en las futuras satisfacción que pueda alcanzar el agente a través de sus interacciones con el mismo agente reactivo. Expresa el valor para el agente activo de los resultados internos producidos por la ejecución del plan.

consistencia: Cambios que el aprendizaje produce en el agente reactivo, cuando esos cambios influyen en las futuras satisfacciones que puede alcanzar el agente activo a través de sus interacciones con dicho agente reactivo. Expresa el valor para el agente activo de los resultados externos producidos por la ejecución del plan.

Existen tres tipo de motivos para la acción personal:

Motivos extrínsecos: Aspectos de la realidad que determinan el logro de satisfacciones que se producen por las interacciones

Motivos intrínsecos: Aspectos de la realidad que determina el logro de aprendizajes del propio decisor.

Motivos trascendentes: Aspectos de la realidad que determinan el logro de aprendizajes de las otras personas con las que se interacciona.

Esta simplificación no está exenta de riesgos pues no clarifica la distinción fundamental entre motivos y el impulso (motivación) para lograr esos motivos y tampoco permite el análisis de la relación entre los motivos y las motivaciones. Una auténtica teoría de la motivación humana no puede limitarse a tres tipos de motivos que en cualquier acción están presentes, sino que ha de explicar cómo llegan a influir cada uno de esos motivos en la formación del impulso motivacional del decisor, es decir, cómo llegan a ser operativos en el caso de una persona concreta cada uno de estos tres tipos.

Los tres tipos de resultados, las tres características de un plan de acción y los tres motivos generales de la acción humana, apuntan a la satisfacción de distintos tipos de necesidades del ser humano:

Necesidades materiales: Aquellas que se satisfacen desde fuera del sujeto, a través de la interacción de los sentidos con el mundo físico que nos circunda. Significan la posesión de cosas o la posibilidad de establecer relaciones sensibles con cosas. Su satisfacción está ligada a las sensaciones de placer y su insatisfacción a la sensación de dolor.

Necesidades de conocimiento: Aquellas ligadas a las capacidades que las personas tienen de hacer cosas y de conseguir lo que quieren. Se satisfacen en la medida en que la persona se va encontrando capaz de controlar la realidad que lo rodea. Su satisfacción depende de la medida en que, a través del aprendizaje, una persona desarrolla su conocimiento operativo, es decir, el conjunto de sus habilidades para manejar su entorno.

Necesidades afectivas: Aquellas ligadas al logro de relaciones adecuadas con otras personas, a la certidumbre que no somos indiferentes para los demás. Su satisfacción se manifiesta a través de la seguridad de que al otro le afecta lo que nos afecta a nosotros. Para el logro de estas satisfacciones es necesario el desarrollo del conocimiento evaluativo de las personas.

Estos tres tipos de necesidades están presentes simultáneamente en el ser humano. Su satisfacción significa que la persona tiene una relación satisfactoria con la realidad en tres planos distintos. A través de su actuación puede alterar esas relaciones.

CONFLICTOS MOTIVACIONALES Y SU RELACIÓN CON EL APRENDIZAJE.

En el momento de tomar una decisión, las personas se encuentran a menudo con los llamados conflictos motivacionales o conflictos intermotivacionales. (el deber de elegir entre dos acciones, que poseen atractivos alternativos según sus diferentes puntos de vistas). La elección de alternativas, supondrá un coste de oportunidad, es decir, un sacrificio respecto al logro de los motivos extrínsecos y/o intrínsecos que podrían conseguirse a través de la elección de otras alternativas distintas.

LA ORGANIZACIÓN COMO INSTITUCIÓN.

Una organización humana es una realidad antropológica, o sea, una agrupación de personas que comparten una meta común. Esta es una afirmación a la que retornaré posteriormente y la cual considero de primordial importancia para la gestión y guía de grupos laborales.

Es el estudio de éstas organizaciones lo que genera imágenes simplificadas para poder analizarlas y de las que en ciertos casos se abusa. De estos malos hábitos trataremos de alejarnos observando solo lo que éstos modelos pueden proveernos; no más.

Prescindiendo de los niveles inferiores de clasificación, existen tres grupos de teorías o modelos para explicar el funcionamiento de las organizaciones:

Modelos mecanicistas (la organización como sistema técnico).

Modelos orgánicos (la organización como organismo).

Modelos antropológicos (la organización como institución).

La orientación de los estos modelos ha ido avanzando (desde los mecanicistas a los antropológicos) en amplitud e interconexión de las tres enigmas fundamentales, que se presentan seguidamente:

Como planificar la acción conjunta.

Como comunicar las acciones individuales requeridas para el logro de la acción conjunta.

Como motivar a las personas para el desempeño de su tarea individual

MODELOS MECANICISTAS (SISTEMA TÉCNICO).

Un sistema técnico es una organización donde su planificación esta orientada a la coordinación de tareas con el fin único de la producción de un bien o servicio. La visual que se posee es la de una maquinaria que debe brindar al exterior aquello para la cual fue creada, con el máximo de rentabilidad.

Internamente las actividades son articuladas estableciendo vínculos formales y estructuras de control, de donde se especifica la retribución monetaria de cada uno de los engranajes (trabajadores) en base a la función específica que realizan.

Ajeno a este modelo se encuentra el conocimiento de la motivación del personal afectado en las tareas y los incentivos se reducen a posibilitar a los trabajadores ascender en los niveles de valores que marca el plan de actividades coordinadas.

Los sistema de información internos están regulados y tan solo se busca transmitir la información necesaria a los distintos puestos o funciones del sistema productivo. A este tipo se información se la conoce formal, aquella que difiera de esta se la nombra por contrapartida informal. A este tipo de información no reglada no se da importancia alguna y aun mas, se la combate.

La gran dificultad que posee este modelo desde el punto de vista de la gestión empresarial, es la resistencia a los cambios, pues la indiferencia hacia la motivación del personal no puede mas que contraer una mínima implicancia de éstos en sus labores y una inexistencia de interés con los objetivos de producción. Por lo tanto todo cambio es considerado desde la óptica del trabajador como una actividad por la cual no va a recibir ninguna contraprestación por parte de la organización.

MODELOS ORGÁNICOS.

Un organismo trata de explicar la coordinación de acciones para la satisfacción de motivaciones actuales, es decir, de las motivaciones que actualmente sienten las personas que componen la organización. Por supuesto un organismo incluye un sistema técnico de manera que las tareas sean coordinadas de manera lógica y en función del objeto; lo que sucede con este modelo es que va mas allá de esas objetivos.

La comunicación informal toma mayor importancia y es el canal principal de satisfacción de las necesidades actuales, destacándose en esta postura que los medios de conformar este estado superan las formas de incentivos remunerativos.

Se observa a la organización como un organismo social, franqueando el enfoque de maquinaria que daba el modelo precedente, y donde las relaciones informales en diferentes direcciones y sentidos favorecen voluptuosamente el estado de motivación de sus integrantes.

La existencia aceptada de este tipo de comunicación permite también poner en juego las herramientas cognitivas de quienes se interrelacionan, que demuestran una mayor motivación al posicionarlos en negociaciones dentro del proceso de definición del propósito.

MODELOS ANTROPOLÓGICOS.

Analiza la coordinación de acciones de personas para la satisfacción de necesidades reales de los miembros de la organización. Abarca y supera los modelos anteriores, adosando a las satisfacciones actuales el concepto de satisfacciones futuras. El enfoque de institución lo hace aun mas sistémico buscando la compaginación de los propósitos de la organización y de los individuos que participan de ella.

Con este lineamiento se introduce una cuestión temporal en lo que respecta a la motivación de los integrantes, ya que la incidencia de contemplar sus objetivos personales, afecta la motivación futura. En este modelo que se intenta satisfacer la motivación potencial hace como prioritario la satisfacción de las satisfacciones actuales. Sin embargo estas últimas pueden estar en cierto modo eclipsadas y generar una “incomodidad” por la búsqueda de las futuras, pues significara enfrentarse a problemas particulares y personales propios de las circunstancias que se esta desafiando, el logro de las últimas recompensará la reducción momentánea de “satisfacciones actuales” del pasado.

Como en el modelo precedente la información informal tomaba la máxima importancia en este los valores que identifican a los individuos absorbe la prioridad y su coincidencia con la cultura de la organización determinaran el enriquecimiento compartido del conjunto.

“Dado que lo que mueve directamente a las personas a pertenecer a una organización es la satisfacción de las motivaciones actuales, esa “incomodidad” a que nos referíamos no puede significar tal sacrificio que la falta de satisfacción de motivaciones actuales aleje a las personas de la organización. Por eso decimos que hay mínimo de satisfacción actual que es necesario para que la organización opere. Sin él, las buenas intenciones de la institución no podrían llevarse a la práctica, por ser “excesivamente incómodo” lo que ofrece como punto de partida..”

CAMBIOS Y LIDERAZGO.

En la introducción se ha destacado la necesidad de incorporar indefectiblemente la figura del líder como elemento basal del análisis. Este restricción inicial no hace mas que guiarnos hacia la justificación inmediata de esta postura.

En actualidad de las instituciones y por que no decir el hombre en su totalidad se encuentra en un estado dinámico de cambio y adaptación. No viene al caso compenetrarnos en la razón de porque o como se generan estas modificaciones pero si es fundamental tratar de contemplar cuales pueden ser las herramientas que estos entes, ya sean las empresas o individuos, cuentan para afrontarlos.

Para buscarla me atrevo a citar una vivencia personal. Cursando la carrera de Ingeniería Civil en la Universidad de Nacional de Rosario (Argentina), tuve la posibilidad de estar presente en la disertación de un Consejero Docente, donde expresó los lineamientos que se utilizaron para la realización del plan de estudios (de la carrera) que yo estaba cursando. Las razones son mas escuetas que las líneas que utilice para llegar hasta esta instancia, el catedrático decía: “en los tiempos en que las tecnologías cambian de año a año, poco sentido tiene brindarle al alumnado una descripción extensa de las tecnologías de hoy, pues cuando les llegue el momento de utilizarlas obsoletas serán. Es óptimo por lo tanto retrotraernos a la enseñanza de las ciencias básicas como la Matemática, Física, Física Aplicada, Química, Resistencia de Materiales, etcétera;....pues serán estas ciencias las que le posibilitarán la comprensión de las tecnologías de hoy y del por venir.”

La lógica que se expone es muy sencilla y es valida mas allá de tratarse en forma particular, pues sigue siendo lo mismo que al comienzo: aprender a aprehender.

Esta postura de carácter académico puede volcarse sobre las organizaciones, instándolas a la filosofía del conocimiento del aprehender. Es cierto que esta postura muy difícil sería de implementar en una organización con un modelo mecanicista, pero en mas que fácilmente acuñable en una institución que se oriente por el modelo antropológico, ya predispuesta a pensar a futuro.

Es cierto este paralelismo porque no hay concepción coherente (actual) que aleje los destinos del hombre de los de las empresas, creadas por estos y para su satisfacción. La unidad que nos convoca es la humanidad y la conformación de su futuro.

Pero no solo con predisposición se llega a la otra orilla, sino con un conjunto de aptitudes y actitudes liberadas en el momento apropiado, con las máximas motivaciones posibles y con una estrategia inicial concebida. Si acaso uno cree que con todo esto el éxito esta asegurado, se equivoca, las posibilidades de naufragio siguen existiendo.

El entorno y nuestra acción sobre el entorno pueden cambiar sea como consecuencia de nuestro propio accionar o por el sentido contrario, provocando un nuevo estadio. Nuevo estadio diferente al planteado en la estrategia inicial, pero aun lo bastante cercano como para ser superado.

La reacción con acciones coordinadas y las máximas competencias de los involucrados serán posibles si se detecta el cambio del entorno o nuestro alejamiento de la meta propuesta a tiempo. Es pues la necesidad de existencia dentro de esa entidad de una virtud abierta a observar y tomar decisiones. Decisiones rápidas, osadas y atrevidas pueden llegar a ser buenas, ¿pero como tener la certeza de su cumplimentación, si nos es por el respeto y el comportamiento que ha de tener esa persona para que se concrete lo solicitado?

En la actualidad el autoritarismo en el marco empresarial no es rentable y la forma de materialización de una toma de decisión es a través de la gestión del conocimiento y el liderazgo.

CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO.

La autoridad formal genera una posición que, a su vez, origina diferentes relaciones interpersonales que traspasa las fronteras permeables y las cuales son mas sólidas que las de cualquier integrante del entorno interior. Esta información le permite tomar decisiones y definir las prioridades de la unidad o departamento.

En el gráfico (extraído de la Obra “Liderazgo”, ver Bibliografía) siguiente se transcribe diez funciones que describe el accionar de esta autoridad directiva.

FUNCIONES INTERPERSONALES.

Las relaciones interpersonales que realiza el directivo de la unidad de diseño y proyectos, se dividen en aquellas hacia el interior de la unidad y hacia fuera. Las de carácter externo a la unidad pueden ser a su vez con componentes de la misma organización o con agentes ajenos, tal como proveedores o representante de servicios y que depende del tamaño de la unidad la ponderación en tiempo que la cabeza visible deberá disponer a estas obligaciones de carácter rutinario.

Generalmente este tipo de actividad no reglada provoca cierto desinterés por no estar claramente identificada. Sus alcances deben visualizarse como participes del sistema de gestión de proveedores; la competencia que demuestre el encargado, visionando las oportunidades y guiando la toma de decisiones tal como un líder lo haría, conllevará en una disminución de los costes directos de desarrollo, producción o montaje.

O sea ya no solo cuenta tomar como responsabilidad la relaciones interpersonales (las rutinarias) que como cabeza visible requiere, sino que debe actuar con una postura de liderazgo y enlace dentro y fuera de su frontera permeable.

El liderazgo será una característica que seguiré remarcando en el transcurso del ensayo, por lo que me volcaré a la función de enlace; la que significa generar y asegurar los canales de gestión de proveedores o cual otro sea. Si estos canales ya están instaurados solo debería controlar el avance, en caso contrario el éxito redundará en gran medida del enlace que establezca éste a través de comunicación informal con el personal de igual nivel o inferior de otras secciones de la empresa.

Enlace significa el establecimiento de comunicación informal a través de un vocabulario común, que conlleve a la formación de vínculos laborales y afectivos, estables en el tiempo.

Sin embargo aun mayores son sus responsabilidades como cabeza visible dentro de la organización, pues es el portavoz del estado de actividad y/o saturación de su unidad, de las responsabilidades adquiridas con los objetivos empresariales, de los costes asociados y del bienestar de su personal en cuestión de motivación y formación.

Además si el departamento de diseño y proyectos es el área clave de la organización, pues de ella depende el servicio básico, significará también que gran parte de las estrategias partirán desde éste sector de la empresa o estarán vinculados de alguna manera. El enlace que permita la comunicación horizontal favorecerá rotundamente el avance de los planes previstos.

El hecho de que existan políticas y estrategias significa para un directivo, una función más de gestión que de liderazgo y por lo tanto se debe observar sus diferencias.

Las características de gestión significan, actividades de análisis sistemático, programación y control de estrategias de mejoras; mientras que las características de líder se orientan hacia la generación de decisiones aceptables por sus subordinados y la organización en general con un máximo de motivación. Significa acciones que se fundan en los comportamientos y actitudes de éste, orientados a la satisfacción futura de las necesidades de la institución.

El estudio del comportamiento y las posibilidades de influencia por parte de grupos minoritarios activos, fueron estudiados por Serge Moscovici y aquí transcribiremos parte de sus conclusiones.

FUNCIONES DE INFORMACIÓN.

Por la posición que ocupa el directivo de la unidad tiene acceso formal y fácil a cualquier miembro de su personal, por otro lado, sus contactos consecuencia de su función de enlace le revelan información que rara vez tienen acceso sus subordinados. Muchos de estos contactos se realizan con directivos de las otras unidades (de su organización) por lo que desarrolla una poderosa base de datos de información.

Como detector, el directivo esta explorando continuamente su entorno en busca de información, interroga a sus contactos de enlace y a sus subordinados, y recibe información que no ha solicitado, en gran parte como resultado de la red de contactos personales que ha establecido. Recordemos que buena parte de la información recogida por él en función detectora le llega de forma verbal, a menudo como rumor o especulación.

En su función de propagador, el directivo pasa parte de la información privilegiada a sus subordinados, que de otro modo no tendría acceso a la misma, estableciendo jerarquías de necesidades y objetivos.

Como portavoz tiene la función que le adjudica su circunstancia de cabeza visible, por lo que debe brindarse con competencia ante persona influyentes sobre su unidad tal como puede ser el director general de su organización.

FUNCIONES DE DECISIÓN.

La información no es un fin en si misma; es el elemento inicial básico para la toma de decisiones. El directivo desempeña el papel principal en el sistema de decisión de su unidad. Solo él, como autoridad formal, puede comprometer a la unidad en nuevas e importantes vías de actuación; y sólo él, como centro nervioso, dispone de toda la información actualizada necesaria para tomar el conjunto de decisiones que determinan la estrategia de la unidad.

Como promotor, el directivo trata de mejorar su unidad, de adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno. En su papel de detector, el directivo está siempre buscando nuevas ideas, cuando surge una buena inicia un proyecto de desarrollo que él mismo puede supervisar o delegar en un subordinado (quizás reservándose la aprobación de la propuesta final).

La función de resolución de problemas nos presenta a un directivo que ha de reaccionar, quiéralo o no, a las presiones. En este caso, el cambio escapa a su control y esta obligado a actuar porque las presiones de la situación son tan grandes que es imposible ignorarlas.

Ante esto cabe aclarar que ninguna organización está tan bien dirigida ni tan uniformada como para poder prever todas las contingencias que puedan surgir en un medio incierto. Los problemas surgen no sólo porque los directivos incapaces ignoran la situación hasta que alcanza condiciones críticas, sino también porque los buenos directivos no pueden prever todas las consecuencias de sus actos.

La tercera función decisoria es la distribución de recursos. Al directivo le corresponde la responsabilidad de qué distribuir y a quien. El directivo es también el responsable de diseñar la estructura de la unidad, es decir, el modelo de relaciones formales que determina la forma de repartir y coordinar el trabajo.

Por otro lado, como responsable de la distribución de recursos, es quien autoriza la ejecución de decisiones importantes.

Como condición, los directivos tienen que asegurarse que la decisión resultará aceptable para las personas influyentes y de que los recursos no se dispersen demasiado. Tienen que comprender los costes y ventajas así como la viabilidad de cada propuesta. También deben considerar cuestiones de oportunidad y amenazas.

La última de las funciones decisorias es la de negociador. Estas negociaciones son parte integrante de su trabajo, ya que sólo tiene la autoridad necesaria para comprometer “en tiempo real” los recursos de su unidad, y solo él dispone de la información que las negociaciones importantes exigen.

DIRECCIÓN VS. LIDERAZGO.

Tomaré para este apartado como fundamento teórico dos modelos a los cuales la psicosociologia los posiciona en dos grados diferenciados de conocimiento y respaldo.

El modelo actualmente mas aceptado, enseñado y popularizado por los manuales puede denominarse modelo funcionalista. En este modelo los sistemas sociales formales e informales, como el medio ambiente se consideran predeterminados para el individuo o grupo, y proporciona a cada uno, previamente a la interacción social, un papel, un status y un recurso psicológico.

También denominada teoría del equilibrio, pregona que el comportamiento del individuo tiene por función el asegurar su inclusión en el sistema o ambiente social, como consecuencia, ya que las condiciones están dadas, es uniformarse hacia esas normas. El logro de esta postura significa la definición casi absoluta del normal (conformista) y el desviante.

La adaptabilidad del individuo o grupo al entorno social se plasmará por un proceso de influencia que tiene por objeto la reducción de las desviaciones, la estabilización de las relaciones entre individuos y de los intercambios con el exterior.

Este modelo brinda una gran importancia al proceso de influencia desde el entorno social hacia el individuo o grupo, la existencia de posturas contradictorias generan circunstancias psíquicamente incomoda, a la cual el individuo trata de reducir su disonancia cognitiva aproximando y adaptando su opinión a la del grupo o entorno social.

El método genético propuesto por Moscovici funda sus bases sobre un sistema social formal e informal y el medio ambiente definido y producidos por los que participan en él reforzando sus normas y tendencias y los que le oponen resistencia. Los papeles, los status sociales y los recursos psicológicos sólo resultan activos y adquieren significación en la interacción social.

La adaptación de los individuos o grupos al sistema social, no es mas que la contrapartida adaptación del sistema a los individuos o grupos.

“La influencia social actúa para conservar o modificar esta organización social, bien sea a favor de una parte mayoritaria o a favor de la parte minoritaria, es decir, para prevalecer el punto de vista de una u otra y los valores que defiende. Las acciones emprendidas a este fin son funcionales o disfuncionales, adaptadas o inadaptadas, no porque se conformen a la norma o se opongan a ella, sino porque permitan a un grupo perseguir su objetivo, transformar su condición de acuerdo con los recursos y valores. La innovación tiene valor imperativo en la sociedad, con el mismo derecho que la conformidad.”

A la innovación hay considerarla tal como es, un proceso fundamental de la existencia social que presupone la generación de conflictos cuya solución depende tanto de las fuerzas de cambio como de las fuerzas de control.

Para poner en claro las diferencias entre el modelo funcionalista y el genético, cabe afirmar que uno considera la realidad social como dada y el otro como construida, el primero subraya la dependencia de los individuo respecto al grupo y su movilidad hacia éste, mientras que el segundo subraya la independencia de los individuo respecto al grupo y la interacción en el seno del grupo; aquel estudia los fenómenos del punto de vista del equilibrio, éste desde el punto de vista del conflicto. Finalmente, para el uno, individuos y grupos tratan de adaptarse, mientras que para el otro intentan crecer, es decir, buscan y tienden a variar su condición y transformarse a sí mismos o incluso crear nuevas formas de pensar y de obrar.

Se convocan ambas teorías o modelo de manera de dar los perfiles típicos y dicotómicos a los cuales muchos creen no se puede acceder desde extremos opuestos. O sea una creencia que para que exista uno, indefectiblemente el otro no deba de estar presente y no se postula la condición de una coexistencia. Se desea presentar ambos perfiles en forma de modelos contrapuestos, lo cual lo son, pero eso no significa que un individuo solo deba fundarse para su actuación en una de ellas.

Desde luego que llegar a la demostración de la probabilidad de que ambas visiones se compartan en la estructura mental de los individuos y se implementen alternativamente, requeriría de un estudio teórico-empírico mas exhaustivo del que podré abordar en esta oportunidad. Lo dejo como algo planteado a verificación pero lo acepto como una postura y la adopto como virtud a desarrollar especialmente para aquellos que estoy estudiando en profundidad.

Entonces sería optimo equilibrar la correlación de ambos perfiles, permitiendo adoptar posturas alternativas en relación a las acciones a las que se enfrente. Permitir por un lado las desviaciones e innovaciones en metodologías y soluciones técnicas, que generarán desequilibrios a las formas actuales de abordarlos; lo cual significaría estar actuando dentro de un modelo orientado al conflicto. Por otro lado el mantener determinados criterios que sean fundamentales para la comunicación tanto interior como exteriormente, significaría actuar acorde al modelo fundado en el equilibrio.

Dentro del ámbito directivo empresarial existen dos posturas muy claras que se reflejan en la actuación de los mandos superiores. Una es la postura mas demostrativa del poder conservador, donde se busca establecer cadenas burocráticas largas para inhibir los cambios. Este criterio es característico las gestiones directivas, las cuales se observan en empresas de carácter familiar y por lo cual las hacen tan particulares. Sus formas de operar ante circunstancias de negociación y toma de decisiones, cuando el estadio no es normado, es minimizando los conflictos y transformando la disputa de un gana-pierde en un gana-gana. Acercando las posturas que se están evaluando y reduciendo las tensiones posibles, pero demostrando ante alguna de éstas la falta de audacia e implicancia en la toma de decisión. Se visualiza que es una tendencia al equilibrio, por lo cual es una postura que cuadraría ciertamente con el modelo funcionalista.

Me introduje en este ejemplo, el cual lo he captado de la obra “Liderazgo” (ver bibliografía), pues respalda la postura funcionalista que yo le adhiero, evitándome quedar huérfano de ejemplos.

En su contraparte se encuentra la postura de liderazgo, donde una visión mas amplia y correlacionada, con estructura de resoluciones divergentes y una concepción sistémica en el cual se implanta su organización le posibilita afrontar y provocar estadios de conflictos y toma de decisiones donde existe aun el gana-pierde. Son grandes los riegos según las variables que poseen los exponentes de las soluciones opuesta, pero es ante este marco insuficiente de recursos para la toma de decisión que las funciones del mando superior deben de reflejar la descripción antes abordada, especialmente las decisorias.

Nuevamente se observará que lo que estoy expresando es para acoplar la identidad del líder al perfil que muestra en este caso el modelo genético o basado en el conflicto.

Me permito un pequeño resumen de la sistematización que estoy usando para desembocar en los comportamientos esperados en autoridad del departamento de diseño y proyecto. Pase de presentar dos modelos contrapuestos y plantee la circunstancia de complementación, luego presenté dos perfiles de directivo de mando superior expuesto en un obra de consulta y lo asocie a ambas teorías.

SISTEMAS DE LIDERAZGO.

Citaré en este apartado las conclusiones extraídas de un estudio sobre altos directivos y sus sistemas de liderazgo; realizado por Farkas y Wetlaufer entre los años 1996 y 1997. La investigación contó fundamentalmente por la materialización de 160 entrevistas a destacados directores ejecutivos de todo el mundo, la mayoría de los cuales estaban dirigiendo grandes empresas de sectores tan diversos como la minería, la informática y los refrescos.

Con el término sistema de liderazgo se pone énfasis en la filosofía y políticas empresariales que se implementan o se pone mas atención para generar una dinámica tal que crear el mayor valor añadido posible. A su ves se vislumbra que tipos de personas y comportamientos valora mas el directivo y que decisiones toma personalmente o delega.

En palabras de Farkas y Wetlaufer: “Descubrimos que en las empresas eficaces, el directivo no se limita a adoptar un sistema de liderazgo que encaje acorde a su personalidad, sino que adopta el que mejor cubre con las necesidades de la organización y la situación empresarial que tiene entre manos.”

Me adelanto a las conclusiones globales que el ensayo debe de brindar, así lo hago para permitir al lector la suave sedimentación de lo que para mi es de real importancia, lo cual ha quedado reflejado en el párrafo precedente. La capacidad de adaptarse al entorno circunstancial es una de las armas mas poderosas que debe de desarrollar un líder.

El sistema de la estrategia. El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran interés en crear, probar y diseñar la implantación de una estrategia a largo plazo. Supervisar todas las áreas de la corporación permite la capacidad única de determinar la distribución de los recursos y la orientación mas optima de la empresa. Este dedica aproximadamente 80% de su tiempo a cuestiones externas de la organización, en contraposición a cuestiones internas como contratación o sistemas de control. Suele valorar a los empleados en quienes puede delegar responsabilidades.

El sistema de los activos humanos. El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran interés en comunicar ciertos valores, comportamientos y actitudes a su organización, gestionando atentamente el crecimiento y desarrollo de los individuos. No es de sorprender que estos ejecutivos valoren a los empleados que llevan mucho tiempo en la empresa y que en consecuencia, muestran comportamientos “al estilo de la empresa”.

El sistema de la pericia. El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran interés en dedicar la mayoría de su tiempo a actividades relacionadas con el cultivo y la mejora continua de los conocimientos especializados. Con frecuencia se centran en diseñar programas, sistemas y procedimientos, tales como políticas de programación y planes de formación. Suelen contratar personas que posean los conocimientos especializados, pero también buscan candidatos con mentes flexibles y con deseos de aprendizaje.

El sistema de las casillas. El directivo que utiliza este sistema cree que como mas valor puede añadir a su organización es creando, comunicando y supervisando un conjunto explícito de controles que aseguren comportamientos uniformes y predecibles. Cree que el éxito de su empresa depende de la capacidad de proporcionar a los clientes una experiencia coherente y libre de riesgos. Estos ejecutivos tienden a valorar la antigüedad dentro de la organización y rara vez contratan ejecutivos de alto nivel de fuera de la empresa.

El sistema del cambio. El directivo que utiliza este sistema se guía por la creencia de que la función fundamental es crear un entorno de reinvención continua, aunque ese entorno produzca ansiedad y confusión. Dedica aproximadamente el 75% de su tiempo a conferencias, reuniones y otras formas de comunicación para motivar a los miembros de su organización para que adopten el gestalt del cambio. Gran parte de su tiempo pasa reuniéndose con muy distintos tipos de personas con interés en la empresa, desde clientes a inversores, proveedores y empleados de los diferentes niveles. La antigüedad importa poco al agente del cambio: la pasión, la energía y la apertura hacia un nuevo y reinventado mañana, les importa mucho más.

Si bien estos sistemas de liderazgo se posicionan en marco superior del cual estoy analizando, esto no inhibe que el sistema a aplicar dentro del departamento de diseño se acerque o tienda hacia alguno de los mismos. Mas allá de que esto se concrete, su conocimiento es de fundamental importancia para “leer” cual es la filosofía reinante en la organización, en un tiempo determinado y de esta manera saber transmitirla hacia el interior de su frontera permeable, respetando las directrices y potenciando las políticas, de acuerdo a lo que uno crea sea mas beneficioso al rendimiento del departamento, sin que con esto se origine una ruptura o desvinculación a los objetivos globales de la empresa.

EL ESTILO DE COMPORTAMIENTO COMO FACTOR DE INFLUENCIA.

Fuera de una condición de poder, en donde la motivación de la persona o el grupo al cual se esta dirigiendo poco importa, la dependencia no es la causa que provoca la influencia, mas bien se puede concluir que es el proceso de innovación el que la induce, por lo que no se puede tomar como variable independiente y generadora de un estado de influencia particular. “Por ejemplo, la necesidad de seguir los consejos de los expertos en lo que concierne a la utilización del video o ordenador es posterior a la decisión de utilizar el video o el ordenador.” La mayoría diría que se encuentra totalmente influido por esos especialistas y justificaría en la dependencia la razón de esta circunstancia, sin embargo es en este caso donde el estilo de comportamiento es la genera la movilidad de las personas.

Cito a Moscovici para que me respalde con sus posturas. “El estilo de comportamiento es un concepto nuevo y, sin embargo, familiar. Hace referencia a la organización de los comportamientos y las opiniones, al desenvolvimiento y a la intensidad de su expresión; en una palabra, a la “retórica” del comportamiento y de la opinión. Los comportamientos en sí mismos, como los sonidos de una lengua tomados individualmente, no poseen significación propia. Solo combinados según las intenciones del individuo, o según la interpretación de aquellos a los que va dirigido, pueden tener significado y suscitar una reacción.”

“Abordaremos a continuación algunos puntos mas concretos del estilo de comportamiento. La persona o el grupo que adopta uno de los estilos deben, si quieren que el estilo sea reconocido e identificado socialmente, cumplir las tres condiciones siguientes:

Tener conciencia de la relación que existe entre el estado interior y los signos externos que ellos utilizan. La certeza se manifiesta en el tono afirmativo, confiado; por ejemplo, la intención de no hacer concesiones se expresa en la firmeza del comportamiento adecuado.

Utilizar señales de modo sistemático y consistente a fin de evitar un mal entendimiento por parte del receptor.

Conservar las mismas relaciones entre el comportamiento y las significaciones a lo largo de una interacción; en otros términos, asegurar que las palabras no cambien de significado en el curso de la interacción.”

“Hay cinco estilos de comportamiento que podemos describir objetivamente: a) el esfuerzo; b) la autonomía; c) la consistencia; d) la rigidez; e) la equidad.”

EL ESFUERZO.

Las investigaciones sobre disonancia cognoscitiva (FESTINGER, 1957; BREHM Y COHEN, 1962) han puesto de relieve el papel que cumple el esfuerzo psicológico desplegado para justificar o cambiar el comportamiento. Si un individuo se sacrifica mucho para llevar a buen término algún plan concreto, los demás sacarán dos conclusiones: 1) que pone una gran confianza en la elección que ha hecho; 2) que posee una gran capacidad de autorefuerzo.

En general cabe afirmar que influirán en los procesos sociales cuando se ponga de manifiesto que el individuo implicado esta guiado por una libre opción y que el fin buscado se le tiene tal estima que se es capaz de incurrir en sacrificios personales.

LA AUTONOMÍA.

La autonomía es un valor que, cuando se manifiesta, suscita reacciones positivas. En primer lugar una independencia de juicio y de actitud que refleja la determinación de obrar según los propios principios. Interviene también la objetividad, es decir, la capacidad de tener en cuenta todos los factores pertinentes y extraer de ellos las conclusiones de modo riguroso, sin dejarse desviar por intereses subjetivos. El extremismo puede también ser un elemento de autonomía en la medida en que implica una actitud consistente e intransigente.

Un individuo que parece profesar opiniones y juicios autónomos y no dominador ni particularmente inclinado al compromiso será considerado, y probablemente tratado, como defensor de un modelo o de un conjunto especial de valores. Dará, en consecuencia, la impresión de ser dueño de su propio comportamiento. Lo poco que sabemos de la comunicación indirecta y de la causalidad social muestra que este individuo (o subgrupo) no solo se hará escuchar, sino que ejercerá un poder sobre los otros individuos que carecen de ese grado de autonomía, al igual que el que implica esfuerzo psicológico, no se percibe como un comportamiento que tenga por meta influir a otros.

En un grupo, los individuos desconfían siempre de las intenciones manipuladoras. No se atribuyen ni cabe atribuir tales intenciones a un individuo cuya integridad y ausencia de reservas se juzgan evidentes.

Otra manera de ilustrar el efecto de la autonomía y la objetividad es dada por la visión que posee la sociedad, en el aspecto que supone que los individuos tienen intereses y motivos ocultos. Se atribuyen sus juicios y sus opiniones a razones externas (pertenencia a una clase, atmósfera familiar, etc.) o internas (celos, ambición, etc.). En consecuencia, se supone también que el comportamiento no es nunca verdaderamente libre, ni su contenido ni en sus fines. Sin embargo, cabe predecir sin riesgo de equivocarse que cuando una persona parece obrar independientemente de los agentes externos o de las fuerzas interiores, su reacción será aceptada con facilidad por la mayoría de los individuos.

El extremismo no es un tema de estudio preferido, y solo se ha abordado como comportamiento desviante. La teoría del equilibrio supone incluso que existe una “actitud sistemática antiextremista”. Escribe TAYLOR (1969): “Si la persona focal comunica con otra persona a propósito de un problema o de un tema, la persona focal o su interlocutor puede afirmar su posición de modo moderado o de modo extremo. Se admite que la gente prefiere por lo general una comunicación que utilice términos moderados a una comunicación hecha con términos enérgicos. Es una actitud preconcebida contra el extremismo. Esto implica que una comunicación moderada viniendo de la persona focal o de otra persona, tiene más posibilidades de inducir a un cambio de actitud o de sentimiento que una comunicación hechas en términos enérgicos. Pese a este postulado, los pocos estudios disponibles ofrecen una imagen menos negativa de las posibilidades que tiene un extremista de ejercer influencia, dado su carácter de desviante o “desequilibrante”.

Estudios recientes de EISINGER y MILLS (1968) intentaron mostrar que, si un individuo emisor es del “mismo campo” que sus oyentes, será considerado mas sincero que un emisor del “campo opuesto”, por la razón aparentemente evidente que será mas popular. Los autores postularon asimismo que un emisor de mensaje extremista sería menos popular y considerado menos sincero que un emisor moderado. Sin embargo, los resultados muestran, por lo general, que los individuos extremistas suscitan reacciones más favorables que los moderados. Los autores no habían previsto este desenlace, que comentan así: “Es posible que la mayor simpatía por el portavoz del mismo campo se viera contrarrestada por la constatación de que el portavoz del campo opuesto afronta una mayor desaprobación social”. En otros términos, la posición del extremista se encuentra reforzada por el valor de que hace gala afrontando riesgos y, cuando se le compara con un moderado de un mismo partido, se le otorga la preferencia porque “se juzga más sincero, mas competente, más simpático y más digno de confianza”.

LA CONSISTENCIA.

La consistencia (en sociología se asocia a firmeza) en el comportamiento se interpreta como una señal de certeza, como afirmación de la voluntad de atenerse inquebrantablemente a un punto de vista dado y como reflejo del compromiso por una opción coherente e inflexible. La fuerza de esta fuente de influencia no puede atribuirse ni a una diferencia de aptitud ni a una forma explicita de dependencia. Es cierto que “la consistencia en el comportamiento” engloba numerosas formas de comportamiento, desde la obstinada repetición de una formula, pasando por el hecho de evitar los comportamientos contradictorios, hasta la elaboración de un sistema de prueba lógica.

Cuando dos personas se encuentran, el único modo que tienen de comunicarse y de adoptar comportamientos mutuamente satisfactorios es extraer algunos rasgos dominantes de la masa de las impresiones rutinarias: intenciones, aptitudes, sentimientos, etc. Se produce un proceso de inferencia (deducir; establecer consecuencias) concerniente a las particularidades del o los interlocutores.

Si llevamos la reflexión en este sentido, resulta claro que la consistencia cumple un papel decisivo en el proceso de adquisición y organización de la información proveniente del entorno. Este papel corresponde o bien a una consistencia interna, intraindividual (consistencia en el tiempo y en las modalidades, según terminología de HEIDER), o bien a una consistencia interindividual, social (consenso). Ambas formas de consistencia se traducen en una reducción de las variabilidad de las respuestas.

En resumen, está claro por que las consistencia en el comportamiento ejerce influencia. De una parte expresa, o bien una muy firme convicción en circunstancias en que las opiniones son habitualmente menos seguras, o bien una solución de recambio válida a opiniones dominantes. De otra parte, un individuo que sigue un comportamiento consistente no solo parece muy seguro de si mismo, sino que garantiza también que un acuerdo con él llevará un consenso sólido y duradero. La consistencia responde además al deseo general de adoptar opiniones o juicios relativamente claros y simples y de definir sin ambigüedad las realidades a las que un individuo debe ordinariamente hacer frente. Puede parecer que requiera demasiada atención y constituir un punto de conexión para tendencias de grupos latentes.

LA RIGIDEZ.

Las experiencias realizadas sobre el estilo de comportamiento han suscitado nuevos problemas. Uno de estos problemas es embarazoso: ¿cómo se expresa la consistencia? ¿por la repetición o adopción de un modelo de comportamiento? Más exactamente el que se plantea proviene que el comportamiento rígido puede ser una causa de ka influencia, pero puede ser a veces un obstáculo. En primer lugar, la antipatía nace de los comportamientos que carecen, frente a las reacciones ajenas, de finura, flexibilidad y sensibilidad. En segundo lugar, el comportamiento rígido es síntoma de conflicto, de negativa de aceptar un compromiso o a hacer concesiones y de una voluntad de imponer el propio punto de vista a toda costa. Tal rigidez puede atribuirse a veces a la incapacidad de un individuo o de un grupo para apreciar ciertos aspectos de la realidad o para abandonar los puntos de vista limitados que se ha impuesto. Sin embargo, no olvidemos que el comportamiento rígido puede ser simple resultado de una situación en la que la concesión y el compromiso son en realidad imposibles.

Es positivo aclarar que las situaciones de rigidez no es solo en función del comportamiento de las minorías, sino también función del modo como los otros, a su vez, llegan a categorizar el comportamiento rígido. Es decir, la rigidez no se sitúa sólo a nivel del comportamiento de la persona o del grupo, sino también de la percepción del observador.

A razón una experiencia realizada por RICATEAU (1971), se puede concluir que habrá menos posibilidad de que una mayoría acepte las concepciones de una minoría si su interacción se percibe de “modo dogmático”, es decir con una tendencia a juzgar el comportamiento de otros individuos según un número reducido de categorías (escalas, tal como: activo/pasivo, realista/romántico, etc. ), situación en la cual el comportamiento constante de la minoría se considerará como rígido. Al contrario, el mismo comportamiento ejercerá una innegable influencia sobre una mayoría menos dogmática (o sea: tendencia a juzgar el comportamiento de otros individuos según un amplio número de categorías).

Un estudio de NEMETH (1974) ha demostrado que un comportamiento menos “dogmático”, más “flexible”, puede ser mas eficaz mediante “la adopción de un modelo” en sus respuestas que por la repetición de éstas.

Citando por último las experiencias realizadas por KIESLER y PALLAK (1975) en las cuales definen que al tiempo que existe un límite en la rigidez, hay también un limite en la flexibilidad, a saber, que no puede aparecer como una concesión o una sumisión a la mayoría. Esta afirmación, sin embargo es ambigua. En realidad habría que decir que si un individuo o un grupo desea establecer una distancia entre él y otro individuo u otro grupo, o hacerle tomar una posición extrema opuesta a la suya, debe de adoptar un estilo rígido de comportamiento. Correlativamente, si un individuo o un grupo desea determinar una convergencia con otro individuo o un grupo, entonces es válida la afirmación teórica: un estilo de comportamiento menos rígido ejercerá mas influencia a condición de que se mantenga una cierta distancia entre las dos partes del grupo -mayoritaria y minoritaria- y de que la flexibilidad no parezca ser la consecuencia de una sumisión a la presión externa. Esto es evidentemente difícil de realizar, aunque deseable a todas luces.

LA EQUIDAD.

¿Cuál es la consecuencia de un comportamiento rígido, monolítico, repetitivo, cuando dos personas o grupos, se encuentran frente a frente? Como hemos visto, se llega al fracaso de la comunicación, a ignorar los intereses, los puntos de vista de la otra persona o grupo. Se trata de un problema serio porque cada agente social, aunque piense cambiar en algún sentido, espera también ser capaz de operar un cambio en los demás. Las personas pueden muy bien estar dispuestas a reconocer que a veces se equivocan, pero no que se equivocan siempre. Se puede desear que los demás tengan razón, pero es duro tener que creer que la razón esta siempre en la otra parte.

Pero ¿que estilo de comportamiento escapa a esta sospecha de rigidez? Existe uno, que se ha calificado como estado de “equidad” por dos razones. La primera que este estilo presenta una cierta solidez, un cierto carácter relevante que permite ver con facilidad la posición del agente individual o colectivo en el campo de la acción social. Desde este punto de vista, este estilo es próximo a la consistencia e interpretado como tal. La segunda razón es que el estilo de equidad expresa una preocupación por tener en cuenta la postura de los otros. En la interacción con los demás, produce el efecto de un deseo de reciprocidad y de interdependencia, de una voluntad de entablar un diálogo auténtico. El individuo o el grupo se presenta como un mente abierta; puede, en cierta medida sufrir una influencia y puede también influir en los demás. La ausencia de acuerdo con ellos no engendra, en este individuo o grupo, ni animosidad ni sentido de fracaso, y no excluye otros contactos. No intenta forzar, aunque expresa claramente sus preferencias, sus convicciones y sus opiniones.

La “equidad” significa simultáneamente la expresión de un punto de vista particular y la preocupación por la reciprocidad de la expresión de las opiniones.

Por experiencias de larga data se conoce que la influencia social es directamente proporcional a las diferencias de las posiciones hasta un cierto punto optimo de divergencia, tras de lo cual disminuye. Se mostró también, de diferentes modos, que un desviante extremista ejerce una influencia muy fuerte o muy débil, mientras que un desviante “moderado” tiene un efecto mas uniforme sobre el conjunto de la población.

Todo estos hallazgos coinciden con la idea de que, comportándose de modo dogmático, una minoría influye en las opiniones de aquellos cuyas convicciones eran mas o menos las mismas que las suyas, pero confirma a los otros en sus posiciones iniciales. Por otra parte, una minoría “equitativa” modifica no solo las opiniones de aquellos que estaban ya bien dispuestos hacia ellos, sino que también de los que le eran inicialmente contrarios.

MUGNY ha indicado muchas veces que los dos estilos de comportamiento “rígido” y “equitativo” ofrecen el mismo grado de consistencia y que el sujeto es conciente de ello. Es solo la dinámica de los estilos lo que los diferencia, lo que les confiere significaciones distintas y determina relaciones diversas con la audiencia mayoritaria. Extrapolando más, cabe decir que dentro de su propio grupo, si se trata de una minoría, es más conveniente el estilo de comportamiento dogmático. El estilo “equitativo” sólo resulta importante en caso de contactos entre mayoría y minoría o con otro grupo. Cabe decir que el primer estilo es compatible con las relaciones intragrupos y el segundo estilo con relaciones intergrupos. En suma, dentro de un grupo la rigidez es eficaz: salvo algunas excepciones, cuanto más rígido es el estilo, mayor influencia ejercerá. En las relaciones externas, en cambio, el estilo “equitativo”, igualmente firme y consistente, debe utilizarse a fin de influir en el entorno social.

Dicho de otro modo, no es posible comportase de la misma forma dentro que fuera de un grupo. Es algo que los estudiante y a veces los participantes en la interacción social no siempre han tenido en cuenta. Pero, a fin de que el comportamiento “interno” y el comportamiento “externo” sean diferentes, hay que distinguir entre los entornos sociales interno y externo a nivel de la organización y de las capacidades. En este sentido, un grupo se asemeja a un organismo vivo. Las relaciones entre los grupos están determinadas en gran parte por el éxito o el fracaso al establecer esta distinción y por el hecho de que los grupos afectados posean o no un medio social interno.

Dando un paso más, observamos el siguiente modelo de desarrollo: al principio un grupo minoritario desviante, se comporta de modo rígido lo que le permite consolidarse al abrigo de una unidad firme. Es su fase de diferenciación. Después de una cierta evolución, es capaz de desarrollar un comportamiento mas flexible que deriva del que su medio ambiente interno está constituido y separado de su entorno exterior. Su nuevo estilo “equitativo” le permite mantener su consistencia aun cerrando alianzas, tener en cuenta puntos de vista opuestos al suyo, establecer compromisos, en una palabra, ampliar su esfera de influencia, sin correr por ello el riesgo de deshacerse o perder consistencia. Si lo ha logrado, se le impone la exigencia de tener cada vez mas en la cuenta la diversidad del ambiente exterior, de ser cada vez mas flexible y menos consistente, es decir, sometido a las necesidades de su medio ambiente interno. Hasta que deje de ser minoritario o realmente desviante, actuando cada vez menos por innovación que por conformidad.

A esta altura del razonamiento sería posible que se indague respecto por ejemplo a ¿Cuál es el mejor estilo de comportamiento? ¿Cuál es el más eficaz? Estas preguntas delatan un modo de abordar el problema que sería mágico y no científico. No existe un arma última ni un método infalible de influencia. Todo depende de las circunstancias, de los estados internos de la minoría o de la mayoría y de sus relaciones con el medio ambiente social.

CONCLUSIONES. SENSIBILIDAD, RESPONSABILIDAD Y SERVICIO.

Como en un vuelo rasante hemos visualizado desde cerca, pero a gran velocidad, características funcionales y de estilos de comportamientos, como así también esquemas de sistemas de organización, motivación y dinámicas de grupo. Cabe ahora alejar nuestro punto de observación aunque sin desacelerar el ritmo, tal cual se contemplan las lejanas montañas desde la comodidad vertiginosa de un tren, lo que hace que éstas puedan ser descriptas en su totalidad vinculada al entorno, no obstante con escasa posibilidad de estudio reductivo.

Mas allá de todo, la función primordial del líder es ser el máximo de los servidores, el detector de las anomalías o necesidades internas, el propagador de una cultura de crecimiento y motivación a través de los logros individuales vinculados con la organización; el líder debe de estar concentrado en el clima de su departamento y su entorno, debe de ser sensible y conocedor de las variaciones de las expectativas de su personal, ser acorde con lo que se espera de él y crecer conjuntamente con el resto. Debe de manejar de la forma mas racional, pero sin llegar a la innaturalidad, los procesos de comunicación de carácter informal (los que dentro de su entorno destellan continuamente), pues en esos procesos es donde se podrá reconocer y aprender cuales son los logros y aprehendizajes trascendentales (aprehendizaje que se da en el interlocutor posteriormente a la comunicación) que se suscitan en el personal a su cargo de manera de estar en continuo conocimiento de las expectativas de éstos.

Luego, para llegar a reconocer el estado de satisfacción o insatisfacción que posee un determinado individuo de una organización en estadio temporal determinado, es preciso comenzar por estadios firmes y conceptualmente válidos.

Retrotraigamos el estudio y posicionémoslo en la etapa de selección de personal.

Lo que se desea es orientar a la conformación del perfil de un individuo, en base a consideraciones superiores a las obtenibles mediante la visual subjetiva de un solo entrevistador. Por lo cual se propone la realización de entrevistas con más de un entrevistador y la aplicación de test de aptitud e interés del individuo previo a la introducción a la organización. Es en este momento de máxima presión donde el individuo muestra sus facetas mas íntimas. Las mismas lo pueden conducir a la demostración subyacente de su capacidad competente, cognitiva y espontáneamente motivada. También es posible comprender las posturas de aquellos individuo que reaccionarán restrictivamente al test. Sin embargo es de comprobarse que la admisión de un nuevo personal a cartera del departamento puede ser indiferente a las posturas que esta persona allá demostrado en la realización del test en cuestión.

No se trata éste departamento de un área comercial o contable-financiera donde la personalidad del potencial trabajador no debe desentonar con los perfiles personales existentes ya en el departamento. No, se trata del área de diseño y proyectos, donde la complementación de los perfiles individuales en función de estilos diferentes son mas valorables, pues no significa de condición inicial una contraposición, sino que la diversidad que se puede lograr con el acceso de diferentes estilos personales, conlleva a una riqueza superior.

Me extiendo en el tema pero supongo determinante brindarlo a esta altura del ensayo, pues es la dinámica de grupo antes citada la que conjuga y necesita de mentes dispares, de acciones discordantes, que en un origen pueden haber partido de circunstancias de conflicto pero que una gestión de liderazgo fundado en la teoría genética sabrá potenciar, controlar y dirigir hacia las metas y objetivos ya determinados en etapas superiores de análisis sistémico.

La conflictividad como citaba Moscovicci viene guía por las potencialidades de las minorías activas, las cuales se encuadran generalmente en marcos sociales anómicas (sin normas), en oposición a la ortodoxia, y generando en el andar en sus vidas sus propias verdades. Son pues estas mentes promulgadoras del cambio las que pueden generar esas disyuntivas antes mencionadas y contrapuestas a las normas ortodoxas del sistema de gestión reinante en el departamento.

Como se ha mencionado precedentemente, en el título Liderazgo vs. dirección, la identificación de estos perfiles o individuos desviantes es de fundamental importancia para la consecución de las razones empresariales, sociales e individuales que se intenten y persigan dentro de este organismo, por un lado para saber orientarlos y contenerlos en los momentos indicados y fundamentalmente para apoyar en éstos las políticas del cambio y de la mejora permanente.

Es bien reconocer que la superposición de personalidades desviantes, indiferentemente a que sus posturas sean semejantes o no, puede provocar en el departamento a coordinar demasiadas circunstancias de conflicto y tensión, dificultándose a su vez la dinámica y enlace de las tareas emprendidas, truncándose en demasía y asumiendo demasiados riesgos ante la realización de los objetivos en curso.

Basadas las razones por las cuales creo conveniente incorporar personas desviantes, supongo a su vez que quedó en evidencia que el buen conocimiento o perfil de las personas que conformaran el departamento de proyecto es de fundamental importancia. En caso de que no se haya percibido la razón, convoco mas de mis palabras; la piedra basal es la necesidad de una gestión coherente de los recursos humanos y eso no puede existir sin un conocimiento por lo menos cercano de las personalidades que conforman la organización.

Entonces la propuesta de fundar de la forma más objetiva posible los perfiles de las incorporaciones al área de proyectos se integraría dentro de un sistema de gestión de selección de personal, guiado y dirigido desde la misma área de proyectos, pues es ésta la que conoce las necesidades de actuales de recursos humanos y la que mejor podrá inspeccionar a los potenciales trabajadores en el momento de la entrevista. Cerrando aquí la idea: debe de estar presente en la entrevista el líder del área de proyectos y otra persona la cual será la más cercana en las futuras tareas que emprenderá el potencial trabajador.

Paralelamente, y como comente párrafos arriba, se propondrá la realización de tests de aptitud e interés, con el objetivo de mediante instrumentos alternativos brindar mayores herramientas para la comprensión de las personas que componen la organización y comprender los posibles cambios que se vislumbre con el paso del tiempo.

Lo que debe quedar muy claro es que éstos tests no deben ser determinantes para la selección de la persona ha incorporar, sino que los propongo como metodología de revisión, de verificación, de construcción del perfil de la persona posteriormente a la incorporación. Significa una metodología de respaldo y direccionamiento que debe de utilizar el jefe del área para contrastar, balancear, cristalizar y solidificar lo que sus propias criterios formaron a cerca del personal bajo su responsabilidad. Pues es por lo tanto prudencial que los informes que desprendan los tests lleguen a las manos del directivo del departamento con un tiempo de retraso que no supere los tres meses. El tiempo propuesto coincidiría en este caso con el período de prueba del personal.

El test de aptitud debe de servir para comprobar con cierta probabilidad la capacidad de aprendizaje y de formación y para determinar el potencial del candidato para llegar a conocer un campo de actividad y de obligaciones específico.

Es de interés ofrece ciertas pruebas que denoten la existencia de preferencias hacia determinadas ocupaciones, lo que se podría relacionar con la motivación a realizar, o no las tareas que son comunes a la actividad del departamento.

No quiero extenderme mucho mas, ya que lo que se quiere con ésto es brindar de una herramienta de gestión de los recursos humanos y no de una simple metodología de selección, que de por si es mucho mas complejo e importante de lo que he expresado hasta el momento.

Para continuar en el ámbito de la comprensión del entorno y en lo que respecta fundamentalmente al ambiente reinante en el área es prudente la realización periódica de análisis del clima laboral.

Si bien es un concepto que intuitivamente desprende una clara idea de lo que se trata, convoco aquí su descripción. Se trata de un constructo, lo cual significa que es algo creado por el hombre para calificar y evaluar una realidad social difícil de enmarcar objetivamente. Existen dos visiones fundamentales:

Realista y objetiva. el individuo percibe e interpreta el clima como un atributo de la organización, que tiene una existencia objetiva.

Fenomenológico. el individuo percibe e interpreta los acontecimientos según su propio mapa subjetivo.

Pues la breve reseña no vale mas que para una introducción, la cual quedará huérfana de un desarrollo elaborado y solo transmito la importancia de su realización y análisis para continuar con la línea de gestión que estoy describiendo.

En el anexo se podrá encontrar el test “Clima social: TRABAJO”, compuesto por el cuestionario, los cuadros de respuesta y corrección, el cuadro de baremos y finalmente los conceptos que incorpora este test.

Concluyo así lo que se refiere a la comprensión, conocimiento, reconocimiento y gestión del entorno, conformado preferentemente por el personal a cargo. Obviamente el entorno es mas que los recursos humanos en juego y sus competencias, pero son gran parte de éste. Ya se ha dicho, y es que estos recursos traen con sigo mucho mas de lo que ellos mismos son uno independiente del otro. El interpretarlos nos dará mas herramientas de las que originariamente habíamos previsto.

Finalmente me reduzco a la circunstancia planteadas en la dicotómica forma de actuación ante el conflicto (dirección vs. liderazgo), pues deseo resplandecer la postura del conflicto solo en aquellos marcos en los cuales pueda ser resguardado por parte del líder la actuación de los que se implican en la negociación. Como se ha dicho, las circunstancias de conflicto están en concordancia con momentos de cambios y brindar la posibilidad de desarrollarse a los mismo significa abrir la puerta de la mejora. En lo que hay que caer en cuenta es que los cambios no tienen porque siempre ir en la dirección de la mejora, justamente los funcionalistas piensan lo contrario, sino que puede ser un paso hacia el caos. El gran líder debe de ser además un gran gestor, porque debe de articular las vías para el control y previsión de las circunstancia caóticas, tal cual lo haría un escrupuloso analista de sistemas y además, aunque parezca contrapuesto, fomentar las circunstancias de temblor y destierre de manera de infligir en la innovación como así también en la creación de nuevos estadios y metodologías que se orienten hacia la mejora, la eficacia y eficiencia.

Nada mas me falta agradecer al formidable sociólogo que es Serge Moscovici, aunque ni yo lo conozca personalmente ni él alguna vez pueda llegar a leer estas líneas, pues las lecturas de sus obras brindaron una luz a las descomedidas ideas que se alternan en mi mente.

El desviante en un instrumento de cambio y mejora; su guía, direccionamiento, ayuda, respaldo, control e incentivo son las claves del éxito de todo sistema que tiene como objetivo final satisfacer al hombre en el momento actual, pero fundamentalmente en el futuro.

ANEXO.

Definición de Grupo.

Su concepción etimológica. De raíz germánica que significa “terrón”. Luego tomado por las lenguas románicas, adoptado por el italiano como “gruppo” y por el francés como “groupe” y donde su significado abarca “varias figuras” y “un puñado de dinero” respectivamente.

Adam Ferguson (1723-1816) se arriesga con un par de traducciones, en una primera dice: “los hombres han de ser considerados en masas, como en todo tiempo han existido”; en una segunda: “el género humano ha de ser contemplado en grupo, como siempre ha existido”.

CITAS.

“Roosevelt te llamaba y te pedía que dieras tu versión de un asunto complicado, y cuando volvías después de par de días de duro trabajo y le presentabas el bocado jugoso que habías descubierto en algún rincón, te encontrabas con que ya lo sabia y que además, estaba enterado de algo mas que tu ignorabas. Nunca te decía de donde había sacado su información, pero una vez que habías pasado por esta situación una o dos veces, tenías mucho cuidado a la hora de buscar tu información”

Henry Mintsberg página 17, del libro LIDERAZGO. Harvard Business Review.

“Coordinar es un desafío de comunicación mas que un problema de diseño.”

Henry Mintsberg página 48, del libro LIDERAZGO. Harvard Business Review.

“Los procesos de gestión deben ser tan seguros y exentos de riesgo como sea posible.”

Henry Mintsberg página 51, del libro LIDERAZGO. Harvard Business Review.

“Los buenos lideres motivan a las personas de muchas maneras. En primer lugar, siempre articulan la visión de la organización de forma que acentúe los valores de la audiencia a la que se dirigen. Esto hace que el trabajador sea importante para esas personas. Los lideres también implican a las personas en las decisión sobre la forma de llevar a cabo la visión de la organización. Eso les da sensación de control. Otra importante técnica de motivación consiste en apoyar los esfuerzos de los empleados para poner en práctica la visión, ofreciéndoles formación, información y sirviéndoles de modelo, con lo que ayuda a las personas a desarrollarse profesionalmente y a mejorar su autoestima. ....Los buenos lideres aprecian y recompensan el éxito, ...., hacen sentir que pertenecen a una organización que se preocupa por ellos.”

Henry Mintsberg página 51, del libro LIDERAZGO. Harvard Business Review.

“Como dijo el filósofo pragmático Willian James, “Las teorías son instrumentos, no respuestas a enigmas, en las que podemos apoyarnos.””

Henry Mintsberg página 218, del libro LIDERAZGO. Harvard Business Review.

“El viejo adagio de que “la información es poder” muchas veces induce a acaparar conocimiento, de esta manera creen algunos que se hacen indispensables. Pero el poder no es una consecuencia del conocimiento guardado, sino del conocimiento distribuido. Esta idea debe reflejarla el sistema de valores de una empresa y también su sistema de remuneración.

Bill Gates página 279, del libro Los Negocios en la Era Digital.

“Descartar una teoría es despreciar la inversión que hemos hecho en aprenderla.”

Lee Q. Bolman página 31, del libro Organización y Liderazgo.

“La acción humana siempre se dirige hacia algún objetivo, solo tiene sentido actuar si nos lleva a una situación distinta a la de partida.”

José Ignacio Velaz Rivas página 34, del libro Motivos y Motivación en la Empresa.

BIBLIOGRAFÍA.

“Organización y Liderazgo”

Autor: Lee Q. Bolman - Terrence E. Deal Editorial: Adison Wesley

“Motivos y Motivación en la Empresa”

Autor: José Ignacio Velaz Rivas Editorial: Diaz de Santos

“LIDERAZGO. Harvard Business Review”

Edición 1999 Editorial: Deusto

“Introducción a la Sociología de Grupos”

Autor: Bernhard Schäfers Editorial: Hender

“Fundamentos de la Dirección de Empresas”

Autor: Juan Antonio Pérez López Editorial: Rialp

“Psicología de las minorías activas”

Autor: Serge Moscovici Editorial: Morata

“Los Negocios en la Era Digital”

Autor: Bill Gates Editorial: Plaza y Janes

“Manual de Psicología de la Organización”

Autor: Ansfried Weinert Editorial: Herder

Damián C. Botto 5

Autoridad formal y posición

Funciones interpersonales:

Cabeza visible

Líder

Enlace

Funciones información:

Detector

Propagador

portavoz

Funciones decisorias:

Promotor

Resol. Problemas

Distribuidor

Negociador

AGENTE

REACTIVO

AGENTE

ACTIVO

acción

reacción

FUNCIONES DEL DIRECTIVO