Globalización y el mercado laboral

Administración y dirección de empresas. Cambios. Mano obra. Gestión conocimiento. RRHH (Recursos Humanos). Trabajo en equipo. Retribución. Formación

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LA GLOBALIZACIÓN. CAMBIOS EN EL MERCADO LABORAL.

La globalización homogeniza la forma de acumulación de capital a escala mundial, que las redes financieras están interconectadas entre economías mundiales, que surgen los primeros flujos de capital global, permitiendo la movilización de las empresas y de la fuerza laboral, disminuyendo costos y aumentando el control social.

Los cambios en el mercado laboral (aparte de otros cambios económicos y sociales) son:

•El siglo XX permitió cambios sociales espectaculares como los procesos de transformación tecnológicos y económicos.

•Las sociedades han modificado su estructura entre las redes y el yo

•Redefinición en las relaciones de género.

•La conciencia medio ambiental ha ganado terreno en las instituciones sociales y sus valores, atractivo político.

•Los movimientos sociales tienden a la fragmentación, al localismo, a la efimeridad.

•La búsqueda de identidad se convierte en la fuente fundamental de significado social.

•La innovación tecnológica y el cambio organizativo determinan la velocidad y eficacia de la reestructuración.

•Se está generando un mundo multicultural e interdependiente que se puede comprender y combinar desde una perspectiva plural.

•Existe articulación de la identidad cultural, interconexión global y política multidimensional.

•La globalización genera una sociedad individual apoyada en: disolución de instituciones sociales; revaloración de actividades humanas; superación del cuantitativismo económico: definición y medición de calidad de vida y bienestar.

El mundo no está dando espacio a los analfabetas informáticos, ni a los grupos que no consumen, ni a los territorios infracomunicados.

LAS PYMES Y LA MANO DE OBRA.

Un rasgo común para todas las economías europeas es el claro predominio de las pequeñas y medianas empresas (pymes), y en España esto es todavía mas acentuado.

Las pequeñas y medianas empresas son comparativamente más intensivas en mano de obra.

La explicación a esto esta en la propia actuación de las grandes empresas las cuales orientan sus estrategias hacia la especialización y externalización de sus tareas productivas, lo que puede llevar bien a la creación de nuevas empresas o a la subcontratación de actividades a otras de menor tamaño. Pero a pesar de todo ello más de la tercera parte del empleo asalariado directo depende todavía de las grandes empresas.

En las empresas españolas la dependencia de la banca es bastante notable, situación que podemos diferenciar bien según los tamaños; los costes financieros son proporcionalmente mayores a menor tamaño y el endeudamiento aumenta o disminuye con el tamaño; a mayor tamaño mayores probabilidades de ser considerado cliente preferente por la banca.

Las exportaciones aumentan a medida que aumenta el número de empleados que trabaja en la PYME, y lo mismo ocurre con la innovación (I+D).

APUESTA POR LOS RECURSOS HUMANOS.

Las maneras más exitosas que existen en la actualidad para motivar a los trabajadores, son los sueldos competitivos, las posibilidades de ascenso dentro de la empresa o promociones.

Promociones:

Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayores responsabilidades y a un nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o en su antigüedad.

Promociones basadas en el mérito: Las promociones basadas en el mérito del empleado se fundamentan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. Un problema estriba en qué quiénes toman la decisión puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido. Un segundo problema relacionado con las promociones basadas en el mérito constituye el llamado Principio de Peter. Este principio afirma que las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente válida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeño en un nivel no es garantía de éxito en un nivel superior. Nada garantiza, por ejemplo, que una secretaria diligente, puntual y ordenada posea las cualidades de mando necesarias para ascender al siguiente nivel. Una decisión automáticamente en este caso podría privar a la organización de una excelente secretaria y dotarla en cambio de una supervisora mediocre.

Pero ahora las empresas (hablamos a nivel de empresa multinacional) que se jactan de buenas políticas de Recursos Humanos deben tener en cuenta aspectos tangibles tales cómo:

  • seguros médicos (con clínicas privadas, como ADESLAS)

  • vales de comida

  • guarderías

  • ...

También deberían tener en cuenta aspectos intangibles como:

  • posibilidad de hacer carrera internacional

  • contar con un excelente ambiente de trabajo

  • poseer un programa de igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres

  • fomentar la compatibilidad de la vida familiar y profesional con gestos como:

    • reducción pactada del tiempo de trabajo

    • trabajo a tiempo parcial

    • puestos compartidos

    • horarios flexibles

    • posibilidad real de teletrabajar

    • ...

También se debería contar con una asociación de antiguos empleados, qué organizase encuentros periódicos, que tuviera redes de contactos, etc.

Estos aspectos que he mencionado con anterioridad no son utopías, sino que son realidades. Hay empresas en España qué cumplen alguna de todas estas características, pero la que las cumple todas es la Consultora Deloitte & Touche (según la revista Actualidad Económica), siendo así la más deseada para trabajar.

EL ANÁLISIS DEL E-LEARNING EN ESPAÑA.

(Encuesta hecha por -->Fundedor [Author:S]y -->Uniactiva[Author:S])

Una de cada 5 empresas españolas han elegido el e-learning como método para la formación de sus empleados, el 20% lo está aplicando ya y el 60% lo utilizará en menos de un año.

Según los 170 directores de Recursos Humanos (RR.HH.) y directivos españoles encuestados, la experiencia ha demostrado que un trabajador formado on-line, no sólo adquiere conocimientos específicos sobre su actividad sino que se produce un aprendizaje más completo:

  • presentan un mayor manejo en el uso de las nuevas tecnologías.

  • obtienen una gran capacidad de organización.

  • desarrollan las habilidades necesarias para una mejor gestión de la información que se produce en la sociedad actual.

Además las personas formadas on-line desarrollan nuevas aptitudes como:

  • la disposición positiva en situaciones de cambio.

  • la tendencia a dar respuestas innovadoras ante situaciones no previsibles.

  • la facilidad para tomar decisiones estratégicas en puestos de responsabilidad en áreas como la internacionalización o la ampliación de mercados (debido a una mayor cultura globalizadora).

Pero el e-learning también tiene problemas como son:

  • la dispersión de los alumnos.

  • la incompatibilidad de horarios.

  • la necesidad de completar la formación en un periodo corto de tiempo.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

El entrenamiento para llegar a un mayor conocimiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.

El conocimiento es una inversión empresarial destinada a capacitar un equipo de trabajo, a reducir o eliminar la diferencia entre actual desempeño y los objetivos y las realizaciones propuestas. Es decir, en un sentido más amplio, el entrenamiento es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con la finalidad de hacer que en el mismo alcance lo más económicamente posible los objetos de la empresa. En este sentido, el conocimiento no es un gasto, sino una inversión necesaria, cuyo retorno es bastante compensatorio para la organización.

El contenido del conocimiento puede involucrar cambios de comportamiento, como pueden ser:

Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellos destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras.

Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, etc.

Objetivos del Entrenamiento:

Los principales objetivos del entrenamiento son:

  • Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas particulares de la empresa.

  • Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales, sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

  • Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades , entre las cuales están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación.

  • Proceso de Entrenamiento.

    El conocimiento apoyado en el entrenamiento es el acto de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje. El aprendizaje es un fenómeno que surge dentro del individuo como resultado de esfuerzos del mismo individuo. El aprendizaje es un cambio del comportamiento y ocurre día tras día en todos los individuos. El entrenamiento simplemente debe tratar de orientar tales experiencias de aprendizaje hacia lo positivo y benéfico y complementarias y reforzarlas con actividad planeada, con el fin de que los individuos en todos los niveles de la empresa se puedan desarrollar con mayor rapidez sus conocimientos y aquellas actitudes y habilidades que los beneficiarán a sí mismos y a su empresa.

    TRABAJO EN EQUIPO: ¿Por qué hoy se debe trabajar en equipo?

    El mundo contem­poráneo va evolucio­nando a una velocidad que ni el más osado de los futuristas del pasado imaginó. Vemos como el estable y se­guro modelo Tayloria­no de concepción y organización del tra­bajo, se derrumba ante nuestros ojos y lo peor, bajo nuestros pies. Las seguridades y estabilidades que es­tamos perdiendo en relación al trabajo abarcan diversos ám­bitos; de los cuales, el que en esta ocasión nos ocupa, dice relación con las conductas e interacciones humanas en las empresas y en general, en las organizaciones laborales.

    El antiguo modelo nos garantizaba privacidad y seguridad emocional al no exigirnos mantener estrechas relaciones con nuestros colegas o colabo­radores más directos (lo cual podíamos hacer si así lo quisiéramos y evidentemente fuera de todo con­texto laboral), ya que un principio básico era «el hombre correcto en el puesto correcto». De esta forma cada uno hacía lo suyo sin necesidad de in­teractuar directamente con los otros y si esto era requerido por la naturaleza del trabajo, estaba tam­bién claramente definido gracias a los aportes de Weber, quien propuso magistralmente un modelo de organización del trabajo y una normativa para comportarse exitosamente en ellas, que llamó mo­delo burocrático.

    Otro aspecto importan­te de nuestro antiguo modelo de trabajo era que las exigencias estaban clara­mente definidas. La infor­mación que cada persona debía utilizar estaba par­cializada de manera que sólo la jefatura podía ar­mar el rompecabezas y darle un significado. Por lo tanto, las exigencias de manejo y procesamiento de información eran muy bajas desde el punto de vista cognitivo, no así des­de el punto de vista emo­cional, pues cada persona se manejaba en un am­biente de incertidumbre respecto a la información, pero paradójicamente en un mundo absolutamente estable y predecible respecto de las exigencias del trabajo y a la estabilidad laboral y organizacional. Todos conocemos historias (y desgraciadamente aún existen) de personas que han trabajado 30 o más años en una misma empresa haciendo exac­tamente lo mismo.

    Así también estaba perfectamente claro quién con­trolaba el trabajo, a quién se debía obedecer y a quién reportar los resultados, los cuales eran inde­pendientes de lo que otros pudieran hacer o no ha­cer. Las responsabilidades y los aportes individuales eran claramente identificables así como también las consecuencias de las acciones de cada uno. Por lo tanto, en estricto rigor, cada cual hacía su trabajo, siendo absolutamente irrelevante para la tarea espe­cífica individual lo que los otros hicieran, aunque no lo era para la marcha y los resultados globales de la empresa. La dimensión global de los negocios sólo era preocupación y tenía significado para aquellos que tenían la clave para integrar toda la información y darle un significado lógico, es decir, la cúspide de la organización; sólo allí el trabajo y la información de cada uno de los colaboradores tenía significado.

    Algunos elementos básicos del comportamiento humano en grupos

  • Uno de los primeros aportes, es que para que se conforme un grupo es necesario una relación inicial entre las personas, ini­ciándose así un camino de desarrollo que no acaba­rá nunca mientras el grupo exista como tal. Al ini­cio, las relaciones entre los miembros sufren cam­bios importantes hasta alcanzar su consolidación, logrando aparentemente una estabilidad. Sin embar­go, se van modificando imperceptiblemente ya que por definición, las personas vamos cambiando día a día y por lo tanto, también cambian las relaciones que establecemos con nuestros semejantes y con el entorno en general.

  • Un grupo ideal es un grupo donde el individuo se siente seguro, deseado, y necesitado, donde puede aceptar a sus compañeros y sabe que ellos lo acep­tan; los intereses y las motivaciones de los miembros se conocen y son compartidas.

  • Todos los grupos tienen dentro del alcance de sus capacidades de poder reconocer, definir y resolver problemas, y satisfacer sus necesidades comunes. La acción del grupo se basa en el con­senso logrado mediante la participación de todos sus integrantes, para lo cual se requiere un grado mínimo de comprensión de los otros miembros del grupo.

  • Las personas en los grupos adquieren o juegan roles, ante lo cual los teóricos plantean dos posicio­nes. La primera señala que los roles que se adquieren obedecen a las características de la interacción social al interior de grupo y la segunda, que los roles están determinados fundamentalmente por las característi­cas de personalidad de cada uno de los miembros.

  • Mientras más comprometidos estén los miem­bros con el grupo o más responsables se sientan de su futuro, más desarrollarán el deseo y voluntad de que el grupo tenga éxito.

  • Los grupos prefieren abordar tareas de dificul­tad moderada más que tareas de alta o baja dificul­tad, así también su productividad es mayor frente a tareas intermedias. Una meta muy alta o ambiciosa para un grupo específico puede provocar mayores po­sibilidades de errores y de fracaso. (Stedry Kay).

  • A mayor conocimiento de los miembros de un grupo del nivel de logro y de satisfacción alcanzado tanto individual como colectivo, mayor es la efectivi­dad del grupo : concepto de retroalimentación per­manente. (Shaw y Blum).

  • Los grupos, constituidos por individualida­des históricas, requieren de tres medios o entor­nos para desarrollarse y actuar, de los cuales de­penderá la efectividad de sus esfuerzos y final­mente el éxito en alcanzar las metas. De esta ma­nera se habla de:

  • Un medio físico constituido por las paredes, las sillas, las mesas, la textura y color del piso, la luminosidad, la ventilación, la temperatura, entre otros, que afectarán de forma positiva o negativa su funcionamiento;

  • Un me­dio social, constituido por las interacciones emo­cionales, de simpatía o antipatía, identificación o diferenciación, competencia o cooperación, etc., generadas entre los miembros del grupo; y

  • Un medio de tarea, constituido por las interacciones cog­nitivas de los miembros del gru­po en función del cumplimiento de los objetivos del grupo.

  • Las personas requerimos de un espacio territorial y de un espacio per­sonal básico míni­mo para desarrollar nuestras diarias ac­tividades.

  • Características de los grupos de trabajo

    • Poseen un líder fuerte y centrado en la tarea

    • La responsabilidad por los resultados es indivi­dual.

    • El propósito del grupo no es diferente al del resto de la organización.

    • El producto del trabajo se genera en forma indi­vidual.

    • Reuniones informativas eficaces.

    • La eficacia se mide en forma indirecta mediante los efectos que se producen en el resultado global de la compañía (resultados financieros).

    • Se discute, se decide y se delega.

    Características de los "equipos" de trabajo.

    • El liderazgo es compartido por varios.

    • La responsabilidad es tanto individual como conjunta.

    • El objetivo es especifico del equipo y diferente al de otros equipos y al conjunto de la organización, pero tributario del mismo.

    • Se generan pro­ductos que son fruto del trabajo colectivo.

    • Se fomentan las discusiones abiertas y las reuniones; el objetivo es la resolución de proble­mas de manera activa.

    • Los resultados se miden en forma directa mediante la evaluación del producto del trabajo colectivo.

    • Se discute, se de­cide y se trabaja conjun­tamente.

    Desarrollo de los equipos

    Las empresas deben proporcionar el marco de re­ferencia a los equipos, definirles una misión, un propósito. Los equipos toman estos referentes dándoles forma. Así, van adquiriendo conciencia de hacia don­de se dirigen, incrementando su impulso y compro­miso en la medida que trabajan en la formulación de- un objetivo concreto con significado tanto para cada uno de ellos como para la organización. La dirección de la empresa debe ser flexible y permitir que el equipo desarrolle su propia dinámica.

    Los objetivos deben ser concretos, específicos y medibles. Esto ayuda a definir el conjunto de pro­ductos del trabajo colectivo, facilita igualmente la comunicación y la resolución constructiva de los conflictos entre los miembros del equipo y el hecho de que los objetivos sean alcanzables mantiene la cohesión del equipo.

    Los equipos invierten mucho tiempo y esfuerzo en explorar, dar forma y ponerse de acuerdo respec­to del propósito, los medios para alcanzarlo y a co­nocerse entre ellos. Este aspecto es particularmente importante, pues un equipo será eficaz en la medi­da que sus componentes descubran en conjunto, el como y con qué puede contribuir mejor cada miem­bro al objetivo y valorar explícitamente las contribu­ciones individuales.

    Entre los especialistas hay consenso en que el nú­mero máximo de miembros de un equipo, para que sea eficaz, es de 10 personas, siendo el ideal 8.

    POLÍTICAS DE RETRIBUCIÓN A LOS EMPLEADOS.

    Las compensaciones representan la ponderación que dos partes, empresa y trabajadores, hacen respecto de lo que cada una da y recibe en una relación contractual laboral. Para ambas, esto es de gran importancia: para el trabajador suele ser un determinante importante de su bienestar socioeconómico. Al mismo tiempo, el empleado ve la compensación que recibe como un retorno por su capacidad, destreza, educación, desempeño y lealtad.

    Por su parte, para el empleador, las compensaciones suelen ser una parte importante de sus costos, que debe mantener bajo control si quiere permanecer en una posición competitiva en el mercado en que actúa.

    El empleador también percibe que la compensación es un factor de influencia en las actitudes y motivación de los empleados. La política que una empresa tenga, respecto de este tema será muy relevante en términos de atraer gente capacitada, con la motivación para trabajar en forma entusiasta y permanecer en la empresa a través del tiempo.

    OBJETIVOS DE LA COMPENSACION

    La compensación es el total de recompensas monetarias y los servicios y beneficios tangibles que recibe un empleado, como parte de una relación laboral.

    Las compensaciones pueden adoptar múltiples formas:

    • SUELDO BASE.

    • ANTIGÜEDAD.

    • INCENTIVOS.

    • REMUNERACION POR TIEMPO NO TRABAJADO.

    ESTRATEGIAS DE RETRIBUCIÓN:

    1. Estrategia de Alto Nivel de Remuneraciones.

    Las empresas que usan esta estrategia se basan en el supuesto de que lo que se obtiene está de acuerdo con lo que se está dispuesto a pagar. Buscan maximizar sus posibilidades de atraer a los mejores postulantes en sus procesos de reclutamiento, mantener a los empleados calificados, y minimizar insatisfacciones con la política de remuneraciones. Está también subyacente la idea de que el dinero es un elemento motivador importante en el desempeño de los empleados. Al tener empleados de alta calidad, se piensa que los mayores costos se compensarán con la mayor productividad. No hay mucha investigación que valide o refute estos supuestos. (Si la hubiera, habría una mayor uniformidad en la estrategia elegida por las empresas, lo cual no sucede en la práctica).

    Hay algunos sectores industriales que típicamente pagan altos niveles de remuneraciones. Por ejemplo, la industria minera, las grandes empresas consultoras, la industria farmacéutica, adoptan esta estrategia. Pero esto puede reflejar el hecho de que pueden traspasar el mayor costo a los consumidores, o que las remuneraciones, no son muy altas en relación a los costos totales de operaciones.

    2. Estrategia de Remuneraciones Bajas.

    En algunas oportunidades, esto refleja la máxima posibilidad de lo que una empresa puede pagar; su capacidad de pago está restringida por otros factores internos o externos. Por ejemplo, el sector público que está sujeto a altas restricciones no puede tener la flexibilidad que tiene una empresa privada.

    Pero si puede tener estrategias tales como, alto aprendizaje de los empleados, alta visibilidad en el mercado, oportunidades de ascenso rápido o buena calidad de vida laboral.

    Pero hay muchas empresas que no tienen una estrategia única en cuanto a su nivel de remuneraciones.

    Estructura de las remuneraciones:

    Evaluación de Cargos.

    A los empleados se les paga en función de la tarea que realizan, sin considerar las destrezas o competencias que tengan los empleados.

    Estructuras Basadas en Destrezas y Competencias.

    Para lograr una mayor competitividad, las empresas requieren ser más flexibles, realizando mejoras continuas en calidad, disminución de costos y aprendizaje permanente en general.

    Las estructuras de pagos o remuneraciones basadas en destrezas y competencias, pagan a lo empleados individualmente considerados, en función de lo que ellos han adquirido o demostrado, más que en función del cargo que están desempeñando.

    Las estructuras basadas en destrezas intentan relacionar las compensaciones con el grado de destrezas, capacidades y conocimiento que tiene un empleado, que es relevante para el trabajo. Se aplica, típicamente, al personal operativo, técnico y de trabajo en oficinas, donde el trabajo puede ser especificado y definido.

    Las estructuras de pago basadas en competencias intentan relacionar las remuneraciones con las competencias que son relevantes al cargo. Generalmente es usado este concepto en trabajos gerenciales, profesionales y técnicos en los cuales es más difícil de identificar y de definir su logro.

    Las destrezas se definen para cargos específicos y su adquisición demora menos tiempo.

    Las competencias, por otro lado, están relacionadas con carreras.

    Ambas se adquieren a través del tiempo, se pueden relacionar con mejoramiento y aprendizaje continuo.

    3. Remuneración individual a los empleados.

    En definitiva, lo que a cada empleado le interesa saber es: ¿cuál será mi remuneración? Eso lleva a su vez a la empresa a plantearse lo siguiente: ¿deben tener la misma remuneración todas las personas que están en un mismo cargo?, ¿Se premiará con una remuneración más alta a quien tenga mejor desempeño o tenga una mayor antigüedad?

    Las diferencias en las remuneraciones para un mismo cargo le permiten a la empresa reconocer las diferencias que existen entre los empleados. Con ello, la empresa da indicaciones a los empleados en el sentido de que lo que busca es un mejor desempeño, una más alta productividad y que valora la lealtad, relacionada con la antigüedad del trabajador.

    En sentido contrario, si la política de la empresa es no reconocer las diferencias individuales, se aplicará una tasa fija. Este método de tasas fijas es muy común, cuando existen sindicatos y las remuneraciones se van regulando por negociación colectiva. Los sindicatos generalmente son muy suspicaces del premio al desempeño. No es que no crean que hay trabajadores con mejor desempeño que otros. De lo que desconfían es de la objetividad de la evaluación del desempeño. Esto lleva a las empresas a considerar tasas fijas o remuneraciones fijas para cada cargo.

    LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

    LA FORMACIÓN: DEFINICIÓN, CONTENIDOS Y OBJETIVOS

    La formación, de cualquier tipo que sea, lleva consigo un intento de perfeccionamiento de aquellos a quienes se dirige. De un desarrollo de sus potencialidades, de sus facultades, de sus aptitudes y características. De un incremento de sus posibilidades, en suma.

    En un sentido más amplio y ya referida a la totalidad de una compañía y al conjunto de sus componentes humanos, podemos considerarla como el incremento del potencial de la empresa a través del perfeccionamiento profesional y humano de los individuos que la forman.

    Existe una importante correlación entre la implantación de nuevas formas de organización del trabajo, sistemas de gestión de la producción, nuevas tecnologías y las necesidades de formación en la empresa. Los cambios en los conocimientos, capacidades y actitudes, inducidos por las innovaciones de todo tipo introducidas en muchas empresas para hacer frente a un entorno cada vez más cambiante, tienen una significativa incidencia en la formulación e implantación de políticas de formación en el ámbito empresarial. La formación es una fuente de ventaja competitiva. La satisfacción de las necesidades de formación de la empresa representa un aumento de las competencias del personal por la formación recibida.

    Para llegar a alcanzar estas metas, la empresa precisa conciliar sus objetivos generales, las necesidades propias de cada departamento, así como las demandas colectivas e individuales de los trabajadores.

    Los principales objetivos de la formación son:

    • Posibilitar la flexibilidad laboral interna.

    • Garantizar o desarrollar las competencias de aquellos trabajadores contratados, trasladados o promocionados, asegurando la permanencia del personal valioso.

    • Mejorar la calidad del trabajo y reducir los costes en muchas áreas de la empresa.

    • Preparar al personal para la introducción de innovaciones y cambios, que se van a producir cada vez con mayor frecuencia debido a la creciente contingencia del entorno.

    • Motivar a los trabajadores por el proyecto empresarial. La formación contribuye a que el personal se identifique con los objetivos de la organización. Además, es un poderoso elemento favorecedor de la comprensión de políticas y actuaciones de la empresa.

    • Mejorar las relaciones interpersonales y la comunicación en el seno de la empresa. La formación fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza entre las personas participantes en los programas. Asimismo, alienta la cohesión y espíritu de grupo.

    IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

    Desde el punto de vista económico, los programas de formación impartidos por una empresa, son quizás una de sus más sanas inversiones. Estudios llevados a cabo en diferentes países, han demostrado que la formación supervisada era más valiosa para desarrollar la aptitud de los empleados que la mera experiencia en el trabajo.

    La empresa que incluye en sus cuadros personas bien formadas y que actualiza sus conocimientos con técnicas nuevas que vayan surgiendo y que tengan relación con sus actividades, tendrá muchas posibilidades de superar sus problemas que aquellas otras que no conceden el relieve que efectivamente tienen las actividades formativas. La formación es inversión y no gasto, como veremos más detenidamente en el siguiente punto del trabajo.

    Por otra parte, el individuo formado se siente más seguro de sí mismo, porque sabe que podrá enfrentarse con éxito a los problemas que profesionalmente puedan planteársele.

    La formación posibilita el acceso a mayores y mejores habilidades, diversificando los conocimientos y actualizándolos convenientemente. Es indudable que esto que tiene una importancia decisiva para la empresa y para el empleado.

    ¿ES LA FORMACIÓN UN GASTO O UNA INVERSIÓN?

    A excepción de las empresas multinacionales y de las grandes empresas nacionales existen en España muchas empresas que no dan formación a su personal. En otras ocasiones vemos que la formación es considerada como un lujo que podemos permitirnos sólo cuando los negocios van boyantes, pero cuyo presupuesto se restringe o se suprime cuando las cosas no van tan bien.

    Cuando no se da formación se producen costes de tipo económico, tales como baja productividad, baja calidad, mala atención al cliente, se desperdicia materia prima o se infrautilizar el equipo o las máquinas. También se producen averías en las instalaciones y equipos.

    Peor todavía son los costes sociales que la falta de formación acarrea: absentismo, impuntualidad, abandono del puesto de trabajo, accidentes, bajas por ILT, incluso muertes.

    Consecuentemente, se puede afirmar que la formación es una inversión a medio, incluso a largo plazo, cuyo presupuesto debe ser asignado con el mismo cuidado que requiere cualquier otra partida que contribuye al desarrollo futuro de la empresa.

    Cuando la formación se imparte correctamente, se obtienen una serie de ventajas, que reseñaré esquemáticamente a continuación:

    Sobre el proceso de trabajo:

    • Incremento de la cantidad.

    • Incremento de la calidad.

    • Disminución de las piezas defectuosas.

    • Reducción de los desechos de materias primas.

    • Optimización de los tiempos muertos, y mejor aprovechamiento de la hora / máquina.

    • Disminución de las averías.

    Sobre el personal:

    • Reducción del absentismo.

    • Aumento de la puntualidad.

    • Disminución de los abandonos del puesto de trabajo.

    • Incremento de la satisfacción laboral.

    • Mejor conocimiento de los otros departamentos y, consiguientemente, reducción del sociocentrismo departamental.

    • Disminución de la rotación, tanto externa como interna.

    • Mejora de la motivación y de la integración del trabajador en la empresa.

    Sobre la actividad directiva:

    • Fácil introducción de la nueva tecnología.

    • Suscitación de un mejor clima de trabajo.

    • Mejora de la comunicación vertical y horizontal.

    • Identificación de las personas más aptas para la promoción.

    CON QUÉ MEDIOS DEBE CONTAR LA FORMACIÓN

    El desarrollo de programas de formación industrial precisa de elementos de todo tipo: humanos, materiales, tiempo disponible, etc. Los elementos mencionados tienen su traducción en dinero. La formación en la empresa requiere el empleo de parte de su patrimonio. De esta postura nacerá en cada ejercicio un presupuesto destinado a cubrir los gastos de formación, a los que se acompañarán los objetivos a cubrir y los plazos para realizarlos.

    La formación así orientada precisa de empresas con cierta envergadura. El empresario pequeño, que debe autofinanciarse, lo lleva a cabo normalmente con los frutos que obtiene de su negocio.

    En lo relativo a la posible marcha de las personas formadas a otras compañías con salarios más atractivos, hemos de coincidir en que es un peligro cierto y que suele darse en la vida industrial. Pero hay una forma de evitarlo, y es pagar adecuadamente al personal.

    Lo que sucede en las empresa de mayores dimensiones y mejores posibilidades económicas es que la labor del responsable ha de ser directa, hábil e incisa.

    TIPOS DE FORMACIÓN

    A) LA FORMACIÓN

    La formación de acogida es la que se imparte al personal de nuevo ingreso con la finalidad genérica de enseñarle a que realice eficientemente su trabajo.

    Existen diversos sistemas de formación de acogida, entre los que vamos a destacar dos: El TWI (Training Within Industry) para operarios de oficio; y el “Routing” para mandos intermedios.

    a) El TWI

    Es un método de aprendizaje de habilidades manuales (manejo de máquinas, aparatos e instalaciones).

    La formación se imparte persona a persona, y el instructor es el propio supervisor que va a tener el operario.

    Las principales ventajas del método son:

    • Realismo, porque se imparte en condiciones de trabajo reales.

    • Facilidad de organización, ya que todo lo que se necesita se encuentra normalmente en el propio centro de trabajo.

    • Poder de implicación, ya que el formando se automotiva al comprobar sus rápidos progresos.

    • Además, ayuda al entrenando a adaptarse a su nuevo supervisor, pues normalmente es él quien imparte este tipo de enseñanza.

    b) El routing

    El routing, o rotación, consiste en hacer pasar a un empleado de nuevo ingreso de un puesto a otro, por lapsos de tiempo relativamente breves.

    El routing puede considerarse tanto un medio de formación e integración, cuanto un método de selección de personal.

    Las empresas que utilizan el procedimiento del routing suelen señalar como ventajas del sistema algunas de las siguientes:

    • Proporciona a los participantes en el programa un entrenamiento integral en los procesos, políticas y estilos de la organización.

    • Combate el sociocentrismo departamental y da al nuevo trabajador una visión de conjunto.

    • Facilita y estimula la cooperación interdepartamental.

    • Sirve de prueba al individuo.

    • Obliga a los departamentos a estar “al día”.

    • Aumenta el círculo de relaciones del nuevo empleado.

    B) FORMACIÓN PERMANENTE O CONTINUADA

    La razón de la necesidad de una educación permanente no es otra que la obsolescencia de los conocimientos motivada por una dinámica acelerada del cambio tecnológico y social.

    La formación permanente implica:

    • El apoyo explícito de la alta dirección.

    • La atención simultánea a los objetivos de los trabajadores y a los objetivos de la empresa.

    • El desarrollo de una programación precisa.

    • La extensión de la formación a todos los niveles de la organización, empezando, además, por arriba.

    • La aplicación de un plan sistemático de formación con objetivos y controles.

    • El fomento de una actitud de aprendizaje continuo en todos los miembros de la organización.

    El FORCEM

    Los esfuerzos realizados en formación por las empresas en España han estado hasta hace pocos años muy por debajo de los países de nuestro entorno económico. La media de la inversión privada en formación de sus empleados asciende al 0,2 % de la masa salarial, mientas que la media comunitaria está cifrada en torno al 1,5%. El gasto público en formación, por su parte, es seis veces superior al privado.

    Para paliar la incidencia de la escasa actividad formativa desarrollada en las empresas CEOE CEPYME, de un lado, y UGT y CCOO firmaron el Acuerdo Nacional de Formación Continua (ANFC). Como consecuencia de los ANFC se creó el FORCEM, que gestiona paritariamente los recursos provenientes del Fondo Social Europeo y parte de los recursos (0,3% de un total de 0,7%) de la cuota de formación profesional detraída de los pagos realizados a la Seguridad Social.

    PERSPECTIVAS DE FUTURO DE LA FORMACIÓN EMPRESARIAL ESPAÑOLA (COSTE O INVERSIÓN).

    En España la formación, en general, se ve como un coste. Debemos distinguir entre las subvenciones y la inversión privada que hace la empresa destinada a la formación. Las empresas españolas, como hemos visto, invierten siete veces menos que la media europea. Luego las empresas de España parece que no dan mucha importancia a este tema.

    Para este tema hay subvenciones pero no se transfieren. Además dependiendo de qué partidos estén en el Parlamento se darán unas subvenciones u otras.,

    A nivel de información a los trabajadores, podemos decir que hay que preguntarles e incluirles en la elaboración de los planes de formación. Muchas veces no participan para nada, no hay una cultura de participación. La Dirección formula los plazos justo antes de que acabe el plan de formación, de manera que los trabajadores no se enteran de nada, ni son consultados, etc.

    Por otra parte, hay quejas por parte de los sindicatos porque en muchas empresas la formación se dirige casi exclusivamente a directivos y mandos intermedios, y no a los trabajadores.

    La Dirección ve la formación como pérdida de tiempo y dinero; suelen mirar más a corto plazo, los beneficios y la productividad inmediatos... Y no tienen en cuenta al factor humano ni su formación.

    Tenemos dos opciones: Que unos pocos sepan mucho y el resto esté automatizado (tipo taylorista en el sentido de que hay una división de los que saben y los que no), y otra que es enriquecer a todos los trabajadores. En el primer caso se demuestra una desconfianza en los operaciones.

    La formación de la mano de obra no es un tema estrella, como estamos viendo, casi se busca la descualificación de los trabajadores. Se automatiza el trabajo y se elimina la mano de obra.

    ¿ESTA CAMBIANDO LA FORMA DE TRABAJAR EN LAS GRANDES EMPRESAS ESPAÑOLAS?

    Indudablemente sí.

    Las grandes empresas utilizan nuevas formas para incentivar (aquí también incluyo los privilegios) a los trabajadores, por ejemplo este es el caso de Deloitte & Touche:

    • mayores porcentajes salariales para los que se incorporan a la plantilla

    • vales de comida

    • posibilidades de hacer carrera internacional

    • programa de igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres

    • reducción pactada del tiempo de trabajo

    • trabajo a tiempo parcial

    • posibilidad real de teletrabajo

    Otras empresas apuestan por:

    • ampliar el periodo de baja por maternidad

    • disponer de ayudas para la escolaridad y las guarderías

    • organizar actividades al aire libre

    • posibilidad de librar los viernes por la tarde durante todo el año

    • favorecer y facilitar la jornada intensiva y las excedencias

    • permitir al empleado elegir vacaciones y asesorarle para que aprenda a gestionar su tiempo

    • Flexleave: pone a disposición de los trabajadores un año sabático, conservando el 20% del salario

    También han aparecido exámenes para los ejecutivos de las compañías; exámenes impuestos por los empleados y supervisores que están a las órdenes de estos ejecutivos ( es el caso de BP); y el sistema Feedback 360°, que sirve para los directivos qué tengan que mejorar la comunicación y el trabajo en equipo cuenten con la ayuda de coachers internos para desarrollar estas competencias.

    Cómo vemos el trabajo está tomando otras directrices, pero éste cambio se basa en la revolución tecnológica qué estamos sufriendo (INTERNET, Telefonía Movil). Revolución tecnológica que está modificando pautas, cambiando valores y en conclusión está haciendo que aparezcan nuevos métodos de trabajo, pero esto no quiere decir que esté desapareciendo el trabajo, sino que desaparecen unas formas de trabajo y aparecen otras que giran en torno al mundo de INTERNET. Estos son por ejemplo algunos de los nuevos trabajos que están surgiendo en la red:

    • Consultores interactivos

    • Coordinadores de Agencias en empresas buscadoras de empleo en la red

    FUNDEDOR: Fundación para la investigación y desarrollo de métodos y tecnologías aplicadas a la formación

    UNIACTIVA: Universidad Abierta Interactiva

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    FUNDEDOR: Fundación para la investigación y desarrollo de métodos y tecnologías aplicadas a la formación

    UNIACTIVA: Universidad Abierta Interactiva