Historia del principio de calidad

ISO (International Standard Organization). Estándares. Parámetros. André Berkoff. Estrategias. Producción y consumo. Bienestar. Condiciones de vida. Sistemas. Departamentos de control. Deming. Crosby. Ishikawa. Feigenbaum. Filosofía. Valores institucionales. Evaluación. Indicadores

  • Enviado por: Darkrose
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  • IMPORTANCIA DE LA CALIDAD Y MEJORA CONTINUA.

  • Definición de calidad según ISO.

  • Calidad - ISO 9000

    ¿ Que es la CALIDAD?. La calidad es el conjunto de características de una entidad que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades expresadas y las implícitas.

    Las normas ISO9000, son un conjunto de normas que según su definición constituyen un modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y le servicio postventa. Esta norma permite desarrollar e implantar un sistema de gestión de la calidad en una empresa.

    La calidad por lo general, caracteriza el grado en que los productos satisfacen los deseos y esperanzas del consumidor. Una de sus definiciones típicas es la de Europan Organization for Quality Control (EOQC): “la totalidad de los aspectos y características de un producto o servicio en cuanto a su capacidad para satisfacer una necesidad dada”. Las expresiones idoneidad para su uso o satisfacción del usuario se refieren a la calidad del producto.

    Desde un punto de vista de la organización industrial, no es operable una definición general de calidad: en vez de ésta, se usan otros conceptos, como características, parámetros y especificaciones de calidad. Al establecer tales estándares, el propósito es lograr un equilibrio entre los costos para obtener un nivel dado de calidad y las ganancias provenientes de las ventas incrementadas, promoviendo así los propios intereses económicos de la organización, auque se podría pedir que establecieran tales estándares para el beneficio del consumidor.

    La Calidad es actualmente el tema más importante en México. En pocos años, se ha pasado de considerar la calidad del producto a considerar la calidad total, pasando por los círculos de calidad y por otros enfoques participativos. Casi siempre este recorrido ha ido acompañado por una mejora de los rendimientos de las empresas, pero especialmente ha permitido movilizar al conjunto de los asalariados, desde la dirección hasta los operadores, en torno a un tema común: la calidad. “Conformidad de los productos y de los servicios a las exigencias de los clientes internos y externos” es la definición de la calidad comúnmente aceptada. Durante mucho tiempo, el término cliente se ha asociado al consumidor de bienes de consumo, a la persona que, cuando compra un coche, espera recibir un producto sin defectos de fabricación y conforme a sus exigencias de comodidad, de economía, de consumo y de solidez. La generalización del concepto de cliente a lo largo de la cadena de transformación de la materia ha permitido que progresara considerablemente la reflexión acerca de la calidad. Así cada taller de la empresa es cliente del taller que le procede en la cadena y proveedor del que le sigue inmediatamente. Incluso se considera que cada puesto de trabajo es cliente y proveedor de los puestos que le enmarcan dentro de la cadena de fabricación.

    No sólo somos clientes de productos de consumo, sino asimismo de servicios - transporte, correos, hospitales, hostelería...-. También en el caso de los servicios, el cliente exige calidad, y la conformidad se mide de modo más cualitativo, con indicadores como los plazos, las esperas o las frecuencias, la amabilidad, las atenciones a las personas, la pertinencia de las informaciones... Existe asimismo un paralelismo con el funcionamiento de la empresa. Las direcciones funcionales prestan servicios a la direcciones de operación, a servicios como análisis financieros o contables, procesamientos de la información, transporte de productos, competencias humanas... Estos servicios también tienen que responder a unas normas de calidad que aporten al cliente interno una respuesta adecuada a sus exigencias. Así, cada vez que se aporta valor añadido a una materia física o a una información para responder a la necesidad de un cliente, es imperativo responder a una exigencia de calidad.

    Sin embargo, en el seno de las empresas no sólo la materia física es objeto de transformaciones, sino que el tratamiento de la información exige numerosos recursos humanos y materiales para aportar un valor añadido al sistema. Se le puede asociar dos flujos de transformación: el funcional, que aporta un servicio a los clientes de la operación, y el de decisiones. Este último, asociado a la línea jerárquica definida en la organización, está relacionado con la transformación de informaciones encaminada a producir directrices, órdenes o únicamente recomendaciones a un colega, un subordinado o un superior jerárquico. Así, cada individuo es un elemento de un proceso de transformación y, por tanto, un actor en la obtención de la calidad total.

    Estos tres flujos - de materia, de función y de decisión - no son independientes los unos de los otros, pues una organización, es un todo en el que cada cual posee una idea precisa del papel que le corresponde en el sistema, un sistema cuyo fundamento es la cultura de la empresa. Frente a la complejidad de este sistema, se impone una definición de la calidad que tenga más en cuenta la realidad humana. Esta definición es obra del escritor André Berkoff:

    La calidad es la coherencia entre lo que se es y lo que se dice. Para obtener calidad es necesario ser coherente consigo mismo y observar atentamente lo que ocurre en el mundo

    Esta definición posee la virtud de colocar a cada cual ante la responsabilidad del papel que debe desempeñar para participar en el esfuerzo de la calidad total de su organización. Además, pone de manifiesto la necesaria coherencia sobre la que debe basarse la política de calidad; es decir, no sólo la coherencia de la organización, sino también la coherencia de los comportamientos individuales.

  • El papel fundamental dela dirección general, que debe determinar la línea del sistema mediante el enunciado claro de su estrategia, concretada en la matriz producto - mercado. Este elemento aporta la necesaria coherencia a la implantación de una estrategia de calidad, la cual debe expresarse mediante la perfecta adecuación de los productos concebidos a los mercados estratégicos de la empresa.

  • El flujo de materia es la columna vertebral de la organización, pero para que concrete las orientaciones estratégicas de la empresa es preciso que esté perfectamente irrigado por los flujos funcional y de decisión.

  • El flujo de decisión se origina en las orientaciones de la dirección general y desemboca en las directrices para la implantación de los procesos de concepción, de fabricación y de expedición que se aplican a la transformación de la materia.

  • El papel básico del flujo funcional consiste en alimentar el flujo de decisiones, aportándole mediante datos analizados y sintetizados (informática, control de gestión, finanzas personal, marketing...), una parte de la materia prima necesaria para la toma de decisiones.

  • La calidad total, que es el dominio de estos tres flujos, exige pues:

  • Un análisis estratégico centrado en la identificación de los sectores (productos, mercados) en los que la empresa puede responder mejor a las exigencias de los clientes.

  • Un lenguaje común y unas estructuras de concertación entre la parte funcional y la parte operacional, lo que permitirá clarificar las exigencias de operación para que la parte funcional las satisfaga sin provocar malentendidos.

  • Procesos de toma de decisiones que garanticen el rigor del flujo de decisión y la coherencia entre las diversas decisiones, en especial de un servicio a otro.

  • Un dominio de los procesos de fabricación, lo que para el consumidor es el resultado concreto de todos los esfuerzos de la empresa encaminados a una misma finalidad: el respeto a las exigencias de los clientes.

  • Identificación de cualidades, propiedades y características de calidad en productos y servicios.

  • Los parámetros de calidad expresan, en términos generales, la necesidad o deseo impuestos por los consumidores sobre un producto. Es una manera superior de caracterizar un producto a través de la apariencia, conveniencia, confiabilidad y características generales que son similares. También, se deben considerar como parámetros de calidad las propiedades que constituyen efectos colaterales de producción y consumo, incluyendo la contaminación y el consumo de recursos.

    “Las características de calidad” son las propiedades del producto que determinan en qué medida forma parte del producto una propiedad mencionada bajo el rubro de parámetros de calidad. Es una propiedad que determina por ejemplo, el grado de conveniencia de un producto. Así, las características de calidad son propiedades del producto que influyen en el grado de consecución de los deseos del consumidor.

    Para tratar el concepto de calidad en relación con la garantía o seguridad de la calidad, es apropiado dividir el concepto en tres partes.

    • Calidad de diseño.

    • Calidad de manufactura.

    • Calidad de mercadeo / servicio.

    La “calidad de diseño” es la calidad planeada. Radica esencialmente en las especificaciones del producto, pero, también, en las decisiones fundamentales que se relacionan con partes y especificaciones de mercado para uso y servicio. Las diferencias en la calidad de diseño se refieren a las diferencias en las especificaciones para el mismo uso funcional.

    La “calidad de fabricación” es el grado en que el producto manufacturado se ajusta a las especificaciones del producto. Las diferencias en la calidad de manufactura se refieren a las diferencias, que se originan en la etapa de manufactura, en las propiedades del producto con las mismas especificaciones.

    Los dos primeros aspectos de la calidad son clásicos. El concepto de “calidad de mercadeo servicio” es más reciente y se puede definir como el grado en que un producto en uso se ajusta a las decisiones fundamentales sobre mercadeo / mantenimiento y servicio del producto. La razón para presentar esta tercera categoría de calidad es esencialmente que, por definición, un producto es mucho más que el producto físico. (El producto en si, folletos de venta, recomendaciones sobre cuidado y uso, garantía, servicio, partes de repuesto, instalaciones, datos de catálogo, manual de instrucciones, publicidad, etiquetas, empaque para envío, mantenimiento, montaje en el lugar de uso)

    Reducción en los costos para lograr la calidad. La importancia de la supervisión cuidadosa de los costos para lograr la calidad se tienen que estimar sobre la base del orden absoluto de estos costos, así como en la relación con las posibilidades de obtener ahorros mediante esfuerzos para alcanzar una distribución óptima de los costos totales de las diferentes categorías de costos.

    Seguridad en calidad. El termino seguridad en la calidad, tiene varios significados y parece haber una gran confusión respecto al concepto. Según la FOQC la seguridad en la calidad es:

    Un sistema de actividades cuyo propósito es dar seguridad y aportar evidencias de que el trabajo de control de calidad de conjunto es eficaz. El sistema implica una evaluación continua de la conveniencia y eficacia del programa de control de calidad de conjunto contemplando medidas correctivas que se apliquen cuando se necesiten. Para un producto o servicio especifico esto implica verificaciones, revisiones y evaluación de los factores de calidad que intervienen en las especificaciones, producción, inspección y uso del producto o servicio.

  • Personal (Calidad de vida).

  • En cierta forma puede decirse que la mano de obra constituye el único recurso vivo de un negocio, ya que sin hombre no hay vida. Sin embargo, puede haber ocasiones en las que un hombre (o varios) sea más vital que otros. Si hacemos una analogía con las maquinas, podríamos seguir dos caminos de investigación. Uno consiste en preguntar con qué clases de hombres se cuenta (y en consecuencia que clase de política tienen ellos con la empresa). El otro es investigar hasta qué punto se están utilizando correctamente los servicios de un hombre.

    Movimiento bruto quiere decir, según Bartholomew, número de los que abandonan durante un período, dividido por el número promedio de empleados.

    Participación y competencia de mercado. Con la elevación de costos en el mundo industrializado, la calidad se ha vuelto un parámetro de ventas más importante que nunca. La experiencia, así como las investigaciones planeadas han demostrado que hay una correlación notable entre el nivel de calidad y la participación en el mercado de los productos. En concordancia, se ha demostrado una estrecha conexión entre el nivel de calidad y la economía de los negocios.

    La fijación del nivel de calidad está comprendida en las actividades de seguridad en la calidad.

    El origen de la expresión “Calidad de vida” proviene de un fenómeno de conciencia. La conciencia de las consecuencias no deseadas provocadas por el desarrollo económico y la industrialización incontrolada contribuyen a poner de moda la “Calidad de vida”.

    En un primer momento, la Calidad de Vida adquiere sentido por lo que combate, por el hecho de que se opone a algo; proviene de la puesta en cuestión del modelo de crecimiento y de desarrollo industrial. Adquiere importancia social debido a las amenazas percibidas. La ausencia o reducción de los hechos a los que se opone son los que dan contenido a la Calidad de Vida. A partir del momento en que los movimientos sociales o los grupos sociales se apropian y hacen suyo el concepto, la calidad de vida adopta un sentido positivo de creación cultural nueva, cuestionando el modelo de organización y sugiriendo desarrollos cualitativos distintos sobre los objetivos y modos de organización colectiva.

    La dificultad de definición del término proviene de una serie de características inherentes al propio concepto: es un concepto elusivo y abstracto, complejo, indirectamente medible, que admite múltiples orientaciones y del que se dan, por tanto, distintas definiciones.

    Es indudable que el concepto calidad de vida va unido a una evaluación global de lo que se denomina bienestar, que a su vez, está asociado con la “felicidad”. Mucho antes de que se hablara de calidad de vida, el término corriente para designar el bienestar era, sin duda, el de felicidad. Sin embargo otros autores piensan que la calidad de vida y el bienestar no son la misma cosa: para unos, el bienestar es algo más que la calidad de vida; para otros, la calidad de vida va más allá del concepto de bienestar. Entre los primeros, García - Durán y Puig (1980:19) señalan que hay que distinguir entre niveles de “actividad y producción” y los niveles de “bienestar económico” (niveles de consumo de bienes y servicios). Entre el bienestar económico y le total cabe distinguir un escalón intermedio, que podemos denominar calidad de vida y que se referiría a los aspectos medible, aunque difícilmente en dinero, del bienestar.

    Niveles de observación del bienestar.

  • Actividad y producción

  • Bienestar económico

  • Calidad de vida

  • Objetivos sociales

  • Objetivos civiles

  • Participación

  • Libertad

  • Bienestar total

  • El panorama que se acaba de presentar evidencia que el término Calidad de Vida es esquivo, su significado no se revela fácilmente y se encuentra relacionado con una familia de conceptos todos ellos complejos y difíciles de precisar, multidimensionales y no directamente medibles; por tanto, susceptibles de adoptar múltiples acepciones.

    Un concepto complejo ( multidimensional )

    La multidimensionalidad del fenómeno de la Calidad de Vida tiene su base en el término “ vida ”. La noción de Calidad de Vida comprende todos los aspectos de las condiciones de vida de los individuos, es decir, todas sus necesidades y la medida en la que se satisfacen. El estudio de la Calidad de Vida remite a todas las esferas en que se desarrolla la vida cotidiana de los individuos. La Calidad de Vida es un concepto inclusivo, que cubre todos los aspectos de la vida, tal y como son experimentados por los individuos. Comprende tanto la satisfacción material de las necesidades como los aspectos de la vida relacionados con el desarrollo personal, la autorrealización y un ecosistema equilibrado.

    La calidad de vida se refiere a las prioridades / valores de la gente y a su satisfacción / insatisfacción con áreas concretas de la vida: trabajo, vida familiar, ocio, etc. Y con la vida en general así como a los cambios que se producen en esos niveles. Levy y Anderson (1980:6-7) delimitan el concepto en la definición que proporcionan y dicen que es una medida compuesta del bienestar físico, mental y social, tal y como la percibe cada individuo y cada grupo, y de felicidad, satisfacción y recompensa. Las medidas pueden referirse a la satisfacción global, así como a sus componentes, incluyendo aspectos como salud, matrimonio, familia, trabajo, vivienda, situación financiera, oportunidades educativas, autoestima, creatividad, competencia, sentido de pertenencia a ciertas instituciones y confianza en otros.

    También Harland (1972) proporciona una definición multidimensional cuando se refiere a la Calidad de Vida como la totalidad de bienes, servicios, situaciones y estados que constituyen la vida humana y que son necesarios o deseados.

    Paul Knox, prefiere sustituir el concepto de Calidad de Vida por el de nivel de vida, que dispone, en su opinión, de un marco teórico con mayor tradición, utiliza la siguiente definición: El nivel de vida se define por series de siete componentes, cada una de las cuales representa una clase de necesidad humana distinta, la satisfacción

    de las cuales se mide por uno o más indicadores. Los componentes son: nutrición, salud, vivienda, educación, ocio, seguridad, excedente de rentas tras satisfacer las necesidades básicas. Estos componentes representan los denominadores comunes del nivel de vida.

    Mallman menciona que la calidad de vida de una persona depende de la dinámica de la satisfacción - insatisfacción de sus deseos. Mallman establece una clasificación de necesidades: existenciales, de convivencia, realización y sabiduría.

    Otras veces, la explicitación de los componentes de la vida se convierte en objeto de investigación. A través del estudio de los individuos se deducen las dimensiones que comprende la Calidad de Vida.

    Flanagan y Russ-Eft (1975) identificaron quince componentes de la Calidad de Vida, que categorizaron en cinco áreas de desarrollo humano:

    • Desarrollo Profesional (trabajo - económico).

    • Desarrollo físico y mental (salud y sentimiento positivo ante la vida).

    • Desarrollo interpersonal (relaciones con parientes y amigos).

    • Desarrollo cívico (participación política y social).

    • Desarrollo intelectual y creativo (educación - creación).

    Koelle (1974) da cuenta del estudio experimental para determinar una definición de Calidad de Vida. Las áreas en que se desglosa la Calidad de Vida son cuatro, cada una de las cuales comprenden, a su vez varias dimensiones:

    • Calidad de vida material (vivienda - recursos, etc.).

    • Calidad de vida física (salud - violencia - medio natural).

    • Calidad de vida mental (educación - ocio).

    • Calidad de vida espiritual (capacidades y armonía social).

    Por su parte Knox y Scarth (1976) identifican dos componentes fundamentales de la Calidad de Vida: el nivel de vida (material y colectivo) y la armonía social (individual y social).

    Antoine y Navarin (1978) sitúan a la calidad de vida en torno a tres dimensiones o factores:

    • La seguridad (aspectos materiales, físicos y sociales).

    • La libertad (recursos económicos, tiempo poder y marco de vida).

    • El medio o entorno (protección del medio urbano).

    Las características de abstracción y multidimencionalidad que se abarcaron son las que hacen de la Calidad de Vida una noción que no puede ser medible directamente.

    Son los componentes los que dan contenido a la Calidad de Vida. Se miden las áreas de la vida. Aun así, los componentes mismos poseen, a su vez, facetas distintas, subáreas o subcomponentes de los cuales es necesario ofrecer una panorámica cuando se pretende plasmar la Calidad de Vida.

    La Calidad de Vida, dada su multidimencionalidad y abstracción, no puede ser conceptualizada de una vez para siempre. El problema de describir y analizar las

    condiciones y situaciones de vida puede abordarse desde distintos ángulos. De hecho, así ha ocurrido. Tanto teórica como prácticamente, se han desarrollado orientaciones varias. Los estudios de Calidad de Vida se han abordado desde distintas visiones del hombre, la sociedad, sus relaciones mutuas y con el medio: desde disciplinas y marcos teóricos diversos.

    La calidad de vida representa el grado en que el individuo logra sus deseos, a pesar de las coerciones impuestas por el orden natural y social.

  • La Calidad de Vida es un concepto universal, aplicable a todas las sociedades y en todos los tiempos, aunque el interés por el mismo se haya manifestado en mayor grado en las sociedades industrializadas.

  • Su universalidad hace que pueda alcanzarse la Calidad de Vida no de una forma única, sino a través de pluralidad de acercamientos y medios diversos.

  • La Calidad de Vida es insuficiente; puede y debe ser mejorada. La mejora de la Calidad de Vida es el primer objetivo de una sociedad.

  • Concebimos la Calidad de Vida como un concepto emparentado con el desarrollo; su medida puede considerarse una medida de desarrollo que incorpora directamente las consideraciones relativas a la mejora de la vida y al bienestar, midiendo los fines de desarrollo en términos de Calidad de Vida humana. No se trata, por tanto, de cualquier tipo de desarrollo.

  • La Calidad de Vida no es considerada algo estático, sino como un proceso continuo de desarrollo. El desarrollo reviste dos facetas, es a la vez proceso y producto. La Calidad de Vida tiene que ver con el desarrollo como producto, pero se ve influida por el desarrollo como proceso.

  • Cuando hablamos de Calidad de Vida no podemos hacer referencia a cualquier desarrollo, sino a aquel cuyo fin ultimo tiene en cuenta la vida humana y la mejora de su calidad. Johan Galtung y Anders Wirak, tras el examen de las teorías actuales de desarrollo, han enunciado una teoría de desarrollo centrada en las necesidades humanas, que tiene la particularidad de estar orientada hacia la medida. Su esbozo teórico es sugerente para enfocar a través de él el estudio de la Calidad de Vida.

    Galtung y Wirak adoptan una imagen del hombre a través de sus necesidades. Los seres humanos tienen una serie de necesidades, no sólo materiales. Tales necesidades requieren ser satisfechas en alguna medida; existe un nivel mínimo de satisfacción por debajo del cual el hombre padece graves daños.

    El problema del desarrollo queda enunciado así: satisfacer las necesidades de los hombres por encima de un cierto mínimo sin explorar la naturaleza más allá de un cierto umbral máximo.

    Johan Galtung y Anders Wirak esbozan una lista de necesidades inspirada tanto en las necesidades como en la tradición de los derechos humanos. Dichas necesidades se clasifican en cuatro categorías que van de más a menos elementales, lo cual significa que las necesidades situadas a nivel inferior deben ser satisfechas hasta cierto punto para que las que se encuentran a niveles superiores lo sean a su vez.

    Las categorías de necesidades establecidas, por orden jerárquico, son las siguientes:

  • Necesidades de seguridad: individual y colectiva.

  • Necesidades de bienestar: fisiológico, ecológico y sociocultural.

  • Necesidades de libertad: de movilidad, política, jurídica, de trabajo y de elección.

  • Necesidades de identidad: relación con uno mismo, los demás, la sociedad y la naturaleza.

  • El objetivo del desarrollo será satisfacer estas necesidades.

    Teoría de las necesidades de Maslow. El intento teórico llevado a cabo por Maslow responde a un interés por conocer los elementos que motivan la conducta humana. Desarrolla un modelo en el cual las necesidades humanas son los elementos que motivan la acción y la orientan hacia unas metas.

    Necesidades: Aquello que es menester para la vida humana, sea física, mental, espiritual o social.

    Tipos de necesidades: Materiales y no materiales (fisiológicas, de seguridad, de pertenencia y de amor, de estima, de autorrealización).

    Calidad de vida: Definimos calidad de vida como el grado en que una sociedad posibilita la satisfacción de las necesidades (materiales y no materiales) de los miembros que la componen. Tal capacidad se manifiesta a través de las condiciones objetivas en que se desenvuelve la vida societal y en el sentimiento subjetivo que de la satisfacción de sus deseos, socialmente influidos, y de su existencia poseen los miembros de la sociedad.

  • Entorno de los negocios o empresarial.

  • Los sistemas de calidad son diseños únicos para cada empresa, pues dependen de las características propias de estas. Así entonces este es el primer paso para implantar la calidad analizar la empresa, sus objetivos, necesidades, filosofía y cultura, para luego realizar el diseño. Luego como segundo paso, todo el personal debe comprometerse en esta aventura, para así tomar firmemente la decisión (paso 3). Como paso 4 y 5 se cuentan el realizar un chequeo de lo hecho y la formalización de un proyecto, para luego finalizar este inicio de implantación de la calidad con el actuar en conciencia.

    La Realización: Para implantar un sistema de calidad es necesario el compromiso de todos los estamentos de la empresa, es decir, el personal se une para lograr un objetivo en común, para lo que debemos realizar un diagnostico de la empresa para saber su estado actual, para luego decidir el plan estratégico y potenciar a los mandos.

    Posteriormente se procede a la motivación y sensibilización de todo el personal, dándoles a su vez cavidad en el proceso y en las medidas a tomar, pues “ la motivación por participación es más fuerte que la económica “.

    La puesta en marcha esta en principio en manos de la dirección, pero luego serán las personas las que decidan la buena realización del proyecto de calidad total, que les llevara hacia una nueva empresa.

    Finalmente según la evolución del proceso se desarrollan artificios para optimizar los circuitos internos, entre estos elementos están la formación de círculos de calidad y los congresos de calidad.

  • Calidad y dirección empresarial.

  • Consta de tres aspectos principales:

  • Los máximos dirigentes se involucran en forma no oficial en la calidad, pues ésta es considerada un aspecto técnico.

  • Estos mismos dirigentes no son evaluados por la calidad alcanzada.

  • La calidad es el concepto a sacrificar en los conflictos económicos.

  • Actitud de los directivos ante la calidad.

  • En este punto las premisas son:

    • La calidad nos es relevante hasta que no se vuelva un problema, es decir, cuando se ve requerido por un gran cliente.

    • La calidad tiene un costo, por lo que en un punto optimo no conviene aumentarla.

    • La calidad y productividad son objetivos opuestos.

    • Hay aceptación de un porcentaje de productos defectuosos.

    • Se tiende a esconder los defectos.

    Como posibles soluciones para lograr el desarrollo de un programa exitoso es necesario lo siguiente:

    • Efectuar un estudio de las características de la empresa, para realizar el mejor diseño de programa de calidad total.

    • Compromiso y sensibilidad por parte de la gerencia.

    • Identificar un gerente como líder del proceso y prepararlo para incentivar y comprometer a todo el personal.

    • Inculcar en la gente una cultura de calidad que se impregne en todos.

    • Permitir la participación del personal en las decisiones y en posibles mejoras a realizar.

    Llevar a cabo una capacitación más intensiva en algunos ejecutivos y administrativos para que realicen una enseñanza y control a cada uno de sus subordinados en sus respectivos departamentos.

    Realizar si es necesario una especialización de la capacitación, es decir, realizar un mini curso por departamentos o áreas.

  • Entorno nacional Premio Nacional, Estatal y Municipal de Calidad.

  • El premio nacional de calidad: El premio nacional de calidad tiene como misión promover y estimar la adopción de procesos integrales de calidad total con base en el modelo de Dirección por calidad, así como reconocer a las empresas industriales, comercializadoras y de servicios, instituciones educativas y dependencias de gobierno que operan en México, que se distinguen por contar con las mejores prácticas de calidad total y mostrarlas como modelos a seguir por la comunidad mexicana.

    Principios y Valores.

    • Estimular el establecimiento de procesos integrales de Calidad.

    • Promover la productividad y calidad en productos, servicios y procesos.

    • Promover el uso del Modelo de Dirección por la Calidad en las organizaciones mexicanas.

    • Difundir experiencias de organizaciones ganadoras.

    • Fomentar las exportaciones con base en la calidad.

    • Promover la vialidad de las empresas.

    • Ofrecer una herramienta útil de diagnóstico y mejora continua.

    • Proceso de Evaluación.

    El proceso de evaluación se desarrolla en tres etapas basándose en el Modelo de Dirección por Calidad, en donde un grupo de evaluadores con visión de negocios determina el nivel de implantación de los sistemas y procesos de calidad.

    Evaluación La información de cada organización es analizada tomando en cuenta lo siguiente:

    • El proceso sostenido de mejora continua hacia la calidad total, en las áreas de producción de bienes o servicios, en la administración y distribución de los mismos, así como el impacto en la sociedad.

    • Los sistemas y procesos para lograr la calidad total, así como los resultados cuantitativos y cualitativos que se hayan alcanzado.

    Primera Etapa: Reporte inicial: Síntesis de los procesos de Calidad Total de las organizaciones participantes, de acuerdo a los 8 criterios del Modelo de Dirección por Calidad del Premio Nacional de Calidad.

    Evaluación: Se evalúa, en forma general, los procesos de calidad, su enfoque, implantación y resultados.

    Evaluadores: Un mínimo tres evaluadores Senior, en forma independiente y bajo un procedimiento estrictamente confidencial, realizan el análisis de los procesos de Calidad Total de cada una de las organizaciones participantes.

    Segunda Etapa: Reporte de procesos: Información detallada de los sistemas y procesos de calidad, en base a los 8 criterios del Modelo de dirección por Calidad 2000-2002 de El Premio Nacional de Calidad.

    Evaluación: Se determina con precisión el avance y los logros del modelo de calidad de la organización.

    Evaluadores: Un equipo de 3 a 4 evaluadores, realizan de manera consensada el diagnóstico de los procesos de calidad total de las organizaciones participantes.

    Tercera Etapa: Visitas de Campo: Los evaluadores efectúan una visita a las organizaciones que logran pasar a la etapa final, para:

    • Verificar y ampliar la información presentada;

    • Aclarar dudas surgidas en las etapas anteriores; y

    • Determinar el nivel de aplicación y madurez de los sistemas de calidad en la organización.

    Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas, en 1989 se instituyó el Premio Nacional de Calidad en reconocimiento a las empresas que hayan logrado resultados sobresalientes en calidad, atención al cliente y calidad de vida en el trabajo. Las compañías que solicitan competir por el premio deben comparar en forma explícita su mejoramiento de calidad con respecto a otras compañías que participan en la misma categoría. Algunas de las empresas merecedoras del Premio Nacional de Calidad son, por ejemplo, General Motors Planta Toluca, Crysel, Xerox México, o American Express México que ha reducido hasta 76% su tiempo de respuesta de facturación.

    Premio Nacional de Calidad (México). Fue creado por el gobierno federal y el sector privado con el propósito de fomentar una mayor competitividad de las organizaciones mexicanas y reconocer los esfuerzos que han realizado para implantar procesos de calidad total. Este premio es otorgado por el C. Presidente de la Republica a organizaciones ejemplares en la aplicación de procesos de mejora continua hacia la calidad total. Lo principales objetivos del premio son:

  • Diseñar, analizar, proponer y estimular el establecimiento de los procesos de mejora continua hacia la calidad total en las unidades productoras de bienes y servicios, de acuerdo al Modelo de Mejora Continua México.

  • Contribuir a elevar la productividad de los diversos sectores económicos y proponer métodos que incrementen la eficiencia de dichos procesos; y

  • Participar en el fomento a las exportaciones apoyadas en el enfoque de atención al cliente, a través de un mayor nivel de competitividad y prestigio en los mercados internacionales.

  • Las empresas pueden participar en alguna de las siguientes 8 categorías: industria, comercio, o servicio, las que se subdividen en empresas medianas y pequeñas. Como máximo, se encuentran anualmente hasta 10 reconocimientos y no más de dos en cada una de las categorías mencionadas.

    Los elementos del Premio Nacional de Calidad son:

  • Calidad centrada en dar valor superior a los clientes. Las organizaciones deben contar con procedimientos formales y otorgar prioridad a los procesos que tiendan a asegurar la entrega al consumidor de un producto que exeda sus expectativas presentes y futuras. Este elemento se subdivide en tres temas: conocimiento profundo de los clientes, sistemas para mejorar el servicio a los clientes o usuarios, y sistemas para determinar los requisitos futuros de los clientes.

  • Liderazgo. Se evalúa el rol y la participación de la alta administración durante la etapa de implantación del TQM, a través de su propio tiempo, conocimiento, visión, misión, imaginación y compromiso. Este elemento se subdivide en 2 temas: liderazgo mediante el ejemplo y la práctica, y relación de los valores corporativos de calidad con la misión y políticas de la empresa.

  • Desarrollo del personal con enfoque de calidad. Se juzga la eficiencia de los mecanismos que establece la organización para desarrollar, estimular y optimizar el potencial de sus empleados, para entusiasmarlos a participar en el programa de calidad y reconocer a quienes hayan contribuido realmente a mejorar sus procesos de trabajo y satisfacer más a sus clientes internos y externos, proporcionar valor superior a los mismos o incrementar la productividad. Este elemento se subdivide en cuatro áreas: la participación inteligente informada y eficaz del personal, la educación y el desarrollo, la medición del desempeño individual y grupal y los reconocimientos relacionados con éste, y la calidad de vida en el trabajo.

  • Información y análisis. En esta etapa se estudia la información que se utiliza para determinar las estrategias de calidad de la compañía y saber como avanza el proceso de calidad total. Así como la efectividad con que se analiza y utiliza la información para la toma de decisiones en situaciones relacionadas con la calidad. Este elemento se subdivide en dos áreas: Los procedimientos y tecnología utilizada para asegurar la confiabilidad de la información en la que se fundamentan la planeación y evaluación del proceso de calidad total, así como la forma en que se analiza la información para la toma de decisiones.

  • Planeación. Se evalúa la forma en que se utiliza la misión y visión de la compañía para el logro de los objetivos estratégicos, lo cual incluye un diagnostico realista sobre los factores que favorecen u obstaculizan el proceso de mejoramiento continuo de la organización, y sobre la forma en que se involucra a clientes, proveedores y personal en la elaboración del plan estratégico. Este elemento se subdivide en dos áreas: La planeación estratégica y la planeación operativa.

  • Administración y mejoramiento de procesos. En esta sección se examinan los principales elementos de proceso administrativo, como por ejemplo el desarrollo tecnológico, el diseño del producto, la planeación de la calidad o el control y mejoramiento de la calidad. Este elemento se subdivide en 5 áreas: procedimientos utilizados para diseñar productos y servicios; administración y mejoramiento de los procesos clave y de los de las áreas de apoyo; aseguramiento de la calidad de los productos, servicios y procesos de los proveedores; y procedimientos para evaluar la calidad de los procesos.

  • Impacto en la sociedad. Se valoran los esfuerzos que realiza la organización para el mejoramiento continuo de su entorno físico, ecológico, social y económico. Que hace la empresa más allá de sus fronteras para lograr que los valores de calidad sean introducidos, aceptados y vividos en su comunidad y en las distintas organizaciones que componen la misma. Este elemento se subdivide en 2 áreas: preservación de los ecosistemas y difusión y promoción de la cultura de calidad en la comunidad.

  • Resultados de calidad. Esta categoría examina los indicadores numéricos y las tendencias de mejoramiento de la calidad del producto y servicio de la compañía, la calidad de sus procesos internos y la de los proveedores. En qué han mejorado las operaciones y procesos clave de los que depende la satisfacción del cliente, especialmente en lo referente a la productividad, eficiencia y efectividad. Cómo se han reducido los costos de calidad e incrementado la productividad y competitividad de la empresa. Este elemento se subdivide en 5 áreas que evalúan los resultados del mejoramiento con respecto a los productos y servicios, el mejoramiento de las operaciones clave y de la productividad, los procesos de apoyo y proveedores, los indicadores financieros de la calidad y la satisfacción de los clientes.

  • La información presentada por las empresas aspirantes se evalúa con base en los siguientes tres aspectos: Enfoque, Implantación y Resultados.

    El Premio Estatal de Calidad (PEC) representa el máximo reconocimiento en este Certamen.

    El Sello Potosino de Calidad (SPC) es el reconocimiento que se otorga a las organizaciones que demuestran compromiso y esfuerzo en el desarrollo de su Sistema de Calidad. El Avance Sostenido de Calidad (ASC) se otorga a aquellas organizaciones que logran la máxima calificación en el elemento de Mejora Continua.

    Antecedentes.

    El premio Estatal de Calidad inició su primera edición en el año de 1993, constituyéndose así en ser el segundo Estado en la República Mexicana en lanzar un certamen de esta naturaleza, después de Nuevo León. Es importante mencionar que siguiendo este ejemplo, otros estados como Quéretaro, Veracruz, Coahuila y Guanajuato, se dieron a la tarea de lanzar también Premios Estatales de Calidad, de los cuales los dos primeros recibieron apoyo del Grupo de Calidad de CANACINTRA, proporcionándoles toda la información necesaria para su inicio.

    Porque participaron de 144 organizaciones locales en los eventos realizados en la historia de este certamen, ha comprobado y manifestado que se obtienen grandes utilidades y aplicaciones diversas, por representar un diagnóstico de la situación actual de empresas e instituciones que consideran dentro de sus estrategias el desarrollo, la implementación o fortalecimiento de su Sistema de Calidad, con el enfoque moderno de la administración, donde se considera al cliente como el inicio y fin de la actividad organizacional.

    El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige fue nombrado y establecido por el Secretario de Comercio el año de 1987 con el propósito de enaltecer la competitividad de los negocios de Estados Unidos, reconociendo la calidad y el cumplimiento de los éxitos de las organizaciones norteamericanas y publicado el éxito de estrategias de cumplimiento. En 1999, se incluyeron nuevas categorías para los ramos de educación y salud. El premio Malcolm Baldrige no se otorga a productos o servicios específicos. Desde 1988, 41 instituciones han sido galardonadas con este premio.

    Este premio nació a principios de los años ochenta debido a la perdida de productividad y competitividad de la economía norteamericana. Una de las conclusiones que alcanzaron fue la de proponer la creación de un premio nacional de calidad, similar al premio Deming que existía en Japón.

  • HISTORIA DE LA CALIDAD.

  • 2.1. Antes de la Segunda Guerra Mundial.

    La búsqueda y el afán de perfección ha sido una de las constantes del hombre a través de la historia, y la calidad una de sus manifestaciones o elementos configuradores. Históricamente el concepto de calidad ha sufrido variaciones, centrándose la mayoría de los cambios en el “modo de obtenerla”.

    Sus orígenes se remontan al “hombre primitivo” caracterizado como usufacturero”, ya que realizaba el ciclo completo: todo lo que hacía lo usaba él mismo, y consecuentemente las actividades relacionadas con la calidad; era por lo tanto “empresario y cliente”.

    La formación de las primeras “comunidades estables humanas”, trajo consigo la construcción de las ciudades templo. En los mercados de estas ciudades, se ejecutaban las relaciones comerciales, basadas en el “trueque entre el productor ejecutor y el usuario”.

    Esta actividad estable mercantil de mercancías y servicios, supuso la necesidad de establecer “especificaciones” para los productos y procesos, la aparición de “los comerciantes” intermediarios entre productores y usuarios, y los “inspectores”, tal y como se aprecia en los bajorrelieves de tumbas antiguas.

    Con la “revolución industrial” desaparece el artesanado, se crean grandes organizaciones (empresas), y los artesanos se transforman en los “trabajadores de las empresas”. En esta época Taylor enuncia su teoría “gestión científica del trabajo”, que tiene por objeto la preparación de normas que los trabajadores simplemente han de cumplir, produciéndose la división del trabajo entre “planificadores y ejecutores”.

    El Taylorismo, que ha marcado la organización industrial de occidente, al potenciar la división del trabajo se vio en la necesidad de establecer los “Departamentos de Control de Calidad” y de los “Inspectores de Calidad” para controlar el trabajo que realizaban los trabajadores.

    En 1931 Walter Shewhart publicó el primer tratado estadístico de aplicación a la gestión de la Calidad; fue el inventor de lo que hoy conocemos como “ Gráficos de Control ”, y para algunos es el padre de la calidad.

    Durante la década de los 40 - 50, coincidiendo con la Segunda Guerra Mundial, se desarrollo “Programa Gestión de la Calidad”, en el que participaron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran.

    El Dr. Deming, discípulo de Shewhart, fue el primero en utilizar las “técnicas de muestreo”, recomendó el conocimiento de las “variaciones estadísticas”, el uso de los “diagramas de control”, y debido a su impulso se generalizó el empleo del “Control Estadístico del Proceso (SPC)”, por lo que se le considera el padre del mismo.

    Además, desarrollo el programa de “10 puntos” para hacer competitivas a las empresas, y la famosa “Rueda de Deming”, que para su realización tuvo en cuenta uno de los principios básicos de la “mejora continua de la calidad”.

    Juran elaboró un trabajo extenso sobre la calidad en su trilogía. “Plan de Calidad, Control de Calidad y Mejora de la Calidad”; introdujo la idea de que la calidad del producto o servicio reside sobre todo en el “grado de mentalización de todo el personal de la Organización” (calidad en todos los departamentos), y no en “la inspección”, por lo que se le considera el fundador de la “ Calidad Total ”.

    En 1950 la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) creada en 1946, invito al Dr. W. E. Deming a impartir un seminario sobre calidad dirigido a empresarios. Este acontecimiento y otros muchos que se desencadenaron como consecuencia del éxito e interés del mismo, contribuyó decisivamente al avance y posterior desarrollo de la Calidad en Japón.

  • Después de la Segunda Guerra Mundial.

  • Durante varios años, después de la Segunda Guerra Mundial, la tarea principal de Japón fue elevar el standard de vida de su población mediante la revitalización de su economía. Uno de los primeros pasos fue invitar al Dr. W. E. Deming, especialista norteamericano en la aplicación de técnicas de control estadístico de calidad, a presentar una serie de conferencias sobre el tema, lo que produjo un estímulo vital en el sector industrial. El efecto movilizador que produjo esta iniciativa hizo que en 1951, por resolución de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) Japón instituyera el "Premio Deming". Desde entonces, la adopción del control de calidad y de sus técnicas fue cosa común en prácticamente todos los sectores de la industria japonesa, y de allí evolucionó, con el tiempo, el concepto de Calidad Total o CALIDAD EN TODA LA EMPRESA.

    Durante los años 60 y coincidiendo con la expansión de la electrónica, se produce el despliegue e implantación de las técnicas de “ mantenibilidad y fiabilidad “, con el fin de conseguir reducir al mínimo el “ tiempo fuera de servicio “ y el “ coste de las reparaciones ”, además del concepto de “ Sistema Integral de Calidad “: Diseño, Fabricación y Comercial.

    Por esta época, Kaoru Ishikawa y otros líderes japoneses impulsaron y pusieron en marcha los “ Círculos de Calidad “ junto a otra serie de actividades encaminadas a mejorar la organización de toda la empresa, dentro el plan de “mejora continua“. El propio Ishikawa ideo el diagrama que lleva su nombre, que también es conocido como diagrama causa - efecto o diagrama de espina de pez, el cual forma parte de las Herramientas de Mejora de la Calidad.

    En los años 70 surge en EEUU un movimiento asociacionista de consumidores, cuya misión es la “ protección mutua frente a los fabricantes y vendedores “, al que Juran reconoció con el nombre de “ consumismo ”. La incidencia de este movimiento fue tal, que obligo a los gobiernos a promulgar una serie de leyes de protección del consumidor.

    En Japón, Taguchi investiga y trabaja las técnicas de la Ingeniería de la Calidad, y desarrolla el método DDE (Diseño Estadístico de Experimentos), que tiene por objetivo optimizar la calidad de diseño, constituyendo el secreto técnico de la calidad japonesa.

    En 1980 Philip B. Crosby propuso un programa de 14 puntos para la Gestión de la Calidad, a los que añade las “ cuatro calidades absolutas “: Definición de calidad, sistema de calidad, cero defectos y medición de la calidad.

    Esta época está determinada por:

    • El fenómeno japonés, cuya filosofía de los sistemas de calidad se caracteriza por:

  • Gran mentalización a todos los niveles de la entidad, e incluso a nivel nacional, para ser los mejores y lograr la primacía mundial en calidad.

  • Considerar la Calidad de los productos y servicios orientada al “ cliente “ en general.

    • El desarrollo de la Informática, lo que ha permitido:

  • Extender el uso de las Técnicas Estadísticas (Ingeniería, Producción, Comercial,..) y el de “ software “ específicos de calidad.

  • Automatizar los procesos Industriales, desarrollando e implantando el Autocontrol.

  • Más tarde, en 1987, Estados Unidos instituyó por ley el Premio Anual de Calidad de los Estados Unidos de Norteamérica con el propósito de promover una conciencia de calidad, reconocer los logros en materia de calidad de las empresas y difundir las estrategias exitosas para el logro de la calidad.

    En Europa países como España, Finlandia, Francia, Inglaterra, Italia e Irlanda, entre otros, han instituido el Premio Nacional a la Calidad y en 1992, se entregó por primera vez el premio de la Comunidad Económica Europea, instrumentado a través de la Fundación Europea para la Calidad.

    En México se instituyó un premio similar que se instrumentó a través de la Fundación Mexicana para la Calidad Total. El mismo camino han seguido Colombia, Brasil, Ecuador, Uruguay y recientemente Chile, creando el Premio Nacional de la Calidad.

    En los años 90 continúan produciéndose avances e investigaciones en el campo de la Calidad, tales como el desarrollo y aplicación del Modelo Europeo de la Calidad (EFQM) , la aparición de conceptos “ Segunda Generación de la Calidad “, y “ Gestión de la Calidad Total “ entre otras.

    Etapas del Desarrollo Histórico del Movimiento hacia la Calidad.

    • Primera Etapa: El control de la calidad mediante la inspección.

    Esta etapa coincide con el periodo en el que comienza a tener mucha importancia la producción de artículos en serie. Ante esta situación era necesario ver si el artículo, al final de la línea de producción, resultaba apto o no, para el uso para el que estaba destinado; por eso, en las fábricas se vio la conveniencia de introducir un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspección. A este nuevo organismo se le denominó departamento de control de calidad.

    Según Frederick W. Taylor, el iniciador de la administración científica, toca a la administración definir la tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y la relación que debe darse entre tiempos y movimientos. La tarea de control de calidad compete a los supervisores.

    G. S. Radford, en su obra The Control of Quality in Manufacturing, afirma que la inspección tiene como propósito examinar de cerca y de forma crítica el trabajo para comprobar su calidad y detectar los errores; una vez que éstos han sido identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. Lo importante es que el producto cumpla con los estándares establecidos, porque el comprador juzga la calidad de los artículos tomando como base su uniformidad, que es resultado de que el fabricante se ciña a dichas especificaciones.

    La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual, sino además con ayuda de instrumentos de medición. Radford propone métodos de muestreo como ayuda para llevar a cabo el control de calidad, mas no fundamenta sus métodos en la estadística; habla, además, de cómo debe organizarse el departamento de inspección.

    • Segunda Etapa: El control estadístico de la calidad.

    Los trabajos de investigación llevados a cabo, en la década de los treinta, por Bell Telephone Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina control estadístico de la calidad (Statistical Quality Control SQC).

    A este grupo de investigadores pertenecieron, entre otros, W. A. Shewhart, Harold Dodge, Harry Roming y, más tarde, G. D. Edwards y Joseph Juran, quienes con el tiempo iban a ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad.

    En 1931, W. A. Shewhart proporciona una definición precisa del control a efectuarse en el proceso de manufactura, desarrolla técnicas eficaces para monitorear y evaluar día a día la producción, al mismo tiempo que propone diversas formas para mejorar la calidad.

    Shewhart fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da variación en el proceso. Esta variación debe ser estudiada con los principios de probabilidad y de la estadística. Observó que no puede producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y a las condiciones en que se encuentra el equipo. Más aún, se da variación aun en las piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria.

    Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al control del proceso, otros investigadores de la misma compañía, principalmente Harold Dodge y Harry Roming, avanzaban en la forma de llevar a cabo la práctica del muestreo, que es el segundo elemento importante del control estadístico del proceso.

    Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es imposible inspeccionar todos los productos, para diferenciar los productos buenos de los malos. De ahí la necesidad de verificar un cierto número de artículos entresacados de un mismo lote de producción, para decidir sobre esta base si el lote entero es aceptable o no.

    Sin embargo, esta forma de proceder incluye riesgos: debido a los defectos de unas cuantas muestras se puede rechazar todo un lote de producción de calidad aceptable, como también se puede pasar como bueno un lote que en realidad debería ser rechazado.

    La participación de Estados Unidos en la Segunda Guerra mundial y la necesidad de producir armamento en grandes cantidades fueron la ocasión para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las técnicas de control estadístico de la calidad.

    En diciembre de 1940, el Departamento de Guerra de Estados Unidos formó un comité para establecer estándares de calidad. Dicho departamento se enfrentó con el problema de determinar los niveles aceptables de calidad de las armas e instrumentos estratégicos proporcionados por diferentes proveedores. Se presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas en el uso de las gráficas del control de proceso, o bien, se desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptación mediante un sistema de muestreo a ser aplicado por inspectores del gobierno. Se opto por esta segunda forma de proceder; y en 1942 el Departamento de Guerra estableció la sección de Control de Calidad.

    La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad con la cooperación de importantes universidades de Estados Unidos, fue la ocasión para que los conceptos y las técnicas de control estadístico se introdujeran en el ámbito universitario. Los estudiantes que habían tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue así como se originó la American Society for Quality Control (ASQC) y otras más.

    A finales de la década de los cuarenta, el control de la calidad era parte ya de la enseñanza académica. Sin embargo, se le consideraba únicamente desde el punto de vista estadístico y se creía que el ámbito de su aplicación se reducía, en la práctica, al departamento de manufactura y producción.

    • Tercera Etapa: El aseguramiento de la calidad.

    Esta tercera etapa se caracteriza por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por parte de la administración del papel que le corresponde en el

    aseguramiento de la calidad y la implantación del nuevo concepto de control de calidad y la implantación del nuevo concepto de control de calidad en Japón.

    Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en el control estadístico del proceso, ya que en esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los defectos. Este trabajo se consideraba responsabilidad de los estadísticos.

    Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado; lo cual significaba que había que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de la calidad y que, más aún, había que involucrar a todos en el logro de la calidad. Todo lo cual requería un compromiso mayor por parte de la administración. ¿Estaría dispuesta la alta gerencia a un compromiso de este genero?

    Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: W. Edwards Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B. Crosby. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción de artículos defectuosos. Juran investiga los costos de la calidad. Feigenbaum, por su parte, concibe el sistema administrativo como coordinador, en la compañía, del compromiso de todos en orden al orden de la calidad. Crosby es el promotor del movimiento cero defectos.

    W. Edwards Deming ocupa un lugar preponderante en el movimiento hacia la calidad debido, sobre todo, a su planteamiento visionario de la responsabilidad de la administración y a la influencia que tuvo en el movimiento japonés hacia la calidad.

    Su planteamiento es el siguiente: si se mejora la calidad, disminuyen los costos. La reducción de costos juntamente con el mejoramiento de la calidad se traducen en mayor productividad. La empresa con mayor productividad es capaz de capturar un mercado cada vez mayor, lo cual le va a permitir permanecer en el mundo de los negocios conservando así las fuentes de trabajo para sus empleados. Hacer este cambio en el sistema es tarea de la alta gerencia.

    Dado que la alta gerencia es responsable del sistema y puesto que gran parte de los productos defectuosos se derivan del sistema mismo, la alta gerencia, y no los trabajadores, es la responsable en mayor medida (el 85%) de los productos defectuosos. Si la alta gerencia quiere cumplir con la responsabilidad que le compete en esta época de gran competitividad, debe llevar a cabo determinadas acciones( los catorce puntos de Deming) que le van a permitir hacer el cambio de sistema.

    Joseph Juran, trató el tema de los costos de la calidad y de los ahorros substanciales que los administradores podían lograr si atendían inteligentemente el problema.

    Algunos costos de producción son inevitables; los que se pueden suprimir son los que se relacionan con los productos defectuosos, como son el material de desecho, las horas invertidas en reparaciones, en retrabajo y en atender reclamaciones, y las perdidas financieras que resultan de clientes insatisfechos.

    En 1956, Armand Feigenbaum propone por primera vez el concepto Control Total de Calidad. Su planteamiento es el siguiente: no es posible fabricar productos de alta calidad si el departamento de manufactura trabaja aisladamente. La calidad es trabajo de todos y de cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso.

    Diferentes departamentos deben intervenir, en mayor o menor medida dependiendo de la actividad que les es propia, tanto en el control del diseño de un nuevo producto como en el control del material que entra y en el control del producto que sale a la venta. Si no intervienen grupos interdepartamentales se corre el riesgo de cometer errores en el proceso.

    Tanto Juran como Feigenbaum señalan la necesidad de contar con nuevos profesionales de la calidad que reúnan conocimientos estadísticos y habilidades administrativas; expertos en ingeniería de control de calidad, que sepan planear la calidad a alto nivel.

    Philip Crosby está ligado con la filosofía conocida como cero defectos. Si no se da la perfección en un trabajo, esto se debe a que la administración o no la exige o los trabajadores no tienen la intención de darla.

    El programa que denomino cero defectos se distinguió por el énfasis que puso en hacer conscientes de la importancia del programa a quienes iban a participar en él. Martín Company, pues, articuló una filosofía, según la cual el único estándar aceptable de calidad es cero defectos. Para lograr este propósito entrenó a sus trabajadores, hizo eventos especiales, estableció metas y llevó a cabo autoevaluaciones.

    • Cuarta Etapa: La calidad como estrategia competitiva.

    En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actitud de la alta gerencia con respecto a la calidad debido, sobre todo, al impacto que, por su calidad, precio y confiabilidad, han tenido los productos japoneses en el mercado internacional.

    Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía, ahora se valora la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor más importante que debe presidir las actividades de la alta gerencia.

    La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo porque se apliquen métodos estadísticos para controlar el proceso; como tampoco lo es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningún defecto, pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos. La calidad pasa a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda la actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artículos que respondan a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores.

    Esto sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la cultura de las organizaciones y en las estructuras de las empresas. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la implantación de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad ha contribuido en gran medida a visualizar cuáles deben ser estos cambios y, por consiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser la estrategia competitiva por excelencia.

    2.3. Teóricos de la Calidad: Deming, Crosby, Jurán, Ishikawa y Fergenbaum.

    Edward S. Deming, J. M. Jurán, Kaouru Ishikawa y Phil Crosby fueron los que sentaron las bases teóricas de los enfoques de calidad. Otros teóricos que integraron nuevas aportaciones son Fenningaum, Taguchi y recientemente Hammer y Champy, Raymond Manganelly y Mark M. Klein entre otros con sus aportaciones sobre reingeniería de procesos.

    La aplicación de los conceptos de calidad tuvo como origen las necesidades de organizaciones industriales para mejorar la calidad, productividad y el costo de sus productos con el fin de ser competitivos en el mercado. Por tanto veremos todas las ideas de estos teóricos enmarcadas en dichos contextos organizacionales.

    Actualmente los principios de calidad se han extrapolado y adaptado para aplicarse a todo tipo de actividades y organizaciones.

  • Dr. W. Edwards Deming.

  • El Dr. Deming, uno de los grandes exponentes de los enfoques de calidad, es reconocido internacionalmente, por su aportación a la transformación de la industria japonesa, revolucionando su sistema de administración y elevando considerablemente sus niveles de calidad y productividad.

    Discípulo del Dr. Shewart, quien desarrolló las técnicas del control estadístico de procesos y las gráficas de control, el Dr. Deming utilizó y difundió ampliamente el Círculo de Shewart: planear, hacer, verificar y actuar, que finalmente ahora se le conoce como Círculo de Deming y es uno de los aspectos medulares de su filosofía de calidad.

    Fueron tales sus aportaciones a la industria japonesa que en agradecimiento, la Unión de Ciencia e Ingeniería japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y confiabilidad de los productos.

    En 1960 el Emperador del Japón le concedió la Medalla de la Segunda orden del Tesoro Sagrado y ha recibido también diversas condecoraciones en Estados Unidos, su país natal.

    El Dr. Deming promovió fuertemente el uso del control estadístico de los procesos para el logro de calidad y el cambio planeado y sistemático a través del Círculo de Deming.

    Círculo de Deming.

    El Círculo de Deming es una metodología recomendada para la realización de cualquier actividad que permite lograr los resultados esperados en forma sistemática, partiendo de información confiable para la toma de decisiones. El Círculo de Deming tiene cuatro fases:

  • Planear. En esta etapa se deben cumplir cuatro pasos:

    • Definir los objetivos a lograr.

    • Determinación de la situación actual, realizando un diagnóstico y definiendo los problemas a resolver y las áreas de mejora, priorizadas en orden de importancia.

    • Definición de las acciones de mejora, necesarias para pasar de la situación actual a la situación deseada (objetivos definidos).

    • Establecer a través de un plan de trabajo, todos los pasos que deben de seguirse para la implementación de las acciones de mejora.

  • Hacer. Esta etapa es la de implementación de la solución definida. Es importante que se efectúe el plan tal como fue diseñado y que se establezcan mecanismos de control, para ir evaluando los progresos y/o corrigiendo las fallas.

  • Verificar. La fase de verificación permite comparar los resultados obtenidos, contra los esperados. La verificación se da en dos momentos: mientras se implementa el proceso y cuando ya se tienen los resultados. La verificación pretende comprobar si lo que se planeó y ejecutó cumplió efectivamente con lo esperado.

  • Actuar. De acuerdo con los resultados de la verificación, se deben ir haciendo los ajustes y replanteando las acciones para lograr los beneficios esperados. Si los resultados se lograron se debe estandarizar y sistematizar los procedimientos para asegurar el mantenimiento de los resultados.

  • Actuar Planear

    Verificar Hacer

    Este es un proceso de mejora continua, en el que se van estableciendo metas, que una vez logradas, nos conducen a buscar nuevas mejoras de calidad.

    Control del proceso.

    El Dr. Deming fue uno de los discípulos del Dr. Shewart, y su enfoque de calidad, está basado en sus conceptos. De alguna ,manera fue tan exitoso en la difusión e implementación de estos conceptos, que en la actualidad se le atribuyen.

    En 1924 el Dr. Shewad inicia el control de calidad llamado Control Estadístico, el cual se basa en el uso de gráficas y empleo de métodos de cálculo simplificado.

    El concepto de base del control del proceso, como ya lo hemos visto, es el control de la variabilidad. Tanto Sheward como Deming, reconocen dos tipos de causas de variabilidad en el proceso, cuya confusión al identificarlas y tratar de controlarlas causa frustración y provoca también mayor variabilidad. Estas causas son las causas comunes y las causas especiales.

    Las causas comunes de variabilidad, son las causas ocasionadas por el sistema mismo. Las causas especiales son eventos circunstanciales y efímeros ajenos al sistema mismo. Un ejemplo de causa común lo da el Dr. Deming en su libro, Calidad, productividad y competitividad :

    “En determinada prisión tiene lugar un motín. Los oficiales y los psicólogos presentan un informe detallado sobre esta prisión, ignorando el hecho de que las causas eran comunes a la mayoría de las prisiones, y que el motín podría haber ocurrido en cualquier parte”. La causa del problema podemos decir que es de una naturaleza especial:

    Supongamos que estamos ante una prisión modelo que durante los últimos 5 años ha mantenido indicadores de tranquilidad interna con magníficos programas de rehabilitación social y de reintegración exitosa de los internos a la sociedad.

    En cierta ocasión sucede un incidente de violencia entre los internos. Al investigarse las causas se detecta que el incidente fue generado por un grupo de reos de reciente ingreso y que ningún interno de más de 6 meses en prisión participó, incluso que dichos internos trataron de impedir la violencia. En este caso la causa del problema podemos decir que es de una naturaleza “especial”.

    Implementación del enfoque de calidad por Deming.

    El Dr. Deming resume su filosofía de calidad en la aplicación de 14 factores, que de aplicarse en las organizaciones mejorarán notablemente la calidad de sus resultados y son los siguientes:

  • Crear perseverancia en el propósito de mejorar productos y servicios con la meta de ser competitivos, mantenerse en el negocio y generar empleos.

  • No sólo pensar en el presente, sino tener una visión de largo plazo que garantice la permanencia y el éxito en el futuro. Este primer punto implica destinar recursos para la innovación, la investigación y la capacitación.

  • Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica. Los directivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.

  • Implica romper viejos paradigmas y reconocer los cambios que han ocurrido dentro de las organizaciones y del mundo externo. Los viejos patrones, en muchas ocasiones ya no son útiles.

  • Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de inspeccionar masivamente, poniendo, desde el principio, la calidad en el producto.

  • Hay que aplicar la prevención y planificación del proceso desde el principio. Asegurar que los procesos estén diseñados para producir los resultados que esperamos.

  • Mejorar de manera constante y permanente el sistema de producción y servicio, con el fin de alcanzar la calidad y la productividad, y reducir así, continuamente, los costos.

  • Esto implica nuevamente incorporar la calidad desde el diseño y establecer un programa permanente de mejora continua.

  • Elimine las barreras que le quiten al trabajador su derecho a sentir orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiarse para que en lugar de dar importancia a cifras escuetas, más bien enfaticen el logro de la calidad.

  • Muchos de los problemas de las organizaciones, son parte del sistema mismo de la organización. A veces falta entrenamiento, no existen procedimientos de trabajo, faltan recursos, y sin embargo se le exige al trabajador que haga bien las cosas. La labor de los directivos es facilitar todo lo necesario para que un trabajador pueda realizar bien su trabajo.

  • Desechar el miedo de manera que cada uno pueda trabajar con eficiencia para la compañía.

  • Es importante crear una cultura en donde el trabajador pueda sentirse seguro para expresar sus opiniones, para aprender de sus fallas, para negociar con sus compañeros y hasta con sus jefes.

  • Destruya las barreras entre departamentos. El personal de investigación, diseño, ventas y producción debe trabajar como equipo para prever los problemas de producción y de uso que puedan surgir en el producto o servicio.

  • Es importante que se logre un verdadero trabajo de equipo dentro de la organización. Las estructuras funcionales han creado barreras y feudos entre un departamento y otro que obstaculizan la comunicación, la coordinación y el logro de buenos resultados.

  • Instituya un programa moderno de capacitación.

  • Si se quiere lograr calidad, toda la gente debe estar bien habilitada para desarrollar bien su trabajo. Este sistema de entrenamiento debe considerar las diferencias individuales y proporcionar a cada persona el mejor medio para su aprendizaje.

  • Elimine lemas, exhortos y objetivos que pidan a los trabajadores, cero defectos y nuevos niveles de productividad.

  • Si hay muchas cosas que mejorar en la organización, los trabajadores se sentirán frustrados por considerar que sólo a ellos se les responsabiliza por la calidad de los productos y servicios mientras que la organización no realiza su parte en la tarea, proporcionando todos los recursos y resolviendo los principales problemas en la organización.

  • Eliminar los estándares de trabajo (cuotas) en planta. Sustituirlos por liderazgo.

  • Si el aumento de la calidad y productividad simplemente descansa en establecer cuotas de trabajo, puede ser contraproducente, al orientar a los trabajadores a simplemente cumplir la cuota sin importar la calidad de lo que se haga. No basta con establecer metas, es necesario definir planes concretos para alcanzarlas.

  • Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para un trabajo mejor.

  • El rol de jefe o supervisor simplemente ha cambiado. Lo que se requiere son líderes que inspiren, que muestren el camino, que apoyen a sus colaboradores y que logren su compromiso con los objetivos buscados.

  • Instituir un programa vigoroso de educación y automejora.

  • Los procesos de mejora continua no se refieren únicamente a los productos o a los servicios. Requieren de personas que continuamente se estén capacitando y superando.

  • Acabar con la práctica de hacer negocios con base en el precio. En vez de ello, minimiza los costos. Tender a tener solamente un proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.

  • Si trabajamos sólo con base en el precio, podemos comprometer la calidad de nuestros productos o servicios al adquirir materias primas de baja calidad.

  • Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación. La calidad es tarea de todos.

  • Los directivos tienen que dar a conocer su visión a la organización y establecer planes claros que involucren a todos en esta importante tarea.

  • Philip Crosby.

  • Crosby un importante consultor de calidad es los Estados Unidos, ha promovido intensamente su filosofía de calidad en las empresas.

    Ha dado a conocer su enfoque a través de dos libros de amplia difusión: La calidad no cuesta y Calidad sin lagrimas. En éstos libros hace énfasis en que los costos por mala calidad representan hasta un 30 % de los gastos de una compañía, por lo que todo lo que se pueda hacer para evitar una mala calidad, será en realidad una inversión para la compañía.

    Hizo muy famosa su afirmación de que “ Calidad es hacer las cosas bien desde la primera vez “, que mucho se ha criticado por una interpretación rígida del concepto. Lo que Crosby quiere dar a entender es que cuando algo debe ser corregido se añaden costos extra tanto para el productor como para el cliente.

    Fundamentos de Calidad.

    Para Crosby la administración por calidad se basa en cuatro principios fundamentales:

  • Calidad es cumplir con requisitos.

  • El sistema para asegurar la calidad es la prevención.

  • El estándar de desempeño: cero defectos.

  • El sistema de medición: los costos de calidad. Lo que cuesta el incumplimiento con los requisitos.

  • Los 14 Pasos de la Administración por Calidad.

    Los pasos para implementar un programa de mejora de calidad en la organización y que permitirán la aplicación de los cuatro principios fundamentales son:

  • Establecer el compromiso de la dirección con calidad. Si la administración no se compromete, cualquier esfuerzo no tendrá la suficiente fuerza para tener éxito.

  • Formar el equipo para la mejora de calidad (EMC). Es importante que exista una estructura dentro de la compañía, dedicada a coordinar y supervisar los esfuerzos de la compañía en materia de mejora de calidad.

  • Capacitar al personal en los conceptos de calidad. Todo el personal debe estar bien entrenado en el manejo de las herramientas para la aplicación de este enfoque y crear un lenguaje común en la organización.

  • Establecer mediciones de calidad. Con el objetivo de prevenir y controlar el proceso, asegurando así el nivel de calidad requerido.

  • Evaluar los costos de calidad. Sobre todo medir los costos causados por el incumplimiento, las correcciones, los desperdicios.

  • Crear conciencia sobre la calidad. Es muy importante hacer una labor de difusión y de convencimiento de todo el personal hacia la nueva filosofía.

  • Tomar acciones correctivas. Implementar permanentemente las medidas necesarias para asegurar el cumplimiento de los niveles de calidad requeridos.

  • Planificar el “ día cero defectos ”. Este evento marca el compromiso de toda la organización con la nueva filosofía y con la incorporación a las prácticas de trabajo de los cuatro principios fundamentales.

  • Festejar el “ día cero defectos “. Es importante involucrar a toda la compañía en la celebración y reconocimiento por los logros alcanzados en cada uno de los departamentos en función de las metas y los compromisos adquiridos.

  • Establecer metas. Toda la organización debe estar encaminada al logro de metas que permitan monitorear los avances y determinar si se va en la dirección correcta.

  • Eliminar las causas del error. La manera de llegar al logro de cero defectos, no es eliminando los errores, sino eliminando las causas de los errores.

  • Dar reconocimiento. Los logros alcanzados en los diferentes departamentos deben ser estimulados y promovidos a través de mecanismos permanentes de reconocimiento. Se quiere reforzar las prácticas exitosas de la nueva cultura de calidad.

  • Formar equipos de calidad. Tener una estructura para la mejora de calidad a todo lo largo y ancho de la organización, a través de equipos de trabajo enfocados a la implementación de mejoras en toda la organización.

  • Repetir todo el proceso. El último paso del proceso, es volver a empezar. La calidad no debe ser un programa en la organización, sino una forma de vida.

  • Dr. J.M. Jurán.

  • El Dr. Jurán es uno de los pioneros en la promoción de los enfoques de calidad, ha hecho aportaciones muy importantes a nivel internacional que lo han llevado a recibir condecoraciones en 12 países y como el Dr. Deming, la más alta condecoración que puede obtener un ciudadano extranjero en Japón: la Medalla de la Segunda orden del Tesoro Sagrado.

    Sus aportaciones en la modernización y revolución de la industria Japonesa estriban en haber logrado transmitir a los gerentes de nivel alto y medio, que el control de calidad no es un instrumento que debe aplicarse sólo en la planta, sino que es un instrumento para la gerencia completa. Destacó ante ellos que el control estadístico impulsado únicamente por los ingenieros tiene un límite y con sus seminarios abrió las puertas para el establecimiento del control total de calidad tal como se conoce hoy.

    El Dr. Jurán nos define la calidad: como “adecuación al uso”, lo cual implica que los productos y servicios cuenten con las características que el usuario ha definido como útiles.

    Distingue dos tipos de calidad: calidad de diseño y calidad de conformancia.

    • La calidad de diseño se refiere a que el producto satisfaga las necesidades de usuario y que contemple el uso que se le va a dar.

    • La calidad de conformancia tiene que ver con el grado en que los productos o servicios se apegan a las características de calidad definidas.

    Jurán establece que el proceso para lograr la calidad se basa en tres principios, que forman lo que se conoce como Trilogía de Jurán.

    • Planificación de la Calidad.

    • Control de Calidad.

    • Mejora de la Calidad.

    Planificación de la Calidad. A través de este proceso se diseñan los productos y servicios necesarios para lograr cumplir con las expectativas de los clientes. También se definen los procesos que hay que seguir para la elaboración de dichos productos y servicios.

    Planificación de calidad “es la actividad para desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Comprende una serie de pasos universales que se pueden resumir de la manera siguiente:

    • Fijar los objetivos de calidad.

    • Identificar a los clientes (los que serán afectados por los esfuerzos por cumplir los objetivos).

    • Determinar las necesidades de los clientes.

    • Desarrollar características del producto que respondan a las necesidades de los clientes.

    • Desarrollar procesos que sean capaces de cubrir esas características.

    • Establecer controles de proceso, y transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

    Control de Calidad. Este proceso se sigue durante la elaboración de los productos y los servicios, para asegurar que se cumplan con los objetivos de calidad definidos y para corregir las desviaciones en caso necesario.

    Este proceso consta de los siguientes pasos:

    • Evaluar el comportamiento de la calidad real.

    • Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.

    • Actuar sobre las diferencias.

    Mejora de la Calidad. Este proceso tiene como objetivo elevar los niveles de calidad alcanzados y se lleva a cabo a través de equipos de mejora, que definen y desarrollan proyectos de investigación y experimentación, aplicando ideas innovadoras, para el mejoramiento de la calidad.

    Este proceso es el medio de elevar el comportamiento de la calidad hasta unos niveles sin precedentes (“avances”). La metodología consta de una serie de pasos universales:

    • Establecer la infraestructura necesaria para asegurar la mejora anual de la calidad.

    • Identificar las necesidades específicas para mejorar (los proyectos de mejora).

    • Crear, para cada proyecto, un equipo que tenga la responsabilidad clara de dirigir el proyecto hacia un fin satisfactorio.

    Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesarios para que los equipos:

  • Diagnostiquen las causas.

  • Fomenten el establecimiento de remedios.

  • Establezcan controles para que perduren los logros.

  • Kaouru Ishikawa.

  • El Dr. Ishikawa puso gran énfasis en la aplicación de los métodos estadísticos y el control de calidad, para revolucionar la filosofía administrativa de las organizaciones. Hizo gran énfasis en que el control de calidad debía ser aplicado no sólo en las actividades de producción, sino en todas las actividades de la empresa, tales como ventas, abastecimiento y administración en general.

    De hecho el Control Total de Calidad tiene objetivos muy amplios:

    • Mejorar la productividad en la organización.

    • Mejorar la calidad de los productos que se elaboran.

    • Aplicar la calidad a todas las actividades de la compañía.

    • Que los beneficios que se obtengan se dividan entre consumidores, empleados y accionistas.

    • Mejorar el nivel de vida de la gente.

    Al Dr. Ishikawa se le considera el pionero del movimiento de Círculos de Calidad, que se extendió en todo el Japón y posteriormente a otras partes del mundo.

    Fundamentos del Control Total de Calidad.

    El Dr. Ishikawa enfatiza que hay una diferencia importante del Control Total de Calidad en Japón en comparación con la consideración que hacen otros países. En Japón se le da un sentido humanista. Las seis características que lo definen son las siguientes:

    • El control de calidad en toda la compañía: todos los departamentos y empleados deben participar, es un enfoque integral.

    • Educación y entrenamiento industrial, como pilar fundamental para el desarrollo de la cultura de calidad.

    • Actividades de los círculos de calidad.

    • Auditorias de control de calidad (hechas por el Presidente de la compañía Premio Deming como reconocimiento a las compañías a nivel nacional).

    • Aplicación de métodos y herramientas estadísticas.

    • Promoción de actividades de control total de calidad en toda la nación.

    Ishikawa enmarcó seis puntos principales para una nueva Filosofía Administrativa:

  • Primero calidad, las utilidades son consecuencia.

  • El consumidor orienta la calidad, no el productor.

  • El siguiente proceso es el consumidor.

  • Hablar con hechos y datos: mediante la aplicación de métodos y herramientas estadísticas.

  • Administración que respete al hombre: democracia industrial.

  • Administración funcional.

  • Primero Calidad.

  • El Dr. Ishikawa dice al respecto: “Si ponemos énfasis primero en la Calidad, las utilidades serán consecuencia y se incrementarán a largo plazo, pero si ponemos énfasis en las utilidades a corto plazo, perderemos en el largo plazo nuestra competencia internacional y las utilidades. Si el objetivo de la Administración es primero hacia la calidad, la confianza de los consumidores se irá incrementando gradualmente, los procesos serán más demandados y la utilidad a largo plazo crecerá y consecuentemente la estabilidad administrativa de la empresa se logrará. Si ponemos énfasis en la utilidad perderemos la competencia en un largo plazo aunque sí consigamos utilidades en el corto plazo.

  • Control de Calidad Orientado al Consumidor.

  • El Productor orientado al Control de Calidad debe pensar desde el punto de vista del consumidor. El control total de calidad, se enfoca a producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades y requerimientos de los consumidores. No encontramos nada nuevo en esta idea, pero este concepto revolucionario es muy difícil de llevar a la práctica por el ser humano. La tendencia es que existe un mercado de vendedores en vez de un mercado de compradores; en el mercado de vendedores ellos venden los productos hechos de acuerdo con su gusto en el lugar de que estén acordes con las necesidades y requerimientos de los consumidores.

    El Dr. Ishikawa enfatiza la necesidad de conocer la manera en que el producto es utilizado por el consumidor. Hace énfasis en la necesidad de estar checando continua y sistemáticamente quejas y devoluciones por parte de los consumidores y así darles soluciones definitivas.

  • El Siguiente Proceso es el Consumidor (rompiendo el seccionismo).

  • Todos los departamentos deben entender que su rol no es “cumplir con tareas” sino servir de manera útil al siguiente paso en el proceso. Su misión debe ser pensar cómo pueden servir mejor al siguiente proceso. Esto implica romper con las barreras organizacionales y fomentar realmente un trabajo en equipo.

  • Hablar con Hechos y Datos (aplicación de métodos estadísticos).

  • El Dr. Ishikawa enfatiza que lo más importante son los hechos y éstos deben ser expresados a través de datos virtuales, y finalmente cuando hayan sido evaluados usando métodos estadísticos, podremos tomar decisiones.

    • Los hechos

    Lo más importante es ver los hechos y checarlos. Los ingenieros en las plantas de manufactura están acostumbrados a pensar sin ver los hechos. El proceso debe ser observado en silencio por una semana o 10 días. Estar bien interiorizado de los hechos o del fenómeno es el primer paso.

    • Expresar los hechos usando datos

    Los hechos deberán ser expresados como datos, pero como los datos a veces son difíciles de obtener:

    • Cuando vea los datos dude.

    • Cuando vea el instrumento de medición dude.

    • Cuando vea el análisis químico dude.

    Datos falsos. Son provocados por el malestar de los altos directivos, cuando se les dicen “verdades” que no les agradan. La actitud lógica de los subordinados es generar datos falsos para protegerse a sí mismos. A menos que la alta administración no cambie su actitud de rechazo o enojo hacia los datos verdaderos, los datos falsos no desaparecerán.

    Datos mal tomados. Los datos a veces son mal tomados, debido a la ignorancia sobre la utilización de los mismos o por descuido.

    Datos no disponibles. Existen cosas que no pueden ser medidas en forma directa: por ejemplo al definir las características de calidad de un automóvil para medir aspectos tales como conducción confortable, comodidad, etcétera, se tienen que obtener otras medidas indicadoras y tomarlos como datos.

    • Uso de los Datos y Métodos Estadísticos

    Si los trabajadores dependen sólo de la experiencia, percepción e intuición, es signo de que la compañía no tiene tecnología; la administración sólo puede ser mejorada usando hechos, datos y métodos estadísticos.

  • Una Administración que Respete la Humanidad Democracia Industrial.

  • Ya que las empresas existen dentro de la sociedad humana, el principal punto de la administración es respetar a la humanidad formando un ambiente de trabajo placentero, donde se puedan realizar las capacidades humanas tanto de las personas dentro de la compañía como fuera de ella (consumidores, familias, accionistas, subcontratistas).

    Una de las ideas básicas de las actividades de los círculos de calidad, es transferir autoridad. En otras palabras no administrar de arriba hacia abajo, sino a través de una administración participativa.

  • Administración Funcional (comités funcionales).

  • Ishikawa recomienda la creación de estructuras corporativas formales, dedicadas a lograr y mejorar la calidad y la productividad (ésta como producto de la calidad n sentido amplio y administrativo).

  • Armand Feigenbaum.

  • En 1956, Armand Feigenbaum en su libro Total Quality Control, propone por primera vez el concepto control total de calidad. Su planteamiento es el siguiente: no es posible fabricar productos de alta calidad si el departamento de manufactura trabaja aisladamente. Para que el control, de calidad sea efectivo, éste debe iniciarse con el diseño mismo del producto y terminar sólo cuando el artículo esté en manos de un consumidor satisfecho. Por consiguiente, el principio fundamental del que hay que partir es el siguiente: la calidad es trabajo de todos y de cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso.

    Diferentes departamentos deben intervenir, en mayor o menor medida dependiendo de la actividad que les es propia, tanto en el control del diseño de un nuevo producto como en el control del material que entra y en el control del producto que sale a la venta. Si no intervienen grupos interdepartamentales en todas estas actividades, se corre el riesgo de cometer errores en el proceso, que tarde o temprano van a ser causa de problemas en la línea de ensamble o, peor aún, cuando el producto esté ya en manos del consumidor.

    A fin de que el sistema funcione, es necesario que las compañías desarrollen matrices en las que expresen responsabilidades que los diferentes departamentos tienen con respecto a determinadas actividades o funciones. De ahí la necesidad de construir equipos interdepartamentales que tengan como función llevar a la mesa de discusión los puntos de vista de los diferentes departamentos y asegurar el que estos puntos de vista sean tomados en cuenta en la actividad propia de cada departamento. La alta gerencia es, en último término, la responsable de la efectividad del sistema.

    Tanto Juran como Feigenbaum señalan la necesidad de contar con nuevos profesionales de la calidad que reúnan conocimientos estadísticos y habilidades administrativas; expertos en ingeniería de control de calidad, que sepan planear la calidad a alto nivel.

    La calidad esta determinada por el cliente, no por el ingeniero, ni por mercadotecnia, ni por gerencia general, ni por cualquier área involucrada en el servicio o producto. La calidad esta basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio.

    CALIDAD

    Cliente Producto Productor

    Feigenbaum establece 9 m's las cuales dice que son la principal base para llegar a la calidad que se este buscando.

  • Materiales

  • Administración

  • Motivación

  • Dinero

  • Hombres

  • Mercados

  • Maquinas y mecanización (sistema de proceso)

  • Requisitos crecientes del producto

  • Métodos modernos de información

  • “ Gestión de la Calidad “.

    Ishikawa.

    Deming.

    Jurán.

    Crosby.

    INDICES PARA EL ANALISIS.

    Objetivos de Calidad.

    Lograr cero defectos

    Lograr cero defectos

    Lograr cero defectos

    Lograr cero defectos

    Incentivos empleados.

    Colectivos, a todos los comp. del grupo

    Colectivos, a todos los comp. del grupo

    De diversa

    índole

    Individuales

    Actitud de la dirección.

    Desarrollar el liderazgo

    Desarrollar el liderazgo

    Diversificada

    Énfasis en el logro de cero defectos

    Estilo de mando.

    Fomentar la participación

    Fomentar la participación

    Diversificada

    Autoritaria jerarquizada

    Aplicación.

    Todas las actividades

    Todas las actividades

    En el producto o servicio

    En el producto o servicio

    Énfasis de aplicación.

    Plan de mejora continuada

    Mejorar la posición del mercado

    En la obtención del beneficio a largo plazo

    En la obtención del beneficio a corto plazo

    Participación del trabajador.

    En el mant. Estándar y de la mejora Cont.

    En el mant. Estándar y de la mejora Cont.

    Mínima

    Mínima

    Importancia del Dto. De Calidad.

    Pequeña

    Pequeña

    Muy elevada

    Normal

    Empleo del análisis Estadístico.

    Muy elevado y para todo

    Muy elevado y para todo

    Para cuadros interiores

    Variado

    Métodos de medición de la mejora.

    Empleo de medidas directas

    Empleo de medidas directas

    Utilizando datos del coste de calidad

    Empleo de los costes de calidad y med. Directas.

  • LA GESTIÓN DE LA CALIDAD COMO FILOSOFÍA Y SISTEMA.

  • La filosofía de la calidad como sustento en organizaciones de producción de bienes y servicios.

  • Hace más de cuatro décadas la filosofía de Calidad Total comenzó a fraguarse en Japón; un estadístico norteamericano, el Dr. William E. Deming implantó allá las ideas fundamentales en 1950. Tiempo después, el poder de esta ideas comenzó a ser visible con el surgimiento del Japón preponderante en algunos sectores industriales y comerciales del escenario mundial. Desde entonces, Calidad Total viene produciendo resultados excelentes en ese país, y otras naciones que asumieron este enfoque, conscientes de que en un mundo altamente competido es absolutamente necesario establecer una dinámica de mejoramiento continuo se han visto recompensadas con el éxito económico y el bienestar general. La filosofía surgió de la necesidad básica de supervivencia. Cuando las opciones son crecer o morir la alternativa es actuar para crecer. El termino calidad total se creo con la finalidad de englobar todos los métodos, esquemas y procedimientos que debe cumplir cualquier empresa u organización, para lograr los mejores resultados en el desempeño de sus funciones.

    La Calidad Total es un filosofía que trata del mejoramiento continuo de los procesos productivos para la obtención de un bien o un servicio, aplicando técnicas como lo son: la reducción de costos, el control de calidad y la competencia.

    Se pueden resumir las acciones de un programa de Calidad Total.


    1. Calidad es lo que pide el cliente, este es el objetivo principal

    2. La organización debe ser descentralizada, responsabilizando de la calidad a todos en la empresa.

    3. Deben ser implantadas las metodologías de mejoramiento continuo de calidad.

    4. El trabajo en grupo debe ser desarrollado bajo todas sus formas, se requiere la

    participación de todos los empleados de la organización.

    5. La reducción de los costos se obtiene por medio de métodos de Calidad Total.

    La filosofía de mejora continua en la prestación de servicios a sus clientes, basada en la formación y profesionalización de todos su trabajadores, apoyándose en instalaciones y maquinaria vanguardistas y en el respeto al medio ambiente.

    La filosofía de liderazgo por la calidad de los servicios prestados, obliga a configurar y desarrollar una Política de Calidad que dé una respuesta puntual, tanto a las necesidades planteadas por los clientes, como a garantizar la calidad de los servicios contratados.

    Por ello, no se han escatimado esfuerzos para obtener la certificación AENOR que acredita tener implantado un sistema de aseguramiento de la calidad de acuerdo a la norma UNE-EN-ISO 9.002.

    Actualmente el concepto de calidad responde a una nueva filosofía, y comprende la mejora continua de los diseños y procesos, otorgando además un rol esencial a la satisfacción de las exigencias y gustos del consumidor.

    Por ello es necesario determinar y valorar las propiedades que debe tener un producto para ser considerado de calidad, valoración que puede realizarse aplicando criterios objetivos y mesurables, y criterios subjetivos, apreciables por los sentidos y sólo valorable por caracteres organolépticos (color, aspecto, olor, textura, palatabilidad, etc.), apreciaciones que pueden ser diferentes según regiones, culturas, épocas, e incluso edades de los evaluadores.

    De acuerdo a esto, la conformidad del producto con criterios objetivos (ausencia de defectos, composición correcta, garantía sanitaria, elaboración conforme a prácticas legales) no comporta necesariamente la calidad del producto; sólo permite afirmar que resulta "apto para el consumo humano".

    La calidad se define también como el conjunto de propiedades, características y atributos de un producto o servicio, que le confieren la aptitud de satisfacer las necesidades explícitas e implícitas del cliente. De acuerdo a esto, la calidad es el deseo del cliente hecho realidad en los procesos y productos.

    A partir de esta definición de calidad se distinguen dos aspectos: hacia el cliente la calidad implica diferenciación de productos facilitando su posicionamiento y, hacia la cadena de valor, la calidad coordina el proceso que agrega valor, conduciendo hacia la mejora continua.

    Por su parte, la propiedad intelectual facilita la apropiación de la calidad, ya sea a través de las marcas o como denominaciones de origen, indicaciones de procedencia o indicaciones geográficas.

    Desde el punto de vista de los negocios, el crecimiento de la competitividad en el ámbito de los productos alimentarios diferenciados tiene una de sus vías principales en el desarrollo e incremento de la calidad y diferenciación de productos.

    La calidad también crea ventajas competitivas que son otorgadas por la preferencia del consumidor. Y responde a pautas técnicas, de proceso, de producto, e incluso de gestión empresaria, concepto que abarca todas las etapas de la cadena alimentaría: la producción, la elaboración, la distribución y la comercialización.

    Como Grupo de Empresas, el principal interés se centra en prestar a los clientes un servicio de CALIDAD aplicada a los siguientes Conceptos hacia la COMPETENCIA:

    • Organización sobre estrategia

    • Optimización de procesos internos

    • Capacidad sobre desafíos

    • Gestión de la calidad

    • Flexibilidad

    • Productividad

    • Políticas retributivas

    • Part - time

    • Outsourcing

    • Free - lance

    • Asimilación de tecnología

    • Transparencia de conocimientos

    • Formación abierta a distancia

    • Integración de colaboradores

    • Desarrollo de recursos humanos

    Se debe creer en:

    • Lograr objetivos personales, facilitando las herramientas para alcanzarlos.

    • Compartir la excelencia empresarial con la personal, buscando que coincidan.

    • La motivación de las personas como motor de las empresas.

    • El desarrollo y práctica de virtudes, procurando alcanzar la Calidad Personal, condición previa para actuar con Calidad Total.

    • Convertir el talento personal en riqueza espiritual y material.

  • Las manifestaciones de la filosofía de la calidad en la misión, visión, valores, estructura organizacional, trabajo en equipo, herramientas estadísticas y su metodología de trabajo. Ejemplo la Universidad del Valle de México.

    • MISIÓN INSTITUCIONAL.

    La universidad del Valle de México es una institución que, de manera integral, educa con un equilibrio entre los enfoques científico-tecnológico y ético-cultural, acordes con las necesidades sociales, la búsqueda de la verdad y el bien común; fundamentándose en su Filosofía Institucional y su Modelo.

    • VALORES INSTITUCIONALES.

    • LIBERTAD

    Es la capacidad de pensar ante cada situación la decisión a tomar. La persona es libre por que solo a través de sus propias decisiones y acciones, convicciones y conocimiento, logra una forma de ser valiosa y un modo de vida digno.

    Todo hombre por el solo hecho de serlo es capaz, según su medio y circunstancia, de tomar decisiones.

    • DIGNIDAD

    Es el respeto debido a uno mismo y a los demás por lo que son y significan como personas. La persona, individualmente considerada, es razón de ser de la comunidad y representa el valor de la vida humana en cualquier tiempo y espacio. Por lo tanto, toda persona, independientemente de sus ideas, su condición social o económica, sus creencias religiosas y políticas, así como de sus conocimientos, debe ser objeto de respeto incondicional por la sola consideración de su dignidad ontológica.

    • VERDAD

    Es la adecuación de la mente a la realidad. La universidad es, ante todo, una comunidad de buscadores dela verdad porque saben que la existencia humana se funda en la verdad. Siendo la verdad la adecuación de la mente a la realidad, esta se descubre en el estudio, la convivencia y la cultura, todas son formas divertidas de dialogo y los conocimientos que no aparecen en esas formas quedan limitados, pues aparecen solo como respuestas o soluciones relativistas sin un punto de apoyo real, es decir, sin fundamento.

    • SOLIDARIDAD

    Saber ser y ser responsable ante el mundo que nos rodea. La cultura expresa lo que somos tanto individual como comunitariamente, en el presente y en el pasado. La formación y el desarrollo de la persona a través de los conocimientos, los valores, la cultura y la educación se sustenta en un respeto a los derechos humanos y una pasión por la justicia. La realización de este valor conduce, por lo tanto, a saberse y ser responsable ante el mundo que nos rodea.

    • PAZ

    Vivir en concordancia a través del dialogo. La universidad es el lugar donde se da la conversación con los grandes maestros de la ciencia y la técnica, del arte y la filosofía, de la literatura y las humanidades. Y en ese dialogo se gesta el futuro. Entendida así la paz, como dialogo continuo, promovida por los trabajos de equipo y las practicas académicas la persona habrá encontrado que para conversar hay que hacerlo sobre algo y con alguien.

    • HONRADEZ

    Es la congruencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. La persona siempre esta frente al mundo y advierte que hay una relación entre las cosas y el. Entre el otro y el. Esta conciencia le permite concebirse a si mismo tal cual es y al otro como su semejante. Con esta realidad busca, en sus relaciones, la congruencia entre su pensar, su hablar y su hacer, consigo mismo y con los demás.

    • LEALTAD

    El esfuerzo consciente, practico y completo de una persona a una causa. En su acción como valor institucional se hace patente el sentido de la universidad, que no es un ventro de distribución y venta de diversos conocimientos ya logrados, sino un espacio de producción del saber en el dialogo con los maestros de la historia del pensamiento y la ciencia. La universidad tampoco es un sitio donde se venden soluciones, sino un lugar donde se aprende a pensar. No es un espacio donde se aprenda a usar ideas, sino donde se queda capacitado para producirlas. Por ello, la fidelidad a la verdad implica la lealtad universitaria.

    • JUSTICIA

    Rectitud en el actuar ante los demás según sus meritos y dignidad personal. La justicia en tanto valor institucional pretende la equidad y el dar a cada uno según sus meritos aquello que pretenda. La universidad es el lugar donde no solo se debe actuar con justicia sino que esta debe asumirse como un valor que reúne en su a todas las virtudes. En la UVM se entiende el deber hacer como el uso del derecho y razón.

    • RESPONSABILIDAD

    La respuesta libre, digna y verdadera ante el mundo circundante. La universidad es el lugar donde se transforman personas, en el ejercicio de la propia libertad de acción y pensamiento, para hacerse responsable de la actitud, individual y comunitaria. La responsabilidad es el valor por el cual la persona consciente de lo que es, responde de si mismo y del mundo que lo rodea con libertad, verdad y dignidad.

    • BIEN COMUN

    Es la búsqueda y acción permanente de trascender del bien personal al bien de los demás en la construcción de la paz.

    Uno de los compromisos fundamentales de la Universidad es formar a sus estudiantes en la realización del bien común, pues el conocimiento y la formación adquirida no tendrían sentido si los egresados de la Universidad no satisfacen las necesidades de la sociedad. EL ejercicio del bien común va aunado al bien personal.

    • IDEARIO

    El ideario constituye la base filosófica, la esencia, el fin de la Universidad y el marco de referencia e inspiración para las acciones de la institución. El ideario integra los principales valores que guían el trabajo de la Universidad y el modelo de persona y sociedad que quiere lograr.

  • La universidad del Valle de México es una institución educativa cuya comunidad esta integrada por:

  • Patronos, gobernadores, directivos, personal académico y administrativo, estudiantes, padres de familia y egresados, que tienen como finalidad primaria y común el engrandecimiento de México, la constante búsqueda de la verdad, de la identidad nacional y el respeto eterno de sus valores.

  • La Universidad del Valle de México cree en la dignidad de toda persona, panorama infinito de posibilidades y con capacidad plena de desarrollar esfuerzos hacia el logro de sus objetivos.

  • La Universidad del Valle de México selecciona a sus estudiantes tomando en cuenta el potencial de estos para revertir a la sociedad los conocimientos y destrezas obtenidas en el aula. Asimismo busca formar egresados capaces de contribuir al bien común.

  • Tratándose de sus directivos y demás personal académico y administrativo, la institución buscara colaboradores que tengan, entre otros, los siguientes atributos: conciencia ética, competencia profesional y deseo manifiesto de superación.

    Así mismo, prohíbe que dentro de su seno, cualquier miembro de la comunidad o persona ajena realice actos proseltistas a favor de partidos políticos, doctrinas económicas, sociales o religiosas, cualesquiera que estas sean.

  • La Universidad del Valle de México buscara ser una Institución siempre vigente, de tal manera que sus funciones de educar, investigar y difundir la cultura estén acordes a las necesidades del hombre en su momento histórico.

  • Asimismo, con la pretensión de prepararlo para el futuro, llevara al estudiante por el firme camino de la prospectiva, disciplina que facilitara su proyección y abatirá obstáculos en su crecimiento intelectual.

  • La Universidad del Valle de México formara profesionales, técnicos, investigadores y profesores de alto nivel que mantengan e incrementen el patrimonio cultural de México y de la Humanidad, desarrollen la ciencia y la tecnología que el hombre de toda la latitud requiere y lleguen a resolver con eficacia los problemas de nuestra población.

  • Asimismo a través de sus estudios medios, preparara a los futuros participantes de la educación superior, sembrando los ideales, las bases y los principios formativos de su vida.

  • La Universidad del Valle de México formara a sus educando de manera integral, sumando a sus enseñanzas curriculares: la formación ética, la practica deportiva, el desarrollo de las tareas y la búsqueda del bien común.

  • La Universidad del Valle de México, sin perder su vigencia, defiende los principios históricos que han conformado la libertad de los mexicanos y no simpatiza con ninguna corriente de la naturaleza, que sea, cuando esta pretenda sembrar ideologías diferentes a las de nuestra idiosinerasia nacional.

  • La Universidad del Valle de México presenta, como alta propuesta social a sus estudiantes, el desarrollo del espíritu comunitario que lo aleje de actividades individualistas y el convencimiento pleno de que el éxito se lograra siempre a través del trabajo conjunto y decidido.

  • La Universidad del Valle de México, consciente de su función altamente educativa y social, guiara al estudiante hacia la constante búsqueda de la verdad, meta anhelada y principio fundamental del desarrollo humano.

  • La Universidad del Valle de México, a través de su Modelo Educativo pugna por preparar hombres con un gran sentido de creatividad que logren los cambios estructurales, técnicos y sociales que nuestro país demanda.

  • La Universidad del Valle de México se preocupa también por los problemas que flagelan a los ciudadanos de otras naciones; y lo que defiende por México es lo que desea para el exterior, por el bien y la paz del mundo.

  • La Universidad del Valle de México encausara a sus estudiantes, catedráticos y colaboradores en general, a través de normas prudentes y formativas que los hagan respetar a sus semejantes y a si mismos, y que permita conducirse en la vida como persona dignas y honestas.

  • La Universidad del Valle de México, buscara la satisfacción de la sociedad a través de sus egresados integralmente formados, pues reconocemos la confianza otorgada a nosotros al confiarnos la educación de un gran numero de sus miembros, confianza que asumimos con gran lealtad hacia nuestro país.

  • La Universidad del Valle de México, se guiara siempre dentro del marco de la justicia, reconociendo los meritos de cada uno de sus integrantes, sin olvidar la dignidad que todos tenemos por el simple hecho de ser humanos.

  • La Universidad del Valle de México, como notable participante de la educación superior nacional y con la magna responsabilidad que de ello se deriva, cuidara celosamente su imagen de Institución seria y trascendente, evitando los deterioros sociales que costumbres o modas extrañas pudieran afectarlas.

  • La Universidad del Valle de México, por medio de todos los integrantes de su comunidad, defenderá los valores tradicionales de México, enriqueciéndolos con nuevos aportes culturales, técnicos y científicos que extenderá con un firme espíritu solidario hacia todos los seres humanos que los requieran, en el logro del bien común y la preservación de la paz.

    • LEMA UNIVERSITARIO.

    En 1987, la Rectoría de la Institución diseño: “Por siempre responsable de lo que se ha cultivado”. Como el Lema Institucional, el cual significa que la Universidad del Valle de México es tierra fértil, en donde personas comprometidas con el desarrollo sustentable, adquieren la responsabilidad sin limite de tiempo ni de espacio, primero para recibir las semillas, que con confianza la sociedad nos encomienda su cultivo y, posteriormente, para que los frutos que le devolvamos sean igualmente comprometidos con la humanidad, tomando en cuenta que:

  • Las personas comprometidas con el desarrollo sustentable son los patrones, los gobernadores, el personal directivo, el administrativo y, desde luego, el docente.

  • El desarrollo sustentable es aquel que permite el progreso del hombre sin el deterioro de sus semejantes, ni del modo ambiente.

  • Nuestra responsabilidad sobre y para la comunidad universitaria es hoy, aquí y mañana en cualquier lado.

  • Las semillas son los estudiantes a quienes guiamos en su aprendizaje y prodigamos la atención de su cultivo.

  • Los frutos representan a los egresados, quienes adquirieron y continuaran con el compromiso de su universidad.

    • VISION INSTITUCIONAL.

    La Universidad del Valle de México se proyecta como una institución educativa de prestigio nacional, con nexos internacionales. Competitiva por su Modelo Educativo, sus acreditados programas académicas y su carácter proactivo, prospectivo, flexible e innovador, garantiza para sus egresados una congruencia social por su formación como individuos de calidad, íntegros y competitivos, proveedores de conocimientos y habilidades, con decidida actitud de liderazgo y comprometidos con sus actualización permanente y la búsqueda de la verdad y el bien común.

  • El premio Malcom Baldrige y sus criterios de evaluación de la filosofía de calidad.

  • Fue a principios de los años ochenta, cuando los dirigentes económicos de los Estados Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japonés y preocupados por con la pérdida de productividad y competitividad de la economía norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos de calidad, uno de los resultados: el Premio Malcom Baldrige.

    El premio define como valores clave: la Calidad orientada al cliente, el liderazgo, la mejora continua, la participación y el desarrollo de las personas, la respuesta rápida al mercado, el diseño y la prevención de Calidad, la visión a largo plazo, la gestión por datos, el desarrollo de cooperaciones interna y externa y la responsabilidad corporativa y ciudadana.

    Introduce algunas novedades respecto al premio japonés, se introduce el término de Liderazgo en Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las actividades de gestión de control de calidad del producto, pasando a ser la Calidad en la gestión o gestión con Calidad de todas las funciones de la empresa.

    El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, con la misión de:

    • Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial.

    • Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.

    • Modelo de Excelencia empresarial EFQM. En 1998 se crea en Europa la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (European Foundation for Quality Management), con la misión de:

    • Apoyar a las empresas en su gestión para acelerar el proceso de convertir la calidad en un elemento decisivo para obtener una ventaja competitiva global.

    • Estimular y ayudar a todos los estamentos de Europa Occidental a participar en actividades tendentes a mejorar la calidad y promover la cultura empresarial.

    El modelo propone que la satisfacción del cliente y del personal, así como el impacto social positivo, se consigue mediante el liderazgo en la estrategia, y la gestión del personal, de los recursos y de los procesos, que conduzcan a unos excelentes resultados empresariales.

    La última modificación del modelo fue en 1997. Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de Estados Unidos ni las empresas públicas.

    El premio MALCOLM BALDRIGE presenta una serie de Criterios y puntajes acordes al grado en que dichos criterios son cubiertos por las empresas evaluadas. En la escala de este premio, para ser consideradas negocios de categoría mundial, las empresas deben alcanzar un puntaje entre 700 y 1000 puntos. Lo interesante es que las propias empresas pueden autoevaluarse siguiendo las guías que el premio proporciona y que vamos a reseñar en lo que sigue. Cabe señalar que este premio está limitado a empresas de los Estados Unidos de Norteamérica.

    • RAZONES PARA AUTOEVALUARSE

    Es bueno preguntarse cuáles podrían ser la razones para desarrollar una autoevaluación bajo los criterios del MALCOLM BALDRIGE, sobre todo cuando, como ocurre con nosotros, no podríamos competir formalmente por este premio al ser empresas no americanas. La razón más importante es la de ponernos un termómetro y ver cómo andamos en el ranking mundial si es que aspiramos a entrar en esta lid a nivel internacional. Sin embargo en mi concepto existe otra razón más importante, la de desbrozar la maleza de nuestras diarias operaciones y actividades y descubrir, entre todo aquel embrollo, los factores donde se encuentran nuestras fortalezas y, sobre todo, nuestras debilidades. Este ejercicio viene a ser como una radiografía del interior de la empresa, generada a través de un proceso estructurado y pragmático, eficaz y viable, que conduce al descubrimiento de los puntos críticos de la operatividad empresarial, sobre la base de indicadores acerca de los clientes, productos, servicios, aspectos operativos y aspectos financieros. Asimismo, se podrá identificar oportunidades clave de mejoramiento y se podrá lograr una mejora significativa en lo que se refiere a la comunicación y el alineamiento de los diferentes recursos con las estrategias empresariales.

    • CRITERIOS FUNDAMENTALES

    El premio MALCOLM BALDRIGE califica a través de siete grandes factores de rendimiento, que son los siguientes: 

    • Liderazgo

    • Planeamiento estratégico

    • Enfoque de cliente y mercado

    • Información y análisis

    • Enfoque del recurso humano

    • Gestión de procesos

    • Resultados del negocio

    De cualquier manera, es importante observar que se incorpora al planeamiento estratégico como un criterio relevante -lo que viene a confirmar la importancia de este aspecto en el mercado global- así como que la gestión de procesos no es sino uno más entre siete criterios -lo que establece tan sólo una importancia relativa a los sacrosantos términos de Reingeniería o de ISO 9000. También se premia la calidad de la información para el análisis y manejo de la empresa, el tratamiento al recurso humano, el estilo de manejo de clientes y mercado y -muy importante- los resultados reales del negocio.

    • LIDERAZGO

    El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta Dirección establece y comunica al personal las estrategias y direccionamiento empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovación. Asimismo, incorpora la participación de la Alta Dirección en las revisiones de resultados y rendimientos y su uso en la práctica para el mejoramiento de las operaciones.

    Por otra parte, el liderazgo también tiene que ver con el manejo de la empresa de las responsabilidades con el público y la medida en que participa en aspectos relevantes para la comunidad.

    • PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

    Se establece sobre la forma cómo la compañía desarrolla sus estrategias críticas y los planes de acción que apoyan a dichas estrategias, así como la implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados.

    En lo que se refiere al proceso de desarrollo de las estrategias, se evalúa si incluye a los clientes y sus expectativas, el entorno competitivo, las capacidades y necesidades en recurso humano, las capacidades en infraestructura, tecnología, investigación y desarrollo y las capacidades de asociados y proveedores. También cubre una proyección de indicadores clave de rendimiento, con una adecuada comparación con la competencia y/o benchmarking.

    • ENFOQUE DE CLIENTES Y MERCADO

    En este criterio se examina en qué medida la empresa identifica y evalúa los requerimientos, expectativas y preferencias del mercado y de los clientes, así como la forma en que construye o refuerza sus relaciones con estos y revisa permanentemente su grado de satisfacción.

    Por una parte se considera el conocimiento del mercado, o sea, la forma como la empresa determina requerimientos de largo plazo, expectativas y preferencias de los clientes actuales o potenciales, tomando en cuenta la forma como la compañía usa la información para comprender y anticipar las necesidades y desarrolla oportunidades de negocio.

    Por otra parte, se establece cómo la compañía maneja la mejora del grado de satisfacción de sus clientes de sus servicios actuales. Esto tiene que ver con tres grandes aspectos: el manejo de las quejas, la determinación de la satisfacción del cliente y el reforzamiento de la relación de negocios con este.

    • INFORMACIÓN Y ANÁLISIS

    En este aspecto se revisa la selección, captura, gestión y efectividad en el uso de los datos y de la información que soporta a los procesos críticos y a los planes de acción

    Este criterio toma en cuenta a los principales tipos de información, financiera y no financiera, la forma en que esta es entregada a los usuarios de manera de permitir una efectiva gestión y evaluación de los procesos clave del negocio, la búsqueda de fuentes para el logro de datos comparativos que refuercen el conocimiento del negocio, del mercado y estimulen la innovación. Pero, sobre todo, se toma en consideración la medida en que la información sirve para revisar el rendimiento global y permite evaluar el progreso de los planes y metas y para la identificación de áreas clave candidatas para mejora.

    • ENFOQUE DEL RECURSO HUMANO

    Este es un aspecto muy importante dentro de la metodología de evaluación del MALCOLM BALDRIGE, que se basa en tres grandes áreas: los sistemas de trabajo (comunicación, cooperación, conocimiento, grado en que los procesos promueven la iniciativa y la responsabilidad, flexibilidad y el reconocimiento y compensación a los trabajadores), educación, entrenamiento y desarrollo del personal y bienestar y satisfacción de este.

    • GESTIÓN DE PROCESOS

    Otro elemento de la mayor importancia, en el que se examinan los aspectos clave de la gestión de procesos, incluyendo su diseño orientado al cliente, la distribución de productos y servicios, el soporte post-venta y los procesos relacionados con los proveedores y asociados.

    En realidad este aspecto tiene que ver con un conocimiento y diseño de los procesos clave, tanto en su aspecto netamente procedimental como en lo que se refiere a la tecnología utilizada como soporte, buscando la optimización de los resultados, la transferencia interna del conocimiento, los aspectos de prueba orientados a la eliminación de problemas y al cumplimiento de los tiempos de entrega. Este es el criterio más cercano a los requerimientos señalados en la norma ISO 9000.

    • RESULTADOS DEL NEGOCIO

    Este es el criterio de mayor peso dentro del modelo de evaluación del premio MALCOLM BALDRIGE. Se basa en los siguientes resultados:

     

    • Satisfacción del cliente  

    • Financieros y de posicionamiento en el mercado

    • Bienestar y desarrollo del personal

    • Proveedores y asociados

    • Rendimiento operativo específico de la empresa

    • LOS PUNTAJES ASOCIADOS

    Para su referencia vamos a presentar en la lista siguiente los puntajes máximos asignados a los criterios antes descritos:

     

    • Liderazgo 110 puntos  

    • Planeamiento Estratégico 80 "

    • Enfoque de cliente y mercado 80 "

    • Información y análisis 80 "

    • Enfoque del Recurso Humano 100 "

    • Gestión de procesos 100 "

    • Resultados del negocio 450 "

    Como puede comprobarse, estos puntajes totalizan 1000 puntos como máximo, que corresponderían a una empresa óptima según este modelo de evaluación.

    • ASPECTOS A DECIDIR

    Si el modelo que se utiliza para evaluar a las empresas que concursan por el premio MALCOM BALDRIGE nos parece interesante como un mecanismo viable de evaluación de nuestras propias empresas (independientemente de que no podríamos concursar por dicho premio dadas las restricciones de ser sólo para empresas americanas), lo que se puede hacer inicialmente es revisar en forma sencilla en qué medida estamos tomando en consideración los criterios señalados (si es que siquiera los estamos tomando en cuenta). Si no los consideramos, o si lo hacemos de manera muy superficial y poco formal, preguntémonos qué hacer para superar dicha realidad, o si estamos en condiciones de lograrlo y a través de qué tipo de acciones. Este solo hecho nos estará conduciendo a una introspección y pre-evaluación de la realidad competitiva de nuestra empresa y eso es, de por sí, algo que vale la pena lograr. En caso de que queramos manejar el tema con mayor profundidad tendríamos que desarrollar los criterios y el propio esquema de calificación y asignación de puntajes con mayor detalle. Si existe interés en tal sentido agradeceré me lo hagan saber (o cualquier otra duda o sugerencia) a mi dirección electrónica para programar un futuro artículo con dicho propósito.

  • Elementos de los sistemas de calidad según ISO 9000.

  • Conforme la calidad se convierte en un enfoque cada vez más importante de los negocios en todo el mundo, diversas organizaciones han desarrollado normas y guías. Términos como administración de la calidad, control de la calidad, sistema de calidad y aseguramiento de la calidad adquieren significados diferentes y a veces conflictivos de una nación a otra, dentro de un mismo país, e incluso dentro de una rama industrial. Conforme la comunidad europea se fue dirigiendo hacia el acuerdo de libre comercio europeo, que entró en vigor a finales de 1992, la administración de la calidad se convirtió en un objetivo estratégico clave. A fin de estandarizar los requerimientos de calidad de las naciones europeas dentro del mercado común, y para aquellos que desean hacer negocios con estas naciones, una oficina especializada de normas, la International Organization for Standardization (IOS) fundada en 1946, y compuesta por representantes de los organismos nacionales de normas de 91 naciones, adoptó en 1987 una serie de normas de calidad por escrito. Éstas se conocen como las normas ISO 9000 y fueron revisadas en 1994. El IOS usó un procedimiento único para adoptar el prefijo “ISO” en la identificación de las normas. Iso es un termino científico, que significa igual (como en las líneas isotermas de un mapa meteorológico, que muestran temperaturas iguales) por lo que las organizaciones que se certifican bajo la norma ISO 9000 se aseguran de tener una calidad igual a la de sus iguales. Las normas han sido adoptadas en Estados Unidos por el American National Standards Institute (ANSI) con el apoyo y cooperación del American Society for Quality (ASQ). Las normas estadounidenses fueron identificadas oficialmente como una serie ANSI / ASQC Q9000 - 1994, pero comúnmente se conocen como ISO 9000. Las normas están reconocidas por aproximadamente 100 naciones, incluyendo Japón. En algunos mercados del extranjero, las empresas no comprarán nada de proveedores que no estén certificados. Por tanto, el cumplimiento de estas normas se está convirtiendo en un requisito para tener competitividad internacional. Las normas tienen el propósito de aplicarse a todo tipo de negocios, incluyendo la electrónica, los productos químicos, y servicios como cuidados de salud, banca y transporte.

    Se creó en 1979 un grupo de trabajo en ISO (Internacional Organization for Standardization - Organización Internacional para la Normalización)*, con la tarea de elaborar un conjunto de normas cuya finalidad principal era la de establecer patrones mínimos de aceptación referentes al sistema de Calidad* de las Empresas, por aquellos años, tal vez no se imaginaron que tal conjunto de normas sería tan divulgado y aplicado en todo el mundo. Cuando fue publicada la primera edición de estas normas, en 1987, se iniciaba una era que marcaría un profundo cambio en el concepto de trabajo y Calidad en las Empresas. El conjunto de normas de sistemas de la Calidad, recibió la denominación de ISO Serie 9000.

    El ISO o la Organización Internacional para la Estandarización es una federación mundial de cuerpos de normalización nacionales que agrupa alrededor de 130 países, creada con el objetivo de facilitar la coordinación y unificación internacional de normas internacionales. Su sede esta localizada en Ginebra, Suiza quien coordina todas las actividades con sus miembros. ISO es un organismo sin fines de lucro.

     

    ISO tiene tres categorías de miembros Organismo Miembro, Miembro Correspondiente y Miembro Suscriptor. El primero es el mas importante y es el que representa a cada país a través de un organismo nacional. El segundo es un organismo que no tiene actividades a nivel nacional o no representa a un país. Y el tercero, lo representan aquellos países con economías pequeños que no tienen un organismo nacional.

       

    Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad han sido utilizados en Panamá por un reducido número de empresas, particularmente por aquellas que disfrutan de un alto nivel tecnológico y, por supuesto, económico. De aquí la necesidad de dar universalidad a estos sistemas con apoyo en la experiencia técnica obtenida de otros países latinoamericanos. Hay que recordar que en muchas naciones es ahora requisito indispensable el uso de los sistemas de calidad para alcanzar la condición de empresa proveedora.

    En actualidad a nivel mundial las normas ISO 9000 y ISO 14000 son requeridas, debido a que garantizan la calidad de un producto mediante la implementación de controles exhaustivos, asegurándose de que todos los procesos que han intervenido en su fabricación operan dentro de las características previstas. La normalización es el punto de partida en la estrategia de la calidad, así como para la posterior certificación de la empresa.

    La Norma ISO 9000.

    La ISO 9000 es una norma para el aseguramiento de la calidad; la norma tiene como objetivo asegurar el Sistema de Calidad que genera el producto, pero no contempla el aseguramiento del producto.

    Para finalidades de precisión, la ISO 8402, en su glosario de términos, define el aseguramiento de la calidad como “Todas las acciones sistemáticamente planificadas en una empresa, necesarias para proveer una adecuada confianza de que los productos o servicios puedan satisfacer determinados requerimientos de Calidad”. Por otro lado, la misma norma define al sistema de calidad como la “Integración de responsabilidades, estructura de la organización, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de calidad”.

    En esencia, la ISO 9000 persigue dar confianza al comprador de los productos de la empresa, en el sentido de que existe un sistema de calidad interno que da fe de que los productos cumplen con las especificaciones que satisfacen las necesidades del comprador. Su objetivo principal es igualar la manera de hacer las cosas (ISO quiere decir “igual”) en cuanto concierne a sistemas de Aseguramiento de Calidad.

    La serie ISO 9000 está formado por cinco documentos, tres de ellos son modelos de aseguramiento de calidad, específicamente el 9001, el 9002 y el 9003. Los otros dos son lineamientos administrativos que sirven de apoyo.

    La familia ISO 9000 de normas internacionales es distinta a la idea tradicional de lo que es una norma. No son normas de ingeniería para medición, terminología, métodos de prueba o especificación de los productos; son normas de los sistemas de calidad que guían el desempeño de una empresa con necesidades específicas en áreas de diseño / desarrollo, producción, instalación y servicio. Se basan en la premisa de que ciertas características genéricas de las prácticas administrativas pueden ser motivo de normalización, y que un sistema de calidad bien diseñado, bien implementado y cuidadosamente administrado de confianza en que los resultados satisfarán las expectativas y las necesidades de los clientes. Las normas prescriben la documentación para todos los procesos que afectan a la calidad, y sugieren que su cumplimiento a través de auditorías conduce a una mejora continua. Por lo tanto, las normas tienen cinco objetivos:

  • Lograr, mantener y buscar mejorar continuamente la calidad de los productos (incluyendo los servicios) en relación con las necesidades.

  • Mejorar la calidad de las operaciones, para satisfacer continuamente las necesidades declaradas e implícitas de clientes e interesados.

  • Dar confianza a la gerencia general y a otros empleados de que se están cumpliendo los requerimientos de calidad y de que la mejora está ocurriendo.

  • Dar confianza a clientes y a otros interesados de que se están satisfaciendo las necesidades de calidad en el producto entregado.

  • Dar confianza de que se está cumpliendo con los requerimientos del sistema de la calidad.

    • ISO 9000. Principios y conceptos, lineamientos para su selección y utilización.

    ISO 9001. Modelo de aseguramiento de la calidad, aplicable al diseño, desarrollo, fabricación, instalación y servicio posventa. Se refiere a las especificaciones para el diseño o desarrollo, producción, instalación y servicio cuando los requerimientos de los bienes o servicios están especificados por el cliente en términos de como deben comportarse los productos provistos por el fabricante.

    ISO 9002. Modelo de aseguramiento de la calidad, aplicable a la fabricación, y a la instalación. Establece requerimientos cuando una firma está fabricando bienes u ofreciendo un servicio referido a una especificación publicada o a las especificaciones del cliente.

    ISO 9003. Modelo de aseguramiento de la calidad, aplicable a la inspección y diseños finales. Especifica el sistema de calidad a ser utilizado en la inspección final y procedimientos de ensayo.

    ISO 9004. Principios y conceptos, lineamientos para la gestión de calidad y elementos del sistema de calidad. Es una guía sobre gestión total de la calidad y los elementos del sistema de calidad dentro de la serie ISO 9000.

    Estas normas fueron escritas con el espíritu de que la calidad de un producto no nace de controles eficientes, si no de un proceso productivo y de soportes que operan adecuadamente. De esta forma es una norma que se aplica a la empresa y no a los productos de esta. Su implementación asegura al cliente que la calidad del producto que él esta comprando se mantendrá en el tiempo. En la medida que existan empresas que no hayan sido certificadas constituye la norma una diferenciación en el mercado. Sin embargo con el tiempo se transformará en algo habitual y se comenzará la discriminación hacia empresas no certificadas. Esto ya ocurre hoy en países desarrollados en donde los departamentos de abastecimiento de grandes corporaciones exigen la norma a todos sus proveedores.

    Las Normas ISO 9000 son generadas por la International Organization for Standardization, cuya sigla es ISO. Esta organización internacional está formada por los organismos de normalización de casi todos los países del mundo. Los organismos de normalización de cada país producen normas que se obtienen por consenso en reuniones donde asisten representantes de la industria y de organismos estatales. De la misma manera, las Normas ISO se obtienen por consenso entre los representantes de los organismos de normalización enviados por cada país.

    La serie ISO 9000 son los estándares internacionales para sistemas de calidad. Estos se establecen a los proveedores y fabricantes los requerimientos de un sistema orientado a la calidad. No fijan requerimientos especiales adicionales sino que son estándares prácticos para sistemas de calidad que pueden ser utilizados por toda la Industria.

    Los principios de las ISO 9000 son aplicables a todas las empresas independientemente del número de empleados que posea. Estos principios identifican las disciplinas básicas y especifican los procedimientos y criterios para asegurar que los productos o servicios cumplen con los requerimientos de los clientes.

    Beneficios de aplicar las ISO 9000:

    • Economía de producción porque los procedimientos están controlados desde el comienzo al fin.

    • Economía de recursos y tiempo empleado porque los sistemas se hacen más consistentes y eficientes.

    • Satisfacción del cliente porque consigue integrar la calidad en cada etapa.

    • Ahorro de dinero y Reducción de pérdidas.

    • Necesidad de replanteos en los diseños y procedimientos.

    • Mejoramiento de los productos o los procesos en relación a problemas de reclamo porque que se obtiene un registro completo de cada etapa de la producción.

    La serie ISO 9000 establece cómo se puede implantar, documentar y mantener un sistema efectivo de calidad que demuestre a los cliente que la empresa está comprometida con la calidad y es capaz de satisfacer sus necesidades de calidad. Es un estándar internacionalmente aceptado y es simplemente sentido común llevado al papel en forma organizada y es clasificada en secciones para permitir a los fabricantes implementarlo fácil y eficientemente.

    Los proveedores pueden usar las ISO 9000 cuando implementas sus propios sistemas de calidad; los clientes pueden especificar que la calidad de los bienes y servicios que están adquiriendo debe ser controlada por un sistema de gestión que cumpla con las ISO 9000 y los compradores o terceras partes pueden usarlas como base para asegurar el sistema de gestión de la calidad de un proveedor, y por lo tanto su habilidad para producir bienes y servicios satisfactorios.

    La política de una empresa y sus objetivos son pilares para lograr el éxito comercial y debe incluir la calidad y como todos los sistemas, las ISO 9000 requieren una buena organización para implementarla. Deben identificarse y asignarse responsabilidades a todo el personal que dirige y ejecuta los trabajos que afectan la calidad y asignar personal entrenado para verificar que el trabajo se está desarrollando adecuadamente.

    Es esencial la revisión del sistema de calidad, la cual debe incluir la evaluación de los resultados de auditorias internas de calidad. Es necesario establecer un cronograma de revisiones y ajustarlo de acuerdo a los resultados y a la experiencia. La revisión debe, entre otras cosas, revelar defectos e irregularidades, sugerir mejoras y verificar la efectividad de la dirección a todos los niveles y asegurar que objetivos y métodos de la dirección están alcanzando los resultados esperados. Los beneficios de estas revisiones son reales y prácticos y tienen visible influencia sobre las utilidades y la satisfacción del cliente.

    La naturaleza y el grado de organización, estructura, recursos, responsabilidades, procedimientos y procesos son decisiones gerenciales que afectan la calidad. Es importante que estén documentadas de manera que sean rápidamente comprendida por el personal apropiado y que el sistema de calidad sea mantenido a un nivel que provea un control consistente de la calidad.

    El sistema de calidad debe ser planificado y desarrollado para tener en cuenta todas las otras funciones, como la relación con el cliente, producción, compras, subcontrataciones, entrenamiento e instalación. La planificación de la calidad debe también identificar la necesidad de actualización de las técnicas de control de la calidad y asegurar que el equipo y el personal sean capaces de llevar a cabo los planes y proveer registros de calidad adecuados.

    Es necesario un sistema coordinado que asegure que los documentos apropiados están disponibles en donde sean necesarios y que cualquier cambio esté autorizado por el autor del documento. El sistema debe incluir no sólo documentos que son esenciales para la planificación , diseño, manufactura e inspección del producto, sino también los procedimientos escritos que describen como deben controlarse las funciones, quién controla, qué debe ser controlado, donde y cuando.

    Una rápida y efectiva acción correctiva es esencial para un sistema de calidad. Separar los productos defectuosos no es suficiente, las causas deben ser halladas e identificadas. Métodos de trabajo no correctos o fracaso en el cumplimiento de las instrucciones de trabajo son causas frecuentes de los defectos. Malos diseños y especificaciones defectuosas constituyen otras causa. Cuando las fallas son halladas, el diseño insatisfactorio, las especificaciones y los métodos deben ser cambiados.

    El alcance del control de la calidad se extiende a los servicios, las partes, los materiales y productos provistos por los subcontratistas.

    El manejo y almacenamiento de los materiales, componentes y productos terminados son partes importantes del sistema de calidad. La forma como los productos son manejados y protegidos en el proceso debe estar regida por procedimientos e instrucciones escritas. Estas instrucciones deben asegurar que, a medida que se desplazan en la planta, los productos especiales no se mezclan con productos similares de calidad diferente o no conocida, que no haya contaminación, que las partes delicadas sean protegidas y que los productos no obvien ninguna operación o inspección, etc.

    La identificación adecuada del producto, particularmente cuando es necesario rastrearlo hasta su origen, es fundamental para la protección y preservación de la calidad del producto.

    Los registros son la evidencia objetiva de que se están alcanzando los requerimientos de calidad de los clientes y deben comprender datos tales como informes de auditoria del sistema de aseguramiento de la calidad, resultados de las inspecciones y ensayos, calibración de los equipos de medición y ensayos, aprobación, ajuste de los términos comerciales y acciones correctivas. La facilidad de acceso a esta información es vital, por lo que requiere un sistema de archivo y recuperación eficiente.

    El funcionamiento global del sistema es monitoreado por la dirección a través de los informes de los resultados de las auditorias internas de calidad. Estas auditorias deben cumplirse de acuerdo con un procedimiento documentado para verificar si las actividades de calidad se están llevando a cabo según lo proyectado. Las auditorias descubren puntos potenciales de peligro, eliminan las pérdidas y comprueban que las acciones correctivas realizadas por el personal responsable para esas actividades son efectivas.

    Es necesario que el personal esté entrenado adecuadamente como lo requieren la dirección y el sistema de calidad. En este punto deben diferenciarse las actividades que requieres aptitudes adquiridas y proveer el entrenamiento necesario. Deben mantenerse registros de los entrenamientos y sus resultados y la competencia debe ser demostrada mediante examen o certificación ya sea interna o realizada por una entidad externa reconocida.

    La globalización de la economía y de los mercados llevan implícito el objetivo de competir o desaparecer, el futuro de las empresas depende del éxito o fracaso de las mismas.

    La norma ISO 9000 de aseguramiento de la calidad esta propiciando un efecto de cascada o eslabón que repercute entre las empresas (proveedor - cliente - proveedor), donde los clientes presionan sus proveedores a implementar un sistema de calidad en sus empresas.

    El tener un sistema ISO 9000 certificado, garantiza la capacidad que tiene la empresa para cumplir con los requisitos de sus clientes por medio de la auditoria de calidad se detectan las fallas y se realizan mejoras que permiten obtener el titulo de proveedor confiable.

    ISO 9000 es el inicio de utilización de técnicas para implementar la calidad, repercutiendo en una mejora continua de todas las actividades de la empresa, reduciendo costos y obtención de mayores utilidades. Para lo cual ofrecemos:

    • Elaboración del sistema bajo las normas ISO 9001, 9002, 9003.

    • Elaboración del manual de calidad, procedimientos y técnicos, descripción de puestos, control documental.

    • Desarrollo e implementación de las normas de calidad para los servicios y/o productos manufacturados por la empresa.

    • Control estadístico de proceso.

    • Sugerir procedimientos para mejorar la calidad y reducir el porcentaje de rechazo en la producción y/o servicios.

    • Proporcionar asesoría y orientación a los departamentos productivos, administrativos y proveedores.

    • Aplicación de técnicas para el logro de la calidad total, por medio de la utilización de herramientas para la solución de problemas de calidad.

    • Desarrollo del software del sistema de calidad.

    • Desarrollo de los costos de calidad, así como estudio financiero el sistema.

    • Auditorias internas del sistema de calidad, así como a proveedores.

    • Asesoría para la certificación del sistema de calidad.  

    Fundamentos de la ISO 9000.

    La ISO 9000 es una norma acordada internacionalmente para asegurar un sistema gerencial de calidad. La norma desarrolla una serie de guías que apoyan a los proveedores y fabricantes a desarrollar un sistema de calidad. Para que la empresa pueda asegurar que su sistema de calidad está de acuerdo con el ISO 9000, debe obtener una certificación de un organismo internacional acreditado.

    La búsqueda de la ISO 9000 forma la base de un enfoque positivo para el mejoramiento de la calidad en una empresa, utilizando los conceptos de calidad total y de mejoramiento continuo. Desarrolla una serie de requerimientos que abarca del diseño hasta la instalación y servicio. Busca que todo aspecto relacionado con la producción, la administración o el proceso de servicio sea adecuadamente planificado y operado, que se tengan registros y que se tomen acciones con relación a problemas. La ISO 9000 persigue que en la empresa se instaure, de una manera racional y documentada, la espiral de la calidad.

    Los modelos de aseguramiento de calidad ISO 9000 buscan, unos con mayor amplitud que otros, una racionalidad en el funcionamiento de la espiral de la calidad (diseño, compras, planeación, producción, inspección y pruebas, almacén y embarque, ventas y distribución, instalación y operación, asistencia técnica y desecho), a través de la documentación detallada de las actividades a realizar. La ISO 9000 busca prevenir inconformidades en todo el sistema de calidad de la empresa, exige que todo debe de esta r documentado (cada persona debe saber qué hacer y qué se espera de ella), y todo lo documentado debe estar implantado y mantenido en el tiempo, por medio de una política de auditorias internas.

    La ISO ofrece un enfoque sistemático para la calidad total, presionando a las empresas a documentar, implantar y mantener un sistema contable detallado de sus procedimientos y especificaciones de trabajo. Los compradores siempre están buscando empresas que tengan calidad.

    UTILIZACIÓN MUNDIAL DEL ISO 9000.

    Los países que están adoptando la serie de normas ISO 9000 le asignan un nombre o número consistente con otras normas ya existentes en el país. La popularidad de la Norma se debe en parte a su flexibilidad, pero el factor importante que ha estimulado su uso mundial es la unificación de doce naciones europeas en un solo bloque para el comercio denominado Comunidad Económica Europea (CEE). La unificación se inició la medianoche del 31 de diciembre de 1992. La CEE ha adoptado la ISO 9000 como la norma oficial.

    El crecimiento de la Comunidad Europea es un tema que interesa a cualquier empresa consciente de la globalización de los mercados. El 20 de octubre de 1991, las siete naciones Europeas miembros del European Free Trade Association (EFTA) que incluye a : Austria, Islandia, Liechtenstein, Noruega, Suecia y Suiza, firmaron una petición para ser miembros de la CEE. Esto llevaría a la misma a tener un mercado de aproximadamente 500 millones de consumidores. Japón ya adoptó la ISO 9000 como norma oficial, lo mismo hizo China Popular.

    APLICACIÓN DE LA ISO 9000.

    Los tres modelos de aseguramiento de la calidad (9001, 9002, 9003), no fueron escritos para ninguna industria en particular. Son genéricos y la intención es que se puedan adaptar a cualquier tipo de industria. La naturaleza genérica del modelo de aseguramiento puede ser percibida como un medio de confusión o sabiduría. La norma no indica cómo se deben implantar los requerimientos, lo que sí se enfatiza es cómo se debe tratar cada requerimiento. Considerando que las relaciones cliente-proveedor son esencialmente obligaciones contractuales, el Comité Internacional TC 176, consciente de esta problemática, organizó los documentos de aseguramiento de la calidad en tres grandes categorías: 9001, 9002 y 9003.

    Primera opción. Es la más amplia de las normas ISO 9000. Se le denomina ISO 9001 puede usarse cuando se deba asegurar la conformidad con requisitos especificados durante el diseño, desarrollo, producción, instalación y el servicio.

    Segunda opción. Se le denomina ISO 9002 cubre aquellas empresas involucradas en producción e instalación, usualmente donde la cadena de producción es bastante extendida.

    Tercera opción. Es la más sencilla de implantar, se la conoce como ISO 9003. Es la norma más adecuada para las empresas que tienen un ciclo de manufactura poco intensivo, pero que desean asegurar a sus clientes que están generando un adecuado nivel de inspección y control en los productos terminados.

  • El Sistema de Calidad QS e ISO 9000 y VDA.

    • ISO 9000.

    La ISO 9000 es una norma para el aseguramiento de la calidad; la norma tiene como objetivo asegurar el Sistema de Calidad que genera el producto, pero no contempla el aseguramiento del producto.

    • QS-9000

    Hacia fines de 1994, los tres grandes fabricantes de automóviles - Ford, Chrysler y General Motors - publicaron QS - 9000, una interpretación y ampliación del ISO 9000 para proveedores de la industria automotriz. QS - 9000 es un esfuerzo en la colaboración de estas empresas, a fin de estandarizar sus necesidades individuales de calidad y al mismo tiempo aprovechar las normas mundiales ISO. Algunos fabricantes de camiones - Mack Trucks, Freightliner, Navistar International, PACCAR Inc, y Volvo GM - también participaron en este proceso. El objetivo era desarrollar sistemas básicos de calidad que busquen la mejora continua, con hincapié en prevenir los defectos y reducir las variaciones y el desperdicio en la cadena de suministro. Esta calidad normalizada reduciría el costo de los negocios con los proveedores mejoraría la posición competitiva tanto de los fabricantes de automóviles como de sus proveedores. QS - 9000 es aplicable a todos los proveedores internos y externos de componentes y materiales de producción y de servicio. Chrysler, Ford, GM y los fabricantes de camiones requerirán que todos los proveedores establezcan, documenten e implementen sistemas de calidad que se basen en estas normas de acuerdo con programas específicos de sus clientes.

    QS - 9000 está basado en ISO 9000, e incluye todos sus requerimientos. QS - 9000, sin embargo, va más allá de las normas ISO 9000, al incluir requerimientos adicionales, como procesos para la mejora continua, para la capacidad de manufactura y para la aprobación de componentes de producción. QS - 9000 no sólo dice lo que debe hacerse, sino que también como hacerlo.

    QS-9000 es la iniciativa de la industria automotriz estadounidense para normalizar/armonizar los requerimientos de calidad sobre sus proveedores. Esta normalización se hace aplicando como base las Normativas Internacionales ISO 9001 o ISO 9002:1994 (no ISO 9001:2000). Mientras que la ISO 9000 es una Normativa de carácter descriptivo la QS es de carácter prescriptiva (la ISO/TS 16949 se considera menos restrictiva que la propia QS-9000 pero sigue siendo prescriptiva). La QS-9000 requiere en adición la aplicación de otros documentos tales como PPAP (proceso para aprobación de partes y procesos, requerimiento), FMEA (AMEF, guía pero AMEF considerarlo como requisito), APQP (Planes de Control un guía que aunque no es requerid la planificación que se haga será compatible con APQP ), MSA (sistema de medición y análisis, guía) y QSA (Auditoría del Sistema QS, requerimiento). Chrysler y General Motors requieren certificacion QS-9000 a sus proveedores directos, Ford (a este momento) solo requiere la implantacion de un sistema QS-9000 (aunque requiere certificación ISO 14001 para el año 2003). Las otras empresas, los proveedores tienen que obtener los requisitos de sus clientes.

    Es una norma basada en ISO 9001:1994 desarrollada por los grandes del sector automotriz, como son Chrysler, Ford, General Motors y los Truck Manufacturers que define una serie de requisitos cuya meta fundamental es el desarrollo de un sistema de calidad que provee mejoramiento continuo, enfatizandose en la prevención de defectos y en la reducción de la variación y el desperdicio en la cadena de valor de los procesos.

    Hacemos énfasis que la QS-9000 es para empresas que provean a la industria automotriz estadounidense, aunque ya hay una unificación QS-9000 y VDA designada ISO/TS 16949 . Hasta la presente fecha la automotriz estadounidense esta requiriendo implantación y certificación QS-9000 (considerar alternadamente certificar TS 16949 ). Empresas como BMW, Volvo (Ford), Fiat, Renault, Volkswagen, Mercedes Benz, Daewoo, Nissan, Mitsubishi, Toyota, Subaru, Proton, Toyo Koyo (Mazda - Ford), Audi, Saab Scania, Porsche y otras no requieren específicamente QS-9000 (aún así obtengan datos de sus clientes y coordine con su certificador) y consideran que la efectiva implantación de un sistema ISO 9001 o ISO 9002 robusto es suficiente. Es posible que según GM, FORD, y Chrysler adquieran otras empresas o intereses se imponga QS-9000. También visitar TS 16949, VDA 6 y QS-9000 en Inglés.

    Como norma de sector que es, QS 9000 incluye una cantidad de requerimientos que duplica los dados por ISO 9001, en temas tales como Control Estadístico de Procesos, Análisis de Efectos y Modos de Falla Potencial, Proceso de Aprobación de Partes, Planificación Avanzada de la Calidad del Producto y Planes de Control, Análisis y Uso de Datos de Mejoramiento Continuo de la Organización, Satisfacción del Cliente, Ambiente de Trabajo, Control de Especificaciones de Ingeniería, Orden y Limpieza y Manejo de Productos Tóxicos, entre otros.

    ¿Qué Beneficios proporciona?

    En la relación contractual establecida con FORD, DAIMLER, CHRYSLER y GENERAL MOTORS, es indispensable que un proveedor sea capaz de satisfacer las expectativas planteadas, por lo tanto necesitará contar con evidencias que demuestren el funcionamiento efectivo del sistema de calidad. En esta situación, la certificación del sistema es la principal herramienta.

    Esta es una certificación con reconocimiento internacional, acreditada por uno de los organismos más grandes en el ámbito mundial como es DAR/TGA.

    La Certificación ICONTEC constituye un elemento diferenciador en el mercado, a través del cual una organización trasmite a sus clientes la confianza necesaria sobre el desempeño y la eficacia de su Sistema de Gestión de la Calidad.

    Esta Certificación contribuye a mantener altos niveles de calidad en las empresas y permite la comercialización con óptima rentabilidad.

    Pasos a seguir para obtener el certificado

  • Se analiza el manual de calidad, documento que describe el Sistema de Gestión de Calidad de la empresa que solicita la certificación, con respecto a los requisitos de QS900 y se planifica la auditoría.

  • El equipo auditor comprueba la implementación eficaz del Sistema de Gestión de Calidad de la empresa.

  • Se otorga el certificado QS 9000.

  • Se realizan auditorias de seguimiento anuales, con el fin de comprobar que se mantienen las condiciones que le hicieron merecedor de la certificación.

  • Aplicación de los sistemas a sectores industriales.

  • La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial , en la medidad que sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema tradicionalmente utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan:

    • Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.

    • Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial.

    • Las características de los principales procesos de gestión y decisión.

    • Las técnicas y metodologías aplicadas.

    • El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc.

    El nuevo enfoque de calidad requiere una renovacion total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorizacion del personal no aplicada en los modos de administración tradicional.

  • IMPLANTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA CALIDAD.

  • Implantación.

  • Objetivos y responsables.

    Los objetivos a alcanzar por un Sistema de Calidad son dos:

  • Satisfacer las exigencias del cliente:

    • Suministrando productos y servicios adecuados a sus necesidades.

    • Cumpliendo cualquier exigencia contractual.

  • Obtener el producto al menor coste posible.

    • Mejorando la eficacia de todas las actividades.

    Designación de un responsable.

    Se debe nombrar un Coordinador de Calidad quien, dependiendo de Dirección, debe gestionar el Sistema de Calidad establecido.

    Los criterios de selección del responsable son:

    • Categoría y prestigio reconocidos.

    • Dependencia y apoyo total de Dirección.

    • Capacidad de comunicación.

    • Tiempo disponible.

    • Conocimiento del funcionamiento de la empresa.

    Como funciones dentro del proyecto tiene las siguientes:

    • Apoyar y dinamizar el desarrollo e implantación del sistema.

    • Coordinar.

    • Secretaría del Consejo de Calidad.

    Comité de Calidad.

    Se debe crear un Comité de Calidad que será el máximo responsable de la gestión de la calidad en la empresa. Sus funciones serán las siguientes:

    • Definir el sistema de calidad.

    • Planificar las actividades de calidad.

    • Asignar los medios necesarios

    • Evaluar la eficacia del sistema.

    El Comité se compone de:

    • Presidente: Director.

    • Secretario: Coordinador de calidad.

    • Miembros: Responsables de área.

    Plan y Organización.

    Elaboración de un plan de comunicación. Hay que desarrollar una conciencia de calidad a todos los niveles y conocer la opinión de los afectados, El éxito depende de la colaboración de todos, a su vez esta colaboración depende de la información que se recibe.

    En cada etapa del plan de comunicación se deben considerar:

    • QUÉ se va a comunicar.

    • POR QUÉ se comunica.

    • A QUIÉN va dirigido.

    • CÓMO se comunica.

    • CUÁNDO se comunica.

    Definición de la Organización

    Comprende:

    • Dibujar el organigrama representando las áreas funcionales a primer nivel.

    • Definir las responsabilidades de:

    • Dirección.

    • Comité de calidad.

    • Responsables de área uncional.

    • Coordinador de calidad.

    • Todos los empleados.

    • Definir las funciones más importantes para la gestión de la calidad.

    • Dirección.

    • Comité de calidad.

    • Áreas funcionales.

    • Explicitar la autoridad del Coordinador de calidad.

    Se deben definir las actividades que por su importancia deben recogerse en procedimientos, instrucciones, etc. Hay que comenzar por aquellas que sean necesarias para ser reconocidas por segundas y terceras partes y que están recogidas en la norma en el siguiente orden:

    • Las que se aplican y están documentadas, para su revisión.

    • Las que se aplican y no están documentadas, para hacerlo.

    • Las que no se aplican y hay que desarrollar.

    El Comité de Calidad define cuáles deben recogerse en procedimientos y enuncia la responsabilidad de los implicados y qué controles se llevan o se van a llevar a cabo para asegurar su calidad.

    Confección del Manual de Calidad

    El manual de calidad establece una estructura del sistema. Primeramente se da una etapa de recogida de datos y clasificación. Para ello hay que ver los distintos capítulos que contempla la norma. Estos datos recogidos nos confeccionan un borrador.

    A partir de aquí se deben reunir individualmente el responsable de calidad con los responsables de cada departamento, para terminar este borrador. Se entrega una copia de este borrador, la cual se puede ir modificando.

    A continuación, se confecciona el manual de procedimientos, aunque se puede ir haciendo paralelamente. Es aconsejable hacer un Planning. En este Planning se deben contemplar:

    • Relación de procedimientos.

    • Fechas.

    • Personas que intervienen.

    Si se busca un asesor exterior, éste envía los guiones de procedimiento. Con esto debe estar el borrador de procedimientos concluido.

    Simultáneamente pueden implantarse los procedimientos. Una vez que se tiene todo bastante definido se edita el manual de calidad con "revisión cero". El cual se puede ir cambiando. Ya se pueden hacer auditorias de ciertos procedimientos que han sido implantados.

    Procedimientos.

    Un procedimiento es un documento que recoge estructuralmente y de forma concisa cómo se realiza una de las actividades críticas.

    Como en el desarrollo de los procedimientos intervienen varias personas y exige un plazo de ejecución de varios meses, se debe realizar un plan:

    • Relacionar los PC a desarrollar.

    • Definir para cada PC:

    • Quién es el responsable.

    • Quiénes están implicados.

    • Relacionar para cada responsable los PC asignados.

    • Planificar para cada PC los hitos:

    • Propuesta inicial.

    • Edición y distribución.

    • Aprobación.

    • Implantación.

    • Validación.

    El responsable de cada procedimiento elabora una propuesta recogiendo las sistemáticas aplicables y los controles a realizar para evaluar su eficacia. En cada una de las fases del procedimiento la propuesta debe contestar las preguntas: quién lo hace, cómo, cuándo, dónde y por qué.

    La propuesta se distribuye entre los implicados, para su análisis y comentario al responsable del mismo. Cuando hay consenso se somete su aprobación al Comité de Calidad.

    Antes de su implantación se distribuyen copias del mismo a los implicados, dejando constancia de quién lo ha recibido, además de la fecha y número de revisión del documento entregado.

    Implantación y Evaluación.

    Para la puesta en práctica de cualquier elemento del sistema de calidad, se debe tener en cuenta:

    • Difusión por el responsable a todos los mandos.

    • Difusión por el mando a los implicados:

    • Mostrar cómo se debe utilizar con ejemplos.

    • Entregar los impresos para registrar controles.

    • Recoger comentarios de los asistentes.

    • Seguimiento inicial por el mando para:

    • Comprobar su correcta aplicación.

    • Corregir y dar explicación de las desviaciones detectadas.

    • Anotar dificultades, deficiencias, etc.

    • Revisar y modificar la propuesta inicial.

    • Vigilancia continua por el mando para comprobar su aplicación.

    Para conseguir que el sistema de calidad funcione con éxito, que los procedimientos se apliquen, sean eficaces y estén siempre actualizados, se debe evaluar sistemáticamente su implantación.

    La línea de mando analiza los resultados de los controles, los compara con los objetivos establecidos y se definen las acciones correctoras para solucionar las desviaciones. Calidad comprueba su cumplimiento mediante auditorias internas.

    Dirección evalúa su grado de implantación mediante el análisis de informes de las auditorias y los resultados de los controles, además evalúa el grado de actualización del sistema mediante auditorias generales anuales.

    Para implementar una solución una solución, la responsabilidad debe asignarse a una persona o a un grupo, que hará el seguimiento de lo que debe hacerse, dónde deberá hacerse, cuando deberá hacerse y la forma en que deberá hacerse. También deben evaluarse las posibles consecuencias de cada una de las acciones. La fase de implementación de la resolución de problemas a menudo queda determinada por consideraciones de planeación de personal, problemas presupuestarios, instalaciones, programación y métodos. Deben establecerse objetivos y marcas de referencia para evaluar la mejoría. A menudo se necesitan planes para capacitar al personal sobre nuevos métodos, junto con un mecanismo de control, para supervisar el proceso.

    Para implementar una solución, se hacen cambios a la manera en que las cosas se ejecutan. Debe usarse un nuevo procedimiento, debe instalarse y ponerse en marcha un nuevo equipo, o las personas deben empezar a fijar su atención en algún aspecto antes ignorado de la calidad. Este paso será menos doloroso si los equipos de resolución de problemas se han organizado correctamente.

  • El papel de la alta dirección.

  • Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa. Esto es, en gran parte, debido a que al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.

    La dirección es la esencia misma de la administración, siendo una de sus características que no puede contemplarse como una etapa aislada, ya que es al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno.

    Joel J. Lerner dice que la dirección consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión.

    Los elementos de la dirección son:

  • Autoridad.

  • Supervisión.

  • Delegación.

  • Comunicación.

  • Coordinación.

  • Motivación.

  • Liderazgo.

  • “ AUTORIDAD ”.

    La organización es un medio, siempre al servicio de los fines que la empresa persigue. La eficacia de la distribución de actividades depende del adecuado ejercicio de la autoridad. La sola distribución de actividades equivaldría a una dispersión desarticulada e inconexa de las múltiples labores que dentro de una empresa se realizan; pero cuando dicha distribución es acompañada de una autoridad que coordine y establezca el orden debido, se logra el mejor de los resultados.

    La autoridad de los ejecutivos o jefes en una empresa, implica la facultad que se les otorga para tomar decisiones sobre determinados problemas y dentro de un específico radio de acción funcional.

    Consiguientemente, la facultad de decir, que es el ejercicio mismo de la autoridad, consiste en elegir una, entre dos o más alternativa, en la conducta que se habrá de seguir.

     

    Toda decisión entraña un juicio sobre diversas posibilidades. Cuando solamente existe una línea de conducta a seguir, la decisión es imposible.

    El liderazgo en la función directiva involucra el ejercicio de autoridad. La palabra autoridad procede del verbo latino auctor (ayudar a crecer).

    La autoridad es la facultad de que está investida una persona, dentro de una organización, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

    Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.

    Tipos de la Autoridad.

  • Formal. Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser:

    • Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. La autoridad lineal puede prolongarse indefinidamente, estableciéndose una cadena de mando desde el puesto de superior categoría hasta el de menor importancia a través de diferentes niveles, según sea la complejidad de la empresa de que se trata, de esta manera se forma toda la escala de jerarquías, según el grado de autoridad que en la línea descendente tienen los diferentes puestos de mando que forman la propia escala. Es esencial que cada hombre tenga un sólo jefe, por ello se habla de la línea directa de mando, como relación humana entre superiores e inferiores. En realidad, la autoridad lineal es la que le da toda la fuerza a la estructura de la organización.

    • Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas. El principio básico que en estos casos debe tenerse en cuenta es que el jefe con autoridad funcional necesita hacer uso d ella única y exclusivamente en los casos y circunstancias que se haya fijado de antemano. Un segundo principio es que la autoridad funcional debe limitarse tanto cuanto sea posible, para mantener intacta, hasta donde se pueda la independencia de la autoridad lineal. El tercer principio recomendable es que la autoridad funcional actúa únicamente o casi únicamente, en materias de procedimientos o en cuestiones técnicas. Y por último, también debe preocuparse que el jefe con autoridad funcional obtenga la colaboración y apoyo de los otros jefes en aquellos departamentos en los que le corresponde intervenir.

  • Asesoramiento Técnico o estaf. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. la autoridad staff no implica una relación de mando, sino una relación especial de asesoramiento técnico entre los puestos, y consecuentemente, entre quienes los desempeñan. La autoridad staff tiene como característica esencial: la de ser una autoridad auxiliar y complementaria de la de tipo lineal.

  • Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

  • Bochenski define la autoridad como "la relación ternaria que se establece entre un portador (P), un sujeto (S) en un ámbito determinado (A).

    Puede distinguirse entre dos tipos de autoridad:

    • Epistemológica

    • Deontológica

    Se entiende por autoridad epistemológica: la autoridad del que sabe, posee fundamentos, la autoridad deontológica es la autoridad del que manda.

    La autoridad epistemológica promueve una aceptación racional dentro de su ámbito, las condiciones de una autoridad epistemológica son que el portador sea competente en su ámbito y que siempre se maneje con la verdad.

    La autoridad deontológica se vincula con el cumplimiento de objetivos prácticos vinculados por el futuro (se manda lo que hay que hacer). El sujeto que obedece debe estar convencido deberá cumplir determinadas acciones propuestas desde la autoridad para lograr esos objetivos.

    Ambos tipos de autoridad naturalmente están relacionados. Si bien pueden diferenciarse estos tipos de poderes, la coincidencia de ambos es lo que define la autoridad en forma completa. Importa que la autoridad epistemológica (el SABER) fundamente la autoridad deontológica (el MANDATO).

    Esta diferenciación como asimismo su complementariedad resultan un analizador interesante para la relacionarla con los diferentes estilos de conducción. ¿ Porqué tal directivo pone el acento en lo pedagógico?, Ver si además de saber (autoridad epistemológica) puede transmitir esos saberes, es decir si conserva su función docente que sirva como modelo de identificación positiva para el personal de la escuela que debe dirigir.

    Elementos de la Autoridad.

    • Mando. Ejercicio de la autoridad.

    • Delegación. La concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un supervisor hacia un subordinado.

    La impersonalidad de mando se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar concientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las órdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.

    “ SUPERVISIÓN ”.

    El término supervisión tiene significados diferentes, toda persona que lee o escucha esta palabra, la interpreta según su experiencia, necesidades y propósitos. un supervisor puede considerarla como una fuerza positiva para mejorar un programa o proceso dentro de una empresa. en el ámbito educativo un maestro puede verla como una amenaza a su individualidad; otro puede buscarla como una fuente de ayuda y de apoyo.

    El origen de la palabra supervisión se deriva de "super" sobre y de "visum" ver, implica por lo tanto, "ver sobre, revisar, vigilar".

    La función supervisora, supone "ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas".

    La supervisión apunta al mejoramiento del proceso enseñanza-aprendizaje, para lo cual tiene que tomar en cuenta toda la estructura teórica, material y humana de la escuela.

    La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

    Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

    El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

    Su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

    • La productividad del personal para lograr los objetivos.

    • La observancia de la comunicación.

    • La relación entre jefe - subordinado.

    • La corrección de errores.

    • La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

    Por tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variará el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

    Existen distintos tipos de teorías gerenciales, una de las más importantes, relativas a la supervisión, es la creación Blake y Mouton y que se refiere al grid administrativo.

    Después de varios años de investigaciones, estos autores han concluido en que existen 81 estilos de supervisión, pero que, básicamente, existen cinco de cuyas combinaciones se originan todos los demás.

    • Administración 1.1. El mínimo esfuerzo para el trabajo requerido es suficiente para mantenerse como miembro de la organización.

    • Administración 1.9. Consideración hacia las necesidades de la gente por tener relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y a un ritmo de trabajo amistoso y confortable dentro de la organización.

    • Administración 5.5. Se logra un desempeño adecuado de la organización balanceando las necesidades por producir con el mantenimiento, a nivel satisfactorio, de la moral de la gente.

    • Administración 9.1. Eficiencia en el trabajo resulta al mantener los factores humanos a un nivel que interfieran lo menos posible en proceso.

    • Administración 9.9. La consumación del trabajo se logra por medio de la entrega hacia el mismo de la gente; interdependencia de una “meta común” dentro de la organización de relaciones de confianza y respeto.

    Analizan los cinco tipos básicos de supervisión, sus ventajas y desventajas y concluyen que el mejor estilo de dirigir es el 9.9 o el de la administración en equipo, a través del cual se incrementa la productividad y la creatividad.

    Supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

    Etapas de la Supervisión.

    El trabajo de la supervisión y por ende el del supervisor no debe ser casual, esporádico e improvisado, si no que por el contrario debe consistir en una actividad planificada y llevarse a cabo de manera sistemática, unitaria y progresiva, durante un período largo de trabajo, en etapas sucesivas o interrelacionadas. Generalmente los autores mencionan que la labor de la supervisión se desarrolla en 3 etapas, que son: el planeamiento, el seguimiento y el control.

    Planeamiento.- Es la guía de toda la labor que se va a realizar, durante un período lectivo, semestral o anual. El planeamiento de la supervisión debe ser objetivo, es decir posible y flexible, a fin de que pueda adaptarse a las nuevas necesidades que surjan y a las modificaciones que se produzcan en la vida.

    Seguimiento.- Es la segunda etapa en la labor de la supervisión, durante la cual no sólo se sigue el desarrollo de las propias actividades, si no también el de todo el cuerpo supervisor. El seguimiento es una labor que se desarrolla durante todo el periodo de trabajo, a fin de efectuar nuevas planificaciones cuando sean necesarias; con base a los datos recogidos y evaluados durante el desarrollo de las actividades, el seguimiento se preocupa por hacer que todos los planes se ejecuten con eficiencia.

    Control.- Actúa sobre la base de los resultados de los trabajos realizados, a fin de prevenir desviaciones, efectuar rectificaciones y aun alteraciones que adapten mejor la acción del trabajo a las necesidades del trabajador y de la organización.

    El control suministra datos que influirán sobre los próximos planeamientos, tendiendo a hacerlos más objetivos, pragmáticos y eficientes.

    “ DELEGACIÓN ”.

    Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es “hacer a través de otros”,

    La delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar.

    Ventajas:

  • Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias delegan.

  • A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.

  • Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes del logro de los objetivos.

  • Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

  • Requisitos necesarios para delegar:

  • Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.

  • Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.

  • Capacitar al personal en que se va a delegar.

  • Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organización.

  • Convenir sobre las áreas de no delegación.

  • El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en relación con la función delegada.

  • Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

  • “ COMUNICACIÓN ”.

    La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede ser definida como: el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.

    La comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados.

    La comunicación consta de tres elementos básicos:

    • Emisor, en donde se origina la información.

    • Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.

    • Receptor, que recibe y debe entender la información.

    Clasificación de la comunicación:

  • Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, órdenes, etc.

  • Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc.

  • Estos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

  • Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, órdenes, instrucciones.

  • Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etc.

  • Verbal. Se transmite oralmente.

  • Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

  • Vertical Ascendente

    Descendente

    Formal

    Comunicación

    Informal

    Horizontal

    Oral

    Escrita

    Requisitos de la comunicación efectiva.

  • Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.

  • Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.

  • Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.

  • Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.

  • Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.

  • Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar sólo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

  • Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

  • “ COORDINACIÓN ”.

    Es el movimiento rítmico de los movimientos de las personas, esto puede llevarnos como consecuencia a una mejor elaboración del trabajo que estemos realizando dentro de una organización.

    “ MOTIVACIÓN ”.

    La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Existen muchas teorías pero estas se pueden agrupar en dos grandes tendencias:

    • Teorías de contenido.

    • Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

    Teorías de contenido. Éstas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes:

  • Jerarquía de las necesidades de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes

  • Básicas.

    • Fisiológicas: Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de alimento, reproducción, etc.

    • De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio.

    • Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.

    • De estimación: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.

  • Crecimiento.

    • Realización personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.

    CRECIMIENTO

    Realización

    personal

    Estimación

    Amor o pertenencia

    Seguridad

    Fisiológicas

    NECESIDADES

  • Teoría De motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades:

    • Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan, tales como el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios, etc.

    • Motivaciones. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad y el trabajo mismo.

  • Motivación de grupo. Para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

  • Espíritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.

  • Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivará al grupo, ya que éste se autorrealizará con la obtención de los objetivos.

  • Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.

  • Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal.

  • Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes prácticas:

    • Control excesivo.

    • Poca consideración a la competencia.

    • Decisiones rígidas.

    • No tomar en cuenta los conflictos.

    • Cambios súbitos.

    Teorías del enfoque externo. Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.

    “ LIDERAZGO ”.

    Liderazgo, en psicología social, rol de la personalidad en el análisis de grupos pequeños. En sociología, influencia que se puede ejercer sobre una colectividad.

    La corriente seguidora del alemán Max Weber, considerado el fundador de la sociología moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad: el líder carismático, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes; el líder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el líder legal, que asciende al poder por los métodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el campo de la política y de la empresa privada.

    La sociología contemporánea subraya la importancia del papel que desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe, sobre los subordinados. También se interroga sobre cuál es la estructura que favorece que una persona se sitúe en posiciones superiores a las de los demás, cuál es la naturaleza de la legitimidad que obtiene el líder y de dónde proviene.

  • Indicadores de avance.

  • Indicadores de Avance.

    Thomas Pyzdek, experimentado asesor en la calidad, resumió la importancia del control: “El objetivo del SPC [control estadísticos de los procesos] es controlar todos los factores del proceso que causan variaciones en las características del producto”. La tarea decisiva es controlar los procesos que crean los productos, no los productos que resultan de los procesos. El uso de diagramas de flujo, diagramas de causa efecto y otras herramientas, es la mejor manera de mejorar la comprensión de un proceso y de los factores que pueden causar variaciones en los resultados.

    Muchas organizaciones caen en la trampa de intentar inspeccionar todas las posibles características de calidad. El tiempo y los recursos impiden alcanzar esta meta. Pyzdek sugiere algunas guías de selección:

    • El indicador debe estar relacionado íntimamente con el costo o con la calidad.

    • El indicador debe ser fácil y económico de medir.

    • El indicador debe mostrar una variación medible.

    • El indicador debe proporcionar información para ayudar a la organización a mejorar la calidad.

    Estas guías y buen juicio de parte de la ingeniería y de la gerencia ayudarán a definir un conjunto pequeño, pero vital, de indicadores de control.

    Control del producto que no cumple y acción correctiva. Ocasionalmente, a través de actividades de inspección se encontrará un producto que no cumple. Tan pronto como los elementos que no cumplen se identifiquen, deberán ser segregados para evitar un uso o embarque no deseado. Los elementos deben ser revisados por los individuos indicados, para determinar si pueden ser reparados, retrabajados o enviados al desperdicio y desembarazarse de ellos tan pronto como sea posible. Utilizando las técnicas de administración de los procesos para identificar la cusa raíz y desarrollar una solución, deberá efectuarse alguna acción correctiva para eliminar o minimizar la repetición del problema. Esto podrá involucrar varias funciones, como diseño, compras, ingeniería, producción o aseguramiento de la calidad. Los cambios permanentes que resulten de acciones correctivas deberán registrarse tanto en las inspecciones de trabajo, en las especificaciones del producto como en otra documentación del sistema de la calidad.

    Control del equipo de inspección, medición y pruebas. La medición de las características de la calidad generalmente requiere el uso de los sentidos - la vista, el oído, el tacto, el gusto y el olfato - y el uso de algún tipo de instrumento o gala para medir la magnitud de la característica. Los instrumentos de medición utilizados hoy día en la manufactura. Éstos entran en dos categorías: “baja tecnología” y “alta tecnología”. Los instrumentos de baja tecnología son principalmente dispositivos manuales, disponibles durante muchos años; los de alta tecnología son aquellos que dependen de la electrónica moderna, los microprocesadores, los láseres o la óptica avanzada.

    Las galas generalmente se pueden subdividir en dos grupos básicos: las variables y las fijas. Las galas variables, utilizadas para la inspección de variables, se ajustan para medir cada parte o dimensión individual que se esté inspeccionando. Las galas fijas, utilizadas para la inspección de atributos, están preestablecidas en una dimensión específica; las piezas que se están midiendo se clasifican dependiendo de si cumplen o no esta dimensión. A menudo se utilizan los términos pasa o no pasa para significar esta clasificación.

    En la inspección de variables se utilizan varios tipos de galas. Las galas graduadas con líneas tienen un espaciamiento graduado que representa distancias conocidas. Éstas incluyen reglas y cintas, varios tipos de calibradores interiores y exteriores, y los micrómetros. Cada instrumento varía según la función y precisión de la medición. Se utilizan reglas y cintas para medir la longitud. Por lo general son exactas hasta aproximadamente 1 / 64 de pulgada. Se utilizan calibres Vernier para medir diámetros interiores y exteriores, y tienen exactitudes de hasta 0.0001 de pulgada. Debido a su construcción, es necesaria mucha habilidad para obtener lecturas exactas. También se utilizan micrómetros para medir diámetros interiores y exteriores. Su exactitud usual es de 0.001 de pulgada, aunque algunos están fabricados para medir en graduaciones de 0.0001 de pulgada.

    Las galas de carátula, digitales y ópticas muestran variaciones utilizando un sistema mecánico, electrónico u óptico para obtener las lecturas de dimensiones. Las galas de carátula utilizan un sistema mecánico, en el cual un contacto móvil toca la pieza a medir y traduce la característica dimensional a través de un tren de engranes hacia la carátula. La dimensión se lee en la carátula misma. Las galas digitales utilizan sistemas electrónicos que traducen el movimiento del contacto que toca a la pieza a medir directamente en un número o en una lectura en una carátula. Este nivel de sensibilidad da como resultado generalmente una mayor exactitud que lo que puede obtenerse con una gala de carátula mecánica. Las galas ópticas utilizan un sistema de lentes para aumentar o amplificar el perfil de un objeto, proyectándolo sobre una pantalla, de manera que pueda ser observado y medido.

    Las galas fijas son mucho más sencillas que las variables. Una vez ajustadas a una dimensión en particular no requieren ajuste, siempre y cuando sea despreciable el desgaste o los depósitos que se acumulen en la superficie de medición. Los tipos de galas fijas incluyen a las galas de tapón, las galas de anillo, las galas de resorte y los bloques de patrón.

    Las galas de tapón miden el diámetro interior de las perforaciones. Tiene un diámetro maquinado en uno o en ambos extremos, correspondiente a las dimensiones pasa / no pasa; si la pieza esta dentro de la dimensión no pasa se rechaza. Las galas de anillo miden los diámetros exteriores de las piezas, utilizando un principio de pasa / no pasa. Las galas de resorte son similares en propósito a las galas de anillo, pero operan de manera distinta. Miden los diámetros exteriores de las piezas, pero tienen una construcción abierta que les permite cerrarse sobre la circunferencia de la pieza.

    Los bloques patrón son tipos especiales de galas fijas, diseñados como un estándar de medición de precisión para la calibración de otros instrumentos de medición e inspección. Los bloque patrón se construyen de un acero especial con varias longitudes, y tiene superficies maquinadas de manera cuidadosa, perfectamente paralelas y extremadamente pulidas. Cuando se apilan, se pueden utilizar varias combinaciones de longitudes para producir con precisión cualquier dimensión deseada hasta un 0.0001 de pulgada más próximo.

    En años recientes se ha introducido una variedad de equipo de pruebas y de medición automatizado. Uno de los instrumentos de más alta precisión y complejidad con despliegue digital es la máquina de medición por coordenadas. Esta máquina versátil, que cuesta entre $ 50,000 y $ 100,000 o más, combina tecnología óptica y de computo para medir características dimensionales, lo que sería imposible con instrumentos convencionales. La fotogrametría es un proceso indirecto de medición sin contacto, en el cual se determinan relaciones tridimensionales en el espacio real, a través del análisis matemático de datos extraídos de imágenes fotográficas. Este proceso tiene aplicación en la inspección y realización periódica en tiempo real de herramientas de ensamble.

    Las mediciones electroópticas se basan en la digitalización óptica. Esta técnica transforma el campo de visión óptico en una matriz de n dimensiones. El sistema requiere de un promedio de un segundo por medición, con una exactitud de +0.001 de pulgada o menos, en un rango de medición de 24 por 24 pulgadas.

    Los sistemas de visión consisten en una cámara, un analizador de video, una microcomputadora y una pantalla de despliegue. Los sistemas de visión por computadora pueden leer símbolos, identificar objetos, medir dimensiones e inspeccionar piezas en busca de defectos.

    La exactitud se define como el grado de concordancia entre el valor observado y un valor de referencia aceptado o estándar.

    La precisión o capacidad de repetición se define como el grado de concordancia entre mediciones o resultados individuales seleccionados al azar. La precisión, por lo tanto, se relaciona con la varianza de mediciones repetidas.

  • Resultados financieros y mejora en la productividad y competitividad.

  • Los resultados financieros se enfocan en tres puntos importantes que son:

    • Planificación financiera. Esta planificación se centra en la preparación del presupuesto financiero anual. A su vez, tal preparación implica un proceso que abarca a toda la empresa y que empieza por proponer los objetivos financieros que se han de alcanzar el año siguiente. Luego, estos objetivos se “despliegan” con el fin de identificar las actuaciones que deben llevarse a cabo para alcanzarlos. Estas actuaciones se traducen en su equivalente en dinero. Dicha traducción permite hacer resúmenes y análisis para determinar las consecuencias financieras de todas estas actuaciones. El presupuesto resultante es la publicación de los objetivos financieros de la empresa y de sus diversas divisiones y departamentos.

    • Control financiero. Este bien conocido procesos se utiliza para ayudar a que los directivos alcancen los objetivos financieros fijados. El proceso consiste en evaluar el comportamiento financiero real, compararlo con los objetivos financieros, y actuar sobre las diferencias - “desviación” de los contables. Hay muchos subprocesos para el control financiero: control de costes, control de gastos, control de inventario, y así sucesivamente.

    • Mejora financiera. Este proceso adopta muchas formas: proyectos para reducir costes, adquisición de nuevas instalaciones para mejorar la productividad, acelerar el proceso de facturación, desarrollo de nuevos productos para aumentar las ventas, compra de otras empresas, etc.

  • La calidad como filosofía en la organización.

  • La organización y un objetivo final, son PROSPERIDAD DE LA ORGANIZACION, esto se puede entender como el desarrollo armónico entre el Hombre y la Organización.

    Los elementos que aparecen en el "techo" de la Figura: Satisfacción Total del Cliente, Sobrevivencia de la Organización, son consecuencias o resultados que deben ser orientados y seguidos, en especial por la Alta Dirección de la Organización. Pero, lo que es realmente manejable o "gerenciable", para que ocurran los resultados, son los cinco elementos de la calidad, que se pueden describir así:

    • Calidad Intrínseca: Se refieren a la calidad del producto / servicio, en cuanto al cumplimiento de las especificaciones, acordadas con los clientes.

    • Costos: Cada vez más, el precio es menos manejado por el Proveedor y es más una condición que fijan los Clientes. Entonces, el énfasis de la Organización debe orientarse al manejo de los costos, de tal forma que el margen de competitividad y rentabilidad se más amplio. Pero, lo más importante, es la relación costo / beneficio, es decir, el valor que el cliente perciba, debe ser igual o superior a lo que paga por el producto / servicio. De lo contrario, quedará insatisfecho.

    • Atención: Tiene que ver con la forma de relacionarse con el Cliente.

    • Cumplimiento (trato, atención, servicio) pero, más específicamente con las condiciones de LUGAR, CANTIDAD y TIEMPO en que el Cliente requiere el producto / servicio y que, normalmente, están acordadas.

    • Seguridad Amplia: Según el caso, puede interpretase de distintas formas, desde la seguridad misma de las personas en el trabajo, o en la seguridad física de los usuarios o clientes en la utilización del producto / servicio; o, en general, se puede interpretar como confianza, entendida como la imagen que se tenga del proveedor y se aplica, muy especialmente, en los casos de productos con los cuales se permanece en el tiempo, p. Ej. bienes inmuebles, vehículos automotores, etc.

    • Disposición de Este elemento soporta los cuatro anteriores y significa que en los Empleados la actitud de las personas es fundamental para que se logren todos los demás elementos que, en última instancia, permiten la Prosperidad de la Organización, tal como ya se definió.

    Cada día cobra más validez el hecho de que, la única diferencia real entre dos organizaciones, está en su gente. Todos los demás recursos (físicos, sistemas, financieros), están al alcance de todos.

    Macroetapas del Proceso. En forma resumida, se puede decir que el proceso de implantación de Calidad, tiene cuatro grandes etapas: PREPARATORIA (¿Por qué cambiar?); EDUCACION, CAPACITACION y ENTRENAMIENTO; IMPLANTACION (compromiso y promoción; implantación de las estrategias, la estructura y del gerenciamiento del día a día); y MEJORAMIENTO (de todas las personas y todos los procesos, para que los productos / servicios den satisfacción, cada vez mayor, a los clientes). Estas etapas se deben desarrollar mediante procesos educativos y pedagógicos, que son los únicos que garantizan una profunda transformación de la organización 16.

    Se debe tener claridad en la respuesta a la pregunta: ¿A quién debe beneficiar el cambio hacia la Calidad Total? Y dicha repuesta es, que los beneficiarios deben ser: los consumidores, los empleados, los accionistas, la sociedad.

  • Estrategias de la filosofía y de los sistemas de la calidad.

  • La estrategia, tiene que ver con el largo plazo y la amplia cobertura. Consiste en definir la situación del Servicio, en el momento del análisis, y proyectar su futuro deseado. En resumen, se pregunta: Dónde estamos - Para dónde vamos o queremos llegar - Cómo llegar allá. Detrás del proceso, hay una idea de renovación, por lo cual la planeación estratégica se relaciona con lo más nuevo que con lo existente.

    Pero, quizás más importante que la planeación, es el planeamiento estratégico, es decir, la visión, la intuición y la creatividad. El pensamiento estratégico tiene que ver con síntesis, con una perspectiva integrada del Servicio. Porque las estrategias, a menudo, aparecen en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización, generalmente por medio de procesos desordenados de aprendizaje informal.

    Es más, ahora se está diciendo que, más que proporcionar estrategias, la planeación no podría proceder sin la existencia previa de ellas. Y, una vez que haya estrategias viables, la planeación las puede programar y hacerlas operacionales. Por eso se dice que debería hablarse más bien de programación estratégica que de planeación estratégica.

  • Mejora continua.

  • Las mejoras son necesarias, tanto en diseño como en producción. Un diseño mejorado proviene de comprender las necesidades del cliente y de continuas investigaciones en el mercado, así como de otras fuentes de retroalimentación y de comprender el proceso de manufactura, desarrollando diseños que sean manufacturables. Se consigue una producción mejorada al reducir las causas de variación y estableciendo procesos estables y predecibles. Los métodos estadísticos proporcionan una herramienta de mejora que van más allá de la producción e incluye transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, servicio y administración. Cuando la calidad mejora aumenta la productividad y los costos se reducen.

    La mejora significa reducir la variación al eliminar las causas especiales y al reducir los efectos de las causas comunes.

    La mejora debe ser una tarea proactiva de la gerencia, no simplemente una reacción a problemas o amenazas competitivas. Las organizaciones deben luchar no simplemente por cumplir o exceder las necesidades del cliente o mejorar las medidas internas de desempeño, sino también por hacerlo mejor que todos los competidores directos y por ser reconocidos como líderes de clase mundial.

    Existen muchas oportunidades de mejora, incluyendo las reducciones obvias en los defectos y en los tiempos de manufactura. Las organizaciones también deben considerar mejorar la moral, la satisfacción y la cooperación de los empleados; la mejora de las prácticas gerenciales; la mejora del diseño de los productos con características que cumplan mejor con las necesidades del cliente y que puedan alcanzar un desempeño más elevado, una mayor confiabilidad y otras mediciones de la calidad impulsadas por el mercado; la mejora de la eficiencia de los sistemas de manufactura, reduciendo el tiempo ocioso y los movimientos innecesarios de los trabajadores y eliminando inventarios, transportes y manejo de materiales, así como desperdicios y retrabajo innecesarios.

    La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.

    Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:

    • Verificar la misión.

    • Diagnosticar la causa raíz.

    • Solucionar la causa raíz.

    • Mantener los resultados.

    En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable.

    A continuación se pasa a diagnosticar la causa raíz, un proceso estructurado en el que el equipo analiza los síntomas e identifica la amplitud y composición del problema, formula teorías (declaraciones no probadas de cuál puede ser la causa de un problema) y las ensaya hasta establecer una o más causas raíz. El siguiente paso implica la solución de la causa raíz una vez ésta se conoce. El diseño de la solución final incluye también el diseño de los sistemas de control y retroalimentación utilizados para asegurar que la solución es efectiva.

    La solución a un problema de Calidad posee aspectos técnicos que van a producir cambios en la cultura organizacional. Dichos cambios culturales pueden hacer que las personas se resistan a toda modificación propuesta, naciendo el denominado Factor de Resistencia al Cambio, uno de los mayores problemas en la Gestión de Calidad Total.

    Finalmente, se lleva a cabo el mantenimiento de los resultados a través del seguimiento por un responsable del funcionamiento de la solución en el tiempo, evitando que la inercia organizativa nos haga volver a la situación anterior.

  • Reingeniería.

  • La reingeniería se puede considerar como “ volver a concebir la idea esencial y rediseñar radicalmente los procesos de los negocios, a fin de conseguir mejoras significativas en medidas determinantes, contemporáneas de desempeño, como costo, calidad, servicio y velocidad ”. La reingeniería requiere la formulación de preguntas básicas respecto a los procesos del negocio: ¿por qué lo hacemos? y ¿por qué se hace de esta manera?. Este interrogatorio suele poner de manifiesto hipótesis obsoletas, erróneas o inapropiadas. Un rediseño radical consiste en la eliminación de procedimientos existentes y en la reinvención del proceso, no simplemente en su mejora creciente. La meta es dar saltos cuánticos de desempeño. Por ejemplo, IBM Credit Corporation redujo el proceso de financiamiento de las computadoras, software y servicios IBM, de siete días a cuatro horas, reconcibiendo dicho proceso. Originalmente, el proceso estaba diseñado para manejar aplicaciones difíciles, que requerían de cuatro especialistas muy capacitados y una serie de pasos de mano a mano. El trabajo real necesitaba sólo aproximadamente 1.5 horas; el resto del tiempo se utilizaba en tránsito o en espera. Al cuestionar o poner en duda la hipótesis de todas las aplicaciones eran únicas y difíciles de procesar, IBM Credit Corporation fue capaz de reemplazar todos los especialistas por un solo individuo, apoyado por un sistema de computadora amigable con el usuario, que permitía el acceso a todos los datos y herramientas que los especialistas usaban.

    Para llevar a cabo una reingeniería correcta, se requiere una comprensión básica de los procesos, pensamiento creativo para alejarse de viejas tradiciones e hipótesis y un uso eficiente de la tecnología de la información. Pepsi-Cola se ha embarcado en un programa de reingeniería de todos sus procesos clave del negocio, como la venta y entregas, el servicio y reparación del equipo, la procuración y los informes financieros. En las ventas y entregas de sus productos, por ejemplo, generalmente los representantes del cliente tienen que sufrir faltantes de almacén de hasta 25% del producto al final del día, lo que resulta en la imposibilidad de hacer entregas completas en los últimos puntos de entrega y en la necesidad de tener que volver a visitar a tales clientes. Muchas otras rutas regresan con un excedente de inventarios de otros productos, lo que incrementa los costos de manejo. Al rediseñar el sistema para incluir computadoras de mano, los representantes de los clientes pueden confirmar y entregar el pedido de ese día y también tomar un pedido futuro para la siguiente entrega.

    El bechmarking puede ayudar de manera importante en los esfuerzos de reingeniería. La reingeniería sin bechmarking probablemente producirá mejoras de 5 a 10%; el bechmarking puede incrementar este porcentaje a 50 o 75%. Cuando GTE implemento la reingeniería de ocho procesos centrales en sus operaciones telefónicas, estudió las mejores prácticas en aproximadamente 84 empresas de varias ramas industriales. Estudiando las mejores prácticas de otros, una empresa puede identificar e importar tecnologías, habilidades, estructuras, capacitación y capacidades nuevas.

    La reingeniería no es totalmente diferente de los principios de la calidad total; de hecho Jurán habló de mejoras por adelantos tecnológicos mucho antes que Hammer y Champy popularizaran el término reingeniería. Las mejoras crecientes y por adelantos tecnológicos son procedimientos complementarios, que están bajo la misma cúpula de la calidad total; ambos son necesarios para mantenerse competitivos. De hecho, algunas personas sugieren que para poder tener éxito, la reingeniería requiere del apoyo de la calidad total. La reingeniería por sí misma es a menudo impulsada por la gerencia superior sin el total apoyo y comprensión por parte del resto de la organización, y las innovaciones radicales pueden terminar en fracaso. La filosofía de la calidad total alienta la participación, el estudio, la medición y verificación sistemáticos de los resultados que apoyan los esfuerzos de reingeniería.

  • Benchmarking.

  • Las cotas de referencia ( benchmarking ) es una designación reciente del concepto de fijar objetivos basándose en saber lo que han conseguido los demás. Este concepto comprende el establecimiento de objetivos basados en el mercado: lo que han conseguido los competidores externos. También tiene en cuenta lo que han conseguido los competidores internos: filiales, otras divisiones, otros modelos. Así se evita el riesgo de utilizar el comportamiento histórico como única referencia para fijar objetivos. El término “cotas de referencia” se a aplicado a casos tales como:

    El concepto de ser el mejor de la clase adoptado para el modelo de coches Ford Taurus.

    El requisito de que el tiempo necesario para suministrar un servicio al cliente no sea mayor que el del competidor más eficaz.

    El requisito de que la fiabilidad de un producto sea como mínimo igual a la del producto que sustituye, y como mínimo igual a la del producto más fiable de la competencia.

    En el uso de cotas de referencia está implícito el concepto de que el objetivo resultante sea alcanzable puesto que otros ya lo han alcanzado.

    El benchmarking amplia la base de experiencia de las personas y aumenta los conocimientos. Para ser eficaz, debe aplicarse a todas las facetas del negocio.

    El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.

    Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:

    • Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.

    • Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.

    • Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.

    • Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.

    • Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.

    • Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.

    Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).

    Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.

  • TQM.

  • El término Administración de la Calidad Total ( TQM ) comúnmente se ha utilizado para identificar el sistema de administración de la calidad total. (De hecho, el término “administración de la calidad total” se creó en el Departamento de Defensa. Posteriormente, se rebautizó como “liderazgo de la calidad total”, ya que en la forma de pensar militar el liderazgo es de rango superior a administración). Administración de la calidad total es un esfuerzo completo de toda la empresa - mediante el involucramiento total de toda la fuerza de trabajo y con un enfoque de mejora continua - que las empresas utilizan para lograr la satisfacción del cliente. Administración de la calidad total es a la vez una filosofía administrativa completa, y un conjunto de herramientas y procedimientos para su puesta en práctica.

    La idea de la administración de la calidad total ha estado con nosotros desde hace cierto tiempo. En los años 50, A. V. Feigenbaum reconoció la importancia de una forma completa de encarar la calidad e inventó el término control de la calidad total. Feigenbaum observó que la calidad de productos y servicios estaba influida directamente por lo que él llamaba las 9M (por sus términos en inglés): mercados, dinero, administración, personas, motivación, materiales, máquinas y mecanización, métodos modernos de información, y requisitos crecientes en los productos. Aunque desarrolló estas ideas desde una perspectiva de ingeniero, sus conceptos se aplican de manera más amplia a la administración general.

    Los japoneses adoptaron el concepto de Feigenbaum, rebautizándolo como control de calidad total para toda la empresa. Wayne S. Reiker enlistó cinco aspectos del control de la calidad total practicado en Japón.

  • El énfasis en la calidad se extiende al análisis del mercado, diseño, servicio a los clientes, y no sólo a las etapas de producción para fabricar un producto.

  • El énfasis en la calidad se dirige hacia la operación de todos los departamentos, desde los ejecutivos hasta personal de oficinas.

  • La calidad es responsabilidad del individuo y del grupo de trabajo, y no de ningún otro grupo, como por ejemplo la inspección.

  • Hay dos tipos de características de calidad que percibe el cliente: los que satisfacen y los que motivan, y no sólo estás últimas están fuertemente relacionadas con ventas repetidas y con una imagen de “calidad”.

  • El primer cliente de una pieza o de un elemento de información por lo general es el departamento que sigue en el proceso de producción.

  • El control de calidad para toda la empresa tuvo éxito en Japón por tres razones clave: (1) los gerentes generales se hicieron cargo personalmente de dirigir la revolución en la calidad; (2) todos los niveles de empleados y funciones se sometieron a capacitación en administración para la calidad; y (3) la mejora en la calidad se efectuó a una velocidad continuada y rápida.

    Aunque algunas empresas siguen utilizando el término administración de la calidad total (TQM), se empieza a ver que estas siglas están desapareciendo entre los profesionales que se encuentran en las empresas. Esto de ninguna manera sugiere que la “administración de la calidad total” fue una moda destinada al fracaso; en vez de ello, los principios de la calidad total se están integrando de una manera total en los negocios, hasta el punto en que esa administración ya no se considera como algo nuevo y diferente; sus principios representan simplemente la forma en que deberían ser administradas las organizaciones para una excelencia en el desempeño.

    Los principios de la calidad total son:

    • Enfoque al cliente.

    • Participación y trabajo en equipo.

    • Mejora y aprendizajes continuos.

  • La auditoria en los sistemas QS, ISO y VDA.

  • Antes, el Departamento de control de calidad se encargaba del control y de la calibración, metrología, etc. Ahora se encarga de lo mismo pero en lugar de controlar audita, mide las desviaciones. La auditoria de calidad se encuentra recogida en UNE 66 001 / ISO 8402.

    Hay varios tipos de auditorias:

    • Auditoria de producto.

    • Auditoria del sistema de calidad.

    • Auditoria de procesos.

    Según sea el auditor, las auditorias son:

    • Internas: se evalúa la eficacia del sistema de calidad.

    • Externas: proveedor-cliente, certificación.

    Auditoria de Producto

    ¿Se puede mejorar la calidad cuando todos los productos están dentro de tolerancias? La auditoria de producto da unos valores para puntuar la calidad del producto.

    La auditoria no es un control para aceptar o rechazar un producto. Consiste en evaluar la calidad del producto. Hay que tener en cuenta que la ISO 9000 no exige auditoria de producto, no obstante por mejora y control interno es interesante realizar este tipo de auditorias.

    La auditoria de producto se puede realizar desde dos ópticas distintas:

    La auditoria de aceptación al cliente compara el nivel de aproximación entre lo que se entrega el cliente y lo que se recibe por parte de la empresa. Esta forma de auditar se basa en unos criterios de aceptación, que pueden ser: objetivos y por lo tanto medibles; y también subjetivos, los cuales no se pueden medir.

    La auditoria de especificaciones consiste en contrastar los valores obtenidos en fabricación para las características del producto y los exigidos por definición técnica y en la normativa legal del país del fabricante o consumidor.

    Cuanto más técnicamente se expresen las necesidades del cliente en las especificaciones, más se aproximarán ambas auditorias.

    Según la información que se desea obtener, el producto se somete a auditoria en varios puntos, dependiendo de donde se tome el producto, existen varias modalidades de auditoria, entre ellas:

    • Auditoria de recepción de materiales y componentes.

    • Auditoria en fases intermedias del proceso.

    • Auditoria al final del proceso.

    • Auditoria del transporte y distribución.

    • Auditoria de instalación y montaje.

    • Auditoria de la competencia.

    • Auditoria de producto en servicio.

    Realización de una auditoria

    La realización de la auditoria de producto incluye:

    Documentación: Antes de realizar la auditoria hay que desarrollar un Manual de Auditoria que incluye las normas a aplicar. Este Manual debe contemplar los aspectos:

    • Características a auditar

    • Criterios de aceptación.

    • Defectos

    • Pautas de auditoria.

    • Registros.

    Medios técnicos: Hay que considerar el puesto de auditoria y los equipos de control.

    Medios humanos: El personal auditor debe poseer la calificación necesaria, no sólo hay que seleccionar al personal, además hay que formarlo. Se deben establecer unos tiempos para cada auditoria.

    Muestreo: El producto debe ser elegido al azar en el punto donde interese obtener la información.

    Análisis de resultados: Los resultados se presentan en unas hojas resumen a los sectores implicados, Planificación, Calidad, Producción.

    Es fundamental mantener reuniones entre directivos de estas secciones y el responsable de las auditorias para tomar las acciones correctoras pertinentes y así, evitar la repetición de los problemas detectados. Después se trata de comprobar la eficacia de las acciones correctoras en auditorias posteriores.

    Demérito de un producto

    El método más utilizado para valorar los defectos es el demérito, que consiste en una cuantificación de los mismos mediante un número. El demérito es un indicador de la calidad, tiene en cuenta los factores:

    • Gravedad de cada defecto o desviación respecto al centro de tolerancia especificada.

    • Número de desviaciones o defectos.

    Según la importancia los defectos se califican en:

    • Críticos: afectan a la seguridad del usuario, estos defectos se desmeritan con la mayor puntuación posible. Ante un defecto de este tipo se debe revisar la producción en fábrica y la que haya salido para el cliente.

    • Principales: es el que se detecta de forma inmediata por el cliente, se considera inaceptable.

    • Secundarios: Resulta difícil de detectar por el cliente, pero si lo detecta le causa gran irritación.

    Características de los auditores

    Las personas que van a auditar el producto deben reunir las características:

    • Ser ajenos a la actividad auditada.

    • Conocer el producto.

    • Conocer las áreas.

    • Buenos reflejos y agudeza visual.

    • Buena vista y oído.

    • Tener experiencia.

    • Conocer los códigos, normas y procedimientos.

    • Poseer características humanas, comunicación, integridad.

    • No ceder a las presiones.

    Se necesita un período de formación de, por lo menos, tres meses.

    Auditorias de calidad

    Se pueden dividir en:

    • Internas.

    • De suministros.

    • De homologación / certificación (la norma exige más).

    Es muy habitual clasificar los proveedores como:

    A: > 90 % que satisfacen los requerimientos.

    B: 70 - 90 %.

    C: 60 - 70 %.

    El resultado de la valoración de proveedores sirve para gestión de compras. A C se le pide un plan de mejora de calidad, o de lo contrario será deshomologado. Con A se cuenta para el desarrollo de nuevos productos.

    Muchas empresas se certifican para no ser auditadas continuamente por muchos clientes. Con ello el cliente se fía de su sistema de calidad. Esto no ocurre en todos los sectores.

    Auditorias internas. Entre los principios del sistema de calidad figura la realización de auditorias internas por parte de personal propio, quienes mejor conocen la empresa, y de revisiones y evaluaciones del sistema, por parte de dirección. El auditor es ajeno al área auditada. El objetivo es mejorar el sistema de calidad aplicado. Las referencias para auditar están en el manual, procedimientos, requerimientos, etc.

    La norma ISO 9000 establece unos requisitos para las auditorias, éstos son:

    • Debe haber auditorias internas.

    • Hay que programarlas.

    • Hay que realizarlas según procedimientos escritos.

    • Hay que documentar los resultados.

    • Hay que transmitir estos resultados a los implicados.

    Para ello debe haber un compromiso de la dirección, se debe contar con un personal formado y cualificado, y disponer de un sistema definido y perfectamente documentado. Respecto a las muestras para auditar no hay nada definido.

    Auditorias externas. El aseguramiento externo consiste en proporcionar pruebas a los clientes de la capacidad de obtener la calidad deseada de una manera regular en el tiempo.

    El problema surge cuando son varios los clientes que desean comprobar esta capacidad, debido a la pérdida de tiempo y consiguientemente económica. Esto se evita mediante una auditoria del sistema de calidad por una firma independiente.

    Etapas de una auditoria

    La base para la realización de las auditorias es la evidencia objetiva:

    • Basada en hechos (si el pasado día se ve un fallo pero hoy no se ve éste no se considerará).

    • Basada en la observación.

    • No está influenciada por prejuicios.

    La auditoria comprende una etapa de preparación y cuatro fases principales.

    Planificación (40 % del tiempo), se realiza por el jefe del equipo auditor, debe conseguir una auditoria que proporcione una visión fiable del sistema de calidad.

    Desarrollo (40 %), Comienza con una reunión y la presentación de los interlocutores, detallándose el programa a seguir. A partir de aquí cada auditor sigue su camino acompañado del responsable de cada área. Otro auditor puede verificar el sistema de calidad, la puesta al día, los controles, formación, registros, etc. Los auditores deben establecer una constatación objetiva y completa examinando:

    • El programa de aseguramiento.

    • Los procedimientos, instrucciones.

    • Cualificaciones del personal.

    • Comprobación de los resultados.

    Los auditores toman notas de las no conformidades, desviaciones y otras incidencias. Con estos datos realizan un informe provisional que se presenta en la reunión final con los responsables de la empresa, de esta manera se ponen de acuerdo sobre las acciones correctoras a aplicar.

    Informe (10 %), El informe final contiene las circunstancias, su alcance, las normas y documentos en que se ha basado la evaluación, además contiene las constataciones realizadas tanto favorables como negativas, las recomendaciones y otras observaciones.

    Una copia del informe se la queda la empresa cliente que ha solicitado la auditoria, otro la empresa auditada y otro la empresa auditará.

    Seguimiento (10 %). Hay que planificar:

    • Elementos.

    • Responsable: éste recoge información, prepara el plan de realización, redacta la lista de comprobación y avisa al área a auditar.

    • Equipo.

    • Fecha.

    • Alcance.

    • Medio.

    La lista de comprobación obliga a analizar previamente la actividad, define la muestra y queda registrada. Con esta lista se audita, fijándose en las evidencias objetivas, se anotan todos los detalles. Esta lista recoge las siguientes preguntas:

    ¿Que auditar?, ¿Cuántos?, ¿A quien? Y ¿Dónde?.

    Objetivos de una auditoria.

    Una auditoria se lleva a cabo con los propósitos:

    • Determinar la adecuación a normas del sistema de calidad.

    • Para verificar el cumplimiento de un determinado requisito reglamentario.

    • Comprobar que el sistema satisface los objetivos de la empresa.

    • Para mejorar la calidad del auditado.

    Una auditoria se inicia por unas razones:

    • Para verificar el sistema de calidad propio.

    • Para evaluar a un suministrador antes de establecer un contrato.

    • Para verificar que el sistema de calidad del suministrador cumple los requisitos.

    El éxito de auditar depende de:

    • La actitud de los auditores.

    • La habilidad del auditor:

    Los resultados de la auditoria se recogen en un informe:

    • Descripción del objeto y alcance de la auditoria.

    • Documentos utilizados.

    • Identificación del auditor.

    • Resumen de los resultados.

    • Detalles de deficiencias.

    • Sugerencias para corrección.

    Responsabilidades

    Equipo auditor: Las auditorias se llevan a cabo por más de una persona, para que resulten más efectivas. Habrá siempre un jefe auditor, responsable de todos los trabajos de la auditoria. Éste designará a los miembros del equipo, éstos pueden o no ser expertos en el área a auditar. Lo que si es fundamental, en ambos casos, es que conozcan un poco el tema para formar juicios con mayor conocimiento de causa.

    Responsabilidades del auditor:

    • Cumplir requisitos.

    • Planificar y desarrollar con eficacia los cometidos que se le han encargado.

    • Transmitir al auditado los requisitos de la auditoria.

    • Documentar sus observaciones.

    • Elaborar informes.

    • Cooperar con el equipo y el jefe auditor.

    • Verificar las acciones correctoras si lo especifica el cliente.

    • Garantizar la confidencialidad de la información recibida.

    La organización auditada:

    Tendrá que:

    • Comunicar a la organización la realización de la auditoria, objetivos y alcance.

    • Disponer de guías que acompañen al equipo auditor.

    • Proveer al equipo auditor de todos los recursos necesarios.

    • Dar todas las facilidades al equipo auditor.

    • Cooperar con el equipo auditor para que se cumplan los objetivos.

    • Establecer y poner en marcha las acciones correctoras detalladas en el informe.

    • Deberá ser capaz de contestar a las preguntas:

    ¿son adecuados los documentos para cumplir los objetivos?

    ¿Están disponibles, son entendidos por el personal del área los procedimientos y documentos del sistema de calidad?

  • La estrategia de la certificación de las competencias laborales.

  • Normalmente las empresas se certifican por la norma ISO9001 o por la ISO9002 dependiendo de si su proceso productivo implica una etapa de “diseño” (ISO9001) o no (ISO9002) respectivamente; aunque una empresa que haga diseño puede ir a la certificación de sólo una parte de la misma (por ejemplo la comercialización de los productos) y en ese caso podría certificarse por la 9002 (este extremo va a cambiar en breve con las modificaciones a la norma que están en preparación, de forma que las empresas en cuyo proceso se incluyan etapas de diseño deberán obligatoriamente certificar esa parte). Para que quede claro a que hacemos referencia con la palabra “diseño”, suponga una empresa que fabrica sillas, si esta empresa tiene un catalogo de modelos y todos los artículos que fabrica los saca de ahí, no hace diseño. Pero si la empresa dispone de un equipo de diseñadores que crean nuevos modelos de sillas que la empresa fabrica y los va incorporando a su catalogo o bien se diseñan productos de acuerdo con necesidades individuales de sus clientes, entonces esta empresa si está realizando una fase de diseño en su proceso productivo.

    Hasta la fecha, las empresas han evitado el uso de exámenes y certificaciones con respecto a los cursos para gerentes. En realidad, es difícil redactar preguntas de examen sobre materias de gestión, esto es, conseguir los objetividad en las preguntas y respuestas. Además, hay menos resistencia cultural. Por tanto, algunas empresas sí que realizan exámenes con el fin de:

  • Evaluar lo que los cursillistas han captado de la materia.

  • Proporcionar una forma de reconocimiento a aquellas personas que pasan los exámenes.

  • ¿ Que es la pirámide documental?

    Es el soporte físico sobre el que se asienta el sistema de gestión de la calidad, consta de: Manual de calidad, Procedimientos, Instrucciones técnicas. El manual de calidad forma el primer nivel de documentación, bajo este se sitúan los Procedimientos relativos a la Calidad. En el nivel más bajo se encuentran las instrucciones técnicas.

    Manual de calidad.

    Procedimientos.

    Instrucciones Técnicas.

    Registros, normativa externa

    En el Manual de Calidad se encuentran entre otras cosas: La presentación (historia) y descripción de la empresa (localización, personal, organigrama, etc), la misión, las líneas generales que se plantea como estrategia sobre la que definir objetivos, en definitiva, todo aquello que constituye la política de calidad de la empresa; también se incluye un breve resumen de los procedimientos de Calidad. El manual de Calidad debe ser un documento de presentación de la empresa, que se enseña a los clientes. Debe tener una imagen cuidada.

    Los procedimientos, resumidos en el manual de Calidad en forma de “imagen hacia el cliente” y no redactados de forma técnica, son considerados individualmente en este nivel de documentación.

    Ahora sí deben redactarse de forma correcta, de manera que incluyan todos los aspectos que indica la norma para cada uno de ellos y que representantes, al fin y al cabo, exactamente como se hacen las cosas en la empresa: desde como se gestionan las quejas y reclamaciones, como se evalúan los proveedores, como se transforma el producto o el servicio que realiza la empresa, hasta como se detectan y corrigen los errores.

    La norma detalla cada uno de los procedimientos que se deben incluir en el Sistema de Calidad de una empresa pero no nos dirá que debe contener cada uno de ellos para cada caso particular, eso debe decirlo la propia empresa que está implantando su Sistema de Gestión de la Calidad.

    Las Instrucciones Técnicas, el nivel más bajo en la pirámide documental, constituye la información técnica sobre la que se basan algunos de los procedimientos de la empresa. Aquí están incluidos todos los registros del Sistema de Calidad (formularios de reclamaciones, de compras internas o externas, de resultados de métodos preventivos de corrección de errores, etc.), así como las instrucciones necesarias para el funcionamiento de una determinada maquina, la normativa externa (de cualquier tipo) que debe cumplir la empresa, etc. Deben redactarse (en el caso de manuales de funcionamiento de máquinas o de metodologías a seguir) de forma que cualquier experto en el tema pueda realizar la tarea sin necesidad de consultar ninguna otra fuente que no sea la propia instrucción técnica.

    Según la norma ISO 8402 Sistema de Calidad es: “conjunto de la estructura de organización, de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y recursos, que se establecen para llevar a cabo la gestión de calidad.”

    Estos sistemas son de diseños únicos para cada empresa, es decir, deben estar de acuerdo con las características de esta y muy especialmente con los objetivos de calidad y con lo que quiere el cliente.

    Un sistema de calidad se compone de dos partes:

    Una parte escrita, desarrollada en una serie de documentos, que describe el sistema ajustándose a una norma (ISO9001, 9002, 9003) es decir estas normas indican los elementos a tener en cuenta para implantar un sistema de calidad.

  • Parte práctica, compuesta de dos variables:

  • Aspecto físico: maquinaria, instrumentos(tecnología).

    Aspecto humano: conglomerado de temas tratados en un lenguaje de capacitación y adiestramiento, para lograr, específicamente, la formación del personal en la calidad y en general de un grupo de trabajo motivado y cohesionado.

    La calidad podríamos definirla como el conjunto de cualidades que determinan la forma de ser de alguien o algo, sin embargo calidad total puede tener variadas definiciones dependiendo del punto de vista que lo miremos.

    Las normas nos proporcionan los elementos para implantar un sistema de calidad con el fin de que la organización pueda lograr la calidad total, que la mantenga en el tiempo y que los clientes estén seguros de los productos o servicios que entregan.

    ISO 9000: Contiene las directrices generales para el uso de la serie de normas para el aseguramiento de la calidad. Indican la forma de establecer un entorno de calidad total, abarcando la administración de calidad, la política de calidad y la forma de fijar un sistema de calidad, para lo cual dicta un proceso de acreditación de diez pasos:

  • Capacitación gerencial.

  • Elaboración por escrito de una política de calidad.

  • Nombramiento de un representante de calidad.

  • Identificación de responsabilidades.

  • Identificación de procesos empresariales.

  • Elaboración por escrito de un manual de calidad.

  • Procedimientos de escritura.

  • Instrucciones de trabajo por escrito.

  • Capacitación en la forma de utilizar el sistema.

  • Implantación.

  • ISO9001. Es el detalle de un sistema de calidad. Implica un modelo para asegurar la calidad de diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio postventa del producto.

    ISO9002. Modelo para la producción y la instalación cuando son relevantes para el suministrador, el cual debe asegurarse que se cumplan sus requisitos.

    ISO9003. Es un modelo para el aseguramiento de la calidad de la inspección y los ensayos finales, cuando solo en ellos el suministrador debe asegurar el cumplimiento de los requisitos.

    ISO9004. Describe un conjunto básico de elementos con los cuales podemos desarrollar e implantar un sistema de gestión de la calidad. Es una norma referida a la producción.

    ISO9004-2. Norma que se refiere a la gestión de la calidad y a los elementos del sistema, específicamente en el sector servicios.

    ¿ Como saber cual es el adecuado para nuestra realidad ?. En este punto es cuando recurrimos a la norma ISO 9000 que indica los factores claves para la selección de la norma a aplicar, pues esta debe estar de acuerdo a los elementos básicos del sistema:

  • La dificultad que presenta el diseño del producto o de los servicios.

  • La profundidad con la que la totalidad del diseño es conocida y aprobada.

  • La complejidad del proceso productivo en cuanto a:

  • Disponibilidad de procesos de producción aprobados.

  • Necesidad de desarrollo de nuevos procesos.

  • Número y diversidad de procesos necesarios.

  • Influencia de los procesos de fabricación de un producto o en la complejidad de un servicio.

  • Las características del producto o los servicios, en relación a la complejidad del mismo, considerando las características interdependientes y las prestaciones.

  • La seguridad del producto o servicio y la probabilidad de que se presenten fallos, calibrando las consecuencias de estos que pudieran presentarse.

  • El costo. Los cinco factores descritos anteriormente tienen un costo para la empresa y para el cliente, a la vez que la no - calidad también tiene su costo, todo lo cual debe considerarse de manera sistemática.

  • ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN AMBIENTES INTERNACIONALES, ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN.

  • Conceptos de acreditación y certificación.

  • ACREDITACIÓN.

    Es el acto por el cual una entidad de acreditación reconoce la competencia técnica y confiabilidad de los organismos de certificación, de los laboratorios de prueba, de los laboratorios de calibración y de las unidades de verificación para la evaluación de la conformidad.

    Es la evaluación que realiza un organismo autorizado por la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial para acreditar a personas físicas o morales, cuya finalidad es que éstas verifiquen o certifiquen el cumplimiento de normas oficiales mexicanas (NOM) y normas mexicanas (NMX).

    En la actualidad el acreditamiento es otorgado por la Dirección General de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial hasta que comiencen las operaciones del organismo acreditador.

    Es un medio para generar la confianza necesaria en los agentes evaluadores de la conformidad (laboratorios de ensayo y calibración, entidades de certificación e inspección, verificadores medioambientales) de forma que se garantice a los usuarios y a los consumidores que la calidad de los productos y/o servicios es evaluada por organismos competentes y calificados.

    Para asegurar un cierto grado de homogeneidad internacional, tanto las entidades de acreditación europeas como la entidad que sea acreditada deben funcionar conforme a los requisitos establecidos en una serie de normas internacionales que son las siguientes:

    • EN 45001 (UNE 66.501 GUÍA IS025) Laboratorios de Ensayo y Calibración.

    • EN 45011 (UNE 66.511 GUÍA IS065) Entidades de certificación de productos.

    • EN 45012 (UNE 66.512 GUÍA IS062) Entidades de certificación de sistemas de la calidad.

    • EN 45013 (UNE 66.513) Entidades de certificación de personas.

    • EN 45004 Entidades de inspección.

    • EN 45003 Entidades de acreditación de laboratorios.

    • EN 45010 (GUÍA IS061) Entidades de acreditación de entidades de certificación.

    CERTIFICACIÓN.

    Certificación es la actividad que consiste en atestiguar que un producto o servicio se ajusta a determinadas especificaciones técnicas y/o normas, con la expedición de un acta en la que se da fe documental del cumplimiento de todos los requisitos exigidos en dichas especificaciones y/o normas. Este acta puede tomar la forma de un certificado y/o marca de conformidad.

    La certificación puede ser de dos tipos:

    • Voluntaria, llevada a cabo por organismos independientes y mediante la cual se manifiesta que se dispone de la confianza suficiente en que un producto, proceso o servicio debidamente identificado, es conforme con una norma u otro documento normativo especificado.

    • Obligatoria, a través de la cual la Administración o un organismo designado por ella, asegura que los productos que circulan son seguros y no dañan la salud de los usuarios ni el medio ambiente. Con este fin se elaboran reglamentos técnicos, esto es, especificaciones técnicas relativas a productos, procesos o instalaciones industriales, establecidas con carácter obligatorio a través de una disposición, para su fabricación, comercialización o utilización.

    En el ámbito voluntario pueden certificarse.

    • Productos

    • Procesos

    • Servicios, o

    • Sistemas de calidad.

    Cuando la certificación se realiza por parte de un organismo de la Administración contra un Reglamento estatal, se denomina homologación.

    Los órganos que están encargados de gestionar estas certificaciones y/o marcas de conformidad se denominan organismos de certificación.

    Un sistema de certificación es aquel que tiene sus propias reglas de procedimiento y de administración para llevar a cabo una certificación de conformidad. Tal sistema ha de ser objetivo, fiable, aceptado por todas las partes interesadas, eficaz, operativo, y estar administrado de manera imparcial y honesta. Su objetivo primario y esencial es proporcionar unos criterios que aseguren al comprador que el producto que adquiere satisface unos requisitos.

    Todo sistema de certificación ha de contar con los siguientes elementos.

    • Existencia de Normas y/o Reglamentos.

    • Existencia de Laboratorios Acreditados.

    • Existencia de un Organismo de Certificación.

    • Existencia de un procedimiento legal administrativo.

     

    La solicitud de certificación puede partir de distintos agentes económicos:

    • Las autoridades.

    • Las compañías u organismos de seguros.

    • Los compradores en general, incluyendo los consumidores finales.

    Ventajas de la certificación:

    A nivel nacional:

    • Ayuda a mejorar el sistema de calidad industrial.

    • Protege y apoya el consumo de los productos nacionales.

    • Prestigio internacional de los productos nacionales certificados.

     

    A nivel internacional:

    • Ayuda los intercambios comerciales, por la confianza y la simplificación.

    • Protege las exportaciones contra las barreras técnicas.

    • Protege la calidad del consumo.

     

    Las obligaciones que asume el fabricante, una vez concedida la Certificación, son todas las que se especifiquen en los reglamentos de certificación correspondientes. El objeto de estos reglamentos es definir las normas y procedimientos para la solicitud, concesión y control de la Certificación de Conformidad a Normas.

  • Identificación de organismos certificadores y acreditadores.

  • ORGANISMOS CERTIFICADORES.

    Las Entidades de acreditación son entidades privadas sin ánimo de lucro que se constituyen con la finalidad de acreditar en el ámbito estatal a:

    • las entidades de certificación,

    • los laboratorios de ensayo,

    • los laboratorios de calibración,

    • las entidades auditaras y de inspección que actúan en el Campo voluntario de la calidad,

    • los organismos de control que actúen en el ámbito reglamentario y,

    • a los verificadores medio ambientales.

    mediante la verificación del cumplimiento de las condiciones y requisitos técnicos exigidos para su funcionamiento.

    En España existe ENAC (Entidad Nacional de Acreditación), asociación tutelada por el Ministerio de Industria y Energía (MINER), que coordina, en el ámbito nacional, un sistema de acreditación conforme a normas internacionales dirigido a todos aquellos organismos que realizan actividades de evaluación de la conformidad.

    Final del formulario

    La entidad de acreditación mexicana más importante es:

    EMA. (Entidad Mexicana de Acreditación).

    La EMA (Entidad Mexicana de Acreditación), es un organismo privado de  interés público, exento de lucro, orientado a promover, desarrollar, administrar y actualizar los procesos de acreditación de competencias técnicas de los organismos, empresas y personas que participan en el Sistema de Acreditación. La EMA tiene la responsabilidad de administrar este sistema de acuerdo a los lineamientos de la Ley Federal de Metrología y Normalización. La acreditación incluye a organismos de certificación, unidades de verificación, laboratorios de pruebas y calibración.

    Objetivo.

    Presentar el proceso mediante el cual se lleva a cabo el servicio de evaluación y acreditación, estableciendo el procedimiento a seguir para la realización ordenada de la asignación de actividades de evaluación y acreditación, en los Comités de Evaluación (CE), Subcomités de Evaluación (SCE), los evaluadores designados y el personal de la EMA.

    ORGANISMOS CERTIFICADORES.

    La entidad de certificación es aquel organismo imparcial - estandar o no - que posee la competencia y la fiabilidad necesaria para administrar un sistema de certificación, y en el seno del cual están representados los intereses de todas las partes interesadas en el funcionamiento del sistema.

     

    OBJETIVOS.

    El primer objetivo que ha de cumplir el Organismo de Certificación es la propia certificación de los productos, ya sean nacionales o no. Actuará para ellos como tercera parte entre el fabricante y el consumidor, a los que deberá ofrecer un servicio capaz de asegurar:

    • Primeramente, una evaluación de la calidad de los productos, y/o de los medios de producción, y/o de los controles de producción.

    • Segundo, la determinación de su conformidad a normas establecidas y aceptadas.

    • Y por último, la presentación de la prueba de conformidad al comprador y , en particular, la seguridad dada al comprador de que el producto es conforme a las normas reconocidas.

    Otro objetivo importante de los Organismos de Certificación es su participación en los foros, tanto nacionales como internacionales.

     

    Las estructuras que tendrá el Organismo de Certificación variarán no solamente en función de los objetivos vistos, sino en función de otras variables, como son su "estatus" legal, sus relaciones con otros Organismos ( de Normalización, Administración pública, etc.), su relación con el sector industrial, el de consumidores y de la sociedad en general; en una palabra, del entorno socio-económico y político del país.

     

    Todo organismo de Certificación potente ha de estar basado en un "estatus" legal. Hay países en los que los Organismos de Certificación obedecen a un sistema de libre mercado y competencia, y por lo tanto gozan de un "estatus" privado, pudiendo incluso coexistir con otros de carácter oficial.

    En la actualidad existen 27 Organismos Certificadores acreditados

    • Asesores en Competencias Laborales y Productividad, S.C. (ACLYP)

    • Academia Nacional de Seguridad Pública (ANSP)

    • Asociación Mexicana de Equipos Contra Incendio y Recargadores de Extintores, A.C. (AMECIRE)

    • Asociación Nacional para Asegurar la Competencia Laboral Agropecuaria y Rural, A.C. (ACERTAR)

    • Calidad Integral Automotriz, S.C. (CIA)

    • Calidad Mexicana Certificada, A.C. (CALMECAC)

    • Calidad y Competencia Laboral, S.C. (CCL)

    • Centro de Diagnóstico de Operadores, A.C. (CDO)

    • Centro de Investigación y Asesoría Tecnologica en Cuero y Calzado, A.C. (CIATEC)

    • Centro Nacional de Evaluación de la Educación Superior, A.C. (CENEVAL)

    • Certificadora de Competencia Laboral en Alimentos y Bebidas, S. C. (CECOLAB)

    • Competencia Laboral y Competitividad, S.C. (CLYC)

    • Competencia Laboral Empresarial, S.C. (CLE)

    • Consejo Mexicano de Profesionales Certificados en Administración de Riesgos, A.C. (CPS)

    • Desarrollo Empresarial Hacia la Calidad, S.C. (DEC)

    • Desarrollo Integral, Investigación y Certificación Empresarial, A.C. (DIICE)

    • Desarrollo Integral y Modernización Empresarial, S.C. (DIME)

    • Excelencia Laboral, S.C. (EXCELA)

    • IET Impulsora Electrotérmica, S.A. de C.V. (IET)

    • Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C. (IMNC)

    • Instituto Nacional de Normalización Textil, A.C. (INNTEX)

    • International Certification of Quality Systems, S.C. (IQS)

    • Promociones Laborales y Certificaciones Integrales, S.C. (PROLCI)

    • Red Interamericana de Comercio, S.A. de C.V. (RICSA)

    • Sociedad Mexicana de Normalización y Certificación, S.C. (NORMEX)

    • Velasco Rivera y Asociados, S.C. (VERI)

    • VERTIC, S.C. (VERTIC)

    Una de las empresas destacadas que certifica es:

    International Certification of Quality Systems, S.C., fue creado con el objetivo de satisfacer los requerimientos de CALIDAD de las empresas mexicanas e internacionales, de todo sector, rama o giro en que se desarrolle; se establece en 1998, como una Sociedad Civil Nacional que brinda el servicio de Certificación de Sistemas de Aseguramiento de la Calidad, entre otros. Correspondió a la Dirección General de Normas de la SECOFI, evaluar y aprobar los procesos, instalaciones y servicios de I.Q.S., para operar como organismo certificador. Con base en este criterio: La "Entidad Mexicana de Acreditación, A.C.", ema extendió su primera acreditación a un organismo Acreditado en Certificación de Sistemas de Calidad; correspondiendo este privilegio a I.Q.S.

    Nuestro organismo de certificación: International Certification of Quality Systems, S.C., es una sociedad civil privada e independiente, cuyo propósito es el de certificar los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad de organismos de los diferentes sectores productivos, sociales y educativos, para que sean reconocidos nacional e internacionalmente como competentes y confiables.

    Estamos dedicados a satisfacer a nuestros clientes comprendiendo sus requerimientos y nuestro principal interés es el de orientarlos y apoyarlos en el aprovechamiento eficiente, eficaz y racional de todos sus recursos disponibles, para aumentar su productividad, su rentabilidad y sus ventajas competitivas, ofreciéndoles nuestros servicios de certificación con amplio sentido de profesionalismo y responsabilidad, sustentado en la filosofía de calidad y confianza.

    IQS concede la certificación de conformidad en Sistemas de Calidad de acuerdo con los Modelos de Aseguramiento de la Calidad y en estricto apego a las Normas Mexicanas e Internacionales referentes al Diseño, Desarrollo, Producción, Instalación y Servicio (NMX-CC-003-1995-IMNC, ISO 9001); Producción, Instalación y Servicio ( NMX-CC-004-1995-IMNC, ISO 9002) e Inspección y Pruebas Finales ( NMX-CC-005-1995-IMNC, ISO 9003), autorizadas y establecidas por la Dirección General de Normas de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial.

    ¿QUÉ CERTIFICA IQS?

    IQS certifica los Sistemas de Calidad de cualquier organismo que lo solicite, bajo las normas mexicanas contractuales NMX-CC-003, NMX-CC-004 y NMX-CC-005, equivalentes a las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, como se explica en el Reglamento de Certificación de Sistemas de Calidad, Marca IQS de Organismo Registrado.

    Otra de las empresas mexicanas que certifica y acredita (mixto) es:

    Mexquality S.C., es una firma especializada en la Implantación de sistemas de calidad ISO-9000/NMX-CC.


    Con la experiencia de 10 años del personal que participa en Mexquality, se ha desarrollado una metodología diferente y única para implantar Sistemas de Calidad. Esta metodología ha llevado a la certificación y acreditamiento a empresas nacionales y extranjeras, logrando que en un periódo corto las organizaciones compitan dentro del mercado mundial.


    El personal que participa en Mexquality ha sido capacitado con el objeto de que cualquier empresa que se acerque a nosotros logre, primero, la implantación de su sistema de calidad ISO-9000; segundo, la certificación o acreditamiento; y por último, el mantenimiento y evolución de su sistema de calidad. Objetivo que se logra por la capacitación constante en la metodología, así como en las nuevas herramientas administrativas.


    La experiencia de los consultores está reconocida por el gobierno mexicano como consultores en sistemas de calidad, publicado en el Diario Oficial del 19 de diciembre de 1994.


    Otro de los servicios que la firma ofrece son las auditorias de calidad de tercera parte, contando para ello con personas que tienen el reconocimiento de organismos internacionales que los avalan como líderes auditores.

  • Determinación de indicadores de calidad.

  • Los Indicadores abarcan aspectos técnicos y comerciales, acordes con niveles internacionales, que reflejen globalmente la calidad de la prestación brindada al usuario. Se los ha clasificado de la siguiente manera:

    I )

    Estos índices evalúan la gestión de las empresas distribuidoras en todas aquellas actividades en las que interaccionan con sus clientes y con terceras personas: demoras, relación comercial, servicios, atención, prestaciones y la eficiencia con que son resueltos los reclamos. Los índices que evalúan estos rubros son:

  • Gestión de Facturación.

  • Inconvenientes en el Suministro de Gas Domiciliario.

  • Gestión de Prestaciones.

  • Reclamos ante las Licenciatarias.

  • Satisfacción del Usuario.

  • Demora en la Atención Telefónica de Reclamos.

  • Demora en acusar recibo de los Reclamos presentados por Libro de Quejas o Vía Postal.

  • II ) Indicadores de calidad del servicio técnico.

    La calidad del servicio técnico se evaluará basándose en los siguientes grupos de indicadores para la distribución y el transporte de gas:

    LICENCIATARIAS DE DISTRIBUCIÓN DE GAS.

  • Indicadores de Transparencia del Mercado

  • Eficiencia de la restricción del suministro interrumpible.

  • Ocurrencia de restricciones del suministro interrumpible.

  • Indicadores de Protección Ambiental

  • Ruidos en Estaciones Reguladoras.

  • Difusión de Olor en Plantas de Odorización.

  • Ruidos en Plantas Compresoras.

  • Control de la Emisión de Gases Contaminantes.

  • Indicadores de Operación y Mantenimiento

  • Protección Catódica.

  • Fugas por Kilómetro.

  • Tiempo promedio de Reparación de Fugas Grado 2.

  • Capacidad de Reserva en Plantas Reguladoras para Sistemas Aislados.

  • Capacidad de Reserva en Plantas Reguladoras para Sistemas Ligados.

  • Tiempo de Respuesta ante Emergencias.

  • LICENCIATARIAS DE TRANSMISIÓN.

  • Indicador de Transparencia del Mercado: Considera la publicación de información del despacho diario operativo de gas del día anterior, de las Manifestaciones de Interés o Concursos de Capacidad y las adjudicaciones de los mismos, de las Ofertas de Reventa de Capacidad y los resultados de los mismos, y de los eventos críticos del sistema de transpone.

  • Indicadores de Operación y Mantenimiento

  • Protección Catódica.

  • Estado de los Gasoductos.

  • Confiabilidad del Sistema de Compresión.

  • Disponibilidad del Sistema de Compresión.

  • Capacidad de Reserva de Plantas Reguladoras para Sistemas Aislados.

  • Tiempo de Respuesta ante Emergencias.

  • Uso Racional de la Energía.

  • Indicadores de Protección Ambiental

  • Control de la Emisión de Gases Contaminantes.

  • Ruidos en Plantas Reguladoras.

  • Ruidos en Plantas Compresoras.

  • El proceso de la acreditación y certificación.

  • El proceso de acreditación puede sintetizarse en los siguientes puntos:

  • Solicitud de !a acreditación por parte de !a entidad de certificación, laboratorio, entidad de inspección o verificador medioambiental.

  • Aportación de la documentación necesaria.

  • Designación de un equipo auditor.

  • Evaluación del cumplimiento de los requisitos exigidos para la acreditación.

  • Informe de evaluación y propuesta de acciones correctoras en su caso.

  • Decisión emitida por la Comisión de Acreditación.

  • Certificado de acreditación Si la decisión es favorable.

  • Análisis de la Descripción de los pasos que se deben llevar a cabo para obtener la acreditación por parte de EMA:

    Mediante la acreditación, ema declara haber obtenido la confianza necesaria en la conformidad del sistema de calidad, administrativo y en general la competencia técnica, material y humana del Solicitante, de acuerdo a las normas vigentes correspondientes para la acreditación, mismas que se listan a continuación:

    NMX-CC-009/ Criterios generales para los organismos de certificación de sistemas de Guía ISO/IEC 62 calidad.

    NMX-CC-010/ Criterios generales para los organismos de certificación de producto. Guía ISO/IEC 65

    NMX-CC-011/ Criterios generales para los organismos de certificación de personal

    Guía ISO/IEC 40

    NMX-CC-013/ Criterios generales para la operación de los laboratorios de pruebas. Guía ISO/IEC 25

    Documento SNC-02/ Requisitos generales para la acreditación de laboratorios de calibración. Guía ISO/IEC 25

    NMX-CC-016/ Requisitos generales de acreditamiento de unidades de verificación.

    Guía ISO/IEC 17020

    Notas:

  • Las normas anteriormente descritas se deben consultar en su edición vigente.

  • Se hace referencia a la acreditación de manera general, sin embargo debe tomarse en cuenta que esta actividad es enunciativa y no limitativa, debiendo considerarse la acreditación correspondiente a los campos de acreditación de organismos de certificación, laboratorios de prueba, laboratorios de calibración y unidades de verificación.

  • SOLICITUD DE ACREDITACIÓN.

  • Esta etapa del proceso define las responsabilidades y actividades para procesar las solicitudes recibidas, hasta crear un expediente del Solicitante.

  • Generalidades

  • Cualquier persona legalmente establecida puede solicitar a ema los servicios de evaluación y acreditación correspondientes:

    • Acreditación para laboratorios de prueba.

    • Acreditación para laboratorio de calibración.

    • Acreditación para organismos de certificación de sistemas.

    • Acreditación para organismos de certificación de producto.

    • Acreditación para organismos de certificación de personas.

    • Acreditación para unidades de verificación.

  • EMA debe facilitar a todos los Solicitantes que así lo requieran, la documentación, folletería, tarifas, y toda la demás documentación necesaria para presentar la solicitud de la acreditación.

  • La solicitud de acreditación debe elaborarse sobre el formato establecido y debe ser dirigida al Gerente de ema del área correspondiente, completamente requisitada y firmada por el representante autorizado, y en su caso acompañada de la documentación indicada en la misma. Dicha solicitud se debe presentar en dos tantos (original y copia) en carpetas tamaño carta de 10 cm de lomo, y cada hoja con un sello con la palabra “CONFIDENCIAL.”

  • El Solicitante debe nombrar a un "Representante Autorizado" quien a su vez será responsable de mantener los contactos con ema para asuntos relacionados con la solicitud de acreditación correspondiente.

  • Pasos del proceso.

  • En ventanilla única se deben sellar de recibido todas las solicitudes de acreditación que ingresen a ema. El mismo día de su recepción debe ser turnada al área que corresponda.

  • El Responsable asignado del área correspondiente revisa la solicitud y los anexos contra el formato respectivo, el cual es llenado y entregado al Solicitante como comprobante de la recepción de documentos, calcula el costo inicial o total, y solicita factura o recibo correspondiente al Asistente Administrativo.

  • El Asistente Administrativo elabora y emite el comprobante de pago correspondiente, lo entrega al Solicitante y entrega copia al área correspondiente.

  • El Responsable asignado revisa la solicitud recibida, si está completa procede a iniciar el registro, si no lo está, espera documentación complementaria, deteniendo el ingreso de la solicitud hasta que sean recibidos los documentos faltantes.

  • Al recibir documentación completa, asigna número de referencia, registra en bitácora con fecha de ingreso y detalles de la solicitud y abre el expediente.

  • REVISIÓN DOCUMENTAL.

  • Esta etapa del proceso inicia hasta que todos los anexos requeridos en la solicitud sean entregados por el Solicitante y se haya recibido el pago de por lo menos el 50% del costo total de la acreditación.

    Esta etapa del proceso se puede realizar por el Responsable asignado del área correspondiente, o por el Grupo Evaluador designado.

    Esta etapa del procedimiento define las responsabilidades y proceso para conducir la revisión de procedimientos técnicos y del sistema de calidad documentados, para determinar que se cuenta con los elementos necesarios para proceder a realizar una evaluación.

  • Pasos del proceso.

  • El Responsable asignado del área correspondiente, o el Grupo Evaluador, durante los 15 días hábiles siguientes al ingreso de la solicitud, debe revisar la documentación entregada por el Solicitante, y emitir el informe de revisión documental, en el cual debe indicar si la documentación presentada es aceptable, o en su defecto mencionar aquellas no conformidades existentes a los requisitos de acreditación. Este informe debe ser revisado en coordinación con el Gerente del área respectiva, mismo que lo firma.

  • Para los Solicitantes cuyos documentos presentados son aceptables se emite una carta de revisión aceptable de los documentos del Solicitante.

  • Para Solicitantes donde el informe incluye no conformidades, o se detecte documentación incompleta, se emite una carta de revisión no satisfactoria de la documentación e incluye una fecha sugerida de respuesta (normalmente 3 semanas dependiendo de la severidad de los problemas detectados).

  • Cualquier información complementaria que entregue el Solicitante debe hacerse por ventanilla única.

  • El Responsable asignado por el área correspondiente, o el Grupo Evaluador debe revisar nuevamente los documentos presentados por el Solicitante, y verificar que se hayan eliminado las no conformidades detectadas en el informe de revisión documental.

  • El Responsable asignado debe elaborar un escrito informando al Solicitante si la documentación complementaria ha eliminado las no conformidades detectadas, o si alguna de ellas queda pendiente de solución todavía.

  • Estos pasos se repiten cuantas veces sea necesario hasta que las no conformidades se hayan eliminado. Si transcurre un año sin recibir documentación complementaria, se cancela la solicitud de acreditación, debiendo el Solicitante iniciar nuevamente el proceso y pagar la tarifa correspondiente.

  • Notas:

  • La revisión documental se puede llevar a cabo por un Grupo Evaluador, o por el Responsable designado del área respectiva, si el Grupo Evaluador detecta no conformidades en esta revisión, el Responsable asignado envía al Solicitante un informe de revisión documental y procede según lo indicado en este apartado.

  • El proceso de acreditación no debe continuar hasta que se demuestre que la documentación presentada por el Solicitante ha sido revisada y que ésta cumple con los requisitos de la acreditación correspondiente.

  • Puede darse el caso que de la revisión documental no se requiera al Solicitante acciones correctivas, sino hasta que éste reciba el informe de evaluación.

  • La documentación debe ser retenida en EMA hasta que todas las correcciones requeridas y generadas por la revisión documental sean cubiertas satisfactoriamente.

  • Cuando el Solicitante envía copias no controladas de la documentación del sistema de calidad, el Responsable designado debe asegurarse que se obtengan las actualizaciones correspondientes de estos documentos, antes de la visita de evaluación.

  • Esta etapa del proceso no excluye la revisión documental que realicen los evaluadores, durante la visita de evaluación.

  • VISITA PREVIA (OPTATIVA).

  • Esta etapa del proceso define las responsabilidades y pasos para conducir las visitas previas (optativas) de los Solicitantes con los siguientes objetivos:

    • Establecer contacto personal y concordancia con el representante autorizado del Solicitante, si no ha existido oportunidad previa para ello.

    • Confirmar el estado de implantación de su sistema de calidad acorde con la normativa para la acreditación correspondiente.

    • Confirmar lo preparado que está el Solicitante para recibir la evaluación inicial, y dar una clara indicación de cuánto trabajo todavía tiene que realizar.

    • Dar al Solicitante una clara indicación de las expectativas y profundidad del proceso de acreditación.

    • Aclarar el alcance de las actividades de la organización del Solicitante y el alcance de la solicitud.

    • Asegurar que el Solicitante tiene copias actualizadas de las ediciones de las publicaciones correspondientes para la acreditación editadas por ema.

    • Asegurar que los signatarios nominados están adecuadamente preparados para el proceso de evaluación.

    • Profundizar en las razones para buscar la acreditación y el uso que se le dará.

  • Pasos del proceso.

  • De haberse solicitado, el Gerente asigna al personal que realizará la visita previa, el cual puede ser personal de la ema o evaluadores del Listado o Padrón Nacional de Evaluadores.

  • El Responsable asignado después de terminada la revisión documental, y enviado el informe al Solicitante, acuerda con éste la fecha para realizar la visita, confirmando con evidencia objetiva el pago correspondiente.

  • Durante la visita el personal de ema o los evaluadores, revisan principalmente los elementos referentes a recursos y documentos del sistema de calidad, se discute cualquier no conformidad identificada, y se evalúa la capacidad del personal disponible, asegurándose que se obtiene suficiente información para iniciar el proceso de la visita de evaluación, todo lo anterior se debe reflejar en el informe de visita previa.

  • El Responsable asignado se asegura que sean enviadas las copias del informe de visita previa a las oficinas que correspondan en un plazo no mayor a 15 días hábiles posteriores a la realización de la visita, conservando copias de toda la correspondencia, y la requisición de factura en el expediente del Solicitante.

  • Notas:

  • Las visitas previas son una parte optativa del proceso de evaluación y acreditación. Son realizadas solamente con la solicitud expresa del cliente.

  • Estas visitas pueden hacerse sólo después de realizar la revisión documental.

  • Las visitas previas son una actividad con costo, debiendo recordarlo al cliente.

  • Para el caso de personas físicas acreditadas como Unidades de Verificación y como Organismos de Certificación esta etapa del procedimiento no es aplicable de acuerdo a los objetivos por los que llevan a cabo estas visitas.

  • PREPARACIÓN DE LA EVALUACIÓN.

  • En esta etapa del proceso se definen las responsabilidades y secuencia de actividades para todos

    los pasos de planeación y preparación antes de llevar a cabo la evaluación.

  • Pasos del Proceso.

  • El Responsable designado convoca a su Grupo Evaluador para preparar la evaluación, pudiendo ser telefónicamente, en reunión días previos al inicio de la evaluación o el primer día de la evaluación. (Si el Grupo Evaluador realizará revisión documental días previos a la fecha programada para inicio de evaluación, el Responsable asignado debe notificarlo vía telefónica, fax o correo electrónico al representante autorizado del Solicitante).

  • El Responsable asignado se asegura que la solicitud sea presentada al SCE correspondiente, con una relación de posibles candidatos a evaluadores de acuerdo al Procedimiento de Selección, Capacitación, Calificación, Registro, Asignación, y Actuación de Evaluadores / expertos.

  • El Subcomité analiza el alcance y sector de la solicitud y emite una propuesta de Grupo Evaluador al Comité correspondiente, a través del Secretario del Comité.

  • El Comité correspondiente ratifica o modifica la propuesta recibida designando al Grupo Evaluador.

  • El Responsable asignado al expediente, informa al evaluador líder de su designación, y solicita su aprobación para el grupo designado por el Comité, consultando con el evaluador líder la necesidad de incluir expertos técnicos en el grupo, acordando con él por los menos dos fechas probables para la realización de la evaluación.

  • El Responsable asignado contacta al Grupo Evaluador para acordar las fechas de la evaluación, prepara y envía un escrito de notificación al representante de la institución en donde laboran los integrantes del Grupo Evaluador solicitando formalmente su participación, por lo menos con 8 días hábiles antes de la visita.

  • El Responsable asignado notifica por escrito al Solicitante la designación del Grupo Evaluador las fechas de la evaluación, solicitando su aceptación por escrito y notificándole el remanente de las cuotas que debe cubrir antes de la evaluación, por lo menos con 3 hábiles antes de la visita.

  • El Responsable asignado realiza los arreglos necesarios para llevar a cabo la visita de evaluación e inicia la preparación de todos los documentos correspondientes y los requeridos por el Grupo Evaluador.

  • El Responsable asignado, prepara y envía los documentos del sistema de calidad, administrativos, técnicos e informativos necesarios al evaluador líder (Ver notas), coordina todas las gestiones relativas a la evaluación, y conserva copia de todos los informes, correspondencia y notas en el expediente del Solicitante.

  • El Asistente Administrativo, debe recibir la lista de evaluaciones programadas mensualmente, por las áreas operativas, para emitir la factura de la parte complementaria del servicio de acreditación, turnando copia al área correspondiente.

  • El Responsable asignado o el evaluador líder, elabora el plan de evaluación para evitar que el personal a ser evaluado sea involucrado fuera de sus horas normales de trabajo, y lo envía al Representante autorizado por lo menos 3 días hábiles antes de la realización in situ de la evaluación.

  • El Responsable asignado o el evaluador líder confirman la aceptación de expertos técnicos por los integrantes del Grupo Evaluador.

  • El Solicitante y, en casos en que se requiera, el Responsable asignado, confirma los arreglos de viaje requeridos por los evaluadores, tomando en consideración el documento de Tarifas y Viáticos para evaluadores de la ema cuando sea necesario.

  • Notas:

  • La negativa a recibir a alguno de los integrantes del Grupo Evaluador por parte del Solicitante está limitado a que exista conflicto de interés, lo cual solo puede existir en caso de una relación cliente-proveedor, trabajo del evaluador con el Solicitante en los últimos dos años y/o participación en alguno de los Órganos Colegiados del Solicitante, quien deberá fundamentar y en caso de requerirse por ema, demostrar su negativa.

  • Para definir el número de días evaluador para atender solicitudes de:

  • Organismos Certificación y Unidades de Verificación se debe considerar la siguiente tabla:

  • Número de empleados del

    Solicitante

    Evaluación Inicial

    Número de días/evaluador

    Visitas de Vigilancia y/o

    Seguimiento

    Número de días/evaluador

    Menos de 5

    2

    1

    5 - 9

    2

    1

    10 - 19

    3

    1

    20 - 29

    4

    2

    30 - 59

    6

    2

    60 - 100

    7

    2

    Toda evaluación debe realizarse con un Grupo Evaluador de por lo menos 2 personas (1 evaluador líder y 1 evaluador en entrenamiento ó 1 evaluador nivel 2). La integración de expertos técnicos o representantes de dependencias al Grupo Evaluador, en caso de que se solicite conjuntamente con la acreditación, la aprobación de la autoridad competente, no son considerados para la determinación de los días / evaluador.

  • La integración de representantes de dependencias al Grupo Evaluador, en caso de que la misma lo solicite, para efectos de la aprobación de la autoridad competente, tratándose de Normas Oficiales Mexicanas, no son considerados para la determinación del número de días /evaluador.

  • Para la selección de los evaluadores se debe tomar en consideración:

    • El alcance de la acreditación a ser cubierto por la visita.

    • Las áreas en las cuales el evaluador tiene experiencia, listada en los registros del evaluador.

    • La necesidad de enviar evaluadores en entrenamiento con los evaluadores.

    • Que tan recientemente han sido requeridos sus servicios.

    • Factores especiales tales como el tiempo extra requerido para los viajes de larga distancia.

    • Estén suscritos al código de ética y la carta de confidencialidad establecidos por la ema que los compromete a actuar bajo los principios de profesionalismo, confidencialidad, veracidad, honestidad, integridad e imparcialidad.

    • No hayan proporcionado servicios de consultoría al Solicitante que comprometa el proceso y la decisión de acreditación.

    • No tengan conexión existente o precedente entre ellos o su organización y la persona a ser evaluada.

  • Los documentos que se detallan a continuación deben ser siempre preparados en una evaluación, para lo cual, el Responsable asignado debe enviar los formatos correspondientes al evaluador líder por lo menos dos semanas antes de la fecha acordada para la evaluación.

    • Plan de evaluación.

    • Alcance (propuesto) de la acreditación.

    • Lista (propuesta) de signatarios (en el caso de laboratorios).

    • Lista de verificación.

    • Informe de evaluación.

    • Cualquier otra documentación.

  • Cuando proceda, el evaluador líder o el Responsable asignado deben siempre aclarar al evaluado, las necesidades de equipo de seguridad (mascarillas, zapatos de seguridad, etc.) requerido por los miembros del Grupo Evaluador por lo menos con 3 días hábiles de anticipación a la evaluación in situ.

  • EVALUACIÓN.

  • Esta etapa del proceso define las responsabilidades y actividades asociadas con la evaluación, informe y seguimiento.

  • Pasos del Proceso.

  • El evaluador líder:

  • Comienza la evaluación con una reunión de apertura, registrando el evento y a los participantes en la lista de asistencia.

  • Liderea la evaluación siguiendo el plan de evaluación tanto como sea posible y desvía el plan cuando sea necesario, y con acuerdo del Solicitante.

  • Monitorea el trabajo de los evaluadores.

  • Conserva el flujo de evaluación en todo momento y asegura que todas las indicaciones en el plan de evaluación sean cubiertas.

  • Recaba las listas de verificación requisitadas por el grupo y prepara el informe de evaluación, junto con su grupo, en original y copia, recaba firmas de los integrantes del Grupo Evaluador, integra y completa una sola lista de verificación (En caso de que representantes de dependencias participen en la evaluación por motivo de aprobación, entrega copia del informe a cada dependencia).

  • Conduce la reunión de cierre registrando el evento y a los participantes en la lista de asistencia.

  • Entrega informe de evaluación al Solicitante.

  • Envía informe de evaluación con firmas autógrafas y toda la documentación confidencial del Solicitante al Responsable asignado.

  • El evaluador líder o el Secretario del Subcomité presenta el informe de la evaluación, así como su recomendación u opinión técnica objetiva al SCE correspondiente, para su análisis y elaboración de la recomendación al CE.

  • DICTAMINACIÓN.

  • Esta etapa del proceso define las responsabilidades y actividades para otorgar, mantener, reducir, suspender o cancelar la acreditación, una vez que el Solicitante ha concluido el proceso de evaluación y el SCE correspondiente ha emitido su recomendación al CE.

  • Pasos del proceso.

  • El Coordinador Titular o Suplente del SCE correspondiente presenta el Informe de la Evaluación, y la recomendación del SCE, en reunión ordinaria o extraordinaria a los integrantes del CE correspondiente. (De no existir SCE del área correspondiente, el evaluador líder presenta el informe y su recomendación directamente al CE). Esta presentación debe realizarse de tal forma que los miembros del CE puedan dar seguimiento a los documentos que se le presentan (Copias fotostáticas de los documentos, mismas que deben ser recogidas y destruidas al finalizar la reunión, presentación en acetatos o cañón).

  • El CE recibe la propuesta del SCE, la cual debe indicar si la acreditación se otorga, y en caso de evaluación a un informe de seguimiento o vigilancia, debe indicar si la acreditación se suspende, reduce o cancela. Antes de emitir su dictamen el CE debe revisar los documentos preparados y los registros del expediente clarificando cualquier anomalía con el Coordinador del SCE si fuera necesario, y preparar el dictamen incluyendo el alcance de la acreditación, y la lista de signatarios evaluados (en el caso de laboratorios), cuando todos los asuntos que requieran rectificación han sido realizados.

  • El Secretario del CE requisita la forma correspondiente, misma que firma el Presidente del CE.

  • El Secretario del CE envía la documentación y dictamen al Gerente del área correspondiente.

  • El Responsable asignado, prepara las cartas de notificación al Solicitante para firma del Gerente, en caso de que se trate de un plazo para presentar el plan de acciones correctivas y cerrar no conformidades, y si corresponde, los certificados de acreditación (original y copia) y la carta de notificación para firma del Director Ejecutivo, si se trata de una acreditación. Captura la información en la hoja de control del expediente respectivo.

  • El Responsable asignado entrega al Representante autorizado la carta y en su caso el certificado correspondiente y se asegura que sean enviadas copias al expediente correspondiente de ema.

  • El Representante autorizado, al recibir la carta o certificado de acreditación, debe firmar el documento Compromiso de los Acreditados en la cual se debe incluir la obligación de informar por escrito al Gerente correspondiente de ema, de cualquier cambio que pretenda realizar al sistema de calidad antes de su implantación definitiva.

  • El Responsable asignado entrega al representante autorizado una copia del procedimiento de utilización del logotipo de ema, en donde se establecen las condiciones de uso del logotipo de la ema.

  • Notas:

  • La acreditación se emite hasta que todas las no conformidades detectadas en una evaluación estén cerradas y de requerirse verificado.

  • La carta o certificado de acreditación debe aclarar que en ningún caso constituye una certificación de producto, procesos o servicios.

  • Al actualizar la fecha de la acreditación, se debe:

    • Recibir y conservar en el expediente una solicitud escrita del Solicitante. La fecha efectiva de la acreditación no puede ser anterior a la fecha en que fueron cubiertas las no conformidades detectadas por los miembros del Grupo Evaluador y nunca antes de la fecha de evaluación.

    • Existir una recomendación especifica en el dictamen de acreditación para este efecto.

    • Actualizarse las cuotas de acreditación en forma permanente.

  • Decisión del Comité:

    • El evaluado no puede participar en la reunión en donde se dictamine su caso.

    • Es determinada por los votos; ya sea por consenso o en su defecto, por mayoría de votos de los presentes (con excepción del evaluador líder o cualquier miembro del Grupo Evaluador si es que están integrados en la reunión del Comité.

  • Las acreditaciones que emite la ema tienen una vigencia de 2 (dos) años.

  • El Responsable asignado debe programar una visita de vigilancia al año de haber emitido la acreditación, con una tolerancia de + 2 meses.

  • El Solicitante debe observar lo dispuesto en los documentos proporcionados por ema, en donde se indiquen los requisitos de acreditación, en caso de no ser favorable el dictamen, o bien en caso de acreditación.

  • RENOVACIÓN DE LA ACREDITACIÓN.

  • Esta etapa del proceso define las responsabilidades y actividades a seguir para el monitoreo del programa de visitas de vigilancia para la conducción de las renovaciones de acreditación

  • Pasos del proceso.

  • El Solicitante debe presentar su solicitud de renovación, con 3 meses de anticipación al vencimiento de su acreditación, el Responsable asignado debe seguir los pasos del proceso establecidos en el punto 2 del presente documento.

  • El proceso de renovación de acreditación sigue el mismo proceso establecido en los puntos 4, 1.1 y 6 del presente documento.

  • El Responsable asignado, incluye la información en el expediente del Solicitante.

  • Si la solicitud de renovación no incluye ampliación del alcance, y la visita o evaluación de vigilancia se realizó dentro de los últimos tres (3) meses siendo favorable el dictamen del CE, procederá de inmediato la renovación correspondiente.

  • Notas:

  • El acreditado debe entregar su solicitud de renovación con toda la información requerida por lo menos 3 meses antes del vencimiento.

  • La acreditación pierde su vigencia, cuando al expirar la misma, no se haya recibido la solicitud de renovación en el período establecido en el punto anterior, momento en el cual se suspende la acreditación.

  • Las listas de verificación deben reflejar las deficiencias encontradas en la evaluación de vigilancia.

  • La renovación de la acreditación se puede otorgar siempre y cuando sea solicitada dentro del periodo de vigencia de la acreditación en curso. La renovación de la acreditación estará sujeta a los resultados de la evaluación y del dictamen emitido por el CE respectivo, de acuerdo a los puntos 4, 5 y 6 de este documento. El dictamen emitido por el CE puede ser favorable o no favorable, siguiendo lo establecido en el inciso 6 de este documento.

  • AMPLIACIÓN O ACTUALIZACIÓN DE LA ACREDITACIÓN.

  • Esta etapa del proceso define las responsabilidades y actividades para manejar los requisitos de ampliación y/o actualización del alcance de la acreditación, así como de la lista de signatarios aprobados fuera del período rutinario de renovación de la acreditación.

  • Pasos del proceso.

  • El Solicitante requisita el formato de solicitud y la presenta con los anexos correspondientes en la ventanilla única de la ema.

  • La solicitud debe seguir el mismo proceso descrito en los puntos 1.1, 2, 4, 5 y 6 del presente documento.

  • Notas:

  • Si la solicitud de ampliación o actualización es recibida con tres (3) meses de anticipación a la visita de vigilancia, puede adelantarse la fecha de esta última, para cubrir simultáneamente los dos objetivos.

  • Si la solicitud de ampliación o actualización es hacia áreas afines ya acreditadas, o bien, si la actualización no aporta cambios sustanciales, y dicha solicitud es recibida tres (3) meses posteriores a la realización de la visita de vigilancia, o de la emisión de la acreditación, el Comité puede dictaminar sin evaluación in situ pero con evaluación documental y su informe respectivo, debiendo designar para tal fin por lo menos a un evaluador líder y un experto técnico en la materia.

  • VISITA DE VIGILANCIA.

  • En esta etapa del proceso se definen las responsabilidades y actividades para conducir las visitas de vigilancia.

  • Pasos del proceso

  • Las visitas de vigilancia se establecen periódicamente, posterior a la fecha de emisión de la acreditación. Estas visitas tienen como objetivo revisar que se mantienen las condiciones que dieron lugar a la acreditación.

  • El Gerente del área correspondiente coordina todas las actividades relacionadas con las visitas de vigilancia:

  • Programa las visitas de vigilancia en base a la fecha de emisión de la acreditación.

  • Acuerda con el representante autorizado la fecha para realizar la visita, el costo y la confirma por escrito.

  • Coordina la designación del Grupo Evaluador, la cual es presentada al SCE correspondiente (en caso de se cuente con él), y aprobada por el CE.

  • Informa al Coordinador del área sobre el resultado de la visita para que se registre y archive en expediente.

  • El Asistente Administrativo recibe el pago, entrega la factura correspondiente y turna copia al Gerente del área respectiva.

  • Las visitas de vigilancia se desarrollan siguiendo los pasos descritos en los puntos 4 y 5 de este documento, el proceso de evaluación a los resultados de esta visita se realiza basado en lo indicado en el punto 6 de este documento.

  • VISITAS DE SEGUIMIENTO.

  • Esta etapa del proceso define las responsabilidades y actividades para conducir visitas de seguimiento por personal designado por ema al acreditado.

  • Pasos del proceso.

  • El Gerente del área correspondiente coordina todas las actividades relacionadas con las visitas de seguimiento:

  • La visita de seguimiento se realiza

  • Acuerda con el representante autorizado la fecha de la visita, el costo y la confirma por escrito.

  • Designa a la persona que conducirá la visita de seguimiento, pudiendo ser un evaluador líder o personal de la ema, tomando en consideración el motivo de la misma.

  • Informa al Coordinador del área del resultado de la visita para que se registre y archive en expediente.

  • El Asistente Administrativo, recibe pago, entrega la factura correspondiente y turna copia al Gerente correspondiente de la ema.

  • Si la visita de seguimiento se debe a cambios reportados o no en el sistema de calidad y/o procedimientos técnicos, se requiere una dictaminación, para lo cual se seguirá lo establecido en los puntos 4, 5 y 6 del presente documento.

  • Notas:

  • La designación de las personas que realizarán la visita de seguimiento depende de las razones que la motiven.

  • Si se realiza porque existe razón para creer que han ocurrido cambios sustanciales no reportados, el personal debe pertenecer a la ema, quienes se presentaran únicamente para confirmarlo, y notificar al CE respectivo y proceder como se considere necesario.

  • Para confirmar que una acción correctiva específica requerida después de una visita de reevaluación o de variación, fue realizada, cuando la evidencia adecuada no puede o no ha sido proporcionada por correspondencia escrita, el personal debe ser el evaluador líder y/o quien él designe del Grupo Evaluador involucrado.

  • Para la investigación de reclamaciones o quejas, el personal debe pertenecer a la ema y puede hacerse acompañar de un evaluador líder o nivel 2

  • Si la persona reporta cambios organizacionales o técnicos, el Gerente del área correspondiente de la ema debe presentar al Comité, para que en conjunto decidan el evaluador que realizará la visita de seguimiento.

  • REDUCCIÓN, SUSPENSIÓN O CANCELACIÓN DE LA ACREDITACIÓN.

  • Esta etapa del proceso define las responsabilidades y actividades para la reducción, suspensión o cancelación de la acreditación otorgada.

  • Pasos del proceso.

  • El Gerente del área correspondiente debe seguir los pasos descritos en los puntos 4, 5 y 6 de este documento.

  • La acreditación puede ser reducida en su alcance, suspendida o cancelada, de conformidad con el dictamen emitido por el CE, y en su caso previa opinión de la dependencia competente, así como por las siguientes razones:

  • Las acreditaciones serán canceladas a solicitud escrita del Representante Autorizado del acreditado.

  • Por falta de pago de cuotas reportadas al Gerente del área correspondiente de la ema, Por incurrir en alguna falta que afecte las actividades del acreditado, o por una disposición de la Comisión de Apelaciones.

  • Por no proporcionar a la entidad de forma oportuna y completa los informes que le sean requeridos respecto a su funcionamiento y operación.

  • Se impida u obstaculicen las funciones de verificación y vigilancia de la entidad, o de las dependencias competentes.

  • Se disminuyan los recursos o la capacidad técnica necesaria para emitir los dictámenes o las certificaciones en áreas determinadas, caso en el cual la suspensión se concentrará en el área respectiva.

  • NEGATIVA DE LA ACREDITACIÓN.

  • Esta etapa del proceso define las responsabilidades y proceso para la negativa de la acreditación

  • Pasos del Proceso.

  • Esta etapa sigue el proceso establecido en el inciso 6 del presente documento.

  • Notas:

  • Se establece un período de 180 días naturales para la presentación de las acciones correctivas una vez emitido el dictamen por el CE.

  • Hay pocas circunstancias donde es considerado necesario un aplazamiento formal de una solicitud en su totalidad.

  • Cuando existan desviaciones fundamentales de los requisitos de acreditación, con pocas posibilidades de ser rectificadas, el Director Ejecutivo y/o el Gerente del área correspondiente de la ema deben aconsejar la solicitud de cancelación voluntaria al Representante autorizado del Solicitante o acreditado.

  • Cuando no haya cancelación voluntaria de una solicitud por parte del acreditado, y se ha elaborado un dictamen de acreditación recomendando la cancelación.

  • Cuando un Solicitante cumple con el criterio de acreditación para parte del alcance de acreditación solicitado pero no para todo, el dictamen debe recomendar la acreditación de las áreas apropiadas y posponer la acreditación para las áreas restantes, caso en el cual, la razón para posponer la acreditación, con una recomendación especifica en el texto del reporte, debe ser transmitida al Solicitante en la carta de notificación.

  • Cuando no exista convocatoria, tratándose de Organismos de Certificación de Producto y Unidades de Verificación, que deseen acreditarse en una Norma Oficial Mexicana, atendiendo a la política de cada dependencia.

  • El proceso de certificación puede sintetizarse en los siguientes puntos:

  • Preauditoria. Proceso para determinar el apego del sistema de calidad de su compañía con los requerimientos de la norma.

  • Revisión documental. Revisión de los documentos de acuerdo a la norma. (Manual de calidad, instrucciones de trabajo, procedimientos, registros, formatos, etc.)

  • Auditoria de certificación. Evaluación del sistema de calidad de la empresa para asegurar que cumpla con los requerimientos de la norma elegida.

  • Auditoria de seguimiento. Proceso del monitoreo de las certificaciones obtenidas en forma anual o semestral, según los requerimientos de cada certificación o de las necesidades de la empresa.

    • Presentación del candidato a evaluación ante el organismo certificador.

    • Prediagnóstico de competencias efectuado por el organismo.

    • Remisión a un centro evaluador.

    • Asignación de un evaluador.

    • Elaboración del plan de evaluación.

    • Aplicación e integración del portafolio de evidencias.

    • Emisión del juicio de evaluación.

    • Veredicto de conformidad con la certificación.

    • Otorgamiento de la certificación.


    El proceso inicia con una presentación del candidato ante el organismo certificador. Allí, además de realizar el registro de la solicitud, le es aplicado un prediagnóstico de sus componentes para determinar:

    • El estado de la competencia con relación a la unidad o a la calificación en la que aspira a certificarse.

    • Las probabilidades de éxito del candidato para obtener el certificado de la competencia.

    • Mediante el análisis de los resultados obtenidos, el candidato puede ser remitido al proceso de evaluación en un centro evaluador acreditado o, en su defecto, ser instado a iniciar un proceso de formación para reforzar sus competencias en las áreas que aún no domina.


    Después del prediagnóstico el organismo certificador asigna un evaluador; quien acuerda, con el candidato, el respectivo plan de evaluación en el cual se establece la estrategia de evaluación dándole así transparencia al proceso. Luego se procede a ejecutar el plan de evaluación aplicando los instrumentos para el acopio de las evidencias de desempeño y de conocimiento en la competencia evaluada.

    El candidato puede acumular registros de evidencias de desempeño de diferentes momentos de su experiencia en torno a una calificación laboral y presentar al evaluador estos documentos en la forma de un portafolio de evidencias. De esta forma el evaluador puede tener una completa colección de instrumentos de verificación de evidencias allegadas para poder compararlas con las especificaciones de la norma de competencia y emitir su juicio: competente o aun no componente.


    En el caso último, se deja en claro la, o las, unidades o elementos en los cuales el trabajador no resultó competente. El evaluador debe elaborar un reporte para la verificación interna describiendo el proceso e incluyendo los resultados de la evaluación.

    Posteriormente, un grupo conformado por personas con suficiente conocimiento en el área de competencia a certificar indica, con base en el proceso adelantado, si procede la certificación de un candidato. Luego, con un veredicto de procedencia, se elabora y otorga el certificado de competencia laboral.

    La evaluación que resulta con el concepto "competente", le permite al candidato acceder a la certificación. Pero, además del valor expresado en el certificado, la evaluación permite disponer de un perfil comparativo de la situación del individuo respecto a una norma técnica de competencia laboral. Esta información resulta de mucha utilidad para orientar los programas de capacitación a los que deba asistir.


    Vocabulario especifico.

    Sistema de Gestión de la Calidad. Sin entrar en una precisa definición técnica se puede decir que es el conjunto de reglas y forma de trabajo que debe seguir una empresa para cumplir la filosofía y estrategias que se ha definido y lograr los productos o servicios que sus clientes reclaman.

    Suministrador. Es la empresa que pretende implantar un sistema de Gestión de la Calidad.

    Auditoria. Puede ser externa o interna. Es una revisión del sistema de calidad de una empresa. Si es externa, un auditor visita la empresa y comprueba si las actividades de la empresa corresponden con lo que se describe en el sistema de calidad.

    Certificación. Proceso mediante el cual una empresa consigue el llamado certificado de calidad bajo la norma ISO9001 o ISO9002 (dependiendo de si tiene o no diseño en su proceso productivo respectivamente). Esta certificación la otorga un organismo que realiza una serie de auditorias a la empresa para comprobar si cumple con lo dispuesto en su sistema de calidad y si este cumple a su vez con la norma. En cada país el organismo que certifica a las empresas es distinto o hay varios (En España el más importante es AENOR).

    Consultor. Persona encargada por la empresa para que implante y desarrolle el sistema de calidad y consiga la certificación de la empresa por parte del organismo competente de certificación.

    Director o Jefe de Calidad. Persona de la empresa que se encarga de todo lo referente a la calidad. Juega un papel de organizador de todas las partes de la empresa, establece las adecuadas sinergias entre las partes, comprueba, mejora y vigila el correcto cumplimiento del sistema de calidad instaurado. Como la calidad afecta a prácticamente toda la empresa, debe ser una persona que dependa directamente de la dirección para que disponga de la suficiente autonomía e imparcialidad.

    Documentos. Manual de Calidad, Procedimientos, Instrucciones Técnicas, instrucciones de fabricante, cualquier tipo de normas.

    Datos. Listas de clientes, proveedores o empleados, listas de normas, encuestas y planificación.

    Registros de la Calidad. Quejas interpuestas por los clientes, certificados, revisiones, verificaciones, pedido.

    Formato. Es el soporte físico que una vez complementado constituye un registro.

    No conformidad. En calidad no existen cosas que están mal hechas sino “no conformidades”, cualquier no conformidad con el sistema de gestión de la calidad debe ser tratada por un método que la detecte, corrija y evite que vuelva a producirse. Cualquier sistema de gestión de calidad debe poseer un buen método de detección, análisis y corrección de posibles no conformidades.

    Plan de calidad. Un plan de calidad no es más que una planificación con fechas, responsables, tareas a realizar y objetivos a conseguir de cualquier aspecto relacionado con el sistema de calidad, ya sea la propia implantación del sistema, la obtención de la certificación por la norma ISO9000, o cualquier otro tipo de actuación relacionado con el sistema.

    Auditoria de calidad: Examen metódico e independiente para determinar si las actividades y resultados relativos a la calidad, satisfacen las disposiciones previamente establecidas. No se debe confundir con inspección (acepta o no un producto) ni con supervisión (control de un proceso).

    Sistema de calidad: Conjunto de la estructura de organización, de procedimientos, de responsabilidades y de recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad.

    Revisión del sistema de calidad: Evaluación formal realizada por la dirección general, del estado del sistema de calidad y su adecuación a lo establecido en la política de calidad y a los nuevos objetivos.

    Supervisión de la calidad: Seguimiento del estado de los procedimientos, métodos, condiciones de ejecución, procesos y servicios. Se debe dar un análisis de los resultados registrados para compararlos con las referencias establecidas. Esta supervisión la puede llevar a cabo el cliente.

    Auditor de calidad: Persona cualificada responsable de llevar a cabo las auditorias. Tendrá autorización para cada caso concreto.

    Auditado: Organización objeto de la auditoria.

    Evidencia objetiva: Constatación de un hecho basada en la observación, medida o ensayo, que puede ser verificada.

    Observación: Constatación de un hecho, sostenida por una evidencia objetiva.

    Art. 5 Competencia para otorgar las certificaciones. Los siguientes servidores del Instituto serán los únicos autorizados para otorgar certificaciones y/o copias certificadas de documentos dentro de sus respectivas jurisdicciones o dependencias:

  • En el Consejo Superior: el Prosecretario, previa autorización del Presidente;

  • En la Auditoria Interna: el Auditor Interno o el funcionario autorizado;

  • En la Comisión Nacional de Apelaciones: el Secretario;

  • En el Comité de Contrataciones, Comités de Concursos Públicos de Ofertas, Comités de Concursos Públicos y Privados de Precios, Comités Nacional y Regionales de Adquisiciones del Área Médica, Comité de Adquisiciones del Seguro Social Campesino y comités de Adquisiciones de los Hospitales Regionales, los respectivos Secretarios;

  • En el Nivel Central: el Secretario General;

  • En las direcciones regionales: los Secretarios Regionales y en aquellas que no cuenten con dicho funcionario lo hará el Subdirector Regional Administrativo;

  • En las Sucursales: los respectivos Gerentes; y,

  • En las Delegaciones e Inspectorías: los respectivos Delegados e Inspectores.

  • Los servidores indicados deberán mantener un registro con información de las certificaciones y/o copias certificadas de documentos que confieren, la fecha y las personas o entidades a quienes se entrega los mismos.

    Certificado de conformidad. Documento que testifica que un producto o servicio cumple las normas o especificaciones técnicas que le atañen. 

    Marca de conformidad. Indicación o símbolo que testifica que el producto o servicio cumple determinadas normas o especificaciones técnicas.

    Acreditamiento. Es la evaluación que realiza un organismo autorizado por la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial para acreditar a personas físicas o morales, cuya finalidad es que éstas verifiquen o certifiquen el cumplimiento de normas oficiales mexicanas (NOM) y normas mexicanas (NMX).

    En la actualidad el acreditamiento es otorgado por la Dirección General de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial hasta que comiencen las operaciones del organismo acreditador.


    Certificación. Es el procedimiento por el cual se asegura que un producto, proceso, sistema o servicio se ajusta a las normas o lineamientos de los organismos de normalización nacionales o internacionales.


    Organismo de certificación. Son personas morales que tienen por objeto realizar funciones de certificación.

    Personas Acreditadas: los organismos de certificación, laboratorios de prueba, laboratorios de calibración y unidades de verificación reconocidos por una entidad de acreditación para la evaluación de la conformidad.

    Representante Autorizado: es la persona nominada por el Solicitante del servicio de acreditación para ser su representante en todos los asuntos relacionados con la acreditación. Es el punto de contacto legal del Solicitante con ema.

    Representante Legal: persona responsable del Organismo de Certificación, Unidad de Verificación, o Laboratorio de Pruebas o de Calibración, que tiene el poder legal para representarlo como una persona acreditada para evaluar la conformidad.

    Signatario Autorizado: persona responsable del área de calibración o pruebas propuesta por una persona acreditada, autorizada por ema para firmar y endosar los informes de pruebas o dictámenes de calibración producidos por el laboratorio acreditado.

    Asistente Administrativo: persona responsable del área administrativa de ema quien elabora y emite los comprobantes de pago correspondiente, lo entrega al solicitante y entrega copia al área correspondiente.

    Responsable Asignado: es la persona nominada por el área operativa correspondiente de la ema para atender la solicitud de acreditación.

    Solicitante: persona física o moral que solicita la acreditación de ema.

    Revisión Documental: revisión documental del sistema de calidad del Solicitante del servicio de acreditación para determinar su cumplimiento con requisitos dados, misma que realiza un responsable del área correspondiente, designado en ema o el Grupo Evaluador.

    Cancelación de la Acreditación: acto por el cual la entidad de acreditación retira definitivamente el reconocimiento de la competencia técnica, ya sea total o parcialmente, y por el cual la persona acreditada, a partir de la fecha de la cancelación, pierde el derecho de realizar cualquier acto, sin importar razón o circunstancia, en el que se ostente, ya sea tácita o expresamente, como una persona acreditada por la entidad de acreditación.

    Evaluación: actividades que se realizan para determinar si un Solicitante que desea o realiza actividades de evaluación de la conformidad cumple con los requisitos específicos aplicables para decidir si procede una acreditación.

    Alcance de la Acreditación: la declaración utilizada por ema y establecida en el documento donde se hace constar la acreditación, para definir el área, campo, sector, o cualquier otro, de las actividades acreditadas.

    Suspensión de la Acreditación: acto por el cual la entidad de acreditación retira temporalmente el reconocimiento de la competencia técnica, ya sea total o parcialmente, y por el cual la persona acreditada, a partir de la fecha de la suspensión, pierde el derecho de realizar cualquier acto, sin importar razón o circunstancia, en el que se ostente, ya sea tácita o expresamente, como una persona acreditada por la entidad de acreditación.

    Evaluador: persona calificada para realizar total o parcialmente las actividades necesarias para la evaluación de un Solicitante.

    Visitas de Vigilancia: La entidad podrá llevar a cabo visitas de vigilancia de forma periódica, para revisar el cumplimiento de los requisitos y condiciones que sirvieron para la acreditación de los laboratorios de prueba y calibración, las unidades de verificación y organismos de certificación.

    Nota: Estas visitas pueden incluir revisiones sistemáticas a acciones correctivas realizadas desde evaluaciones anteriores, procedimientos nuevos o actualizados, cambios en los integrantes de los órganos colegiados, personal de nuevo ingreso, auditores y expertos técnicos nuevos, auditorias internas, revisión de la dirección, capacitación, suspensiones, cancelaciones y quejas, y por muestreo al azar, expedientes y registros.

    Renovación de la Acreditación: Proceso mediante el cual los acreditados solicitan a la entidad, que se lleven a cabo las actividades necesarias para asegurar que siguen cumpliendo con los requisitos de acreditación, al término de la vigencia de la misma, con fines de que se vuelva a expedir la acreditación.

    Ampliación de la Acreditación: proceso mediante el cual la entidad realiza las acciones necesarias para atender las solicitudes de los acreditados que desean incrementar su personal, equipo, o el alcance que establece su acreditación.

    Actualización de la Acreditación: proceso mediante el cual el acreditado solicita a la entidad, se ponga al día su documentación, el alcance de la acreditación o ambos, cuando ocurra algún cambio de carácter administrativo que no requiera de una evaluación.