Resumen “Gestión Organizacional”. Darío Rodríguez Mansilla. Capítulo 1 “Sociedad y Organización”
1.1 La Sociedad Organizacional.
El apelativo de sociedad organizacional dice referencia a la enorme difusión alcanzada por las organizaciones en la sociedad moderna.
Todo lo que rodea a la persona lo refieren a múltiples organizaciones que han producido los objetos que usa o los han distribuido, posibilitando, en fin, la vida en una sociedad que se ha hecho demasiado compleja para que sea posible la autosuficiencia de todos y cada uno de sus habitantes.
Cada vez es menor el tiempo de permanencia en la familia y cada vez mayor el tiempo dedicado a organizaciones diversas que pretenden asumir en forma eficiente las funciones que antes desempeñaba la familia.
1.2 Familia y Organización.
Según el autor, la familia No es una organización, por que:
En la familia los roles se encuentran definidos en forma difusa, en tanto es una característica de las organizaciones el contar con roles específicos. En la familia no hay delimitaciones claras de responsabilidades, como sí las hay en las organizaciones.
En la familia no se ponen condiciones a la pertenencia, las organizaciones establecen condiciones que conducen a pertenecer o a dejar de pertenecer a ellas.
En la familia difícilmente pueden definirse finalidades contractuales deliberadamente establecidas; lo que constituye parte de la definición de lo que una organización es.
En la familia las personas son irremplazables y únicas, en tanto los roles organizacionales deben poder ser desempeñados por cualquiera que cumpla con las condiciones requeridas.
Una familia no puede permitirse el tener categorías de miembros, así como lo hace la organización.
Otras diferencias se refieren al tipo de finalidad, función, formas de reclutamiento, relación con la sociedad, importancia para el individuo, etc.
Una de las razones que pueden hacer pensar que la familia es una organización, es que en la sociedad primitiva el parentesco era el criterio vinculante, puesto que todavía no se habían diferenciado los sistemas sociales que hoy conocemos.
1.3 Organización y Modernidad.
Todas las funciones de la sociedad tienen una alternativa de solución generada en alguna organización. En las sociedades arcaicas, el sistema familiar satisface en la práctica todas las necesidades de la vida social.
Luhmann (1975) distingue tres tipos de sistemas sociales:
La interacción, caracterizada por la presencia física. Este sistema permanece mientras dura la copresencialidad de los interactuantes.
La organización, caracterizada por la capacidad de condicionar la pertenencia. Una persona debe satisfacer las condiciones establecidas por el sistema organizacional.
La sociedad, caracterizada como un sistema que comprende todas las comunicaciones. En la actualidad es un sistema único: la sociedad mundial.
La evolución se caracteriza por la separación de los distintos tipos de sistemas (Luhmann, 1975). Al aumentar la complejidad de las sociedades, se van separando progresivamente las esferas de los distintos sistemas sociales. Los sistemas organizacionales marchan de la mano del proceso racionalizador y secularizador que transformó a la sociedad para llevarla a lo que sería la modernidad.
En forma paulatina el hombre fue abandonando su familia a edad cada vez más temprana, para ingresar a diversas organizaciones.
El niño dejó de ser socializado integralmente en su familia. La educación básica obligatoria significó que a los siete años deberían salir los niños del hogar para recibir la enseñanza generalizada. El proceso continuó, y los niños tuvieron que ir al Kindergarten, para prepararse eficientemente para el colegio. Luego, fue necesario el Prekinder, que aseguraba una buena probabilidad de acceso al Kindergarten. El jardín infantil y la sala-cuna son otros tantos sistemas organizacionales que preparan en forma adecuada al niño para los niveles educacionales más elevados; y así sucede con muchas organizaciones.
En la sociedad moderna las organizaciones preparan al ser humano para ingresar a otras organizaciones, que le permitirán tener acceso a otras organizaciones. La sociedad es una sola, es un sistema global que incluye todas las comunicaciones posibles.
Las organizaciones realizan su quehacer en múltiples interacciones.
1.4 Las Nuevas Demandas
Las modificaciones que experimenta la sociedad son de tal envergadura, que se ha llegado a pensar que se habría pasado a una nueva era: la postmoderna. Según Luhmann la denominación es exagerada, pues el cambio de las condiciones que caracterizan a la sociedad moderna ha conducido más bien a profundizar los rasgos de ésta.
Las organizaciones enfrentan un entorno cambiante, pleno de oportunidades y desafíos. Durante el siglo XX se ha mantenido vigente un modelo organizacional que pudo demostrar su adecuación a través de los años. Sin embargo, los avances tecnológicos, la globalización de la economía, el resurgimiento de los regionalismos, han conducido a una situación en que se hace necesario pensar en una nueva forma de organización.
Alvin Tofller (1995), propone el nombre de era superindustrial a la nueva era que está naciendo, en contraparte a la precedente era industrial. Este autor realiza una comparación de ambas eras:
Cuadro 1: Comparación entre la era industrial y la superindustrial. (Toffler)
| ERA INDUSTRIAL | ERA SUPERINDUSTRIAL |
| a) Casi todos los hombres tiene aspiraciones homogéneas y el éxito económico es el objetivo último para casi todos ellos, de tal manera que la manera que la recompensa económica es el mejor medio para casi todos ellos, de tal manera que la recompensa económica es el mejor medio para estimularlos. | a) Una vez satisfechas las necesidades básicas para la subsistencia, las aspiraciones de los hombres se tornan heterogéneas, por lo que la recompensa económica no basta por sí sola para estimularlos. |
| b) Cuanto mayor sea la empresa, tanto mejor, potente y rentable resultará. | b) La economía de escala tiene unos límites máximos, tanto para las empresas públicas como privadas. |
| c) El trabajo, las materias primas y el capital son factores primarios de la producción, incluso más que la tierra. | c) La información es lo más importante, incluso más que el trabajo, el capital y las materias primas. |
| d) La producción de mercancías y servicios estandarizados es más eficaz que la producción artesanal “uno por uno”, donde cada unidad producida difiere de las demás. | d) Nos movemos más allá de la producción fabril masiva hacia un nuevo sistema de producción artesanal “manual o cerebral”, basada en la información y la súper-tecnología. Los resultados finales de este sistema no son millones de unidades idénticas, sino mercancías y servicios hechos a medida del consumidor. |
| e) La organización más eficiente es una burocracia donde cada departamento tiene un papel permanente claramente definido dentro de una jerarquía. En suma, una máquina organizativa para la producción de decisiones estandarizadas. | e) El mejor medio de organizarse no es el burocrático, sino el adhocrático, de tal manera que cada componente organizativo es modular y prescindible. Cada unidad lleva a cabo acciones recíprocas con muchas otras por conducto bilateral y no sólo jerárquico. Las decisiones, al igual que las mercancías y los servicios, están hechos a la medida del cliente, en vez de someterse a la estandarización. |
| f) El avance tecnológico ayuda a estandarizar la producción y aporta “progreso”. | f) El avance tecnológico puede destruir el progreso alcanzado si no se somete a un concienzudo control. |
| g) El trabajo debe ser rutinario, repetitivo y estandarizado para la mayoría de la gente. | g) El trabajo debe ser variado y no repetitivo para casi todas las personas. Debe implicar, además, el sentido de la responsabilidad y estimular la capacidad del individuo para actuar con discreción, perceptividad y buen juicio. |
Según Toffler, el gran cambio de la era industrial consiste en el descubrimiento de las potencialidades de la estandarización y el trabajo a que cada persona se somete ha de ser también estandarizado y rutinario. Pero este supuesto ya no parece ser válido y, Toffler y otros autores plantean la necesidad de pensar en modelos de organización distintos a los que encontraron su razón de éxito en el pasado.
1.5 Ser Persona es un Impertinencia.
Unas de las características de las organizaciones es que pueden especificar enormemente los comportamientos que requieren de sus miembros.
Es posible planificar la forma más eficiente de distribuir los recursos y asignar las tareas para obtener los fines con el mínimo desgaste de recursos. Las organizaciones pueden además definir en forma muy clara y específica los comportamientos demandados a las personas que quieren participar en ellas.
Los roles organizacionales son claros y precisos, es posible reemplazar el ocupante de un rol por otro que sea capaz de realizar el mismo cometido., esto permite hacer altamente predecibles, coordinables y controlables los comportamientos de los seres humanos en las organizaciones.
Max Weber, la especificidad de los comportamientos requeridos por la organización transforma al hombre en una pequeña ruedecilla, en un engranaje de la maquinaria y, muchas veces, su única aspiración es llegar a transformarse en un engranaje mayor.
El ser humano moderno, que ve transcurrir su vida en múltiples relaciones organizacionales cada vez más parciales y unidimensionales, pronto descubre que le va quedando cada vez menos espacio para actuar como persona completa, íntegra. En este sentido cobra vigencia la afirmación de Humberto Maturana: “Ser persona en una organización es una impertinencia”.
Por lo anterior, la familia es el único lugar en que se hace pertinente el actuar en forma completa, como persona. Es el único sistema en que el individuo siente que tiene derecho a presentarse sin una máscara, a actuar tal como él es o como en ese momento se siente. Sin embargo, el sistema familiar moderno es un receptáculo de las tensiones y frustraciones que todos sus miembros traen, lo que provoca las crisis de la familia moderna.
1.6 División del Trabajo y Organización.
A partir de la relativa homogeneidad de la horda primitiva, se ha ido produciendo una cada vez mayor heterogeneidad derivada de la especialización.
En la división del trabajo en la sociedad arcaica, cada hombre llevaba a cabo una labor básicamente idéntica desarrollada por cada uno del resto de hombres de la sociedad. En cambio, la división del trabajo habitual en la sociedad moderna, la labor que desempeña cada una persona es muy diferente a la que realizan sus compañeros y no se asemeja a la tarea global de la empresa.
La diferenciación de la sociedad ha llevado a que surjan subsistemas especializados, dedicados al cumplimiento de distintas funciones para la sociedad.
Las funciones societales no pueden ser delegadas por completo en organizaciones únicas, sino que estas funciones deben ser, antes, diferenciadas y especificadas para que puedan ser asumidas por una organización. Es por ello, que los problemas de la sociedad, se transforman en tareas organizacionales, luego de haber sido suficientemente especificados y concretizados.
1.7 El Concepto de Organización.
Definiciones:
Según Parsons (1966), las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas), construidas en forma deliberada o reconstruidas para alcanzar fines específicos.
Chester Barnard, las define como sistemas conscientemente coordinados de actividades o fuerzas de dos o más personas.
Características:
Para Parsons una organización parecía ser un grupo de personas, para Barnard las actividades de estas personas son el elemento constituyente del sistema organizacional. Parsons estima que las organizaciones son sistemas sociales, es decir, subsistemas de la sociedad.
Luhmann afirma que las organizaciones son sistemas sociales de tipo propio, caracterizados por su capacidad de condicionar la pertenencia. El sistema organizacional demanda comportamientos muy específicos de sus miembros.
La organización considera a la sociedad como el sistema más amplio que la limita.
1.8 Características de las Organizaciones.
Están definidas y diseñadas en términos de racionalidad de adecuación de medios a fines.
El poder queda dividido entre los distintos puestos para facilitar la coordinación y el control de las distintas obligaciones laborales.
La comunicación queda canalizada en forma subordinada al logro de los fines.
La organización se encuentra adaptada permanentemente a su entorno, de tal manera que se suponen mutuamente.
Los miembros de la organización constituyen parte del entorno de ésta, el entorno interno.
En toda organización debe existir la Doble contingencia. La primera Contingente, son las reglas de una organización que podrían haberse definido de otra forma. La segunda Contingente es la conducta de las personas que podría ser otra.
La organización sólo puede existir si logra que ambas contingencias coincidan. La doble contingencia no es la simple sumatoria de ambas contingencias, sino la emergencia de una nueva contingencia: la organización efectiva.
Los factores organizacionales, como las reglas, tratan de ser determinantes en el comportamiento humano. El sistema organizacional sólo es viable en algún punto de acomodo de la doble contingencia implicada en el contacto entre reglas y comportamientos.
1.9 Preguntas.
¿Cree usted que esta sociedad merece el apelativo de organizacional?
Sí, porque dice referencia a la enorme difusión alcanzada por las organizaciones en la sociedad moderna.
Discuta la afirmación de que la familia es una organización.
Una de las razones que pueden hacer pensar que la familia es una organización, es que en la sociedad primitiva el parentesco era el criterio vinculante, puesto que todavía no se habían diferenciado los sistemas sociales que hoy conocemos. Y de esta agrupación se derivaron todas las formas de sociabilidad y de construcción de sistema que hoy existen.
¿Por qué se dice que las organizaciones son un fenómeno relativamente reciente en la historia de la humanidad ?
En las sociedades arcaicas, el sistema familiar sólo era capaz de satisfacer en la práctica todas las necesidades de la vida social. En la actualidad, la evolución se caracteriza por la separación de los distintos tipos de sistemas (Luhmann, 1975). Al aumentar la complejidad de las sociedades, se van separando progresivamente las esferas de los distintos sistemas sociales. Los sistemas organizacionales marchan de la mano del proceso racionalizador y secularizador que transformó a la sociedad para llevarla a lo que sería la modernidad.
¿Cuál es la relación existente entre sociedad y organización en la época actual?
En la sociedad moderna las organizaciones preparan al ser humano para ingresar a otras organizaciones, que le permitirán tener acceso a otras organizaciones. La sociedad es una sola, es un sistema global que incluye todas las comunicaciones posibles.
¿Qué diferencias puede mencionar entre las organizaciones de las eras industrial y postindustrial?
Revisar cuadro 1 del resumen.
¿Cómo puede entenderse el proceso de diferenciación experimentado por la sociedad?
La diferenciación de la sociedad ha llevado a que surjan subsistemas especializados, dedicados al cumplimiento de distintas funciones para la sociedad. El ámbito económico, político, religioso, lo propio de la ciencia, etc, tienden a ser cada vez más autónomos en la sociedad contemporánea.
¿Conoce usted alguna organización que se dedique a enfrentar algún problema de la sociedad? ¿Cuál?
Cada uno debe hacerla.
¿Por qué se afirma -cree usted- que no siempre existe el tiempo necesario para reflexionar acerca de la relación entre sociedad y organización?
El que no se haya reflexionado mucho sobre la relación entre la sociedad y la organización, se debe principalmente a que la importancia y las diferencias entre ambos tipos de sistemas conducen a dificultades en la relación y en la índole y aceptación de las soluciones organizacionales ofrecidas a los problemas de la sociedad.
Según su opinión: ¿Qué se gana y qué es lo que se pierde al traspasar funciones de la familia a organizaciones especializadas?
Las funciones societales no pueden ser delegadas por completo en organizaciones únicas, sino que estas funciones deben ser, antes, diferenciadas y especificadas para que puedan ser asumidas por una organización. Es por ello, que los problemas de la sociedad, se transforman en tareas organizacionales, luego de haber sido suficientemente especificados y concretizados. (Cada uno debe opinar).
¿Cuáles son las características de una organización de servicios?
_Están definidas y diseñadas en términos de racionalidad de adecuación de medios a fines.
_El poder queda dividido entre los distintos puestos para facilitar la coordinación y el control de las distintas obligaciones laborales.
_La comunicación queda canalizada en forma subordinada al logro de los fines.
_La organización se encuentra adaptada permanentemente a su entorno, de tal manera que se suponen mutuamente.
_Los miembros de la organización constituyen parte del entorno de ésta, el entorno interno.
¿Cómo se entiende que una organización esté permanentemente adaptada a su entorno?
La organización se encuentra adaptada permanentemente a su entorno, de tal manera que se suponen mutuamente. Existen dos formas en que la organización interactúe con el entorno: con el entorno externo, que son las demás organizaciones, la sociedad, etc.; y con el entorno interno, que son los miembros de la organización.
¿Qué quiere decir que una organización sea un sistema social de tipo propio?
Luhmann afirma que las organizaciones son sistemas sociales de tipo propio, pues se caracterizan por su capacidad de condicionar la pertenencia. Además las organización ya no participa de la sociedad como un subsistema, sino que es un sistema aparte. Es así, como la organización considera a la sociedad como el sistema más amplio que la limita.
¿Qué quiere decir que el sistema organizacional “condicione la pertenencia”?
El sistema organizacional condiciona la pertenencia, demandando comportamientos muy específicos de sus miembros; impidiendo que se desenvuelva de manera completa y natural, muy distinto a lo que sucede en el entorno familiar.
¿Por qué dice Toffler que se requiere de nuevos supuestos para la estructuración de organizaciones?
Según Toffler, el gran cambio de la era industrial consiste en el descubrimiento de las potencialidades de la estandarización y el trabajo a que cada persona se somete ha de ser también estandarizado y rutinario. Pero este supuesto ya no parece ser válido y, Toffler y otros autores plantean la necesidad de pensar en modelos de organización distintos a los que encontraron su razón de éxito en el pasado.
¿Qué entiende por doble contingencia?
En toda organización debe existir la Doble contingencia. La primera Contingente, son las reglas de una organización que podrían haberse definido de otra forma. La segunda Contingente es la conducta de las personas que podría ser otra.
La organización sólo puede existir si logra que ambas contingencias coincidan. La doble contingencia no es la simple sumatoria de ambas contingencias, sino la emergencia de una nueva contingencia: la organización efectiva.
Capitulo II Teoría Organizacional
El análisis de las organizaciones se encuentra ligado en su origen al estudio de la sociedad y de sus procesos. Herbert, Durkheim, relacionaban el desarrollo evolutivo de la sociedad con las formas particulares que asume la división del trabajo en sus diversas etapas.
Encontramos el origen de la Teoría Organizacional, desde tres vertientes
Desde la Sociología, con intenciones de comprender el fenómeno social desde sus manifestaciones
Desde la Administración centrada en las formas en que las organizaciones consiguen sus objetivos
Desde la Psicología Social, que se centra en buscar los factores que inciden en la productividad, incluyendo el comportamiento social y el ambiente de trabajo
Max Weber
Comienza con el estudio científico de la Burocracia, en torno al proceso de secularización y racionalización de la sociedad. Weber distingue 4 tipos principales de acción.
Acción orientada a los fines y los medios.
Acción orientada a los valores
Acción afectiva o emocional
Acción tradicional
Weber señala que el proceso evolutivo de la sociedad occidental es cada vez más orientado a un “comportamiento racional orientado a fines”, siendo que en tiempos atrás era mas orientado a afectos, valores y tradición. Así mismo el autor planeta que se produce un proceso de desencantamiento del mundo, que implica la esfera religiosa, política, legal, etc. En el ámbito organizacional la racionalización en la operación de empresas se ha traducido en la forma burocrática de organización siendo ésta la marca distintiva de la modernidad, y se organizan de acuerdo a 4 principios racionales:
Divisiones Funcionales, donde cada miembro tiene funciones específicas y una esfera limitada de actividades
Puestos ordenados jerárquicamente y sus operaciones están determinadas por un contrato y un sueldo
La selección de personal se hace a través de la clasificación técnica
Registro por escritos de actos administrativos ( reglas y decisiones)
La coordinación burocrática de las acciones de un gran número de personas ha llegado a ser la característica esencial de las formas modernas de organización, siendo posible la organización a gran escala, tanto para el estado moderno como para la economía.
La observación que Weber hace sobre la racionalización y la burocratización es similar a la de Marx, ya que ambos reconocen que los métodos modernos de organización han aumentado enormemente la efectividad y la eficiencia en la producción y han permitido al hombre un gran dominio sobre la naturaleza, sin embargo ambos están de acuerdo que este mundo racionalizado es un monstruo que amenaza don deshumaniza a los creadores.
Escuela de Administración Científica
Esta teoría fue desarrollada con la intención explícita de lograr un sistema de reglas y leyes de comportamiento que al ser aplicado llevará al máximo de eficiencias al sistema organizacional.
Taylor sostenía que no había trabajo humano, por sencillo que pareciera, que no pudiera ser subdividido, simplificado y racionalizado. Era además, posible y necesario asegurar la responsabilidad entre asalariados y administradores. La función de los administradores será asumir la responsabilidad de reunir los conocimientos tradicionales que en el pasado han poseído los trabajadores, para luego clasificarlos, tabularlos y reducirlos a reglas, leyes y formulas, creando así la ciencia de la dirección, por ello es necesario seleccionar, entrenar y desarrollar a cada trabajador.
Fayol hizo una clasificación de las empresas para que funcionaran racionalmente:
Técnicas
Comerciales
Financieras
Seguridad
Contabilidad
Administrativas
Teorías de sistemas
La teoría general de sistemas comenzó en la década de los 60 a ser ocupada con gran fuerza en el estudio organizacional y logro un grado de tal aceptación que se confunde con la teoría moderna de la organización, con esta teoría comienza la compresión de las organizaciones ya que se adecuan los conceptos teóricos para su comprensión.
Persons intenta comprender a las organizaciones como subsistemas de la sociedad y que inspira gran parte de la sociología organizacional estadounidense, poniendo a las metas como punto de conexión entre organización y sociedad, enfatiza además en los procesos institucionalizadores como la influencia sobre la organización de las normas societales, señala además la capacidad de la organización para interactuar con su medio y obtener de el recursos adecuados haciendo para eso operar los mecanismos de influencias pertenecientes a la sociedad a favor de la organización.
A mediados de los 70 surge la Teoría abierta de sistemas de Bertalanffy, este enfoque refiere a la organización como un todo, en la que la realización de los fines es solo una de varias importantes necesidades a las que esta orientada la organización. La supervivencia es una de estas necesidades que puede llegar a distorsionar el comportamiento orientado al objetivo. Los cambios organizacionales son vistos como respuestas adaptativas al equilibrio organizacional
Los sistemas organizacionales según katz y Kahn tienen un conjunto de características tales como:
Importación de energía : ninguna es autosuficiente
Proceso:
Output: lo que surge
Sistemas como cíclicos de sucesos: producto exportado al entorno
Entropía negativa: tendencia al caos
Feed back: la información que llega es codificada y almacenada
El estado permanente y homeostasis dinámica: tendencia a mantener el carácter basico y a controlar las amenazas
Diferenciación: especialización de funciones
Equifinalidad: muchos medios para el mismo fin
Enfoque de contingencias
La organización es concebida como un sistema compuesto por diversos subsistemas y delimitados de su entorno mediante fronteras identificables, por ello interesa comprender tanto las interrelaciones existentes en el interior como las que se producen dentro de la organización y a su vez estas con su ambiente externo. La teoría de sistemas sirve como un firme soporte a la idea de una organización, cuya relación con su entorno puede ser comprendida en términos de reducción de complejidad, pero un sistema siempre es menos complejo que su ambiente razón por la cual se debe operar selectivamente con la variedad ofrecida por el ambiente.
Luhmann hace notar la complejidad de un estado de cosas dado que se encuentra relacionada con el nivel de información que se dispone, de este modo si resulta difícil predecir el futuro, por que no se conocen los criterios de selección que operan, se afirma que estamos frente a un alto grado de complejidad, por lo tanto la complejidad seria inversamente relacionada con el nivel de información. El grado de conocimiento varía desde la incertidumbre a la certidumbre, por ello surgen 4 dimensiones medibles que pueden cambiar de acuerdo al grado de certidumbre incertidumbre que el sistema tiene respecto a las partes del ambiente relacionadas con el:
Grado de confiabilidad de reglas y canales
Horizonte de tiempo de profesionales dentro del grupo
Orientación hacia metas
Estilo de liderazgo
En la década de los 70 surge el nuevo paradigma de la autorreferencia y se documenta bajo el concepto de autopiesis de Humberto Maturana, y elabora este concepto para referirse a la característica definitoria de los sistemas vivientes que están constituidos por una red de producción de componentes que produce con su operar en los elementos que la componen.
Los sistemas autopoiéticos son sistemas cerrados, que funcionan en clausura operacional, esto quiere decir que solo es parte del sistema lo que es generado por la operación misma del sistema, estos sistemas están determinados estructuralmente, es decir nada puede ocurrirle a un sistema que no encuentre considerado en su propia estructura. Los sistemas autopoiéticos se encuentran en una relación de acoplamiento estructural con su entorno, significa que se corresponden mutuamente en forma exacta de tal manera, que cada del entorno gatilla cambios en el sistema y cada cambio gatilla cambios en el entorno. Mientras esto ocurre coherentemente, el sistema mantiene su adaptación.
Para Luhmann las organizaciones son sistemas autopoiéticos cuyos elementos son decisiones. Planeta que no hay organizaciones mal adaptadas ya que estas desaparecen si así fuese.
En el siglo XX han sido generosas en la producción de los modelos, a razón de uno por año. El desafió es conseguir mejorar la gestión.
El desafió es conseguir mejorar la gestión, aprender de las empresas eficientes, reconocer el valor que pueda haber en empresas estructuradas de acuerdo a esquemas nuevos para el mundo occidental, como el caso del modelo japonés. Ya no se cree que haya una sola manera de organizar una empresa, ni de lograr altos niveles de productividad. Gran parte de los aportes que se han realizado bajo esta motivación han sido modas pasajeras, pero en otros se ha mantenido, justificando su inclusión en el grupo.
Teoría Z
William Ouchi propone su teoría, como un modelos de gestionar empresas de occidente, pero atendiendo a las claves de la gestión japonesa. Ouchi propone que la empresa occidental modifique sus estructuras, pero sin intentar transformarse en una copia fiel de la corporación japonesa. Se podría, así conseguir un modelo de organización capaz de funcionar en la cultura occidental y hacer uso eficaz de los elementos que habían permitido a la empresa japonesa ubicarse en los primeros lugares de la competencia. La teoría provocó un gran interés y muchas empresas intentaron, con diversos resultados, poner en prácticas sus recomendaciones. La idea de Ouchi de ofrecer estabilidad laboral y largos horizontes de tiempo para el contrato, la evaluación y la promoción, no aparece.
Calidad Total
Deming propone un sistema de pasos a seguir por las empresas interesadas en obtener un mejoramiento significativo en la calidad y productividad de sus procesos. Estos son 14 pasos
constancia en el propósito de mejorar productos y servicios
adopción de la nueva filosofía
cambio en el control de calidad
cambio del control de calidad
reducción del numero de proveedores
mejoría constante del sistema
entrenamiento del trabajo
generación de liderazgo
eliminación del temor
eliminación de limites
eliminación de slogan
eliminación de metas numéricas
eliminación de condiciones que hacen difícil que los trabajadores sientan orgullo por su trabajo
elaboración de un programa de educación y perfeccionamiento para todos
EL medio para obtener el compromiso consiste en hacer uso de las mas modernas herramientas de gestión, pero englobadas en una formula en donde el alto compromiso era factible de ser logrado en los niveles bajos de la organización si se les entregaba información, conocimiento poder y recompensas mayores a los acostumbrados.
La cultura occidental con su cultura democrática y su individualismo, puede asimilar un modelo organizacional en que se deje espacio a la participación laboral, en donde haya recompensas y reconocimiento del desempeño y donde se respete la autorrealización. Por ello la jerarquía se estructura en escasos escalones, para que se propicie para el cambio y pronta adaptación, que mantiene relaciones laterales y no solo verticales y que ofrece trabajos estimulantes y significativos. Se hace necesario inspirar en los trabajadores adhesión, de tal modo que los haga comprometerse con la empresa y su misión, para ello independiente del nivel jerárquico, todos los trabajadores deben manejar la información y aumentar el caudal del conocimiento para ampliar sus horizontes, deben adquirir mayores cuotas de poder y responsabilidad por consiguiente se les debe ofrecer mayores recompensas.
Todo eso es lo que se denomina Empowerment, siendo este una herramienta que los miembros de la empresa estén mejor dispuestos a asumir niveles crecientes de compromiso en ella.
Reingeniería
Apoya sus postulados en la Escuela Clásica de Administración para hacer ver sus limitaciones y la necesidad imperiosa de revisarlos, de modo de corregir sus errores o al menos de señalar la inadecuación de estos postulados para los tiempos modernos.
El libro de referencia es “La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Donde la palabra clave es procesos donde se quiere acentuar el carácter sistémico de las actividades de una organización. Sin embargo la diferencia fundamental de la reingeniería es que ubica una visión de conjunto sistémica de los procesos productivos, en los que resulta necesario preocuparse por integrar con alto costo las actividades especializadas en las que han dividido dichos procesos, por lo que pretende realizar un diseño global de los procesos de una organización, en este sentido es una propuesta radial, que en términos generales busca redefinir los procesos organizacionales a partir de una base sustancialmente diferente a la que subyacía el modelo de la escuela clásica de administración. La base de esto se encuentra en las oportunidades que ofrece la tecnología y en las nuevas condiciones de educación de la población trabajadora.
¿Moda o aporte?
Muchas de las propuestas a los modelos organizacionales han constituido verdaderas modas que han sido seguidas hasta el momento en que son reemplazadas por otras modas, contra la validez de este tipo de propocisiones y la proliferación de gurúes, se ha levantado la voz de advertencia de algunos especialistas, queda por consiguiente, en pie de discusión. La teoría de la organización esta todavía en sus comienzos, y en plena evolución generando conocimiento acumulable y el tiempo será el que decantará este conocimiento. Así mismo la vida organizacional, varia también constantemente, la propia teoría constituye un factor motivador de este cambio, pero hay otros factores también importantes, como la globalización, la tecnología, la complejidad, las aspiraciones humanas, etc. Es posible que las organizaciones del futuro cercano sean muy diferentes de las que hoy conocemos. La teoría debería seguir creándose y recreándose, para participar en este proceso.
Resumen: Capitulo III “Procesos y Diseño Organizacional”
Gestión Organizacional (Darío Rodríguez, 2001)
En el capitulo anterior se describió brevemente las principales teorías referidas al fenómeno organizacional, por lo que ahora respecta preocuparse de algunos procesos básicos que tienen lugar en las organizaciones, tanto para comprender como para diseñar organizaciones.
1 Diferenciación e integración: Los procesos de diferenciación y integración acaso sean los modos explicativos básicos de las ciencias, en general, y de las ciencias sociales, en particular. En ciencias sociales, estos procesos han sido utilizado para comprender los cambios experimentados por las sociedades, por ejemplo: Durkheim, expreso que la diferenciación se refiere a la división del trabajo, la cual puede adoptar varias formas, en tanto la integración la entendió como un termino correspondiente con formas de solidaridad: mecánica y orgánica.
Las categorías de identidad y diferencia son las que se encuentran en la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación, estas categorías de conocimiento nos permiten distinguir un sistema de su entorno. La teoría de sistemas de Luhamann utiliza este procedimiento para-partiendo de la diferencia-llegar a la identidad.
No se puede entender una organización si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organización está inserta. Al interior de la organización, el proceso de diferenciación se repite, lo cual da origen a los subsistemas (surgidos de la distinción sistema/entorno al interior de la organización).
Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas, para enfrentarlo en su complejidad, para utilizar las ventajas de la especialización, para racionalizar la utilización de los recursos disponibles en vistas a la obtención eficiente de los fines.
Sin embargo, una vez que se tiene la organización diferenciada, con diversos departamentos dedicados a actividades distintas, se presenta el problema de cómo hacer posible que el sistema no se desintegre. Cómo conseguir que la fuerza centrífuga de la diferenciación no lleve al sistema organizacional a su desintegración. Se hace entonces, necesario el proceso de integración, que implica coordinación y control, el proceso que lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta.
Las distintas formas de diferenciación suponen modos también diferentes de integración.
Lo anterior nos remite a la necesaria coordinación de actividades en una organización diferenciada. Esta coordinación puede ser el problema típico que enfrenta el diseño organizacional. También pueden considerarse la coordinación y el control como basados en el conocimiento previo que aportan a la organización sus diversos integrantes. En este caso la organización solo debe velar por permitir que cada miembro de ella esté en condiciones de cumplir su parte en forma adecuada y brindar las instancias coordinadoras mínimas necesarias.
Los esquemas de coordinación surgen de las propias especialidades y capacitación de los miembros de la organización.
Cada organización es diferente a las demás, esto implica que las distintas organizaciones requieren también distintas estructuras.
Es necesario, además, entender la estructura de la organización en referencia al ambiente en que esta inserta. La estructura de la organización total al visualizarla como un sistema mayor se dice que condiciona, limita y posibilita.
2 Complejidad organizacional: un sistema es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema., por ejemplo: en un grupo de tres la complejidad es menor, porque las posibilidades de relaciones posibles es menor a un grupo de veinte mil personas, en grupos grandes la complejidad es tan alta, que la selectividad de las relaciones es necesaria.
El autor señal una formula para determinar el aumento de relaciones posible, en referencia al incremento del número de miembros, es: 2
R= N - N
---------
2
En la que N es el número de miembros. De acuerdo a la formula el incremento aritmético del número de elementos lleva a un crecimiento geométrico de relaciones posibles entre ellos, razón por la cual la selectividad se hace necesaria (Luhmann, 1997:14-15).
La construcción misma del sistema organizacional-como la de todo sistema social-tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su entorno, la ley de “Variedad necesaria de Ashby (1972)” señala que un sistema debe ser capaz de reducir la complejidad del entorno para sobrevivir en él. Esto tiene como consecuencia que los sistemas organizacionales actúan selectivamente con la complejidad de su entorno, establecen distinciones en él, que les permiten orientar su accionar y se diferencian interiormente de acuerdo a las distinciones que han hecho de este entorno.
En términos organizacionales, esto quiere decir que las organizaciones complejas comprenden numerosas subpartes que requieren coordinación y control y cuanto más compleja sea la organización, más serios serán estos problemas.
Los tres elementos de complejidad comúnmente identificados son: diferenciación horizontal, diferenciación vertical y dispersión espacial.
Diferenciación Horizontal: Es la forma en que las tareas realizadas por la organización se subdividen entre sus miembros. Hay dos formas a) dar a especialistas una gama extensa de actividades a realizar o b) subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas.
Diferenciación Vertical: Es jerárquica y puede medirse por el recuento del número de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores.
Dispersión Espacial: Puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, es decir, que las activadse y el personal pueden ser dispersos físicamente según las funciones horizontales o verticales, por medio de la separación de centros de poder o de labores.
3 Formalización Organizacional: Se llama formalización a las normas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización. Mientras más recurrente y rutinario es un procedimiento, más formalizado puede encontrarse, en tanto los casos únicos no están formalizados y debe recurrirse al juicio del que toma la decisión ante cada situación.
La formalización en un área de operaciones, esta asociada con la flexibilidad en otras.
Se ha visto que la extrema formalización, execividad de normas, puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. Esta adhesión excesiva puede traer también consecuencias negativas para personas que no están en la organización, como son los clientes, los cuales se pueden ver frustrados y molestos por el trato impersonal y burocrático que reciben.
El autor distingue entre el concepto de formalización y profesionalización, diciendo que están diseñadas para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organización.
La formalización es un proceso por el cual la organización establece las normas y procedimientos y los medios para asegurarse que éstos sean cumplidos: En tanto la profesionalización es un medio no organizacionalmente fundamentado para hacer la misma cosa: asegurar la integración.
La formalización no debe considerarse como buena o mal, sino como un elemento de la estructura organizacional que varía de una situación a otra.
4 Dimensiones del Diseño Organizacional: Ludwing Von Bertalanffy (1979) definió la diferenciación como una característica de los sistemas vivientes; diciendo que en su desarrollo, “los sistemas van reemplazando pautas globales difusas por funciones especializadas”.
Desde esta idea se puede decir que una organización joven y/o pequeña posee un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado en que el fundador-gerente-propietario realiza múltiples actividades.
Cuando la organización se desarrolla y alcanza un nivel de complejidad determinado, se hace inmanejable con esta escasa complejidad de diseño. La ley de variedad requerida de Ashby nos indica que es necesario que la organización genere sus propios mecanismos de reducción de complejidad o perezca.
De esta forma, es posible entender que el proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.
La división del trabajo en actividades elementales reconoce dimensiones críticas, algunas de las cuales son:
Funciones: Dedicadas a la realización de actividades que estén orientadas al cumplimiento de las funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización. A grandes rasgos, podemos distinguir entre: Funciones de apoyo (todas las actividades orientadas a facilitar el logro del objetivo corporativo) y Funciones de operación (activadse directamente relacionadas con el objetivo organizacional: Son unidades que desarrollan le producto final de la organización).
Productos: La diferenciación puede también priorizar las diferentes actividades que se derivan de los productos que la organización ofrece.
Mercado: La diferenciación interna del sistema organizacional se corresponderá con la diferenciación del mercado.
Área geográfica: Si las condiciones lo permiten, el criterio central para diseñar la estructura organizacional será la distribución geográfica.
En este apartado se señala el concepto de Unidad estratégica de negocios: definiéndose como un modo diferente de segmentación, orientado por los mercados en que se mueven los distintos negocios de la organización, siendo su propósito la de servir a un mercado externo, razón por la cual sus competidores y clientes deben ser adecuadamente definidos.
Al dar cabida a la consideración de las dimensiones anteriores, se produce la segmentación de las actividades de la organización, tal división no necesariamente se debe basar en un solo criterio, sino que se pueden considerar también múltiples dimensiones, como por ejemplo: la realización de una segmentación atendiendo al producto, mercado y geografía.
En términos generales la especialización esta referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. La división del trabajo conduce a que una tarea se fragmente en un conjunto de actividades las que pasan a ser desempeñadas por trabajadores. En el desarrollo de estas actividades, los empleados se especializan y capacitan, logrando especificar su comportamiento para hacerlos compatibles con la especialización requerida. Lo cual implica que adquieren una manera particular de visualizar los problemas, compartida por todos los miembros de su misma especialidad: También sep reducen como consecuencia estilos de trabajo.
En la medida que organización crece se van dando roles más especializados y mayores departamentos definidos bajo le criterio de especialización.
Si solo existiera el proceso de segmentación, se produciría un dinamismo de transformaciones inorgánicas de especialidades, es decir el desarrollo de de departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo; lo cual hace comprensible la importancia que a la mano de este proceso exista uno de integración.
Los mecanismos más usados para lograr la integración son:
Roles de autoridad
Roles de enlace: cargos especializados en facilitar la integración.
Estructura formal: Los mecanismos anteriores quedan explicitados en le organigrama, es decir el orden de autoridad y la forma en como se relacionan.
Comunicación: es el mecanismo más eficiente de coordinación.
Planificación: Son también mecanismos de integración, favorecen los propósitos de los diferentes departamentos.
Asignación de recurso: La derivación de recursos llevan a un mecanismo de conducción, coordinación y control.
Cultura organizacional: Características propias de la identidad.
5 El Diseño organizacional y los proceso básicos: La teoría de Luhmann ha hecho posible ver a la organización como un sistema de decisiones, las cuales generan las premisas de posibilidades del sistema. Por lo cual es importante reflexionar en tlaes premisas en los siguientes aspectos: de dónde viene, quienes la componen, cuáles son las demandas, cuáles son los recursos, cómo deben compatibilizarse una con otras, quién decide esto, cuáles son los ambientes relevantes, de donde se obtienen premisas.
A partir de estas premisas de “posibilidades” que se presenta a una organización-de la forma en que se seleccionen- se estable un diseño organizacional dado. Un axioma de la gestión organizacional dice: “la estructura sigue a la estrategia” (Chandler, 1962).
En la estructura que se defina se abren oportunidades de operación, de tal modo que ciertas estrategias sólo son posibles si se cuenta con las estructuras adecuadas. Así como una estructura sólo permite ciertas opciones, una cierta estrategia sólo es posible a partir de una estructura que la permita.
Rensis Lickert (1968) definió cuatro modos de organización: sistema uno, dos, tres y cuatro, los cuales describen modelos posibles de estructuración de las actividades organizacionales.
Sistema uno “Autoritario”: Posee un estilo de liderazgo en le cual no confían, no existe libertad de los subordinados y nunca se les consulta. A los empleadores generalmente frente a una equivocación se les castiga, para lograr una meta la motivación pasa por sanciones, manifiestan una comunicación baja, la toma de decisión se da en la cumbre del organigrama.
Sistema dos “Paternalista”: La confianza se basa en la condescendencia, no existe libertad de los subordinados, la consulta en la toma de decisiones es ocasional, las decisiones y políticas relevantes se dan en la cumbre del organigrama; la motivación a metas generalmente es en recompensas, aunque a veces pueden manifestar castigos.
Sistema tres” Consultivo”: Delega cierta confianza en los empleados, la libertad no existe, la consulta de decisiones se da generalmente, frecuentemente la motivación de metas se da en recompensas, los castigos son muy ocasionales, la comunicación es regular descendente y ascendente.
Sistema cuatro “Participativo”: Existe confianza, con una amplia libertad para los trabajadores, siempre se les consulta, la motivación se basa en recompensas y participación en distintas activadse; la comunicación es bastante descendente, ascendente y horizontal. Las decisiones se dan en forma muy integrada entre todos los miembros de la organización.
Las organizaciones pueden ser más mecánicas ( tiene pocas reglas, es descentralizada, tiene una división poco precisa del trabajo, los ejecutivos controlan un amplio espectro de actividades y la coordinación es impersonal e informal) o orgánicas (es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, su división del trabajo es precisa, el ejecutivo y trabajador controla escasas operaciones, la coordinación es impersonalizada y altamente formalizada) según a como se inserten en su medio y a cómo puedan definir a este ambiente. Ambos modelos pretende representar la mejor estrategia de diseño organizacional; sin embargo actualmente, se acepta la posibilidad de que ambos modelos se presenten en la organización, es decir como dos polos entre los cuales las organizaciones pueden variar sus diseños.
Al diseñarse una organización, es adecuado tener claro cuáles son las condiciones del ambiente, un diseño mecánico será más adecuado en organizaciones que operan en un ambiente estable, predecible. Una organización organiza, podrá será más efectivo en un ambiente cambiante, con condiciones inciertas.
En una estructura mecánica: se coordinan la centralización de los esfuerzos individuales, en torno a una tarea común; la capacidad de procesamiento de la información es reducida; hay mayor efectividad en tareas simples.
La estructura orgánica: Hay esfuerzos altamente interdependientes con interacción frecuente acerca de una tarea común; hay lata capacidad de procesamiento de la información, es mucho más efectivo en tareas complejas.
En cuanto a los subsistemas, a su diseño el autor solo entrega datos del estudio realizado por Lawrence y Lorsch (1973): es un estudio realizado en empresas grandes, multinacionales.
Las estructuras globales de las firmas exitosas en cada rama de las industrias respondían adecuadamente a sus desafíos ambientales respectivos.
Los subsistemas en una firma dada encaraban subambientes cuyas características diferían respecto a otros subsistemas.
Los subsistemas de las firmas exitosas tenían estructuras que correspondían adecuadamente a los desafíos de sus subambientes respectivos.
Los subsistemas en las firmas exitosas estaban más integrados entre sí.
Tal estudio enfatiza el enfoque de contingencias; es decir que no hay una mejor forma de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe responder a las demandas ambientales.
El diseño organizacional a nivel de subsistemas implica la selección de estructuras diferenciadas y de mecanismos integradores apropiados.
5. 1 Diferenciación de Subsistemas: Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciación que se pueden utilizar, para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales:
Diferencias en orientación temporal: Los horizontes de planificación y de acción de los ejecutivos varían de corto a largo plazo.
Diferencias en la orientación a metas: Las tareas especificas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y eventualmente contradictorios
Diferenciación en la orientación interpersonal: Será difícil que personal de distintas unidades trabajen juntos si varían las pautas de comunicación, toma de decisiones e interacción social.
Diferencias en la estructura: La estructura de los subsistemas variará en la especialización de trabajo, así como en sus tendencias generales hacia una configuración mecánica u orgánica.
En términos generales se puede decir que las organizaciones enfrentadas a entornos más inciertos requieren de una mayor diferenciación interna entre subsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos más estables.
A mayor diferenciación, se requiere mayor coordinación y está ultima se hace más difícil a medida que crece la diferenciación.
5.2 Integración de Subsistemas: es el término usado para representar el nivel de coordinación alcanzado entre los subsistemas de una organización. Glabraith indica que los mecanismos utilizados para lograr la integración de los subsistemas mediante relaciones laterales efectivas son:
Reglas y procedimientos: Las activadse requeridas se especifican claramente.
Jerarquía: Los problemas que no se pueden resolver en un nivel son tomados por el nivel superior, hasta que se solucione.
Planificación: Metas y objetivos son expuestos para que todo personal se dirija a ellos.
Contacto directo entre ejecutivos: Los ejecutivos se comunican entre ellos.
Roles de enlace: Ciertas personas sep reocupan del a comunicación y coordinación entre los miembros.
Fuerza de tareas: La gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar activadse para un período determinado.
Equipos de trabajo: Son semejantes a la fuerza de tarea, pero son más permanentes entre unidades y tiene mayor autoridad en la toma de decisiones.
Organizaciones matriciales: Se promueve una coordinación más permanente entre unidades mediante la forma matricial de departamentos.
En términos se puede señalar que mientras mayores sean la necesidad y la dificultad de lograr la integración entre susbsistemas altamente diferenciados, más necesarios será favorecer mecanismos de relaciones laterales, como los expuestos anteriormente.
5.3 Henry Mintzberg y la estructura de los cinco: este autor propone que cualquier estructura organizacional resulta de la combinación de cinco factores; los cambios de estos son resultado de la historia, el tamaño, la tecnología, el entorno y la distribución del poder.
Los componentes básicos son:
Cúspide estratégica: formada por una o varias personas; es la administración superior, por ejemplo: es quién contrata a las personas, define la visión, misión y diseño de la organización.
Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecución que permiten cumplir con los objetivos de la organización.
Mando medio: Mandos medios, como jefaturas, gerencias, etc.; se encargan de permitir la planificación de las órdenes dadas desde la cúspide.
Componentes de apoyo y asesor: Son apoyos de dos tipos a) estructura técnica (activadse dedicadas al diseño de estructuras, proceso y control) y b) staff de apoyo (en este se agrupan las activadse relacionadas con servicios indirectos requeridos por el personal de la organización para lograr realizar sus labores).
Estos componentes se relacionan de variadas formas dando orienten a los siguientes tipos de estructuras:
Estructura simple: Se basa en la cúspide estratégica, la cual coordina a un grupo operacional; los mandos medios son escasos o inexistentes.
Burocracia mecánica: Los mandos medios son numerosos, importantes y característicos; cuenta con un gran staff de apoyo; por ejemplo: las empresas estatales.
Burocracia profesional: Lo que se estandariza son los conocimientos; dado que quienes poseen los conocimientos son quienes deben llevar a concreción el trabajo, por lo que el grupo operacional es muy importante. La estructura técnica es pequeña, siempre esta buscando estandarizar los procedimientos, lo cual no siempre es bienvenido por le grupo operacional. El staff de apoyo es grande.
Estructura divisional: En ella, se agrupan en varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo; la división se organiza por líneas de productos y cada una con su propia autonomía. El control se realiza por medio del desempeño, existen algunos staff de apoyos.
Adhocracia: Es una configuración de gran flexibilidad; la autoridad se encuentra dispersa en todo el diseño y lo mismo ocurre con el conocimiento, se adapta a las demandas de generación y ejecución de proyectos diversos: Puede ser muy innovadora.
Capítulo 4 “Toma de decisiones”
La toma de decisiones es uno de los principales procesos que ocurren en una org.
4.1 antecedentes : el dilema Buridano
Siglo XIV Buridano plante la preocupación del hombre por su decidir. Se pregunto el problema del animal hambriento entre dos porciones de heno igualmente cercana y apetitosa en la misma cantidad…
Las preocupaciones humanas entorno al decidir son: el atractivo de las alternativas, el costo de cada una, el número de alternativas, el costo de cada una de ellas, etc.
El problema se hace mas complejo en le caso de las personas, cuando incluimos en nuestro decidir las posibles decisiones que tomar otra persona. Esto es la doble contingencia de todo sistema social (lo estudió Luhmann). Un hecho es contingente cuando puede ser visto como producto de una selección entre alternativas. La contingencia según Luhmann es la doble adecuación de selección es entre alternativas disponibles para dos personas.
4.2 Racionalidad y decisión
Festinger (1957) y su teoría de disonancia cognitiva destaco la importancia de elementos no racionales en las decisiones. Según el cuando una persona toma decisión intenta hacer lo de forma racional e imparcial, para esto busca colectar la mayor parte de info al respecto, de esta manera la persona prioriza, y cuando alcanza cierta estabilidad en esto la decisiones tomada. Festinger observo que pesar de esto hay caso en que la persona no pesca lo anterior, no hay explicación acerca de porque pasa eso pero talvez es una forma de evitar situaciones difíciles.
Una vez que la decisión ha sido hecha: hay menos énfasis en la objetividad y mayor parcialidad en la evaluación de alternativas. Cuando se efectúa la decisión se produce la disonancia. Es decir la persona enfoca su atención cogniciones que son disonantes con la decisión hecha. La disminución de la disonancia viene con la consideración de nuevas explicaciones para la decisión. Así la racionalidad de los seres humanos queda en entredicho a la hora de tomar sus decisiones… estas fueron realmente hechas en forma racional o es simplemente que al mirarlas retrospectivamente ya las hemos racionalizado para disminuir nuestras disonancias.
Según mach y Simons(1958) la teoría clásica de la toma de decisiones (en la que se decide enfrentando el conjunto completo de alternativas supone además que cada alternativa tiene un conjunto de consecuencias posibles. Así el decisor considera estos conjuntos de consecuencias) es poco aplicable a la realidad ya que:
la decision siempre se toma en base a un modelo limitado, aproximado y simplificado de la realidad.
Los elementos de esta definición de la situación son consecuencias de procesos psicosociologicos del decisor.
A lo anterior agregan que decir que el objetivo de la toma de decisión es conseguir la opción optima, es poco realista porque detrás de la búsqueda de la alternativa optima:
- se conocen todas las alternativas.
- hay un conjunto de criterios que permiten comparar todas las alternativas.
- la alternativa en cuestión es preferida en base a todos esto criterios.
Tras la búsqueda de una alternativa satisfactoria, en cambio:
no necesariamente se conocen todas las alternativas.
Hay un conjunto de criterios que definen alternativas al menos satisfactorias.
La alternativa en referencia cumple con los criterios.
Así según mach se reduce la complejidad del mundo planteando solo dos conjuntos de alternativas: suficientemente buenas y no suficientemente buenas. Estos criterios pueden variar en base a una decisión.
La búsqueda de alternativas, la selección de la info, la definición de los criterios para aceptar una alternativa como suficientemente buena, sigue también ciertas reglas de operación que March ha caracterizado así:
el proceso de búsqueda de información y alternativas se desencadena cuando la organización no alcanza cierto nivel mínimo de satisfacción. El criterio de satisfacción tiene definidos sus valores mínimos y máximos.
El proceso de búsqueda de alternativas satisfactorias es de tipo secuencial y no paralelo.
La estrategia de búsqueda de alternativas puede redefinir el problema, si se e encuentra con conjuntos insatisfactorios de alternativas.
Las decisiones en un nivel jerárquico más alto, mas centrada estar su labor en el decidir, y menos en ejecutar acciones.
James Thompson toda decisión puede ser clasificada en base a dos dimensiones: creencias respecto a relaciones de causa y efecto (supuestos que operan al momento de adoptar la decisión, respecto a la posibilidad de obtener determinados resultados. Se habla de creencias y no de conocimientos porque según W.I. Tomas “lo que los hombres define como real, se torna real en sus consecuencias; y preferencias por resultados posibles (se puede tener mayor o menos claridad sobre cual es el orden de prioridad de sus preferencias respecto a los resultado que podrían derivarse de la eventual decisión.
Cualquiera de estas dimensiones puede ser consciente o inconsciente. Aunque los valores que pude tomar cada dimensión son variados, Thompson propone dicotomizarlo en términos de certeza e incertidumbre.
Las estrategias que siguen las personas o los sist. Organizacionales, se agrupan en:
Estrategia computacional: se da en las situaciones en las que existe certidumbre tanto a lo que se desea como a la forma de conseguirlo. Este nombre fue dado porque se considero que estas decisiones eran en ciertos aspectos mecánicos.
Estrategia de compromiso: se da cuando los que toman la decisión no tienen mayor claridad respecto a los resultados preferidos, pero si en torno a como conseguirlos.
Estrategia de juicio: en ella el decisor tiene claridad respecto a los resultados deseados pero no conoce la forma más conveniente de conseguirlos. La estrategia consiste en evaluar la situación, buscar modos de aproximación al resultado deseado, evaluarlos y así sucesivamente hasta dar con una forma de alcanzar la meta. Un ejemplo seria un mamón que esta enamorado de alguien pero no encuentra la forma de acercarse a la mina objetivo.
Estrategia de inspiración: incertidumbre tanto en el ordenamiento de preferencias por resultados posibles, como en la forma de conseguirlos. Así la decisión se toma por inspiración… o por azar. Existe una tendencia a racionalizar este tipo de decisiones.
En una organización las decisiones tomadas e la alta jerarquía se constituyen como las premisas de decisión de los escalafones más bajos.
Según Thompson en el modelo ideal de burocracia weberiano, cada nivel jerárquico considera como premisas para su decidir tanto las preferencias de resultado como las creencias causa/efecto transmitidas por el nivel jerárquico superior. Así la estrategia básica en la burocracia seria computacional, pero esto no siempre es así, porque la jerarquía puede tener restricciones para imponer premisas. Esto es normal ya que no se domina todas las variables y más aun en estos procesos interviene otros seres humanos cuyo comportamiento se hace impredecible.
Choo utiliza el mismo cruce de variables que Thompson y clasifica cuatro modelos diferentes de decisión organizacional. Choo define la primera variable como ambigüedad o conflicto de metas (preferencias respecto a posibles resultados (mide el grado de consenso en cuanto a cuales deberían ser las metas y sus prioridades). La segunda variable es llamada por choo incertidumbre tecnica (creencias en torno a relaciones causa y efecto.
Del cruce qua hace choo se desprenden 4 modelos:
Modelo racional: se orienta hacia el logro de metas y se encuentra guiada por reglas. Se da normalmente cuando se conocen las metas, y se sta de acuerdo con ellas en una proporción razonable.
El modelo político: los diferentes grupos de poder tiene diversas metas. Pude o no haber algún grado de conflicto, pero lo esencial es que se forman coaliciones para tener más oportunidad de conseguir lo buscado. La toma de decisiones en este modelo es un jugo político de acuerdos y compromisos antes que una elección racional.
El modelo de proceso: se tiene cierta idea acerca de cuales son las metas a conseguir por la organización. Las metas orientan la actividad decisora. Sin embargo no existe el grado de seguridad sobre como alcanzar dichas metas. Según Mintzberg la estrategia consiste en identificación que se basa en reconocimiento y diagnostico del problema; desarrollo que trata de generar una o mas soluciones a este problema; y selección en donde se analizan tanto critica como políticamente las soluciones alternativas que se habían desarrollado anteriormente.
El modelo de anarquía: el mismo inspiracional de Thompson. Las decisiones parecen determinadas por el azar, por la oportunidad o por la situación. Las decisiones son tomada s en una aria organizada en la que las preferencias por los resultados no claras ni preexistentes sino mas bien se van describiendo en la medida que van surgiendo.
Las organizaciones son sistemas cuyos elementos son las decisiones (March y Simon).
4.3 organización y decisión
Niklas Luhmann todo sistema social se construye a partir de elementos creados por el propio sistema. Estos elementos son la comunicación. Las decisiones tematizan sus propias contingencias, es decir en el decidir se esta consciente de la posibilidad de elegir entre alternativas, se esta consciente de que se puede elegir de otra manera, y de ahí que personas extremadamente reflexivas tengan problemas para tomar decisiones.
Las alternativas desechadas se mantiene como historia de la decisión, y son lo que permite reevaluar la decisión tomada, interpretarla y reinterpretarla.
Luhman define a la organización como un sistema complejo constituido por decisiones interrelacionadas, asi es un sistema autoobservador capaz de diferenciarse a si mismo en una distinción respecto a us entorno.
La tesis de acoplamiento estructural dice que o existe un sistema desadaptado, puesto que si se desadapta deja de existir, dicho de otra forma la adaptación es una condición de posibilidad de los sistemas.
Un problema del desarrollo organizacional es decidir quien y como decidirá. Por ejemplo un ejecutivo puede decidir de manera individual, considerando la info de la que disponga y sin que otras personas influyan en su decidir, también es posible que el ejecutivo se haga asesorar por expertos o por personas pertenecientes a su staff o incluso que consulte con sus subordinados respecto a alguna decisión de importancia. Esta ultima es una forma de decisión consultiva en tanto la decisión final esta en manos del ejecutivo.
Un sistema complejo formado por decisiones supone que estas servirán de premisa para otras decisiones. Pero en un sistema complejo a veces no es posible relacionar todos los aspectos y se producen relaciones selectivas. Esta selectividad lleva a que a partir de una decisión se bloqueen o se posibiliten nuevas decisiones. Las decisiones para que sirvan como premisas de otras decisiones es necesario que puedan fijar ciertas determinaciones d sentido y sena capaces de indicar los puntos críticos en el que le decidir posterior se plantea como contradicción del decidir anterior.
La complejidad según Luhmann se constituye se constituye en los sistemas organizacionales como relación entre decisiones. Así la complejidad no es obstáculo par el decidir sino la condición para que los sucesos puedan aparecer como decisiones selectivas y para que puedan ser utilizados como elementos en la construcción de sistemas.
Las organizaciones no solo generan lo elementos que las componen, sino que además definen su propia forma según van procesando su selectividad y la conexión entre las decisiones previas y posteriores. Por ejemplo se puede optar entre un esquema democrático y una piramidal según la forma de conexión entre los elementos (decisiones), y la importancia relativa que las diversas selecciones tienen en la organización.
Las decisiones en cuanto elemento constituyente de la org. Solo puede descomponerse en decisiones y solo pueden mejorase mediante decisiones.
Se observa así la organización como un sistema autorreferente que define su relación con su entorno en términos de sentido y que se diferencia respecto a este entorno en los mismos términos: de lo que resulta significativo o no para el sistema. Un sistema autorreferente presenta en si mismo una distinción sistema-ambiente.
De esta manera la organización entendida como un sistema autopoiético, es decir genera elementos que lo componen mediante elementos que los componen. Una organización esta formada por decisiones que generan decisiones (para relacionarse con le entorno), debe definir como decisión toda acción del entorno que tenga que ser significativa para ella.
La relación de la organización con sus propios miembros no es la de un sistema con sus elemento componentes, sino la de un sistema con sus ambiente, con una ambiente especial con el que se encuentra en acoplamiento estructural con su entorno interno. Así la org. Adopta decisiones obre el comportamiento deseado o no deseado de sus miembros. Así las organizaciones establecen las condiciones que sus miembros deben cumplir para continuar perteneciendo a ella. Así reconstituyen como un sistema autopoiético de otro nivel, que se genera en otro nivel de emergencia: el de las comunicaciones, el de las decisiones.
Toda decisión si no es comunicada no tiene efecto alguno en la autopoiesis de la organización y no tiene efecto en nada. Toda acción que no se conceptualice como decisión no tendrá efecto organizacional alguno porque el sistema organizacional de decisiones es cerrado operacionalmente y se encuentra determinado estructuralmente, es decir solo puede recibir perturbaciones que conduzcan a cambios determinados en la misma estructura de decisiones de la org
Es difícil intervenir un sistema autopoiético operacionalmente cerrado y determinado estructuralmente, esto se supera subordinando toda intervención a la autopoiesis sistémica. No puede hacerse cualquier intervención en una og, sino solo provocar cambios de estado en un sistema determinado estructuralmente. Solo es valida como intervención, como modificación de un sistema organizacional, aquella perturbación que este sistema permita.
Manto protector o estructura patrocinante se refiere a organizaciones que cumplen la función de paraguas, bajo cuyo alero pueden surgir y mantenerse otras organizaciones, que tiene criterios de sección que no son aceptado ni validos para el sistema social incluyente el precio que pagan estas org protegidas es el de aceptar la premisas de decisión provenientes del manto protector. El manto protector garantiza al sistema global que las organizaciones por él protegidas se mantendrán encapsuladas sin llegar ser dañinas, y alas organizaciones protegidas les garantiza que el sistema global no las destruirá. Pero la relación es más compleja: el manto protector quiere ser más dominante y las organizaciones protegidas buscan su autonomía en la doble dependencia del manto protector y del sistema global.
Decir que toda intervención queda subordinada a la autopoiesis sistémica significa que ele sist. Org. Puede ser definido por un conjunto de decisiones que generan decisiones, en condiciones de claususra operacional. Una acción no perteneciente a la org. No puede pasar a formar parte del sistema org., pero puede gatillar decisiones que lo alteren.
No es posible ya observar las org. como entes estáticos ya que la orgs,. están en constante modificación.
4.4 premisas y programas de decisión
Las decisiones que se adoptan en una org. operan en un ambiente de complejidad prefigurada. En otras palabras se produce una reducción de complejidad que permite la construcción de una complejidad secundaria. Las organizaciones generan esta complejidad propia mediante la decisión sobre premisas de decisión para el decidir organizacional las premisas de decisión.
Las premisas de decisión no son una causa univoca y clara del curso del proceso de toma de decisión en una organización dada. Las premisas de decisión definen el ámbito del decidir organizacional, de tal forma que siga un curso previamente programado. Estos son programas de decisión que orientan la toma de decisiones, dejando espacio para que la decisión afectada por ellos se efectivamente el producto de una selección entre alternativas viables.
Hay tareas de decisión que no pueden programarse detalladamente, debido a la complejidad que involucran. En estos casos el programa deja un amplio espacio, para que el ocupante del cargo decida, una vez enfrentado a la situación de decisión. El programa puede ser modificado en base a decisiones (consideraciones de descentralización, de poder, de confianza u otras); o de forma fáctica por ejemplo por un empleado que siempre esta preguntando a su superior. Estos cambios cuando implícitos pueden provocar problemas en la asignación de otros cargos (alguien se siente pasado a llevar).
En condiciones estables, en situaciones repetitivas, donde las posibles decisiones son altamente predecibles los programas de decisión pueden ser altamente explícitos y hasta redundantes. Y se da el caso de las decisiones computacionales.
Pude decirse que los cargos quedan definidos a través de los programas de decisión que delimitan su marco de decisión y los marcos de los cargos relacionados. Una vez que se conoce el programa de decisión, que corresponde aun cierto cargo se pude seleccionar aun persona que reúna los requisitos para desempeñarlo.
Los cargos son entidades históricas que mantienen en el presente los logros y dificultades del pasado, pero que pueden variar sus contenidos, requerimientos y tareas en el curso del tiempo.
Los límites de la organización e la operación de lamisca pueden ser referidos a la pasado o al futuro: al input o al output. Si se trata de programa de decisión orientado al input se les llama programa condicionales. Los programas cuya referencia principal es el output son llamados programas de fines. Los primeros diferencian entre condiciones y consecuencias en tanto los últimos lo hacen entre fines y medios. Los condicionales tiene la forma de: “solo si… entonces…” estos si se ponen en secuencia es posible sincronizar las actividades de diferentes cargos. Estos programas dejan marcos de indefinición que entregan libertades e las decisiones complementarias ej. Si tienen tres botellas se esta acabando la tercera y la fiesta sigue entonces compro mas.(pero no se especifica donde, ni hasta que precio.
Los programas de fines se orientan hacia el futuro. Tanto os medio como los fines se encuentran el futuro. Sin embargo un programa de fines, como los condicionales, se deben considerar en el presente de la operación de decisión. El problema es que deben tratar en el presente un futuro desconocido como si se conociera. La organizaciones se basan en experiencias pasadas y desempeño presente, pero se mantiene la inseguridad acerca de las condiciones futuras. Estos programas también se pueden agrupar en cadenas secuenciales. Se recurre a nexos causales que permiten definir los medios como fines que requieren de medios para ser alcanzados. Así surgen los fines mediatos para los cuales se necesita contar con medios que todavía no están.
Luhman estableces la relación entre los programas de decisión y le riesgo. El riesgo a diferencia del peligro esta referido a consecuencias de decisiones: se trata de situaciones cuyo origen puede ser atribuido a una decisión. En el caso de programas que (como los condicionales) son indiferentes al futuro si se quiere que incluyan algún grado de responsabilidad por las consecuencias, es necesario subordinarlos a programas de fines.
Luhmann dice que es importante que la org defina sus propias sensibilidades respecto al entorno. Los planes y los programas tienen efectos estructurales en el sistema tanto cuando son desencadenados como cuando no lo son.
Los programas se construyen como premisas decididas y decidibles. Se entienden como producto de decisiones y son puestas en funcionamiento por una decisión, y pueden quedar inactivados por una nueva decisión.
Poder y Liderazgo. Cap V
Poder = factor de importancia central en las organizaciones. Se le reconoce como una característica propia de la relación entre personas.
Max Weber acuñó la definición de poder, para él el poder es la posibilidad de conseguir que otra persona haga lo que uno desea, incluso en contra de su voluntad.
Buckley, poder = el controlar la influencia sobre las acciones de otros para promover nuestras metas, sin el sin el consentimiento de aquellos, contra su voluntad o sin su comprensión.
Crozier, poder = surge de un intercambio y negociación mutua en que hay que superar una resistencia.
Poder y autoridad: autoridad = poder que es social% reconocido como legítimo. La legitimación de la autoridad significa aceptación social de la base que sustenta ese poder y no necesaria% agrado. Tampoco hay una relación necesaria entre la legitimación del poder y la justicia con que éste es utilizado.
Las formas de legitimación de la autoridad que Weber reconoce son:
Carismática: basada en alguna cualidad sobrenatural de su poseedor (atractivo personal que lo hace confiable), este poder es indelegable.
Tradicional: basado en el “siempre ha sido así”, propio de la tradición. Este tipo de autoridad se puede delegar bajo las estrictas condiciones establecidas por la costumbre.
Racional legal: basada en un conjunto de reglas aceptadas y de las cuales se desprende coherente%, es el poder más corriente hoy en día. Esta foprma de autoridad es delegable dentro de los marcos del procedimiento correspondiente.
Características del poder:
Se trata de un proceso
El objeto de este proceso es realizar los fines del poderoso.
El concepto de posibilidad esta señalando que el criterio decisivo no es el ejercicio mismo del poder, sino la disponibilidad del poderoso sobre las posibilidades. Se puede distinguir entre poder práctico (llevado a la práctica, actualizado) y poder potencial o latente.
El poder se caracteriza por la desigualdad.
El componente de resistencia indicado en las definiciones permite diferenciar entre el poder y los casos en los que se logra un acuerdo por la comprensión recíproca o la simpatía mutua.
Clasificación del poder: French y Raven distinguen 5 tipos de poder:
Poder de recompensa: se obtiene derivado de la capacidad del poderoso de recompensar al subordinado en alguna forma por su sometimiento.
Poder coercitivo: se basa en la capacidad que tiene el poderoso de castigar el subordinado por su no sometimiento. Ordenar algo, bajo amenaza.
Poder experto: su fundamento es el conocimiento atribuido al poderoso respectoa algún tema específico, relevante para la situación en que se da el poder.
Poder referente: es el poder que se dispone una persona con la cual otras personas desean identificarse. Poder latente, potencial.
Poder legitimo: aquí se agrupan los poderes que se derivan de normas internalizadas, de expectativas de rol aceptadas. El subordinado considera que el poderoso “tiene derecho” a ordenarle y que él “debe” obedecer, considera tb la influencia aceptada como legítima por un acuerdo previo.
Etzioni: en una organización pude hacerse uso de: Poder coercitivo, poder de recompensa (remunerativo), poder normativo (se basa en la capacidad de demostrar al subordinado que la orden está relacionada estrechamente con algún valor o norma que éste considera muy importante)
Este autor distingue las formas de que disponen los subordinados para acatar las órdenes:
Alienativa: respuesta alta% negativa, de rechazo a lo ordenado. Se obedece porque no se ven alternativas.
Utilitaria: acatamiento en que el sometido al poder hace un cálculo de ti`p costo/ beneficio y decide obedecer, porq le conviene hacerlo.
Moral: el sometido actúa de acuerdo a lo ordenado,, porq está convencido de que al hacerlo contribuye a algo que él valora en forma positiva.
Además todas las combinaciones posibles entre los tipos de poder y tipos de obediencia se dan en la práctica. Hay una tendencia hacia la congruencia, porq representa las correlaciones más estables, las más efectivas y las que menos recursos desperdician.
No siempre se dan los tipos congruentes, debido a que las organizaciones tiene un control limitado sobre el tipo de poder que pueden aplicar y el grado de compromiso de sus miembros. La obediencia depende en gran parte de factores externos.
Etzioni señala que el poder coercitivo tiene aparejado un alto costo, porq requiere de un aparato represivo y de control adecuado. El poder remunerativo tiene el costo de la recompensa que otorgue y el poder normativo sólo necesita presentar de manera convincente la relación entre el comportamiento ordenado y el cumplimiento de algún compartido por el subordinado al poder.
La distribución del poder: Hirschman: cada persona que participa en una organización tiene 2 opciones que hacer:
Retirarse del sistema organizacional (exit), ante la imposibilidad de encontrar en él un lugar de trabajo acorde a sus propias expectativas.
Permanecer en la organización y tratar de cambiarla mediante la protesta (voice) y las presiones, así como el acceso a las fuentes de poder.
Una tercera variable, la lealtad, interviene para hacer más probable que se opte por permanecer, por voice antes que por exit. A mayor lealtad mayor probabilidad de voice que de exit.
Este autor muestra tb que los subordinados disponen de cuotas de poder y tienen acceso a fuentes de poder.
Durante mucho tiempo se pensó en el poder como una suma constante, vale decir, se creía que el poder de que disponía un determinado sistema no variaba y que lo único que efectiva% cambiaba era el monto y la forma que adoptaba su distribución entre los involucrados dentro del sistema.
Esta forma de ver el poder corresponde a la idea de un sistema cerrado, en q todo el poder q hay es el q debe distribuirse lo que uno9 gana es lo que el otro pierde. La suma final siempre es constante.
A partir del trabajo de Parsons y de la aplicación a las organizaciones de la teoría de sistemas abiertos, una nueva forma de ver el poder comenzó a perfilarse. Esta es la que ve en el poder una suma variable, el hecho de que el sistema sea abierto hace posible q aparezcan nuevas fuentes de poder y q se plantee nueva% el problema de cómo se ha de distribuir este poder aumentado.
Empowerment: significa dotar de mayores responsabilidades y ampliar el ámbito de control a quienes se encuentran en las posiciones más bajas de la organización. Desde el punto de vista del poder entendido como suma constante, esto significa indudable% q estos subordinados “ganan” poder. Desde una perspectiva q ve q el poder en un sistema puede crecer, sin embargo, no es posible saber a priori si el poder final% será redistribuido o no. Sólo se sabe q aumentan las alternativas de q disponen los subordinados, pero tb los superiores pueden ver incrementadas sus alternativas y continuar con la misma desigualdad q antes.
Participación y doble contingencia: las personas q actúan como miembros de una org traen a esta sus propios intereses y motivo s. de la coordinación entre las exigencias org y los comportamientos individuales emergen la org efectiva. Este es el tema de la doble contingencia apropio de todo sistema social , esta siempre esta referida a un sistema emergente , q constantemente surge en la relación improbable entre sistemas complejos y auto referentes. Las reglas organizacionales son contingentes y se construyen autoreferentemente. Las conductas de los miembros son también contingentes y operan de manera autoreferente, dado que cada persona selecciona sus cursos alternativos de acción desde si mismo y orientándose por si mismo. La organización efectiva emerge de esta relación entre ambas contingencias.
La división de un trabajo y la distribución de un poder establecidas en el diseño organizacional constituyen factores relevantes del entorno d ellos miembros y las expectativas de estos se encuentran condicionadas también por estos factores, de tal modo que un cambio unilateral de ellos puede generar reacciones diversas a lo esperado.
Toda organización puede ser entendida como un sistema autopoietico de comunicaciones, tematizadas como decisiones. Una de las decisiones centrales del sistema es la que se refiere a si permite o no, si incentiva o no la participación de los integrantes en el proceso de decisión:
En el caso empowerment es posible entender el proceso de disminución de poderes jerárquicos con la correspondiente delegación de poder y responsabilidad. Si el sistema organizacional opta por cambiar su estructura en el sentido de ofrecer mayores posibilidades de participación se producirá una modificación en la constelación de poder.
Parsons y Luhmann, señala que el poder no implica una suma fija e invariable, sino que puede cambiar, creciendo se aumentan las alternativas disponibles para los subordinados.
La otra contingencia de la participación se refiere a la disposición de los miembros pueden tener respecto a la posibilidad de participar.
EL poder como proceso relacional: el poder solo puede darse en una relación. Maturana dice que el poder es una concesión del sometido. Solo hay poder cuando hay alguien que esta dispuesto a someterse si no lo hay no existe poder. El poder así entendido es un medio simbólicamente generalizado de comunicación lo que permite reconocer la importancia de los procesos de comunicación.
Poder y violencia: la violencia a parece como una fuente de poder y que en su grado máximo llega a identificarse con el poder total. Luhmann dice que la violencia es una fuente de poder que es utilizada como un “mecanismo de evitación”, es decir a través de ella se trata de hacer poco atractivas las otras alternativas de que dispone la persona a la que se pretende hacer obedecer.
Liderazgo: Weber: es aquella forma de autoridad legitimada por el carisma, es decir, por una característica personal que hace al líder ser una persona extraordinariamente atractiva para el grupo.
La única característica común a todos los lideres era que sus seguidores les atribuían una mayor inteligencia.
La conclusión a la que se ha llegado es que el carisma no existe , sino que es solo un explicación para referirse a que, en determinadas circunstancias , aparece el hombre que el grupo necesita para que lo guié.
Se genero entonces una nueva explicación teórica: el liderazgo es una importante función q ha de ser desempeñada en un grupo, esta función es la de representación del grupo, de movilización de l mismo de cohesión grupal, etc… por lo tanto , el liderazgo no surge de un conjunto de características personales, si no que consiste en exigencias especificas de rol que han de ser satisfechas: el grupo requiere de una persona con determinadas características para que lo conduzca a lograr la meta, para que lo mantenga cohesionado, para que lo represente, etc…
Esta teoría funcional de liderazgo aduce, además, que el rol del líder esta hipervinculazo con los roles de los seguidores y que, como todo rol, las ínter vinculaciones se plantean términos de expectativas.
En la actualidad se plantea una teoría ecléctica del liderazgo. Es conocida como teoría interaccional y señala, brevemente, que el liderazgo de el resultado de la interacción entre cuatro variables:
A: la estructura de la personalidad del líder
B: la personalidad de los seguidores
C: la estructura y función del grupo
D: la situación por la que atraviesa el grupo.
Hersey y blanchard han elaborado una teoría moderna de liderazgo interaccional, que ellos denominan situacional. En ella se considera que el estilo de liderazgo a ser ejercido deberá variar, según cambie el grado de madurez de los seguidores.
Ellos hacen uso en su caracterización de los estilos de liderazgo, acerca de que el supervisor centrado en las personas resultaba más efectivo que el que definía su trabajo en relación con la tarea.
El líder pude presentar un comportamiento mas cercano a la tarea, a las persona s o una combinación de ambas en diversas proporciones
La teoría de hersey supone que el supervisor puede orientar deliberadamente su comportamiento, ya si adaptarlo al grado de madurez de sus subordinados.
La madurez de los subordinados también de define operacionalmente, como el grado en que exhiben : motivación, capacidad tecnica y compromiso, pero puede variar en el tiempo.
La forma DE INFLUIR SOBRE LOS SUBORDOINADOS ONSISTE EN DETERMINAR SI LA CODUCAT DEL LIDER ha de centrarse en la relación, en la tarea, o compartir el comportamiento entre ambas alternativas. Se pueden considerar 4 situaciones posibles:
1: con subordinados con un nivel de madurez muy bajo para la tarea , el líder debe optar por una conducción centrada en la tarea y dando relativamente menor importancia a la relación.
2: si los subordinados aumentan su madurez para la tarea, el líder debe aumentar el nivel de preocupación por la relación, pero sin descuidar la tarea.
3: al aumentar aun mas le nivel de madurez para la tarea exhibido por los subordinados , el superior puede disminuir su atención en la tarea pero manteniendo un alto interés en la relación.
4: con subordinados que han llegado al nivel máximo de madurez para la tarea, el supervisor puede delegar en ellos la responsabilidad del trabajo, bajando por lo tanto su dedicación en ambos aspectos. Se trata de dar autonomía a un grupo que se ha demostrado autosuficiente.
Como la madurez del grupo considera, además de la variable capacidad técnica , las variables motivación para el trabajo y compromiso con el equipo, es posible que se vuelva a disminuir la madurez ,por problemas motivaciónales o de conflictos de equipo. En este caso el conductor debe volver adecuar su liderazgo a las condiciones de madurez de sus subordinados.
El liderazgo un rol q ha de ser asumido y que implica obligaciones y derechos para quien lo sustenta.
El líder es el mejor juez para determinar cuales son las normas de grupo y como están siendo acatadas por los miembros de este.
El líder goza de gran poder e influencia para conseguir modificar las normas grupales, pero , no obstante , al mismo tiempo es quien mas debe regirse por ellas. Un comportamiento impropio del líder debe ser castigado en forma mucho mas severa que el de un miembro menor.
Liderazgo y org
En las org formales, coexisten habitualmente 2 tipos de poder:
A: el poder formal: delegado, impersonal, especifico.
B el liderazgo: poder informal personalizado, emergente, espontáneo.
Para las org el liderazgo es mirado con recelo. El liderazgo no solo es disruptivo cuando se opone a la autoridad formal en un sistema org. También una org que se base en el liderazgo resulta inestable.
Peligros del liderazgo
Eduardo acuña, los peligros del liderazgo ejecutivo, se refieren a la aceptación irrestricta ( por parte de los liderados) de las directrices emanadas de sus lideres.
En ocasione el liderazgo consigue efectivamente influir sobre las conductas de las personas, pero este proceso de influencia tiene lugar en une contexto de interacción tal, que sus resultados son negativos tanto para la org como para los individuos involucrados.
El ejercicio de autoridad y liderazgo cumplen la importante función de coordinar las conductas individuales en vista a la obtención de metas comunes. Se trata de conseguir la sinergia org: de sumar los esfuerzos y capacidades individuales de tal forma que el resultado sea mas que la suma de sus partes.
Otro factor que se adiciona a las múltiples bases para este fenómeno de liderazgo efectivo pernicioso es el pensamiento grupal. En el , se otorga tal valor al consenso, que las discrepantes son severamente reprimidas o muy mal toleradas. En este contexto la figura de autoridad constituye un factor aglutinante muy respetado.
Un fenómeno que puede emerger en la relación entre el líder y los seguidores tiene un carácter patológico. Se trata de FOLIE A DEUX en que números las personas se dejan llevar por un líder, que les participa su manera ilusoria de entender el mundo. Se producen dependencias y conformaciones reciprocas entre el líder y los seguidores. El resultado es una sobre identificación con el líder , en que se hace intolerable la percepción de informaciones que pudieran introducir una duda en la definición compartida de la realidad.
Los seguidores también tienen un rol principal en las bases para que se produzcan liderazgos que son efectivos , pero que provocan resultados negativos para la org y para los mismo subordinados.
Como conclusión , se desprende que el ejercicio del poder es un necesidad org. David mcclelland considera que la motivación para hacer uso del poder es un de las mas importantes al momento de de interpretar el comportamiento de los seres humanos en las org. El poder constituye tanto un requerimiento org como una necesidad individual. Se trata de hacerlo efectivo, para conocer mejor la división del trabajo. Sin embargo, no siempre se consiguen los resultados deseados. Finalmente , incluso cuando el poder es efectivo ,puede generar procesos perversos que conduzcan a resultados negativos para la org.
Capítulo 6 Individuo y Organización
Las relaciones entre el trabajador y la organización en la que se desempeña son de gran importancia y de ellas depende en gran medida el éxito, la eficiencia y productividad de la empresa, y el bienestar en el trabajo. Los trabajadores dedican parte importante de sus vidas a la organización, por lo que el bienestar laboral redunda en la calidad de vida. Además, actualmente se ha puesto de relieve la incidencia que tiene el factor humano en la calidad y productividad del trabajo, por lo tanto, se hace necesario buscar y conseguir establecer un vínculo satisfactorio en las organizaciones modernas.
La importancia del personal en el diseño de las organizaciones, fue ignorada por mucho tiempo. Luhmann recuerda que las decisiones se referían principalmente a temas como los medios para alcanzar los fines organizacionales, la racionalización de las actividades, la jerarquía, la centralización o descentralización, etc. La selección del personal se basaba en las necesidades y requerimientos del cargo, que habían sido definidos junto con éste. Esta menor importancia a los temas relacionados al recurso humano es lo que hizo pensar en la dificultad de cambiar las organizaciones, ya que se olvidaba la complejidad que las personas aportan y se creía que basta con desear el cambio organizacional para lograrlo.
La doble contingencia organizacional
En las organizaciones se presenta una relación entre dos sistemas: el sistema organizacional y el sistema de personalidad de los trabajadores. Por lo tanto esta doble contingencia se refiere a la coordinación entre las reglas y reglamentos que la organización ha establecido y los comportamientos de los miembros.
En el acuerdo entre reglas y comportamiento se produce el devenir organizacional: las reglas son contingentes (es decir, pueden ser diferentes); y los comportamientos son contingentes (también pueden ser distintos). El acomodo entre reglas y comportamientos se refleja en que ni las reglas se cumplen a cabalidad ni los individuos actúan como mejor les plazca. Ambos tienen que considerar las alternativas de la otra parte y flexibilizar sus propias exigencias. La doble contingencia no consiste sólo en la relación de las dos contingencias, sino en que, como producto de esta relación, emerge una nueva realidad contingente.
La organización es un sistema autopoiético cuyos elementos son decisiones, lo cual, quiere decir, que los individuos que aportan su trabajo no son los elementos del sistema, sino sistemas de personalidad, que disponen también de sus propias contingencias. Es decir, los miembros de una organización no se encuentran sometidos a ésta. Los trabajadores tienen siempre la libertad de optar entre sus alternativas, y la organización debe buscar la forma de conseguir asegurar su comportamiento, mediante diversos mecanismos, como la formalización de roles, el diseño organizacional, el poder, etc. Un mecanismo que es cada vez más importante es la motivación.
Organización y motivación
El problema de la motivación surge cuando es posible hacer comparaciones. Cuando las aspiraciones y las satisfacciones se construyen en términos relativos a lo que otras personas tienen y reciben, están creadas las bases para la motivación.
Luhmann señala que en los sistemas sociales elementales el agradecimiento es un sentimiento motivador de gran importancia y se rechaza fuertemente a las personas desagradecidas. El agradecimiento es una actitud altamente indeterminada y motiva el servicio o favor, porque va a generar agradecimiento, y también la retribución, porque no se puede ser desagradecido. El agradecimiento se transforma en un motor para el intercambio de servicios en una etapa primaria de ordenamiento social.
Sin embargo, en sistemas más complejos el agradecimiento ya no resulta útil, debido a que la actitud de agradecimiento no es transferible, sino atada a personas concretas, es decir, la persona se siente obligada a retribuir el favor, y además, esta actitud agradecida se orienta directamente a la persona que hizo el favor y no hacia cualquier otra persona que esté en su puesto. Es por esto que pasado un cierto grado de complejidad, el orden social busca otras bases motivacionales que sean más fáciles de sistematizar y menos personalizadas.
Debido a la complejidad de las organizaciones, se busca generalizar la motivación y atarla a comportamientos específicos, es decir, que la motivación no esté referida a ninguna persona en particular. Además, todos los miembros del mismo nivel de la empresa están motivados por el mismo esquema. Los comportamientos que deben realizar a cambio están claramente estipulados en la definición del puesto y en los contratos de trabajo. Debido a la mayor complejidad del sistema organizacional, es necesario un mecanismo motivacional con mayor flexibilidad y que permita que diferentes miembros puedan relacionarse sin depender tan estrictamente de relaciones personalizadas.
La motivación como problema
Para la Escuela Clásica de Administración la motivación laboral era un problema de fácil resolución, debido a que suponían que un hombre racional estaba orientado por el deseo de escapar al hambre y de aumentar sus ganancias. Por lo que se conseguiría un mecanismo motivacional altamente eficiente si se lograba establecer un medio que conectara las ganancias con el rendimiento.
La Escuela de Relaciones Humanas introduce mayores distinciones en este tema, al comprender la complejidad del ser humano, su sociabilidad y la amplitud de sus necesidades. En esta Escuela se ha elaborado parte importante de las principales teorías acerca de la motivación humana.
El problema de la motivación no es sólo el incentivar a las personas que pertenecen al sistema, aceptando sus condiciones. Si éste fuera el único problema resuelto, se correría el riesgo de contar con un personal poco interesado en el trabajo y que hace lo mínimo para no ser despedido, un ejemplo es lo que ocurre en las organizaciones burocráticas. Como los resultados no son muy satisfactorios, hay que motivar adicionalmente a las personas que ya han ingresado, para que cumplan en la mejor manera posible, en cantidad y calidad, su rol.
Abraham Maslow
La teoría motivacional más conocida es la jerarquía de necesidades de Maslow. Este autor señala que solamente las necesidades insatisfechas son motivadoras y pueden, por lo tanto, explicar el comportamiento humano. Una necesidad satisfecha no motiva.
Maslow sostiene que es posible explicar la motivación humana en términos de una jerarquía de necesidades, en que las necesidades inferiores son más imperiosas (su satisfacción no puede ser postergada mucho tiempo) y son las que primero aparecen. Cuando una necesidad inferior está medianamente satisfecha, empieza a aparecer la necesidad inmediatamente superior y así sucesivamente.
Jerarquía de necesidades de Maslow
En el escalafón inferior de la jerarquía se ubican las necesidades fisiológicas, que se caracterizan por que su satisfacción no puede ser postergada por mucho tiempo y son imperativas para la supervivencia.
Cuando las necesidades fisiológicas están medianamente satisfechas, aparecen las necesidades de seguridad, que se basan en preferir lo conocido a lo desconocido. En general, el hombre moderno tiene las necesidades de seguridad cubiertas, pero en situaciones anómalas como guerras, catástrofes naturales, desorganización social, ola de crímenes y enfermedad, vuelve a aparecer la necesidad de seguridad.
Cuando las necesidades de seguridad están cubiertas, se presentan las necesidades de amor, afecto y pertenencia. Estas son necesidades sociales de sentirse parte de un grupo humano.
Si estas necesidades tienen algún grado de cobertura, el individuo ya empieza a darse cuenta que no le basta con sentirse parte del grupo, sino que necesita ser estimado por los demás. George Herbert Mead ha demostrado que la autoestima está estrechamente ligada con la estimación de los demás.
Luego que estas necesidades han encontrado respuesta, el ser humano experimenta la necesidad de autorrealizarse, de explotar todas las potencialidades que hay en él, para sentirse una persona plena.
Según Maslow, las necesidades superiores son producto del desarrollo, y su satisfacción se puede postergar por largo tiempo, ya que no están relacionadas con la supervivencia del individuo. Es posible que gran parte de la población jamás llegue a plantearse la necesidad de autorrealización como motivación de su comportamiento.
La Escuela de Relaciones Humanas entendía la participación laboral como una forma de humanizar el trabajo y de permitir que las personas lograran satisfacer sus necesidades superiores. Si se acepta este supuesto, sería posible hacer una relación entre la escala de necesidades de Maslow y lo que puede ofrecer una organización.
Necesidades (Maslow) y esquemas organizacionales
Necesidades Nivel de participación
Es posible encontrar semejanzas que permitan correlacionar ambos esquemas:
Lo más básico e imperativo que se les plantearía a las personas sería conseguir un nivel mínimo de sueldo, que les permitiera satisfacer razonablemente sus necesidades fisiológicas y las de su núcleo familiar. Sería un mínimo de lo que se considera aceptable en un sistema social dado y, por lo tanto, varía de sociedad en sociedad y experimenta transformaciones de acuerdo con la evolución histórico-cultural de una misma sociedad.
Cuando este nivel remunerativo se encuentra medianamente satisfecho, la persona empieza a desear contar con algún grado de seguridad laboral, que le permita cierta tranquilidad respecto a su situación futura. Esta seguridad queda definida por las condiciones de la sociedad en que la persona vive, no se trata de una dimensión fija, sino que cambia de acuerdo a las transformaciones de la sociedad. Por ejemplo, hoy en día, los jóvenes que se inician en la vida laboral ya no anhelan un trabajo permanente. No esperan hacer su carrera en una sola empresa, sino que desean variar de ocupación, sin permanecer en un mismo lugar más de tres años y explorar diferentes alternativas. Por lo tanto, la seguridad se busca en la empleabilidad que se puede lograr. Las formas de repuesta a la necesidad de seguridad tienen mucho que ver con la situación de la sociedad y de su economía. Será diferente el modo de enfrentar el problema en condiciones de pleno empleo o de desempleo.
Cuando las demandas por seguridad han sido respondidas, las personas requieren estar informadas de lo que sucede en la organización. Necesitan sentirse miembros del sistema organizacional y la información es una forma muy adecuada para lograrlo, debido a que todo sistema social, y particularmente las organizaciones, discrimina en términos comunicacionales entre los miembros y los no miembros. Por lo tanto, la participación informativa puede convertirse en un medio útil de integración de los miembros, satisfaciendo al mismo tiempo la necesidad de pertenencia de los individuos. Cuando la información es insuficiente, la necesidad se mantiene, y son los propios miembros los que generan la información requerida. Esta es una de las fuentes del rumor y explica la gran difusión de éste en las organizaciones.
La participación consultiva puede ser una forma de responder a las necesidades de estima y autoestima de los miembros de la organización. Esta necesidad surge en sistemas donde existe un cierto nivel de participación en la información, debido a que las personas que conocen lo que ocurre en la organización, desean aportar sus ideas. Sentirse consultado respecto a la gestión organizacional constituye un satisfactor, debido a que implica que la persona es estimada, sus opiniones son valoradas por la organización y todo esto contribuye a la autoestima.
La participación resolutiva implica tomar parte en el decidir efectivo de la organización. Puede estar asociada a la satisfacción de la necesidad de autorrealización y puede asumir diversas formas en distintos modelos organizacionales. En organizaciones burocráticas y tradicionales sólo los niveles ejecutivos cuentan con capacidad de decisión vinculante y los niveles más bajos, habitualmente no son invitados a participar en la toma de decisiones. El empowerment es una forma en que los trabajadores pueden tener acceso a la toma de decisiones, de manera individual y referida directamente a las actividades que cada uno debe desempeñar.
Los modos de satisfacción de las necesidades se encuentran condicionados por consideraciones socioculturales y por las distintas coyunturas políticas, económicas, etc., por las que atraviesa la sociedad. Además, los distintos niveles pueden implicar diferentes satisfactores para diversas personas y esto se refleja en las subculturas de cada sociedad.
Frederick Herzberg
Herzberg sostiene que en la motivación laboral no puede hablarse de un solo contínuo satisfacción-insatisfacción. Los distintos factores de la situación laboral deben ser agrupados en dos niveles distintos, porque corresponden a motivaciones diferentes.
Herzberg dice que el ser humano se encuentra movido por dos impulsos:
Evitar el dolor, lo que comparte con los animales, y
Crecer psicológicamente, que es específicamente humano.
En la primera necesidad, de evitar lo desagradable, se encuentran los factores insatisfactores, aquellos que en el trabajo están relacionados con el contexto laboral -son extrínsecos al trabajo- y que son llamados de higiene. Estos factores de higiene son: política administrativa, supervisión, salario, relaciones interpersonales, condiciones laborales. Estos factores sólo pueden provocar diversos grados de insatisfacción. En su nivel óptimo, estos factores son indiferentes, pero no son jamás satisfactores, por lo cual se les llama insatisfactores.
El segundo continuo, ubicado en otro nivel, va desde la indiferencia a la máxima satisfacción. Son los factores que pueden contribuir a la satisfacción con el trabajo y se relaciona con lo que se hace. Son intrínsecos al trabajo, y son: logro, reconocimiento, trabajo en sí, responsabilidad, ascensos por mérito. Son llamados satisfactores.
La teoría de Herzberg ha sido utilizada en diversas organizaciones, pero algunas investigaciones en América Latina han arrojado dudas sobre su aplicabilidad a nuestro contexto sociocultural. Estas dudas se refieren fundamentalmente a la precariedad en que vive parte de la fuerza laboral y al sentido del trabajo, lo que haría poco adecuada una teoría que considera insatisfactor al salario, y al trabajo en sí como un satisfactor.
Douglas Mc. Gregor
La teoría de Mc. Gregor trató de vincular motivación y administración. Definió lo que, según él, son dos formas alternativas de administrar el recurso humano y que parten de supuestos distintos acerca de la naturaleza humana. Estas son la teoría X y la teoría Y.
| Teoría X | Teoría Y |
| 1. El ser humano rehuye al trabajo. 2. Los objetivos de la organización son diferentes a los de los individuos. Para lograr su contribución, los individuos deben ser estimulados, controlados y castigados 3. El ser humano trata de evitar las responsabilidades. 4. Los seres humanos prefieren ser dirigidos. | 1. El trabajo puede ser fuente de satisfacción o de molestias. 2. Es posible que las personas se motiven por el trabajo. Pueden comprometerse con la tarea. La motivación no es sólo económica, ni son necesarios el castigo ni el control. 3. El ser humano gusta asumir responsabilidades. Estas son un factor de motivación importante. 4. La autodeterminación es un factor motivante para las personas. |
De la teoría de Mc Gregor pueden deducirse dos formas distintas de administración: de la teoría X burocrática, autoritaria, directiva, controladora. En cambio, la teoría Y comprende un esquema de administración participativo, delegador, con autonomía y autocontrol.
David McClelland
La teoría de McClelland se orienta a entender el comportamiento humano en ambientes organizacionales. Para este autor, una necesidad es un desencadenante de conductas destinadas a satisfacerla. Es posible determinar ciertas características culturales en los modos de internalización de las necesidades, por lo cual, los miembros de una sociedad determinada presentarán una cantidad de necesidades culturalmente configuradas, lo que hace que en esa sociedad se presenten ciertos patrones típicos de comportamiento.
Aunque las necesidades que están a la base del comportamiento pueden ser múltiples, McClelland sugiere que tres de ellas bastan para comprender la motivación de los trabajadores en una organización. Estas necesidades son: Logro, Poder y Afiliación.
Las necesidades de logro se refieren al deseo de alcanzar objetivos difíciles, de sobresalir, de tener éxito, de obtener metas de largo plazo, de diferenciarse del resto por su excelencia. Quienes se dejan guiar por estas necesidades gustan asumir responsabilidades y requieren ser evaluados en su desempeño, como una forma de controlar sus realizaciones y conocer su éxito. Se motivan por la exigencia, pero prefieren enfrentar desafíos difíciles pero que puedan ser razonablemente alcanzados.
La necesidad de poder se relaciona con el interés de influir sobre el comportamiento de otros, para orientar y controlar sus acciones. Esta necesidad se expresa en el deseo de coordinar las actividades de otras personas. Se añoran los puestos de autoridad y las posiciones relevantes desde las que se realizan trabajos mediante la dirección del esfuerzo de subordinados. La persuasión y la dominación son formas posibles de expresión de la necesidad de poder.
La necesidad de afiliación consiste en el deseo de establecer relaciones emocionales positivas con los demás. Se persigue la aceptación del otro. Son características de esta necesidad el anhelo de compañía, la añoranza por la amistad, la preferencia por la cooperación y el rechazo del conflicto.
La conducta de los sistemas de personalidad u organizacionales se perfilan, según como sea la combinación de las tres necesidades en la estructura de motivación de los involucrados
Se puede suponer que para ocupar una jefatura se requiere una persona con una necesidad de poder mediana a alta. Una persona con una baja necesidad de poder no será jefe o será un jefe de estilo laissez-faire. Aunque el poder parece ser una necesidad frecuente, hay muchas personas que no la tienen o la tienen de manera muy disminuida.
Si el jefe, además de la necesidad de poder, no muestra tener necesidad de logro, puede ser de ese tipo de jefes que están interesados en demostrar su poder a toda costa, incluso a riesgo de impedir que la organización consiga sus objetivos. “Aquí no pasa nada si yo no lo he ordenado”, parece ser el lema de esa clase de jefes.
Si el jefe no tiene necesidad de afiliación, pero sí de poder, su interés puede ser dominar a los demás, sin que importe mucho cómo ellos se sientan con la forma en que son mandados. “Usted no está para pensar, sino para obedecer”
Si el jefe tiene la necesidad de logro, sin balancearla con necesidades de afiliación ni de poder, será de los jefes que se encierran en su oficina hasta tarde, para hacer ellos solos, el trabajo que debería realizar su departamento. “Para que las cosas se hagan bien, tiene que hacerlas uno mismo”.
Si el jefe sólo tiene una alta necesidad de afiliación, sin equilibrarla con la de poder ni de logro, será un jefe muy interesado en obtener el aprecio de sus subordinados, aunque no se consigan los objetivos organizacionales.
Un cargo de jefatura debe ser llenado por una persona que muestre un equilibrio adecuado de las tres necesidades. El poder, que lo moverá a interesarse por coordinar y controlar el trabajo de otros. El logro, que hará que la coordinación del trabajo de otros esté orientada a conseguir objetivos y metas complejas. La afiliación, que llevará a conseguir que estas metas sean logradas mediante el trabajo coordinado de todos los miembros del equipo, en un clima laboral agradable y no amenazante ni carente de reconocimiento.
Las necesidades de McClelland pueden ser descubiertas mediante un cuestionario o a través de la aplicación del Thematical Aperception Test (TAT), que consiste en una prueba proyectiva en la que los individuos son enfrentados a un conjunto de fotografías a partir de las cuales deben construir historias.
Las personas con alta necesidad de logro pueden adaptarse con mayor facilidad a las exigencias del mejoramiento continuo.
Victor Vroom
La teoría de las expectativas de Vroom pone énfasis en la relación esperada por la persona entre el esfuerzo y la satisfacción de sus anhelos personales. La relación esfuerzo-metas personales se mediatiza en tres etapas:
Relación esfuerzo-logro: expectativa en torno a que cierto nivel de esfuerzo conducirá a una evaluación adecuada, a un logro correspondiente al esfue
Gestión organizacional; Darío Rodríguez Mansilla
Gestión organizacional; Darío Rodríguez Mansilla
Gestión organizacional; Darío Rodríguez Mansilla