1. Introducción: La globalización, factor de cambio

Hoy en día, vivimos en un mundo en el que los cambios son cada vez más rápidos debido en gran medida a la globalización de los mercados.

La globalización debe ser considerada desde diferentes perspectivas, tales como:

• La destrucción de barreras políticas, económicas y sociales.

• La globalización significa buscar las "diferencias" y tratar de aflorarlas en un contexto de cooperación. Significa como consecuencia de ambos, establecer divisiones de trabajo abiertas, flexibles, no vinculadas a espacios concretos durante largos periodos de tiempo. Es decir, exigir la búsqueda de una división del trabajo que trate de aprovechar esas diferencias.

• Globalizar significa libertad, lo que implica un mayor ámbito de acción para la economía y para la empresa, y por tanto la ruptura de instituciones de carácter tradicional. Por eso tienen que surgir nuevas instituciones abiertas, cuya misión básica es coordinar esa globalización de forma altamente descentralizada y flexible.

• Es un factor que conlleva la aproximación de culturas, pueblos, personas, integrándolas en nuevas divisiones de trabajo sin límites y sin las rigideces tradicionales.

• Globalizar significa también la necesidad de nuevas instituciones y organizaciones y la implantación de nuevas capacidades directivas en las que tengan prioridad el desarrollo de los recursos humanos.

Es obvio que el entorno cambia constantemente y la organización debe hacerlo lo propio si su propósito en seguir con vida.

Para adaptarse a este continuo proceso de cambio hay que seguir unas pautas claves que radican en modificaciones en la actividad empresarial:

• La cultura de mando que anteriormente existía debe ser sustituida por una “cultura de dirección de personas” y una “cultura de identificación corporativa”, lo que conlleva una mayor demanda de capacidades directivas.

• Abandono de una cultura de "activos inmovilizados". El éxito o fracaso de una división de trabajo no radica prioritariamente en los activos inmovilizados, sino en la cultura del cambio permanente de las personas y de su implicación en el desarrollo de la organización.

• Otra de las claves es la reducción de las barreras, lo que exige una cultura de la competitividad para poder aflorar los propios potenciales disponibles.

2. Introducción de la empresa

Visto el entorno en que nos movemos hoy en día, una empresa debe abrir sus horizontes y dirigirse a nuevos mercados con el fin de no quedarse atrás. Eso es exactamente lo que está ocurriendo con un gran número de empresas.

La empresa en la que hoy vamos a basar la dirección de personas en la empresa, es un tipo de empresa que hoy en día necesita un cierto tamaño para ser competitiva, como puede ser el sector del automóvil. Este sector se encuentra en manos de un número reducido de fabricantes y es imprescindible contar con un gran tamaño, es decir, con las economías de escala (Investigación y Desarrollo, Compras, Marketing...)que aporta la internacionalización, para poder competir en los mercados mundiales. Además debido a su gran dependencia de la tecnología, el cambio en los gustos del consumidor etc. es un sector que se encuentra en continuo cambio. En definitiva, un sector afectado en gran medida por la globalización de los mercados, el cual, debe mantenerse al día y adaptarse a los cambios con agilidad, para que resulta indispensable saber adecuar las técnicas y procesos directivos a los nuevos tiempos.

Cabe destacar que a pesar de haber elegido un sector o una empresa concreta para el desarrollo del tema, las funciones de un directivo no varían de un sector a otro, ni de un tipo de empresa a otra.

Dicho esto, solo queda comenzar a detallar como llevaríamos a cabo la dirección de personas poniéndonos en el lugar del director general de la empresa.

3. Funciones del director

Como todo director de empresa, nuestros directores tienen una tarea a realizar, la de dirigir. Como DIRIGIR entendemos que el director debe hacer hacer asumiendo la responsabilidad de lo que sus colaboradores hagan.

Esta tarea es la tarea principal tanto por el director general de la empresa como de los directores de los distintos departamentos.

Las funciones de todo director son en nuestra empresa y deberían serlo en cualquier empresa:

Planificar (que hay que hacer y para cuando)

Organizar (cómo hay que hacerlo)

Ejecutar (asumir riesgos y tomar decisiones)

Coordinar (comprobar el desarrollo de tareas conforme a

lo previsto)

Controlar (comparación resultados con previsión)

Estas son tareas ineludibles por parte de cada uno de nuestros directivos que deben realizarse y se realizan siempre en el orden preestablecido.

Lo que en nuestra empresa se quiere potenciar es la dedicación y la conveniente realización de la primera y la última función. Además de ser las más importantes, resultan ser las funciones más difíciles de cumplir ya que al no obtener un resultado medible o cuantificable hay directivos que piensan que este trabajo no va a ser valorado.

Pero nosotros queremos conseguir que nuestra realidad sea otra, por eso desde el puesto más alto se inculca a todos los directores de la organización la importancia de prever y controlar; funciones a las que dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo como buenos directivos que somos.

Para ello contamos y buscamos directivos las habilidades directivas necesarias, pues dirigir supone por una parte reasignar recursos de una división de trabajo a otra, con la finalidad de asegurar la recuperación de los recursos y la reasignación de los mismos, es decir, lograr la eficiencia económica. Pero a su vez también supone cambiar los comportamientos humanos y las actitudes con la finalidad de lograr la integración y motivación de las personas.

El directivo que consiga entrelazar ambos aspectos, es el que conseguirá la máxima eficiencia, la competitividad. Y es el directivo que intentamos ser.

4. Como reaccionar ante el cambio

Tal y como se ha dicho anteriormente una de las características más destacables del cambio es la aceleración del tiempo. Los gustos, las modas y las apetencias de la gente cambian a tal velocidad que las empresas corren el riesgo de no llegar a tiempo con sus productos, porque cuando estos hacen su aparición en el mercado, las necesidades que motivaron su aparición han cambiado.

En nuestro caso, el lead-time, o tiempo de maduración es sumamente largo, pues el lanzamiento de un nuevo modelo de automóvil puede llegar a necesitar unos cuatro o cinco años, desde su diseño hasta la llegada al punto de venta. Un periodo de tiempo en el que quien sabe lo que puede ocurrir con los gustos. Por eso, la actitud que adoptamos como directores de esta empresa es la de anticiparse al cambio.

Las empresas no pueden esperar a analizar los gustos y las modas existentes para actuar en consecuencia. Al contrario, deben integrarse en sus entornos con el propósito de adivinar cuáles van a ser las necesidades de las personas a las que pretenden vender en el futuro y así provocar el cambio.

5. Creación de una cultura corporativa

Nunca está de más recordar que el factor de éxito de cualquier empresa es el capital humano, es decir, todas las personas que trabajan en la organización.

Como directivo de esta empresa, creo indispensable crear una Filosofía corporativa que refleje dicho principio. En definitiva definiríamos así nuestra Filosofía corporativa : “Consideramos a nuestro personal el activo más importante de la empresa y un factor clave de éxito, con el cual será posible asegurar la rentabilidad. Además queremos trabajadores leales que se sientan identificados con la compañía”.

Esta filosofía fue definida por la dirección general junto con la participación de todos los directivos de la empresa, pues la elaboración conjunta implica una mayor motivación e implicación en la misma.

Para concluir con la Filosofía Corporativa, cabe decir que en la medida que pensamos que nuestros empleados son nuestro mayor orgullo, obviamente, debemos pretender que ellos también se sientan orgullosos de pertenecer a la compañía. Para que esto ocurra, sabemos es necesario y tratamos de que el proyecto empresarial sea creíble, alcanzable y con probabilidades de éxito. Pues de otra manera resultaría complicado que una persona se sintiera orgullosa de trabajar en la empresa.

6. Fijación de un plan estratégico

Con el objetivo de seguir cambiando con un rumbo, sin ir a tientas, llevamos a cabo la creación de un plan estratégico que contemple nuestra meta, es decir, donde queremos estar el día de mañana.

Toda empresa que cuenta con una visión de futuro debe dirigir su propio destino y no dejarse llevar, ya que así es posible terminar en cualquier sitio. Para ello el primer paso es fijarse unos objetivos; objetivos que siempre deben contar con las siguientes características:

• Medibles: cuantificables

• Específicos: claros y concretos

• Alcanzables: realistas

• Atractivos: motivadores

Sin embargo, la fijación de los objetivos a lograr no es algo inalterable. Sabemos que nos encontramos en un entorno cambiante y quizás los objetivos que anteriormente nos servían acaban no siendo válidos a causa de cambios a nuestro alrededor. Siempre se debe estar atento y si un objetivo debe ser alterado en beneficio de la organización, debe llevarse a cabo.

Claro que hay que tratar de no crear incertidumbre, ya resulta bastante difícil tratar de cambiar una organización y a sus integrantes, como para que uno se pueda permitir el lujo de cambiar los objetivos a sus anchas creando un ambiente de confusión.

El segundo paso que llevamos a cabo es el de priorizar los objetivos. Lo primero es lo importante. Pero ocurre que muchas de los directivos incluido en ocasiones el director general, cofunden lo importante con lo urgente, por eso subrayamos que:

IMPORTANTE " URGENTE

Desde la dirección recalcamos que todo directivo, debe priorizar y focalizar sus esfuerzos en lo importante, ya que esta sea la forma de lograr el éxito.

A continuación, llega el momento de establecer un plan de acción que consta de las siguientes partes:

QUÉ queremos conseguir

CÓMO

PARA CUANDO

POR QUÉ o PARA QUÉ

CUÁNTO va a costar

FORMA DE MEDICIÓN

CUÁNTO vamos a ganar

Una vez fijados estos criterios es hora de empezar a aplicar el plan y trabajar con esfuerzo para lograrlo. Una vez que el plan este en marcha y el personal de la organización esté dedicada a él, un papel crucial del directivo será el de controlar el progreso y medir la consecución de los objetivos. Pues

no serviría de nada el esfuerzo realizado si después no los frutos no van a ser visibles.

7. La toma de decisiones

Todo directivo hoy en día se encuentra con la dificultad de tener que tomar decisiones continuamente, pues como ya se ha dicho, una de sus funciones es la de decidir o ejecutar.

El proceso de a seguir en la toma de decisiones es el mismo para todos y cada uno de nosotros:

Determinar el objetivo a lograr: objetivo claro y conciso. En caso de que haya más de uno clasificar por su importancia.

Identificar las alternativas existentes.

Evaluar las alternativas: Evaluación e base a su nivel de riesgo, la información disponible y la experiencia del directivo.

Seleccionar la mejor alternativa: selección en base a coste - eficacia de la alternativa, estableciendo al mismo tiempo un plan de contingencia.

Implantar la decisión, es decir, llevarla a cabo: implantación siguiendo un plan de trabajo (qué hacer, quién, cuándo, cómo, cómo medir, cuánto coste y ganancia).

Controlar la decisión y evaluarla: comparando la previsión con la realidad.

Una vez vista la manera de tomar decisiones que tenemos e la compañía y que todo directivo de cualquier empresa debería llevar a cabo, cabe señalar el nivel de participación en la toma de decisiones que los colaboradores van a tener.

El planteamiento que tenemos en nuestra empresa respecto a este tema ya ha sido señalado anteriormente. En general, en la vida diaria de la compañía vemos de forma muy positiva la dirección participativa ya que la vemos herramienta para adaptarnos al cambio con más flexibilidad.

Sin embargo, no queremos decir con esto que esa sea lo perfecto. En una época de crisis quizá fuese más conveniente otro tipo de dirección sin permitir tanta participación por parte de los colaboradores.

Después de este pequeño inciso procederemos a dar una explicación sobre como llevamos a cabo este tema en la empresa, pues pensamos que nuestro método es sumamente positivo.

En los últimos años hemos facilitado la participación de los trabajadores y de sus organizaciones en las tareas de la compañía. Existe una Comisión compuesta por los Sindicatos más representativos que está en contacto permanente con nosotros. Los mantenemos informados de todo lo que nos parece relevante de nuestra situación presente y nuestros pasos hacia el futuro y con quienes discutimos de forma explícita, explicando razones, aceptando sugerencias etc.

Muchas otras decisiones relacionadas con la productividad, la seguridad e higiene, la calidad etc. se sustancian a través de grupos de trabajo mixtos, donde directivos y colaboradores trabajan codo con codo. Dependiendo de la decisión a tomar, a veces también se crean equipos donde se crea un líder que no suele ser ningún directivo y después se delegan responsabilidades en él y su equipo.

Además de esto, para propiciar la participación individual, funcionan en la compañía, los círculos de calidad en los que participan una gran parte de los trabajadores. Estos, cuentan con un sistema de sugerencias que ofrece sustanciosos estímulos a aquellas personas que aporten nuevas ideas a la organización y lleguen a mejorar el trabajo en cualquiera de sus aspectos.

8. El liderazgo

El directivo debe asumir un nuevo estilo de liderazgo, debe ser un líder transformacional que además de asumir las necesidades de sus recursos humanos, las satisface. Debe potenciar las necesidades de potencial mas alto (Maslow), debe facilitar los grandes cambios, ha de tener además de visión, autoridad y fuerza interna. Y además tiene que transmitir la cultura organizativa.

El liderazgo no es más que la habilidad de un directivo para lograr que un individuo haga lo que se le ordena, debido a que el individuo así lo desea.

Una de las características esenciales de todo directivo es su capacidad de delegación, y cuanto más positiva sea la idea que el directivo tiene sobre el personal, más eficaz será la práctica de delegar responsabilidades.

La delegación de responsabilidades tiene unas características positivas, como son:

• Propiciar un ambiente en el que el personal participe mental y emocionalmente en su labor, en vez de participar sólo físicamente.

• Lograr que el personal, asuma responsabilidades, haciéndole participar en la planificación y en la toma de decisiones.

• Dirigir su esfuerzo a la consecución de los objetivos de la empresa en general, en vez de dedicarse a los detalles.

• Proponerse obtener resultados con la colaboración de su personal, manteniendo una comunicación eficaz con el mismo.

Otra de las habilidades esenciales de los directivos es la de motivar a sus colaboradores con la ayuda de la estratégica implantada. De manera que el directivo deberá tender a eliminar los factores desmotivadores y actuar con los factores motivadores.

Los factores de motivación con los que contamos son tanto monetarios como no monetarios.

La parte variable de la retribución, la cual esta basada en los resultados y los beneficios extrasalariales en menor medida, son técnicas de motivación que utilizamos hoy en día en la compañía. Esta será expuesta en el punto del sistema de retribución.

Sin embargo, la experiencia nos ha enseñado que es necesario complementar esa motivación en términos monetarios con refuerzos de otro tipo. De esta manera, consideramos factores motivadores para el colaborador: la promoción, la comunicación de la información en torno a la empresa, la formación, el hecho de sentirse parte de la organización, las posibilidades de promoción interna etc.

En consecuencia, intentamos mejorar día a día en cada uno de estos aspectos, pues nuestro objetivo es la satisfacción del personal.

Y en tercer y último lugar, queda por decir que el refuerzo directo o reconocimiento por parte del directivo hacia sus colaboradores directos, juega un papel importante en la motivación. Tanto por parte del director general hacia los directores departamentales como cada uno de los directores hacia sus colaboradores debe mantener un contacto, para saber que es lo que hace mal para poder corregirlo y que es lo que hace bien para felicitarle por ello. Tal y como ocurre en la vida cotidiana a nadie le amarga un dulce.

Procuramos que en la organización se respire un ambiente positivo, donde las relaciones humanas primen sobre todo. Un halago, una felicitación o una sonrisa hacen las relaciones y el trabajo mucho más ameno y son cosas que no cuestan tanto.

Otra cosa que merece nuestra atención en materia de motivación es el reconocimiento del trabajo bien hecho. Insistimos mucho en este punto, ya que un reconocimiento atrae conductas similares para un futuro.

Las directrices que los directivos deben seguir para que el reconocimiento sea efectivo son:

• El refuerzo debe darse inmediatamente después de que se produzca la tarea o la conducta que se quiere reforzar.

• Indicar de forma clara y concisa a qué conducta o actuación nos referimos.

• Es mejor dar pequeños refuerzos regularmente.

• El reconocimiento que no sea franco y sincero no es reforzante.

• Debe existir coherencia en el refuerzo, no se debe reforzar una conducta un día y castigarla al día siguiente.

• Se debe personalizar el refuerzo; cada persona es diferente y por eso hay que descubrir que necesita cada colaborador y aplicar el refuerzo a su medida.

9. La comunicación

Parte de la filosofía de nuestra empresa se basa en mejorar nuestra Comunicación e Información interna, para que los trabajadores conozcan el devenir diario de la compañía, sus problemas y sus oportunidades, sus proyectos para el futuro y sus actividades actuales.

Además en un estilo de dirección participativo que es el que nosotros queremos llevar a cabo con éxito, esta constituye un factor clave. Para llegar al éxito vemos necesario involucrar a todos nuestros directivo, conocer sus demandas y comprobar su coincidencia con nuestras exigencias. Pues no parece que lo único importante sea siempre decir y hablar, sino que es tanto o más importante el saber escuchar.

Para eso, los directivos y sus colaboradores si así lo desean tienen anualmente la oportunidad de exponer sus puntos de vista sobre nuestra cultura y organización, sus puntos fuertes y débiles, amenazas y oportunidades etc. a través de encuestas.

Por otra parte la organización también se compromete a mantener informado al personal sobre lo que ocurre en la empresa. Para ello contamos con tablones de anuncios situados en las zonas clave de la empresa, una revista trimestral que contiene información acerca del sector, la empresa misma y sus empleados y muy destacable en materia de comunicación las entrevistas que mantiene el directivo con el colaborador en la valoración del personal.

Así, lo que nuestros directivos necesitan saber entre otras cosas para sentirse satisfechos y desde la dirección se intenta satisfacer esa necesidad por diferentes vías es:

• Lo que la organización espera de ellos.

• Si tendrán oportunidades, dentro de la organización, de demostrar su potencial.

• La opinión que sus jefes tienen sobre su trabajo presente.

• Si la organización les ofrecerá oportunidades para mejorar su formación.

• Sus posibilidades de desarrollo futuro.

• Si el sistema permitirá retribuir su trabajo en función de su desempeño.

10. El sistema retributivo

El sistema retributivo que tenemos implantado en nuestra empresa, trata de ser acorde con las demás políticas de la compañía, de forma que todas las personas pertenecientes a ella, estén conformes y motivadas.

Nuestra política de retribución está configurada de forma que sea capaz de atraer a los profesionales que necesitamos, retener a los mejores y estimular a todos los empleados hacia unos niveles de actuación elevados, cuidando siempre la equidad interna y la competitividad externa.

Para dar una explicación más extensa de los fundamentos de nuestro sistema de retribución queremos volver a ciertos puntos mencionados con anterioridad:

• Equidad interna: la importancia y contenido del puesto debe ir relacionado con la retribución dentro de la empresa. El criterio que en nuestra compañía empleamos para conservar este principio es la política de valoración de puestos.

• Competitividad externa: la retribución debe ser competitiva en relación al mercado.

• Estímulo o motivación individual: Tendemos a individualizar la retribución con el objetivo de motivar a los empleados según su rendimiento.

Por lo tanto , lo que queremos es que la retribución que reciban nuestros empleados sea motivadora. Con esto no se pretende que la fuente motivadora de nuestros directivos y demás colaboradores sea únicamente el salario por muy bueno que este sea, pero creemos que contribuye en gran medida a que los empleados se sientan satisfechos. Pues resultaría bastante complicado retener a nuestros mejores directivos con unos salarios mínimos aunque tuvieran otro tipo de compensaciones.

Los colaboradores del director general, los directores departamentales, cuentan con una retribución mixta, pues consideramos que la retribución resulta más motivadora cuando refleja los esfuerzos y el rendimiento. Una parte del salario es fija en función del puesto de trabajo (está garantizado independientemente de su rendimiento) y a su vez cuentan con otra parte variable que se reparte en función del rendimiento o de los resultados obtenidos.

La parte variable de nuestra empresa tiene tres objetivos fundamentales, que son los siguientes:

• Orientar la actuación de las personas hacia la consecución de la estrategia.

Los objetivos, tanto individuales como colectivos de los empleados de cada departamento, se fijan en función de la estrategia de la empresa. Pues a través de ellos conoceremos hacia donde quiere dirigirse la empresa.

• Diferenciar

La retribución variable permite diferenciar a aquellos profesionales que mayor aportación han realizado a lo largo del año, así como a aquellos que mayores objetivos han conseguido, reconociendo el trabajo realizado por estos.

• Motivar

Ayuda a motivar a los empleados ya que reconoce los comportamientos excepcionales.

El esquema retributivo de nuestros directivos es el siguiente:

• Parte fija

• Parte variable en función de resultados individuales: Si el directivo cumple los objetivos marcados cobra esta parte de la retribución Esta es normalmente una cantidad negociada entre el director general y el propio directivo de antemano. Cada directivo tendrá un objetivo mínimo establecido a partir del cual cobrará el bonus, y cuanto más sobrepase ese objetivo mínimo mayor es el bonus.

• Parte variable en función de resultados de la compañía: Esta parte de la retribución se reparte en base a 2 criterios.

Por un lado, debe darse la condición de que el resultado de la empresa sufra un incremento del 5% como mínimo respecto del año anterior.

Y por otro lado, el directivo deberá haber alcanzado con éxito sus objetivos.

La cantidad a retribuir de esta parte variable se hace en función del puesto ocupado.

• Beneficios extrasalariales: - Planes de jubilación

- Cesta de navidad

- Opciones de compra de acciones

- Préstamos a intereses concertados

Gráficamente, así es como quedaría repartido el paquete retributivo de un director departamental:

11. La evaluación de personas

La evaluación de las personas en la organización es un factor de gran importancia con el fin de conseguir mejorar el potencial de nuestros colaboradores y en consecuencia el resultado obtenido por la empresa.

Todo directivo y/o mando de la empresa, responsable de obtener resultados a través de otras, debe desempeñar esta tarea, con lo que es necesario que nuestros directivos dispongan de la habilidad de evaluar personas, una habilidad un tanto compleja y difícil de llevar a la práctica. Para ello, nos esforzamos en buscar a las personas que verdaderamente tengan habilidades y estas personas son continuamente puestas al día en los conocimientos necesarios para el desempeño adecuado de esta tarea.

Todos los directivos, empezando por el director general, tiene la obligación de evaluar a los directores de cada uno de los departamentos y a su vez estos tienen la obligación de evaluar a sus subordinados. Esta constituye una tarea indelegable.

Desde la dirección general, la evaluación de personas es entendida como instrumento de dirección, de información y comunicación y por último, muy importante, como instrumento de motivación. Pues esta ayuda a comunicar la estrategia de la empresa a toda la organización y ayuda a los empleados a comprender dicha estrategia y su papel dentro de la consecución de objetivos.

El sistema de evaluación de personal que llevamos a cabo en la empresa es el sistema de evaluación por competencias. Este sistema sigue un proceso:

Las Unidades Operativas definen los perfiles funcionales: qué características se requieren para el correcto desempeño en un puesto concreto. A estas características se las denomina competencias, y son de distinta índole: actitudes, habilidades, conocimientos, titulación...

RR.HH. habilita los procesos o técnicas necesarias para identificar los niveles de competencias personales determinándose con ello el perfil profesional.

Los pasos básicos que todo directivo de la empresa debe dar a la hora de evaluar a un colaborador son los siguientes:

Dar una explicación al colaborador acerca de la finalidad y descripción del sistema de evaluación.

Fijar junto con el colaborador los objetivos a lograr, el período y los medios necesarios para su logro que posteriormente serán evaluados.

Establecer los sistemas de medición para medir tanto la evolución como los resultados finales.

Al terminar el plazo que se había establecido, fijar con la debida antelación la fecha y la hora en la que se llevará a cabo la evaluación.

Celebrar una entrevista de evaluación con el colaborador.

Determinar los objetivos a alcanzar en el siguiente período y en que puntos se considera necesario mejorar.

Nos referíamos en los últimos pasos a la entrevista de evaluación, la cual es llevada a cabo con cada uno de los directores departamentales al menos una vez al año. Esta entrevista tiene una gran importancia porque colabora en el refuerzo de las políticas de comunicación y a su vez brinda la oportunidad de discutir cara a cara temas que conciernen a ambos participantes, tales como:

• Las insatisfacciones producidas en el trabajo

• Como marcha el trabajo del día a día

• Que es lo que se espera del colaborador

• En que aspectos debe mejorar y que aspectos son adecuados

• Etc.

Nuestro objetivo último con esta evaluación es determinar la eficacia con la que los colaboradores lleva a cabo su tarea y sus funciones con el propósito de mejorar su actuación en él.

Una vez que se haya valorado a cada empleado, la valoración de competencias nos ayudará a:

• Comparar las necesidades de un puesto respecto al perfil de la persona que lo ocupa y gestionar las posibles diferencias. A partir de la información obtenida, se elabora un plan de acciones de mejora para cubrir dichas diferencias.

• Valorar el nivel de desarrollo alcanzado por el ocupante del puesto y su progreso.

• Valorar si el ocupante del puesto ha alcanzado el nivel necesario de competencias para ocupar un puesto de mayor responsabilidad.

• Promover la comunicación bidireccional entre superior y colaborador.

• Hacer que el empleado sepa que es lo que la empresa necesita y valora.

• Permitir identificar los perfiles deseados en los procesos de selección.

Respecto a las habilidades o competencias valoradas por la empresa se encuentran:

• Actitud ante el cambio: Capacidad para incorporar los cambios en el trabajo. Incluye la flexibilidad para asimilar cambios

• Adaptación al Entorno

• Autodesarrollo: Interés que muestra la persona para desarrollarse profesionalmente aprovechando las oportunidades de desarrollo.

• Capacidad de Análisis y de Síntesis: Capacidad de identificar y entender los problemas y sus causas, utilizando un proceso lógico que permite separar y comparar sus componentes, con el fin de obtener conclusiones sintetizadas a partir de dicha información.

• Dirección de personas: Capacidad de coordinar y organizar eficientemente el trabajo de otros.

• Implicación: Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos corporativos.

• Influencia: Capacidad de convencer o persuadir a los demás.

• Iniciativa: Capacidad de ser proactivo en una determinada situación.

• Innovación: Capacidad de aportar ideas novedosas que se transforman en mejoras y de introducir cambios para conseguir solucionar problemas.

• Orientación a Resultados: Capacidad para encaminar la actividad propia hacia la consecución de objetivos.

• Planificación: Capacidad de organizar y distribuir de forma eficiente las tareas en un periodo de tiempo.

• Relaciones Interpersonales: Capacidad de relacionarse eficientemente en distintos entornos para favorecer la consecución de resultados.

• Toma de decisiones: Capacidad de elegir la alternativa acertada en el momento oportuno.

12. La formación

En lo que se refiere a la formación tenemos en la compañía Planes de Formación y Desarrollo y también Manuales de Procedimientos, que completan el sistema, corrigiendo deficiencias y carencias formativas y proporcionando puntos de referencia para crear y mantener nuestro estilo de dirección de personas.

Con ello pretendemos mantener permanentemente actualizada la mejor y más importante herramienta de que dispone una compañía para manejar el cambio: una Dirección capaz y comprometida.

Uno de las formas de determinar si uno de mis directivos necesita formación es a través de evaluación a la que son sometidos anualmente (evaluación de personas) por una parte y su propio criterio por otra.

El entorno en el que nos encontramos es un entorno cambiante y junto con otros cambios las competencias requeridas para un mismo puesto de trabajo van cambiando conforme pasa el tiempo. Es por ello que las personas deben ser permanentemente puestas al día en sus conocimientos profesionales y habilidades.

Una vez se haya realizado la valoración de la persona en cuestión, se habrá identificado el “gap” individual, esto es, la diferencia entre el nivel de competencias que necesita el puesto que ocupa y su nivel personal de competencias.

Posteriormente, el director o jefe mantiene una entrevista anual (se refiere a la entrevista del punto anterior) en la que además de comentar el “gap”, informa de las acciones formativas y de desarrollo a disposición del empleado con el objetivo de incrementar sus competencias.

En los casos en los que se identifica una carencia común en un colectivo en concreto, normalmente llevamos a cabo Planes de Formación colectivos.

Por último, en el caso en el que un empleado encontrara alguna carencia en si mismo y quisiera formarse, el procedimiento sería el de mantener una reunión con su jefe directo. A continuación sería este junto con los responsables de RR.HH. quien decidiría que tipo de formación le convendría.