Gestión de sistemas avanzados de fabricación

Metodología de Procesos industriales. Producción. Modelo AS-IS. Modelo TO-BE

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INTRODUCCION:

El objeto de esta práctica es el desarrollo de un enfoque de procesos en una empresa. Esta fase es parte de una metodología más general, pero sólo se va a usar las fases relacionadas con los procesos de negocio.

Este enfoque consiste en agrupar las actividades de la empresa con relación a la secuencia lógica con la que se ejecutan, creando de esta forma una visión más integrada de la actividad de la empresa, que además permite el aprendizaje de nuevas competencias que aportan ventaja al funcionamiento de la empresa.

Este enfoque, a su vez, es muy importante debido a la facilidad con la que se pueden copiar los productos, lo que no es tan fácil con los procesos. Es una manera de hacer frente a la competencia.

Se va a abordar la definición y análisis a un nivel no exhaustivo de los distintos procesos que se desarrollan dentro de la empresa considerada.

El objetivo de esta fase es definir las características básicas a un nivel macro de los procesos que se estan desarrollando o se van a desarrollar en la empresa, y establecer las medidas básicas (parámetros) que nos ayuden a gestionarlos adecuadamente.

Esto permitirá tener una visión del estado actual de los procesos de la empresa (Modelo AS-IS) y de su estado futuro (Modelo TO-BE).

DATOS ACERCA DE LA EMPRESA ESTUDIADA:

La empresa objeto de nuestro estudio esta ubicada en el polígono industrial de Beniparell, bajo la denominación de DCLTJ y se dedica a la fabricación de piezas de tamaño medio y pequeño (hasta 20 gramos) de latón y hierro principalmente. Esta empresa estaría clasificada dentro de lo que denominamos como PYME, pues el número total de trabajadores en plantilla no supera los 30, incluyendo personal de oficinas y dirección.

El tipo de proceso que se desarrolla en esta empresa es el “job shop” y trabaja bajo pedido. Esta forma de trabajo se debe a que la demanda es poco predecible e inestable, y a la existencia de muchos tipos de productos acabados con operaciones de proceso muy diferenciadas. Con esta forma de trabajar nos vamos a encontrar con unos tiempos de cambio de partida muy importantes lo que repercute de forma notable en el precio del producto. Cada vez que se cambia de un producto a otro diferente, es necesario emplear bastantes horas en el montaje y preparación de la maquinaria, en especial los tornos, que es la maquinaria principal. El resto de maquinaria que define el proceso productivo, consta de maquinaria auxiliar para realizar operaciones adicionales en las piezas o para fabricar herramientas, arreglar piezas, .... Para tener una idea de la importancia de estos tiempos de cambio de partida, mencionar que aproximadamente una cuarta parte del tiempo total dedicado a la fabricación de las piezas, se invierte en estas operaciones de ajuste.

Los productos se van a obtener por medio de la mecanización de barras de latón y hierro (cilíndricas o hexagonales), normalmente de diámetros inferiores a los 50 mm, por lo que los productos fabricados van a ser todo tipo de complementos para muebles, lampistería (pomos, uniones, tapones, embellecedores, etc ), productos de ferretería y accesorios para la elaboración de electrodomésticos (inyectores de gas, tuercas, uniones, ... ).

En cuanto a la distribución de la fábrica, ésta está separada en tres secciones diferenciadas por el tipo de maquinaria. El hecho de tener una maquinaria tan diferenciada en cuanto a características de procesamiento, va a dotar a la fábrica de gran flexibilidad, pues no son máquinas especializadas para una tarea. Además la zona de almacenamiento es pequeña por el hecho de trabajar bajo pedido, almacenándose exclusivamente las piezas pendientes de entrega y unas pocas sobre las que se pueda tener una previsión, lo que no es usual.

En cuanto al proceso de fabricación, éste comienza con el recibo del pedido en el que se adjunta un boceto donde el cliente especifica las características que debe tener la pieza. En otros casos, el cliente envía una muestra de la pieza que desean.

A continuación, en caso de ser una pieza nueva, se calcula el importe del pedido, para lo que se dispone de una hoja de cálculo donde se detallan las variables que influyen en el proceso, como precio y cantidad de materiales, precio por hora de máquina, coste de trabajadores, cantidad de viruta desechada (que posteriormente se recupera vendiéndose),...

Posteriormente se establecen los procesos de mecanizado pertinentes para conseguir las especificaciones y tolerancias deseadas. Según las unidades demandadas y el tamaño que debe tener la pieza se selecciona el tipo de torno donde se fabricará la pieza, así como el tocho de material en bruto.

Una vez elaboradas las piezas, estas son limpiadas en una máquina de ultrasonidos y desengrasadas, realizándose posteriormente el control de calidad sobre distintas muestras para asegurar la calidad final del producto.

El paso siguiente es el embalaje, almacenamiento hasta completar el pedido y envío del pedido. Para ello se dispone de una furgoneta propia ya que la mayor parte de los clientes se encuentra en las cercanías de la empresa. Para envío más lejanos, se recurre a un transportista. En bastantes ocasiones no se envía el pedido completo, sino por partes, a medida que se van fabricando principalmente cuando el cliente necesita de las piezas con mayor antelación.

Los pasos a seguir en el desarrollo del enfoque de procesos son los siguientes.

En primer lugar hay que definir los equipos, es decir, a las personas que intervienen en los procesos. Esta parte escapa de la presente práctica y no se va a tratar, ya que lo que se intenta hacer, es proponer un ejemplo de gestión de procesos, per no implementarlo en la vida real. El siguiente paso consistiría en planificar los procesos, atendiendo a su importancia, y posteriormente se representarán en un diagrama de flujo de procesos (DFP).

A continuación se definen los parámetros ligados a lo procesos. Estos permiten enfocar adecuadamente como están funcionando los procesos y evaluarlos. Estos parámetros deben ser pocos, muy representativos, y capaces de aportar información acerca del valor añadido. Los tres más importantes son los parámetros de efectividad, eficacia y adaptabilidad.

El siguiente paso es realizar los Modelos AS-IS y TO-BE, para analizarlos posteriormente. Estos modelos deben tomar como referencia conceptos estratégicos, para poder compararlos posteriormente (deben tener una base común).

'Gestión de sistemas avanzados de fabricación'
A continuación se representa un esquema con los pasos a seguir:

MODELO AS-IS:

El modelo AS-IS equivale a hacer una fotocopia de las distintas actividades que se desarrollan en la empresa para llevar a cabo los procesos. El primer paso consiste en identificar los procesos que se están llevando a cabo en la entidad. En este caso se ha optado por partir de la empresa en su globalidad, como entidad objeto del estudio. En estudios posteriores se podría tratar en mayor profundidad cada uno de los procesos establecidos en el presente estudio. Los procesos que se han considerado para el estudio, son los siguientes:

  • Planificación de la producción

  • Gestión de pedidos

  • Gestión de compras

  • Elaboración del producto

  • Distribución y transporte

  • Mantenimiento de las máquinas

Aquí también es interesante definir los parámetros ligados al proceso actual y los objetivos que los usuarios del proceso consideran que se están persiguiendo o intentando cumplir actualmente, así como aquellas restricciones para el desarrollo del proceso que consideren. Estos parámetros y restricciones, aparecen en las plantillas finales correspondientes a cada proceso.

Una vez realizado esto, ya se tiene el Modelo AS-IS básico de los procesos. Pero este modelo no puede aportar mucho en cuanto a un conocimiento real de los procesos, de si están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa y en qué medida. Esto se realiza mediante el análisis del citado modelo.

El analizar el modelo es un paso importante en el que debemos analizar los procesos que se han definido y establecer las diferencias entre los objetivos que tenemos, con los que se derivan del marco estratégico.

Cuando se compare posteriormente el modelo AS-IS con el TO-BE, se comparará el estado actual del proceso con lo que desea la empresa. Este análisis permitirá además establecer si el proceso actual es aceptable y en la fase siguiente se podrá mejorar, o si es inaceptable, lo que implica que en la fase posterior se tendrá que cambiar totalmente el proceso.

MODELO TO-BE:

Para establecer este modelo, requerimos del conocimiento de los objetivos estratégicos. Por lo demás, el procedimiento es similar al anterior; primero se definen los procesos, se realizan los diagramas de flujo de procesos, se definen los objetivos y, finalmente, los parámetros de proceso.

Entre las posibilidades existentes, para establecer este modelo, hemos partido del modelo AS-IS. Además se han cuestionado los procesos actuales y se ha indagado en posibles alternativas y mejoras. Para ello hemos tomado como partida, los objetivos estratégicos. En nuestro caso, los procesos han resultado ser los mismos, aunque se han introducido mejoras en todos ellos.

En las páginas siguientes se detallan los diagramas de flujo de procesos para los procesos establecidos en el Modelo AS-IS y en el modelo TO-BE, así como las plantillas de ambos modelos.

Tipo : Clave crítico

Nombre : Planificación de la producción

Identificador : TO-BE.P1

Autoridad :

Descripción del proceso : Obtención de la planificación de la producción MRP y secuenciación de las operaciones.

Objetivos definidos en la fase de conceptualización y cuales están cubiertos por el proceso.

  • Obtener el plan de producción.

  • Obtener la secuenciación de las operaciones.

  • Determinar las necesidades de materiales de cada componente y cuando deben estar fabricadas

Clasificación del proceso basándose en los aspectos anteriores : Clave crítico

Restricciones :

  • Limitaciones impuestas por los proveedores

  • Capacidad productiva

  • Tamaño de lote óptimo

Entradas :

  • Pedidos de clientes

  • Existencias en el almacén

  • Datos de producto

  • Necesidades de cada componente

  • Pedidos comprometidos y pendientes

Salidas :

  • Plan semanal de producción

  • Necesidades de materiales

Dónde se usa : en producción y compras

Comprende :

Eventos : Petición del cálculo del plan de producción

Parámetros :

Efectividad : Estudio de las desviaciones

Eficiencia :

Adaptabilidad :

Otros :

Adjunta diagrama de flujo de proceso : SI

¿Está consensuado por el equipo? SI (X) NO

Tipo : Clave crítico

Nombre : Planificación de la producción

Identificador : AS-IS.P1

Autoridad :

DEFINICION

Descripción del proceso : Obtención del plan de producción y secuencia de operaciones

Objetivos : Obtener el plan de producción

Restricciones :

Entradas :

  • Datos de clientes

  • Existencias en el almacén

  • Datos de productos

  • Pedidos en firme

  • Pedidos en curso

  • Pedidos especiales

Salidas :

  • Plan de producción

  • Secuenciación semanal

Dónde se usa : Planificación de la producción

Comprende :

Eventos : Petición del cálculo del plan

Parámetros : ninguno

Efectividad :

Eficiencia :

Adaptabilidad :

Otros :

Diagrama de flujo de proceso : SI

ANALISIS

Objetivos definidos en la fase de conceptualización y cuales están cubiertos por el proceso : Definición del plan de producción y secuenciación de las operaciones, mediante criterios heurísticos y de factibilidad

¿Es aceptable? SI NO (X)

Personas que han participado en la definición y análisis del proceso :

Lista de problemas asignados :

  • Realiza conjuntamente la previsión, planificación, programación y secuenciación.

  • No hay un cálculo serio de la capacidad.

  • Método de asignación de trabajo a máquina deficiente.

  • Los datos de partida son inexactos (planificación a largo plazo).

  • Desconocimiento de nuevas técnicas y otras alternativas de trabajo.

¿Está consensuado por el equipo? SI NO (X) Debido a que los encargados de la planificación son adversos al cambio.

Tipo : Soporte

Nombre : Gestión de pedidos

Identificador : TO-BE.P2

Autoridad :

Descripción del proceso : Recepción, gestión de los pedidos de entrada mediante un sistema integrado de información con los departamentos involucrados

Objetivos definidos en la fase de conceptualización y cuales están cubiertos por el proceso.

  • El tiempo de gestión de entrada/salida debe ser mínimo

  • Mejora del sistema de información

  • Mejora del servicio al cliente

Clasificación del proceso basándose en los aspectos anteriores : Soporte

Restricciones :

  • Número de clientes

  • Capacidad de producción

  • Capacidad disponible

  • Medios de gestión : personal, nivel de informatización ...

Entradas :

  • Pedidos de clientes

  • Consideraciones del proceso de producción

Salidas :

  • Orden del pedido de producción

  • Fecha de entrega y factura

Dónde se usa : producción y departamento de administración y compras

Comprende :

  • Recepción de pedidos

  • Validar cliente

  • Generar informe

Eventos : Llegada de pedidos

Parámetros :

Efectividad : Número de quejas de los clientes

Eficiencia : Ratio de llegada de pedidos / salida a cliente

Adaptabilidad :

Otros :

Adjunta diagrama de flujo de proceso : SI

¿Está consensuado por el equipo? SI (X) NO

Tipo : Soporte

Nombre : Gestión de pedidos

Identificador : AS-IS.P2

Autoridad :

DEFINICION

Descripción del proceso : Se encarga de recibir la información necesaria para la elaboración de los pedidos que van a ser enviados a producción

Objetivos : Comunicación entre clientes externos y producción

Restricciones :

  • Número de clientes

  • Capacidad de producción

  • Capacidad disponible

Entradas :

  • Pedidos de clientes

Salidas :

  • Orden de pedido a producción

  • Fecha de entrega y factura

  • Albarán

Dónde se usa : Departamento de administración y compras y Depto. de producción

Comprende :

  • Recepción de pedidos

  • Validación del cliente

  • Generación de facturas

Eventos : Llegada del pedido

Parámetros :

Efectividad :

Eficiencia : Ratio de entrada del pedido / Salida al cliente

Adaptabilidad :

Otros :

Diagrama de flujo de proceso : SI

ANALISIS

Objetivos definidos en la fase de conceptualización y cuales están cubiertos por el proceso : Mejora con la relación de los clientes

¿Es aceptable? SI (X) NO

Personas que han participado en la definición y análisis del proceso :

Lista de problemas asignados :

  • Mala coordinación entre producción y gestión de pedidos

  • Retrasos en envíos de pedidos a clientes y consecuentes quejas

¿Está consensuado por el equipo? SI (X) NO

Tipo : Clave

Nombre : Gestión de compras

Identificador : TO-BE.P3

Autoridad :

Descripción del proceso : Relación con proveedores para la adquisición de materia prima, herramientas, recambios

Objetivos definidos en la fase de conceptualización y cuales están cubiertos por el proceso.

  • Buena comunicación entre compras y el resto de departamentos involucrados : principalmente mantenimiento y planificación de la producción

  • Elección de proveedores más adecuada

  • Mejorar la comunicación entre departamentos mediante soporte informático

Clasificación del proceso basándose en los aspectos anteriores : Clave

Restricciones :

  • Pocos proveedores

  • Mala calidad de materiales y tiempo de servicio

  • Almacén de materias primas disponibles

Entradas :

  • Pedidos de planificación de producción (materia prima)

  • Pedidos de mantenimiento (herramientas y recambios)

Salidas :

  • Informe de recepción

Dónde se usa : Fabricación

Comprende :

Actualización de entradas y salidas de materia prima, herramientas y recambios

Eventos : Petición de compra por parte de planificación o mantenimiento

Parámetros :

Efectividad : Nivel de cumplimiento de las especificaciones en recepción

Eficiencia : Tiempo de entrega y quejas de planificación y mantenimiento

Adaptabilidad :

Otros :

Adjunta diagrama de flujo de proceso : SI

¿Está consensuado por el equipo? SI (X) NO

Tipo : Clave

Nombre : Gestión de compras

Identificador : AS-IS.P3

Autoridad :

DEFINICION

Descripción del proceso : Relación con proveedores y compras para la adquisición de materia prima, herramientas, recambios, ....

Objetivos :

  • Buena comunicación entre compras y el resto de departamentos involucrados, principalmente planificación de la producción y mantenimiento

Restricciones :

  • Pocos proveedores

  • Mala calidad de materiales y tiempo de servicio

  • Almacén de materias primas disponibles

Entradas :

  • Almacén de material

  • Necesidades de máquinas (recambios, herramientas, .....)

Salidas :

  • Informe de recepción

Dónde se usa : Fabricación

Comprende :

  • Actualización de entradas y salidas de materia prima, herramientas y recambios

Eventos : Petición de compra por parte de planificación o mantenimiento

Parámetros :

Efectividad :

Eficiencia : Tiempo de entrega y quejas de planificación y mantenimiento

Adaptabilidad :

Otros :

Diagrama de flujo de proceso : SI

ANALISIS

Objetivos definidos en la fase de conceptualización y cuales están cubiertos por el proceso : Mejora con la relación de los clientes

¿Es aceptable? SI (X) NO

Personas que han participado en la definición y análisis del proceso :

Lista de problemas asignados :

  • Calidad insuficiente

  • Poca diversidad de proveedores

¿Está consensuado por el equipo? SI (X) NO

Tipo : Clave crítico

Nombre : Elaboración del producto

Identificador : TO-BE.P4

Autoridad :

Descripción del proceso : Elaboración e inspección de piezas pequeñas por torneado

Objetivos definidos en la fase de conceptualización y cuales están cubiertos por el proceso.

  • Disminución de tiempos de espera de los productos

  • Mejora del coeficiente de uso de las máquinas

  • Disminuir averías en máquinas

  • Mejora de secuenciación entre máquinas

Clasificación del proceso basándose en los aspectos anteriores : Clave crítico

Restricciones :

  • Diversidad de artículos

  • Resultados obtenidos mediante el PMP, MRP y CRP

  • Capacidad de máquinas y disponibilidad

  • Especificaciones del producto

  • Estado de las máquinas

  • Disponibilidad de MP y MO

Entradas :

  • Almacén de material

  • necesidades de máquinas

  • MRP y CRP (Secuenciación, necesidades de material, tamaño del lote, especificaciones técnicas, centros de trabajo ...

Salidas :

  • Almacén de producto acabado

  • Almacén de despunte

  • Informe de término de pedido

Dónde se usa : departamento de producción y almacenes

Comprende :

  • procesos de fabricación (torneado, máquinas auxiliares, .....)

  • Inspección

  • Reprocesado

  • Limpieza

Eventos : Petición de compra por parte de planificación o mantenimiento

Parámetros :

Efectividad :

Eficiencia : Tiempo de espera por unidad y tiempo de proceso

Adaptabilidad :

Otros :

Adjunta diagrama de flujo de proceso : SI

¿Está consensuado por el equipo? SI (X) NO

Tipo : Fundamental

Nombre : Elaboración del producto

Identificador : AS-IS.P4

Autoridad :

DEFINICION

Descripción del proceso : Elaboración e inspección de piezas pequeñas por torneado

Objetivos :

  • Fabricación de los pedidos que llegan a producción de forma adecuada, cumpliendo las especificaciones y fechas exigidas por el cliente

Restricciones :

  • Capacidad de máquinas y disponibilidad

  • Especificaciones del producto

  • Estado de las máquinas

  • Disponibilidad de MP y MO

Entradas :

  • Almacén de material

  • necesidades de máquinas

Salidas :

  • Piezas y viruta

Dónde se usa : Fabricación

Comprende :

  • procesos de fabricación (torneado, máquinas auxiliares, .....)

  • Inspección

  • Reprocesado

  • Limpieza

Eventos : Recepción de la orden de lanzamiento

Parámetros :

Efectividad :

Eficiencia : Tiempo de espera por unidad y tiempo de proceso

Adaptabilidad :

Otros :

Diagrama de flujo de proceso :

ANALISIS

Objetivos definidos en la fase de conceptualización y cuales están cubiertos por el proceso :

  • fabricar con el mínimo de defectos

  • cumplir con los plazos de entrega

¿Es aceptable? SI (X) NO

Personas que han participado en la definición y análisis del proceso :

Lista de problemas asignados :

  • Mantenimiento está enfocado a la reparación pero no a la prevención (excesivas averías)

  • Falta de gestión correcta de colas para evitar excesivos tiempos de espera entre procesos

¿Está consensuado por el equipo? SI NO (X) Porque fabricación considera que trasciende su cargo

Tipo : De Soporte

Nombre : Distribución y Transporte

Identificador : AS-IS.P5

Autoridad :

DEFINICION

Descripción del proceso : Elaboración e inspección de piezas pequeñas por torneado

Objetivos:

  • Disminución de tiempos de espera de los productos

Restricciones :

  • Localización de clientes

  • Disponibilidad y estado de medios de transporte

Entradas :

  • Producto terminado

  • Orden de envío

Salidas :

  • Informe de entrega de mercancía

Dónde se usa : Dep. Gestión de pedidos

Comprende :

  • NIL

Eventos : Orden de envío por parte de Gestión de Pedidos

Parámetros :NIL

Adjunta diagrama de flujo de proceso : SI

ANALISIS

Objetivos definidos en la fase de conceptualización y cuales están cubiertos por el proceso:

  • Se cumplen todos los objetivos definidos

¿Es aceptable? SI (X) NO ( )

Personas que han participado en la definición y Análisis del proceso:

Lista de problemas asignados: NIL

¿Está consensuado por el equipo? SI (X) NO

Tipo : De Soporte

Nombre : Distribución y Transporte

Identificador : TO-BE.P5

Autoridad :

Descripción del proceso : Elaboración e inspección de piezas pequeñas por torneado

Objetivos definidos en la fase de conceptualización y cuales están cubiertos por el proceso:

  • Disminución de tiempos de espera de los productos

Clasificación del proceso basándose en los aspectos anteriores: Soporte

Restricciones :

  • Localización de clientes

  • Disponibilidad y estado de medios de transporte

Entradas :

  • Producto terminado

  • Orden de envío

Salidas :

  • Informe de entrega de mercancía

Dónde se usa : Dep. Gestión de pedidos

Comprende :

  • NIL

Eventos : Orden de envío por parte de Gestión de Pedidos

Parámetros :NIL

Adjunta diagrama de flujo de proceso : SI

¿Está consensuado por el equipo? SI (X) NO

Tipo : Soporte

Nombre : Mantenimiento de la Maquinaria

Identificador : TO-BE.P6

Autoridad :

Descripción del proceso : Mantenimiento de maquinaria y condicione de trabajo

Objetivos :

  • Reducir tiempos perdidos por averías

  • Proporcionar herramientas necesarias

Clasificación del proceso basándose en los aspectos anteriores : Soporte

Restricciones :

  • Equipo disponible y Mano de obra

  • Estado de las máquinas a mantener

  • Gestión del almacén de herramientas

Entradas :

  • Petición de reparación de herramientas

  • Petición de piezas de recambio

Salidas :

  • Informe de reparación de maquinaria

  • Informe de recepción de recambios

Dónde se usa : Dep. Producción

Comprende :

  • Reparación de máquinas

  • Petición de repuestos

Eventos : Informe de petición de herramientas o recambios

Parámetros :

  • Eficiencia: - Tiempo de servicio

- Tiempo de reparación

Adjunta diagrama de flujo de proceso : SI

¿Está consensuado por el equipo? SI (X) NO

Tipo : Soporte

Nombre : Mantenimiento de maquinaria

Identificador : AS-IS.P6

Autoridad :

DEFINICION

Descripción del proceso : Mantenimiento de maquinaria y condicione sde trabajo

Objetivos :

  • Reducir tiempos perdidos por averías y nº de averías

  • Proporcionar las herramientas necesarias

Restricciones :

  • Equipo y mano de obra disponible

  • Estado de las máquinas a mantener

Entradas :

  • Rotura de herramientas

  • Avería de máquinas

Salidas :

  • Reparación de maquinaria

  • Petición de recambios a pedidos

Dónde se usa : Producción

Comprende :

  • Arreglar máquinas

  • Solicitar repuestos

Eventos : Petición de herramientas o reparación por parte de operarios

Parámetros :

NIL

Diagrama de flujo de proceso : SI

ANALISIS

Objetivos definidos en la fase de conceptualización y cuales están cubiertos por el proceso :

  • Arreglar maquinaria en el mínimo tiempo

  • Disponibilidad continua de herramientas

¿Es aceptable? SI (X) NO

Personas que han participado en la definición y análisis del proceso :

Lista de problemas asignados :

  • Tiempo excesivo de reparación

  • Falta de un sistema de pedidos organizado con compras

¿Está consensuado por el equipo? SI (X) NO