Gestión: planificación estratégica

TITULO DEL SEMINARIO

SANTIAGO - CHILE

2001

Santiago,

El alumno Rut El

alumno Rut

Ha(n) entregado su Seminario, según consta en reglamento, por el que se les ha colocado la siguiente nota por la misma

PROFESOR GUIA SR. 60%

PROFESOR INFORMANTE SR. 20%

PROFESOR INFORMANTE SR. 20%

NOTA FINAL 100%

De igual forma, se informa que la Fecha de la defensa es:

1° Fecha ____________________________

c.c. archivo interno

Director de Escuela

INDICE

• INTRODUCCIÓN………………………………………………………. 9

• OBJETIVOS DEL SEMINARIO………………………………………. 10

CAPITULO I

“MARCO TEORICO”

• Perspectiva Racional del Control……………………………………………………… 14

• Perspectiva Psicosocial del Control……………………………………………………. 14

• Perspectiva Cultural del Control………………………………………………………... 14

• Perspectiva Macrosocial del Contrl……………………………………………………... 15

CAPITULO II

“LAS AGENCIAS DE VIAJES EN CHILE”

DE VIAJE EN CHILE………………………………………………….. 60

8.1 Ciudadano…………………………………………………………………………….. 74

8.2 Residente…………………………………………………………………………… 74

8.3 Extranjero…………………………………………………………………………… 74

8.4 Inmigrante……………………………………………………………………………. 75

8.5 Apátrida……………………………………………………………………………… 75

CAPITULO III

“DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL CONTROL DE GESTIÓN DE LAS AGENCIAS DE VIEJE EN CHILE.

DE INFORMACIÓN……………………………………………………. 85

CAPITULO IV

“PROPUESTA METODOLOGICA Y APLICACIONES PRACTICAS”

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL CAMBIO…………………..121

INTRODUCCIÓN

Los cambios en el entorno en que habitualmente operan las Empresas, han producido una serie de innovaciones tendientes al rediseño o racionalización de muchos de los procesos vigentes hace unos años y ante esta perspectiva la Empresa se plantea adecuar los sistemas con la finalidad de suministrar a la Dirección herramientas destinadas a facilitar el logro de los objetivos estratégicos, conocidos como “Control de Gestión”.

Nuestra tesis presenta los elementos y herramientas necesarias, sobre la disciplina del Control de Gestión, en forma de un sistema integral de conocimientos orientados a un manejo eficaz y eficiente de los recursos humano y materiales asignados a cada área o unidad de negocio, para así poder llegar a la obtención de los objetivos empresariales que hoy en día son necesarios.

Para alcanzar sus fines y objetivos, toda Empresa esta estructurada en diferentes unidades organizativas, a su vez estas, están bajo la Dirección de distintos responsables que tienen cada uno de ellos, objetivos diferenciados y una mayor o menor autonomía en sus decisiones. Para que el comportamiento de estas distintas unidades organizativas sea congruente con los fines y objetivos globales, es necesario disponer de mecanismos que permitan promover tanto la coordinación e integración de sus operaciones interna como la adaptación de la Empresa al entorno. La necesidad del Control es especialmente importante tanto a medida que las Empresas se enfrentan a condiciones de crecientes competencia.

Es por ello que destacamos en nuestro seminario al Sector de las Agencias de Viajes, como uno de los mercados en donde existe un alto nivel competitivo y a la vez un cierto grado de incertidumbre, lo que hace cada día más difícil este rubro, consecuencia de esto podemos afirmar que el objetivo principal que tiene las Agencias de Viajes, en el poder seguir subsistiendo en el Mercado.

A raíz de lo señalado anteriormente, se quiere aprovechar la oportunidad de entregar una “Metodología de Control de Gestión aplicada a las Agencias de Viajes”, para que estas puedan enfrentar en forma más eficiente, eficaz y económica el nivel competitivo que existe en este sector.

OBJETIVOS DEL SEMINARIO

Nuestro seminario se desarrolló sobre la base de la elaboración de cinco capítulos, los cuales serán mencionados a continuación:

Capitulo I

“Marco Teórico”

Este capítulo tiene por objeto principal realizar una presentación del entorno, los conceptos, elementos y herramientas que intervienen en todo sistema de Control de Gestión.

Capítulo II

“Las Agencias de Viajes en Chile”

El propósito de este capítulo es dar a conocer que son las Agencias de Viajes , su accionar, características y conceptos a fines.

Capítulo III

“Diagnostico de la situación actual del Control de Gestión de las Agencias

de Viajes en Chile”

El principal objetivo de este capítulo, fue realizar una evaluación de las distintas instituciones del sector, a modo de determinar la situación actual de los tópicos propios que abarca el Control de Gestión; con el fin de introducir mejoras apropiadas al negocio de las Agencias de Viajes.

Capítulo IV

“Propuesta Metodológica y Aplicaciones Practicas”

Este capitulo tiene por objeto presentar una propuesta metodológica de aplicación del control de Gestión destinada a alcanzar el mejoramiento de las Agencias de Viajes poniendo un especial énfasis en el proceso de cambio que es necesario realizar.

CAPITULO I “MARCO TEORICO”

Hasta la Edad Media, la investigación científica se desarrolló en forma inseparable de la consideración espiritual del ser humano.

Sin embargo cuando la iglesia comenzó en la Edad Media a perseguir los descubrimientos científicos que parecían atentar contra la doctrina Católica, la ciencia empezó a separarse del espíritu humano.

Comenzó así la época de la razón, todo debía ser demostrado físicamente, con sus relaciones de Causa - Efecto para que no fuera condenado.

Paralelamente en el mundo oriental, sin influencia de la Iglesia Católica este fenómeno no sucedió, y las creencias siguieron considerando al hombre en forma íntegra.

La Administración de empresas no fue ajena a este fenómeno de despersonalización de la ciencia (comienzo del siglo XX). Aunque se desarrolló una línea de administración de personal, ésta se orientó a los aspectos formales (contratación, capacitación, evaluación, descripción de cargos, etcétera.), igualmente la línea de comportamiento humano en la organización, comenzó por estudiar las relaciones interpersonales e intergrupales, pero en definitiva se preocupó mas del comportamiento organizaciónal que del desarrollo espiritual de las personas.

Se llegó al extremo de la despersonalización, cuando la Administración de Empresas adoptó el término “Recurso Humano” para referirse a las personas situándolas al mismo nivel del capital o de los recursos físicos y naturales.

Esta situación significó para las ciencias desarrollarse en forma acelerada, pero sesgada e incompleta, lo que derivo en una multiplicidad de fenómenos que no son posibles de explicar.

Algunas ciencias se fueron apartando de la relación causa - efecto, aceptando que existen muchas relaciones no explicables de lo meramente físico.

Cuando está presente el ser humano, tiene relaciones, no afectadas por las emociones, motivaciones y esperanzas; todo ello constituye una parte esencial del clima social que no se puede recoger en modelos estáticos.

No obstante, la Administración de Empresas, aun no desarrolla modelos que integren al hombre con su trabajo, modelos participativos que permitan el desarrollo de las capacidades individuales.

El punto crucial de la presencia del ser humano dentro de las organizaciones sociales, lo representa el clima social.

Por arcaica o primaria que sea la forma de operar de la organización, si el clima social no es bueno, esta alcanza grados de eficiencia razonables. Por el contrario, por sofisticada que sea la forma de estructurarse, si el clima social es inapropiado no se puede alcanzar grados de eficiencia aceptables.

Los modelos de Control de Gestión deben ser comprendidos bajo una visión global de la empresa, una visión que integra personas con objetivos estratégicos. Por lo tanto, el Control de Gestión debe ser comprendido bajo una visión global de la empresa y de las personas que la componen.

Otra visión histórica la entrega (1) Joan Amat, en su descripción de la evolución experimentada por el Control de Gestión.

Se pueden distinguir cuatro tipos de corrientes, en función del énfasis que otorgan los autores a los diferentes aspectos y mecanismos que influyen en el proceso del control organizacional.

• Perspectiva Racional del Control

Es aquella que se centra en los estudios de sistemas de control y que sirve como instrumento para ser aplicado en el control y con ello alcanzar la eficacia y eficiencia de la Organización. Además esta perspectiva racional del control se encarga de separar los objetivos propuestos por centros de responsabilidad o unidades de negocio dentro de la organización y de esta forma poder planificar y elaborar presupuestos ya que a través de estos se podrán analizar si se lograron los objetivos propuestos o asignados a cada unidad responsable y ver cuales fueron las desviaciones que obtuvieron dentro de la organización.

• Perspectiva Psicosocial del Control:

El diseño e implementación de un sistema de control no puede limitarse a los aspectos técnicos, si no que además debemos considerar los aspectos personales y motivaciónales.

Las relaciones humanas y el comportamiento de cada uno de los individuos de la organización son pieza fundamental para llevar a cabo un control organizativo.

Otorgando un mayor énfasis a las personas contribuye a que sean compatibles tanto los objetivos individuales como así también los de la organización para poder aumentar la motivación de las personas y la capacidad de autocontrol de las mismas.

• Perspectiva cultural del Control

Se refiere a todo los aspectos relacionados con el comportamiento social de los grupos, incluyendo sus aspectos formales y sus conocimientos tecnológicos.

Todas las organizaciones tienen una serie de rituales, mitos, historia, ceremonias, etcétera., ya sea el aniversario de la empresa, los días previos a las fiestas navideñas, año nuevo, etcétera. En donde siempre se realiza una celebración en beneficio del personal, además de los aguinaldos o regalos a los niños entre otros, todo depende de la cultura de cada organización, podemos señalar que a raíz de esto dificulta el logro de los objetivos organizacionales y del funcionamiento del sistema de control.

• Perspectiva Macrosocial del control

Dentro de este enfoque se considera el entorno como una variable externa de la organización estudiando la influencia de la cultura de cada país en el funcionamiento de sus organizaciones teniendo como consecuencia que el sistema de control estará influido por las características del entorno social y cultural de la empresa y de sus miembros.

Finalmente, en los últimos años, ha surgido una importante corriente de reflexión en torno a los tópicos del Control de Gestión, que se ha traducido en la realización de numerosas investigaciones. Ellas han demostrado que las técnicas tradicionales asociadas al Control de Gestión deben considerarse dentro de una perspectiva global que involucre las relaciones humanas, dando cuenta, de la evolución de los medios de tratamiento de la información y de los cambios socio técnicos que caracterizan a las sociedades industriales de hoy.

1. CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIÓN

Las empresas realizan diversas actividades por lo cual están estructuradas en distintas unidades organizativas. Para que el comportamiento de estas unidades sea congruente con los fines y objetivos de la dirección es necesario disponer de mecanismos que permitan promover la coordinación e integración de sus operaciones internas. Esta necesidad es especialmente importante a medida que existe una mayor descentralización y autonomía en las decisiones de las diferentes unidades organizativas.

La coordinación interna orientada tanto a la eficiencia de sus actividades como a la adaptación estratégica al entorno, puede realizarse con diferentes elementos o mecanismos.

Dentro de estos se pueden considerar la planificación estratégica y el diseño de la estructura organizacional. Sin embargo igualmente pueden incluirse otros de carácter más informal como puede ser la supervisión directa, la motivación, el liderazgo carismático, el miedo, etcétera.

En la medida en que las organizaciones alcanzan una mayor complejidad y dimensión se hace conveniente realizar una progresiva descentralización de las decisiones para permitir que las tareas operativas sean efectuadas por quienes están más en contacto con dichas operaciones.

En este caso, dado que existe una mayor autonomía es necesario asegurar que su actuación sea coherente con los objetivos de la empresa. Igualmente, dado que la descentralización implica que la dirección tenga una menor información directa sobre el funcionamiento de cada unidad es necesario que existan mecanismos que permitan compensar la perdida de información que se produce.

El problema de la descentralización es que debe asegurarse que la persona a quien se otorga una mayor autonomía actúe de la misma manera y con los mismos criterios y prioridades con que lo haría la dirección de la empresa. Para ello es imprescindible tener un conjunto de elementos que en definitiva, constituyen el sistema de control, que promuevan la actuación de las diferentes personas y que las unidades estén coordinadas con el resto de las áreas de la empresa y coincida con los objetivos de la dirección.

La necesidad de un control surge entonces como una consecuencia del mayor grado de descentralización de las empresas y pasa a ser especialmente importante a medida que las empresas se enfrentan a condiciones de creciente competencia, con el objeto de mantener o mejorar su posición competitiva.

1.2 El Control

En un primer análisis es posible asociarle dos significados principales a la palabra Control:

El primer concepto se deriva de la idea de “supervisión”. En este sentido controlar significa verificar que las cosas se desarrollan dé acuerdo con lo que se desea. Dicho deseo pude formularse con mayor o menor precisión, en forma de objetivos.

El otro significado está asociado a la idea de “dominio". Controlar es dominar, y tal dominio debe ejercerse antes o al mismo tiempo que la supervisión. La persona domina una situación mediante un mecanismo de comparación de lo real con lo deseado, ordenando las acciones para corregir la actividad y alcanzar el óptimo.

Esta idea puede expresarse gráficamente mediante el siguiente diagrama:

Para que efectivamente haya control, debe haber junto con la medición o evaluación una acción correctiva. Esto implica necesariamente que previo al control se debe haber definido un patrón de comparación, una regla de medición, una unidad de medida y un instrumento de medida.

En definitiva, se entiende por control toda acción correctiva que, a partir de la comparación entre el estado real y una meta o estándar predefinido, busca reducir o eliminar las desviaciones entre sí.

1.3 Control de Gestión

Cuando hablamos de Control de Gestión, abarcamos necesariamente conceptos de Control y de Gestión, pero en si él término escapa a lo que normalmente se entiende por control, va un paso más allá, ya que cuando el control está referido a las herramientas de dirección destinadas a facilitar el logro de los objetivos estratégicos, se puede entender a éste como Control de Gestión.

Es posible definir el Control de Gestión como "aquel conjunto de procesos de recolección, análisis e interpretación de información mediante el cual los directivos influyen en los otros miembros de la organización para poner en práctica las estrategias de ésta, apoyándose en una serie de herramientas organizacionales y tecnológicas que aportan parámetros de medición tanto internos como externos”.

En otras palabras es una herramienta de apoyo a la Dirección de la empresa a través de la generación de información periódica que permita conocer lo que está ocurriendo en las áreas, divisiones o negocios que sean considerados fundamentales o críticos para el éxito de los planes propuestos.

El objetivo general del Control de Gestión debe estar basado en crear y desarrollar un conjunto de actividades orientadas a asegurar el empleo eficiente de los recursos, proponer medidas correctivas y controlar el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización.

En términos generales, el ejercicio del Control de Gestión hace necesario contar con ciertos elementos previos que determinen las condiciones organizacionales dentro de las cuales, éste puede actuar. Primero que todo se debe tener claro los objetivos y metas que se quieren alcanzar, lo cual queda plasmado en la planificación estratégica, elaborada a partir del análisis del entorno y de la propia organización, concordando con los procesos de los negocios. También tenemos que contar con un diseño organizacional que permita coordinar, establecer responsabilidades y realizar mejor sus actividades para llevar a cabo dicha estrategia y alcanzar sus objetivos. Entre otros factores importantes se tiene el factor humano, que corresponde al objeto del Control de Gestión y sobre el cual existen preocupaciones respecto de la motivación, conflictos, compensaciones e incentivos, es decir, todo lo relativo al comportamiento.

2. ENTORNO DEL CONTROL DE GESTIÓN

Un sistema tiene un entorno interno y otro externo. El primero lo forman los elementos en que funciona el sistema. En una organización, estos son el personal, los usos y costumbres que ayudan a determinar la conducta de los individuos y las instalaciones físicas. El entorno externo lo constituyen las fuerzas que afectan a la organización, estas fuerzas afectan también el modo en que se conducen los individuos en la organización.

2.1 El Entorno Interno

Una organización tiene un conjunto de reglas, directrices, descripciones de los trabajos, procedimientos de actuación normalizados, usos y costumbres, y un código de ética que influye en la conducta de sus miembros.

El control de gestión se ve influido también por la cultura o clima de la organización. El aspecto más significativo del clima es la actitud de la alta dirección respecto al control, esta actitud penetra hasta el último rincón de la organización. La cultura se ve asimismo afectada por los factores inherentes a la naturaleza del trabajo que realizan los centros de responsabilidad.

Entre los factores del entorno interno es posible encontrar los siguientes:

• Estrategias

• Relaciones entre Entradas y Salidas

• Coherencia Interna

• Interdependencia

• Flexibilidad

• Variables claves

• Estilos de la dirección.

2.1.1 Estrategias

Se define como la pauta o plan que integran los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en un todo coherente. La estrategia ayuda a la empresa a asignar recursos, a sacar provecho de sus potencialidades relativas y a mitigar sus debilidades, a explotar los cambios que se proyectan en el ambiente y a neutralizar las posibles iniciativas de sus competidores.

Michael Porter propone tres tipos de estrategias competitivas: liderazgo en costos, diferenciación y especialización. Todos tienen implicancias para el control de gestión. En la estrategia de liderazgo en costos, la dirección trata de conseguir que su empresa sea el fabricante de costo más bajo y, por lo tanto, el énfasis del sistema de control se pone en el control de los costos, ésta estrategia es muy apropiada para productos de gran consumo.

En la estrategia de diferenciación, se pone el mayor énfasis en desarrollar un producto, un método de distribución o alguna otra característica que se considere única en el sector. Esta estrategia resalta la investigación de productos y de mercados, en la estrategia de especialización, se pretende diferenciar, pero centrándose en la búsqueda de un nicho singular en un segmento de mercado. El proceso de control de gestión es similar al de la estrategia de diferenciación.

La mayoría de los productos tienen un ciclo de vida típico, cuestión que el control de gestión debe considerar en las distintas etapas de ese ciclo. Por ejemplo, un modelo clasifica a éstas como de creación, que es la etapa inicial de desarrollo del producto y de obtención de una participación en el mercado; de mantenimiento, que es la etapa de rentabilidad óptima una vez que se ha conseguido la cuota de mercado; y de declive, que es la etapa cuando el producto ya no ofrece ventajas competitivas. La influencia en el control de gestión se traduce en que para los productos en fase de declive, las inversiones de capital y otras decisiones de gastos se controlan cuidadosamente. La medida de eficacia se centra en el rendimiento a corto plazo.

Un producto en fase de creación necesita una organización regida por un director deseoso de asumir riesgos y tolerante con la información débil, llena de ambigüedades e imprecisiones. La medida de la eficacia se centra en la actuación a largo plazo. Las decisiones son más descentralizadas, así mismo, la organización de un nuevo producto debe tener pocas normas restrictivas, y la evaluación de su actuación es más subjetiva. Por lo general, estas organizaciones hacen más planes de contingencias que las otras clases. Con respecto a los productos en fase de mantenimiento, el control de gestión es el que corresponde a una situación típica.

2.1.2 Las Relaciones entre Entradas y Salidas

Muchas operaciones de fabricación tienen una característica semejante: hay una relación conocida entre las entradas y las salidas. Por ejemplo, el cuero que se emplea para hacer dos pares de zapatos debe costar el doble que el empleado para hacer un solo par, y la cifra óptima de costos para un nivel dado de producción total puede estimarse dentro de limites muy aproximados.

Sin embargo, en otras actividades no se conoce la relación óptima entre salidas y entradas. Por ejemplo gastar el doble en investigación no proporcionara necesariamente el doble de resultados de investigación. La relación óptima entre el esfuerzo y el logro no se puede conocer.

La incertidumbre en cuanto a la relación entre el esfuerzo y los logros caracteriza también a las actividades no rutinarias de muchos profesionales: abogados, ingenieros, profesores, consultores, etcétera. Dado que la relación causal es desconocida, se ignoran también si el gasto de una cantidad adicional ayudara en la proporción correspondiente a alcanzar los objetivos de la organización.

En resumen, cuanto mayor sea la incertidumbre relativa de la relación entre entradas y salidas, tanto más importante será el juicio que se haya de formar de ella en el proceso de control de gestión. En este contexto, se entiende por "incertidumbre" la dificultad de predecir las salidas que se producirán como resultado de un determinado conjunto de entradas, es decir, la dificultad de saber cual es la relación causal entre el esfuerzo y los logros.

La implicancia fundamental para el control de gestión radica en que cuanto mayor sea la incertidumbre de la conexión causal entre el esfuerzo y los logros tanto más confianza habrá que depositar en la apreciación de la dirección y disminuir la que se pone en los métodos cuantitativos de elaboración de planes o evaluación de resultados.

Al efectuar una programación destinada a unidades menos previsibles, la pregunta básica pudiera ser: ¿que volumen de gastos podemos soportar?. En la planificación anual, el énfasis se pone también en lo que se podrá gastar tomándose el nivel actual de gastos como un punto de partida. El nivel acordado de costos indica frecuentemente una cantidad respecto a la cual no se debe gastar ni más ni menos.

La evaluación de la actuación en unidades menos previsibles es necesariamente subjetiva, se basa más en la observación personal que en cualquier tipo de mediciones numéricas.

Atenerse a un presupuesto es un aspecto, pero relativamente secundario. En el mejor de los casos el porcentaje de adaptación mide el grado de exactitud con que el director ha seguido las instrucciones recibidas, pero no dice nada acerca de lo bien que hizo el trabajo.

En las unidades previsibles de una organización, predomina el criterio de la eficiencia. Y es así por definición ya que la eficiencia mide la relación entre entradas y salidas. En las unidades menos previsibles, el rendimiento se mide principalmente considerando la efectividad.

2.1.3 La Coherencia Interna

Si la organización tiene varios centros de responsabilidad, con funciones similares y separadas físicamente unos de otros, el sistema de control de gestión evalúa que tales centros actúen en forma coherente y en concordancia con los deseos de la alta dirección.

A fin de asegurar la coherencia deseada, la oficina central establece reglas detalladas para el funcionamiento de tales centros de responsabilidad y, por lo general, imparte cursos de formación dirigidos a promover la comprensión y uso de tales reglas. La estructura formal de la organización, las descripciones de los trabajos y las divisiones de las responsabilidades, se exponen por escrito con mucho detalle. La programación y la planificación anual se hacen dentro de los límites impuestos por estas reglas.

2.1.4 La Interdependencia

La estructura de una organización está determinada en parte por su estrategia y en parte por la interdependencia de sus unidades.

La interdependencia tiene dos aspectos relacionados. En primer lugar, tenemos la interdependencia que surge cuando varios centros de responsabilidad son parte de un único proceso de producción. Las salidas de una unidad es la entrada de una unidad siguiente. En segundo lugar, tenemos la interdependencia entre unidades que proporcionan servicios internos y los centros de responsabilidad que los reciben.

La importancia de lo anterior para el control de gestión debe guardar especial cuidado en darle el reconocimiento adecuado al trabajo en equipo, aspecto que resulta fundamental para una organización interdependiente, evitando centrarse en la actuación individual de los directivos.

2.1.5 La Flexibilidad

Las organizaciones se diferencian en la capacidad de la dirección para cambiar el rumbo de sus operaciones, en un extremo están las empresas intensivas en capital y en el otro extremo se hallan las organizaciones intensivas en mano de obra, cuyo tamaño puede variar mediante contratación de mas personal o de despido de parte del actual.

En las organizaciones intensivas en capital, el control de gestión debe prestar mucha atención al proceso de programación ya que a éstas les hace falta un mecanismo para controlar la construcción efectiva de sus plantas. Dicho mecanismo debe permitir comparar la experiencia real con los supuestos en que se baso la decisión de ejecutar el proyecto. En el momento de las evaluaciones, se han de tener en cuenta, en la medida en que sea posible, las consecuencias a largo plazo de las decisiones actuales que reducen la flexibilidad.

2.1.6 Las Variables Claves

En todas las organizaciones, siempre hay algo que puede ir muy mal. Puede ser tan impredecible como un incendio o una inundación, o una situación fuera de su control y cuyas consecuencias serán graves si no se corrige enseguida, tal como una interrupción en un proceso químico o una parada en una línea de producción automatizada. La pérdida de un cliente importante es otro ejemplo. Evidentemente, los directivos necesitan información rápida acerca de la existencia de tales situaciones. Cabe esperar que ya se contará con instrucciones para la aplicación inmediata de remedios eficaces.

Por su misma naturaleza los hechos incluidos en esta categoría son difíciles de predecir. No obstante, el sistema de control debe identificar aquellas variables que pueden cambiar rápidamente y que, cuando lo hacen, causan un efecto notable en la organización. Las variables claves son distintas en los diferentes tipos de entidades. La cuestión fundamental es que hay que tenerlas en cuenta a la hora de diseñar un sistema de control de gestión.

2.1.7 El Estilo de la Dirección

Más que otras variables, el estilo de la alta dirección de una entidad influye decisivamente la función de control de gestión. El estilo del director general afecta a la conducta de la organización en su conjunto y el estilo de los directores subordinados afecta a aquellas partes de la organización que dependen de ellos.

El estilo preferido por un director en particular puede que no encaje perfectamente con las necesidades de control de gestión de la organización. Si ese director reconoce esta incongruencia y adapta convenientemente su estilo, el problema desaparece. Sin embargo, si no quiere o no puede cambiar de estilo, la organización tropezará con graves dificultades. En este caso, la solución es cambiar de director.

2.2 El Entorno Externo

Los factores del entorno externo que influyen en el control de gestión se pueden ordenar en torno al concepto de incertidumbre. La incertidumbre se debe tanto al conocimiento adecuado de lo que ocurre o va a ocurrir y de la dificultad de predecir lo que sucederá realmente como consecuencia de una línea de actuación dada.

Entre los factores que son posibles de considerar están:

El Ciclo de vida del producto, la naturaleza de los productos, la naturaleza de la competencia, las fuentes de aprovisionamiento, la situación política y la tecnología.

2.2.1 El Ciclo de vida del Producto

Típicamente, los productos tienen un ciclo cuyas fases principales son la iniciación, el crecimiento, la madurez y el declive. Para un nuevo producto, las estimaciones del éxito son muy inciertas. Por la misma razón, si la estrategia de una empresa implica la introducción frecuente de nuevos productos, el éxito global de tal estrategia es incierto. Cuando un producto alcanza la fase de madurez su volumen de ventas, la naturaleza de sus compradores, el modo más conveniente de llegar a los compradores potenciales y otras características de marketing parecidas, y se pueden hacer planes con más confianza.

2.2.2 La Naturaleza de los Productos

Los productos se pueden agrupar en dos clases generales: productos diferenciados y bienes de gran consumo. Los primeros tienen éxito porque los clientes se dan cuenta de que ofrecen alguna ventaja sobre los artículos de la competencia. El éxito de los bienes de gran consumo se debe sobre todo a que cuestan menos que los artículos de la competencia. Dado que no es sencillo comprender la percepción del cliente y que su lealtad está sometida a cambios a causa de las acciones de los competidores o por otras razones, la demanda de los productos diferenciados suele ser mucho más difícil de predecir que la de los bienes de gran consumo.

2.2.3 La Naturaleza de la Competencia

Si los competidores de una empresa son numerosos y algunos de ellos son hábiles y agresivos, puede ser difícil proveer o contrarrestar los pasos que pueden dar. Este origina incertidumbre. Si la naturaleza de la competencia se comprende perfectamente, y si no aparecen con frecuencia nuevas tácticas competitivas, será más fácil predecir sus efectos. En un sector cualquiera, la naturaleza de la competencia puede cambiar inesperadamente, como sucedió cuando los automóviles japoneses inundaron el mercado de los E.E.U.U., tal acontecimiento traslada al sector desde un extremo previsible a otro de máxima incertidumbre.

2.2.4 Las Fuentes de Aprovisionamiento

Algunas empresas se enfrentan a un entorno donde las fuentes de aprovisionamiento, la calidad o el precio de las materias primas, de los componentes, de la energía, de la mano de obra o de otros recursos son muy inciertos, en la mayoría de los casos esta incertidumbre es temporal. Sin embargo, algunas veces es crónica. En muchas empresas, las fuentes de aprovisionamientos son seguras y el abastecimiento no plantea incertidumbres serias.

2.2.5 La Situación Política

La incertidumbre acerca de la información política puede ser un factor del entorno muy importante. Tal incertidumbre puede existir en el ámbito mundial, nacional, regional o local. El factor se refiere únicamente a la incertidumbre, no a sí la situación es favorable o desfavorable. Al elaborar sus planes, una empresa puede ajustarse a una evolución política desfavorable si está razonablemente segura de que esta situación va a continuar.

2.2.6 La Tecnología

Los rápidos cambios de la tecnología son sin duda una importante causa de incertidumbre. Las actividades de control de gestión en las empresas de informáticas, de biotecnología y de otros tipos similares de alta tecnología, deben tener en cuenta las incertidumbres que afectan a sus tácticas de marketing y a sus métodos de producción.

2.3 El Control De Gestión en un Entorno Externo Incierto

Cuando el entorno es incierto, el proceso de programación de la empresa es especialmente importante. La dirección necesita reflexionar mucho acerca de cómo hacer frente a las incertidumbres, y esto requiere por lo general una visión de la planificación a más largo plazo del que es posible observar en el presupuesto anual.

Al crear un plan a largo plazo, no cabe duda que toda la información disponible respecto al probable entorno futuro se recoge y analiza cuidadosamente. Sin embargo, los datos disponibles son por definición inadecuada y, por lo tanto, se ha de confiar mucho en las opiniones personales de los especialistas.

El presupuesto preparado en un entorno incierto no se puede considerar una declaración exacta de lo que va a ocurrir, en la etapa de ejecución, los directores operativos gozan de una considerable libertad de acción para decidir las medidas a tomar según va evolucionando la situación.

La información acerca del entorno tiene que recibirla con exactitud los directivos de todos los niveles. La mayor parte de esta información es informal - sugerencias, confidencias y rumores obtenidos en conferencias telefónicas y conversaciones, en contra posición a la que aparece como oficial.

La evaluación en un entorno incierto se orienta a los resultados, y el directivo tiene un considerable margen de libertad para elegir la forma más eficaz para alcanzar los objetivos de la organización. La evaluación de la actuación es muy subjetiva; es decir, se presta relativamente poca atención a las comparaciones cuantitativas de las cifras reales con las presupuestadas y ocurre lo mismo con el resto de las medidas cuantitativas. Se da más importancia a la efectividad que a la eficiencia. Al juzgar la actuación, el superior trata de reconocer las consecuencias a largo plazo de las decisiones actuales de sus subordinados.

2.4. El Control de Gestión en un Entorno Externo Previsible

Si el entorno es estable, puede que no halla ningún proceso de programación, o solo un plan a grandes rasgos a largo plazo. Si existe un plan a largo plazo, lo normal es que abarque un periodo futuro más extenso que el que sería posible en un entorno incierto, simplemente porque se pueden realizar estimaciones razonables para ese periodo mayor.

Los presupuestos propuestos se analizan con detenimiento, existe la tendencia a que los costos aumenten progresivamente a través del tiempo, y una exhaustiva revisión de las partidas presupuestadas puede reducir esa tendencia. Se espera que los directivos alcancen los beneficios previstos con desviaciones mínimas. El trabajo de elaborar presupuestos en un entorno estable es mucho más fácil que en otros inciertos y se les da mucha más importancia.

La evaluación de la actuación puede ser relativamente objetiva, se puede centrar tanto en las mediciones del proceso (la cantidad, la calidad y el costo de las actividades individuales) como en las mediciones de los resultados (el producto final).

3. ELEMENTOS DEL CONTROL DE GESTION

Dentro de los elementos del control de gestión podemos señalar dos; Los Elementos Humanos y Elementos Técnicos.

3.1 Elementos Humanos

Una parte que a nuestro juicio resulta esencial para el éxito o fracaso del logro de los objetivos trazados en la estrategia, es la gestión de las personas. Son ellos los que concentraran todos sus esfuerzos en pos de lograr la realización de la estrategia, son ellos los que se encargaran de ejecutar o realizar las tareas o encargos de cada una de las partes de la estructura organizacional que se haya definido.

El recurso humano, en el Control de Gestión, requiere participación según el nivel de autoridad con el que fue embestido al asignarse las responsabilidades en la organización, así como en el establecimiento de estándares de desempeño, en la determinación de un estilo de gestión acorde a los valores y creencias de la cultura organizacional y en el reconocimiento de los logros alcanzados.

La participación de las personas, en definitiva constituye la acción, la ejecución, la gestión. A nuestro juicio el control de Gestión es principalmente el control de actuar de los ejecutivos de las empresas, además de la gestión de los otros niveles inferiores, lo cual requiere de la existencia de los elementos técnicos (planificación estratégica, diseño organizacional, sistemas de información) que proporcionen el contexto dentro del cual se realizara el control de las personas.

En definitiva, el elemento humano corresponde al objeto del Control de Gestión, ya que como sabemos es quien toma las decisiones y lleva a cabo la gestión. Las habilidades técnicas, las capacidades y conocimientos que los miembros traen a la organización son, desde luego, un factor decisivo del que dependerá la competencia con que realizan su trabajo y por ende permiten el logro de los objetivos de la Empresa. Por ello, debemos preocuparnos como es que las personas se comportan dentro de las organizaciones y cuales son las variables que pueden afectar dicho comportamiento.

El comportamiento organizacional es una disciplina que estudia la forma en que los individuos, grupos y estructuras ejercen influencia sobre la conducta humana al interior de las organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, las estructuras, la tecnología y el ambiente en el que funcionan. Cuando las personas se reúnen en una organización para alcanzar un objetivo, necesitan algún tipo de estructura. Las personas utilizan también la tecnología para realizar el trabajo que se proponen dé modo que existe interacción de personas, estructuras y tecnología. Además, estos elementos tienen la influencia del medio ambiente y, a su vez, influyen en él.

3.1.1 Personas

Constituye el sistema social interno de la organización, que esta compuesto por individuos y grupos, tanto grandes como pequeños. Existen grupos que no son formales ni oficiales y otros que si lo son. Las personas son seres vivientes, pensantes y con sentimientos que conforman la organización.

3.1.2 Estructura

Define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades de la organización y estos deben estar relacionados en alguna forma estructural para que se realicen de la forma más eficiente. La estructura se relaciona principalmente con el poder y los deberes.

3.1.3 Tecnología

Proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influye en la tarea que desempeñan. El gran beneficio de esta es que permite que las personas realicen mayor cantidad de trabajo y a la vez que este sea de más calidad y bien calificado, pero también restringe al personal en diferentes formas.

3.1.4 Medio Ambiente

Todas las organizaciones operan en un determinado entorno, una organización forma parte de un sistema mayor que comprende múltiples elementos como son el gobierno, la familia y otras organizaciones.

El comportamiento organizacional al nivel de grupo se sustenta en las relaciones entre distintos individuos que deben trabajar juntos al interior de la Empresa, el comportamiento al interior de los grupos de trabajo es tanto o más importante que el comportamiento individual, por el hecho de que el trabajo en equipo es la forma más común de trabajo en las empresas; Mas que el trabajo individual, el logro de los objetivos en una organización esta dado por el equipo, el grupo de individuos que desarrollan una serie de tareas en conjunto para lograr metas establecidas. La forma en que se trabaja en equipo, la forma en que se toman decisiones al interior del grupo, las comunicaciones, o la influencia de los lidere sobre el grupo acepta directamente variables relevantes como la satisfacción en el trabajo, la rotación, la productividad y el ausentismo.

Los principales factores que influyen en el desarrollo de los grupos de trabajo son: El liderazgo, las comunicaciones, el tema del poder y la política, y el conflicto.

3.2 Elementos Técnicos

3.2.1 La planificación estratégica

Las características actuales del medio ambiente en el cual se desenvuelven las empresas, tales como: una agresiva competencia, las exigencias de calidad por parte de los clientes, la velocidad del cambio y la internalización de nuestra economía hacen cada vez más imprescindible la necesidad de que las organizaciones se anticipen al futuro y planifiquen su opción deseada, identificando a que clientes quieren llegar, conque excelencia se les quiere atender y como organizarse para alcanzar lo anterior.

Una diversidad de factores hace de la gestión empresarial una actividad cada vez más incierta, por tanto nace la necesidad de contar con talentos de asistencia profesional. La recomendación y consejo oportuno, la seguridad y confianza de sus controles internos, la validación de la carga tributaria y la mejora tanto en sus recursos humanos como financieros, son absolutamente necesarios para el empresario responsable que ve la realidad con una clara visión de las tendencias del futuro.

Planificación estratégica hoy es una necesidad imperiosa para poder competir eficientemente, por lo que puede señalar que, el adoptar una metodología de planificación, es una imposición del ambiente para poder adaptarse al cambio de manera exitosa. La estrategia posesiona las organizaciones, las unidades estratégicas de los negocios y los productos en el ambiente. El proceso de planeación estratégica comprende la determinación de las metas de la organización y de las estrategias adecuadas para alcanzarlas.

Las estrategias son los cursos de acción que una organización adopta como medio para alcanzar sus metas, las estrategias son los planes grandes e importantes, expresan de una forma general la dirección en que se supone que la organización ha de orientarse. No tiene una dimensión del tiempo.

Aunque la planificación estratégica se describe a menudo como una formulación de la estrategia, es más exacto definirla como revisión de la estrategia, es decir, como un proceso de toma de decisiones sobre las modificaciones que se han de introducir en las estrategias existentes, y no como la formulación de un grupo completo de estrategias.

Las modificaciones de las estrategias se derivan de dos tipos de estímulos: las situaciones amenazadoras y las oportunidades. Ejemplos de las primeras son la entrada de competidores en el mercado, un cambio en los gustos de los consumidores o a la aparición de nuevas normativas oficiales. Entre las oportunidades se cuentan las innovaciones tecnológicas, las nuevas percepciones de las conductas de los clientes o las ideas para mejorar los ordenamientos organizativos.

Las etapas que se han de seguir en el proceso de planificación estratégica son: Información, estudio, valoración y decisión. La etapa de información es el proceso de detección de una amenaza o una oportunidad que puede conducir a una nueva estrategia, el estudio es la búsqueda de cursos de acción alternativos que sirvan para resolver el problema creado o para aprovechar la ocasión que se presenta. La valoración por su parte, consiste en hacer una estimación de cada una de las alternativas.

A nuestro entender, es posible definir la planificación estratégica como la opción de futuro deseado, acerca de lo que la Empresa quiere ser, lo que se manifiesta en forma explícita a través de sus objetivos, metas y actividades que conllevan a sus respectivos cursos de acción. Dicha planificación permite que se cumplan los objetivos del Control de Gestión, que son garantizar que las metas, objetivos y actividades hayan sido predeterminados sobre bases sólidas y en términos cuantitativos, y que sean logradas por las diferentes unidades de la organización dentro de los plazos establecidos y con los recursos asignados.

La planificación estratégica implica tener claro cual es el sector industrial en el cual se va a participar y también cual es el ideal de institución que se quiere llegar a ser. Debe contemplar una etapa de conocimiento y análisis de macro ambiente y del micro ambiente de la organización, para determinar el entorno en el cual se encuentra inmersa la organización. Lograr una posición en el mercado implica conocer y comprender tanto las fuerzas internas como externas que puedan potenciar a la organización, y a la vez detectar amenazas que ponen es peligro los objetivos organizacionales. Dicho conocimiento de la Empresa es posible de obtener a través de un análisis FODA que elabora un diagnostico de la organización, identificando sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Haciendo uso del análisis FODA, las expectativas de los usuarios y clientes y de la orientación que pretende darle la dirección a la entidad, sé esta en condiciones de diseñar el futuro de la organización, en otras palabras el plan estratégico.

Un elemento importantisimo a considerar en el proceso de planificación estratégica corresponde a la cultura organizacional, entendida como el conjunto de valores y creencias compartidos por los miembros de una organización y que se expresa de una manera de cómo se hacen las cosas. La cultura organizacional debe ser dinámica y flexible para adecuarse a los cambios que se producen en la organización. Así, las estrategias tendrán éxito siempre que exista una cultura que las apoye.

Siguiendo los márgenes establecidos por la visión de la Empresa, la planificación estratégica, es decir, la opción de futuro deseada, comprende la definición de la filosofía organizacional, la cultura, los valores y principios, la misión, los factores críticos del éxito, los objetivos, las políticas y las unidades estratégicas de negocios. Lo anterior, de acuerdo al diagnostico organizacional que comprende tanto el contexto sectorial como el de la firma, lo que permite la adopción de una estrategia genérica que propenda a un aprovechamiento de las ventajas competitivas de la firma.

El control de gestión debe ser entendido como una herramienta de apoyo y control de la ejecución del plan estratégico y no solo del presupuesto como generalmente se tiende a simplificar, convirtiéndose en un mecanismo de análisis de las desviaciones, explicación de estas y proponiendo alternativas de solución por lo que simultáneamente este sistema de control de gestión retroalimenta al ya mencionado plan estratégico.

3.2.2 El diseño organizacional

Por medio de la planificación estratégica, la Empresa define que quiere ser, se fija metas, establece objetivos, y finalmente revisa las estrategias necesarias para lograr esos objetivos. Para llevar a la practica lo definido en la planificación estratégica se hace necesario contar con un medio a través del cual lo planificado se apoye y se haga viable, este medio esta formado por una serie de elementos que en conjunto reciben el nombre de diseño organizacional.

El diseño de la organización involucra establecer la forma que tomara en el ordenamiento de los recursos, y los flujos de comunicación, la definición de la autoridad y, la asignación de responsabilidades, es por tanto, el medio por el cual la planificación estratégica es llevada a la practica, esto implica que el diseño debe proveer las condiciones necesarias que faciliten el logro de los objetivos, metas y estrategias de la organización.

En otras palabras, el diseño organizacional señala la forma que tomara el ordenamiento y administración de los recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicas, los flujos de comunicación, la delegación de autoridad y la segregación de funciones. En definitiva, determina la estructura de la firma, la cual va desde las clásicas formas funcionales, matriciales, territoriales, etcétera., hasta una combinación de ellas.

El diseño organizacional es fundamental para la gestión de la Empresa ya que por medio de el es posible dar a conocer a todos los miembros de la organización los objetivos y metas, asignar responsabilidades, distribuir el poder, establecer canales de comunicación entre los miembros, diseñar trabajos y actividades, definir jerarquías, delimitar las libertades de cada individuo y definir procedimientos. La forma en que la organización esta diseñada determina en buena medida la manera en que en ella se trabaja, se toma decisiones y se comporta cada uno de los participantes de la organización. El diseño que cada Empresa adopte, refleja una forma particular de hacer las cosas; el diseño organizacional refleja lo que la Empresa ha definido como sus políticas, sus valores y su filosofía.

Se puede caracterizar el diseño organizacional a través de los siguientes tópicos:

Denota el grado de diversión o diferenciación de las actividades. Es así como podemos distinguir una división horizontal, una vertical y una espacial. La división horizontal esta dada por el grado de especialización al interior de la entidad por lo tanto, a mayor especialización, mayor complejidad. La división vertical implica la profundidad de la jerarquía organizacional, y la división espacial, la dispersión geográfica entre las instalaciones físicas y el personal.

Se refiere al nivel de estandarización de los cargos de una organización. Es decir, que grado de libertad y flexibilidad existe en la realización de las labores por parte de las distintas personas componentes de la entidad, en función de la importancia que se le asigne a la aplicación de procedimientos y reglas.

El grado de centralización depende de la autonomía en la toma de decisiones. Si la alta gerencia es quien determina las pautas de acción, y los niveles de gerencia inferior se limitan solamente a cumplir con dichas pautas, estamos frente a una estructura centralizada. En cambio si la autoridad en la toma de decisiones recae sobre los gerentes que están directamente relacionados con una actividad determinada, nos encontramos ante una estructura descentralizada.

A nuestro entender una estructura con una formalización moderada, con una toma de decisiones descentralizada y una clara y adecuada división horizontal de las actividades (segregación de funciones), formulan un ambiente propicio para el accionar del Control de Gestión.

El diseño organizacional implica considerar cinco elementos relacionados entre sí: Las comunicaciones, distribución del poder, centros de responsabilidad, estructura organizacional y la estrategia de la Empresa.

3.2.2.1 Las Comunicaciones

Toda organización tiene canales de comunicación, por los cuales miembros de un área de la organización se traspasan información entre sí o con miembros de otras áreas. La forma en que esto se realiza está determinado no solo por la disponibilidad tecnológica, sino que también está supeditada a la cultura organizacional, a la política que la Empresa posee al respecto, a los canales informales de comunicación y a la estructura organizacional

3.2.2.2 Distribución del Poder

La forma en que se distribuye el poder en una Empresa depende de las políticas que esta posea, de la Filosofía organizacional y de la estructura organizacional. En general, el entregar poder a un individuo implica darle atribuciones para que independientemente tome decisiones, esta atribución debe estar por tanto respaldada por ciertas características que el propio individuo debe cumplir en cuanto a carácter, personalidad y formación, no es factible ni deseable que se entregue poder a personas no preparadas para usarlo.

3.2.2.3 Centros de Responsabilidad

Un centro de responsabilidad es un área, unidad, departamento, gerencia o sector de la organización que es claramente identificable en cuanto a la acumulación de costos y gastos, generación de ingresos y egresos o que implique inversiones y donde sea posible identificar a una persona responsable. Es posible identificar cuatro tipos de centros de responsabilidad, centros de costos, de utilidad, de inversión y de ingresos.

Dentro del diseño organizacional, la determinación de los centros de responsabilidad es un factor fundamental para el funcionamiento de la organización y sobre todo para el control, los centros de responsabilidad, permiten determinar áreas responsables, para así poder orientar las medidas adecuadas que permitan explicar y contrarrestar las desviaciones.

3.2.2.4 Estructura Organizacional

Es un sistema por medio del cual se coordina a los miembros de una organización así como a sus distintas habilidades en un sistema jerárquico de cualquier tipo, en el cual, por medio de la división del trabajo, la delegación de tareas y la asignación de autoridad, se orienta la utilización de los recursos de la Empresa, de forma de hacerlo coherente con lo establecido en la planificación estratégica y con la cultura organizacional.

Los Administradores necesitan concentrarse en seis elementos claves cuando diseñan la estructura de su organización: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, extensión del tramo de control, centralización y descentralización, y la formalización.

3.2.2.5 Estrategia

El diseño organizacional debe facilitar a la organización el logro de los objetivos que ésta se han definido, en éste aspecto él diseñó de la organización debe ser orgánico y funcional, ser funcional implica que la organización no debe tener áreas superfinas o cuyo objeto no es claro o su aporte no justifica su costo y más importante aun, no deben existir áreas que no aporten al logro de los objetivos definidos, en este sentido la organización debe ser orgánica, si un área no se justifica, eliminarla, si otra se vuelve necesaria, crearla, la estructura de una Empresa no es algo rígido pues está en constante evolución.

El diseño debe apoyar a la Empresa en las estrategias definidas, esto implica la existencia y consideración de todos los elementos ya revisados (comunicaciones, estructura organizacional, etcétera.).

El diseño organizacional crea un orden jerárquico, en el cual los miembros de la organización son organizados en unidades a las cuales se les asigna tareas especificas, unidades que son interdependientes y que se relacionan entre sí por medio de canales de comunicación que además permiten a cada miembro de la organización conocer los objetivos de la Empresa y lo que se espera de el dentro de ella, asumiendo así, el individuo, la responsabilidad por el logro de los objetivos que serian asignado.

Esta estructura que permite coordinar los esfuerzos de la organización es la base del control de gestión, ya que permite la división del trabajo y la creación de centros de responsabilidad. En la medida que las tareas dentro de la organización son repartidas entre los miembros que la conforman, se hace más necesario controlar la forma en que los objetivos asociados a esas tareas sean logrados, no tiene sentido el control de gestión si todas las tareas son realizadas por un solo individuo, por otra parte el control de gestión es electivo en la medida que es posible determinar áreas ó unidades responsables por la gestión o el logro de los objetivos. Esto no implica que el éxito del control de gestión, este supeditado completamente al diseño organizacional, al contrario, el control de gestión se vale del diseño organizacional para realizar su trabajo, pero también lo evalúa y revisa constantemente. El diseño organizativo de una Empresa no es estático en el tiempo, esta constantemente adaptándose a nuevos requerimientos y necesidades, acción en la cual el control de gestión tiene un papel fundamental.

3.2.3 Los Sistemas de Información

La necesidad de acceder a información está presente no solo en los procesos de toma de decisiones más o menos mímicos u operacionales. Es necesario acceder a información relevante en todas las actividades que tienen lugar durante el desempeño de negocios de cualquier Empresa, desde la planificación y definición de objetivos hasta el control de consecución de los mismos, pasando por el diseño y puesta en práctica de acciones encaminadas a conseguir los objetivos fijados.

Se puede definir a los Sistemas de Información como a aquel conjunto formal de procesos que, operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo a las necesidades de una Empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha Empresa y para las actividades de dirección y de control respectivamente, apoyando así, los procesos de toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones de negocios de la Empresa de acuerdo con su estrategia. Al hacer referencia a funciones y estrategias de negocios, se pretende decir explícitamente que el sistema de información de la Empresa debe estar al servicio de su enfoque de negocios. Al fin y al cabo el sistema de información es solamente uno más de los elementos que la Empresa diseña y utiliza para conseguir sus objetivos y es necesario que se coordine con ellos.

La información apoya la decisión, la que a través de la acción genera la actividad. A su vez, la actividad es regulada por el sistema de control, el cual se apoya en la información. De esta manera, el control a través de la información retroalimenta la decisión, reduciendo el riesgo de que los resultados obtenidos sean diferentes a los resultados esperados, dando forma a un proceso reiterado de retroalimentación. En otras palabras, el sistema de información requiere del sistema de control para validar sus salidas, de manera que la organización tenga un razonable grado de confianza en la información que se le provee y, el sistema de control requiere del sistema de información para poder efectuar sus evaluaciones y determinar las necesidades de corrección.

En la práctica, es posible observar que la información responde a criterios de oportunidad y rentabilidad, por sobre otras características como la de contar con información completa, es más, en la realidad nunca se cuenta con total información, dado que esto implica un costo altísimo que supera a la utilidad de contar con esa información, asimismo el tiempo requerido para recopilarla afectaría seriamente la oportunidad de la información. Esta situación obliga a las organizaciones a diseñar formas más o menos estructuradas para obtener la mayor cantidad de información relevante al menor costo y en forma oportuna.

Si bien, en términos generales, el sistema de información y el sistema de control se diseñan para la organización formal, dando satisfacción a 1a estructura diseñada para alcanzar los objetivos, la coexistencia de una organización informal también genera formas de información e instancias de control informales, orientados a satisfacer los requerimientos de aquellos elementos no planeados en la estructura formal, que surge de manera espontánea y natural, dando lugar a un nuevo conjunto de relaciones no explícito.

Un aspecto importante al momento de diseñar el sistema de información, es considerar como elemento fundamental a los usuarios del sistema ya que éstos determinan los requerimientos de información que permiten la integración efectiva de la estrategia, estructura e información.

Los sistemas de información en la mayoría de los casos implican la aplicación de computadoras lo cual requiere la incorporación de hardware, software, bases de datos, telecomunicaciones, procedimientos y personal. Es entonces la utilización de una gran cantidad de recursos la que debe responder mediante el aporte a la Empresa de un beneficio que justifique el costo. Estos beneficios están determinados en forma implícita o explícita en los objetivos que debe cumplir el sistema.

Las razones que generalmente influyen en el desarrollo de sistemas de información son la existencia de problemas en los viejos sistemas, interés en explotar nuevas oportunidades de negocios, el incremento en la competencia, hacer más efectivo el uso de la información, permitir el crecimiento organizacional como consecuencia de fusiones, adquisiciones o cambios en el mercado. Contar con un idóneo sistema de información implica contar con una herramienta de la organización que signifique para ésta un aumento en la productividad y sea a la vez una ventaja competitiva.

4. HERRAMIENTAS DE APOYO AL CONTROL DE GESTION

Las herramientas de Control de Gestión son un conjunto de instrumentos organizacionales que se utilizan como soporte al trabajo del control de gestión. Las herramientas más tradicionales son las siguientes:

4.1. Herramientas Tradicionales

4.1.1 Presupuesto

El Presupuesto es un conjunto de estados formales de las expectativas de la administración con relación a sus ventas, gastos, volumen de producción y diversas transacciones financieras de la empresa para el periodo siguiente. En su forma simple, un Presupuesto es un conjunto de estados proyectados acerca de las finanzas y operaciones de la Empresa. Un Presupuesto es una herramienta tanto para la planeación como para el control. Al comienzo del periodo, el presupuesto es un plan, que al final del mismo, sirve como elemento de control para ayudar a la administración a evaluar el funcionamiento de la Empresa con relación al plan y tomar las medidas correctivas que se estimen pertinentes.

Los Presupuestos son útiles para el Control de Gestión de una Empresa porque obligan a la gerencia a “pensar por adelantado" adelantándose a circunstancias futuras que son generalmente cambiantes, permiten formalizar las responsabilidades definidas en la planeación estratégica de cada una de las áreas o centros de responsabilidad presupuestarios y ayuda a la gerencia a coordinar los esfuerzos de toda la organización de modo que los objetivos de la Empresa en conjunto se coordinen con los objetivos de cada área.

Todo Presupuesto da consistencia a los planes de la Empresa ya sea en el corto, mediano o largo plazo. Se sabe que realizar Presupuestos es esquematizar las decisiones que la Empresa debe tomar, es decir, recursos y tecnología necesaria para realizar sus proyectos.

Al proyectar un Presupuesto se debe tener presente la concordancia de los objetivos específicos con el objetivo mayor, es decir, el de la organización. A nuestro entender un buen Presupuesto debería estructurarse en torno a los siguientes puntos claves:

• Debe permitir una participación a todo nivel.

• Las metas fijadas deben ser lo más accesibles posible de modo que permitan mantener motivado al personal.

• El presupuesto debe ser flexible a modo de tener una adecuada reacción frente a los constantes cambios que se producen en el entorno.

Ejemplo de un Presupuesto.

4.1.2 Control Presupuestario

El Control Presupuestario constituye una de las principales herramientas de apoyo al Control de Gestión debido a que nos permite alcanzar con mayor efectividad los presupuestos que han sido formulados. Su objetivo es el de comprobar la obtención de los resultados previstos y para que este se cumpla se necesita de la información contable de cada centro de responsabilidad, y es aquí donde el Control de Gestión revisa el buen uso de los recursos entregados y la calidad de los servicios prestados.

El Control Presupuestario establece previamente los estándares, o sea los criterios adecuados para comparar los resultados obtenidos, realiza mediciones del desempeño; es decir, compara el desempeño real con los estándares predefinido, logrando así una adecuada detección de las desviaciones. Una vez que se determina la magnitud y significación de éstas, se evalúa cuáles son las medidas correctivas a desarrollar para que las desviaciones no sigan ocurriendo.

El Control Presupuestario se puede definir como un sistema formal orientado al cumplimiento de las funciones administrativas de planificación, coordinación y control.

Dentro del marco establecido por la planificación estratégica, el Control Presupuestario comprende la especificación de las metas de la Empresa, un plan de resultados detallado por centros de responsabilidad, un plan de inversiones y financiamiento, un sistema de informes periódicos detallados comparando la realidad con el plan y procedimientos de seguimiento.

En la formulación de los presupuestos resulta fundamental el realismo y la legibilidad con la cual son diseñados ya que la estructura organizacional, la complejidad, los periodos de tiempo y otros aspectos técnicos formales e informales tienen una gran variabilidad dependiendo de las características de cada Empresa.

Ejemplo de Control Presupuestario

4.1.3 Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.

El CMI traduce las estrategias y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El Cuadro de Mando Integral sigue poniendo en énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y cremiento. El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.

El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo alcance y el objetivo inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo histórico, ha creado una nueva síntesis. El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las Empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran criticas para el éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje, que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovaciones.

El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectiva: La financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento

El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una Empresa pueden, ahora medir en forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar que son necesarios para mejorar su actuación futura. El Cuadro de Mando Integral captura las actividades criticas de creación de valor, creada por expertos y motivados por empleados de la organización. Mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un interés en la actuación a corto plazo, el Cuadro de Mando Integral revela claramente los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

4.1.4 Indicadores de Gestión

Un indicador, es un reductor de variedad de información que permite tomar conocimiento del estado de un proceso, actividad, negocio, producto o cualquier otra unidad que se haya definido como muy importante para la organización sin necesidad de tener un dominio de toda la información que afecta al tema o área de interés, ni de las complejidades que afecten a los diferentes procesos y/o actividades. Los Indicadores de Gestión cumplen con lo anterior pero además están orientados a proveer información relativa a puntos claves de la Empresa que afecten a la gestión. Los Indicadores para la Gestión requieren para su aplicación exitosa la definición previa de los factores críticos de éxito, ya que éstos representan las actividades claves que, sobre la base de un buen desempeño, determinan el éxito o fracaso de la organización.

En definitiva, los Indicadores para la Gestión entregan información sobre el desempeño de las áreas criticas de la organización que afectan el logro de los objetivos de toda la organización, permitiendo a la administración de la Empresa realizar las medidas correctivas pertinentes.

Respecto a los Indicadores de gestión, hay que hacer notar la necesidad de tener un parámetro de comparación, para esto es indispensable definir indicadores preliminares, que reflejen las metas propuestas por los directivos, para luego compararlos con los indicadores que realmente se presentan y apreciar los resultados obtenidos de las decisiones adoptadas. A continuación se presentan algunos ejemplos de Indicadores de Gestión:

Indicadores Financieros

4.1.5 Auditoria Interna

Este tipo de Auditoria es la que tradicionalmente se ha utilizado en nuestro país. Evaluar la gestión en forma sistemática y permanente es un requerimiento fundamental de la alta dirección, es necesario que esta evaluación tenga un alto grado de objetividad e independencia, para lo cual el desarrollo de auditorias constituye una herramienta de relevancia significativa. De esta manera podemos ver a la Auditoria como una función inherente de Control de Gestión ya que a través de su examen evalúa la gestión en forma independiente y sustentada en elementos de juicio eminentemente objetivos.

La Auditoria Interna es una función asesora independiente dentro de las organizaciones, que está orientada al más alto nivel dentro de la Empresa con el fin de analizar las distintas actividades que desarrollan, comparándola con estándares y normas preestablecidas mediante el análisis y aplicación de metodología que permitan determinar tanto la eficacia como la eficiencia con que se llevan a cabo las diferentes tareas y funciones dentro de la organización, como así mismo, detectar oportunidades de mejora, corrección de las desviaciones y proposición de acciones que permitan alcanzar el logro de los objetivos organizacionales en forma sostenida y consistente en el tiempo.

La Auditoria Interna tiene como uno de sus principales objetivos generar un informe elaborado bajo estándares predefinido, el cual debería incluir en su contenido:

• Hechos relevantes encontrados que atenten contra la eficacia de la gestión.

• Conclusiones sobre estos hechos y sus causas.

• Recomendaciones sobre cómo remediar los efectos adversos

En resumen, la Auditoria orienta las tareas en pos de mejorar la gestión de la Empresa

4.2 Herramientas Avanzadas del Control de Gestión

4.2.1 Calidad Total

La Calidad Total es una visión organizacional que abarca toda la Empresa y sus funciones, cuyo propósito Fundamental es el de mejorar la posición competitiva de la firma. Formalmente, es posible definir la Calidad Total como aquel proceso que lleva a la Empresa a optimizarse por si misma, adoptando el concepto de calidad no en términos absolutos, sino que en función de lo que determina el cliente, de esta manera complacer sus exigencias y priorizar sus necesidades como medida imprescindible para crecer y mantenerse vigente en el tiempo.

Calidad Total es una herramienta necesaria en el Control de Gestión pues permite preparar profesionales para puestos claves de una manera más fácil y rápida, y usar talentos individuales en pos de mejorar continuamente el sistema de producción y de servicios de la organización, tanto en el ámbito interno como externo.

A modo de aclaración, Calidad Total no se debe confundir con las normas internacionales de administración de calidad ISO 9000, las que aseguran el cumplimiento de estándares de calidad, pero no necesariamente significa que existe una filosofía de calidad en la organización.

La filosofía de la administración en Calidad Total contempla entender y aplicar los siguientes conceptos:

Implica que todos los esfuerzos deben ser destinados hacia la satisfacción de las necesidades de sus clientes, la Empresa no sólo debe considerar dentro de su concepto de cliente a aquellos a los cuales ofrece sus productos y/o servicios, sino que también a quienes trabajan en el interior de la firma

Implica un sentimiento de apoyo y cohesión que surge de la creciente interacción de sus miembros orientado hacia la consecución de los objetivos organizacionales.

Este se establece con el propósito de ayudar a sus dirigidos a alcanzar sus metas y para garantizar que los objetivos particulares sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización.

Proceso que consiste en optimizar constantemente los componentes de la organización desde un punto de vista global y a largo plazo y no particular e inmediato

4.2.2 Reingeniería

Es posible definirla como una revisión fundamental y un rediseño radical de los procesos organizacionales con el propósito de alcanzar mejoras sustanciales en medidas criticas de rendimiento tales como los costos, la calidad, el servicio, la rapidez.

La Reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía; luego, cómo debe hacerlo, se olvida por completo de "lo que es" y se concentra en "lo que debe ser"

El rediseño radical que implica la Reingeniería consiste en llegar a la raíz de las cosas, no efectuando cambios superficiales ni tratando de arreglar lo ya establecido. Rediseñar es reinventar el negocio, no sólo modificarlo.

Otro aspecto que se puede desprender es el que la Reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o increméntales sino que dar saltos gigantescos en rendimiento.

Es común pensar que la Reingeniería es útil sólo en el caso de empresas que están inmersas en alguna crisis o que vislumbran problemas en el futuro, sin embargo hay compañías que emprenden este proceso estando en óptimas condiciones, ello se debe a que ven a la Reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores. Por último, es posible señalar que la Reingeniería está generando puestos de trabajo de mejor calidad. Por ejemplo, la persona a cargo del equipo de producción le hace el mantenimiento, es decir, la funcionalidad de cada puesto de trabajo se ha ampliado. Los trabajadores en sus nuevas actividades se sienten mas interesados y más atraídos por trabajar, debido a que se encuentran más productivos.

4.2.3 Benchmarking |

El Benchmarking responde a la necesidad de capitalización del aprendizaje y como consecuencia de la presión de la competencia por realizar mejoras.

Es un proceso analítico y continuo hecho para evaluar las operaciones de las organizaciones que son reconocidas como las mejores en su clase con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Esta herramienta de Control de Gestión opera utilizando estándares externos especiales, como por ejemplo el crecimiento experimentado por los mejores. Para realizarlo la Empresa necesita conocer íntegramente el sector industrial, identificar un mapa de los grupos estratégicos (son los que realmente compiten en el sector) y dentro de los grupos estratégicos, identifica el subgrupo para hacer Benchmarking.

El Benchmarking debe ser contemplado dentro de la estrategia de la Empresa, a modo de lograr el compromiso necesario para alcanzar los estándares que poseen las mejores organizaciones. El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración, en esencia una herramienta para la organización que aprende.

Es posible clasificar el Benchmarking en las siguientes categorías: Se puede definir como aquel proceso que busca identificar procesos de trabajo dentro de la organización que sean más eficientes o eficaces que los de otras áreas de la misma. El objetivo es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización. La Empresa identifica sus mejores prácticas comerciales internas y transfiere luego esa información a otras partes de la organización. Podemos destacarlo en dos categorías, el Benchmarking Competitivo y el Funcional.

4.2.3.1 Benchmarking Competitivo

Busca identificar los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de la organización. El objetivo es reconocer información especifica acerca de los productos, procesos y los resultados comerciales de los competidores y compararlos con los de la organización. El Benchmarking competitivo alcanza su mayor utilidad cuando se busca posesionar los productos, servicios y procesos de la organización en el mercado.

4.2.3.2 Benchmarking Funcional

Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a Benchmarking.

El Benchmarking es una herramienta de apoyo al Control de Gestión muy valiosa al proporcionar a la organización nuevas formas innovadoras y probablemente exitosas, le provee a la administración de la organización conocimientos de experiencias de otras organizaciones, que aplicado a la Empresa implica mejoras importantes en la gestión de la entidad.

Como alcance a lo anteriormente señalado, es importante destacar que para aplicar el Benchmarking se necesita conocer cabalmente el sector productivo al cual pertenece la organización, situación que es muy difícil de alcanzar en nuestro país debido al recelo bajo el cual las empresas manejan su información, transformándose ello en la principal barrera que impide una efectiva y exitosa aplicación del Benchmarking en nuestro país. La posible solución a esta problemática pasaría por la enseñanza e información de los directivos de las empresas de modo que conozcan esta alternativa de gestión a través de las experiencias que se han desarrollado en otros países, incentivando de esta forma un cambio en la cultura organizacional que permita adoptar esta herramienta.

4.3 Herramientas Basadas en el Desarrollo Organizacional

En los últimos años las empresas se han visto enfrentadas a grandes innovaciones tecnológicas, culturales, sociales, políticas, etcétera. Es por ello que las organizaciones deben detenerse y cuestionarse si están o no preparadas para enfrentar los nuevos desafíos de la modernidad.

Para ser frente a tal magnitud de cambios las organizaciones se han visto en la necesidad de generar herramientas que les permitan mutar de modo de hacerse más competitivas y eficientes. El Desarrollo Organizacional surge, entonces como un medio por el cual las empresas enfrentan el proceso de cambio, tanto a nivel de la Empresa como de cada integrante de ella. El objetivo principal del Desarrollo Organizacional es el facilitar el proceso de cambios proyectados de acuerdo a los planes establecidos en la estrategia del negocio.

4.3.1 Desarrollo Organizacional (D.O.)

Es posible definir el DO como aquel conjunto de actividades destinadas a facilitar el cambio y el desarrollo de las estructuras y procesos, incorporando las personas y la tecnología.

Los programas del DO se centran primordialmente en el nivel de la organización entera, en el departamento o en el grupo de trabajo. Las intervenciones del DO subrayan el mejoramiento de la eficacia del grupo, las relaciones entre grupos y la salud de toda la organización.

El DO es una designación que denota diversas actividades orientadas al cambio, éste a su vez tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes, con un carácter permanente en el tiempo.

Un buen Desarrollo Organizacional debiera permitir alcanzar las siguientes metas:

• Ubicar las responsabilidades de toma de decisiones y de solución de los problemas tan cerca de la fuente de información como sea posible.

• Procurar la confianza entre personas y grupos dentro de toda organización.

• Hacer que la competencia sea más importante para lograr las metas de trabajo y maximizar los esfuerzos de colaboración.

• Desarrollar un sistema de recompensas que reconozca tanto el logro de. las metas de la organización como el desarrollo de las personas.

• Aumentar el sentido de posesión de los objetiv