La carrera; Eliyahu M Goldratt

Ensayo. Administración de empresas. Organización. Gestión empresarial. Liderazgo. Ventas. Productividad. Comercial. Consumo. Producto

  • Enviado por: Sante
  • Idioma: castellano
  • País: Ecuador Ecuador
  • 13 páginas
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LIBRO : “ LA CARRERA “

Autor: Eliyahu M. Goldrat, Robert E. Fox

En los últimos tiempos se a perdido la supremacía, ya desde que empezó la revolución industrial, los países occidentales han ido copando un puesto importante en todo tipo de manufactura. Pero al pasar del tiempo se ha visto cambios en una gran cantidad de industrias, esto se debe primordialmente a una carrera en todos los aspectos de la manufactura.

La calidad puede ser la parte más importante en la carrera, la cual a tomado varios nombres como por ejemplo “rendimiento” en los años setentas, aquí se tomaba en cuenta en las partes buenas que salían de los materiales que salían de nuestra producción. En está misma etapa calidad se la llama “mermas”, con está palabra se quiere señalar el cambio de nuestro enfoque de las partes buenas a las defectuosas, con lo cual se logró tener una baja de nuestras pérdidas en un 10%, pero los competidores tenían productos de mejor calidad por ejemplo: el Japón con su industria automotriz la cual entró con fuerza en USA.

Luego surgieron lemas como “La calidad es lo Primero”, y “ La Calidad es Nuestro Trabajo Número 1”, lo que resultaba bajar nuestras mermas a niveles inferiores al 1%. Posteriormente se habla de un nuevo término de “cero defectos”, haciendo un cambio radical en las mermas ya que se las trataba como partes por millón.

Con el pasar del tiempo los consumidores siempre han querido una calidad superior, por que ocasionó un cambio en la electrónica, para lo cual se debió de desarrollar un sistema auxiliar de computación para tener nuevos productos; teniendo que ahora atravesamos un período en el cual si una empresa se demora en lanzar un producto nuevo, con un retraso de seis o nueve meses, tiene el riesgo de perder el mercado entero.

La automatización de las plantas fueron necesarias para tener una ventaja competitiva, y la tecnología en ellas también, para así no quedarse atrás, primero mediante la tecnología CN( equipos de control numéricos ), luego un equipo CNC(Control numérico por computadora) y de CND(Control Numérico Directo). Así se podía ver una mejor organización en las instalaciones de la máquinas, eran interconectadas y controladas desde una computadora fuente.

Desde los cuarentas y los sesentas se introdujo un técnica manual de control llamada “punto del pedido”, luego se estableció otra técnica a través de la computadora, la MRP

( Planeación de Requerimientos de Materiales) , pero incurría mucha inversión en lo que tiene que ver en computadoras, software y capacitación. Pero no sirvió para mantener la ventaja competitiva, ya que los japonenses tenía una mejor logística llamada JUS-IN-TIME/Kanban, pero aún así los japoneses buscan otra técnica llamada la manufactura sincronizada.

La tasa de rotación de inventario o uso de inventario es una medición excelente para medir el desempeño y la velocidad en las compañías manufactureras. Al transcurrir el tiempo la rotación era de 2 a 5 vueltas , el japonés era de 5.5 vueltas, los que pensaban en hacerlo de dos dígitos se les creía como lunáticos.

En la estándar adecuado de vueltas es desde cinco hasta las veinte , las japonesas están de 30 a 80 vueltas .

Ahora se puede rotar tan rápido que los inventarios que nos paguen por el producto terminado sea antes de que tengamos que pagar por la materia prima.

La empresas que decidan encogerse para pasar el mal tiempo, tienen el riesgo de desaparecer, por eso se debe elegir la carrera de loa competitividad, ya que solo las compañías que tengan buena participación sobrevivirán.

El autor señala que la meta es ganar dinero en el presente y en el futuro, teniendo con esto ganar la carrera.

Pero como medir si estamos ganando dinero? Mediante indicadores como: retorno sobre la inversión , la ganancia de las utilidades: el cual es el indicador absoluto si se está ganando dinero y el indicador de supervivencia: como el flujo de efectivo.

Este último, es un indicador de nivel. Además se necesita de un puente entre las decisiones de operación y los indicadores de resultados.

Este puente se puede basar en los costos, analizando las diferentes alternativas de inversión teniendo relación a la reducción del costo para así saber cuando usar nuestro capital.

Para lograr un nivel de calidad tendremos que producir menos productos defectuosos ya que si esto sucede, se mermará la materia prima y la mano de obra, y al vez achicamos nuestro mercado.

Existe otro puente firme, con tres indicadores ventas totales-inventario total—total gasto de operación(T-I-OE), para realizar este proceso primero se debe de definir cada uno de estos términos:

  • Troughput..-La velocidad a la cual una organización genera dinero a través de las ventas, solo a través de las ventas no de la producción.

  • Inventario.- Es todo el dinero que el sistema invierte en la compra de cosas que pretende vender .

  • Gastos de operación.-Todo el dinero que el sistema gasta para poder transformar el inventario en troughput , incluyéndose también a la gerencia, las computadoras e incluso a las secretarias.

Podemos ver que si se aumenta las ventas sin que se afecte al inventario ni al Gasto de Operación, obtendremos la utilidad neta, ya que el flujo de efectivo y el retorno de la inversión se incrementarán simultáneamente. Igual sucede cuando reducimos el gasto de operación.

Pero si reducimos inventarios solo logrará el incremento del retorno sobre la inversión y el flujo de efectivo, pero no repercutirá dentro de la utilidad neta. Teniendo que los inventarios tienen un impacto indirecto sobre la utilidad y sobre los otros indicadores, a través de una canal de cargo por manejo de inventarios.

El reducir inventarios hace que baje algunos gastos de operación como el cargo de intereses, espacio de almacenamiento, mermas, obsolescencia, manejo de materiales, repetición de trabajos.

Los japoneses tienen la filosofía de cero inventarios, para así eliminar los inventarios, se ve al inventario como un mal en estás empresas, por lo que se está viendo que el inventario tiene un impacto significativo sobre nuestra postura de competitividad en el mercado.

Para tener una mayor ventaja debemos tener mejores productos, precios más bajos o calidad de respuesta; teniendo seis aspectos en la ventaja competitiva:

CALIDAD

PRODUCTO

INGENIERÍA

MAYORES MÁRGENES

PRECIO

MAYOR INVERSIÓN POR UNIDAD

CUMPLIMIENTO PUNTUAL

CAPACIDAD DE RESPUESTA

TIEMPO DE ENTREGA COTIZADOS

CORTOS

EJEMPLO:

Pon gamos un ejemplo para entender mejor estos elementos en un entorno manufacturero de altos inventarios contra uno de bajos inventarios:

Supongamos que una compañía tiene un pedido de 1000 unidades que se fabrican en un proceso de 5 pasos, en la manufactura con alto inventario se podría procesar y mover en un lote de 1.000 piezas, se debe especificar que cada operación debe terminar todo su trabajo antes de pasar nada del material a la siguiente operación. Para este proceso se necesitan 4 meses para completar el pedido aún cuando se trabaje las 24 horas al día y los siete días a la semana.

En cambio con bajos inventarios hemos separado y traslapado por lotes. Ya no se espera hasta que se acabe la otra operación, además se ha visto la restricción, esto quiere decir la operación más cargada o la que se tarda más tiempo que las demás. Como resultado tenemos que el nivel de inventarios de productos en proceso es más bajo, y el pedido se podrá realizar en un tiempo más bajo.

CALIDAD.-

El primer elemento de la ventaja competitiva es la calidad, teniendo a los japoneses como pioneros, gracias al cambio que lo produjo el Dr.Deming con la afirmación de que “el control se debe utilizar para verificar los procesos, no los productos”.

Los japoneses han concentrado sus esfuerzos en averiguar cuál es el problema para poder eliminarlo, teniendo cambios radicales en la actitud con respecto a las mermas y la repetición del trabajo.

Teniendo bajos inventarios , cuando se detecta el daño en la última operación. Debemos determinar la causa del problema más fácilmente. La presión por dedicar mucho del tiempo gerencial a la expeditación prácticamente desaparece. Así podremos detectar el problema antes de que

este se haya producido.

INGENIERÍA.-

El propósito es mejorar nuestros productos, y así hacerlos superiores a los demás, ofreciendo productos que tengan los atributos deseados por el mercado y tener las mejores funciones. Teniendo siempre la visión de llegar con un producto nuevo en el mercado. Estás mejoras se pueden lograr solo por nuestros esfuerzos de investigación de mercado, satisfaciendo las necesidades del mismo.

Con bajos inventarios, una parte del pedido todavía no ha sido procesado por la primera operación y no necesitará desecharse o volverse a trabajar si decidimos implementar el cambio de ingeniería, teniendo como conclusión que una manera rápida para introducir productos al mercado es teniendo bajos inventarios.

MAYORES MÁRGENES.-

Una buena estrategia para tener una ventaja competitiva es el precio, ya que la compañía que tenga mayor flexibilidad en tener precios bajos, podrá aumentar las ventas, la ingeniería del producto o la publicidad.

Como dice Murphy: “se debe planear y adoptar medidas que prevengan, para así terminar a tiempo el pedido, pero de todos modos se incurrirán las horas extras”.

Si se tiene un inventario alto con relación a los competidores, vamos a tener tiempos totales de manufactura altos, lo cual hará que existan horas extras, en cambio si se los mantienen bajos el tiempo de producción es inferior al plazo establecido por las ventas.

MENOR INVERSIÓN POR UNIDAD.-

Un problema en la mayoría de la compañías es el síndrome del mes, esto sucede cuando existe una gran cantidad de operaciones finales y no se abastece en su totalidad todo el inventario ya que la carga máxima en la última operación no se alcanza para tal cantidad, ya que se lo realiza en la última semana antes de entregar el pedido , lo cual ocasiona que la capacidad de las cargas sea mayor a su carga promedio.

Con inventarios altos la última operación tiene una carga de trabajo elevada, encontrando algunas veces que nos faltan máquinas para procesar el pedido más rápidamente, lo cual hará que se compre más maquinaria.

En cambio con inventarios bajos en la última carga de trabajo es más uniforme en la última operación, ya que está mejor distribuida y no se requiere de comprar más instalaciones , lo cual nos permitirá más flexibilidad al fijar nuestro precio.

DESEMPEÑO PUNTUAL.-

Según se ve las principales razones por los cuales se incumplen las fechas de entregas, está a fuera de las plantas :

  • los proveedores no son confiables

  • Los clientes cambian los pedidos(agregan o cancelan)

  • Cambio de fechas de vencimiento

  • Una de las soluciones que se puedan establecer a este problema es el tener un nivel de inventarios de productos en proceso de fabricación, mediante un equilibrio.

    Toda empresa tienen pronósticos futuros acerca de la demanda , pero este se va deteriorando si tenemos altos inventarios el pronóstico de producción será más largo a comparación de nuestros competidores. Pero si tenemos inventarios bajos tendremos un pronóstico más confiable ya que el tiempo de entrega será mejorado.

    TIEMPO DE ENTREGA(COTIZADOS MAS CORTOS).-

    Una clave para buenos tiempos de entrega es el de Justo a Tiempo, ya que se puede brindar nuestro producto a gran cantidad de industrias diferentes. Se ha visto que las empresas han tenido mejor participación en el mercado utilizando este método ya que han tenido tiempos de entrega menores a los de la competencia. Siendo una enorme ventaja, ya que brindamos un buen servicio de entrega, por lo cual se podrá elevar más nuestro precio a contrario de nuestros competidores.

    Una de las funciones de la gerencia es de ajustar los niveles de producto terminado conforme al nuevo nivel que tengan los inventarios de productos en procesos para lograr beneficios. Así se podrá ver una relación proporcional entre la demanda y el inventario de productos en proceso.

    Los inventarios y el throughput furturo.-

    Mientras más bajo sea el nivel de inventario que llevemos actualmente más asegurado estará nuestro porvenir.

    Se puede ver que el inventario es una fuente importante de horas extras, costos de calidad, gastos de expeditación y exceso de capacidad. Esto tiene un impacto importante adicional en lo que tiene que ver con el throughput futuro y un impacto adicional en lo que tiene ver con los gastos de operación, esto se llama canal de la ventaja competitiva.

    La clave para reducir las existencias es:

    La manufactura sincronizada.- Es una forma sistemática que pretende mover los materiales rápida y suavemente por los diversos recursos de una planta en concierto con la demanda del mercado.

    El texto aborda una analogía con una tropa de soldados , diciendo que son una planta manufacturera y cumplen con los mismos requisitos para tener un producto terminado, siendo los de la primera filas los que reciben la materia prima y los de la última los que transforman en producto terminado los productos en proceso.

    En está analogía existe una dispersión en la tropa por que no todos van a la misma marcha, lo cual es causada por la combinación de efectos dependientes ( en secuencia ) y las fluctuaciones estadísticas.

    El reducir inventarios de producción en proceso sin menoscabar el throughput puede establecerse con la analogía de la tropa, como la reducción de la dispersión de la plantas sin reducir su velocidad ¿Cómo poder solucionarlo?

    Se debe establecer un guía, en este caso el Gerente de Control de Inventarios auxiliado por un sistema computarizado, el mismo que deberá planear y programar, con la ayuda de expeditadores los cuales empujan el proceso. Está solución hará que exista un equilibrio en todo el proceso y así existe una velocidad global siguiendo el mismo ritmo. Para que todos tengan la misma velocidad se deberá incentivar a los empleados que realizan el proceso de transformación.

    No es la única solución.........

    Pero está solución no parece ser la ideal , ya que cuando se instala a lo que tiene que ver con la línea de ensamble o cuerdas físicas(transportadoras), Ohno utilizó tarjetas o lo que pudiéramos llamar “ cuerdas de logística”. Estos sistemas han tenido éxito e implicaciones económicas.

    Por ejemplo el sistema de Ford sirvió para productos de alto volumen fabricados en forma repetitiva. El de Kansam amplía esa idea y la transplanta a los productos fabricados en forma repetitiva que se producían en equipo no dedicado.

    La clave de estos sistemas son las bandas y las tarjetas, que son mecanismos que establecen un amortiguador de inventario predeterminado( longitud de cuerda) entre cada uno de los centros de trabajo.

    El amortiguador en Ford es el espacio en la banda transportadora, que existe entre dos operaciones. El amortiguador en el enfoque Ohno es el número de tarjetas Kanban, una para cada recipiente de partes, que se predetermina que se utilizará entre 2 operaciones; este amortiguador dice al trabajador cuando trabajar y cuando no. Estos flujos deben estar sincronizadas, pero cualquier falla del centro de trabajo hará que se detenga y exista pérdidas. En este método las máquinas deben ser mucho más confiables, sin perturbaciones en materiales.

    Hay que evitar el exceso de capacidad de las operaciones iniciales(Just in Case) esto repercutiría en :

    • Inventarios altos

    • El troughput futuro está en peligro

    El Kanban es con frecuencia una tarjeta que se coloca en un recipiente estandarizado, el cual le cabe un número específico de partes. Es una señal para la operación precedente de que produzca otro recipiente de partes para remplazarlas luego.

    En el Just in Time se puede perder el troughput actual si ocurre una perturbación significativa, pero a la larga, si se tiene un inventario bajo, se incrementará la competitividad y se asegurará el troghput futuro.

    En todas las plantas existen recursos con restricción de capacidad(CCR) , es la parte más lenta del proceso. Su velocidad debe de estar al ritmo del proceso. Se debe de tener un amortiguador frente a cada CCR, también se debe amarrar una cuerda desde el CCR a la primera operación, es decir , la velocidad a la cual la operación de entrada podrá liberar materiales hacia producción.

    El reto ahora está en programar las operaciones precedentes y en proteger al CCR de las perturbaciones que pueden ocurrir en los recursos precedentes.

    Se debe de asegurar el cumplimiento de las entregas, se debe de evitar el faltante de cualquier otra parte par que no perturbe nuestro programa de ensamble. Especialmente en los CCR, para esto se alimenta y se protege con amortiguadores de tiempo, quienes requieren antes de las operaciones de ensamble, como partes que vengan de CCR, partes que provengan de recursos que no tengan capacidad limitada , etc...

    Para implementar este sistema (tambor-amortiguador-cuerda) se debe establecer una pregunta :

    ¿Cómo poder determinar rápidamente cuáles de los recursos de producción son CCR?

    Los CCR'S se manifiestan en todos los aspectos del negocio, algunos los llaman cuellos de botella flotantes, esto se los ve mediante un análisis de los aspectos más importantes del negocio.

    Tenemos que asegurar que el CCR se programe de acuerdo a su capacidad, y así se produzca arreglando la secuencia del proceso para cumplir con las fechas de entrega .

    Pero existe cuatro condiciones que complican la programación :

    • Incongruencia entre tiempos de entrega de los recursos con restricción de capacidad y las fechas de promesa de entrega.

    • Cuando un recurso con restricción de capacidad alimenta a otra.

    • La preparación de los recursos con restricción de capacidad.

    • Cuando un recurso con restricción de capacidad aporta más de una parte al mismo producto.

    Ubicación de los amortiguadores de tiempo:

  • Se tiene que concentrar la protección no en el origen de un trastorno, sino antes de las operaciones críticas.

  • Tener un inventario con las partes adecuadas, las cantidades adecuadas, en los momentos adecuados y frente a las operaciones correctas, nos brinda una gran protección.

  • Los inventarios en cualquier otro sitio resulta destructivo.

  • El comportamiento gerencial con las cuerdas debe ser programada, en el sentido que se suministre material y procesarlo de acuerdo al programa que las restricciones de la planta determine; el cambio en la manera de pensar gerencial es primordial, mediante un software el cual ayudará a establecer de mejor manera el DBR, poniendo pronósticos, mejorando la calidad, pero siempre teniendo un mejoramiento continuo.

    Para corregir las perturbaciones que se establezcan en el proceso, con el método continuo del método DBR para sincronizar el flujo y la administración de los amortiguadores nos permitirán establecer un proceso de mejoramiento continuo y focalizado(volante de productividad)

    El amortiguador de tiempo se encuentran contenidos la mayor parte de los inventarios y debe protegerse a la planta contra las perturbaciones, si el amortiguador está lleno quiere decir que el amortiguador está lleno.

    Eliminando el amortiguador se disminuye el gasto de operación .Por esto el amortiguador real debe ser más pequeño a lo planeado, ya que cuando exista una operación crítica está no sea igual al planeado.

    Por eso vemos:

    • Si es que se va más allá del amortiguador planeado, se indica que el material se está produciendo más rápido de lo requerido.

    • Si está casi lleno el amortiguador, indica que el amortiguador planeado es demasiado grande, lo que ocasiona a que se pague más materia prima por nuestro seguro de protección.

    • Y si está lleno solo un tercio del amortiguador, indica que es demasiado pequeño y podemos tener el riesgo de dejar sin partes al CCR para que trabaje.

    Pero debemos de evitar los huecos dentro del amortiguador, se podrá reducir aún más el tamaño del mismo e incrementar nuestra ventaja competitiva.

    Estos huecos son el resultado de las perturbaciones en el flujo de materiales por las operaciones precedentes o a las de nuestros proveedores.

    FACTOR DE PERTURBACIÓN.- Primero se ve la ubicación de las partes donde exista perturbación. La fuente perturbadora es probablemente el centro de trabajo o proveedor donde se encuentran actualmente las partes, esperando ser trabajadas. Luego se ve el número de horas que el CCR debe pasar procesando estás partes, con este se ve la magnitud del daño que se causa si el material no llega a tiempo al amortiguador. Otro indicador es el tiempo de protección, el cual es el que nos queda antes de que el CCR tenga el impacto de la ausencia de material. Y por último la cantidad de tiempo de procesado que se requiere para dejar las partes listas para ser procesadas por el CCR.

    El tamaño de este factor nos hablará de la fuente, en cuánto a la perturbación del flujo de los materiales, par lo cual se debe de trabajar con el centro de trabajo /proveedor que tenga mayor factor de perturbación.

    Como lo manifiesta Pareto , el cual compara los beneficios resultantes de una mejora contra los costos que se dieron en dicha mejora, como se puede ver las mejoras más deseables son las que tienen los mayores beneficios en comparación a sus costos.

    Un centro de trabajo puede ser el causante de perturbar el flujo, debido a daños en nuestras máquinas, aquí es donde se debe establecer nuestros esfuerzos en mantenimiento preventivo.

    Para ser mayor competitivos debemos solucionar las perturbaciones y eliminar los huecos más importantes de nuestros amortiguadores, ya que si se reducen aumenta nuestra productividad, teniendo como respuesta una mayor demanda por parte del mercado, viendo como la utilidad y el troughput crecen simultáneamente.

    ¿Cómo lidiar los cuellos de botella?

    Si las ventas se incrementan hasta el grado de tener cuellos de botella que limiten el troughput. Debemos de tomar cartas en el asunto, sin comprar más equipos, para lo cual tendremos que asegurarnos que dichos cuellos de botella siempre tengan su operador, las 24 horas al día, teniendo en cuenta que los cuellos de botella no trabajen con partes defectuosas porque cada parte dañada es un embarque no realizado.

    Volante de productividad.- El primer paso es de implementar la manufactura sincronizada con el método de tambor-amortiguador-cuerda. Luego se debe establecer una sistema de administración en el cual los amortiguadores de inventarios hay que focalizarlos con nuestros esfuerzos de mejoramiento de los procesos. Como punto final se den establecer el sistema Justo a tiempo, teniendo tecnología de punta y una buena cultura gerencial. Teniendo como resultado un incrementó continuo en la utilidad neta, el retorno sobre la inversión y el flujo de efectivo.

    Tomando en cuenta siempre en cuenta las restricciones que tengamos, y de acuerdo a ello podamos planificar de mejor manera nuestra producción.

    La carrera por tener una mayor ventaja competitiva es continua y sin fin. Por lo que el mejoramiento continuo es lo primordial para tener una buena posición, ya que es más rápido, más económico y más focalizado como en el justo a tiempo, buscando siempre otras alternativas par poder ganar la carrera siendo está una competición sin una meta establecida.

    CONCLUSIONES

    El mundo de los negocios se ha convertido en una carrera en la que aflojar el paso significa ver caer nuestro nivel de vida. Los mayores problemas de las empresas se hallan en la manufactura y es en esta misma área donde se encuentran las soluciones. Eliyahu M. Goldratt asombra de nuevo con esta obra, en la que propone novedosos conceptos de apoyo para implementar el proceso de mejora continua en las empresas. Este libro muestra, a través de su teoría ilustrada con una serie de gráficas, las formas de aplicación de este proceso a la industria.