Liderazgo, desarrollo de habilidades

Psicosociologia. Líder: características. Estrategia. Problemas. Integración. Eficiencia. Sinergia. Aprendizaje. Decisión. Tiempo. Ejecutivos

  • Enviado por: Julia Laura Fernandez Y Otros
  • Idioma: castellano
  • País: Argentina Argentina
  • 27 páginas

publicidad
cursos destacados
Cómo montar un Ordenador
Cómo montar un Ordenador
En este curso te guiamos de una forma muy práctica y gráfica, para que puedas realizar el montaje de tu...
Ver más información

Graba audio con Apple Logic Pro 9
Graba audio con Apple Logic Pro 9
En este curso aprenderemos a realizar grabaciones de audio de calidad utilizando Apple Logic Pro 9. Exploraremos todo...
Ver más información


UNIVERSIDAD CHAMPAGNIAT

FACULTAD DE INFORMÁTICA

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

PSICOSOCIOLOGÍA

2º PARCIAL

01/11/99

Liderazgo

Desarrollo de sus Habilidades,

formación de líderes,

solución de problemas y toma de decisión, administración del tiempo.

Introducción:

El presente trabajo trata sobre una investigación referente al lider, características y habilidades que requiere para una conducción eficaz; como desarrollar sus habilidades y formar lideres y cuestiones referentes a la toma de decisiones , la solución de problemas por parte de un lider y a la administración de su tiempo para un mejor desempeño.

El material analizado se obtuvo de diferentes fuentes, especialmente revistas, y algunos libros.

Características y habilidades de un líder.

Desde los comienzos de las relaciones con pares, el ser humano demuestra en su personalidad, si posee o no una capacidad de liderazgo, la que en el futuro podrá acompañarlo en su vida laboral.

Dentro de una organización, las características de un líder son las de definir una dirección para la empresa, proteger las ideas y crear principios, crear sueños; es decir, los objetivos supremos, la razón de ser de la organización..

Son, además, los encargados de crear un grupo de trabajo y conducirlo con eficiencia.

Para poder llegar a ser un verdadero líder se requiere de una profundo y permanente vocación de estudio y capacitación. Esto significa aprender a manejar las herramientas necesarias de conducción de grupos de trabajo.

Una vez conseguido esto, el gran desafío es encontrar los miembros adecuados que conformarán el grupo, desarrollar un marco social, definir los principios fundamentales y darle una identidad al equipo que lo haga único y verdaderamente grande.

Hay que aclarar que es casi imposible que un grupo trabaje al máximo de su potencialidad si no es dirigido por un líder, por alguien que los guíe. Sin un gran líder no se forma un gran grupo; pero sin un gran grupo jamás puede existir un líder.

Debe haber un líder capaz de crear la arquitectura social, establecer los principios y formar la identidad de un gran grupo. Un grupo no se hace de la nada; el grupo debe formare bajo ciertos parámetros y con una estructura que el líder debe construir.

Por lo tanto este tipo de personas que marcan el rumbo de las empresas, deben poseer la habilidad para armar y conducir grupos que trabajan con eficacia y saben que manera maximizar el potencial de cada uno de sus miembros.

En otras palabras tener los sentidos entrenados para descubrir talentos, y las agallas para ponerlos a trabajar juntos.

El grupo, una vez formado y funcionando, se consolida a partir de su líder. Los objetivos le dan verdadero sentido a su existencia y el estar dirigidos por alguien con carisma permite un buen nivel de autoestima.

Otra de las tareas del líder es conseguir para los miembros de su equipo una excelente remuneración. El concepto de pertenecer a algo verdaderamente bueno es el mejor incentivo para el éxito.

Los objetivos sirven para seleccionar adecuadamente los integrantes de un equipo. Teniendo en cuenta que es muy difícil encontrar que todos posean las habilidades necesarias, cada uno tendrá características distintas dentro de la excelencia, de modo tal que, al desarrollarse grupalmente, lograrán el éxito porque están reunidos por algo verdaderamente apasionante.

La acción de liderar implica desarrollar competencias en:

  • El ámbito de la creatividad, de la construcción de interpretaciones que generen nuevas oportunidades para el entorno.

  • En el ámbito del lenguaje, de la comunicación de visiones y narrativas que movilizan a otros.

  • En el ámbito emocional, de la creación de nuevas disposiciones para escuchar, comprometerse y actuar en pos de una visión.

  • En el ámbito corporal, del desarrollo de presencia, empatía, proximidad.

Desarrollo de las habilidades de un líder

Las habilidades de un líder se aprenden. Nadie nace con ellas. Nacen de una combinación de experiencia de vida y de trabajo.

Un ejecutivo puede leer todo lo que se ha escrito en materia de liderazgo, puede asistir a conferencias, pero, básicamente, lo que forma a un líder es la capacidad para aprender y reflexionar sobre las experiencias vividas.

  • Lo primero que tiene que hacer la organización es tratar de identificar a personas que son lideres potenciales.

  • Lo segundo es recompensar a esas personas.

  • En tercer lugar, para que puedan demostrar sus capacidades hay que darles oportunidades.

Hay mucho para hacer si todos entienden la importancia del liderazgo. La organización tiene que tener claro qué es lo que espera de sus futuros líderes. Una vez identificadas las habilidades requeridas, hay que diseña los instrumentos que permitirán aprenderlas.

En resumen, el líder debe:

  • El líder deberá poner sumo cuidado en la selección de los integrantes de su equipo. Podría pensarse que al hacerlo seleccionará solamente a los más talentosos; sin embargo, aquí cabe aclarar que, además de la capacidad, importa que sean conciliables, es decir, que sientan y crean en los principios y objetivos fundamentales por los que están unidos.

Por lo tanto el líder debe seleccionar a su gente muy meticulosamente, para asegurase que poseen los mejores talentos en su grupo, (pero eso no es suficiente, no se obtiene un buen grupo juntando personas, es necesario que toda la gente sea compatible. Entonces no se trata de una curricula impresionante, ni de personas increíbles). Todo hombre que no sea adecuado en el cargo que ocupa debe ser reemplazado, pero esto no significa que dicho hombre no sea productivo en otro puesto.

Contribuir no sólo significa estar a cargo de un área de la organización o tener a cargo una determina da cantidad de personas, sino aportar conocimientos e ideas que contribuyan al desarrollo de la organización.

Un ejecutivo eficaz cubre los cargos según la capacidad de las personas. Debe colocar a sus subalternos en el puesto adecuado, en donde se resalten las aptitudes y habilidades, y se disimulen las debilidades.

  • Está obligado a mantener constantemente el sueño del grupo, la razón de ser, él porque trabajar juntos. Tiene que refrescar permanentemente el objetivo, porque en esta época de cambio es muy fácil olvidar que se está haciendo y porque, (cuando se olvida el motivo de la actividad, aparece la burocracia).

El líder debe tener en cuenta al resto de las personas que componen la organización, y lograr que todos sean eficaces. Un verdadero desafío de un líder es lograr que los empleados sientan que están cumpliendo una misión importante, para que así pongan a disposición de la empresa todo su potencial.

La mayoría de los gerentes se preocupa por el éxito de sus empresas, y todos reconocen la necesidad de que los empleados hagan su aporte. Un estilo de gestión que pase por alto las capacidades y habilidades de la organización (en otras palabras, la combinación de competencias de su gente), corre el riesgo de no satisfacer las necesidades del cliente, y en consecuencia, de perderlos a mano de sus competidores.

  • Además, el líder debe caracterizase por cuidar a su gente, ya que sin duda es su activo más importante. Muchas veces una gran idea no suele ser importante para quién está en los niveles más altos; generalmente las buenas ideas no parecen lo que verdaderamente son al principio, porque todavía no están del todo elaboradas.

Por lo tanto, es fundamental que el líder proteja las ideas del grupo y que no las deje libradas a la decisión de los que solamente les preocupa, los números.

  • Los empleados serán eficaces si se los evalúa y capacita correctamente, y si se redactan con claridad sus responsabilidades y habilidades para el trabajo. Para eso hace falta contar con un enorme centro de control. Es necesario que un líder cree un grupo que disfrute trabajando; por lo tanto durante la selección se debe apuntar a tener un tipo de conversación similar a la mejor charla de sobremesa. Valorar a cada uno de los miembros de su equipo y crear un clima feliz de trabajo, que en la organización se disfrute lo que se hace.

  • El líder tiene que agradecer mucho; generalmente el líder o es el mejor ni el más brillante del grupo, razón por la cual tiene que reconocer el esfuerzo de los demás y decir gracias todo el tiempo. (Existe un poder en el agradecimiento que muchos lideres descubren y resulta una poderosa motivación). No perder de vista el objetivo principal, tener siempre presente cuál es el sueño del grupo; en otras palabras, por qué están juntos.

  • Aportar imaginación al trabajo. Si la imaginación reviste la mayor importancia para el éxito empresarial, ¿cómo determina el imaginativo cuál es el papel que ha de desempeñar en la empresa?

  • Fomentar la innovación. Los directivos motivan: de eso se trata. Cómo se enfrenta el directivo al hecho de que, a menudo, podría hacer el trabajo mejor que aquellos en quienes delega.

  • El líder debe generar confianza, valorar a su gente y sobre todo, respetarla. Este respeto se debe poner de manifiesto informando al equipo con ajuste a la verdad sobre cualquier circunstancia.

Ser muy franco y comunicar lo que sucede de manera clara y precisa. (Los empleados tienen que saber, por ejemplo, que nadie puede garantizarles un empleo de por vida. Pero si la organización quiere generar y mantener confianza, también está obligado a informar que en caso de recorte de personal, hará todo lo posible para que, a través de programas de capacitación, la persona despedida pueda conseguir trabajo en otra empresa.).

  • Contar con la ambigüedad. Cuando la certidumbre y la seguridad desaparecen con rapidez, un directivo de alto rendimiento examina el nuevo y ambiguo orden empresarial.

  • Estrategia: de las ideas a los buenos hábitos. Superar el habitual letargo de una gran empresa para traducir las ideas en alto rendimiento habitual.

  • Formar una red para conseguir el cambio. El directivo como lubricante vital del motor empresarial del cambio.

  • Obtener apoyo de una multinacional. En una gran organización el cambio es un proceso lento. Los pesados movimientos del trasatlántico de lujo deben reemplazarse ahora por la aceleración de la lancha rápida.

  • Trabajar duramente para estimular a los demás. ¿Puede el jefe adicto al trabajo estimular a los demás?

  • Sacar adelante proyectos complejos. Enfrentado a un vasto proyecto internacional, que se va a desarrollar en la jungla, ¿cómo puede abarcarlo por completo?

  • Utilizar la incertidumbre para hacer negocios. Un directivo explica cómo se enfrenta a la incertidumbre de sacar adelante un nuevo negocio desde sus inicios.

  • Del sector público al servicio público. La transformación de la gestión y la organización del sector público se presenta como uno de los grandes desafíos en materia de gestión en los años 90. Un directivo en el umbral mismo del cambio examina cuál es su papel.

Siete hábitos de personas altamente efectivas

  • Proactivo y reactivos: Las personas reactivas ( lo opuesto al proactivo ), construyen sus vidas emocionales en torno a la conducta de los otros, permitiendo que los defectos de las otras personas las controlen.   Las personas proactivas desarrollan la habilidad de seleccionar su respuesta, haciéndola más un producto de sus valores y decisiones que de sus estados de animo y condiciones.

No significa sólo tomar la iniciativa.  Significa que, como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas. Podemos subordinar los sentimientos a los valores.  Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. 

  • Comenzar con el objetivo en la mente: Estas personas utilizan la visión personal, siguen los principios universales y el profundo sentido del significado de su vida, para llevar a cabo las tareas de manera positiva y efectiva . Son personas que se percatan de que las cosas son creadas mentalmente antes de ser creadas físicamente .

Estas personas aclaran los valores y establecen prioridades antes de seleccionar las metas y emprender el trabajo. Cuán distintas son nuestras vidas cuando sabemos qué es lo verdaderamente importante para nosotros, y, manteniendo ese cuadro en mente, actuamos cada día para ser y hacer lo que en realidad nos interesa. Es el liderazgo personal de cada uno de nosotros, aclarar los valores y se establecer las prioridades, antes de seleccionar las metas y emprender el trabajo. Tenemos mayor necesidad de una visión, una meta y una brújula y menos necesidad de un mapa de ruta.

  • Poner primero lo primero (gerencia personal): Estas personas ejercitan la disciplina y planifican y ejecutan según las prioridades. Ellos también hacen lo que dicen y pasan gran parte del tiempo trabajando en las cosas importantes para su vida. Son aquellas personas que dan repuestas a las actividades que tienen programadas.

La persona debe saber organizar y administrar su tiempo para poder implementar las prioridades. Debe dedicar más atención a las actividades que son urgentes pero no importantes y más tiempo a. aquellas que son importantes pero no necesariamente urgentes.

  • Pensar en ganar - ganar (liderazgo interpersonal): Estas personas tienen una mentalidad de abundancia y espíritu de cooperación, logran una comunicación efectiva y un alto nivel de confianza en su relación con las demás.

Son personas que siempre sienten que deben existir un beneficio mutuo. La importancia radica en lograr la efectividad a través de los esfuerzos cooperativos de dos o más personas.

  • Buscar primero entender y después ser entendido (comunicación): Observando detenidamente y escuchando con empatía, estas personas, sin juzgar a los demás, se interesan en conocer las necesidades, intereses y preocupaciones de los otros. Es una de las habilidades maestras de la vida, la clave para construir relaciones y la esencia del profesionalismo.

La mayoría de los problemas de credibilidad comienzan con las diferencias de percepción. Para resolver estas diferencias y restaurar le credibilidad se debe practicar la empatía.

  • Sinergia (cooperación creativa y trabajo en equipo): Las personas efectivas saben que el todo es más grande que cada una de sus partes, valoran y aprovechan las diferencias, dando como resultado una cooperación creativa y un trabajo en equipo. Por lo tanto este hábito surge de valorar diferencias, reuniendo perspectivas diferentes dentro de un espíritu de respeto mutuo.

  • Afilar la sierra (auto - renovación): Las personas efectivas están comprometidas con su auto - renovación y auto - mejoramiento en las áreas físicas, mental, espiritual y socio - emocional, que afectan todos los aspectos de su vida y les permite trabajar en los otros seis hábitos.

Es importante reconocer que cualquier cambio implica riesgos y temor a fracasar , y esto es lo que hace que muchos se resistan al cambio. Quienes asumen este reto, son personas que poseen dentro de sí , un conjunto de valores eternos y que actúan conforme a ellos. Esta integridad les proporciona un sólido fundamento de seguridad que les permite manejar la transformación con efectividad.

Procurando la Eficiencia

En los tiempos que corren, la diferencia entre triunfar (o sobrevivir) y no hacerlo radica, entre otros aspectos, en ser eficiente.

Pero en su función gerencial, no alcanza con ser eficiente. Ser eficiente es una condición necesaria pero no suficiente. El lider debe lograr también que sus dirigidos sean eficientes, es decir, que lo que entre todos producen lo sea. Según Peter Drucker, para lograr la eficiencia de aquellos a los que lideramos debemos comenzar por lograr ser nosotros mismos eficientes. Es allí donde hay que hacer hincapié. Basta revisar nuestra agenda a diario para darnos cuenta que nos es imposible abarcar todas las actividades que deseamos, necesitamos o estamos obligados a hacer dentro de la empresa. Según Drucker, la cuestión es fijar prioridades para transformar en acción sólo lo necesario.

Para ello, señala algunos puntos básicos:

  • Al decidir cuestiones importantes, anote los resultados esperados.

  • Pasado un tiempo, chequee los resultados. Compare lo que esperaba que sucediera con lo que efectivamente pasó.

  • Conozca su reloj biológico. Aproveche los momentos en los que Ud está totalmente dispuesto para una actividad. Intente adecuar su agenda a ello. No desoiga a su cuerpo, a no ser que quiera que las tareas le insuman más tiempo y los resultados sean mediocres.

  • Defina sus características favorables (y también aquellas que no lo son).

  • Consiga que los demás interactúen con Ud. del modo que le permitan utilizar sus características favorables. Así podrá concentrarse en ellas. Esto es muy importante por cuanto aquello en lo que uno se concentra tiende a aumentar, sea esto bueno o malo. Deje de invertir tiempo en aquello en lo que no es eficiente. Consiga que otros lo hagan.

  • Capacítese más y más en aquello en lo que es bueno.

  • Una vez que tenga en claro cuales son sus "más" y cuales sus "menos", determine qué cosas dejará de hacer para concentrarse y desarrollar aún más aquellas que hace satisfactoriamente. Haga aquello que genere beneficio para la organización, pero fundamentalmente para Ud. mismo. Encuentre otras formas de hacer lo que hace bien. Innove. Recree.

  • Recuerde que lo único permanente es el cambio. Ello es sinónimo de capacitación ininterrumpida.

  • Seleccione a aquellos colaboradores que compartan su filosofía de trabajo.

  • Haga saber a quienes lo secundan cuál es su modalidad de trabajo, qué pretende y a base de qué valores o principios Ud. espera que se conduzcan. Establezca adecuados premios y castigos.

  • Mantenga claro su proyecto personal de autodesarrollo.

  • Piense que lo que usted ve, es lo que todo el mundo ve. Piense hacia que proyecto de conducción se encamina diariamente (inteligente, técnico, ejecutivo, etc.) y pregúntese si está de acuerdo con esa imagen, si aquel concuerda con su visión de su futuro. Estudie. Lea publicaciones sobre managment.

  • Convierta a la lectura en su principal pasión. Ubique en el lugar adecuado a su gente.

  • Evalúe convenientemente este aspecto. Hable con sus empleados y pregúnteles acerca de en qué tarea se sentirían mejor. Genere a partir de ello un fuerte compromiso entre ellos y el trabajo que eligieron.

  • Promueva permanentemente el trabajo en equipo.

  • Lidere grupos de trabajo. Ocúpese que cada uno de los integrantes tenga clara conciencia de lo qué se intenta lograr y de qué manera. Genere una mística entre sus colaboradores. No los defraude. No existe posibilidad de obtener la victoria cuando en un ejercito el general traiciona a sus soldados.

Formación de ejecutivos

Una persona con condiciones de líder llega a serlo porque además de formarse va acumulando un gran caudal de experiencias que le permiten reflexionar, aprendiendo a partir de ellas y creciendo.

Así como en los distintos ámbitos enseguida se destacan aquellos que tienen capacidad de liderazgo, en una empresa también hay que tratar de descubrirlos de inmediato para brindarles todos los incentivos y procurarles oportunidades para su desarrollo.

La empresa debe tener en claro que la formación de líderes requiere de una inversión importante de fondos. En la actualidad, con cambios tan acelerados y una tecnología que avanza rápidamente, las inversiones son aun mayores. Pensar en grande requiere grandes compromisos y tener un gran respaldo, incluso económico. Sin inversión no hay resultados brillantes. Y una cosa, sin duda, llevará a la otra.

Cada vez son mas las organizaciones que utilizan algún tipo de ayuda individualizada en sus programas para el desarrollo de ejecutivos.

El COACH es un método de cuatro pasos, que brinda un enfoque estructurado para el desarrollo de los maneger. La sigla COACH surge de las iniciales de las palabras que nombran, en ingles, a cada un de esos pasos:

Paso 1: Contrato (Contract)

Un contrato de coaching implica un conjunto de acuerdos, para poner en claro los objetivos de la intervención, sus enfoques y resultados. Si no se establecen pautas desde un comienzo, el proceso corre el riesgo de fracasar. En este paso, el trabajo del coach consiste en ayudar a las partes a identificar los temas centrales, y asegurarse de que se discutan y acepten. Un contrato confuso (las persona involucradas no están dispuestos a enfrentar los temas difíciles) puede causar problemas.

El contrato debe aclarar los siguientes puntos:

  • Quien es la persona que va a recibir la asistencia.

  • Los objetivos y los resultados esperados del coaching.

  • Si está prevista la participación de otras personas.

  • De que manera se monitoreará y evaluará el proceso de coaching.

Paso 2: Observación y evaluación. (Observe and Asess)

Una vez establecidas las condiciones del contrato, llega el momento de diseñar el proceso y la Implementación del COACH. El objetivo es evaluar las fortalezas de la persona que recibirá la asistencia, y descubrir las áreas que es preciso desarrollar.

En este paso el enfoque debe ser amplio, y adaptado a las necesidades especificas de la persona y de la organización. En primer lugar hay que identificar las habilidades más importantes, y después seleccionar las herramientas adecuada para medirlas.

Paso 3: Discusión constructiva (Constructively challenge)

Este paso implica discutir con la persona asistida, en forma constructiva y sin hacer criticas, toda la información recogida durante el periodo de observación y evaluación. El objetivo es que comprenda y acepte sin poner a la persona a la defensiva.

Un punto crucial es determinar si la persona que recibe la asistencia es capaz de reconocer sus fortalezas y debilidades. Algunos se sobrestiman y otros se subestiman.

Paso 4: Manejo de la resistencia (Handle resistance)

En los procesos de coaching, la persona asistida mostrará alguna resistencia, tanto al proceso en sí como al feedback. El coach debe estar preparado para manejar la rabia, la frustración y los desafíos directos o indirectos de esa persona. Esa tarea exige un alto grado de apoyo, escuchar atentamente y tratar de identificar la fuente de la resistencia. Los temas críticos de esta etapa son:

  • Identificar la resistencia, ya sea expresa u oculta.

  • Tratar de reducirle la ansiedad y subestimación.

  • Monitorear y evaluar el progreso de la persona en función de su plan de desarrollo.

  • Utilizar diferentes métodos para hacer el seguimiento.

  • Además de seguir los pasos de este proceso, es importante que el coach entienda el papel que cumple, y que busque feedback sobre su trabajo.

¿Cómo pueden aprender los directivos?

1. Dar con la situación adecuada

Para avanzar y desarrollarse como individuos y como directivos, éstos deben colocarse en situaciones en las que puedan aprender. Es probable, en efecto, que así lo hagan, sólo que no lo reconocen.

Has de pasar tiempo con personas brillantes y comprometidas, explicando por qué se adoptan determinadas ideas y qué deberían pensar al respecto. Es como dar clases. Pero ¿quién le da las clases a los directivos veteranos?.

Aunque el directivo tiene ideas claras acerca de lo que desea conseguir, se muestra dispuesto a aprender de todos sobre la marcha, de tal manera que sus ideas puedan modificarse y mejorarse.

2. Servirse de los errores

Los directivos alimentados con una dieta a base de política empresarial, son muy dados a obrar con cautela. Lo más frecuente es que las equivocaciones se disimulen y encubran, en lugar de aprender de ellas.

El psicólogo americano David McCIelland divide a las personas en dos amplias categorías. Las primeras son las motivadas por la necesidad de un logro positivo. Tienden a considerar sus errores como una oportunidad de hacerlo mejor la próxima vez. A las otras, motivadas por el temor al fracaso, es típico que les preocupe la necesidad de evitar cometer errores. De hecho, lo único que los directivos deben temer es el propio temor.

Ser capaces de enfrentarse a experiencias dolorosas y basarse en ellas es un aspecto crucial del aprendizaje y del alto rendimiento.

Aprender de la adversidad y del error es algo de lo que las empresas saben mucho. Enviar a directivos jóvenes a cubrir puestos lejanos del imperio empresarial es una práctica común. Es similar a arrojar a uno que no sabe nadar allí donde no hace pie, y luego marcharse. Se da por supuesto que va a aprender.

De la misma manera, el directivo debe ser capaz de aprender de la experiencia y de los errores que cometa.

3. Mirar más allá del despacho

Los directivos necesitan también aprender de experiencias externas. Cada vez más, dirigen su mirada más allá de los estrechos confines de sus empresas y colegas, para aprender las lecciones que mejorarán su rendimiento.

Vemos, por ejemplo, que las organizaciones del sector público adoptan ahora para su gestión los métodos del sector privado. En efecto, muchos directivos del sector público estudian para obtener un MBA y siguen otros cursos convencionales de gestión.

4. Aprovechar la oportunidad

Si los directivos están preparados para aprender de todas partes, también necesitan aceptar que ese aprendizaje a menudo está lejos de ser sistemático.

Antes bien, en ocasiones es cuestión de oportunidad. Y también este elemento de azar encaja mal con el método de estudio de casos en que consiste el aprendizaje.

5. El conocimiento es útil cuando llega a todos los niveles de la empresa.

Saber mas que un colega no significa tener mas poder que él. Por el contrario, las empresas exitosas ponen el énfasis en las necesidades de que todos sus integrantes comportan el conocimiento.

Para las empresas, el conocimiento es un recurso estratégico de suma importancia. Y cada vez más, en los últimos años, muchas se preguntan como deben hacer para descubrir lo que saben y optimizarlo.

Algunas están recurriendo al proceso conocido como (KM) en español, gestión del conocimiento.

La meta de este proceso es hacer que todo conocimiento valioso esté a disposición de todos los integrantes de la empresa. Una persona que entienda el negocio de la empresa y el tipo de conocimiento que se necesita, que sea respetada y capaz de aceptar nuevas ideas será la persona que podrá llevar a cabo el proceso dentro de la empresa.

El desafío consiste en que la gente interactúen para compartir lo que sabe, y que este proceso se lleve a cabo de manera eficiente.

Ocurrió un caso en un laboratorio multinacional en donde intentaron diferentes enfoques y consiguieron implementar un conjunto de procesos que recompensan a quienes comparten lo que saben y sancionan a quienes no lo hacen. Los ascensos, los incentivos e incluso mantener el puesto de trabajo, dependen de compartir el conocimiento. Por lo tanto no se trata de cambiar la cultura de la organización, sino modificar algunas reglas para que la gente actúe de manera distinta.

Algunas empresas se ha ocupado de definir qué es lo qué está bien, y cuáles son las reglas de conducta que deben seguir sus empleados y ejecutivos en función del tipo de relaciones que se trate.

Tanto la empresa como los integrantes tienen incorporada una escala de valores que distingue el bien del mal.

Este concepto de valores incorporados tiene dos componentes. El primero, una ética inherente al hombre, que impide, por ejemplo, herir o matar a una persona. El segundo componente tiene que ver con los valores aprendidos, aquellos que derivan de la enseñanza y el entrenamiento. Si estos últimos no han sido inculcados, la empresa los enseña a sus empleados.

Las empresas adoptan en gran medida programas de ética. Aún cuando no se puede determinar con exactitud si los programas de ese tipo evitan las violaciones a principios éticos, vale la pena aprender cuál es el costo de las conductas no éticas.

La Toma de Decisiones y la Solución de Problemas.

La toma de decisiones y solución de problemas, tal como están enunciadas, parten del supuesto de que hay algo que decidir o resolver.

Lo que a veces no se reconoce es que en esas situaciones en las que se presenta la toma de una decisión o solución van de acuerdo al punto de vista de la persona que las ha encontrado. Por lo tanto hay situaciones en las cuales hay que decidir o resolver algo, siempre y cuando a la persona le "importen" y por lo cual hace juicios sobre esta.

Así, los problemas, las posibilidades, las soluciones, las decisiones, sólo hacen sentido y se remiten a una sola persona. Por lo que distintas personas enmarcarán una misma situación en forma diferente, verán otros problemas, otras posibilidades de solución y tomarán decisiones distintas.

La solución de problemas y la toma de decisiones es una de las tareas más importantes dentro de nuestra vida y por ende de nuestra empresa. La organización, el funcionamiento y la gestión de las empresas van a depender de la capacidad de solucionar problemas, de la capacidad de decisión y de la calidad de las decisiones tomadas. La toma de decisiones resulta ser, así, una tarea difícil, en la que puede constatarse con más claridad la inseguridad y debilidad de la persona o de los directivos en una empresa.

Las razones o motivos de esta dificultad pueden ser tres:

Primera: La toma de decisiones exige la elección entre varias opciones o alternativas y, por lo tanto, lleva consigo la posibilidad de equivocarse.

Segunda: La toma de decisiones está muy unida en todas las organizaciones humanas al principio de autoridad. Las decisiones que se tomen, pueden y deben afectar a personas, equipos de trabajo o estructuras de organización.

Tercera: La toma de decisiones lleva consigo muchas veces consecuencias en personas y equipos de trabajo que, al sentirse afectados, dan lugar a conflictos, pero por otro lado la no -adopción de decisiones puede originar en muchos casos más problemas y conflictos que una decisión tomada, aunque ésta no haya sido acertada.

A continuación se presentan algunas de las competencias que debe tener y desarrollar una persona y que se consideran importantes en el desarrollo de la capacidad de formular y resolver problemas, así como en la capacidad de toma de decisiones:

1. - Capacidad de visualizar y declarar problemáticas.

La capacidad de visualizar y declara problemas esta relacionada con la capacidad de interpretar una situación no deseada y creando nuevas formas de satisfacción para esa situación no deseada ya sea a través de la declaración de "Esto no funciona" o cuestionando ¿qué le hace falta a esto que no es satisfactorio al 100 %?

La capacidad para resolver problemas tiene varios requisitos, en primer lugar antes de que una persona pueda resolver un problema debe estar consciente de que este existe y este primer paso puede parecer demasiado obvio, sin embargo, seguramente conocemos personas que prefieren ignorar los problemas ya que piensan que al no enfrentarlos estos desaparecerán. Estar consciente y reconocer que un problema existe es el primer paso lógico para encontrar una solución. Por otro lado, el saber que existe un problema no nos asegura que el problema esta perfectamente definido, los verdaderos problemas pocas veces son los más aparentes y en muchas ocasiones es indispensable para descubrir cual es el verdadero problema un análisis exhaustivo y objetivo el riesgo que corre alguien cuando trata de resolver sus problemas subjetivamente es que sus emociones y sentimientos se involucran y entonces el mismo se convertirá en una parte del problema en lugar de convertirse en una posible solución.

Las personas por naturaleza tendemos a ser subjetivas por lo tanto, para poder llegar a ser objetivo requiere de práctica. Una persona debe de hacer a un lado los sentimientos subjetivos o de culpa ya que si no puede descubrir cual es realmente el problema tampoco podrá resolverlo.

Para llegar a hacer lo anterior en primer término el "solucionador" del problema debe de estar inmerso en los datos mas actualizados que rodean a la problemática y para ello debe penetrar y participar en los círculos que tienen la más reciente y veraz información para con ello poder emitir juicios propios con autonomía y además de saber fundamentar estos juicios, lo que ayudará a generar Autoconfianza y llevara a una ambición de declarar "si es posible, yo puedo y voy a hacerlo".

2. Capacidad de generar soluciones o abrir nuevas posibilidades.

Para generar nuevas posibilidades de acción es necesario el saber indagar y por ende preguntar y por lo tanto tener la capacidad de reconocer ignorancia. Esto nos llevará a desarrollar una capacidad de especulación, lo cual está apoyada en la capacidad de aprendizaje autónomo y el saber diseñar procesos de búsqueda de información.

Además de lo anterior y una vez visualizada las soluciones, es necesaria la capacidad de saber pedir, de saber seducir, esto es mostrar nuestras propuestas como soluciones posibles para otros, también es necesario establecer pláticas y conversaciones con las personas idóneas para poder llevar a cabo la soluciones propuestas.

Todo esto deberá hacerse en un marco de

  • Entusiasmo lo que permitirá que este entusiasmo se contagie a los demás, de

  • Perseverancia que permitirá llevar a cabo tus propuestas haciendo ajustes a ellas y sin entrar en un marco de terquedad y por último en un marco también de

  • Resolución a poder hacerlas a como de lugar.

  • 3. Capacidad de decisión

    La decisión es el declarar haber escogido entre varias posibilidades y alternativas la mejor de ellas, habiendo juzgado la factibilidad de llevarla a cabo.

    Ante la necesidad o conveniencia de tomar una decisión, una persona o un equipo de trabajo, tiene que analizar los diversos elementos o variables más importantes que suelen intervenir y que se exponen a continuación:

    a) Responsabilidad de la toma de decisión. ¿Quién decide?

    La decisión no siempre es responsabilidad del líder. La toma de decisiones es responsabilidad o implica a veces a otras personas o profesionales, a otras estructuras o equipos de trabajo, pero siempre deberá de estar claro quien va a decidir.

    Lo primero que se debe hacer en un equipo de trabajo o cuando se está en una posición de líder ante la toma de una decisión es analizar quién o quiénes son los responsables de cada actuación, con qué estructura cuenta y quienes están implicados.

    Grandes motivos de generación de conflictos en equipos de trabajo en el ámbito de la toma de decisiones son, la no - clarificación de las distintas funciones, tareas y responsabilidades, así como quien va a decidir y que procedimiento se llevará a cabo para la toma de decisiones.

    b) Tipo de decisión. ¿Qué se decide?

    Muy a menudo, lo que hace que una decisión sea difícil es que ni siquiera sabemos lo que verdaderamente esta en juego. Para tomar decisiones es necesario que se defina qué contexto es el que determina sus opiniones, actitudes, valores, metas y objetivos, ya que esto intervienen para la percepción del problema y las visualizaciones que se tengan de las posibles soluciones.

    Antes de tomar una decisión, debe analizarse el tipo, ámbito, objetivo y finalidad de la misma, a qué temas o problemas nos estamos refiriendo, a que preguntas se quiere dar respuesta, qué personas están implicadas y tomar en cuenta todas las variables posibles para lograr la mayor efectividad.

    c) Técnica o estrategia para la toma de decisión. ¿Cómo se decide?

    Es importante y necesario seleccionar y analizar la técnica más adecuada para su utilización por la persona o equipo de personas responsables, sobre todo si se van a realizar una o varias reuniones

    d) Tiempo. ¿Cuándo se tiene que decidir?

    La eficacia de una decisión tomada viene determinada no sólo por la calidad de la misma, sino también por su oportunidad y adecuación al tiempo en que se aplica.

    Es de gran importancia saber tanto el momento apropiado de tomar una decisión como el de que ésta se lleve a efecto y se ponga en práctica dentro de este tiempo requerido.

    e) Personas afectadas en la toma de decisión ¿A quienes y como afecta?

    A la hora de tomar una decisión, conviene tener en cuenta a las personas o grupos que están o serán afectados por la decisión tomada. En un mundo ideal y totalmente autónomo, tomar una decisión se reduciría a hacer lo que uno piensa que debe hacer y a identificar los puntos clave y las causas del problema pero en el mundo en el que vivimos, además de nosotros existen otras personas con necesidades, deseos y exigencias propios que se cruzan con los nuestros.

    Nadie vive en un contexto separado del de los demás. Todo contexto se relaciona con otros, por lo que la persona misma se complica las cosas si pretende tomar sola una decisión en la que están involucradas otras personas. Por ello, es necesario saber cuándo incluir a otros en el proceso y cuando tomar uno solo las decisiones.

    Cuándo no involucrar a otras personas

  • Cuando la decisión sólo le afecte a usted. Y cuando no tenga tiempo para consultar a otros y deba tomar la decisión de inmediato.

  • Cuando usted es tan competente como cualquier otro para tomar la decisión y no exista razón para involucrar a alguien más.

  • Cuándo involucrar a otras personas

  • Cuando la decisión le afectará al menos a una persona más. Y cuando no cuente con los conocimientos o la habilidad para decidir.

  • Para propiciar que otras personas acepten la decisión, mantener la cohesión o la moral del grupo, u obtener el compromiso de llevar a la práctica lo que se decida.

  • Para propiciar que la gente que no pertenece a su grupo inmediato (por ejemplo, una gerencia de mayor jerarquía) acepte la decisión, si usted necesita apoyo.

  • Para conseguir el apoyo o ayuda para la capacitación implicada por la decisión.

  • Para reducir el riesgo de que la decisión resulte un fracaso. Y para mejorar la calidad de decisión.

  • Resolviendo problemas en la alta gerencia

    En la Alta Gerencia el trabajo de equipo supone una responsabilidad mayor, por cuanto un desajuste entre sus miembros puede poner en peligro a toda la organización.

    Se trabaja mucho sobre temas referidos a dinámica de grupo, máximo rendimiento o desempeño, técnicas de comunicación y, por lo general, se descuida lo referido a detectar y procurar resolver adecuadamente situaciones conflictivas o negativas para la organización.

    Si dentro del equipo de trabajo hay un constante enfrentamiento entre sus miembros, cualquiera sea el tema que se trate, esto deja de ser una característica personal para transformarse en un problema a resolver, que compromete a todo el grupo.

    Resolver conflictos no es tarea fácil en ningún nivel y mucho menos en la Alta Gerencia; aquí se requiere no solamente de una teoría adecuada para la detección y corrección de acciones negativas sino que el ejecutivo que las resuelva debe contar con un sólido conocimiento. Estas son características propias de un verdadero líder, si no las posee difícilmente pueda encabezar un equipo.

    La dificultad de la tarea se debe a que ese miembro que detecta un problema o conflicto es también responsable de haber contratado o seleccionado a esa persona para el grupo con anterioridad.

    • Lo importante es ver con claridad que todos los conflictos deben ser analizados con la madurez y la mayor objetividad posible, para no dejar que las dificultades sean las que corroan la organización.

    • Hay que desarrollar una estrategia precisa que contemple la detección del problema; que el miembro generador del conflicto pueda aceptar que lo es; pedir opiniones a otras personas, sobre cómo ven la situación; involucrar al integrante en cuestión para que se ocupe también de resolverlo.

    • Si un problema aparece hoy, hay que resolverlo ya. Si algo se supone, hay que confirmarlo. Algo que queda flotando en el ambiente, perturba y solo juega en contra; es energía que desgasta.

    • Se busca que los grupos de trabajo estén integrados por personas con características distintas, ya que los aportes de cada uno de ellos favorecerán la creatividad y esto trae como consecuencia que las diferencias de opiniones, algunas veces, hagan difícil elegir el mejor curso de acción. Debe, por lo tanto, trabajarse sobre las características sobresalientes y los puntos flojos de cada uno, reconocerlos, valorarlos, aceptarlos y, a partir de eso, fortalecer al grupo, conociendo minuciosamente lo que los hace buenos como sector o departamento en conjunción con otras gerencias.

    • En una organización lo fundamental es tener claramente establecidas las reglas de juego (es una manera de decir, ya que no es un juego). Es muy valioso establecerlas en grupo, para darle a cada uno la posibilidad de debatir cada principio hasta lograr la aceptación y el consenso. Es la manera de saber que cada precepto es entendido con claridad. Luego se establecerá cual es la sanción si se infringe alguno y por último, conviene hacer un trabajo supuesto de las consecuencias de desempeñarse cumpliendo las reglas y hacerlo fuera de ellas; los resultados son la mejor respuesta para que el grupo valore que esas bases, al grupo lo hacen sólido.

    Al líder le toca la tarea de la decisión final y deberá decir qué curso de acción se llevará a cabo, pero esto no significa que no deba hacer participar a los miembros de su equipo en los problemas donde cada uno podrá hacer aportes valiosos y sobre todo manifestar distintos puntos de vista.

    Entre todos, sin duda, se encontrará la mejor respuesta a un problema concreto. En los momentos difíciles es cuando el gerente pone a prueba sus actitudes de líder y toda su preparación para sortear esos obstáculos, que una vez superados, lo hacen salir fortalecido.

    Problemas de líderes (psicología)

    En la tarea de dirección de una empresa, es frecuente observar algún tipo de desajuste entre la capacidad profesional y el rendimiento laboral. Éste está dado por influencias mentales o psicológicas; es lo que se trata dentro del juego interno de la dirección.

    Suele ocurrir que, ante situaciones de presión en la dirección, uno se sienta incapaz de desempeñarse en la función de dirigir, recluyéndose en actividades técnicas anteriores, de mayor dominio. Esto es, no asumir la responsabilidad de la nueva función. Esta actitud está manifestando, el no asumir psicológicamente el nuevo rol y es lo que se conoce con el nombre de Síndrome de Hacedor. Esa incapacidad a comportarse como verdaderos directivos, hace que mentalmente las decisiones tengan el carácter técnico anterior, y se hallen fundamentadas psicológicamente en dificultades de autoestima y de control.

    Conocer el funcionamiento del juego interno de la dirección es fundamental para asimilar con éxito la función directiva; y para esto es conveniente analizar a la dirección como un juego, para luego comprender la naturaleza y dinámica internas. Viendo a la dirección como un juego se la puede definir como la utilización de distintos recursos (humanos, materiales y técnicos) para lograr los objetivos planteados por la organización. El juego tiene dos aspectos bien definidos: uno externo y otro interno. El externo comprende todas las actividades y tareas específicas (pasos a seguir para su concreción). El interno, lo conforman los procesos mentales y psicológicos de quien lo realiza (es todo lo que corresponde a la personalidad del jugador). En muchas circunstancias se puede tener dominio de la técnica, pero si no hay una real convicción de poder lograr el objetivo, el resultado puede no darse. Eso se ve claramente cuando un director, sabiendo que una de sus funciones principales es la de delegar, le cuesta hacerlo o no lo hace bien. Si esto se presenta, lo que falla es el dominio del juego interno.

    Respecto al rol que debe desempeñar una persona según su puesto jerárquico, estos están claramente establecidos e internalizados.

    De esta manera, cada uno sabe precisamente su grado de responsabilidad en el cumplimiento de la tarea asignada. Pero al ocupar un puesto de supervisión es donde comienzan a desarrollarse internamente capacidades mentales de manejo de personas.

    Un directivo está bien posesionado cuando aspectos importantes de su personalidad cuentan con valores altos. Referido a la autoestima, esta es una variable crítica que involucra todo lo referido a la relación con los demás, visto desde uno hacia fuera. Vale decir, agradarse a uno mismo, tener una alta valoración, ser independiente, sentir confianza en uno mismo.

    No existen comportamientos precisos que definan una adecuada autovaloración; es un mecanismo complejo que da las respuestas a través de los resultados de la conducta. Lo ideal sería que una persona alcance niveles altos de autoestima antes de incorporarse a la actividad laboral. De esta manera no habrá interferencias en el trabajo.

    Puede decirse que hay un nivel medio o aceptable de autovaloración, el cual varía según circunstancias de la persona, y sobre el cual es posible y positivo trabajar.

    El trabajo es uno de los principales factores que influyen sobre la autoestima; a través de él, la persona proyecta lo que es.

    En un rol de hacedor se manifiesta a través de logros de objetivos puntuales o concretos (ej.: alcanzar un determinado nivel de ventas). En un rol directivo, los elementos que influyen son más complejos (ej.: lograr el éxito llevando al grupo a ser los mejores).

    Un director se ocupa relativamente poco de cuestiones técnicas del trabajo, mientras que el fuerte de sus tareas es estar cerca de su grupo de pares, planificando, organizando, delegando, asignando capacitaciones al personal; en definitiva, dejando hacer de la mejor manera, para cumplir los objetivos fundamentales de la organización.

    Un gerente debe progresar en su función, procurando ser un excelente director de orquesta y su mayor realización es lograr el mayor rendimiento de quienes están bajo su control.

    Ejemplificándolo en el deporte, es la capacidad que posee el director técnico de un equipo de desarrollar en su grupo la convicción de ganar un campeonato, que nada tiene que ver con su habilidad personal para la práctica del juego.

    Ser eficiente en la dirección es dedicar la mayor parte del tiempo a la tarea de supervisión. Esto incluye la planificación, control de materiales y lectura de informes, dirección de reuniones, etc. Estas son tareas que debe desarrollar con mucho aporte personal, pudiendo no comprender claramente al principio la mejor manera de efectuarlo.

    Esto implica una adecuación de la autovaloración al rol que se debe cumplir. Un error muy común de los gerentes es que compiten con sus subordinados para demostrar quien es el mejor y lo correcto es manejar la propia autoestima para dirigir a sus dependientes y no comportarse como el mejor hacedor. Su función no tiene que ver con esto.

    Hay por lo tanto, un elemento importante que debe manejar un director y este es el control. La necesidad de controlar aparece cuando uno considera que hay cierto peligro exterior o amenaza; para contrarrestarlo y como una forma de protección, uno ejerce el poder de control.

    El control está ligado a la incapacidad (falta de autovaloración) de resolver situaciones por considerarlas peligrosas, por lo tanto, cuanto más uno se siente amenazado, más controla.

    El control es la capacidad de influir sobre el medio, definiendo así lo poderoso de uno. Tener el control de la propia vida es muy positivo; de todas maneras, no todos lo expresan de la misma forma. En el otro extremo están quienes consideran que el control que pueden ejercer sobre el mundo exterior es casi nulo y por lo tanto dejan que las cosas sucedan sin ejercer ningún control. A mayor incapacidad, mayor visión tiene la persona de amenazas externas. En este caso se llega a uno de los extremos, que es el control total.

    Entre uno y otro extremo hay quienes comprenden que es necesario renunciar a una parte del control para conseguir los objetivos deseados, sabiendo claramente cómo y cuándo realizarlo.

    Hay que procurar el dominio de la necesidad de controlar y esto se presenta ante una tarea de supervisión, donde el esfuerzo personal y el control ya no son tan directos y claros.

    Delegar es la tarea básica del ejercicio de la dirección. Sin embargo, muchos no lo hacen o les cuesta hacerlo. Parece sencillo entender la necesidad de delegar y, frente a la situación concreta, muchos directivos no lo asumen. El mayor temor lo ven en que las cosas no se hagan de la manera adecuada. Creen, además, que pierden el dominio de la cosa. No delegando no sólo recargan la tarea, sino que malgastan tiempo valioso, disminuyendo la eficacia de la función directiva. Es un error muy común delegar cosas menores; en este caso, se tiene temor, sintiendo vulnerado el puesto. El director se sigue comportando como un hacedor.

    Algunos directores utilizan el control como un fin en sí mismo, buscando controlar a todo el mundo, con lo que ponen de manifiesto la falta de verdadero poder y mucha incapacidad.

    Para poder superar el exceso de control, un directivo debe ejercer el mando por debajo de lo que considera adecuado. Esto implica aceptar que las cosas no se hagan como él quiera, e incluso, que algunas cuestiones importantes funcionarán mal. Aprenderá a dirigir así la propia necesidad de controlar.

    Hay otro componente que influye en el juego interno de la dirección y es el ser valorados por los demás. Socialmente, la idea de pertenecer es una necesidad fundamental. Para algunos esta necesidad es mayor que para otros.

    El director asume que no será aceptado por todos, fundamentalmente porque en su función de dirigir a otros, muchas veces, deberá enfrentarse a situaciones conflictivas que deberá dominar con capacidad.

    Es difícil sentirse satisfecho con el éxito material si a uno no le gusta lo que hace; si a uno no le agradan las personas con las que trabaja; o si, a pesar de estar conforme con la tares y los colegas, uno pasa demasiadas horas con ellos y no le queda tiempo para otras cosas.

    El cambio, por más que implique una mejora en nuestras vidas, genera estrés. Esa es la razón por la cual se evaden experiencias nuevas y elecciones difíciles; porque están fuera de nuestra zona de confort. Nos sentimos más cómodos con nuestros problemas. Entonces, hay que disponerse a perder comodidad y ganar calidad de vida.

    No se puede amar la vida si se detesta el trabajo: Una persona trabaja aproximadamente cuarenta horas semanales. La pregunta es: ¿existe alguien que quiera pasar tantas horas realizando una tarea que no le brinde satisfacción? La gente tiene más opciones que las que cree para poder realizar la profesión soñada, pero encontrarla requiere de un profundo conocimiento de uno mismo. Hay que empezar por observar el trabajo al que uno está abocado, y evaluar la experiencia para ir descubriendo cada vez más cosas a cerca de él.

    Lamentablemente, la mayoría no encuentra la respuesta tan fácilmente. Entonces, ¿cómo se hace? Una forma es, simplemente, consultar a la gente que uno conoce bien.

    Es la manera de descubrir cuáles son las dificultades internas, y qué influencias y distracciones nos obstaculizan a la hora de definir lo que deseamos.

    No se puede amar el trabajo si se lo hace con gente inepta: Puede ser que el problema no sea la tarea en si, sino la gente con la que se trabaja. Si se desea obtener mayores satisfacciones laborales, se debe negociar mejores relaciones con la gente con la que se trabaja.

    Es imposible definir a una tarea como satisfactoria sin considerar a la gente con la que se realiza. “Gran parte del éxito se debe al trabajo en equipo”

    Administración del tiempo:

    Es la habilidad práctica que permite usar el tiempo de la manera más efectiva y productiva posible. Ayuda a reducir el estrés del trabajo, ser más productivo y tener más control del tiempo, lo que asegura tiempo, incluso para relajarse fuera del trabajo.

    El problema del tiempo

    Este es un tema que preocupa a profesionales, empresarios, directivos, hombres de negocios, funcionarios, profesores y estudiantes.

    Resulta interesante observar que generalmente las personas muy ocupadas son las que siempre tienen tiempo para nuevas actividades, mientras que otras con menos responsabilidad suelen estar abrumadas y no pueden adecuarse al tiempo disponible.

    Las personas muy ocupadas pueden hacer muchas cosas porque saben administrar su tiempo, mientras que otras carecen de ideas sobre ese tema.

    Los directivos que saben usar su tiempo apropiadamente son quienes obtienen mayores resultados. No caen en el engaño de creer que por estar muy activos son muy productivos. No confunden actividad con resultados.

    Cómo se utilicen las 24 horas determinará el éxito o el fracaso en el logro de los objetivos.

    No se trata de trabajar más sino de trabajar más inteligentemente.

    Las correctas decisiones sobre lo que debe hacerse evitan la pérdida de valiosos recursos.

    Para cambiar nuestro manejo del tiempo tenemos que cambiar nuestro manejo de la vida de trabajo. Esto es difícil porque ataca hábitos muy enraizados en cada uno de nosotros y en cada uno de manera diferente.

    Nuestro cambio comienza con las prioridades que nos fijamos, y estas prioridades se implementan en la información que recibimos y que enviamos, en las relaciones con los demás, en las reuniones, en las interrupciones que sufrimos, y nuestra posibilidad de acción está determinada por la delegación que tenemos y por la delegación que damos.

    Principales causas de pérdida de tiempo y formas de atacarlas

    • Falta de concentración: No dedicar tiempo suficiente a las tareas importantes y constantes interrupciones conspiran contra el principio de concentración. El directivo debe planificar su día y su semana incluyendo horas sin interrupción de acuerdo a sus necesidades y un plan de entrevistas. Debe hacer todo lo posible para evitar las entrevistas no concertadas previamente y con relación a las fijadas, debe lograr puntualidad para comenzarlas y terminarlas.

    • Fallas en delegación: Los directivos obtienen resultados a través del trabajo de la gente. Quien realiza una tarea que pueda delegar está perdiendo su valioso tiempo. La falta de delegación tiene los siguientes efectos negativos: el directivo no tiene tiempo de ocuparse de las propias funciones porque está ocupado de las que corresponden al colaborador; se desaprovechan recursos de la empresa porque el tiempo del directivo es más costoso que el del colaborador; al eximirlo de la realización de tareas de responsabilidad se impide el desarrollo profesional del colaborador.  

    Para una adecuada delegación de las tareas, el directivo debe tener en cuenta los siguientes principios:

  • Confiar la tarea al colaborador más competente para la realización de la misma, explicándole el contenido y el sentido del encargo.

  • Fijar fechas de cumplimiento.

  • Utilizar un sistema de control de la ejecución.

  • No desligar a ningún colaborador de la obligación de realizar la tarea correctamente, devolviéndole el trabajo defectuoso con las correcciones del caso, en lugar de realizarlo personalmente.

    • Falta de información: Los directivos toman decisiones basados en hechos y no en suposiciones o en opiniones. Para ello deben contar con información adecuada, completa, y oportuna. De acuerdo a la magnitud y necesidades de cada organización debe crearse un sistema de información que permita al directivo conocer la realidad, a fin de estar en condiciones de adoptar correctas decisiones.

    • Colaboración defectuosa: La inexistencia de una descripción de los puestos de trabajo es causa de que no se sepa claramente quién es el responsable de determinadas tareas y en otros casos que haya superposición. Todo ello provoca pérdidas de tiempo y es fuente de conflictos interpersonales.

    • Excesos en la centralización: Cuando hay un sólo "Gran Jefe" y el resto colaboradores sin autoridad, pronto aquel pierde el control de la organización. Al estar dirigida por un "imprescindible", la empresa se vuelve vulnerable porque si falta aquél, nadie puede reemplazarlo. De acuerdo a las necesidades, cada organización tendrá su organigrama con diferentes niveles de autoridad.

    • Insuficiente capacitación del personal: El personal puede estar desaprovechado cuando, siendo competente en general, carece de formación específica en ciertos aspectos de su tarea.  Para evitar ello deben existir programas de capacitación general e individual, internos y externos, a fin de cubrir esos aspectos.

    • Dispersión por carencia de dirección por Objetivos: La falta de dirección por objetivos hace perder a la empresa muchos recursos. Se comienzan mil cosas que se cambian antes de ser terminadas. Cada departamento hace cosas que pueden estar en contradicción con las que hacen otros departamentos. No se puede medir el rendimiento ni adoptar controles oportunos.

    Con la fijación de objetivos a largo plazo cada colaborador conoce los de la organización, los del departamento y los individuales. Cada uno sabe a que atenerse y es posible la colaboración entre todos dirigida al fin común de la organización.

    • Reiteración por fallas operativas: Toda organización sufre periódicamente determinadas "crisis" por no haber tomado recaudos para evitarlas. Pueden ser las crisis de cierre del ejercicio, del envío del informe periódico a la casa matriz, del cierre de la campaña de ventas, de presentación de una licitación, etc ... En los días anteriores al cierre, todo el mundo corre, hay que quedarse después de hora, llevarse trabajo al domicilio particular, tomar personal temporario extra, etc...

    Una vez comprobada una crisis, el directivo consciente de la misma toma las medidas preventivas para que no vuelva a ocurrir, planificando con anticipación las acciones y tiempos necesarios para evitarla.

    • Demora en la toma de decisiones: Una vez conocidos los hechos el directivo debe decidir. No debe demorar en resolver las cuestiones de menor importancia. Las decisiones de mayor trascendencia pueden requerir un análisis más detenido. Pero en ningún caso la decisión debe demorarse más allá del tiempo estrictamente necesario. No es lo mismo tiempo invertido en analizar una situación que requiere decisión, que postergación del análisis por temor a comprometerse si la decisión resulta equivocada. Una decisión postergada puede significar pérdida de valiosas oportunidades para la empresa.

    • Reuniones infructuosas: En todas las organizaciones se realizan reuniones de rutina que normalmente no tienen objetivos claros y que sólo representan pérdida de tiempo.   Por otra parte, asisten a esas reuniones personas que no son necesarias, que nada aportan, y que son invitadas sólo por costumbre. Más que una contribución su presencia es una molestia.

    El directivo debe implementar un sistema de preparación y desarrollo de las reuniones de modo que sólo se hagan aquellas estrictamente necesarias a las que únicamente asistan las personas cuya participación contribuye al logro de los objetivos de la reunión.

    Consejos prácticos de administración del tiempo

    • Concentración: Todo trabajo importante requiere un mínimo de tiempo. Trabajar cuatro horas en un informe no es igual a trabajar media hora diaria durante ocho días. Cada vez que se vuelve a retomar la tarea, hay que preparar el lugar, la información y los materiales necesarios, y "meterse" en el tema. Significa recorrer el mismo camino varias veces. En cambio, hacerlo de una sola vez, con adecuados descansos, permite mayor rapidez y profundidad en el tratamiento del tema.

    • Prioridades: Toda persona ocupada tiene generalmente más cosas para hacer que las que puede cubrir cada día. Indiscutiblemente, primero hay que hacer lo más importante.   Esto parece claro, pero lo que no es tan fácil es responder a la siguiente pregunta: " . . . . ¿qué es lo más importante . . . ? Esto dependerá de cada situación y no es posible dar una lista completa que resuelva cada caso.

    Lo que sí es posible es tener presentes algunas ideas generales que ayudarán a determinar que es lo importante:

  • Las acciones que acercan hacia los objetivos son más importantes que las que son inoperantes para el logro de los mismos o aquellas que postergan dicho logro.

  • Es más importante ocuparse de las oportunidades que de resolver problemas. Todo lo que se proyecte hacia el futuro tiene prioridad sobre las viejas cuestiones.

  • Lo importante es previo a lo urgente. Por ejemplo: si se tiene una urgencia en cubrir un cargo de responsabilidad en la empresa y se resuelve que "no se puede perder demasiado tiempo en la selección" porque urge cubrir ese cargo. Esa urgencia lleva a hacer una selección apresurada, designando a una persona inadecuada que a la larga deberá ser reemplazada. Esto no hubiera ocurrido si se hubiera empleado el tiempo necesario para una correcta selección.

  • Otros ejemplos: fijar estrategias y objetivos a largo plazo, hacer descripciones de puestos de trabajo, son actividades importantes que en muchas empresas son postergadas indefinidamente por tener todo el tiempo ocupado en atender problemas cuya solución en modo alguno contribuye al desarrollo de la organización, muchos de los cuales no se hubieran presentado si oportunamente se hubieran realizado aquellas actividades importantes.

    • Costo y el valor del tiempo: El tiempo tiene un costo y un valor susceptibles de ser determinados. Si se quiere saber cuanto cuesta a una empresa cada hora de un gerente, al último sueldo pagado agréguele las cargas sociales y divida el total por 176 horas ( ocho horas diarias por 22 días laborales ). Para llegar a una cantidad más exacta en realidad habría que agregar otros rubros: costo de selección y desarrollo, viáticos, etc..., pero a los efectos del ejemplo no es necesario. Este costo debe ser considerado en diversas situaciones.

    Por ejemplo: cuando los gerentes realicen tareas que puedan delegar en personas cuyo costo horario es notablemente inferior. Asimismo, puede resultar dramático calcular cuanto dilapida la empresa cuando una reunión de varias personas con altas remuneraciones se demora por impuntualidad de algunas de ellas.

    Pero, de todos modos, esa pérdida es la menos importante pues sólo se refiere al costo del tiempo gerencial. La pérdida más grave la determina el lucro cesante provocado por las oportunidades demoradas o definitivamente perdidas porque los directivos no ocupan su tiempo en actividades importantes que sólo ellos pueden realizar y que por lo tanto no son susceptibles de delegación.

    • Papeleo

    • Apuntar los pendientes en papeles pequeños y así no convertirte en un librero de papeles.

    • Cuando tengas alguna duda tiralo.

    • Siempre ten en tu escritorio solamente los artículos con los que estés trabajando.

    • Recuerda que los memorándums no son para dialogar.

    • Sin Rodeos • Hazlo ya.

    • Si un trabajo es muy grande pártelo en pequeños pedazos.

    • Calendariza los trabajos tediosos.

    • Llamadas telefónicas

    • Si no tienes recepcionista, intercambia la contestación de llamadas con un colega.

    • Planea tus llamadas.

    • Cuando postergues llamadas telefónicas establece una hora específica y atento a ella.

    • Cuando seas interrumpido por una llamada apunta en un papel lo que estabas haciendo para que sepas en que te quedaste.

    • Recuerda que la persona que hace la llamada tiene el derecho psicológico de terminarla, así es mejor que tú hagas la llamada.

    • No siempre tiene que contestar.

    • Juntas

    • Determine el tiempo de inicio y final de ellas.

    • Mantén a la gente parada.

    • La agendas deben estar completas, lo que se va a discutir, el resultado esperado, etc.

    • No mantengas a la gente en tu oficina.

    • Invita solamente a la gente apropiada.

    • Tipos Personales

    • Planifique cada mes incluyendo:

    • Horas para trabajar sin ser interrumpido. Reuniones importantes. Viajes. Cursos. Acontecimientos familiares, sociales y laborales. Ejemplos: graduación de un hijo, casamientos, cenas de fin de año de organizaciones a las que pertenece).

    • Vencimientos. Horas para el deporte y actividades culturales.

    • Horas para analizar y decidir la implementación de medidas a mediano y largo plazo tendientes a una mejor administración del tiempo.

    • Teniendo en cuenta sus objetivos, otros rubros que usted considere importantes.

    • Pregúntate a ti mismo, ¿Lo que estoy haciendo contribuye al logro de mis objetivos?, si no, no lo hagas. Si tienes muchas interrupciones sin planear, planea para el promedio ó máximo de ellas. Selecciona el tiempo preciso en el que tú operas y planea sobre él. Recuerda que el tiempo es un recurso no renovable.

    • Delegación:

    Las empresas actuales necesitan delegar más, la cantidad de personas que reportan a cada manager ha crecido, los tiempos disponibles se han acortado.

    En realidad, delegar es una acción que se produce no bien tenemos necesidad de ayuda de un tercero.

    Es cierto que ser manager es precisar de la ayuda de otro, pero queremos mantener a la vista de nuestros ojos qué es lo que el otro hace, para asegurarnos de que las cosas se hacen como queremos. No es cierto que las personas no estén preparadas; lo que sí es cierto es que en muchas ocasiones a las personas no se las prepara. Ni es cierto que las personas no sean confiables; lo que sí es cierto es que no confiamos.

    Por eso hay que comenzar por la preparación de las personas a quienes delegaremos algo y por los mecanismos que utilizaremos para lograr confiar. Todo ello en el menor tiempo posible, porque tenemos otras cosas que hacer.

    Para delegar hay que empezar por :

    • determinar qué se quiere delegar. Esto es la base de la cual habitualmente no se parte. Se dice que es "eso", que ya se sabe, que es fácil. Pero no se suele definir de manera explícita.

    • Lo segundo que hay que hacer es hacérselo saber a quien vamos a delegárselo. A esa persona tenemos que transferirle tres temas diferentes con la misma claridad y explicación: las tareas que el puesto debe cumplir, la visión y objetivos que las hacen comprensibles y el poder que le será delegado. Si no sabe hacia adonde vamos es más probable que aquél en quien delegamos, se equivoque, lo cual nos hará creer que la persona no es hábil para lo que queremos, cuando en realidad lo que ocurre es que la persona no sabe que estamos tendiendo a tal resultado y que por lo tanto eso no es recomendable o aceptable. Por otra parte si le damos todas las tareas que tiene que hacer, al mismo tiempo, es más probable que cometa errores. Nadie que esté capacitado para llevar adelante un puesto, lo está para hacerlo todo desde el primer momento.

    • Si queremos que las cosas salgan bien, démosle lo que tiene que hacer por etapas. A veces no se puede. A veces tenemos que transferir las tareas ya mismo. Pero en muchas de esas veces la urgencia es nuestra ansiedad y no la realidad. Tengamos cuidado, porque si podemos hacerlo adecuadamente es mejor. Pero si es así, si es urgente, dividamos las cosas que sacará a como pueda, de las cosas que le vamos transfiriendo ordenadamente. De esta manera evitaremos los conflictos y los desalientos que se producen cuando las tareas se "tiran" y podremos mejorar el proceso de delegación.

    • Para cada conjunto de tareas, establezcamos tiempos de revisión en los que daremos por asumido ese grupo y pasaremos al siguiente.

    • Por último, la transferencia de poder. La forma más sencilla es determinar cuáles son el tipo de decisiones o algunas decisiones especificas que el superior transfiere, aquellas acciones que llevará a cabo sin consultarlo previamente. Lo habitual en las empresas es que se hable de la delegación de responsabilidad sin aclarar cuál es el poder que va unido a ella. Definamos esas acciones que la persona debe hacer sin comentarnos que las va a hacer.

    A lo largo de este proceso, que puede durar tres días o seis meses, dependiendo del puesto de que se trate, crearemos la confianza mutua necesaria. Quien recibe la delegación tiene que tener confianza en que no le será sacada esa delegación a cada paso, que no será maltratado por los primeros errores ineludibles, que tendrá el apoyo de su superior.

    Delega lo más posible, siempre recordando que la responsabilidad final es tuya. Siempre asegurarse que las instrucciones para las actividades delegadas sean claras y entendibles. Apuntar las tareas asignadas para tener un control sobre ellas.

    Conclusión

    Dentro de una organización, las características de un líder son las de definir una dirección para la empresa, proteger las ideas y crear principios, crear los objetivos supremos, la razón de ser de la organización.. Son, además, los encargados de crear un grupo de trabajo y conducirlo con eficiencia. Para poder llegar a ser un verdadero líder se requiere aprender a manejar las herramientas necesarias de conducción de grupos de trabajo. El gran desafío es encontrar los miembros adecuados que conformarán el grupo, desarrollar un marco social, definir los principios fundamentales y darle una identidad al equipo que lo haga único y verdaderamente grande.

    Las habilidades de un líder se aprenden. Nadie nace con ellas. Nacen de una combinación de experiencia de vida y de trabajo. Básicamente, lo que forma a un líder es la capacidad para aprender y reflexionar sobre las experiencias vividas. Lo primero para encontrar un lider, es tratar de identificar a personas que son lideres potenciales. Lo segundo es recompensar a esas personas. En tercer lugar, para que puedan demostrar sus capacidades hay que darles oportunidades.

    La organización tiene que tener claro qué es lo que espera de sus futuros líderes. Una vez identificadas las habilidades requeridas, hay que diseña los instrumentos que permitirán aprenderlas.

    El líder debe seleccionar a su gente muy meticulosamente, para asegurase que poseen los mejores talentos en su grupo Un ejecutivo eficaz cubre los cargos según la capacidad de las personas. Debe caracterizase por cuidar a su gente y es fundamental que el líder proteja las ideas del grupo. Los empleados serán eficaces si se los evalúa y capacita correctamente, y si se redactan con claridad sus responsabilidades y habilidades para el trabajo. Generalmente el líder o es el mejor ni el más brillante del grupo, razón por la cual tiene que reconocer el esfuerzo de los demás y decir gracias todo el tiempo. Aportar imaginación al trabajo. Fomentar la innovación. El líder debe generar confianza, valorar a su gente y sobre todo, respetarla, etc.

    Una persona con condiciones de líder llega a serlo porque además de formarse va acumulando un gran caudal de experiencias que le permiten reflexionar, aprendiendo a partir de ellas y creciendo. Así como en los distintos ámbitos enseguida se destacan aquellos que tienen capacidad de liderazgo, en una empresa también hay que tratar de descubrirlos de inmediato para brindarles todos los incentivos y procurarles oportunidades para su desarrollo.

    El COACH es un método de cuatro pasos, que brinda un enfoque estructurado para el desarrollo de los maneger: Contrato, Observación y evaluación, Discusión constructiva y Manejo de la resistencia

    Para avanzar y desarrollarse como individuos y como directivos, éstos deben colocarse en situaciones en las que puedan aprender. Ser capaces de enfrentarse a experiencias dolorosas y basarse en ellas es un aspecto crucial del aprendizaje y del alto rendimiento. el directivo debe ser capaz de aprender de la experiencia y de los errores que cometa. Los directivos necesitan también aprender de experiencias externas. Si los directivos están preparados para aprender de todas partes, también necesitan aceptar que ese aprendizaje a menudo está lejos de ser sistemático.

    Saber mas que un colega no significa tener mas poder que él. Por el contrario, las empresas exitosas ponen el énfasis en las necesidades de que todos sus integrantes comportan el conocimiento. Para las empresas, el conocimiento es un recurso estratégico de suma importancia. Y cada vez más, en los últimos años, muchas se preguntan como deben hacer para descubrir lo que saben y optimizarlo

    La solución de problemas y la toma de decisiones es una de las tareas más importantes dentro de nuestra vida y por ende de nuestra empresa. La organización, el funcionamiento y la gestión de las empresas van a depender de la capacidad de solucionar problemas, de la capacidad de decisión y de la calidad de las decisiones tomadas. La toma de decisiones resulta ser, así, una tarea difícil, en la que puede constatarse con más claridad la inseguridad y debilidad de la persona o de los directivos en una empresa.

    Algunas de las competencias que debe tener y desarrollar una persona y que se consideran importantes en el desarrollo de la capacidad de formular y resolver problemas, así como en la capacidad de toma de decisiones son: Capacidad de visualizar y declarar problemáticas, Capacidad de generar soluciones o abrir nuevas posibilidades y Capacidad de decisión.

    Ante la necesidad o conveniencia de tomar una decisión, una persona o un equipo de trabajo, tiene que analizar los diversos elementos o variables más importantes que suelen intervenir:. ¿Quién decide?, ¿Qué se decide?, ¿Cómo se decide? , ¿Cuándo se tiene que decidir? y ¿A quienes y como afecta?.

    Si dentro del equipo de trabajo hay un constante enfrentamiento entre sus miembros, cualquiera sea el tema que se trate, esto deja de ser una característica personal para transformarse en un problema a resolver, que compromete a todo el grupo. Resolver conflictos no es tarea fácil en ningún nivel y mucho menos en la Alta Gerencia; aquí se requiere no solamente de una teoría adecuada para la detección y corrección de acciones negativas sino que el ejecutivo que las resuelva debe contar con un sólido conocimiento.

    Lo importante es ver con claridad, todos los conflictos deben ser analizados con la madurez y la mayor objetividad posible. Hay que desarrollar una estrategia precisa que contemple la detección del problema; que el miembro generador del conflicto pueda aceptar que lo es; pedir opiniones a otras personas, sobre cómo ven la situación. Si un problema aparece hoy, hay que resolverlo ya. Se busca que los grupos de trabajo estén integrados por personas con características distintas, ya que los aportes de cada uno de ellos favorecerán la creatividad y esto trae como consecuencia que las diferencias de opiniones, algunas veces, hagan difícil elegir el mejor curso de acción. En una organización lo fundamental es tener claramente establecidas las reglas de juego. Es muy valioso establecerlas en grupo, para darle a cada uno la posibilidad de debatir cada principio hasta lograr la aceptación y el consenso.

    Entre todos, sin duda, se encontrará la mejor respuesta a un problema concreto. En los momentos difíciles es cuando el gerente pone a prueba sus actitudes de líder y toda su preparación para sortear esos obstáculos, que una vez superados, lo hacen salir fortalecido.

    La administración del tiempo es la habilidad práctica que permite usar el tiempo de la manera más efectiva y productiva posible. Ayuda a reducir el estrés del trabajo, ser más productivo y tener más control del tiempo, lo que asegura tiempo, incluso para relajarse fuera del trabajo.

    Cómo se utilicen las 24 horas determinará el éxito o el fracaso en el logro de los objetivos. No se trata de trabajar más sino de trabajar más inteligentemente. Las correctas decisiones sobre lo que debe hacerse evitan la pérdida de valiosos recursos.

    Las principales causas de la pérdida de tiempo son: Falta de concentración, Fallas en delegación, Falta de información, Colaboración defectuosa, Excesos en la centralización, Insuficiente capacitación del personal, Dispersión por carencia de dirección por Objetivos, Reiteración por fallas operativas, Demora en la toma de decisiones, Reuniones infructuosas

    Consejos prácticos de administración del tiempo: Concentración, Prioridade, Costo y el valor del tiempo, Papeleo, Juntas, Planifique cada mes y Delegación (Delegar es una acción que se produce no bien tenemos necesidad de ayuda de un tercero. Para delegar hay que empezar por: Determinar qué se quiere delegar, saber a quien vamos a delegárselo.

    Bibliografía

    GESTIÓN, mayo - junio 1998.

    GESTION, noviembre - diciembre 1998.

    GESTIÓN, julio - agosto 1998.

    GESTIÓN, setiembre- octubre 1998.

    SENGE, Peter M., “La quinta disciplina”, traducción por Carlos Gardini, ediciones Juan Granica S.A., Buenos aires, 1996, 483 páginas.

    COVEY Stephen R.

    "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.", 1ra edición 1997

    DRUCKER Peter , "El ejecutivo eficiente". Editorial: Suaamericana.

    RIBEIRO Lair, "El éxito empresario". Ediciones Urano. 1997.

    FINACIAL TIMES, "Los Hábitos de los Grandes Directivos", Phil Hodgson-Stuart Crainer

    FLAMHOLTZ Eric G. y RANDLE Yvonne ,"Management".

    MONTAÑO Daniel González, Revista de Administracion.

    los líderes eficaces han ejercido su liderazgo, luego han reflexionado sobre lo actuado y han aprendido a partir nuevamente de las decisiones que tomaron

    General Electric y Jhonson &Jhonson, entre otras grandes compañías, están armando centros de estudios para capacitar a sus empleados. Generals Motors creó la Universidad GM, cuyo principal desafío es desarrollar el liderazgo de su gente.

    Habitualmente las mejores prácticas se utilizan sólo con un número reducido de empleados: los que rinden mucho y los que rinden muy poco. Y mientras a los 1º se los recompensan y a los 2º se los despide, la mayoría sólo mantiene su nivel actual de desempeño.

    Uno de los mejores ejemplos es Xerox. En el centro de investigación de Xerox surgió una muy buena idea para desarrollar una computadora personal; pero el líder de ese centro no pudo comunicarla eficazmente a los directores en Nueva York, y el proyecto se interrumpió. Tiempo después Apple la desarrollo comercialmente, y así nació la Macintosh.

    No es nada fácil definir el objetivo primordial porque esto implica que el líder debe tener la eficiencia para transmitir a cada uno de los miembros del equipo el valor de este sueño, más allá que atrás de él haya un departamento que se ocupe de lo económico, de lo rentable.

    Son aquellas personas que son responsables de su propia vida. Ellos determinan la agenda que quieren seguir y eligen las respuestas que dan a lo sucede alrededor de ellos.

    La diferencia entre las personas que toman la iniciativa y las que no lo hacen equivale literalmente a la diferencia entre el día y la noche.  Un 5000 por ciento de diferencia, en particular si estas personas son inteligentes, sensibles ante las necesidades de los demás y están siempre alerta.

    Según el diccionario Espasa Calpe, la eficiencia (del latín efficientia; de ex, de y facere, hacer) es la virtud o facultad para lograr un efecto determinado, o la acción con la que se logra este efecto.

    En un curso de gestión, una persona se levantó. Era consultora en un importante hospital Además de tener una libreta de buenas calificaciones, y de pertenecer a muchas organizaciones y asociaciones profesionales, era una pianista de gran talento. Se le pidió que escogiera una tarea, y ella se decidió por redactar un plan de acción para reorganizar una unidad de trabajo en concreto. El resultado fue impresionante: el único trabajo mecanografiado coherente y pulcro. Cuando se le preguntó, admitió que el plan de acción le resultaba fácil de trazar, pues había preparado muchos similares en el desempeño de su profesión. A pesar de sus logros y destrezas, se mostraba muy a la defensiva con relación a situaciones nuevas, áreas en las que sabía que no podía hablar con autoridad, o en las que no podía recurrir a su prolongada experiencia. En realidad, el plan de acción no le había enseñado nada.

    El psicólogo Michael Frese, de la universidad de Giessen, Alemania, ha llevado a cabo una investigación sobre los errores. Concluye que la presión conduce a ellos: a más presión, más errores. Sugiere que durante su formación, a las personas se les deberían encomendar tareas tan complicadas que se vieran abocadas a cometer equivocaciones. Dice Frese que el resultado sería que esas personas aprenderían con mayor rapidez destrezas más complejas, y aunque incurrirían en errores, los efectos serían menos dañinos.

    Esta es la reflexión de la doctora Christina Townsend, directora ejecutiva del National Health Service Training Directorate, acerca de un fracaso temprano: «Vivir con la incomodidad de no actuar bien es siempre difícil de soportar; pero si yo no hubiera pasado por eso, probablemente me hubiera mantenido en una posición segura durante la mayor parte de su carrera, y no hubiera alcanzado el puesto que ahora desempeño».

    Pauline Tagg es directivo asociado de desarrollo del negocio en la Doncaster Royal Infirmary. Antigua enfermera, aliora cursa un MBA. Según explica, la razón es sencilla. «Los directivos tienen los mismos problemas. Los del sector privado no parecen ser en absoluto mejores que nosotros para resolverlos. También nosotros tenemos que vérnoslas con la escasez de recursos, con la racionalización, con las comunicaciones y con la planificación efectiva de nuestra actividad.»

    Un buen ejemplo del deficiente enfoque basado en el estudio de casos, lo ha expuesto Richard Pascale, autor de Managing on the Edge.

    La penetración de Honda en el mercado americano de ciclomotores fue considerada por el informe de un consultor dirigido a un competidor, como un triunfo de la gestión racional. Pero según el informe de un miembro del personal de Honda, que realmente estaba allí, dicha penetración se basó en la suerte y en una falta de conocimiento del mercado. Sin embargo, estaba respaldada por la preparación para aprender, experimentar y para invertir el sentido de una estrategia a fin de reflejar la situación real. Lo que, al menos sobre el papel, parecía un modelo de estrategia, cuando luego se explicaba era a la vez un confuso relato de mal planteamiento desde el principio, y de oportunidad aprovechada aun en contra de los deseos de los jefes y de la oficina principal.

    Un ejemplo es el de los supermercados Public, que tuvieron que pagar 81.5 millones de dólares para cerrar un juicio por discriminación.

    Un ejemplo que puede ayudarnos esta situación de objetividad o subjetividad puede ser el siguiente; muchas personas actualmente comentan que el presupuesto familiar no les alcanza porque la situación económica es crítica y que esto es un problema. Esta aseveración implica que el problema radica en la situación económica.

    Un pensamiento objetivo, sin embargo, debería estar basado en lo siguiente: el presupuesto familiar no alcanza debido, a un deficiente control, se gasta en cosas superfluas, los ingresos son inferiores a las necesidades, no acepto mi nuevo nivel de vida más bajo.

    El contexto (modelo mental o paradigma) se debe entender como el punto de vista, la perspectiva desde la cual se interpretan los hechos. Es la manera en la que se juzga lo irreal o lo real, lo verdadero o falso, o lo importante o insignificante, etc.

    Involucrar a otras personas en una decisión hace posible ver de frente el problema y asegurarse de que las opciones de solución serán más exhaustivas y más congruentes con los hechos.

    Muchas veces se perciben actitudes inadecuadas entre los gerentes, pero por tratarse de pares (de alto nivel) se evita el enfrentamiento. Puede ocurrir que esas actitudes provoquen el alejamiento de alguno de los gerentes y algunos de estos movimientos pueden afectar la existencia del equipo gerencial. Suele atribuirse a la personalidad el comportamiento de algunos gerentes.

    1

    PSICOSOCIOLOGÍA - 2º PARCIAL “LIDERAZGO”

    Algunas ideas adicionales para un mejor aprovechamiento del tiempo:

    • Concentrarse más en objetivos y resultados que en procedimientos.

    • Usar agenda y anotar en ella todo: objetivos, proyectos, ideas, entrevistas, síntesis de reuniones, etc...

    • Ser puntual y exigir puntualidad.

    • Tener lectura o trabajo apropiados a mano en los momentos de espera.

    • Aprovechar los viajes en automóvil escuchando grabaciones de cursos, conferencias, reuniones de trabajo, y otras situaciones similares.

    • Ver cada papel una sola vez.

    • Utilizar listas de control.

    • Despejar la mesa de trabajo de papeles y otros elementos que no tengan relación con la tarea que está realizando en ese momento.

    • Antes de hacer algo, preguntarse: ¿vale la pena que yo haga esto? ¿puedo delegarlo en otra persona?

    • Antes de tomar decisiones, averiguar los hechos, analizar la información, buscar alternativas, y tener presentes los objetivos.

    • Evitar realizar actividades de baja productividad.

    • Acostumbrarse a enseñar, delegar, y supervisar.