Implantación de la estrategia

Organización. Compromiso. Rendimiento. Motivación. Incentivos. Cultura corporativa. Liderazgo. Innovación

  • Enviado por: Nicole Bermúdez
  • Idioma: castellano
  • País: República Dominicana República Dominicana
  • 11 páginas

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IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

Compromiso, cultura y liderazgo

Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz

Por lo general, las compañías tratan de fortalecer el compromiso en toda la organización por medio de la motivación, los incentivos y las recompensas por el buen rendimiento. Las recompensas se deben usar de manera creativa y deben relacionarse estrechamente con los factores esenciales para la buena ejecución de la estrategia.

Prácticas de Motivación

Los implantadores de estrategias exitosas tienen la habilidad para que los empleados crean la estrategia y se comprometan para que ésta funcione. Trabajan para idear enfoques motivadores que apoyen la estrategia y lo usan de manera efectiva.

Las organizaciones con alto rendimiento necesitan un conjunto de gente ambiciosa que saboree la oportunidad de tener éxito, ame el reto, prospere en un ambiente orientado al rendimiento y encuentre que cierta competencia y presión son útiles para saciar su propio impulso de obtener reconocimiento, logros y satisfacción personal.

Recompensas e incentivos

Por lo general, los enfoques motivadores positivos funcionan mejor que los negativos porque cuando la cooperación se recompensa y se menciona de manera positiva, las personas tienden a responder con más entusiasmo y esfuerzo. Para obtener el compromiso duradero y vigoroso de los empleados, la gerencia casi siempre tiene que hacer gala de recursos para diseñar y usar incentivos. Cuanto más entienda un gerente que motiva a los subordinados y cuanto más confíe en los incentivos motivadores como una herramienta para implantar la estrategia, mayor será el compromiso de los empleados para poner en práctica el plan estratégico.

Relación de las responsabilidades con los objetivos de rendimiento

El primer paso para crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye la estrategia es definir las tareas y responsabilidades en términos de los resultados por lograr, no las tareas y funciones que se deben hacer.

No es correcto hacer énfasis en las tareas y actividades esperando que los resultados secundarios sean los tipos deseados de logro. En cualquier trabajo, realizar las actividades no equivale a lograr objetivos.

El hecho de hacer énfasis en lo que se debe lograr, es decir, en los objetivos de rendimiento para trabajos individuales, grupos de trabajo, departamentos, negocios y toda la compañía ocasiona que todo el ambiente laboral se oriente a los resultados. Por lo tanto, la creación de una relación estrecha entre las responsabilidades y el logro del plan estratégico es algo que va directamente hacia los objetivos y a las metas de rendimiento definidos en el plan estratégico. Se requieren varias mediciones de rendimiento en cada nivel rara vez es suficiente contar con una sola. A niveles corporativos y de la línea de negocios, las mediciones de rendimiento típicas incluyen la rentabilidad en el área de fabricación, los costos de fabricación unitarios y los aumentos en la productividad. En el área de mercadotecnia, las mediciones pueden incluir costos unitarios de venta, aumentos de las ventas en dólares y del volumen unitario, aumentos en la participación en el mercado y gravedad de las quejas de los clientes.

Rendimiento gratificador

La única manera confiable de lograr que la gente de toda la organización se centre en los objetivos estratégicos y que alcanzarlos se convierta en una forma de vida es recompensar a los individuos que logren las metas y negar estos incentivos a quienes no lo hagan. Para los implantadores de la estrategia, hacer un buen trabajo debe significar lograr los objetivos de rendimiento acordados. Cualquier otra norma debilita la implantación del plan estratégico y permite que el tiempo y la energía se desvíen hacia las actividades que no son muy importantes. La presión para lograr el rendimiento estratégico planeado debe ser incesante y debe prevalecer la norma de no se aceptan pretextos. Junto con la presión para lograr los objetivos deben existir recompensas importantes. Si no hay compensación, el sistema se derrumba y al implantador de la estrategia le quedan opciones poco factibles para dar instrucciones o para exigir el cumplimiento.

Existen algunas pautas importantes que deben observarse cuando se diseñan recompensas e incentivos.

  • El pago por rendimiento debe ser una pieza importante, no banal del paquete total de compensaciones.

  • El plan de incentivos debe abarcar a todos los gerentes y trabajadores, y no restringirse a la alta gerencia.

  • El sistema debe administrarse con cuidado y una justicia escrupulosos.

  • Los incentivos deben relacionarse estrechamente con la obtención de sólo los objetivos de rendimiento definidos en el plan estratégico.

  • Los objetivos de rendimiento que debe lograr cada persona según se espera deben incluir resultados que esta persona pueda afectar.

  • Importancia del enlace entre el rendimiento y la recompensa

    Los medios que generan un mayor compromiso y que atraen la atención son las decisiones que toma el implantador de la estrategia con respecto a aumentos salariales, compensación de incentivos, ascensos, asignaciones clave y formas e implicaciones de brindar reconocimiento y elogios. La manera como un gerente estructura los incentivos y otorga las recompensas indica que tipo de conducta y rendimiento quiere la gerencia y quién está haciendo un buen trabajo. Los incentivos ayudan a que los empleados hagan, por interés propio, lo que sea necesario para lograr los objetivos de rendimiento mencionados en el plan estratégico.

    Uso de contratos de resultados

    La mejor manera de lograr un estrecho ajuste entre la estrategia y la estructura de recompensas es ponerse de acuerdo en los objetivos de resultado, delimitar la responsabilidad y los límites para lograrlos, y considerar su cumplimiento como un contrato, el rendimiento estratégico incluido en este contrato deberá construir la base real para diseñar incentivos, evaluar los esfuerzos individuales y entregar las recompensas. Los gerentes de todos los niveles deben de ser responsables de cumplir su parte del plan estratégico y tienen que saber que sus recompensas se basan en sus logros estratégicos.

    Desarrollo de una cultura corporativa que apoye la estrategia

    Una cultura sólida y un estrecho ajuste entre la estrategia y la cultura son influencias poderosas para que la gente haga mejor su trabajo. La cultura proporciona un sistema de reglas informales y depresiones de los compañeros en cuanto a cómo comportarse la mayor parte del tiempo. Para implantar y ejecutar un plan estratégico, la cultura de una organización debe estar estrechamente alineada con su estrategia.

    ¿Qué es la cultura corporativa?

    La cultura corporativa se manifiesta en los valores y principios empresariales que abrazan a los altos gerentes, en los principios éticos que estos exigen, en las políticas que establecen, en el estilo de hacer las cosas, en las tradiciones que conserva la organización, en las actitudes y sentimientos de las personas y en las historias que cuentan, en las presiones que ejercen los compañeros, en la política de la organización y en la química que rodea al ambiente laboral y define la cultura de la organización. Una cultura que inyecta energía a todas las personas de la compañía para que hagan su trabajo de manera que apoyen la estrategia contribuye de manera importante al poder y la eficacia de la ejecución de la estrategia.

    Rasgos y características de compañías con una cultura sólida

    Los valores y creencias más comunes que moldean la cultura incluyen (1) la carencia en la superioridad de la calidad y el servicio, la creencia de ser los mejores (2) la creencia en la superioridad de la calidad y el servicio,(3) la creencia en la importancia de la gente como individuos y al fe en su capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva, (4) la creencia en la importancia de los detalles de ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo,(5) la creencia de que los clientes deben ser lo primero (6) la creencia en inspirar a las personas sin importar su capacidad, (7) la creencia en la importancia de la informalidad para aumentar la comunicación; y (8) el reconocimiento de que el crecimiento y los beneficios son esenciales para el bienestar de una compañía.

    Acciones simbólicas y acciones sustantivas

    Las acciones simbólicas son valiosas porque envían señales acerca de los tipos de conducta y rendimiento que quieren alentar los implantadores de la estrategia.

    Los implantadores exitosos de la estrategia son expertos en el uso de símbolos para crear y alimentar la cultura. Conducen personalmente ceremonias y felicitan públicamente a quienes muestran los rasgos deseados. Se hacen reconocimientos especiales y se recompensa de manera visible a las personas y grupos que siguen el programa.

    Las acciones que se emprenden deben ser verosímiles, muy visibles y obviamente indicadoras del compromiso de la gerencia hacia una nueva cultura y nuevas formas de hacer negocios. Las señales más poderosas de que la gerencia está comprometida con la creación de una nueva cultura aparecen cuando se reemplaza a los gerentes tradicionales con una nueva raza de gerentes, se modifican las políticas y prácticas operativas antiguas, se llevan a cabo importantes movimientos de reorganización, se generan grandes cambios en la concesión de aumentos y ascensos, y se efectúan reasignaciones de presupuesto.

    Los altos ejecutivos deben conducir personalmente los esfuerzos para crear una cultura que apoye la estrategia. Los altos directivos tienen que imprimir el rasgo característico a los valores y modelar la filosofía de la organización. Sin embargo, para que el esfuerzo tenga éxito, los implantadores de la estrategia deben contar con el apoyo de los gerentes subordinados para que incluyan los valores y establezcan normas culturales en los niveles inferiores de la organización.

    Establecimiento de normas y valores éticos

    Los valores firmes y las altas normas de ética nutren la cultura corporativa de manera muy positiva. Las compañías establecen valores y normas éticas de diferentes maneras. Sin embargo, en la actualidad muchas compañías presentan por escrito sus valores y su código de ética. Las declaraciones por escrito tienen la ventaja de manifestar con claridad lo que la compañía pretende y espera y sirven como pauta para evaluar las políticas y acciones de la compañía, así como la conducta individual. Las declaraciones de valor constituyen la piedra angular para la creación de la cultura; el código de ética es la piedra angular para la creación de una conciencia corporativa.

    La implantación de los valores y del código de ética incluye varias acciones:

    • Incorporar la declaración de valores y el código de ética en la capacitación de los empleados y en los programas educativos.

    • Poner atención explícita en los valores y la ética durante el reclutamiento y contratación para descartar a los solicitantes que no muestren rasgos de carácter compatibles.

    • Comunicar los valores y los códigos de ética a todos los empleados, y explicar los procedimientos para su cumplimiento.

    • La participación y vigilancia de la gerencia.

    • Fuerte respaldo del director general.

    • Adoctrinamiento oral.

    El esfuerzo de implantación debe penetrar en la compañía, extendiéndose a todas las unidades de la organización. Todos los empleados deben recibir una capacitación adecuada. Los gerentes de línea de todos los niveles deben brindar una atención seria y continua ala tarea de explicar cómo se aplican los valores y la conducta ética en sus áreas. En general, la introducción gradual de valores y la insistencia en la conducta ética deben concebirse como un continuo ejercicio de creación y de alimentación de la cultura.

    Desarrollo de la cultura orientada a los resultados.

    Cuando una organización funciona de manera uniforme a su máxima capacidad o cerca de ella, el resultado no sólo es un mayor éxito estratégico sino también una cultura de la organización con un espíritu orientado a resultados. Una organización con espíritu de resultados hace énfasis en el logro y la excelencia.

    Las compañías con un espíritu de resultados están sumamente orientadas hacia la gente y refuerzan esta orientación con cada empleado en cualquier ocasión concebible y de cualquier manera imaginable. Tratan a sus empleados con dignidad y respeto, los capacitan con cuidado, los alientan a que usen su iniciativa y creatividad propias al efectuar su trabajo. Para crear una cultura de la organización orientada a los resultados, una compañía debe convertir en campeona a la gente que logra resultados excelentes.

    Los motores del sistema son una creencia en el valor del individuo, fuertes compromisos de la compañía con la seguridad del empleo y la promoción desde el interior, prácticas gerenciales que alienten a los empleados a ejercer la iniciativa y la creatividad individuales, y el orgullo de hacer bien las cosas pequeñitas y chiquititas. Una compañía que trata bien a sus empleados obtiene los beneficios de un mayor trabajo de equipo, un buen estado de ánimo y mayor lealtad a los empleados. Las prácticas de reclutamiento deben estar enfocadas en la selección de solicitantes sumamente motivados y ambiciosos cuyas actitudes y hábitos laborales concuerden con una cultura orientada hacia los resultados.

    Ejercicio del Liderazgo Estratégico

    No es sencillo ejercer un liderazgo que se encargue del cambio, ser la “chispa”, atacar los problemas que se vayan presentando y lograr que se hagan las cosas dirigiendo a otros. Un directivo estratégico tiene que desempeñar diferentes funciones de liderazgo: empresario y estratega principal, administrador principal e implantador de la estrategia, solucionador de crisis, portavoz, negociador, consejero, fuerza de inspiración, creador de políticas, mentor y animador. A veces un directivo estratégico necesita ser autoritario y exigente, a veces un escucha perceptivo y un tomador de decisiones comprometedoras.

    En general, el problema del liderazgo estratégico consiste en diagnosticar la situación y seleccionar la mejor manera de manejarla, seis funciones de liderazgo dominan el programa de acciones del implantado de la estrategia:

  • Mantener una perspectiva de lo que está pasando y de cómo están funcionando las cosas.

  • Promover una cultura con la cual la organización se “vigorice” para lograr la estrategia y que funcione a un nivel alto.

  • Mantener a la organización sensible a las condiciones cambiantes, alerta a las nuevas oportunidades y pletórica de ideas innovadoras.

  • Crear consenso, enfrentar la política de la formulación e implantación de la estrategia, y reprimir las “guerras de poder”.

  • Reforzar las normas éticas.

  • Emprender acciones correctivas para mejorar el ejercicio de la estrategia y el rendimiento estratégico general.

  • Dirección por medio de la presencia continua (DPC)

    Para saber si un proceso de implantación está funcionando, un gerente necesita desarrollar una vasta red de contactos y fuentes de información, tanto formales como informales. Los canales regulares incluyen platicar con subordinados clave, leer informes escritos y los últimos resultados operativos, obtener retroalimentación de los clientes, recibir información por medios secretos, escuchar a empleados ordinarios y observar directamente la situación. Los gerentes de la estrategia deben evitar las sorpresas asegurándose de que tienen información exacta y una “intuición” de la situación. Una manera de lograr esto es visitar con regularidad “el campo” y hablar con muchas personas distintas que se encuentren en diferentes niveles.

    Los gerentes de muchas compañías dan una gran importancia a la comunicación informal. Ellos explican que es esencial “sentir” las situaciones y obtener un acceso rápido y fácil a la información.

    Fomento de un clima y una cultura que apoyen la estrategia

    Cuando se implantan cambios estratégicos importantes, la mejor manera que tiene un gerente de emplear su tiempo es dirigir personalmente los cambios. Los líderes de la estrategia exitoso saben que su responsabilidad es convencer a la gente de que la estrategia seleccionada es correcta y de que su implantación con las mejores capacidades de la organización se convierte en una prioridad máxima.

    Tanto las palabras como los hechos desempeñan su función. Las palabras inspiran a las personas, definen las normas, legitiman los nuevos puntos de vista y prioridades, y despiertan la confianza en la nueva estrategia. Los hechos añaden credibilidad a las palabras, proporcionan ejemplos, dan significado y contenido al idioma, y enseñan a la organización el tipo de conducta necesario y esperado.

    Se requiere símbolos e imágenes sumamente visibles para complementar las acciones sustantivas. Las lecciones de las compañías con una buena dirección muestran que lo que hace y dice el líder de la estrategia tiene un influencia importante en la implantación y ejecución de la estrategia hacia los niveles inferiores de la línea.

    Una vez que una división o un departamento ha desarrollado un plan propio, un conjunto de objetivos de trabajo es importante que los gerentes y supervisores lo conserven en condiciones operativas. Esto es lo que constituye nuestra dirección por medio de la presencia continua. Si no se supervisa con frecuencia cómo operan las personas, éstas no sólo tendrán a desviarse del camino sino que empezarán a creer que usted no hablaba en serio con respecto al plan, todo esto se hace de manera muy informal y espontánea. Usted empieza por ser accesible y tratable. La segunda razón para realizar la DPC es que resulta vital que la gente se encuentre informada de lo que sucede en la compañía, en especial de los aspectos que son importantes para ellos.

    Cómo mantener sensible e innovadora la organización interna

    El liderazgo estratégico pudo promover ideas nuevas provenientes de todos los niveles desde la gerencia hasta los empleados y la motivación para que haya un espíritu empresarial u oportunista que permita una continua adaptación a las condiciones cambiantes.

    Un útil enfoque de liderazgo es esforzarse por alentar, alimentar y apoyar a las personas que tengan deseos de producir ideas nuevas, mejores servicios, nuevos productos y aplicaciones para los productos, y que están ansiosas de convertir sus ideas en nuevas divisiones, nuevos negocios o incluso nuevas industrias. La regla es que una idea sobre algo nuevo o diferente debe encontrar un campeón, éste necesita ser alguien persistente, competitivo, tenaz, comprometido y fanático de la idea, por la cual luchará hasta que logre el éxito.

    Para la habilitación de campeones en una organización, los gerentes de la estrategia necesitan hacer varias cosas: Primero, tienen que alentar a las personas y a los grupos para que expresen sus ideas, para que sean creativos y para que tengan iniciativa. Segundo, se debe tolerar el espíritu rebelde del campeón y debe dársele el espacio suficiente para que trabaje. Se necesita alentar la imaginación de las personas para que vuele en todas las direcciones. Tercero, los gerentes tienen que propiciar y promover muchos intentos y estar dispuestos a tolerar errores y fracasos. Cuarto, los gerentes de la estrategia deben usar todo tipo de formas en la organización para apoyar las ideas y los experimentos: equipos de innovación, fuerzas de trabajo, competencia interna entre diferentes grupos que participan en el mismo proyecto, Quinto, los gerentes de la estrategia tienen que asegurarse de que las recompensas para un campeón con éxito sean importantes y visibles y que se aliente a las personas que no han logrado convertir su idea en campeona para que vuelvan a intentarlo, en lugar de castigarlos o hacerlas a un lado.

    Cómo enfrentarse a los aspectos políticos internos

    Casi siempre interviene la política cuando se formule el plan estratégico. Es inevitable que los individuos y grupos clave forman coaliciones y que cada grupo presione para obtener los beneficios y el potencial de sus propias ideas, así cómo para proteger sus intereses. Por lo general, las consideraciones políticas internas afectan la estructura de la organización, las decisiones del personal y las asignaciones presupuestarias. Las consideraciones políticas y la formación de alianza entre individuos y grupos son partes integrales en la creación del apoyo al nivel de la organización para el plan estratégico y en la obtención del consenso sobre la forma de implantarlo. Un gerente de estrategia debe entender cómo funciona la estructura de poder de una organización, quién ejerce influencia n los niveles ejecutivos, cuáles grupos y por personas son activistas y cuáles defensores del statu quo, quién puede ser útil en una confrontación a decisiones clave.

    Refuerzo de la conducta ética

    En compañías que luchan porque los altos principios éticos se conviertan en una realidad, la alta gerencia comunica su compromiso en un código de ética, por medio de pláticas y en publicaciones de la compañía, mediante políticas que se refieren a las consecuencias de una conducta poco ética, en los hechos de los altos ejecutivos y en las acciones emprendidas para asegurar su cumplimiento. El director general dirige el proceso de reforzamiento, aunque se espera que todos los gerentes contribuyan dando importancia a la conducta ética entre sus subordinados y supervisando su cumplimiento.

    Hay varias cosas que pueden hacer los gerentes para ejercer el liderazgo ético. Deben dar un excelente ejemplo ético con su propia conducta y establecer una tradición de integridad. Segundo, se tiene que educar a los gerentes y empleados para que sepan qué es ético y qué es ético y qué no lo es; quizá sea necesario implantar programas de capacitación ética e identificar y discutir las áreas grises. Tercero, la alta gerencia debe mencionar con claridad el código ético de la compañía y tomar una actitud firme en relación con los problemas éticos. Cuarto, la alta gerencia debe estar preparada para actuar como árbitro final en las transgresiones delicadas; esto quiere decir que se debe quitar a personas de puestos clave o prescindir de ellas cuando sean culpables de una violación.

    Un programa bien desarrollado que asegure el cumplimiento de las normas éticas incluye: (1) un comité de vigilancia del consejo directivo, por lo general compuesto de directores externos;(2) un comité de altos gerentes para dirigir la capacitación, la implantación y el cumplimiento continuos;(3) una evaluación anual de los esfuerzos de todos los gerentes y de los informes formales sobre las acciones de los gerentes para remediar conductas deficientes; y(4) pedir periódicamente a la gente que firme documentos que garanticen el cumplimiento de las normas éticas.

    Conducción del proceso de ajustes correctivos

    Se deben hacer ajustes correctivos en el enfoque de la compañía hacia la implementación de la estrategia conforme sea necesario. Cuando se responde a nuevas condiciones que incluyen la estrategia o su implantación, la gerencia debe determinar en primer lugar si es necesario emprender una acción inmediata. En una crisis, el enfoque típico es presionar a los subordinados clave para que recopilen información y presenten recomendaciones, para que dirijan personalmente las prolongadas discusiones sobre las respuestas propuestas y para que traten de crear un fuerte consenso entre los miembros del círculo interno ejecutivo.

    El enfoque incluye:

    • Ser flexibles y mantener varias opciones abiertas.

    • Hacer muchas preguntas.

    • Obtener informaciones detalladas de especialistas.

    • Alentar a los subordinados para que participen en el desarrollo de alternativas y propongan soluciones.

    • Observar las reacciones de muchas personas frente a las soluciones propuestas para probar su potencial y su aceptación política.

    • Tratar de crear el compromiso con una respuesta mediante el movimiento gradual hacia una solución de consenso.

    Los líderes de la estrategia deben ser proactivos y reactivos en las reformas de la estrategia y en la manera de implantarla. Los ajustes correctivos de la estrategia no deben ser simplemente reactivos. Los ajustes proactivos pueden mejorar la estrategia o su implantación.

    El rasgo característico de un ajuste proactivo es que surge de iniciativas de la gerencia y no de reacciones forzadas.

    E proceso que siguen los líderes para decidir sobre las acciones de ajuste es básicamente el mismo para los cambios proactivos que para los reactivos; detectan las necesidades, reúnen información, examinan los pros y los contras, prueban las propuestas, generan soluciones parciales, habilitan a campeones. El proceso es iterativo y requiere muchas vueltas y cambios para afinarlo y ajustarlo en una continua evolución.

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