Gestión de servicios públicos

Responsabilidad social. Ética en la gerencia. Administración de empresas concesionarias. Gestión pública

  • Enviado por: León Alma
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 75 páginas
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  • GESTIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS: INTRODUCCIÓN

  • Particularidades de los servicios públicos

  • El contenido de este epígrafe se articulará en dos apartados: Establecer las diferencias existentes entre los productos que la empresa puede ofrecer en el mercado y analizar las diferencias existentes entre los bienes y servicios públicos y privados.

    Inputs outputs o productos

    Bienes Servicios

  • Establecer las diferencias existentes entre los productos que la empresa puede ofrecer en el mercado.

  • Como ya vimos en temas anteriores, podemos establecer una diferencia entre las empresas cuya actividad básica es la fabricación de producción de bienes y aquellas cuya actividad básica es la prestación de servicios.

    Las diferencias entre uno y otro tipo de productos son:

  • Los bienes son de carácter tangible y los servicios tienen una naturaleza intangible.

  • Normalmente, con los bienes se transfiere la propiedad de los mismos y esto no ocurre en el caso de los servicios.

  • Los servicios son heterogéneos, dado que el mismo servicio puede variar en cada una de las prestaciones que se realicen, por el contrario, los bienes tienen un carácter más homogéneo.

  • La prestación de servicios tiene un carácter perecedero, lo que significa que no se puede acumular la producción del mismo.

  • En los servicios se produce una simultaneidad entre la producción y el consumo, por lo que el cliente participa en la prestación del mismo.

  • Bienes

    Servicios

    Tangibles

    Intangibles

    Homogéneos

    Heterogéneos

    Producción separada del consumo

    Producción y consumo son un proceso simultáneo

    El cliente no participa en el proceso de producción

    El cliente sí participa

    Pueden ser almacenados

    No pueden almacenarse

    Se transmite la propiedad

    No se trasmite

  • Establecer las diferencias entre bienes y servicios públicos y privados

  • Diferencias basadas en los principios rectores de la prestación de bienes y servicios públicos

  • A grandes rasgos, los bienes y servicios públicos son considerados como de interés general, por lo que la prestación de los mismos debe regirse por los siguientes principios:

  • Principio de igualdad (en el acceso a la prestación de los bienes o servicios públicos).

  • Principio de continuidad, que implica que la prestación de los servicios públicos debe hacerse de forma regular y continua.

  • Principio de neutralidad. La prestación de los mismos deberá realizarse bajo la aplicación de los criterios de objetividad e imparcialidad.

  • Diferencias basadas en las características específicas de los mismos

  • No rivalidad en el consumo, que significa que el coste marginal de que un individuo se sume al consumo de este producto es cero y que el consumo de productos públicos, por un individuo, no disminuye la cantidad disponible del mismo para el resto de individuos.

  • Coste disponibilidad

    Recursos recursos

  • No exclusividad en el consumo. Un bien público es no excluible porque no se puede impedir que consuma el bien quien no pague por hacerlo. No obstante, existen bienes públicos, denominados de peaje o exclusivos.

  • Formas de intervención pública en la producción de bienes y servicios (no va a examen)

  • Definición y tipología de las organizaciones públicas (no va a examen)

  • 442 GESTIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS

    PARTE 1

    LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

  • LA DIRECCIÓN Y SU ENTORNO

  • La organización como sistema

  • Las organizaciones varían en propósito y en tecnología. Las universidades, hospitales, bancos compañías telefónicas, grupos cívicos y restaurantes son ejemplos de organizaciones con diferentes objetivos y necesidades. Sin embargo, éstas y cualquier otra organización tienen un elemento en común: la gerencia.

    Los conceptos básicos de la teoría de sistemas pueden ayudar a la gerencia a simplificar y tratar con las complejas interacciones de los ambientes interno y externo. Una organización es simplemente un elemento dentro de un conjunto de elementos que dependen unos de otros. La organización toma recursos (entradas) del sistema mayor (el ambiente externo), procesa estos recursos dentro de su ambiente interno y los devuelve al exterior en forma modificada (resultados).

    Una empresa de negocios tiene dos entradas principales: los recursos humanos y los materiales. Las entradas de recursos humanos están formadas por las personas que trabajan en la empresa. Los recursos materiales consisten en materias primas e información, las cuales son transformadas o utilizadas en combinación con los recursos humanos para proporcionar otros recursos. La gerencia debe coordinar las actividades de toda la organización. Al hacerlo así, la gerencia reconoce que la organización es un elemento de un sistema mayor formado por individuos, organizaciones e instituciones que formulan demandas a la organización debido a que dependen de ésta para lograr resultados valuables. Este sistema mayor es el ambiente externo de la organización. Al mismo tiempo que la gerencia debe satisfacer las demandas del ambiente externo, también debe administrar los distintos elementos de la organización misma.

    La teoría de sistemas destaca no sólo que las organizaciones son parte de un sistema mayor, sino también que la organización es en sí misma una organización. Las diferentes partes de la organización, separadas, pero interrelacionadas e interdependietes, constituyen el ambiente interno de la organización que la gerencia debe coordinar.

    Las teorías vistas en el tema 1 estaban centradas en el análisis del interior de la empresa, sin embargo, el entorno pasa a ser un elemento importante en el estudio de la dirección de empresa y así lo ponen de manifiesto la teoría de sistemas y la teoría de la contingencia.

  • Teoría de sistemas

  • Tiene su origen en los años 50, en el campo de la biología, aunque su aplicación a la administración y dirección de empresas tuvo lugar sobre los años 70.

  • Concepto

  • El concepto básico de esta teoría es el sistema, un conjunto de elementos interdependientes que interaccionan entre sí para alcanzar un objetivo común, de manera que el producto total resultante es mayor del que produciría cada una de las partes por separado.

    Suprasistema o entorno

    (ambiente externo)

    Empresa

    Subsistema

    (ambiente interno)

  • Propiedades

  • Un sistema se puede dividir en partes estructuralmente, pero no formalmente, dado que el comportamiento de cada uno de los elementos del sistema influye en el resultado global.

  • El sistema goza de propiedades en su conjunto que no se encuentran en ninguno de sus elementos por separado.

  • El sistema puede potenciar o disminuir las capacidades de sus elementos.

  • Rendimiento de un sistema

  • El rendimiento de un sistema depende, en primer lugar de la forma en que las partes se interrelacionan y funcionan conjuntamente más que de la forma en que actúan aisladamente. En segundo lugar, de su relación con el medio exterior, es decir, de su relación con el sistema más amplio del cual forman parte.

  • Características de los sistemas abiertos

    • Entropía negativa. Entropía es el proceso por el que todo sistema tiende a la desintegración y extinción. Para sobrevivir la empresa necesita reponer constantemente los factores que utiliza para desarrollar su actividad. Este proceso de reabastecimiento intenta frenar el desgaste organizativo y se denomina entropía negativa.

    • Información y proceso de codificación. La empresa utiliza gran cantidad de recursos tangibles, tecnología, capital, etc., para el desarrollo de su actividad, no debe olvidar que uno de los factores más preciados, más valiosos, es la información, además, debemos tener en cuenta el proceso de codificación que permite que los datos puedan ser interpretados como información relevante.

    Datos información

    Proceso de codificación

    • Homeostasis dinámica. Hace referencia a la tendencia natural de todo sistema a mantener un cierto equilibrio en sus actividades (fijar normas o pautas de comportamiento), sin embargo, esta estabilidad no significa que el sistema no sufra cambios internos, dado que, ante cualquier alteración del entorno, el sistema debe evolucionar formando un nuevo equilibrio que le permita continuar funcionando en el nuevo contexto.

    • Equifinalidad. Significa que un sistema puede alcanzar por distintos caminos y a partir de distintas condiciones iniciales, el mismo estado final.

    • Teoría de la contingencia

    • Desde la teoría de la contingencia se rechaza que puedan establecerse generalizaciones universales válidas acerca de cómo debe ser dirigida una empresa. Desde este enfoque se señala que la mejor forma de dirigir depende de:

      • La naturaleza del entorno en la que la empresa se relaciona.

      • El nivel de adaptación de las características y capacidades internas de la empresa a las demandas del entorno.

      Ejercicio práctico Bilore / Persan

    • Situación global del entorno competitivo del sector de detergentes.

    • Situación de Persan y Bilore frente al resto de competidores.

    • Análisis estrategias competitivas.

    • Los detergentes en España son un 30% más baratos. Pérdidas conjuntas de 2.000 millones de pesetas. Competencia intensa de los fabricantes. Presión de los distribuidores (hipermercados). Estancamiento de la demanda. Sector con un 80% de las empresas extranjeras.

    • No tienen inyección de capital extranjero. Los extranjeros intentan aprovechar la situación para comprarlas. Los proveedores imponen los precios de las materias primas. La distribución fija las condiciones de venta. Guerra de desgaste.

    • Especialización a un solo producto, puntomatic (Persan) y marcas blancas (Bilore).

    • Proceso de concentración. Lucha por cuota de mercado. Fijación de precios. Estancamiento de la demanda.

    • Inyección de capital. Variedad de productos de las multinacionales. Proveedores. Estructura de la distribución (economía de escala).

    • Persan: especialización, segmento del mercado. Bilore: economía de escala.

    • El ambiente externo

    • Los individuos a menudo limitan su perspectiva de una organización a los elementos y actividades que existen dentro de la organización; sin embargo, esta perspectiva está penosamente limitada, ya que un panorama completo de cualquier organización debe incluir su ambiente externo, el gran campo que existe fuera de la organización y que comprende muchas fuerzas diferentes que tienen impacto sobre la estructura, los procesos y el funcionamiento de la organización.

      Estas fuerzas pueden ser directas, las cuales influyen de forma inmediata y precisa sobre la organización, o pueden ser indirectas, que influyen sobre el clima en el cual opera la organización.

      Hasta cierto punto, estas fuerzas directas e indirectas son imprevisibles e incontrolables y generalmente son muy poderosas. Para que una organización tenga éxito, la gerencia debe reconocer estas fuerzas externas, comprender sus interrelaciones y entender su impacto real y potencial sobre la organización.

    • Fuerzas directas

    • Las principales fuerzas directas del ambiente externo de una organización son los clientes a quienes la organización debe satisfacer; los competidores con quienes la organización debe competir eficientemente por los clientes; los proveedores que proporcionan a la organización recursos esenciales y los recursos humanos, que son las personas en el ambiente externo de quienes la organización debe obtener una fuerza de trabajo que funcione de forma eficaz.

    • Clientes

    • Los clientes compran los productos o servicios de una organización. De todas las fuerzas directas, los clientes son quizá la más importante para las organizaciones; después de todo, su decisión de comprar o no el producto de una empresa determina directamente el rendimiento de las ventas de una compañía y finalmente su supervivencia.

      Las organizaciones responden típicamente a las fuerzas de los clientes en el ambiente externo mediante la acción. Así realizan la investigación de clientes, la cual se enfoca hacia los clientes presentes y hacia los potenciales; las organizaciones buscan identificar el grado de satisfacción de sus clientes actuales con sus productos y servicios y descubrir cualquier cambio en sus preferencias.

    • Competidores

    • Los competidores son los oponentes de una organización, las compañías contra las cuales la organización compite por clientes y recursos necesarios en el ambiente externo.

      Los competidores intratipo de una organización son compañías que producen los mismos o similares productos o servicios que la organización.

      Los competidores intertipo son organizaciones con características diferentes y que compiten entre sí.

    • Proveedores

    • Todas las organizaciones necesitan recursos, como fondos, energía, equipo, servicios y materiales, para fabricar un producto o producir un servicio que tenga éxito en el mercado.

      Los proveedores son organizaciones que proporcionan estos recursos, siendo sus resultados las entradas de las organizaciones que son sus clientes y por lo tanto, pueden afectar en forma significativa la calidad, el costo y el tiempo de entrega del producto o servicio de sus compradores.

      Una organización, como cliente, es vulnerable a varios problemas potenciales de sus proveedores, tales como una baja calidad de los materiales o una crisis financiera o huelga laboral en la compañía proveedora, que impida que el cliente reciba materiales esenciales.

      Debido a estos problemas potenciales, muchas organizaciones disminuyen su dependencia de cualquier fuente individual y extienden sus compras de materias primas y de otros recursos necesarios a varios proveedores, asegurándose de que los materiales que utilizan tengan características estándar y puedan de esta forma ser elaborados por muchos proveedores.

      Algunas compañías han ido más lejos, convirtiéndose en sus propios proveedores por medio de la integración vertical hacia atrás.

      Sin embargo, cada día un mayor número de compañías en algunas industrias optan por el abastecimiento de una sola fuente, y confían el abastecimiento de partes y materiales específicos a un solo proveedor.

    • Recursos humanos

    • Los recursos humanos constituyen el amplio grupo de personas en el ambiente externo, del cual una organización obtiene a sus empleados. Las personas probablemente constituyen el recurso interno más preciado de una organización, debido a que son la parte vital de ésta; proporcionan los conocimientos, habilidades y dirección para crear, mantener y hacer avanzar a las organizaciones.

      Para tener éxito, una organización debe atraer y conservar a los individuos que necesita para lograr sus objetivos y prosperar.

    • Fuerzas indirectas

    • Las fuerzas indirectas del ambiente externo pueden afectar a los gerentes por lo menos de dos maneras.

      En primer lugar, las organizaciones del exterior pueden tener una influencia directa sobre una organización o una influencia indirecta a través de una fuerza directa (por ejemplo, los medios de comunicación locales pueden presionar para mantener abierta una planta que la gerencia tenía intención de cerrar).

      En segundo lugar, ciertas fuerzas indirectas pueden influir en el clima en el que la organización debe funcionar (por ejemplo, la economía puede expandirse o declinar, lo que requiere respuestas de la gerencia).

      Los nuevos adelantos tecnológicos pueden alterar completamente la manera en que una organización realiza sus negocios. Veamos algunas de las fuerzas indirectas más importantes en el ambiente externo.

    • Tecnológicas

    • Las fuerzas tecnológicas constituyen los desarrollos de la tecnología en el ambiente externo que pueden repercutir en una organización de dos maneras diferentes.

      El desarrollo tecnológico puede influir en el uso que una organización da al conocimiento y a las técnicas para fabricar un producto o servicio y para realizar otros trabajos (como análisis financieros, trabajos de oficina) de la organización.

      En segundo lugar, el desarrollo tecnológico también afecta a las características de los productos o servicios de una organización, como lo hace también el poder de un sistema de cómputo o la claridad o brillantez de la imagen de un televisor a color.

      Las fuerzas tecnológicas exigen que la gerencia se mantenga al corriente de los últimos avances y, cuando sea posible, incorpore estos avances para mantener la competitividad de la organización. Este reto se hace más difícil por el rápido progreso de los cambios tecnológicos.

    • Económicas

    • Las fuerzas económicas son cambios en las condiciones de la economía reflejadas por indicadores, como tasas de inflación, producto nacional bruto, tasas de desempleo, valor de la moneda, tasas de interés y el tamaño del presupuesto y de los déficit comerciales del país.

      Los cambios en la economía representan tanto oportunidades como problemas para la gerencia. En tiempos de crecimiento moderado continuo, muchas organizaciones gozan de una demanda creciente de sus productos y los fondos se encuentran más fácilmente disponibles para la expansión y otras inversiones.

      Sin embargo, cuando la economía decrece (como en las recesiones), la demanda disminuye, el desempleo aumenta y los beneficios se reducen.

      Las organizaciones deben vigilar continuamente los cambios en los principales indicadores económicos para disminuir la amenaza y capitalizar las oportunidades.

    • Políticas, legales y reglamentarias

    • Un gran número de leyes y autoridades caracterizan a las fuerzas políticas, legales y reglamentarias en el ambiente externo y tienen un influencia indirecta, pero importante, sobre la organización.

      Las fuerzas políticas, legales y reguladoras pueden actuar restringiendo o dando oportunidades (medidas laborales, medioambientales, aranceles, etc.).

      La mayoría de los observadores consideran que el gobierno (EE.UU.) continuará influyendo en las organizaciones, ya que las personas siguen acudiendo al gobierno para proteger al consumidor, preservar el ambiente, presionar para terminar con la discriminación.

    • Culturales y sociales

    • Las fuerzas culturales y sociales constituyen cambios en nuestro sistema social y cultural que pueden afectar las acciones de las organizaciones y la demanda de sus productos o servicios. Cada país tiene un sistema social y cultural que comprende ciertas creencias y valores.

      Con el paso del tiempo, surgen situaciones y ocurren cambios que pueden afectar a las organizaciones (por ejemplo, en la década de los setenta, el movimiento ecológico en EE.UU. tuvo un impacto importante sobre la legislación y sobre numerosa industrias).

      Es necesario que las organizaciones estén al tanto de las fuerzas sociales y culturales, debido a que estas fuerzas externas son extremadamente importantes para su funcionamiento, sin embargo, muchas organizaciones ignoran los efectos potenciales de estas fuerzas indirectas hasta que éstas se convierten en fuerzas directas.

      Para evitar la complacencia, la gerencia puede adoptar principios que comprometan a sus organizaciones a realizar acciones que, según la sociedad, están de acuerdo con el buen comportamiento cívico.

    • Internacionales

    • Para la mayoría de las organizaciones de un país, el ambiente externo (clientes, competidores, recursos humanos y proveedores) se encuentra dentro de las fronteras de su país, sin embargo, las fuerzas internacionales intervienen cuando una organización depende de un proveedor extranjero para obtener recursos o cuando rivaliza con competidores internacionales dentro del propio país.

      La importancia de las fuerzas internacionales crece considerablemente cuando una organización decide internacionalizar y expandir sus productos o servicios en un mercado internacional.

    • El análisis del entorno competitivo: Modelo de Porter

    • Para el análisis del entorno competitivo o fuerzas directas a las que se enfrentan las empresas de un determinado sector industrial, se puede utilizar el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter.

      Según este modelo, el grado de competitividad de un sector viene determinado por la actuación conjunta de cinco elementos o fuerzas competitivas.

    • Grado de rivalidad entre competidores

    • Por lo general, la fuerza más poderosa de un sector industrial hace referencia a la rivalidad directa que existe entre las empresas en él instaladas. Esta rivalidad depende de cinco factores:

      • El grado de concentración del sector. Que hace referencia al número de empresas que lo componen. En general, la rivalidad entre ellos aumentará en la medida en que crezca su número y, justamente, al contrario.

      • Diferenciación de productos. La diferenciación de productos tiene como resultado una estabilidad en la demanda de la empresa, por lo tanto, en la medida en que los bienes que ofrecen las empresas del sector sean muy diferenciadas entre sí, existirá menor grado de competencia entre las empresas suministradoras. Cuanto más homogéneas mayor competitividad.

      Aspectos tangibles

      D P

      Aspectos intangibles

      • Barreras de salida. Son el conjunto de factores que impiden o dificultan que las empresas salgan del sector. Cuanto mayor sean estas barreras de salida aumentan los incentivos de las empresas por permanecer y competir dentro del sector.

      • Barreras de movilidad. Que hacen referencia a las dificultades que tienen las empresas para cambiar de grupo estratégico dentro del mismo sector.

      C G E

      Costes Diferenciación

      La existencia de barreras de movilidad dentro de un sector hace que:

    • Disminuye la competitividad entre las empresas pertenecientes a distintos grupos.

    • Aumenta la competitividad entre las empresas que se encuentran dentro del mismo grupo.

      • Tasa de crecimiento de la industria. Un crecimiento de la demanda lento o estancado generará un incremento de la competencia entre las empresas del sector, si éstas desean aumentar su cuota de mercado.

      • Análisis del poder de negociación de los proveedores

      • El hecho de que los proveedores puedan constituir una fuerza competitiva fuerte o débil para la industria a la que venden, dependerá del poder de negociación que éstos tengan para establecer sus condiciones en los contratos de abastecimiento de materias primas.

        Este poder de negociación depende de cuatro factores:

        • Grado de concentración. Si los proveedores están más concentrados que la industria a la que venden (un menor número de empresas proveedoras que empresas del sector a analizar), su poder de negociación aumentará. En la situación de máxima concentración (monopolio), el poder de negociación de estos proveedores será máximo sobre las empresas de la industria.

        • Diferenciación de productos (materias primas). Cuanto mayor sea el grado de diferenciación de las materias primas que ofrecen los proveedores mayor será su poder de negociación frente a las empresas del sector.

        • Amenaza de integración hacia delante. Representa la posibilidad de que los proveedores integren las actividades que están realizando las empresas del sector a analizar. En la medida en que exista esta amenaza aumentará el poder de negociación de los proveedores.

        • Existencia de productos sustitutos (existencia de materias primas sustitutas). Cuando las empresas del sector analizado pueden abastecerse con materias primas procedentes de diferentes sectores, el poder de negociación de los proveedores actuales disminuirá por el temor a perder su clientela.

        • Análisis del poder de negociación de los clientes

        • El poder de negociación de los clientes de una industria depende, básicamente, de tres factores:

          • El grado de concentración. En la medida en que los clientes estén más concentrados que la industria de la cual se abastecen, hará que aumente su poder de negociación.

          • Diferenciación de productos. Cuanto menor sea la diferenciación de los productos que ofrece el sector analizado (productos muy homogéneos entre sí), esto hará que el poder de negociación de los clientes aumente.

          • Amenaza de integración hacia atrás. Es el caso en el que el cliente pasa a producir lo que antes compraba. Esto hará que aumente el poder de negociación de los clientes.

          • Existencia de productos sustitutos

          • Los productos sustitutos son aquellos que perteneciendo a distintos sectores o industrias, satisfacen las mismas necesidades para el cliente final.

            La competitividad dentro de un sector dependerá, por tanto, de la existencia de productos sustitutos en el mercado.

          • Competidores potenciales

          • La competitividad en el sector también se ve afectada por la posibilidad de ingreso de nuevas empresas, sin embargo, la entrada de nuevos competidores dependerá de la existencia de las llamadas barreras de entrada en el sector.

            Las barreras de entrada son un conjunto de factores que colocan en clara desventaja a las nuevas empresas respecto de las ya instaladas. Entre las principales barreras de entrada se pueden destacar:

            • La economía de escala.

            La economía de escala se produce cuando existe una relación decreciente entre el coste unitario del producto y el volumen de producción de la empresa. Esta reducción de los costes debido al aumento de la producción viene determinado por:

          • La distribución de los costes fijos de la empresa entre un mayor número de unidades producidas.

          • Por la obtención de una disminución en el coste de compra de las materias primas.

          • Gestión de servicios públicos

            En las industrias en las que exista un tamaño mínimo eficiente (TME) de producción, esto implicará que las nuevas empresas deberán instalarse en el sector con una producción igual o superior, si no quieren competir con una clara desventaja en costes.

            • La diferenciación de productos. Cuanto mayor sea la diferenciación de los productos ofrecidos por las empresas del sector habrá una mayor fidelidad de la demanda a las empresas ya existentes en el mercado, lo que dificultará que las nuevas empresas puedan obtener un hueco en la venta de sus productos.

            • Ventajas en producción y distribución. Que son todas aquellas que obtienen las empresas ya existentes por estar instaladas ya dentro del sector.

            • Efecto experiencia. El efecto experiencia representa una disminución en el coste unitario del producto al aumentar el volumen de producción acumulado de la empresa. Este efecto supone que el conste de una actividad se reduce conforme aumenta el número de veces que esta se repite (menor tiempo de realización, menor consumo de factores, etc.).

            • El ambiente interno

            • Examina el ambiente que se encuentra dentro de la organización y en el cual debe funcionar un gerente. Identifica los lugares donde trabaja la gerencia, las actividades diarias que ocupan la mayor parte de su tiempo y algunas habilidades generalizadas necesarias para enfrentarse con el ambiente interno.

            • Tres niveles de dirección

            • La mayoría de las organizaciones funcionan por lo menos en tres niveles distintos que se interrelacionan, cada uno de los cuales requiere un enfoque y un interés diferente por parte de la gerencia. Comprenden el nivel operativo, el nivel técnico y el nivel estratégico.

            • Nivel operativo

            • Cada organización, tanto si elabora un producto físico como si presta un servicio realiza funciones de operación, por lo tanto, en cualquier organización, el nivel operativo se concentra en realizar en forma eficaz cualquier cosa que la organización produzca o haga.

              La función operativa se encuentra en el núcleo de toda organización; aquí el trabajo de la gerencia consiste en desarrollar la mejor asignación de recursos que produzca el resultado deseado.

            • Nivel técnico

            • Con el crecimiento de la organización surge la necesidad de que alguien coordine las actividades en el nivel operativo así como las decisiones sobre cuáles son los productos o servicios que se han de producir. Estos problemas son el centro de atención del nivel técnico.

              En este nivel, la tarea de gerencia tiene dos aspectos:

              • La gestión de la función operativa.

              • Servir como enlace entre quienes elaboran el producto o servicio y aquellos que utilizan el resultado. En otras palabras, para que el nivel operativo haga su trabajo, los gerentes deben asegurarse de tener los materiales correctos y de supervisar que le producto se venda o se use.

              • Nivel estratégico

              • Toda organización opera en un ambiente social muy amplio; como parte de este ambiente, la organización también participa en la responsabilidad sobre el mismo. El nivel estratégico debe asegurar que le nivel técnico opere dentro de los límites de la sociedad. Debido a que la fuente última de autoridad en una organización proviene de la sociedad, la organización debe proporcionarle bienes y servicios de un modo socialmente aceptable; por lo tanto, el nivel estratégico dteremina losobjetivos a largo palzo y el rumbo que sigue la organización, es decir, el modo en que la organización ha de interactuar con su ambiente. La organización debe buscar influir en el ambiente a través de intentos de ganar partidarios en el gobierno, mediante la publicidad ola difusión de programas educativos dirigidos a los miembros de la sociedad.

              • Tipos de gerente y niveles de dirección

              • Entender los tres niveles de dirección puede se útil para determinar el enfoque principal de las actividades de los gerentes en los distintos niveles de la organización. Por ejemplo, en las organizaciones se utilizan ampliamente los términos gerencia de alto nivel, gerencia de nivel intermedio y gerencia de primer nivel.

                La gerencia de alto nivel corresponde al nivel estratégico, la del nivel intermedio corresponde al nivel técnico y el primer nivel corresponde al nivel operativo. El término gerente abarca los tres niveles.

                Los términos reales para identificar a los gerentes en los distintos niveles varían de una organización a otra.

                Al mismo tiempo que podemos identificar las similitudes en los trabajos directivos como función de su nivel en la organización, también debemos reconocer que existen diferencias. Estas diferencias surgen de las particularidades de cada organización y del ambiente en el que ellas existen.

              • Las habilidades de los gerentes

              • Se necesitan ciertas habilidades generales para tener un desempeño directivo eficaz, sin importar el nivel en la jerarquía de la organización.

                En términos generales se puede relacionar los niveles y habilidades de la dirección:

                Nivel estratégico Conceptuales

                (alta dirección)

                Nivel técnico Técnicas

                (directivos nivel medio)

                Nivel operativo Humanas

                (supervisores, directivos 1 nivel)

                Los gerentes deben lograr que gran parte del trabajo se lleve a cabo a través de otras personas, por esto las habilidades humanas son esenciales. Las habilidades humanas de los gerentes son un reflejo de su capacidad de liderazgo y una herramienta para trabajar, comunicarse y entender a los demás.

                La importancia de las habilidades humanas es muy obvia en aquellos trabajos de dirección en los que existe una extensa interacción con otros empleados.

                Las actividades esenciales de los individuos en los trabajos de supervisión de primer nivel son las habilidades humanas. Los gerentes de primer nivel deben motivar a sus subordinados para que cambien o mejoren el desempeño, deben favorecer la retroalimentación continua y resolver problemas interpersonales y de rendimiento, así como supervisar las otras actividades que intervienen en la gestión del desempeño individual.

                Las habilidades técnicas consisten en saber utilizar conocimientos, procedimientos y recursos específicos para desempeñar el trabajo. Los supervisores, contables, jefes de ingenieros, etc., deben tener las mismas habilidades técnicas que las personas a las que dirigen, para poder llevar a cabo su trabajo de dirección.

                Las habilidades conceptuales son aquellas que permiten una visión de conjunto, de la complejidad del todo de la organización y de cómo las diferentes partes conforman la unidad. Los gerentes con habilidades conceptuales comprenden todas las actividades e intereses de la organización y la manera como todo ello está interrelacionado.

                Estas tres habilidades para la dirección son esenciales para el desempeño eficaz. La importancia relativa de estas tres habilidades en un gerente determinado depende de su nivel en la organización. Las habilidades humanas son críticas en los niveles inferiores de la gerencia, puesto que tratan con los problemas interpersonales que surgen todos los días.

                La importancia de las habilidades conceptuales aumenta conforme se sube de nivel en la gerencia. Cuanto más alto se encuentra uno en la jerarquía, más participa en la toma de decisiones a largo plazo que pueden influir sobre muchas partes de la organización o en la organización completa; por lo tanto, las habilidades conceptuales son esenciales para los gerentes de alto nivel.

                Las habilidades técnicas son indispensables en todos los niveles de la gerencia, pero resultan cruciales para la eficacia del gerente de nivel medio.

              • Los papeles de la dirección

              • La gerencia desempeña diez papeles diferentes, pero estrechamente relacionados. Los diez papeles pueden separarse en tres grupos distintos: papeles interpersonales; papeles informativos y papeles de toma de decisiones.

              • Papeles interpersonales

              • Los tres papeles de representante, líder y enlace se enfocan en las relaciones interpersonales y son el resultado de la autoridad formal. Al asumirlos, el gerente es capaz de moverse hacia los papeles informativos, los cuales conducen directamente a los papeles de toda de decisiones.

                Todos los trabajos de la gerencia requieren algunas obligaciones que son de naturaleza simbólica o ceremonial. El rector de una universidad es quien reparte los diplomas en la graduación, el supervisor de compras es el que asiste a la boda de la hija de un subordinado, y el alcalde de Nueva York es quien entrega las llaves de la ciudad a un astronauta. Éstos son ejemplos del papel de representante.

                El papel de liderazgo del gerente comprende la dirección y la coordinación de las actividades de los subordinados. Esto puede incluir la formación de equipos de personal y la motivación de los subordinados. El papel de liderazgo también incluye el control, que consiste en asegurarse de que las cosas salgan conforme a los planes trazados.

                El papel de enlace vincula a los gerentes con las relaciones interpersonales fuera de su área de dominio. Este papel puede incluir contactos tanto fuera como dentro de la organización, interactuando con un gran número de gerentes e individuos. Deben mantener buenas relaciones con los gerentes que mandan trabajo a la unidad así como con aquellos que reciben trabajo de la unidad. Finalmente, los gerentes a menudo interactúan con personas importantes fuera de la organización. Es fácil observar que el papel de enlace puede ocupar a menudo gran parte del tiempo del gerente.

              • Papeles informativos

              • Este grupo de papeles convierte al gerente en el foco central para recibir y enviar información no rutinaria. Mediante los tres papeles interpersonales ya analizados, el gerente construye una red de contactos. Los contactos interpersonales ayudan al gerente a reunir y recibir información en su papel de monitor y a transmitir la información en su papel de difusor y de portavoz.

                El papel de monitor consiste en examinar el ambiente para reunir información sobre cambios, oportunidades y problemas que puedan afectar la unidad. En este papel, con frecuencia son útiles los contactos formales o informales adquiridos en el papel de enlace. La información puede relacionarse con movimientos competitivos que podrían repercutir en toda la organización o con saber a quién acudir si el proveedor usual de una parte importante no puede surtir un pedido.

                El papel de difusor consiste en proporcionar información importante o privilegiada a los subordinados, quienes no podrán conocerla de forma ordinaria o no serían capaces de obtenerla. En una conversación a la hora de la comida, el presidente de una compañía se entera de que un cliente importante está al borde de la bancarrota; al regresar a la oficina, el presidente contacta con el vicepresidente de mercadotecnia, quien a su vez gira las instrucciones necesarias para no vender a crédito a la compañía que se encuentra en problemas.

                En el papel de portavoz, el gerente representa al departamento ante terceros. Esta representación puede ser interna, como cuando un gerente lleva el caso sobre el aumento de salarios para los miembros del departamento ante la dirección general. La representación también puede ser externa, cuando un ejecutivo habla representado a la organización sobre una asunto particular de interés público frente a una organización civil local.

              • Papeles de toma de decisiones

              • Aunque el desarrollo de relaciones interpersonales y la reunión de información son importantes, estas dos actividades no son fines en sí mismas, sirven de entrada básica al proceso de toma de decisiones. De hecho, algunas personas consideran que estos papeles de toma de decisiones son las obligaciones más importantes de un gerente.

                El propósito del papel de empresario es efectuar cambios en favor de la unidad. Un buen supervisor de primera línea busca continuamente ideas o métodos nuevos para mejorar el funcionamiento de la unidad. El director ejecutivo eficaz busca diligentemente nuevas ideas.

                En el papel de arbitro de conflictos, los gerentes toman decisiones o acciones correctivas en respuesta a la presión que está más allá de su cotorra. Debido a que hay trastornos, las decisiones por lo general deben tomarse rápidamente, lo cual significa que este papel tiene prioridad sobre otros papeles. El objetivo inmediato es reinstalar la estabilidad. La respuesta debe ser rápida y tener como resultado el retorno de la estabilidad.

                El papel de administrador de recursos coloca al gerente en la posición de decidir quién obtiene cada recurso, que consistirá en dinero, personas, tiempo y equipo. Nunca se tienen para todo los suficientes recursos y el gerente deberá distribuir los que son escasos en el mayor número posible de fines, por lo tanto, la asignación de recursos es uno de los papeles d toma de decisiones más importantes de la gerencia. El presidente y el congreso de Estados Unidos deben decidir si destinan mayor presupuesto a la defensa y menor a los programas sociales viceversa.

                En el papel de negociador, los gerentes deben negociar con otros departamentos e individuos con el fin de obtener ventajas para sus propias unidades. Las negociaciones pueden ser sobre trabajo, funcionamiento, objetivos, recursos o cualquier cosa que influya en el departamento. Un gerente de ventas puede negociar con el departamento de producción una orden especial para un cliente importante.

              • Nivel del gerente y papeles de la gerencia

              • El nivel de un gerente en la organización influye sobre qué papeles de la gerencia deben ser resaltados. Obviamente, los gerentes de alto nivel dedican mucho más tiempo al papel de representante que los supervisores de primera línea.

                Los papeles de enlace de los gerentes de niveles alto y medio entrañan la participación de individuos y grupos fuera de la organización, mientras que el papel de enlace en el nivel de primera línea se encuentra fuera de la unidad pero dentro de la organización.

                Los gerentes de alto nivel analizan el ambiente en busca de cambios que puedan influir en toda la organización. Los gerentes de nivel medio analizan el ambiente para buscar cambios que influyan en las funciones particulares que ellos manejan.

                El supervisor de primera línea se interesa en lo que influye en su departamento, sin embargo, mientras que la cantidad de tiempo y las actividades realizadas en los diferentes papeles pueden diferir, todos los gerentes desempeñan papeles interpersonales, informativos y de toma de decisiones.

              • Responsabilidades éticas y sociales de la gerencia

              • La responsabilidad social

              • Un análisis reciente de la bibliografía identifica por lo menos nueve significados de la responsabilidad social, que pueden clasificarse en tres categorías generales: obligación social, reacción social y sensibilidad social.

              • La responsabilidad social como obligación social

              • Según este punto de vista, una empresa se comporta socialmente responsable cuando trata de obtener beneficios dentro de los límites legales que imponen la sociedad, ya que ésta los apoya permitiéndoles existir, por esta razón, las empresas están obligadas a compensarla por el derecho de obtener beneficios. De ahí que el comportamiento legal para obtener beneficios sea socialmente responsable y cualquier comportamiento ilegal o que no sea para obtener beneficios sea socialmente irresponsable.

                Esta perspectiva está asociada al pensamiento del economista Milton Friedman y al de quienes creen que la sociedad crea las empresas para lograr propósitos especiales y especializados en la producción de bienes y servicios, por lo que dedicarse a otras tareas va más allá del legítimo lugar que las empresas ocupan en la sociedad. Como declara Friedman: «Solamente hay una responsabilidad social de las empresas, que consiste en utilizar sus recursos y dedicarse a las actividades diseñadas para aumentar sus beneficios siempre y cuando permanezcan dentro de las reglas del juego, lo que significa dedicarse a la competencia libre y abierta sin engaños ni fraudes».

                Quienes proponen la responsabilidad social como obligación ofrecen cuatro razones primordiales para apoyar su punto de vista: primero, asegurar que las empresas solamente tienen obligaciones con los accionistas, es decir los dueños de la compañía. Por lo tanto, la única responsabilidad de la gerencia consiste en atender los intereses de los accionistas, dirigiendo la empresa hacia la consecución de beneficios que ellos puedan disfrutar.

                En segundo lugar, las actividades socialmente responsables, como los programas de mejoras sociales, deben ser establecidos por la ley, las políticas públicas y las actividades y contribuciones privadas. La contribución de las empresas en este respecto es por medio del pago de impuestos al gobierno, el cual determina legalmente cómo deben aprovecharse.

                En tercer lugar, si la gerencia dedica beneficios al mejoramiento social, lo hace con abuso de su autoridad, pues Friedman indica que estas actividades equivalen al pago de impuestos sin la representación correspondiente. Los gerentes estarán gravando a los accionistas al tomar sus beneficios y dedicarlos a cuestiones que no representan una ganancia inmediata para la compañía, y, además, la gerencia estaría haciéndolo sin contar con la opinión de los accionistas.

                En cuarto lugar, este tipo de actividades de la gerencia puede resultar desventajoso para la sociedad, ya que el costo financiero de las actividades sociales puede causar que el precio de los bienes y servicios de la compañía aumente y los clientes terminarían pagando las consecuencias. Los gerentes actuarían de esta manera en forma contraria a los intereses de sus clientes y, en último término, de los accionistas.

                Aunque mucha gente no está de acuerdo con esta perspectiva, la responsabilidad social se refiere a un comportamiento exclusivamente dirigido hacia el logro de beneficios dentro del marco de la legalidad. Por lo tanto, un gerente puede justificadamente declarar que no tiene obligación con la sociedad, pues crea bienes y servicios a cambio de beneficios dentro de los límites establecidos por la ley.

              • La responsabilidad social como reacción social

              • Un segundo significado de la responsabilidad social se presenta en el comportamiento que reacciona a «normas sociales vigentes, valores y expectativas de desempeño». Este punto de vista destaca que la sociedad espera un comportamiento que va más allá de proporcionar bienes y servicios por parte de las empresas; como mínimo, las empresas deben ser responsables de los costos social, ecológico y ambiental que resulten de sus actividades; como máximo, por tanto, las empresas deben reaccionar y contribuir a resolver los problemas de la sociedad, incluso aquellos que no pueden atribuírseles directamente.

                Una interpretación restringida de la responsabilidad social como reacción social consiste en que en ella intervienen solamente actos voluntarios

                Una interpretación más amplia de este punto de vista la tienen quienes indican que una empresa actúa responsablemente si sus actividades son superiores a los mínimos requeridos por la ley, ya sea que las lleve a cabo de manera voluntaria o involuntaria.

                Comúnmente, estas actividades surgen de la reacción a las expectativas de grupos específicos, como los sindicatos, los accionistas, los activistas sociales, los consumidores y otros grupos.

                Debido a que las expectativas de estos grupos son superiores a los mínimos que fija la ley, las empresas pueden decidir no reaccionar ante tales circunstancias, sin embargo, cualquier reacción a favor de sus expectativas se considera como socialmente responsable.

                La esencia de este punto de vista es que las empresas reaccionan ante las exigencias de ciertos grupos y son socialmente responsables cuando lo hacen, ya sea de manera voluntaria o involuntaria. Esta interpretación no satisface a quienes creen que la responsabilidad se refiere al comportamiento activo.

              • La responsabilidad social como respuesta a la sensibilidad social

              • Según este criterio, el comportamiento socialmente responsable es anticipador y preventivo, en lugar de ser reactivo y restaurados. El término sensibilidad social ha llegado a usarse ampliamente en años recientes para referirse a las actividades que van más allá de la obligación y la reacción social.

                Las características de un comportamiento que da respuesta a temas de sensibilidad social incluyen tomar partido en asuntos de interés público, responder voluntariamente por acciones realizadas a cualquier grupo, prever las necesidades futuras de la sociedad y tomar las medidas necesarias para cumplirlas; así como la comunicación con el gobierno en lo que se refiere a la legislación existente y a la prevista y socialmente deseable.

                Una empresa socialmente sensible busca de manera activa formas de resolver los problemas sociales.

                La perspectiva de sensibilidad social constituye el significado más amplio de la responsabilidad social, pues coloca a los gerentes y a sus organizaciones en una posición de responsabilidad muy lejana de la tradicional dedicada exclusivamente a fines y medios económicos. Los defensores de la sensibilidad social en general afirman que esta manera de interpretar la responsabilidad social es muy superior a la perspectiva de la obligación o reacción sociales, por tres razones fundamentales.

                En primer lugar, las actividades y metas económicas de las empresas no pueden separarse claramente de las actividades y metas de la sociedad, ya que virtualmente todo lo que hace una empresa tienen consecuencias sociales. Como importantes miembros activos de la sociedad que son, las empresas tienen la responsabilidad de participar activamente en la resolución de los principales problemas y retos de la sociedad.

                En segundo lugar, al contrario de la perspectiva del obligacionista social, que indica que los gerentes no están capacitados para manejar problemas sociales, los defensores de la sensibilidad social aseguran que las compañías «son tal vez las organizaciones más eficaces para solucionar los problemas en la sociedad capitalista».

                En tercer lugar, no están de acuerdo en que la participación de las empresas para resolver problemas sociales sea un abuso de autoridad. Los accionistas raramente cuestionan el apoyo que sus empresas brindan a las causas sociales y los esfuerzos de las empresas seguramente van a recibir la aprobación sustancial por parte de los consumidores, la prensa y el público.

              • Un continuo de responsabilidad social

              • Los tres significados generales de la responsabilidad social pueden ser reunidos en un continuo. En un extremo se encuentra la obligación social en la que el comportamiento de la empresa refleja las responsabilidades económicas y legales que ésta tiene; en la parte media encontramos la reacción social, donde diferentes grupos que tienen intereses directos con las actividades de la organización exigen que la empresa presente cierto comportamiento; en el extremo opuesto está la sensibilidad social con un comportamiento activo anticipador y preventivo.

                En la práctica, una corporación puede escoger cualquier lugar del continuo. Ser socialmente reactivo implica que la empresa acepta las obligaciones sociales; igualmente, para ser socialmente sensible se requiere tanto un comportamiento de obligación social como uno de reacción social. En cierto sentido, los tres significados se refieren a diferentes puntos de partida desde las expectativas económicas y el rendimiento normal de una empresa.

              • Actividades específicas de responsabilidad social

              • Hasta ahora hemos analizado conceptos abstractos de la responsabilidad social, sin embargo, en una organización dichos conceptos adquieren expresión concreta por medio de actividades específicas y deliberadas.

                Las actividades que responden a las demandas de la sociedad pueden clasificarse de tres maneras diferentes. Tal clasificación proporciona ocho categorías de actividades socialmente responsables.

              • Cursos de acción

              • Una empresa puede asumir cursos de acción responsables en su línea de productos al fabricarlos de manera segura, confiable y de alta calidad; en sus prácticas de mercadotecnia puede hacerlo, por ejemplo, siendo confiable e íntegra en la publicidad de sus productos; en las actividades de capacitación y educación de los empleados, puede preparar a los empleados para que desempeñen sus trabajos adecuadamente y entrenarlos para manejar la tecnología nueva en lugar de despedirlos; en el control del ambiente, una empresa es responsable al utilizar tecnología de producción que reduzca la cantidad de contaminantes que resultan del proceso de manufactura.

                Las acciones enfocadas a las relaciones con los empleados, las prestaciones y la satisfacción en el trabajo pueden incluir servicios que cubran necesidades importantes, pero aún insatisfechas, de los empleados, como una guardería infantil in situ para quienes tienen hijos; en el área de desarrollo para minorías o para mujeres las empresas pueden ser socialmente responsables al dedicar sus esfuerzos a contratar y favorecer el desarrollo profesional de minorías; en lo referente a la salud y seguridad de los empleados, las empresas socialmente responsables pueden proporcionar un ambiente de trabajo cómodo, limpio y seguro.

                Algunas empresas, particularmente las grandes corporaciones, dedican sus esfuerzos de responsabilidad social el área de la filantropía corporativa, efectuando donaciones a universidades, fundaciones, etc., por otro lado, las empresas comienzan a interesarse en hacer contribuciones que produzcan mayores beneficios y esto ha dado como resultado la creciente popularidad de la mercadotecnia de causas nobles.

              • Beneficiarios

              • Otra manera de clasificar las actividades socialmente responsables consiste en identificar a los beneficiarios de cada actividad. Los beneficiarios pueden dividirse en dos tipos generales: internos y externos.

              • Beneficiarios internos

              • Tenemos tres grupos de beneficiarios internos: los clientes, los empleados y los accionistas (propietarios), cada uno de los cuales tienen intereses inmediatos y frecuentemente conflictivos en la organización. Las actividades corporativas surgidas de las demandas de cada grupo pueden clasificarse como obligatorias, reactivas o sensibles.

                • Las responsabilidades con los clientes. Mucho de lo que se dice sobre la responsabilidad de las empresas para con sus clientes es crucial, pues un blanco particular de la crítica ha sido las responsabilidades que las empresas tienen en lo referente a sus productos y mercadotecnia.

                Una obligación social de las empresas se relaciona con las características del producto: calidad, seguridad, empaque y desempeño, cuya importancia varía entre los productos a través del tiempo, aun dentro de una misma industria.

                El asunto de la responsabilidad social con respecto a los clientes está relativamente fijo en un extremo, como en casos en que directrices legales específicas definen la seguridad del producto, mientras que en el otro extremo se encuentra más fluido, como sucede cuando hay expectativas generales en lo referente a la relación entre la calidad y el precio.

                Muchas empresas prefieren cumplir con sus responsabilidades hacia los clientes respondiendo con rapidez a las quejas, proporcionando información completa y exacta sobre sus productos, aplicando programas publicitarios que son completamente honestos en lo referente al desempeño del producto y participando de manera activa en el desarrollo de productos que respondan a las necesidades sociales. Esto sucede, por ejemplo, en el aumento de la preocupación sobre los daños potenciales al ambiente que presentan los pañales desechables y que ha llevado a muchas compañías a trabajar en el desarrollo de pañales completamente biodegradables.

                • Las responsabilidades con los empleados. Las responsabilidades de la gerencia con los empleados no se eximen al cumplir con los requisitos legales que se refieren a la relación obrero-patronal, pues dichas leyes tratan asuntos asociados con las condiciones físicas del trabajo, como la seguridad y la salud, los salarios y el número de horas de trabajo, los sindicatos y la sindicalización, etcétera.

                Además de estas responsabilidades, la práctica corporativa moderna de proporcionar prestaciones a los empleados, como fondos de retiro, seguros contra accidentes, ha ampliado el alcance de la actividad socialmente obligatoria.

                Una compañía puede asumir otro tipo de actividades socialmente responsables, como proporcionar capacitación extensa a los empleados. Estos esfuerzos socialmente responsables son de naturaleza reactiva cuando responden a las presiones de los empleados o de grupos extensos; son socialmente sensibles si la organización inicia activamente programas de este tipo sin que exista una presión de importancia.

                Es esencial considerar que, al igual que la mayoría de las actividades socialmente responsables, las actividades emprendidas a favor de los empleados también benefician ala compañía; por ejemplo, muchas empresas que han establecido guarderías informan sobre mejoras sustanciales en la asistencia y la productividad de los empleados que hacen uso de ellas.

                • Las responsabilidades con los accionistas. La gerencia tiene la responsabilidad de presentar ante los accionistas la manera en que utiliza los recursos corporativos y los resultados que de ellos se obtienen, de manera completa y exacta, pues la ley garantiza el derecho que éstos tienen a tal información y, además, indica cuales son los mínimos de información que deben ofrecerse. El derecho fundamental de los accionistas no consiste en beneficios garantizados, sino en el acceso a al información en la que se basan las inversiones. La última medida que puede tomar un accionista consiste en vender sus acciones y terminar con los intereses que tiene como propietario.

                Muchas personas podrían discutir el hecho de que la responsabilidad primordial de la gerencia sea en relación con los accionistas: de hecho, sostienen que cualquier actividad que va más allá de un comportamiento socialmente obligado para el beneficio de cualquier grupo ajeno a los accionistas es una transgresión a la responsabilidad de la gerencia y, por ende, una irresponsabilidad social.

                Al mismo tiempo, existen pruebas de que las empresas que sostienen de manera abierta un comportamiento socialmente sensible obtienen mayores beneficios que las que no lo hacen.

                Los beneficiarios internos de las actividades corporativas son el núcleo de gran parte del comportamiento socialmente obligado de la gerencia, pues en las relaciones que mantiene con los clientes, los empleados y los accionistas es casi seguro que van a ser juzgados como socialmente responsables.

              • Beneficiarios externos

              • Los beneficiarios externos del comportamiento corporativo pueden ser específicos y generales. Ambos se benefician de las actividades de la organización aunque no tengan intereses directos o aparentes en ella.

                • Beneficiarios externos específicos. Las sociedades modernas están formadas por diversos grupos de interés bien definidos cuya labor consiste en mejorar el bienestar de quienes los componen.

                Las actividades corporativas en que intervienen beneficiarios externos específicos pueden ser obligatorias, reactivas o sensibles. Las actividades obligatorias surgen de las leyes y códigos antidiscriminatorios y un empresa puede ser considerada como irresponsable legal y social si la quebranta.

                Una empresa puede considerarse socialmente reactiva si aplica medidas más allá de lo que establece la ley, pero para considerarla socialmente sensible no sólo debe buscar soluciones a los problemas inmediatos sino tratar de llegar al fondo de las causas.

                La característica más importante de estas actividades, ya sean obligatorias, reactivas o sensibles, es que el bienestar político, económico y social de un grupo específico de individuos mejora a través de los esfuerzos de una empresa.

                • Beneficiarios externos generales. Los programas que incluyen a los beneficiarios externos generales con frecuencia se consideran socialmente responsables debido a que requieren esfuerzos corporativos para resolver o prevenir problemas debido a que requieren esfuerzos corporativos para resolver o prevenir problemas sociales.

                Las empresas han comenzado a esforzarse por resolver o prevenir problemas ecológicos o ambientales. En todo el mundo, las empresas adoptan enfoques cada vez más activos para dirigir y vigilar las operaciones ambientales. Otras organizaciones han decidido contribuir a la educación, las artes y la salud comunitaria. Otras han contribuido a causas filantrópicas. Las empresas también participan en el desarrollo de la comunidad en su totalidad.

                Las empresas tienen considerable libertad en el área de la responsabilidad social, pues pueden elegir los problemas específicos con los que quieran comprometerse, del mismo modo que también pueden decidir no hacerlo. Sin embargo, los líderes empresariales reconocen la creciente importancia de asuntos como el de la condición del ambiente, ya que en la historia industrial reciente, pocas políticas públicas han tenido el mimo impacto social, económico y político que tienen las medidas adoptadas sobre seguridad, salud y ambiente en las empresas.

              • La ética en la gerencia

              • El término ética, como se entiende comúnmente, se refiere a los principios del comportamiento que distinguen entre el bien y el mal, lo correcto y lo incorrecto. El fin de la ética o de un código ético es permitir a los individuos tomar decisiones frente a comportamientos alternativos y su importancia ha crecido en proporción alas consecuencias del resultado de un comportamiento, ya que, conforme las acciones individuales tienen mayores consecuencias en los demás, la ética de dicho individuo adquiere mayor importancia.

                El papel y las condiciones de la ética empresarial en Estados Unidos se han convertido en una creciente preocupación para los gerentes y el público, en la cual han contribuido factores diversos: primero, los escándalos en los que intervinieron las actividades de muchas de las grandes corporaciones. Los estudios indican que muchos gerentes sienten presiones de sus superiores para llevar a cabo acciones que son éticamente cuestionables.

                Segundo, la ética empresarial se ha convertido en un tema de preocupación, debido a que las empresas se han dado cuenta de que el comportamiento antiético puede resultar extremadamente costoso para la compañía y para la sociedad en general.

                Tercero, tanto los gerentes como el público se han dado cuenta de que la dinámica de la ética en la toma de decisiones de la gerencia frecuentemente es un fenómeno complejo y desafiante, determinar lo que es o no es ético resulta difícil a veces. En algunas situaciones, la tarea es sencilla, ya que sabemos, por ejemplo, que aceptar sobornos de un proveedor constituye una clara violación de la ética, sin embargo, el código ético de una situación de negocios resulta mucho más complejo.

                Debido a esto, los gerentes difieren algunas veces en sus puntos de vista sobre lo que es o no ético. Actualmente, muchos asuntos éticos son objeto de controversia en le ambiente empresarial; por ejemplo, la vigilancia a los empleados y las pruebas para detectar el uso de drogas o los casos de SIDA.

              • Estándares éticos. El papel del gerente

              • Los gerentes deben reconciliar los diferentes valores en la toma de decisiones, pues éstas tienen consecuencias par ellos mismos, para la organización que los emplea y para la sociedad en la que ambos existen. Los gerentes pueden verse en la necesidad de tomar una decisión que los beneficie, pero que no sea buena para la organización y la sociedad.

                Los máximos beneficios personales (egoísmo) pueden servir de base única para la toma de decisiones. Los gerentes que se dejan llevar por el egoísmo evaluarán las acciones alternativas en función de los beneficios personales, como sueldo, prestigio, poder o cualquier otra cosa a la que ellos otorguen gran valor. Si la acción también resulta beneficiosa para la organización y la sociedad, tanto mejor, per estos otros beneficios son circunstanciales y no constituyen el objetivo primario del gerente.

                Los máximos beneficios sociales (altruismo), también pueden ser la única consideración en la toma de decisiones, pues un altruista seleccionará cursos de acción que produzcan el máximo beneficio social. Un gerente que siga este tipo de guía ética valorará lo bueno y lo malo, en tanto que produzca la mayor felicidad al mayor número de individuos, sin embargo, las decisiones basadas exclusivamente en cuestiones altruistas son particularmente difíciles de tomar en la práctica. El altruismo no proporciona medios para evaluar los beneficios relativos a los individuos, a menos que se acepte asumir que cada uno tiene el mismo interés y recibe igual beneficio de una decisión.

                La obligación hacia un principio formal aparece entre los extremos del egoísmo y del altruismo; el primero sostiene que un acto es bueno si el individuo se beneficia de él, mientras que el segundo indica que unacto es bueno si la sociedad sale beneficiada. Los criterios para las guías de ambos se obtienen de las consecuencias. En contraste, la ética de adherirse a un principio formal se basa en la idea de que lo correcto o incorrecto de un acto depende de un principio y no de sus consecuencias.

                La idea de que las acciones pueden ser evaluadas por un principio particular es inaceptable para muchos individuos que prefieren un enfoque pluralista que contenga diversos principios en una jerarquía de importancia; por ejemplo, un escritor propine que los gerentes pueden guiarse en su toma de decisiones adhiriéndose a los siguientes principios:

                • Anteponer los intereses de la sociedad a los intereses de la organización;

                • Anteponer los intereses de la organización a los intereses particulares de los gerentes;

                • Revelar la verdad en todos los casos en que intervengan las cuestiones personales y de la organización.

                Estos tres principios proporcionan guías, pero no ofrecen respuestas. El gerente debe determinar los beneficios relativos a la sociedad, a la compañía y a sí mismo, y su determinación raramente es una simple contabilidad. Sin embargo, la ventaja de un enfoque pluralista en la toma de decisiones éticas es que quien decide hacerlo correcto tiene las bases para evaluar sus decisiones.

              • El papel de la organización

              • Los enfoques para desarrollar guías de comportamiento ético se han centrado en el gerente como individuo y muchos observadores afirman que la organización debe poner mayor atención en asegurar que sus gerentes actúen éticamente en la dirección de la empresa. La participación de la empresa es comprensible, dado que en ella recae la última responsabilidad sobre las consecuencias de las decisiones tomadas por sus gerentes.

                En el núcleo de los esfuerzos de muchas compañías se encuentra el desarrollo de un código ético corporativo con frecuencia llamado código de conducta. Generalmente es establecido por la dirección y usualmente consiste en declaraciones escritas sobre los valores de la compañía, sus creencias y normas de comportamiento ético.

                Desde el punto de vista ideal, un código ético debe proporcionar guías para que los empleados resuelvan dilemas éticos, aclaren la postura de la organización en cuestiones de incertidumbre ética y, además, lleven y mantengan conductas generales y continuas que la organización considere éticas y apropiadas.

                Las organizaciones han logrado códigos éticos eficaces y que se lleven a la práctica siguiendo una estrategia de aplicación en diferentes pasos. Primero, traducen las creencias y valores de la organización en patrones específicos de comportamiento ético.

                Muchas organizaciones también llevan a cabo periódicamente seminarios sobre ética para mantener la sensibilidad de los empleados atenta a las normas éticas de la compañía y para ayudarlos a desarrollar sus propias habilidades para resolver problemas éticos.

                Muchas compañías con programas éticos eficaces destacan la importancia de establecer objetivos de rendimiento realista para los subordinados, ya que, si las metas son excesivas, se favorece el comportamiento antiético para poder lograrlas, como poner en entredicho el código de comportamiento, especialmente cuando los objetivos de desempeño están estrechamente ligados a premios o recompensas.

                Otro procedimiento recomendable consiste en establecer un puesto de defensor de la ética. Éste es, por lo común, un ejecutivo de alto nivel que en cierto sentido funciona como la conciencia ética de horario completo de la organización. Su trabajo consiste en evaluar las actividades de la organización desde un perspectiva ética y cuestionar activamente las implicaciones éticas de los planes de acción propuestas.

                En algunas compañías, el defensor de la ética sirve como mediador, alguien a quien los empleados pueden, con garantía anonimato, informar sobre transgresiones éticas que han presenciado o expresar sus preocupaciones al respecto. En muchos casos, el puesto puede ser cubierto por una persona externa, lo que asegura independencia de la dirección y fomenta la credibilidad entre los empleados.

                442 GESTIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS

                PARTE 1

                LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

              • FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN

              • La toma de decisiones

              • En una organización, los gerentes de todos los niveles toman decisiones, cuya influencia puede determinar desde la supervivencia de la empresa hasta solamente el sueldo inicial de un gerente recién reclutado. De cualquier modo, todas las decisiones tienen influencia, amplia o reducida en el desempeño, por lo que los gerentes deben desarrollar habilidades para tomarlas.

                La calidad de las decisiones de los gerentes es la medida de su eficacia y su valor para la organización. Así es que, nos guste o no, los gerentes son evaluados y recompensados con base en la importancia, número y resultados de sus decisiones.

              • Tipos de decisiones en la gerencia

              • A pesar de que los gerentes en las organizaciones empresariales, oficinas gubernamentales, sanidad y enseñanza, pueden diferenciarse por sus antecedentes, su estilo de vida y la distancia, todos deben tomar decisiones que incluyen numerosas alternativas y resultados.

                Poco frecuentes

                Alta Decisiones no programadas Alta incertidumbre

                Problemas novedosos

                No procedimiento

                Media

                Frecuentes

                Baja Decisiones programadas Baja incertidumbre

                Problemas repetitivos

                Procedimientos establecidos

              • Decisiones programadas y no programadas

              • Cuando un problema concreto ocurre con frecuencia, los gerentes adoptan un procedimiento de rutina para resolverlo, por lo tanto, las decisiones programadas presentan soluciones repetitivas y de rutina. Los gerentes de la mayoría de las organizaciones enfrentan un gran número de decisiones programadas en sus operaciones diarias que deben tomarse sin hacer demasiado esfuerzo ni perder mucho tiempo en ellas.

                Cuando un problema presenta elementos que la gerencia no ha enfrentado con anterioridad o si son muy complejos o extremadamente importantes, necesita entonces una solución diferente y quizás única.

                Las decisiones no programadas son soluciones para problemas nuevos o que carecen de estructura.

                Lo importante, sin embargo, es que la necesidad de las decisiones no programadas se identifique adecuadamente. Las organizaciones gubernamentales toman decisiones que afectan la vida de todos los ciudadanos; las organizaciones empresariales toman decisiones para la manufactura de nuevos productos; en la sanidad y en la enseñanza se toman decisiones que afectan a pacientes y estudiantes años después.

                Aunque algunos gerentes se sentirían incómodos al basar sus decisiones en la intuición, las técnicas de la gerencia modernas no han tenido los mismos avances para mejorar el desempeño de la gerencia en la toma de decisiones no programadas, como sí ha sucedido en el área de las decisiones programadas.

                Adaptarse a las decisiones no programadas es siempre una tarea formidable, particularmente en la pequeña empresa, pues es posible que en ellas el gerente carezca de los recursos financieros y administrativos para manejar las situaciones difíciles en el momento que surgen. Se debe considerar que en vez de contratar a un gerente de alto nivel permanentemente para manejar los problemas difíciles, las pequeñas empresas contraten ejecutivos temporalmente para que lo hagan.

              • Tipos de decisiones y niveles de gerencia

              • Los programas que surgen con frecuencia y que presentan un alto grado de incertidumbre casi siempre son de naturaleza estratégica y pertenecen al ámbito de la alta dirección. Los problemas que ocurren a menudo y cuyos resultados son casi seguros, deben pertenecer a los niveles inferiores de la gerencia.

                Los gerentes de nivel medio de la mayoría de las organizaciones se concentran principalmente en las decisiones programadas.

                La naturaleza, la frecuencia con que surge y el grado de certeza que presenta el problema deben indicar el nivel apropiado de la gerencia que debe tomar la decisión.

              • El proceso de toma de decisiones

              • Existen numerosos enfoques sobre la toma de decisiones y decidir cuál es el mejor depende de la naturaleza del problema, el tiempo disponible, el costo de las estrategias particulares y la destreza mental de quien decide.

                Las decisiones son medios y no fines, pues son el proceso por el que los gerentes tratan de lograr sus objetivos, son la manera de responder a los problemas de los gerentes, y por ende, de la organización. Cada decisión es resultado de un proceso dinámico que recibe influencias de muchas fuerzas, por lo que la toma de decisiones es el proceso de pensamiento y deliberación del que resulta una decisión, el proceso influye sobre la calidad de la decisión.

                La toma de decisiones no es un procedimiento fijo, sino más bien un proceso de secuencias. En la mayoría de las situaciones de decisión, los gerentes pasan a través de distintas etapas que los ayudan a analizar el problema para desarrollar estrategias alternativas. Las etapas no necesitan ser aplicadas con rigidez, pues su valor radica en su capacidad para forzar a quien decide a que estructure el problema de manera que tenga sentido.

                El proceso se aplica más a decisiones no programadas que a decisiones programadas. Los problemas que ocurren con poca frecuencia y cuyos resultados están rodeados de gran incertidumbre, necesitan que el gerente utilice el proceso entero. En cambio, los problemas que ocurren con frecuencia se manejan con las políticas o reglamentos, de modo que no sea necesario desarrollar y evaluar alternativas cada vez que surgen.

              • Identificación de problemas

              • Identificar un problema no es tan sencillo como parece, ya que, si es incorrectamente identificado o definido, cualquier decisión que se tome se dirigirá a resolver el problema equivocado.

              • Las señales de advertencia

              • Para identificar problemas, los gerentes dependen de diversos indicadores:

              • Desviación del desempeño anterior

              • Un cambio repentino en alguno de los patrones de desempeño establecidos casi siempre indica que ha surgido un problema. Cuando aumenta la deserción de empleados, bajan las ventas o los niveles de inscripción de alumnos, etc., es porque existe, por lo general, algún problema.

              • Desviación del plan

              • Cuando los resultados no van de acuerdo con los objetivos planificados, es probable que se deba a algún problema. Por ejemplo, si un producto nuevo no cumple con sus objetivos de participación en el mercado, sus niveles de beneficios son más bajos de lo proyectado, etc., son señales inequívocas de que algún plan se ha salido de su curso.

              • Crítica a las acciones actuales. Crítica externa

              • Algunas actividades de personas ajenas a la empresa pueden indicar un problema. Los clientes pueden estar insatisfechos con un producto nuevo o con la programación de entregas, el sindicato puede presentar algunas quejas, etcétera.

              • Causas de dificultades en la identificación de problemas

              • Es fácil reconocer que existe algún problema cuando ocurre una diferencia entre los resultados planificados y los reales. De cualquier forma, identificar el problema exacto se dificulta por uno o más factores.

              • Problemas perceptivos

              • Nuestras percepciones individuales pueden protegernos o defendernos de realidades desagradables, por lo que la información negativa puede percibirse selectivamente y distorsionar su verdadero significado o bien pude ignorarse totalmente. Por ejemplo, el rector de una universidad puede no tomar en cuenta el aumento en el tamaño de las clases como un problema y, en cambio, puede que preste gran atención a los problemas de la universidad para recaudar fondos.

              • Definir problemas por medio de soluciones

              • Esto realmente es una forma de adelantar conclusiones, pues, por ejemplo, el gerente de ventas puede decir que «la baja en los beneficios se debe a la mala calidad de nuestros productos». La definición del problema presentada por el gerente de ventas sugiere una solución particular: el mejoramiento de la calidad en los productos que se tiene que hacer en el departamento de producción. Puede haber otras definiciones y soluciones posibles, pues tal vez la fuerza de ventas fue seleccionada o entrenada inadecuadamente o los competidores tienen un producto más barato.

              • Identificar los síntomas como problemas

              • «Nuestro problema es un descenso del 32% en los pedidos», aunque es cierto que los pedidos han bajado, el descenso es en realidad un síntoma del problema y, mientras el gerente no lo identifique, no se encontrará la causa de su origen.

              • Desarrollo de alternativas

              • Una vez que se define el problema, se puede desarrollar alternativas viables (que son, en realidad, posibles soluciones) y las consecuencias potenciales de cada una deben ser examinadas.

                En este proceso de búsqueda se investigan los ambientes internos y externos que influyen en la organización para proporcionar información que pueda desarrollarse en posibles alternativas.

                Obviamente, la búsqueda de soluciones se lleva a cabo dentro de ciertas limitaciones de tiempo y costo, debido a que solamente se puede dedicar cierto esfuerzo al desarrollo de alternativas.

                Por ejemplo, si un gerente de ventas identifica que la causa de una baja en las ventas es que sus vendedores no están suficientemente capacitados, deberá identificar alternativas posibles para resolver el problema como:

                • Un programa de capacitación en ventas llevado a cabo en la empresa e impartido por la dirección.

                • Un programa de capacitación llevado a cabo por una organización capacitadora profesional en un lugar fuera de la empresa.

                • Una capacitación más intensa en el trabajo mismo.

                • Evaluación de las alternativas

                • Una vez que se han desarrollado las alternativas, deben ser comparadas y evaluadas. En toda situación de decisión, el objetivo consiste en seleccionar una alternativa que produzca los resultados más favorables y evite los más desfavorables.

                  La relación entre las alternativas y el resultado se basa en tres condiciones posibles:

                • Certidumbre. Quien toma la decisión posee un conocimiento completo de los resultados de cada alternativa.

                • Riesgo. Quien toma la decisión posee cálculos probabilísticos de los resultados de cada alternativa.

                • Incertidumbre. Quien toma la decisión no posee absolutamente ningún conocimiento de la probabilidad de los resultados de cada alternativa.

                • La toma de decisiones en condiciones de riesgo es probablemente la situación más común.

                • Condiciones de certidumbre

                • Si el editor sabe con certeza cuántos libros le pedirán por cada precio posible y viable, el número de libros que debe producirse es obvio. Las decisiones de algunas empresas ocurren en condiciones de certidumbre. Todos sabemos con seguridad que debemos pagar nuestros impuestos antes de una fecha determinada. El estudio del caso ilustra las circunstancias interesantes de algunas empresas que disfrutan de los beneficios de una certidumbre relativamente grande.

                  El conocimiento perfecto de la demanda casi nunca es el caso particular de una editorial de libros conmemorativos, ya que éstos generalmente se dedican a temas especiales como el centenario de una nación y, puesto que el libro es único, el editor puede tener solamente información rudimentaria sobre sus ventas potenciales. Cuando el editor posee un conocimiento incompleto, prevalecen las condiciones de riesgo.

                • Condiciones de riesgo

                • Las condiciones de riesgo ocurren cuando la persona que planifica o toma las decisiones posee la información suficiente para usar la probabilidad al evaluar las alternativas. Todos sabemos que la probabilidad se utiliza como base para la toma de decisiones, lo que significa que podemos conocer la probabilidad asociada a la decisión que tomamos.

                  Podemos estimar la probabilidad de dos formas: la probabilidad objetiva y la probabilidad subjetiva.

                  La probabilidad objetiva refleja la evidencia histórica. Por ejemplo, la probabilidad de que la moneda caiga en cara o cruz al lanzarla al aire es de 0,50 (50%).

                  En muchos casos, quienes planifican no poseen evidencia histórica, pero sí la suficiente información para poder llegar a una probabilidad subjetiva. Algunos gerentes parecen ser mejores que otros al estimar las probabilidades, tal vez debido a la experiencia, la inteligencia o la intuición. Cuando el planificador tiene acceso a información de probabilidad, el criterio de la toma de decisiones consiste en elevar al máximo el valor esperado de la decisión.

                  ¿Qué ocurre si quien debe tomar las decisiones carece absolutamente de información para hacer una estimación de probabilidad? Cuando esto sucede, se trata de una decisión no programada en su sentido más puro. Cuando se carece de información se crea una situación de completa incertidumbre.

                • Condiciones de incertidumbre

                • Cuando no existe información sobre los resultados de las posibles alternativas, las características de la personalidad de quien toma la decisión se convierten en los factores más importantes para determinar qué decisiones se toma. A pesar de que es posible enumerar incontables características que pueden influir en la decisión, las cuatro siguientes bastan para describir lo que la mayoría de nosotros haría.

                • El optimista

                • Algunas personas que toman decisiones piensan de manera optimista acerca de los sucesos que tienen influencia sobre ellas y siempre escogen la alternativa por la que se obtienen los máximos resultados. Es decir, siempre actúan como si, independientemente de lo que hicieran, los resultados fueran a ser beneficiosos; en consecuencia ¿por qué no arriesgarlo todo si están seguros de que no van a perder? Un editor que utiliza este criterio para su toma de decisiones imprime el mayor número de libros, pues espera que todos se vendan.

                • El pesimista

                • Otras personas que toman decisiones piensan que los peores resultados van a ocurrir sin importar lo que ellos hagan. En estas circunstancias, calculan los peores resultados asociados a cada alternativa y seleccionan el que les parece menos malo. Por lo tanto, un editor pesimista produciría la cantidad mínima de libros.

                • El que minimiza el sentimiento de remordimiento

                • El que minimiza el sentimiento de remordimiento trata de reducir la cantidad de disonancia que experimenta después de los hechos. Trata de tomar decisiones cuyos resultados no se aparten mucho de los mejores posibles en las circunstancias. Un editor de esta naturaleza publicaría una cantidad de libros situada entre las que publicaría el pesimista y el optimista.

                • El que no razona lo suficiente

                • El último grupo de personas que toman decisiones simplificaría la decisión mediante el supuesto de que todos los resultados posibles de ésta tienen la misma oportunidad de ocurrir. La suposición se sigue del razonamiento de que, si no existe información que apoye las ventajas relativas de una alternativa dada, uno puede muy bien asumir que todas las alternativas tienen las mismas ventajas. Este criterio daría como resultado que el editor asignará igual número de probabilidades a cada producción viable y después tomará su decisión sobre la base del máximo valor esperado.

                  Por lo tanto, la evaluación de alternativas se reduce a la evaluación de resultados mediante el uso de información. Cuando existe información suficientemente válida, hay más oportunidades de que la planificación surja de una alternativa que refleje los hechos pertinentes. Cuando existe información insuficientemente válida, hay más oportunidades de que las alternativas elegidas reflejen factores personales y de la personalidad.

                • Selección de alternativas

                • El propósito de seleccionar una alternativa es lograr un objetivo predeterminado mediante la solución de un problema. Éste es un punto importante porque significa que cada decisión no es un fin en sí misma, sino los medios para llegar a una.

                  Los pasos que siguen a una decisión deben incluir la aplicación, el control y evaluación. El punto crítico es que la toma de decisiones va más allá del mero acto de escoger, es más bien un proceso dinámico.

                  Desgraciadamente para la mayoría de los gerentes, casi no existe ninguna situación en la que una alternativa logre los objetivos deseados sin tener algún impacto positivo o negativo en algún otro objetivo. Existen algunas situaciones en las que los objetivos no pueden optimizarse de manera simultánea, pues al optimizar uno, el otro pierde relieve. Entonces, la multiplicidad de objetivos de la organización complica el ámbito real de la toma de decisiones.

                  Podría existir una situación donde un objetivo de la organización se lograra a expensas de un objetivo social. De cualquier modo, ya sea que un objetivo de la organización entre en conflicto con otro objetivo de la misma o con uno de la sociedad, los valores de la persona que toma la decisión tienen una gran influencia en la alternativa seleccionada. La influencia de los valores individuales en el proceso de la toma de decisiones debe ser clara.

                  Por lo tanto, en la toma de decisiones de la gerencia las soluciones óptimas son casi siempre imposibles, debido a que quien decide no puede conocer todas las alternativas disponibles, o las consecuencias que éstas tengan, ni la probabilidad de que las consecuencias ocurran. Por lo tanto, más que optimizar, quien toma las decisiones es alguien que llena un hueco, mediante la selección de alternativas que se ajustan a patrones aceptables (satisfactorios).

                • Ejecución de las decisiones

                • Cualquier decisión no es más que una mera abstracción si no se aplica. En otras palabras, una decisión debe ser eficazmente aplicada para lograr los objetivos para los que fue tomada. Es del todo posible que una buena decisión se vea afectada por una aplicación deficiente. En este sentido, la aplicación puede ser más importante que la misma selección de alternativas.

                  Debido a que aplicar las decisiones implica, las más de las veces, la participación de las personas, la prueba del buen sentido de la decisión es el comportamiento de las personas que resienten sus efectos. Mientras que una decisión puede ser técnicamente adecuada, puede quedar debilitada con facilidad por subordinados descontentos o por socios con un punto de vista diferente.

                  Las personas no pueden manipularse del mismo modo que otros recursos, por lo tanto, el trabajo de un gerente no consiste nada más en seleccionar buenas soluciones sino también en transformarlas en comportamiento dentro de la organización.

                  Las probabilidades a favor de una aplicación efectiva pueden mejorarse comunicándose con los individuos y grupos apropiados, pero, como hemos visto, no pueden asegurarse.

                • Control y evaluación

                • La gerencia efectiva incluye mediciones periódicas de los resultados. Cuando se comparan los resultados reales con los planificados (el objetivo), si existen desviaciones, se debe hacer cambios. Con esto, vemos una vez más la importancia de establecer objetivos medibles, pues, si éstos no existen, no hay manera de evaluar el desempeño.

                  Si los resultados reales no concuerdan con los planificados, se debe hacer cambios en la solución seleccionada, en su aplicación o en el objetivo original si se considera inalcanzable. Si el objetivo original debe ser revisado, se reactiva el proceso entero de la toma de decisiones.

                  Solamente porque se aplica una decisión, el gerente no debe asumir que los resultados concordarán con el objetivo original, sino que es necesario contar con un sistema de control y evaluación para asegurar que los resultados reales correspondan a los planificados una vez que se ha tomado la decisión.

                • La toma de decisiones individual y en grupo

                • La toma de decisiones individual

                • Muchas diferencias individuales influyen en el proceso de la toma de decisiones, algunas de ellas tienen influencia solamente en ciertos aspectos del proceso, mientras que otras lo abarcan todo. De cualquier modo, cada una puede tener un impacto y, en consecuencia, debe ser entendida para poder apreciar completamente la toma de decisiones como un proceso dentro de la organización. Los valores, la personalidad, la propensión al riesgo y el potencial de disonancia son cuatro diferencias individuales que tienen un impacto significativo en el proceso de la toma de decisiones.

                • Los valores

                • En el contexto de la toma de decisiones, los valores proporcionan guías que una persona puede utilizar cuando se enfrenta a situaciones en las que debe hacer una selección. Los valores se adquieren en las primeras etapas de la vida y son una parte esencial del pensamiento del individuo, aunque algunas veces ni siguiera se cuestionen. La influencia de los valores en el proceso de la toma de decisiones es muy importante.

                  • Para establecer objetivos, es necesario hacer juicios de valor acerca de la selección de oportunidades y la asignación de prioridades.

                  • Para desarrollar alternativas es necesario hacer juicios de valor sobre las diferentes posibilidades.

                  • Para seleccionar una alternativa, los valores de la persona que toma la decisión influyen en la alternativa que se escoja.

                  • Para aplicar una decisión, los juicios de valor son necesarios al elegir los medios de aplicación.

                  • En la fase de evaluación y de control, los juicios de valor no pueden evitarse cuando se toman medidas correctivas.

                  Está claro que los valores prevalecen en el proceso de toma de decisiones y que se reflejan en el comportamiento de las personas encargadas de decidir, antes de la decisión, durante la decisión y al llevar la decisión a cabo.

                • La personalidad

                • Quienes toman decisiones reciben la influencia de fuerzas de orden psicológico, ya sean conscientes o inconscientes y una de las más importantes es la personalidad. La personalidad de quien decide se refleja fuertemente en la selección efectuada.

                  Las conclusiones más importantes sobre la influencia de la personalidad en el proceso de la toma de decisiones son las siguientes:

                • Es improbable que una persona sea igualmente experta en todos los aspectos del proceso de toma de decisiones.

                • Características tales como la inteligencia se asocian a diferentes fases del proceso de la toma de decisiones.

                • La relación de la personalidad con el proceso de la toma de decisiones puede variar en diferentes grupos debido a factores como la posición social o el sexo.

                • Así, podemos ver cómo los rasgos de la personalidad de quien toma las decisiones se combinan con variables de situación o interacción para influir en el proceso de la toma de decisiones.

                • La propensión al riesgo

                • Quienes toman decisiones difieren enormemente en su propensión a enfrentar riesgos: los optimistas se arriesgan considerando que los resultados siempre serán favorables, con lo que vemos que un aspecto específico de la personalidad tienen una enorme influencia en el proceso de la toma de decisiones.

                  Una persona con poca aversión al riesgo establece diferentes objetivos, evalúa las alternativas de manera diferente y las selecciona de forma distinta que una persona en las mismas circunstancias pero con gran aversión al riesgo; esta última trataría de escoger alternativas donde el riesgo o la incertidumbre fueran bajos, o donde la certidumbre de los resultados fuera alta.

                  Muchas personas son más incisivas y asumen mayores riesgos cuando forman parte de un grupo que si lo hicieran de manera individual. Por lo que se aprecia, dichas personas prefieren aceptar un riesgo compartido como miembros de un grupo.

                • El potencial de disonancia

                • Tradicionalmente, los investigadores han dedicado su atención a las fuerzas e influencias que actúan sobre una persona antes de que tome una decisión y en el momento mismo de tomarla. Desde hace poco tiempo, se ha comenzado a poner atención a lo que ocurre una vez que se ha tomado la decisión, específicamente, a la ansiedad que sobreviene después de una decisión o a la disonancia cognoscitiva.

                  Quien decide tienen dudas sobre la selección que ha efectuado. Además, la intensidad de la angustia puede que aumente ante la presencia de cualquiera de las siguientes condiciones:

                • La decisión es importante psicológica o financieramente.

                • Hay una serie de alternativas que no se tomaron.

                • Las alternativas que no se tomaron poseen muchas características favorables.

                • Cuando la disonancia ocurre, las personas pueden reducirla admitiendo que han cometido un error, pero desafortunadamente muchos individuos se niegan a admitir que han tomado la decisión equivocada. Dichos individuos probablemente utilizarán uno o más de los siguientes métodos para aminorar su disonancia:

                • Buscar información que apoye sus decisiones.

                • Percibir selectivamente (distorsionar) la información de modo que apoye sus decisiones.

                • Adoptar un punto de vista menos favorable sobre las decisiones que no se tomaron.

                • Minimizar la importancia de los aspectos negativos de sus decisiones y exagerar la importancia de los aspectos positivos.

                • Recurrir a cualquiera de los comportamientos anteriores en la toma de decisiones puede resultar extremadamente dañino para la eficacia de la organización.

                  El potencial de disonancia se halla influido enormemente por la personalidad y de manera específica por la autoconfianza y poder de persuasión. De hecho, todas las influencias del comportamiento están estrechamente relacionadas.

                • La toma de decisiones en grupo

                • En la mayoría de las empresas gran parte de las decisiones se toman por medio de comités, equipos y otros grupos. Los gerente se enfrentan a situaciones en las que deben buscar y combinar criterios en reuniones de grupo. Esto sucede, sobre todo, con los problemas nuevos no programados, en los que en el resultado existe una gran incertidumbre.

                  En la mayoría de las organizaciones, casi nunca se da el caso de que este tipo de problemas se decida individualmente, pues la complejidad de muchos de ellos requiere en muchos campos conocimientos especializado que difícilmente tendrá una sola persona.

                  Debido a esto y al hecho de que las decisiones deberán tarde o temprano aceptarse y aplicarse en muchas unidades de la organización, ha crecido la aplicación del enfoque colectivo al proceso de toma de decisiones. El resultado ha sido que muchos gerentes pasan gran cantidad de tiempo en juntas de comité y de otros grupos y la mayoría de ellos pasan hasta el 80% de su tiempo trabajando de esta forma.

                • La toma de decisiones en grupo frente a la individual

                • Existe un considerable desacuerdo sobre la eficacia de la toma de decisiones individual frente a la de grupo. Los grupos tardan, por lo general, más tiempo que los individuos en llegar a una decisión, pero juntar especialistas y expertos resulta beneficioso debido a que aumentan el impacto de su interacción para lograr mejores decisiones.

                  Se ha visto que las decisiones de consenso tomadas entre cinco o más participantes son superiores a las individuales, desafortunadamente, las decisiones abiertas reciben la influencia negativa de factores del comportamiento como:

                • La presión para adecuarse.

                • La influencia de personalidades dominantes en el grupo.

                • La desigualdad de status, que inhibe a los participantes y aceptan las ideas de sus superiores, aunque crean que las suyas son mejores.

                • El intento de algunos participantes por influir en los demás debido a que son expertos en el área del problema.

                • Al parecer, algunas decisiones se toman mejor en grupo, mientras que otras son más adecuadas para los individuos; las decisiones no programadas obtienen mejores resultados en los grupos, mientras que las de extrema importancia generalmente son tomas por la alta dirección y rara vez por la gerencia de nivel medio.

                  En el proceso de la toma de decisiones, podemos considerar los siguientes puntos para las decisiones no programadas en grupo:

                • Para establecer objetivos, los grupos son probablemente superiores a los individuos debido a la mayor cantidad de conocimientos de que se dispone.

                • Para identificar alternativas, los esfuerzos individuales de algunos miembros del grupo son necesarios para asegurara una búsqueda más amplia en las diferentes áreas de las funciones de la organización.

                • Para evaluar alternativas, el juicio colectivo del grupo, junto con sus puntos de vista de mayor alcance, parecen superiores para tomar decisiones que los de un solo individuo.

                • Para seleccionar una alternativa, la interacción del grupo y el logro de un consenso por lo general da como resultado una mayor tolerancia al riesgo que cuando proviene de un solo individuo. De cualquier modo, la decisión del grupo se acepta probablemente como resultado de la participación de quienes se ven afectados por sus consecuencias.

                • La aplicación de la decisión, ya sea que la haya tomado el grupo o no, generalmente es llevada a cabo por gerentes individuales. Entonces, como un grupo no puede ser responsable, la responsabilidad de la aplicación necesariamente recae en un solo gerente.

                • La creatividad

                • Si los grupos son más adecuados para tomar decisiones no programadas que los individuos, entonces las compañías deben crear ambientes que fomenten la creatividad del grupo.

                  Aunque en muchos casos la toma de decisiones en grupo es preferible a la individual, todos hemos oído decir que «un camello es un caballo de carreras diseñado por un comité».

                  Los gerentes necesitan técnicas específicas que les permitan aumentar los beneficios obtenidos por la toma de decisiones en grupo y reducir los problemas asociados con ella.

                  Examinaremos tres técnicas que, cuando se utilizan de manera adecuada, son extremadamente útiles para aumentar la capacidad creativa de un grupo al generar ideas, entender problemas y lograr mejores decisiones. Mejorar la capacidad creativa de un grupo es particularmente necesario cuando individuos de diversos sectores de la organización deben unir sus criterios para crear cursos de acción satisfactorios para la organización. Las tres técnicas son la tormenta de ideas, la técnica Delphi y la técnica de grupo nominal.

                • La tormenta de ideas

                • En muchas situaciones se espera que los grupos produzcan soluciones creativas o imaginativas a los problemas de la organización. En tales casos, la tormenta de ideas ha mejorado mucho los resultados creativos del grupo. La técnica de la tormenta de ideas tienen unas reglas estrictas cuyo propósito es fomentar la producción de ideas mientras se evita la inhibición de los participantes, que actúan cara a cara. Las reglas básicas son:

                  • Ninguna idea es demasiado ridícula. Se alienta a los miembros del grupo a que exterioricen cualquier idea aunque sea extremista o parezca fuera de lugar.

                  • Cada idea presentada pertenece al grupo, no a la persona que la declara. De este modo, los integrantes del grupo pueden utilizar y elaborar nuevas ideas basadas en las de los demás.

                  • Ninguna idea debe ser criticada. El propósito de la sesión es generar y o evaluar ideas.

                  La tormenta de ideas se utiliza ampliamente en la publicidad y algunos otros campos donde es evidentemente eficaz. En situaciones diferentes, ha resultado menos exitosa, debido a que no hay evaluación de las ideas generadas, por lo que el grupo realmente nunca concluye el proceso de solución de problemas.

                • La técnica Delphi

                • Esta técnica incluye la solicitud y comparación de juicios anónimos sobre el tema de interés por miedo de cuestionarios en secuencia que contienen información resumida y retroalimentación de opiniones de respuestas anteriores.

                  El proceso Delphi tiene las ventajas de contar con varios jueces y evita el efecto que los prejuicios que pueden ocurrir durante la interacción cara a cara entre muchos individuos. El enfoque básico ha consistido en reunir juicios anónimos a través de cuestionarios por correo.

                  Por ejemplo, los miembros generan sus ideas independientemente para contestar el primer cuestionario y devolverlo. Los miembros del equipo resumen las respuestas como consenso del grupo y lo retroalimentan junto con un segundo cuestionario para su nueva evaluación.

                  Con base en la retroalimentación, los encuestados evalúan de manera independiente sus primeras respuestas. La creencia subyacente es que el consenso da como resultado una mejor decisión después de diversas rondas de juicios de grupos anónimos. Mientras que es posible continuar con el procedimiento durante varias rondas, no hay ningún cambio esencial después de la segunda ronda de estimación.

                • La técnica de grupo nominal (TGN)

                • La técnica de grupo nominal obtiene cada día mayores reconocimientos en organizaciones de la salud, servicio social, educación industria y del gobierno (USA). El nombre fue adoptado por algunos investigadores para referirse al proceso que lleva a la gente a reunirse, pero que no les permite comunicarse verbalmente, por lo tanto, este conjunto de personas es un grupo nominalmente, es decir, sólo de nombre. En su forma actual, la TGN combina etapas de comunicación verbal y no verbal.

                  Básicamente, la TGN es una reunión de un grupo estructurado que procede como sigue:

                  Un grupo de siete a diez individuos se sienta alrededor de una mesa, pero no se hablan entre ellos, más bien cada uno escribe ideas en hojas de papel. Al cabo de cinco minutos, se comparten las ideas de manera estructurada. Cada persona de la mesa presenta una idea y una persona designada como secretario escribe las ideas en una pizarra a la vista del grupo completo. Esto continúa hasta que todos los participantes indican que no tienen más ideas que agregar. Hasta aquí no hay discusiones.

                  El resultado de esta fase generalmente es una lista de dieciocho a veinticinco ideas. La siguiente fase incluye discusiones estructuradas en las que cada idea recibe atención antes de hacer una votación. Esto se logra pidiendo aclaración o indicando en la pizarra el grado de apoyo que recibe cada idea. En la siguiente etapa hay una votación independiente en la que cada participante selecciona prioridades de manera privada, ya sea clasificando o votando. La decisión del grupo es el resultado de la cuenta aritmética de los votos individuales.

                  Tanto la técnica Delphi como la TGN son relativamente nuevas, pero ambas han tenido un excelente registro de éxitos. Las diferencias básicas entre ellas son:

                • Los participantes de la técnica Delphi son generalmente anónimos, mientas que en la TGN se conocen.

                • Los participantes de la TGN se reúnen alrededor de una mesa, cada a cara, mientas que los participantes de la técnica Delphi están físicamente distantes y nunca se reúnen frente a frente.

                • En la técnica Delphi, todo el proceso de comunicación entre los participantes es por medio de cuestionarios escritos y retroalimentación del equipo de vigilancia. En la TGN, hay comunicación directa entre los participantes.

                • Las consideraciones prácticas, desde luego, generalmente influyen en la técnica que debe utilizarse. Factores como el número de horas de trabajo disponibles, el costo y la proximidad física de los participantes influyen en la técnica que ha de seleccionarse.

                  Las tres técnicas analizadas son herramientas prácticas cuyo propósito es mejorar la eficacia de las decisiones en grupo.

                  La toma de decisiones es una responsabilidad común compartida por todos los ejecutivos, independientemente de su área de función o su nivel de gerencia. Todos los días, los gerentes deben tomar decisiones que dan forma al futuro de sus organizaciones así como del suyo propio. Algunas de estas decisiones pueden tener un fuerte impacto en el éxito de la organización, mientras que otras pueden tener importancia menos crucial. De cualquier modo, todas las decisiones tienen algún efecto (positivo o negativo, grande o pequeño) en la organización.

                • La función de la planificación

                • Los gerentes tienen la responsabilidad primordial de planificar. De hecho, algunos gerentes ven la planificación como la función primordial de la gerencia y piensa que organizar y controlar son secundarios. Cualquiera que sea su importancia en relación con las otras funciones de la gerencia, la planificación es esencial para que las organizaciones logren niveles eficaces de rendimiento. La habilidad o inhabilidad de una empresa para adaptarse al cambio casi siempre está directamente relacionada con su sistema de planificación.

                • El enfoque y los elementos de la planificación

                • La planificación se orienta hacia el futuro, hacia lo que debe lograse y cómo hacerlo. En esencia, la planificación incluye las acciones de la gerencia que determinan los objetivos para el futuro y los medios apropiados para lograrlos. El resultado de esta función es un plan, un documento escrito que especifica los cursos de acción que la empresa tomará.

                  La planificación necesita que los gerentes tomen decisiones con respecto a cuatro elementos fundamentales de un plan: los objetivos, las acciones, los recursos y la implantación.

                  ¿Qué? objetivos

                  Objeto de la planificación disponibles

                  ¿Cómo? Medios / recursos

                  potenciales

                  • Los objetivos especifican las condiciones futuras que un gerente espera lograr.

                  • Las acciones son los medios o actividades específicas planificadas para lograr los objetivos.

                  • Establecer objetivos y seleccionar cursos de acción también requiere pronosticar el futuro. Un gerente no pude planificar sin considerar los sucesos y factores futuros que puedan afectar lo que posiblemente logre.

                  • Los recursos son restricciones a los cursos de acción. Un plan debe especificar las clases y cantidades de recursos requeridos, así como las fuentes potenciales y las asignaciones de los recursos. La identificación de las restricciones de recursos incluye la confección de presupuestos, es decir, identificar las fuentes y los niveles de recursos que pueden ser dedicados a los cursos de acción.

                  • Finalmente, un plan debe incluir los medios y las formas de implantar las acciones que se pretenden. La implantación incluye asignar la dirección que debe tomar el personal para llevar a cabo el plan.

                  Aunque los cuatro elementos de la planificación se analizan por separado, en realidad están muy relacionados. Los objetivos deben fijarse de acuerdo con lo que es posible y considerando los pronósticos del futuro y los recursos del presupuesto. Más aún, la disponibilidad de los recursos puede verse afectada por las acciones que la gerencia está en proceso de planificar.

                  En algunas organizaciones, la planificación es el resultado de la combinación de esfuerzos entre los gerentes y demás personal; en otras, la planificación se hace en un grupo de alta dirección; en otras más, la hace un solo individuo.

                  Las actividades de la planificación pueden variar de procedimientos formales complejos a simples e informales, aunque la forma de las actividades varía de una organización a otra, la sustancia es la misma. La planificación y los planes siempre incluyen objetivos, acciones, recursos e implantación dirigidos hacia el mejoramiento del rendimiento de la organización en el futuro.

                • La importancia de la planificación

                • Alta Planificación estratégica

                  Media Planificación táctica

                  Baja Planificación operativa

                  La planificación se realiza en todos los niveles de la organización. Una gran muestra de la importancia de la planificación en la gerencia es el hecho que de la mayoría de los gerentes elaboran planes. Podemos identificar los siguientes cuatro beneficios específicos.

                • Coordinación de esfuerzos

                • La gerencia existe debido a que el trabajo de los individuos y los grupos en las organizaciones debe ser coordinado, y la planificación es una técnica importante para lograr esfuerzos coordinados. Un plan eficaz determina los objetivos tanto de toda la organización como de cada una de sus partes y, cuando el trabajo se dirige hacia objetivos planificados, la conducta de cada parte contribuye y es compatible con las metas de toda la organización.

                • La preparación para el cambio

                • Un plan de acción eficaz permite el cambio. Cuanto mayor es el tiempo entre el cumplimiento de un plan y el logro de un objetivo, mayor será la necesidad de incluir planes de contingencia y, si además la gerencia ha tomado en cuenta el efecto potencial del cambio, puede estar mejor preparada para enfrentarlo.

                  Las compañías más sagaces se dan cuenta de los cambios que pueden ocurrir y desarrollan una serie de planes de contingencia para estar más preparados y poder enfrentarse con una amplia gama de resultados.

                • El desarrollo de estándares de rendimiento

                • Los planes definen las conductas esperadas y, en los términos de la dirección, las conductas esperadas son estándares de rendimiento. Al ejecutar planes en una organización, los objetivos y el curso de la acción de cada individuo y grupo son las bases para los estándares, los cuales pueden utilizarse para estimar el rendimiento actual.

                  En algunos casos, los objetivos proporcionan los estándares, como cuando el rendimiento de un gerente puede ser valorado en función de hasta qué punto logra el objetivo de su unidad. En otros casos, los cursos de acción son los estándares, como cuando un trabajador en el área de la producción puede continuar siendo responsable para realizar un trabajo de la manera prescrita.

                  Por medio de la planificación, la gerencia obtiene una base racional y objetiva para desarrollar estándares de rendimiento, sin la planificación, los estándares de rendimiento corren el riesgo de ser irracionales y subjetivos.

                • El desarrollo de la gerencia

                • En el acto de planificar intervienen altos niveles de actividad intelectual. Los que elaboran planes deben tener la capacidad de enfrentarse con ideas e información abstractas e inciertas y pensar sistemáticamente en el presente y el futuro. Por medio de la planificación, la condición de la organización en el futuro puede mejorar si la gerencia toma un papel activo para dirigirla hacia el porvenir. La planificación indica que la gerencia debe ser activa y hacer que las cosas sucedan, más que reactiva y dejar que las cosas pasen.

                  El acto de planificar perfecciona la capacidad de los gerentes para pensar, ya que toman en cuenta ideas abstractas y las posibilidades para el futuro, y de esta manera el resultado y el acto de planificar benefician a la organización y a la gerencia.

                • Elementos de la planificación

                • El establecimiento de objetivos y prioridades

                • La función de planificar empieza con el establecimiento de los objetivos futuros, los cuales deben satisfacer las expectativas de muchos grupos, frecuentemente conflictivos, en el ambiente de la organización.

                  La gerencia inicia la planificación para determinar la prioridad y el tiempo en que se deben lograr los objetivos. Además, la gerencia también debe resolver los conflictos que existen entre los objetivos y realizar una medición de los mismos, de tal forma que los resultados puedan ser evaluados.

                • Prioridad de los objetivos

                • La frase prioridad de los objetivos implica que, en cierto momento, el logro de un objetivo es más importante que el de otros. La prioridad de los objetivos también refleja la importancia relativa de ciertos objetivos a pesar del tiempo, por ejemplo, la supervivencia de una organización es una condición necesaria para el logro del resto de los objetivos.

                  La gerencia siempre se enfrenta a objetivos alternativos que pueden ser evaluados y clasificados y debe establecer prioridades si quiere distribuir los recursos de manera racional.

                • El marco temporal de los objetivos

                • La magnitud del tiempo implica que las actividades de una organización sean dirigidas por diferentes objetivos, dependiendo de la duración de la acción planificada. La gerencia identifica usualmente objetivos a corto, medio y largo plazo. Los objetivos a corto pueden lograrse en menos de un año, los objetivos a medio plazo requieren de uno a cinco años y los objetivos a largo plazo pueden conseguirse al cabo de cinco años. La relación entre la prioridad y el tiempo en el que se debe lograr los objetivos es muy estrecha, ya que los objetivos a largo plazo deben cumplirse para asegurar la supervivencia a largo plazo de la organización.

                • Conflictos entre los objetivos

                • En todo momento, los accionistas, los empleados, los clientes, los proveedores, los acreedores y la Administración se interesan en la marcha de la empresa. El proceso de establecer objetivos no debe pasar por alto a estos grupos de interés y los planes deben incorporar e integrar sus intereses.

                  La forma e importancia de la atención que debe darse a cualquier grupo de interés ilustra la naturaleza del dilema al que se enfrenta la gerencia.

                  • Beneficios a corto plazo contra crecimiento a largo plazo.

                  • Margen de beneficios contra posición competitiva.

                  • Esfuerzo en ventas directas contra esfuerzo en desarrollo.

                  • Mayor penetración en los mercados actuales contra el desarrollo de nuevos mercados.

                  • Fomento del crecimiento a largo plazo a través de negocios relacionados contra el fomento del mismo a través de empresas no relacionadas.

                  • Objetivos lucrativos contra objetivos no lucrativos (es decir, responsabilidad social).

                  • Crecimiento contra estabilidad.

                  • Ambiente de bajo riesgo contra ambiente de alto riesgo.

                  La gerencia debe reconocer la existencia de estos grupos de interés y su poder de influencia en los objetivos de una empresa de negocios, ya que ésta existe en tanto que satisfaga a la mayor parte de la sociedad.

                • La mediación de los objetivos

                • Los objetivos deben ser comprensibles y aceptables para quienes ayudarán a lograrlos. De hecho, mucha gente piensa que los objetivos específicos y mensurables aumentan el rendimiento tanto de los empleados como de la organización y que los objetivos difíciles, cuando son aceptados por los empleados, dan como resultado mejores rendimientos que los objetivos más sencillos.

                  En la práctica, el rendimiento eficaz de la gerencia requiere el establecimiento de objetivos en cada una de las áreas que contribuyen al rendimiento global de la organización. Peter Drucker, especialista en dirección de empresas, ha declarado que los objetivos deben establecerse en por lo menos ocho áreas del rendimiento de la organización:

                • Posición de mercado.

                • Innovaciones.

                • Productividad.

                • Recursos físicos y financieros.

                • Rentabilidad.

                • Rendimiento y responsabilidades de la gerencia.

                • Rendimiento y actitudes de los empleados.

                • La responsabilidad social.

                • Esta clasificación de ningún modo implica una importancia relativa, ni tampoco es el único sistema de clasificación disponible.

                • Cursos de acción

                • Las acciones, el segundo elemento de la planificación, son catalizadores que pueden determinar el éxito o el fracaso para lograr los objetivos. Los cursos de acción planificados se llaman estrategias y tácticas, que se diferencian usualmente por el alcance y la magnitud de la acción.

                  Cualquiera que sea el nombre, una acción planificada está dirigida hacia el cambio de condiciones futuras, es decir, el logro de un objetivo.

                  En algunos casos, los gerentes sencillamente no saben qué acción emprender. En otros casos puede haber diversos cursos de acción posibles. En tales casos, los gerentes deben seleccionar la alternativa menos costosa, pero más eficaz. Es frecuente que los altos ejecutivos puedan elegir diversos cursos de acción cuando elaboran planes para toda la organización. Cuando el plan se localiza para una sola unidad de la organización, el número de alternativas se hace más familiar a la vez que disminuye.

                  Es muy frecuente que los gerentes se alejen del proceso de redefinición de prioridades. Los cambios no ocurren hasta que la organización se ve fuertemente amenazada.

                  Lo importante es que los cursos de acción y los objetivos estén relacionados de una manera casual: el objetivo es causado por los cursos de acción. El esfuerzo intelectual requerido en la planificación incluye el conocimiento no sólo de qué alternativas lograrán un objetivo, sino también cuál es la más eficiente.

                • Recursos

                • La tercera fase de la planificación consiste en presupuestar los recursos para cada plan importante. La técnica principal que la gerencia utiliza en esta fase de la planificación es el presupuesto.

                  Existe una relación muy estrecha entre presupuestar como parte de las técnicas de planificación y como parte de las técnicas de control. Una vez que la organización se ha dedicado a sus actividades por un tiempo, los resultados reales deben compararse con los resultados del presupuesto y tomar cualquier acción correctiva que sea necesaria.

                  La información de los pronósticos se basa en suposiciones sobre el futuro. Si estas suposiciones resultan equivocadas, el presupuesto es inadecuado, de manera que la utilidad de un presupuesto financiero depende principalmente del grado de flexibilidad a los cambios en las condiciones.

                  Existen dos maneras principales para proporcionar la flexibilidad: el presupuesto variable y el presupuesto cambiante.

                  • El presupuesto variable toma en cuenta la posibilidad de que lo producido se desvíe de lo planificado, y admite que los costos variables se relacionan con lo producido mientras que los costes fijos no lo hacen.

                  El presupuesto variable requiere ajustes en los presupuestos de apoyo para estar completo. Los presupuestos de producción, mercadotecnia, administrativos, etc., también deben permitir espacio para el impacto de las variaciones en lo producido.

                  • El presupuesto cambiante es la preparación de un presupuesto para un período fijo —digamos un año— con actualizaciones periódicas a intervalos constantes —como una vez al mes—. Por ejemplo, un presupuesto se prepara en diciembre para los siguientes doce meses, al final de enero se revisa y se proyecta para los siguientes doce meses, de manera que la información más reciente esté siempre incluida en el proceso del presupuesto.

                  Las premisas y los supuestos deben ser constantemente revisados y adaptados a las nuevas experiencias que adquiera la gerencia.

                  Se han desarrollado guías para la elaboración de presupuestos, que incluyen la necesidad de:

                • Planificar primero y hacer el presupuesto después.

                • Que los gerentes y no los contables elaboren los presupuestos.

                • Evaluar los resultados y no las entradas.

                • Diseñar presupuestos para mantenerse en un territorio.

                • Implantación de planes

                • Ni toda la planificación del mundo ayuda a lograr los objetivos de la organización si los planes no pueden implantarse. En algunas ocasiones, el gerente puede realizar todos los pasos necesarios para aplicar los recursos a acciones planificadas para lograr objetivos, pero en la mayoría de los casos, hay que implantar los planes a través de otras personas y motivarlas para que acepten llevarlos a cabo. Los medios que el gerente utiliza para implantar los planes son la autoridad y la persuasión.

                • La autoridad

                • La autoridad es la forma legítima del poder en el sentido de que acompaña al puesto y no a la persona.

                  Un gerente puede razonablemente esperar que sus subordinados lleven a cabo un plan mientras éste no requiera un comportamiento ilegal, inmoral o falto de ética.

                  Generalmente, la autoridad es suficiente para aplicar planes relativamente simples que no provoquen cambios significativos. Sin embargo, un plan extenso y complejo difícilmente puede ser aplicado sólo por medio de la autoridad.

                • La persuasión

                • La persuasión es un proceso de vender el plan a quienes deben implantarlo y de comunicar la información adecuada para que los individuos comprendan todas sus implicaciones. La persuasión requiere convencer a otros para basar la aceptación del plan en sus méritos y no en la mera autoridad del gerente.

                  Este proceso presenta un peligro. ¿Qué sucedería si el plan no se implantara una vez que todos los esfuerzos de persuasión han sido agotados? Si el plan es crucial y debe implantarse, la gerencia necesitará recurrir a la autoridad.

                  En consecuencia, un gerente que ha fallado alguna vez en el uso de la persuasión debe limitar la utilización de esta técnica en el futuro y los individuos que fueron objeto de infructuosos intentos de persuasión y que pensaron que aceptar o rechazar el plan dependía de ellos, serán escépticos a los futuros esfuerzos de persuasión.

                • La función de organización

                • La función de control

                • PARTE 2

                  GESTIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS

                • GESTIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS: INTRODUCCIÓN

                • Particularidades de los servicios públicos

                • Formas de intervención pública en la producción de bienes y servicios

                • Definición y tipología de las organizaciones públicas

                • GESTIÓN PÚBLICA

                • Particularidades y restricciones en la gestión pública

                • Formas y modelos de gestión de las empresas públicas

                • La presupuestación y el control en la gestión pública

                • Técnicas complementarias de gestión pública

                • La eficacia y la eficiencia en la gestión pública

                • GERENCIALISMO Y LOS SERVICIOS PÚBLICOS

                • Contenido del gerencialismo

                • Evolución del gerencialismo

                • Críticas al gerencialismo

                • PARTE 3

                  INNOVACIONES EN LA GESTIÓN PÚBLICA

                • INNOVACIONES EN LA GESTIÓN PÚBLICA

                • Procesos de modernización de la gestión pública

                • Técnicas de mejora de la gestión pública

                • EL ESTUDIO DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

                • La empresa: dimensiones, funciones y elementos

                • ¿Por qué estudiar la Administración y Dirección de empresas?

                • Estudiar dirección y administración de empresas es importante por dos razones: primero, nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones especializadas para proveer los bienes y servicios que deseamos. Segundo, individuos que no han sido entrenados como gerentes se encuentran a menudo en puestos de gerencia.

                  El éxito futuro de cualquier país en el escenario internacional o en el ambiente global depende de la dirección de la productividad, de ser capaz de adaptarse a los cambios ambientales y de dirigir correctamente la fuerza laboral.

                  Ya que no se puede igualar los salarios a los de países como Taiwán o Malasia, el país debe igualarse a sus competidores en habilidad para manejar y crear un ambiente de trabajo que aliente en los trabajadores la eficiencia, la creatividad y el espíritu innovador.

                • La evolución de la Administración de Empresas como campo de estudio

                • El crecimiento de las organizaciones y su influencia cada vez mayor en nuestra economía y en nuestro patrón de vida son hechos relativamente recientes en la historia; así, el estudio de la dirección de empresas es relativamente nuevo.

                  Entre los extremos de la práctica y la ciencia de la dirección hay muchos individuos que han contribuido a su estudio, como ingenieros, sociólogos, psicólogos, antropólogos, abogados, economistas, contables, matemáticos, científicos, políticos y filósofos.

                  Tal diversidad de perspectivas sobre el mismo tema es difícilmente clasificable de manera nítida. Debido a que no hay un enfoque único y universalmente aceptado acerca de la dirección, será preciso familiarizarse con varias de las teorías más importantes.

                  Los tres enfoques bien establecidos en el pensamiento administrativo son el enfoque clásico, el enfoque conductista y el enfoque de las ciencias de la dirección. A pesar de que estos enfoques evolucionaron conforme a un orden histórico, las ideas más recientes no siempre han desplazado a las más viejas, sino que cada nuevo enfoque ha contribuido al conocimiento de los anteriores, y al mismo tiempo cada uno de ellos ha seguido su propio desarrollo.

                  Por último, hubo algunas fusiones entre ellos cuando los teóricos más modernos intentaron integrar el conocimiento acumulado. El enfoque de sistemas y el enfoque de contingencias constituyen dos de estos intentos de integración.

                • El enfoque clásico: administración del trabajo y de las organizaciones

                • El enfoque clásico fue el primer intento de estudiar la dirección de empresas. Hoy día sigue siendo un área central del conocimiento para el gerente moderno. La dirección de empresas comenzó a ser estudiada seriamente a principios de este siglo. Los gerentes buscaban respuestas a preguntas prácticas y elementales. De qué forma aumentar la eficiencia y la productividad de una fuerza de trabajo en rápida expansión.

                  Estos primeros intentos condujeron a un extenso cuerpo de conocimientos referentes al diseño de plantas, trabajos, métodos de trabajo y otros aspectos de la administración del trabajo.

                  Casi al mismo tiempo, muchas compañías pequeñas y dedicadas a la manufactura de un solo producto se hallaban en proceso de expansión para convertirse en organizaciones grandes y multiproductoras. Los individuos que manejaban estas organizaciones se dieron cuenta de que la administración de las organizaciones era bastante diferente de la administración del trabajo y, por lo tanto, estos hombres y mujeres comenzaron a estudiar los problemas de la dirección de organizaciones grandes y complejas. Su concepto de la dirección era como el proceso de coordinación de los esfuerzos de grupo para lograr metas de grupo. En este período, la planificación, la organización y el control fueron identificados como las funciones que conforman el proceso de dirección.

                  • La planificación. La función de planificar contribuye a que una organización defina sus objetivos y los cumpla. Los gerentes, mediante sus planes, trazan lo que la organización debe hacer para tener éxito.

                  • La organización. Después de establecer los objetivos y definir los planes para lograrlos, los gerentes deben diseñar y desarrollar una organización capaz de cumplir con sus metas. Organizar significa llevar los planes a la acción con la ayuda del liderazgo y la motivación.

                  • El control. El gerente debe asegurarse de que el rendimiento real de la organización concuerde con el rendimiento planificado para la misma. El control consiste en evaluar los resultados de las actividades laborales de la organización, decidir si son aceptables y, si no lo son, tomar las medidas necesarias para corregirlas tan pronto sea posible.

                  • La administración del trabajo

                  • En la manufactura moderna, el gerente de primer nivel se dedica a coordinar la rutina diaria del trabajo especializado, cada trabajador especializado desempeña una función de acuerdo con reglas establecidas y procedimientos diseñados para asegurar que el trabajo sea completado de manera eficaz. Las reglas y procedimientos derivan del análisis de los requerimientos técnicos y humanos del trabajo y de sus relaciones con los demás trabajos.

                    Para apreciar completamente la importancia de la dirección científica como filosofía y práctica, es necesario comprender cuáles son sus contribuciones principales en las áreas de la administración del trabajo, la simplificación y programación del mismo y la eficacia.

                  • Principios de la administración del trabajo (Federick Taylor)

                  • Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia. Procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos y fue educado dentro de la mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro.

                    Inició su vida profesional como obrero, en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando a capataz, supervisor, jefe de taller, a ingeniero en 1885, después de educarse en el Stevens Institute.

                    Taylor inició sus experiencias y estudios debido a su trabajo de obrero y, más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración general.

                    En la época de la publicación de su libro Principios de Administración Científica (1911), concluyó que la racionalización del trabajo operacional debería ser lógicamente acompañada de una estructuración general de la empresa que la volviese coherente con la aplicación de sus principios. En este período, desarrolló sus estudios sobre la administración general, la cual denominó administración científica, sin dejar de lado su preocupación con relación a la tarea del operario.

                    Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían de males que podrían agruparse en varios factores:

                  • Holgazanería sistemática por parte de los operarios, quienes reducían a propósito la producción a cerca de un tercio de lo que sería la normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de salarios.

                  • Hay tres causas determinantes del ocio en el trabajo, que pueden ser resumidas así: el error, que viene de épocas inmemoriales, entre los trabajadores de que el mayor rendimiento del hombre y de la máquina dará como resultado el desempleo de gran número de operarios; el sistema defectuoso de administración que obliga a los operarios a la ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger sus intereses; los métodos empíricos ineficientes, con los cuales el operario desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo.

                  • Desconocimiento, por la gerencia, de las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización.

                  • Falta de uniformidad de las técnicas o métodos de trabajo.

                  • Taylor se preocupó más con la filosofía —con la esencia del sistema— que exige una revolución mental tanto por parte de la dirección como de los operarios, la tendencia de sus seguidores fue una preocupación mayor por el mecanismo y por las técnicas que por la filosofía de la administración científica.

                    El principal objetivo de la administración debe ser el de asegurar el máximo de prosperidad al patrón, y al mismo tiempo, el máximo de prosperidad al empleado. El principio de máximo prosperidad para el patrón, acompañado de la máxima prosperidad para el empleado, deben ser los dos fines principales de la administración, siendo innecesario demostrarlo. En consecuencia, debe haber una identidad de intereses entre empleados y empleadores.

                    Taylor destaca que la mayoría de las personas cree que los intereses fundamentales de los empleadores y de los empleados deber ser necesariamente antagónicos. Al contrario, la administración científica tiene por fundamento la certeza de que los verdaderos intereses de ambos son un único y mismo interés: la prosperidad. Es necesario dar al trabajador lo que él más desea, altos salarios, y al empleador también lo que realmente desea, bajo costo de producción.

                    Taylor constató que, en todos los oficios, los operarios aprendían la manera de ejecutar las tareas del trabajo por medio de la observación de sus compañeros. Notó que eso conducía a diferentes maneras y métodos de hacer la misma tarea y a una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación.

                    Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado, se puede mejorar y perfeccionar mediante un análisis científico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario.

                    Con la administración científica ocurre una repartición de responsabilidades: la administración se queda con el planeamiento (estudio minucioso del trabajo del operario y el establecimiento del método de trabajo) y la supervisión (asistencia continua al trabajador durante la producción), y el trabajador se queda con la ejecución del trabajo, pura y simplemente.

                    Comprobó que el trabajo puede ser ejecutado mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo. A este análisis seguía el estudio de los tiempos y movimientos. Con esto se estandarizaba el método de trabajo y el tiempo destinado a su ejecución.

                    La preocupación de racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al administrador condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios podían aplicarse a todas las situación posibles de la empresa (un principio es una afirmación válida de una determinada situación prevista, es una previsión anticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra aquélla determinada situación).

                    Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

                    • Principio del planeamiento. Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica, por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por ciencia, mediante el planeamiento del método.

                    • Principio de la preparación. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos, para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la mano de obra, preparar también las máquinas y equipos de producción, como también la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales.

                    • Principio de control. Controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.

                    • Principio de ejecución. Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. División entre gerentes (administración y control del trabajo) y empleados (realización del mismo).

                    • Principios de simplificación del trabajo (Frank Gilbreth)

                    • Frank B Gilbreth (1868-1924), fue otro ingeniero americano que acompañó a Taylor en su interés por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Fue el responsable de la introducción del estudio de tiempos y movimientos de los operarios como técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo, aplicando inicialmente los métodos de Taylor, para pasar después a desarrollar sus propias técnicas.

                      Llegó a la conclusión de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth al revés), para definir los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea cualquiera.

                      El análisis del trabajo y el estudio de los tiempos y movimientos crearon condiciones para una total reestructuración de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del operario con el fin de elevar su productividad.

                      Se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida que fuera posible, limitarse a la ejecución de una única y simple tarea predominante. Con esto, cada operario pasó a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los patrones descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método.

                      La limitación de cada operario a una única operación o tarea, de manera continua y repetitiva, encontró la línea de producción (o línea de montaje) como su principal base de aplicación.

                    • Principio de la programación del trabajo (Henry L Gantt)

                    • Henry L Gantt (1861-1919), un joven ingeniero recién graduado y asociado con Taylor, se preocupó por los problemas de la productividad en el taller de maquinaria, de manera parecida a la de Taylor y los Gilberth. Su mayor contribución a la dirección científica consiste en un diagrama que muestra la relación entre el trabajo planificado y completado en uno de los ejes y el tiempo transcurrido en el otro. El diagrama de Gantt aún se utiliza en la industria como método para programar el trabajo.

                      Mientras que Gilberth y Taylor dedicaron su atención a los trabajadores, Gantt pensó que la manera en que los gerentes hacían su trabajo podía mejorarse y hacerse más productiva, que la pericia debería ser el único criterio para ejercer la autoridad, y que los gerentes tenían la obligación moral de tomar decisiones basadas en el método científico y no en una mera opinión. Por lo tanto, Gantt amplió el campo de acción de la dirección científica al introducir el trabajo de los gerentes como susceptible de ser analizado.

                    • Principios de la eficacia (Harrington Emerson)

                    • El público supo de la existencia de Harrington Emerson (1853-1931), en 1910, cuando testificó como experto ante la Interestate Commerce Commission indicando que los ferrocarriles podrían ahorrar un millón de dólares diarios mediante el uso de los métodos y la filosofía de la dirección científica.

                      Sus ideas se encuentran en una serie de principios que definen el modo en el que la utilización eficiente de recursos debe lograrse, y a la vez abarcan los elementos básicos del enfoque de la dirección científica, que indican que un gerente debe:

                      • Utilizar análisis científico, objetivo y basado en los hechos.

                      • Definir las metas de lo que se propone.

                      • Relacionar cada parte con el todo.

                      • Proporcionar procedimientos normativos y métodos.

                      • Recompensar a quienes lleven a cabo exitosamente cualquier tarea.

                      Las contribuciones de Emerson trascienden los principios de la eficacia, ya que reconoció las lecciones positivas aprendidas del uso militar del personal y los puestos de consejeros.

                      Sin embargo, las contribuciones duraderas y significativas de la dirección científica consisten en haber identificado las responsabilidades de la gerencia para administrar el trabajo, de acuerdo con el enfoque clásico, las responsabilidades de la gerencia son:

                      • Planificar el trabajo, predeterminando la cantidad esperada y la calidad de los resultados de cada trabajo.

                      • Organizar el trabajo, especificando los modos y los medios apropiados para realizar cada tarea.

                      • Controlar el trabajo, mediante la selección y entrenamiento de personas calificadas; con la supervisión del desempeño real del trabajo y verificando que la cantidad y la calidad de los resultados reales cumplan con las expectativas.

                      • La dirección de las organizaciones

                      • Fueron personas que practicaron la gerencia quienes primero contribuyeron a la bibliografía sobre la teoría clásica de las organizaciones, pues aportaron sus experiencias para resolver el problema de la coordinación de organizaciones a gran escala.

                        Las dos contribuciones duraderas de la teoría clásica de la organización son:

                        • los principios de la gerencia y,

                        • los principios de la organización.

                        Mediante la aplicación de estos principios, quienes apoyan la teoría indican que los gerentes pueden dirigir organizaciones basados en los mismos principios con que dirigen el trabajo.

                      • Los principios de la dirección (Henri Fayol)

                      • Muchos de los primeros autores buscaron definir los principios de la gerencia y, entre ellos, destaca el francés Henri Fayol (1841-1925), gerente de una compañía de carbón que trató de descubrir los principios de la gerencia que determinan «la solidez y el buen orden del trabajo» en una empresa.

                        Fayol no buscaba reglas fijas de conducta, sino guías para pensar y, para él, el arte de la gerencia consistía en decidir si era apropiado un determinado principio para una situación particular, además, pensaba que podía existir un gran número de principios, pero solamente describió los que aplicaba más frecuentemente en su propia experiencia.

                        Su principal deseo consistía en elevar el rango de la práctica de la gerencia proporcionando un marco de referencia para el análisis, que incluía una serie de declaraciones sobre los principios y funciones de la gerencia para dirigir una organización.

                      • Las funciones de la gerencia

                      • Fayol identificó cinco funciones de las que los gerentes se deben encargar:

                      • Planificar. Los gerentes deben hacer todo lo posible para predecir las situaciones que pueden afectar a la empresa y elaborar planes que los guíen en las decisiones futuras.

                      • Organizar. Esta función de la gerencia determina cuáles son las maquinarias apropiadas, el material y la mezcla de personas necesarias para lograr los cursos de acción proyectados.

                      • Poseer don de mando (dirigir). Para tener éxito, el gerente debe poner el buen ejemplo y conocer bien al personal, así como los acuerdos entre éste y la empresa. Debe tener comunicación directa y en dos sentidos con sus subordinados y, además, debe evaluar continuamente la estructura de la organización y a los subordinados. No debe titubear para cambiar la estructura si consideran que es inadecuada o despedir a los subordinados que resulten incompetentes.

                      • Coordinar. Esta función incluye actividades que unen los esfuerzos individuales y los dirigen hacia objetivos comunes.

                      • Controlar. Significa asegurar que las actividades reales sean consistentes con las planificadas.

                      • Estas cinco funciones describen el trabajo de la gerencia en una organización. Hasta que surgieron los teóricos clásicos de la organización, el trabajo de la gerencia había sido ignorado como cualquier trabajo de fábrica.

                      • Los principios de la administración de organizaciones

                      • Fayol propuso catorce principios para guiar el pensamiento de los gerentes al dirigir una organización:

                      • La división del trabajo. El trabajo debe estar dividido y subdividido en sus elementos más pequeños para aprovechar las ventajas que proporcionan la especialización.

                      • Paridad entre autoridad y responsabilidad. Cada empleado deberá ser delegado con la suficiente autoridad para llevar a cabo las responsabilidades del trabajo que se le asignen.

                      • Disciplina. Los empleados deberán obedecer los acuerdos que estén claramente expuestos entre ellos y la organización, los gerentes deberán sancionar con justicia todos los casos en que la disciplina se vea afectada.

                      • Unidad de mando. Los empleados deberán recibir órdenes y tener responsabilidades solamente para con un superior.

                      • Unidad de dirección. Las actividades que tienen el mismo propósito deberán ser agrupadas en un mismo conjunto y operar guiados por los mismos planes.

                      • Subordinación de los individuos a los intereses generales. Los intereses de la organización tienen preferencia sobre los intereses individuales.

                      • Remuneración justa. La paga deberá basarse en el logro de los objetivos asignados en el trabajo.

                      • Centralización. La autoridad deberá ser delegada en proporción a la responsabilidad.

                      • Cadena de mando. Debe existir una cadena de mando que no se rompa y a través de la cual fluyan todas las instrucciones y comunicaciones.

                      • Orden. Cada trabajo deberá estar definido de manera que quien lo realiza entienda claramente en qué consiste y cuál es su relación con los demás trabajos.

                      • Equidad. Las reglas y los acuerdos deberán hacerse cumplir de una manera justa.

                      • Estabilidad del personal. Deberá alentarse a los empleados para que sean leales a la organización y se comprometan con ella a largo plazo.

                      • Iniciativa. Deberá alentarse a los empleados para que ejerciten juicios independientes dentro de los límites de su autoridad delegada y la definición de su trabajo.

                      • Espíritu de grupo. Deberá alentarse a los empleados para que definan sus intereses con los de la organización y logren con ello unidad en los esfuerzos.

                      • Los principios no responden a preguntas sobre cuánto, pues Fayol no sugirió que éstos eximirían a la gerencia de la responsabilidad de determinar lo que él llamó «el balance apropiado». De hecho, infinidad de veces destacó que el carácter moral de los gerentes determina la calidad de sus decisiones.

                      • Principales críticas al enfoque clásico

                      • La obra de Taylor y de sus seguidores es susceptible de numerosas y graves críticas. Las principales críticas a la administración científica pueden resumirse así:

                      • Entender la empresa como una máquina

                      • A pesar de que la organización esté constituida por personas, se dio poca atención al elemento humano y se concibió la organización como «una distribución rígida y estática de piezas», o sea, como una máquina.

                        El enfoque de la administración científica se preocupó por especificar cómo las tareas deben ser organizadas y ejecutadas. Los períodos de descanso durante el día de trabajo fueron estudiados en función de recuperación óptima de la fatiga fisiológica.

                        El supuesto era que los empleados «son esencialmente instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir órdenes, pero sin poder de iniciativa ni de ejercer influencia provista de cualquier significación».

                        El hecho de suponer que el empleado actúa motivado exclusivamente por el interés de la ganancia material y financiera, produciendo individualmente el máximo posible, pero sin tener en consideración otros factores motivacionales importantes fue, sin duda alguna, otro aspecto mecanicista típico de esa teoría.

                        El empleo de las técnicas mecanicistas pasó a representar el máximo de deshumanización del trabajo industrial.

                      • Problemas de la excesiva especialización

                      • En la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Las tareas más simples —el resultado de aquella subdivisión— pueden enseñarse más fácilmente y la pericia del operario puede aumentarse muchísimo.

                        La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, se facilita con eso la selección, el entrenamiento y la supervisión del personal.

                        El taylorismo propugna por disminuir al máximo el número de atribuciones de cada individuo. Esto es la negación de la necesidad de manejar la situación total en cada nivel.

                        La proposición de Taylor de que «la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo» no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de eficiencia.

                        Esa atribución muestra que el trabajador es pasivo, es una especie de autómata para el cual se predeterminan a priori sus gestos y ritmos. No hay aquí el problema de transmitir informaciones por la jerarquía, toda vez que esas informaciones son instrucciones detalladas que nada dejan al azar.

                      • Visión microscópica del hombre

                      • La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social.

                        A partir de su concepción negativa del hombre —que los individuos son perezosos e ineficientes— Taylor enfatiza el papel monocrático del administrador: «la aceleración del trabajo sólo podrá ser obtenida por medio de la estandarización obligatoria de los métodos, de la adopción obligatoria de los mejores instrumentos […]. Esta atribución de imponer patrones y forzar la cooperación compete exclusivamente a la gerencia». La industrialización extensiva inherente al esquema de Taylor implica la proliferación del trabajo no calificado, alienante, donde la principal virtud es la obediencia a las órdenes.

                        Una de las críticas más comunes es que cometió un error al basar su sistema, observando la productividad industrial, en un principio que individualizó a cada operario en función de sus relaciones con sus instrumentos de trabajo, no considerando la importancia del pequeño grupo informal.

                        De allí el presupuesto capital del taylorismo: los hombres que trabajan individualmente están interesados en hacer un buen trabajo, mientras que aquellos que trabajan en grupos están únicamente interesados en no trabajar más duro que los demás. Además, la única motivación del trabajador es el salario.

                        La preocupación inicial de la adecuación de dos elementos que constituyen la esencia del trabajo, hombre y máquina, se abandonó, limitándose sólo a las características físicas del cuerpo humano, siendo abordado el trabajo del hombre como un proceso accesorio de la máquina.

                        La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico; la iluminación y otras condiciones ambientales del trabajo, la ventilación, la comodidad de los equipos, etc., eran considerados como factores reductores de la fatiga y por lo tanto, influenciadores de la eficiencia humana.

                        Así, en el fondo, Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto, recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial.

                      • Ausencia de comprobación científica

                      • La administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. En otros términos, utilizaron muy poca investigación y experimentación científica para comprobar sus tesis.

                        El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto, donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos. Los aspectos más importantes se refieren al cómo y no al por qué de la acción del operario.

                      • Enfoque incompleto de la organización

                      • La administración científica, para muchos autores, es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización, omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización.

                        Esa perspectiva incompleta ignora la vida social interna de los participantes de la organización, que son tomados como individuos aislados y ubicados de acuerdo con sus habilidades personales y demandas de la tarea a ser ejecutada.

                        También omite interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etcétera.

                      • Limitación del campo de aplicación

                      • Las observaciones de Taylor y de sus seguidores fueron casi exclusivamente limitadas a problemas de producción localizados en la fábrica, no considerando con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros, comerciales, etcétera.

                        Las tareas constituyen la propia razón de la existencia de la organización y la propia esencia de sus operaciones. El diseño de cargos y tareas de acuerdo con la administración científica no solamente retrata sus concepciones respecto a la naturaleza humana (hombre económico), sino principalmente se fundamenta en una expectativa de estabilidad y previsibilidad de las operaciones de la organización.

                        La no ocurrencia de cambios es esencial para que el pensar sea separado del hacer, lo que permite que los empleados sean seleccionados y entrenados para ejecutar a largo plazo tareas simples, repetitivas y estrechamente definidas. Esos aspectos son importantes en la continuidad de la producción en masa, de la superespecialización de los cargos y de la repetición constante del trabajo.

                      • Enfoque prescriptivo y normativo

                      • La administración científica se caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Ese enfoque busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas.

                        Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.

                      • Enfoque de sistema cerrado

                      • La administración científica visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas. Es un enfoque de sistema cerrado, que se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada.

                        Otra característica es la manera de ver todo lo que sucede dentro de una organización desde el punto de vista de algunas variables más importantes apenas, omitiéndose otras cuya influencia no sea suficientemente conocida en el conjunto.

                        El comportamiento de un sistema cerrado es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo, las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos pocos aspectos más importantes.

                      • La dirección de personal: Relaciones Humanas y Ciencias de la Conducta

                      • Los primeros enfoques sobre la dirección de empresas se basaban en la perspectiva de que, si se planifican, organizan y controlan los trabajos y las organizaciones de manera apropiada, aumenta la productividad. Estos enfoques también destacaban los aspectos técnicos del trabajo a expensas de los aspectos personales del mismo, por lo que no es sorprendente que se hayan desarrollado teorías que los ponen en duda.

                        Los fundamentos de la dirección de personal se dividieron en dos ramas con fuertes orientaciones humanísticas y del conductismo: una rama puede indentificarse con las relaciones humanas, la cual se volvió popular en la década de los cuarenta y principios de los cincuenta; la segunda rama es el enfoque de las ciencias de la conducta, muy generalizado a principios de la década de los cincuenta y que en la actualidad tiene mucha importancia en la literatura sobre la dirección de empresas. Ambas ramas y sus principales características se ilustran a continuación.

                        Enfoque de las relaciones humanas

                        Enfoque ciencias de la conducta

                        Estimulado por los estudios Hawthorne

                        Participa en la investigación científica para entender la conducta

                        Interés por la dignidad individual

                        Utiliza la psicología, sociología y antropología para comprender la conducta

                        Interés por el desarrollo del potencial humano

                        Utiliza la investigación para obtener conocimiento

                        Interés por el ambiente social

                        Aceptación de la persona total

                      • Enfoque de las relaciones humanas

                      • Los autores sobre las relaciones humanas atrajeron la atención de los gerentes sobre el importante papel que desempeñan los individuos para determinar el éxito o el fracaso de una organización.

                        Por medio de la aceptación de las principales premisas del enfoque clásico, el enfoque de las relaciones humanas mostró que estas premisas deben ser modificadas debido a las diferencias en la conducta individual y la influencia de los grupos de trabajo sobre el individuo y viceversa.

                        De esta manera, quienes formularon la teoría sobre las relaciones humanas se concentraron en el ambiente social que rodea el trabajo, mientras que los escritores clásicos se interesaron principalmente en el ambiente físico.

                        No sabemos si los líderes de la industria en la década de los noventa aprendieron alguna lección específica de los estudios Hawthorne. Los empleados que trabajan con eficaces gerentes dicen que son confiables, están interesados en crear un ambiente de trabajo agradable y deseosos de escuchar a sus empleados.

                        La dignidad humana, la autoestima del individuo y las relaciones son asuntos importantes que los gerentes eficaces deben tener en cuenta al tomar decisiones.

                        La explotación, manipulación y la insensibilidad hacia las personas no son aceptadas en las organizaciones con una gerencia orientada hacia las personas. Estos líderes destacan por sus habilidades, valores, ideales y cualidades que otros desean tener en el trabajo dentro de una organización.

                      • Los estudios Hawthorne

                      • En 1924, el National Research Council (NRC) de la National Academy of Sciencies decidió estudiar la influencia que ejerce la iluminación en el lugar de trabajo en la eficiencia individual. Desde 1924 hasta 1927, el NRC estudió esta relación en la Hawthorne Plant of Western Electric de Cicero, Illinois.

                        Los experimentos iniciales no llegaron a ninguna conclusión, por lo que todos estaban dispuestos a abandonar el proyecto. A pesar de los primeros resultados, un equipo de psicólogos industriales de Harvard University participó en estos estudios y este equipo de investigación decidió estudiar de manera original la relación entre la productividad y las condiciones físicas del trabajo.

                        La investigación en Hawthorne puede dividirse en cuatro etapas sucesivas, cada una desarrollada como un intento de parte de los investigadores para responder a las preguntas que surgieron en la fase previa. Las cuatro etapas son:

                      • Experimentos para determinar los efectos de los cambios en la iluminación sobre la productividad.

                      • Experimentos para determinar los efectos de los cambios de horarios y otras condiciones de trabajo (por ejemplo, períodos de descanso, refrigerios) sobre la productividad (el experimento de la sala de prueba para montaje de relés).

                      • Poner en marcha un programa de entrevistas en toda la planta para determinar las actitudes y sentimientos de los trabajadores.

                      • Determinar y analizar la organización social en el trabajo (el experimento de la sala de observación del cableado de conmutadores).

                      • Experimentos con iluminación

                      • Los investigadores dividieron a los trabajadores participantes en dos grupos separados. El grupo de experimentación fue expuesto a intensidades variables de iluminación y el otro, denominado grupo de control, continuó trabajando bajo intensidades constantes de iluminación.

                        Con gran sorpresa, los investigadores encontraron que tanto al aumentar como al disminuir la iluminación al grupo de experimentación, el rendimiento de trabajo continuaba aumentando en los dos grupos (experimentación y control). Sólo cuando se redujo la iluminación a luz de luna, y sólo en ese momento, el grupo experimentación disminuyó la producción.

                        Los investigadores concluyeron que la iluminación en el sitio de trabajo no ejercía ningún efecto sobre la productividad de ambos grupos y, en ese momento, el equipo de investigación de Harvard decidió seguir participando.

                      • Experimento de la sala de prueba del montaje de relés

                      • En la segunda etapa del estudio, varias personas que aceptaron trabajar de manera voluntaria en condiciones de control fueron separadas del resto de los trabajadores.

                        Se realizaron varios cambios en las condiciones de trabajo (en la temperatura y refrigerios) con poco efecto sobre la producción.

                        En otra fase, un grupo de mujeres empleadas fue colocado en una parte aislada del departamento de montaje. Al grupo de experimentación se le ofreció un incentivo especial para todo el grupo como el pago de un salario y, en este caso, aumento la producción de cada trabajador.

                        Este experimento se diseñó para determinar los efectos que producían los cambios en diferentes condiciones de trabajo sobre la productividad de los grupos. Los investigadores llegaron a la conclusión de que estos factores ejercían poco o ningún efecto.

                      • Entrevistas a los empleados

                      • Después de las dos primeras fases, los investigadores concluyeron que su intento por relacionar las condiciones físicas del trabajo con la productividad no tuvo resultados significativos, por lo tanto, postularon que el elemento humano en el medio de trabajo ejercía aparentemente un impacto más significativo en la productividad que los aspectos técnicos y físicos del trabajo.

                        Con base en su extenso programa de entrevistas, los investigadores propusieron que todo el grupo de trabajo determinara el rendimiento en la producción de miembros individuales del grupo por medio del cumplimiento de la regla informal de lo que debería ser el trabajo justo de un día.

                      • Experimento de la sala de observación del cableado de conmutadores

                      • Para probar la premisa formulada en la conclusión del programa de entrevistas, los investigadores llevaron a cabo un experimento final. El procedimiento fue similar al utilizado en la sala de prueba del montaje de relés, con la excepción de que se seleccionaron a nueve trabajadores del sexo masculino.

                        Estos experimentos se enfocaron en los efectos de un plan de incentivos por medio del pago de trabajo a destajo de grupos. La hipótesis fue que los trabajadores buscarían sus propios intereses económicos aumentando al máximo su productividad y que los trabajadores más rápidos presionarían a los más lentos para que mejoraran su eficiencia.

                        Los investigadores encontraron que la presión era en realidad una forma de conducta social, ya que, para ser aceptado en el grupo de trabajo, el trabajador tenía que actuar de acuerdo con las normas del grupo y no tratar de ser un trabajador extraordinario que produjera en exceso o uno negligente que produjera menos de lo necesario.

                        El grupo definió lo que constituía para ellos el trabajo de un día y, tan pronto como supieron que podían alcanzar este nivel de rendimiento, disminuyeron el ritmo, proceso que resultó más notable entre los trabajadores más rápidos que entre los más lentos.

                        Los investigadores concluyeron que el grupo de trabajo había establecido la medida justa para cada uno de sus miembros y no hallaron ninguna relación entre la productividad y la inteligencia, destreza y otras habilidades. Dedujeron que el plan de incentivos por medio del salario era menos importante para determinar la productividad individual de un trabajador que lo eran la aceptación y la seguridad dentro del grupo.

                        Enfoque Clásico

                        (Taylor y Fayol)

                        La Dirección de Personal

                        (Mayo)

                        " Trata la organización como una máquina

                        " Trata la organización como grupo de personas

                        " Énfasis en las tareas y estructuras

                        " Énfasis en las personas

                        " Se inspira en la ingeniería

                        " Se inspira en la psicología

                        " Estudio: tiempos y movimientos

                        " Estudio: motivación, liderazgo, grupos…

                        " Aspectos técnicos y formales

                        " Aspectos psicológicos y sociológicos

                        " Autoridad centralizada

                        " Delegación de autoridad

                        " Líneas claras de autoridad

                        " Autonomía del trabajador

                        " Confianza en reglas y procedimientos

                        " Confianza en las personas

                        " Adaptación del trabajador al trabajo

                        " Adaptación del trabajo al trabajador

                        " Homo economicus

                        " Recompensas de carácter no monetario

                      • Análisis y crítica de los estudios Hawthorne

                      • Los estudios Hawthorne han sido rebatidos por algunos científicos de la conducta debido a la falta de objetividad científica utilizada para obtener las conclusiones. Aunque han sido criticados, los estudios Hawthorne produjeron un impacto significativo en la práctica, enseñanza e investigación de la dirección.

                        Las suposiciones de los primeros autores sobre la dirección de empresas comenzaron a cuestionarse, y los estudios posteriores sobre la conducta de los trabajadores confirmaron las críticas, llevando a la revisión de las hipótesis sobre la naturaleza humana. Los científicos de la conducta empezaron por atacar los aspectos de la «deshumanización» del enfoque de la dirección científica y de las formas burocráticas de organización, se pusieron en marcha muchos programas de capacitación para enseñar a los gerentes la manera de entender mejor al personal y a los grupos en las situaciones de trabajo. Con esto, la situación empezó a cambiar de la perspectiva supuestamente impersonal de la dirección clásica a un punto de vista más personal (algunos dirían demasiado personal). En consecuencia, fue el trabajador quien se convirtió en el centro de atención, y no el estándar de trabajo o de producción.

                      • El enfoque de las ciencias de la conducta

                      • El enfoque de las ciencias de la conducta en la dirección apareció a principios de la década de los cincuenta después de que se estableció la Foundation for Research on Human Behavior, cuyos objetivos eran fomentar y apoyar la investigación de las ciencias de la conducta en los negocios, el gobierno y otras organizaciones. Consideraban que mientras el modelo de hombre económico de los autores clásicos constituye una simplificación excesiva, el modelo de hombre social del enfoque de las relaciones humanas también lo es. El enfoque científico hizo grandes aportaciones al cuerpo de conocimientos debido a que proporcionaron un medio para evaluar las primeras teorías y, gracias a su trabajo, algunos aspectos del enfoque clásico fueron modificados, mientras que otros resistieron las pruebas de validación científica. Cuando utilizamos el término de ciencias de la conducta, nos referimos a las disciplinas de la psicología, sociología y antropología.

                        La psicología es el estudio de la conducta humana. Las diferentes ramas de la psicología general han proporcionado conceptos y teorías útiles para el estudio de la dirección; la psicología social trata la conducta en relación con otros individuos y estudia la influencia que ejercen los grupos y los individuos para modificar la conducta y las actitudes de otros. La psicología de la organización se ocupa del estudio de la conducta y las actitudes dentro de una organización centrándose en el efecto de la organización sobre el individuo y viceversa.

                        La sociología intenta aislar, definir y describir la conducta humana en los grupos, así como desarrollar leyes y generalizaciones sobre la naturaleza humana, la interacción social, la cultura y la organización social.

                        La antropología examina las conductas aprendidas de las personas, incluyendo las sociales, técnicas y familiares que forman parte del concepto más amplio conocido como cultura. La antropología cultural, la ciencia que se dedica al estudio de las diferentes razas y culturas del mundo, es importante para las ciencias de la conducta debido a que las formas de comportamiento de los individuos, la prioridad de necesidades que intentan satisfacer y los medios que escogen para lograr estos son funciones de la cultura. Los antropólogos culturales cuentan con muchos conocimientos, ideas y recomendaciones que los gerentes necesitan utilizar cada vez más en la década de los noventa.

                        En tanto que la psicología y la sociología han ejercido un mayor impacto en la formación del pensamiento de la gerencia, la antropología cultural ha hecho contribuciones significativas con respecto al efecto de la cultura en las organizaciones. En el futuro, con la expansión de las actividades de las empresas en el extranjero, la antropología ofrecerá a la gerencia idas valiosas que podrá utilizar cuando busque llevar a cabo las funciones de planificación, organización y control en distintos ambientes culturales.

                      • El trabajo de la dirección (no va para examen)


                      • FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN

                      • La toma de decisiones

                      • En una organización, los gerentes de todos los niveles toman decisiones, cuya influencia puede determinar desde la supervivencia de la empresa hasta solamente el sueldo inicial de un gerente recién reclutado. De cualquier modo, todas las decisiones tienen influencia, amplia o reducida en el desempeño, por lo que los gerentes deben desarrollar habilidades para tomarlas.

                        La calidad de las decisiones de los gerentes es la medida de su eficacia y su valor para la organización. Así es que, nos guste o no, los gerentes son evaluados y recompensados con base en la importancia, número y resultados de sus decisiones.

                      • Tipos de decisiones en la gerencia

                      • A pesar de que los gerentes en las organizaciones empresariales, oficinas gubernamentales, sanidad y enseñanza, pueden diferenciarse por sus antecedentes, su estilo de vida y la distancia, todos deben tomar decisiones que incluyen numerosas alternativas y resultados.

                        Poco frecuentes

                        Alta Decisiones no programadas Alta incertidumbre

                        Problemas novedosos

                        No procedimiento

                        Media

                        Frecuentes

                        Baja Decisiones programadas Baja incertidumbre

                        Problemas repetitivos

                        Procedimientos establecidos

                      • Decisiones programadas y no programadas

                      • Cuando un problema concreto ocurre con frecuencia, los gerentes adoptan un procedimiento de rutina para resolverlo, por lo tanto, las decisiones programadas presentan soluciones repetitivas y de rutina. Los gerentes de la mayoría de las organizaciones enfrentan un gran número de decisiones programadas en sus operaciones diarias que deben tomarse sin hacer demasiado esfuerzo ni perder mucho tiempo en ellas.

                        Cuando un problema presenta elementos que la gerencia no ha enfrentado con anterioridad o si son muy complejos o extremadamente importantes, necesita entonces una solución diferente y quizás única.

                        Las decisiones no programadas son soluciones para problemas nuevos o que carecen de estructura.

                        Lo importante, sin embargo, es que la necesidad de las decisiones no programadas se identifique adecuadamente. Las organizaciones gubernamentales toman decisiones que afectan la vida de todos los ciudadanos; las organizaciones empresariales toman decisiones para la manufactura de nuevos productos; en la sanidad y en la enseñanza se toman decisiones que afectan a pacientes y estudiantes años después.

                        Aunque algunos gerentes se sentirían incómodos al basar sus decisiones en la intuición, las técnicas de la gerencia modernas no han tenido los mismos avances para mejorar el desempeño de la gerencia en la toma de decisiones no programadas, como sí ha sucedido en el área de las decisiones programadas.

                        Adaptarse a las decisiones no programadas es siempre una tarea formidable, particularmente en la pequeña empresa, pues es posible que en ellas el gerente carezca de los recursos financieros y administrativos para manejar las situaciones difíciles en el momento que surgen. Se debe considerar que en vez de contratar a un gerente de alto nivel permanentemente para manejar los problemas difíciles, las pequeñas empresas contraten ejecutivos temporalmente para que lo hagan.

                      • Tipos de decisiones y niveles de gerencia

                      • Los programas que surgen con frecuencia y que presentan un alto grado de incertidumbre casi siempre son de naturaleza estratégica y pertenecen al ámbito de la alta dirección. Los problemas que ocurren a menudo y cuyos resultados son casi seguros, deben pertenecer a los niveles inferiores de la gerencia.

                        Los gerentes de nivel medio de la mayoría de las organizaciones se concentran principalmente en las decisiones programadas.

                        La naturaleza, la frecuencia con que surge y el grado de certeza que presenta el problema deben indicar el nivel apropiado de la gerencia que debe tomar la decisión.

                      • El proceso de toma de decisiones

                      • Existen numerosos enfoques sobre la toma de decisiones y decidir cuál es el mejor depende de la naturaleza del problema, el tiempo disponible, el costo de las estrategias particulares y la destreza mental de quien decide.

                        Las decisiones son medios y no fines, pues son el proceso por el que los gerentes tratan de lograr sus objetivos, son la manera de responder a los problemas de los gerentes, y por ende, de la organización. Cada decisión es resultado de un proceso dinámico que recibe influencias de muchas fuerzas, por lo que la toma de decisiones es el proceso de pensamiento y deliberación del que resulta una decisión, el proceso influye sobre la calidad de la decisión.

                        La toma de decisiones no es un procedimiento fijo, sino más bien un proceso de secuencias. En la mayoría de las situaciones de decisión, los gerentes pasan a través de distintas etapas que los ayudan a analizar el problema para desarrollar estrategias alternativas. Las etapas no necesitan ser aplicadas con rigidez, pues su valor radica en su capacidad para forzar a quien decide a que estructure el problema de manera que tenga sentido.

                        El proceso se aplica más a decisiones no programadas que a decisiones programadas. Los problemas que ocurren con poca frecuencia y cuyos resultados están rodeados de gran incertidumbre, necesitan que el gerente utilice el proceso entero. En cambio, los problemas que ocurren con frecuencia se manejan con las políticas o reglamentos, de modo que no sea necesario desarrollar y evaluar alternativas cada vez que surgen.

                      • Identificación de problemas

                      • Identificar un problema no es tan sencillo como parece, ya que, si es incorrectamente identificado o definido, cualquier decisión que se tome se dirigirá a resolver el problema equivocado.

                      • Las señales de advertencia

                      • Para identificar problemas, los gerentes dependen de diversos indicadores:

                      • Desviación del desempeño anterior

                      • Un cambio repentino en alguno de los patrones de desempeño establecidos casi siempre indica que ha surgido un problema. Cuando aumenta la deserción de empleados, bajan las ventas o los niveles de inscripción de alumnos, etc., es porque existe, por lo general, algún problema.

                      • Desviación del plan

                      • Cuando los resultados no van de acuerdo con los objetivos planificados, es probable que se deba a algún problema. Por ejemplo, si un producto nuevo no cumple con sus objetivos de participación en el mercado, sus niveles de beneficios son más bajos de lo proyectado, etc., son señales inequívocas de que algún plan se ha salido de su curso.

                      • Crítica a las acciones actuales. Crítica externa

                      • Algunas actividades de personas ajenas a la empresa pueden indicar un problema. Los clientes pueden estar insatisfechos con un producto nuevo o con la programación de entregas, el sindicato puede presentar algunas quejas, etcétera.

                      • Causas de dificultades en la identificación de problemas

                      • Es fácil reconocer que existe algún problema cuando ocurre una diferencia entre los resultados planificados y los reales. De cualquier forma, identificar el problema exacto se dificulta por uno o más factores.

                      • Problemas perceptivos

                      • Nuestras percepciones individuales pueden protegernos o defendernos de realidades desagradables, por lo que la información negativa puede percibirse selectivamente y distorsionar su verdadero significado o bien pude ignorarse totalmente. Por ejemplo, el rector de una universidad puede no tomar en cuenta el aumento en el tamaño de las clases como un problema y, en cambio, puede que preste gran atención a los problemas de la universidad para recaudar fondos.

                      • Definir problemas por medio de soluciones

                      • Esto realmente es una forma de adelantar conclusiones, pues, por ejemplo, el gerente de ventas puede decir que «la baja en los beneficios se debe a la mala calidad de nuestros productos». La definición del problema presentada por el gerente de ventas sugiere una solución particular: el mejoramiento de la calidad en los productos que se tiene que hacer en el departamento de producción. Puede haber otras definiciones y soluciones posibles, pues tal vez la fuerza de ventas fue seleccionada o entrenada inadecuadamente o los competidores tienen un producto más barato.

                      • Identificar los síntomas como problemas

                      • «Nuestro problema es un descenso del 32% en los pedidos», aunque es cierto que los pedidos han bajado, el descenso es en realidad un síntoma del problema y, mientras el gerente no lo identifique, no se encontrará la causa de su origen.

                      • Desarrollo de alternativas

                      • Una vez que se define el problema, se puede desarrollar alternativas viables (que son, en realidad, posibles soluciones) y las consecuencias potenciales de cada una deben ser examinadas.

                        En este proceso de búsqueda se investigan los ambientes internos y externos que influyen en la organización para proporcionar información que pueda desarrollarse en posibles alternativas.

                        Obviamente, la búsqueda de soluciones se lleva a cabo dentro de ciertas limitaciones de tiempo y costo, debido a que solamente se puede dedicar cierto esfuerzo al desarrollo de alternativas.

                        Por ejemplo, si un gerente de ventas identifica que la causa de una baja en las ventas es que sus vendedores no están suficientemente capacitados, deberá identificar alternativas posibles para resolver el problema como:

                        • Un programa de capacitación en ventas llevado a cabo en la empresa e impartido por la dirección.

                        • Un programa de capacitación llevado a cabo por una organización capacitadora profesional en un lugar fuera de la empresa.

                        • Una capacitación más intensa en el trabajo mismo.

                        • Evaluación de las alternativas

                        • Una vez que se han desarrollado las alternativas, deben ser comparadas y evaluadas. En toda situación de decisión, el objetivo consiste en seleccionar una alternativa que produzca los resultados más favorables y evite los más desfavorables.

                          La relación entre las alternativas y el resultado se basa en tres condiciones posibles:

                        • Certidumbre. Quien toma la decisión posee un conocimiento completo de los resultados de cada alternativa.

                        • Riesgo. Quien toma la decisión posee cálculos probabilísticos de los resultados de cada alternativa.

                        • Incertidumbre. Quien toma la decisión no posee absolutamente ningún conocimiento de la probabilidad de los resultados de cada alternativa.

                        • La toma de decisiones en condiciones de riesgo es probablemente la situación más común.

                        • Condiciones de certidumbre

                        • Si el editor sabe con certeza cuántos libros le pedirán por cada precio posible y viable, el número de libros que debe producirse es obvio. Las decisiones de algunas empresas ocurren en condiciones de certidumbre. Todos sabemos con seguridad que debemos pagar nuestros impuestos antes de una fecha determinada. El estudio del caso ilustra las circunstancias interesantes de algunas empresas que disfrutan de los beneficios de una certidumbre relativamente grande.

                          El conocimiento perfecto de la demanda casi nunca es el caso particular de una editorial de libros conmemorativos, ya que éstos generalmente se dedican a temas especiales como el centenario de una nación y, puesto que el libro es único, el editor puede tener solamente información rudimentaria sobre sus ventas potenciales. Cuando el editor posee un conocimiento incompleto, prevalecen las condiciones de riesgo.

                        • Condiciones de riesgo

                        • Las condiciones de riesgo ocurren cuando la persona que planifica o toma las decisiones posee la información suficiente para usar la probabilidad al evaluar las alternativas. Todos sabemos que la probabilidad se utiliza como base para la toma de decisiones, lo que significa que podemos conocer la probabilidad asociada a la decisión que tomamos. Podemos estimar la probabilidad de dos formas: la probabilidad objetiva y la probabilidad subjetiva.

                          La probabilidad objetiva refleja la evidencia histórica. Por ejemplo, la probabilidad de que la moneda caiga en cara o cruz al lanzarla al aire es de 0,50 (50%).

                          En muchos casos, quienes planifican no poseen evidencia histórica, pero sí la suficiente información para poder llegar a una probabilidad subjetiva. Algunos gerentes parecen ser mejores que otros al estimar las probabilidades, tal vez debido a la experiencia, la inteligencia o la intuición. Cuando el planificador tiene acceso a información de probabilidad, el criterio de la toma de decisiones consiste en elevar al máximo el valor esperado de la decisión.

                          ¿Qué ocurre si quien debe tomar las decisiones carece absolutamente de información para hacer una estimación de probabilidad? Cuando esto sucede, se trata de una decisión no programada en su sentido más puro. Cuando se carece de información se crea una situación de completa incertidumbre.

                        • Condiciones de incertidumbre

                        • Cuando no existe información sobre los resultados de las posibles alternativas, las características de la personalidad de quien toma la decisión se convierten en los factores más importantes para determinar qué decisiones se toma. A pesar de que es posible enumerar incontables características que pueden influir en la decisión, las cuatro siguientes bastan para describir lo que la mayoría de nosotros haría.

                        • El optimista

                        • Algunas personas que toman decisiones piensan de manera optimista acerca de los sucesos que tienen influencia sobre ellas y siempre escogen la alternativa por la que se obtienen los máximos resultados. Es decir, siempre actúan como si, independientemente de lo que hicieran, los resultados fueran a ser beneficiosos; en consecuencia ¿por qué no arriesgarlo todo si están seguros de que no van a perder? Un editor que utiliza este criterio para su toma de decisiones imprime el mayor número de libros, pues espera que todos se vendan.

                        • El pesimista

                        • Otras personas que toman decisiones piensan que los peores resultados van a ocurrir sin importar lo que ellos hagan. En estas circunstancias, calculan los peores resultados asociados a cada alternativa y seleccionan el que les parece menos malo. Por lo tanto, un editor pesimista produciría la cantidad mínima de libros.

                        • El que minimiza el sentimiento de remordimiento

                        • El que minimiza el sentimiento de remordimiento trata de reducir la cantidad de disonancia que experimenta después de los hechos. Trata de tomar decisiones cuyos resultados no se aparten mucho de los mejores posibles en las circunstancias. Un editor de esta naturaleza publicaría una cantidad de libros situada entre las que publicaría el pesimista y el optimista.

                        • El que no razona lo suficiente

                        • El último grupo de personas que toman decisiones simplificaría la decisión mediante el supuesto de que todos los resultados posibles de ésta tienen la misma oportunidad de ocurrir. La suposición se sigue del razonamiento de que, si no existe información que apoye las ventajas relativas de una alternativa dada, uno puede muy bien asumir que todas las alternativas tienen las mismas ventajas. Este criterio daría como resultado que el editor asignará igual número de probabilidades a cada producción viable y después tomará su decisión sobre la base del máximo valor esperado.

                          Por lo tanto, la evaluación de alternativas se reduce a la evaluación de resultados mediante el uso de información. Cuando existe información suficientemente válida, hay más oportunidades de que la planificación surja de una alternativa que refleje los hechos pertinentes. Cuando existe información insuficientemente válida, hay más oportunidades de que las alternativas elegidas reflejen factores personales y de la personalidad.

                        • Selección de alternativas

                        • El propósito de seleccionar una alternativa es lograr un objetivo predeterminado mediante la solución de un problema. Éste es un punto importante porque significa que cada decisión no es un fin en sí misma, sino los medios para llegar a una.

                          Los pasos que siguen a una decisión deben incluir la aplicación, el control y evaluación. El punto crítico es que la toma de decisiones va más allá del mero acto de escoger, es más bien un proceso dinámico.

                          Desgraciadamente para la mayoría de los gerentes, casi no existe ninguna situación en la que una alternativa logre los objetivos deseados sin tener algún impacto positivo o negativo en algún otro objetivo. Existen algunas situaciones en las que los objetivos no pueden optimizarse de manera simultánea, pues al optimizar uno, el otro pierde relieve. Entonces, la multiplicidad de objetivos de la organización complica el ámbito real de la toma de decisiones.

                          Podría existir una situación donde un objetivo de la organización se lograra a expensas de un objetivo social. De cualquier modo, ya sea que un objetivo de la organización entre en conflicto con otro objetivo de la misma o con uno de la sociedad, los valores de la persona que toma la decisión tienen una gran influencia en la alternativa seleccionada. La influencia de los valores individuales en el proceso de la toma de decisiones debe ser clara.

                          Por lo tanto, en la toma de decisiones de la gerencia las soluciones óptimas son casi siempre imposibles, debido a que quien decide no puede conocer todas las alternativas disponibles, o las consecuencias que éstas tengan, ni la probabilidad de que las consecuencias ocurran. Por lo tanto, más que optimizar, quien toma las decisiones es alguien que llena un hueco, mediante la selección de alternativas que se ajustan a patrones aceptables (satisfactorios).

                        • Ejecución de las decisiones

                        • Cualquier decisión no es más que una mera abstracción si no se aplica. En otras palabras, una decisión debe ser eficazmente aplicada para lograr los objetivos para los que fue tomada. Es del todo posible que una buena decisión se vea afectada por una aplicación deficiente. En este sentido, la aplicación puede ser más importante que la misma selección de alternativas.

                          Debido a que aplicar las decisiones implica, las más de las veces, la participación de las personas, la prueba del buen sentido de la decisión es el comportamiento de las personas que resienten sus efectos. Mientras que una decisión puede ser técnicamente adecuada, puede quedar debilitada con facilidad por subordinados descontentos o por socios con un punto de vista diferente.

                          Las personas no pueden manipularse del mismo modo que otros recursos, por lo tanto, el trabajo de un gerente no consiste nada más en seleccionar buenas soluciones sino también en transformarlas en comportamiento dentro de la organización.

                          Las probabilidades a favor de una aplicación efectiva pueden mejorarse comunicándose con los individuos y grupos apropiados, pero, como hemos visto, no pueden asegurarse.

                        • Control y evaluación

                        • La gerencia efectiva incluye mediciones periódicas de los resultados. Cuando se comparan los resultados reales con los planificados (el objetivo), si existen desviaciones, se debe hacer cambios. Con esto, vemos una vez más la importancia de establecer objetivos medibles, pues, si éstos no existen, no hay manera de evaluar el desempeño.

                          Si los resultados reales no concuerdan con los planificados, se debe hacer cambios en la solución seleccionada, en su aplicación o en el objetivo original si se considera inalcanzable. Si el objetivo original debe ser revisado, se reactiva el proceso entero de la toma de decisiones.

                          Solamente porque se aplica una decisión, el gerente no debe asumir que los resultados concordarán con el objetivo original, sino que es necesario contar con un sistema de control y evaluación para asegurar que los resultados reales correspondan a los planificados una vez que se ha tomado la decisión.

                        • La toma de decisiones individual y en grupo

                        • La toma de decisiones individual

                        • Muchas diferencias individuales influyen en el proceso de la toma de decisiones, algunas de ellas tienen influencia solamente en ciertos aspectos del proceso, mientras que otras lo abarcan todo. De cualquier modo, cada una puede tener un impacto y, en consecuencia, debe ser entendida para poder apreciar completamente la toma de decisiones como un proceso dentro de la organización. Los valores, la personalidad, la propensión al riesgo y el potencial de disonancia son cuatro diferencias individuales que tienen un impacto significativo en el proceso de la toma de decisiones.

                        • Los valores

                        • En el contexto de la toma de decisiones, los valores proporcionan guías que una persona puede utilizar cuando se enfrenta a situaciones en las que debe hacer una selección. Los valores se adquieren en las primeras etapas de la vida y son una parte esencial del pensamiento del individuo, aunque algunas veces ni siguiera se cuestionen. La influencia de los valores en el proceso de la toma de decisiones es muy importante.

                          • Para establecer objetivos, es necesario hacer juicios de valor acerca de la selección de oportunidades y la asignación de prioridades.

                          • Para desarrollar alternativas es necesario hacer juicios de valor sobre las diferentes posibilidades.

                          • Para seleccionar una alternativa, los valores de la persona que toma la decisión influyen en la alternativa que se escoja.

                          • Para aplicar una decisión, los juicios de valor son necesarios al elegir los medios de aplicación.

                          • En la fase de evaluación y de control, los juicios de valor no pueden evitarse cuando se toman medidas correctivas.

                          Está claro que los valores prevalecen en el proceso de toma de decisiones y que se reflejan en el comportamiento de las personas encargadas de decidir, antes de la decisión, durante la decisión y al llevar la decisión a cabo.

                        • La personalidad

                        • Quienes toman decisiones reciben la influencia de fuerzas de orden psicológico, ya sean conscientes o inconscientes y una de las más importantes es la personalidad. La personalidad de quien decide se refleja fuertemente en la selección efectuada.

                          Las conclusiones más importantes sobre la influencia de la personalidad en el proceso de la toma de decisiones son las siguientes:

                        • Es improbable que una persona sea igualmente experta en todos los aspectos del proceso de toma de decisiones.

                        • Características tales como la inteligencia se asocian a diferentes fases del proceso de la toma de decisiones.

                        • La relación de la personalidad con el proceso de la toma de decisiones puede variar en diferentes grupos debido a factores como la posición social o el sexo.

                        • Así, podemos ver cómo los rasgos de la personalidad de quien toma las decisiones se combinan con variables de situación o interacción para influir en el proceso de la toma de decisiones.

                        • La propensión al riesgo

                        • Quienes toman decisiones difieren enormemente en su propensión a enfrentar riesgos: los optimistas se arriesgan considerando que los resultados siempre serán favorables, con lo que vemos que un aspecto específico de la personalidad tienen una enorme influencia en el proceso de la toma de decisiones.

                          Una persona con poca aversión al riesgo establece diferentes objetivos, evalúa las alternativas de manera diferente y las selecciona de forma distinta que una persona en las mismas circunstancias pero con gran aversión al riesgo; esta última trataría de escoger alternativas donde el riesgo o la incertidumbre fueran bajos, o donde la certidumbre de los resultados fuera alta.

                          Muchas personas son más incisivas y asumen mayores riesgos cuando forman parte de un grupo que si lo hicieran de manera individual. Por lo que se aprecia, dichas personas prefieren aceptar un riesgo compartido como miembros de un grupo.

                        • El potencial de disonancia

                        • Tradicionalmente, los investigadores han dedicado su atención a las fuerzas e influencias que actúan sobre una persona antes de que tome una decisión y en el momento mismo de tomarla. Desde hace poco tiempo, se ha comenzado a poner atención a lo que ocurre una vez que se ha tomado la decisión, específicamente, a la ansiedad que sobreviene después de una decisión o a la disonancia cognoscitiva.

                          Quien decide tienen dudas sobre la selección que ha efectuado. Además, la intensidad de la angustia puede que aumente ante la presencia de cualquiera de las siguientes condiciones:

                        • La decisión es importante psicológica o financieramente.

                        • Hay una serie de alternativas que no se tomaron.

                        • Las alternativas que no se tomaron poseen muchas características favorables.

                        • Cuando la disonancia ocurre, las personas pueden reducirla admitiendo que han cometido un error, pero desafortunadamente muchos individuos se niegan a admitir que han tomado la decisión equivocada. Dichos individuos probablemente utilizarán uno o más de los siguientes métodos para aminorar su disonancia:

                        • Buscar información que apoye sus decisiones.

                        • Percibir selectivamente (distorsionar) la información de modo que apoye sus decisiones.

                        • Adoptar un punto de vista menos favorable sobre las decisiones que no se tomaron.

                        • Minimizar la importancia de los aspectos negativos de sus decisiones y exagerar la importancia de los aspectos positivos.

                        • Recurrir a cualquiera de los comportamientos anteriores en la toma de decisiones puede resultar extremadamente dañino para la eficacia de la organización. El potencial de disonancia se halla influido enormemente por la personalidad y de manera específica por la autoconfianza y poder de persuasión. De hecho, todas las influencias del comportamiento están estrechamente relacionadas.

                        • La toma de decisiones en grupo

                        • En la mayoría de las empresas gran parte de las decisiones se toman por medio de comités, equipos y otros grupos. Los gerente se enfrentan a situaciones en las que deben buscar y combinar criterios en reuniones de grupo. Esto sucede, sobre todo, con los problemas nuevos no programados, en los que en el resultado existe una gran incertidumbre.

                          En la mayoría de las organizaciones, casi nunca se da el caso de que este tipo de problemas se decida individualmente, pues la complejidad de muchos de ellos requiere en muchos campos conocimientos especializado que difícilmente tendrá una sola persona.

                          Debido a esto y al hecho de que las decisiones deberán tarde o temprano aceptarse y aplicarse en muchas unidades de la organización, ha crecido la aplicación del enfoque colectivo al proceso de toma de decisiones. El resultado ha sido que muchos gerentes pasan gran cantidad de tiempo en juntas de comité y de otros grupos y la mayoría de ellos pasan hasta el 80% de su tiempo trabajando de esta forma.

                        • La toma de decisiones en grupo frente a la individual

                        • Existe un considerable desacuerdo sobre la eficacia de la toma de decisiones individual frente a la de grupo. Los grupos tardan, por lo general, más tiempo que los individuos en llegar a una decisión, pero juntar especialistas y expertos resulta beneficioso debido a que aumentan el impacto de su interacción para lograr mejores decisiones.

                          Se ha visto que las decisiones de consenso tomadas entre cinco o más participantes son superiores a las individuales, desafortunadamente, las decisiones abiertas reciben la influencia negativa de factores del comportamiento como:

                        • La presión para adecuarse.

                        • La influencia de personalidades dominantes en el grupo.

                        • La desigualdad de status, que inhibe a los participantes y aceptan las ideas de sus superiores, aunque crean que las suyas son mejores.

                        • El intento de algunos participantes por influir en los demás debido a que son expertos en el área del problema.

                        • Al parecer, algunas decisiones se toman mejor en grupo, mientras que otras son más adecuadas para los individuos; las decisiones no programadas obtienen mejores resultados en los grupos, mientras que las de extrema importancia generalmente son tomas por la alta dirección y rara vez por la gerencia de nivel medio.

                          En el proceso de la toma de decisiones, podemos considerar los siguientes puntos para las decisiones no programadas en grupo:

                        • Para establecer objetivos, los grupos son probablemente superiores a los individuos debido a la mayor cantidad de conocimientos de que se dispone.

                        • Para identificar alternativas, los esfuerzos individuales de algunos miembros del grupo son necesarios para asegurara una búsqueda más amplia en las diferentes áreas de las funciones de la organización.

                        • Para evaluar alternativas, el juicio colectivo del grupo, junto con sus puntos de vista de mayor alcance, parecen superiores para tomar decisiones que los de un solo individuo.

                        • Para seleccionar una alternativa, la interacción del grupo y el logro de un consenso por lo general da como resultado una mayor tolerancia al riesgo que cuando proviene de un solo individuo. De cualquier modo, la decisión del grupo se acepta probablemente como resultado de la participación de quienes se ven afectados por sus consecuencias.

                        • La aplicación de la decisión, ya sea que la haya tomado el grupo o no, generalmente es llevada a cabo por gerentes individuales. Entonces, como un grupo no puede ser responsable, la responsabilidad de la aplicación necesariamente recae en un solo gerente.

                        • La creatividad

                        • Si los grupos son más adecuados para tomar decisiones no programadas que los individuos, entonces las compañías deben crear ambientes que fomenten la creatividad del grupo.

                          Aunque en muchos casos la toma de decisiones en grupo es preferible a la individual, todos hemos oído decir que «un camello es un caballo de carreras diseñado por un comité».

                          Los gerentes necesitan técnicas específicas que les permitan aumentar los beneficios obtenidos por la toma de decisiones en grupo y reducir los problemas asociados con ella.

                          Examinaremos tres técnicas que, cuando se utilizan de manera adecuada, son extremadamente útiles para aumentar la capacidad creativa de un grupo al generar ideas, entender problemas y lograr mejores decisiones.

                          Mejorar la capacidad creativa de un grupo es particularmente necesario cuando individuos de diversos sectores de la organización deben unir sus criterios para crear cursos de acción satisfactorios para la organización. Las tres técnicas son la tormenta de ideas, la técnica Delphi y la técnica de grupo nominal.

                        • La tormenta de ideas

                        • En muchas situaciones se espera que los grupos produzcan soluciones creativas o imaginativas a los problemas de la organización. En tales casos, la tormenta de ideas ha mejorado mucho los resultados creativos del grupo. La técnica de la tormenta de ideas tienen unas reglas estrictas cuyo propósito es fomentar la producción de ideas mientras se evita la inhibición de los participantes, que actúan cara a cara. Las reglas básicas son:

                          • Ninguna idea es demasiado ridícula. Se alienta a los miembros del grupo a que exterioricen cualquier idea aunque sea extremista o parezca fuera de lugar.

                          • Cada idea presentada pertenece al grupo, no a la persona que la declara. De este modo, los integrantes del grupo pueden utilizar y elaborar nuevas ideas basadas en las de los demás.

                          • Ninguna idea debe ser criticada. El propósito de la sesión es generar y o evaluar ideas.

                          La tormenta de ideas se utiliza ampliamente en la publicidad y algunos otros campos donde es evidentemente eficaz. En situaciones diferentes, ha resultado menos exitosa, debido a que no hay evaluación de las ideas generadas, por lo que el grupo realmente nunca concluye el proceso de solución de problemas.

                        • La técnica Delphi

                        • Esta técnica incluye la solicitud y comparación de juicios anónimos sobre el tema de interés por miedo de cuestionarios en secuencia que contienen información resumida y retroalimentación de opiniones de respuestas anteriores.

                          El proceso Delphi tiene las ventajas de contar con varios jueces y evita el efecto que los prejuicios que pueden ocurrir durante la interacción cara a cara entre muchos individuos. El enfoque básico ha consistido en reunir juicios anónimos a través de cuestionarios por correo.

                          Por ejemplo, los miembros generan sus ideas independientemente para contestar el primer cuestionario y devolverlo. Los miembros del equipo resumen las respuestas como consenso del grupo y lo retroalimentan junto con un segundo cuestionario para su nueva evaluación.

                          Con base en la retroalimentación, los encuestados evalúan de manera independiente sus primeras respuestas. La creencia subyacente es que el consenso da como resultado una mejor decisión después de diversas rondas de juicios de grupos anónimos. Mientras que es posible continuar con el procedimiento durante varias rondas, no hay ningún cambio esencial después de la segunda ronda de estimación.

                        • La técnica de grupo nominal (TGN)

                        • La técnica de grupo nominal obtiene cada día mayores reconocimientos en organizaciones de la salud, servicio social, educación industria y del gobierno (USA). El nombre fue adoptado por algunos investigadores para referirse al proceso que lleva a la gente a reunirse, pero que no les permite comunicarse verbalmente, por lo tanto, este conjunto de personas es un grupo nominalmente, es decir, sólo de nombre. En su forma actual, la TGN combina etapas de comunicación verbal y no verbal.

                          Básicamente, la TGN es una reunión de un grupo estructurado que procede como sigue:

                          Un grupo de siete a diez individuos se sienta alrededor de una mesa, pero no se hablan entre ellos, más bien cada uno escribe ideas en hojas de papel. Al cabo de cinco minutos, se comparten las ideas de manera estructurada. Cada persona de la mesa presenta una idea y una persona designada como secretario escribe las ideas en una pizarra a la vista del grupo completo. Esto continúa hasta que todos los participantes indican que no tienen más ideas que agregar. Hasta aquí no hay discusiones.

                          El resultado de esta fase generalmente es una lista de dieciocho a veinticinco ideas. La siguiente fase incluye discusiones estructuradas en las que cada idea recibe atención antes de hacer una votación. Esto se logra pidiendo aclaración o indicando en la pizarra el grado de apoyo que recibe cada idea. En la siguiente etapa hay una votación independiente en la que cada participante selecciona prioridades de manera privada, ya sea clasificando o votando. La decisión del grupo es el resultado de la cuenta aritmética de los votos individuales.

                          Tanto la técnica Delphi como la TGN son relativamente nuevas, pero ambas han tenido un excelente registro de éxitos. Las diferencias básicas entre ellas son:

                        • Los participantes de la técnica Delphi son generalmente anónimos, mientas que en la TGN se conocen.

                        • Los participantes de la TGN se reúnen alrededor de una mesa, cada a cara, mientas que los participantes de la técnica Delphi están físicamente distantes y nunca se reúnen frente a frente.

                        • En la técnica Delphi, todo el proceso de comunicación entre los participantes es por medio de cuestionarios escritos y retroalimentación del equipo de vigilancia. En la TGN, hay comunicación directa entre los participantes.

                        • Las consideraciones prácticas, desde luego, generalmente influyen en la técnica que debe utilizarse. Factores como el número de horas de trabajo disponibles, el costo y la proximidad física de los participantes influyen en la técnica que ha de seleccionarse.

                          Las tres técnicas analizadas son herramientas prácticas cuyo propósito es mejorar la eficacia de las decisiones en grupo.

                          La toma de decisiones es una responsabilidad común compartida por todos los ejecutivos, independientemente de su área de función o su nivel de gerencia. Todos los días, los gerentes deben tomar decisiones que dan forma al futuro de sus organizaciones así como del suyo propio. Algunas de estas decisiones pueden tener un fuerte impacto en el éxito de la organización, mientras que otras pueden tener importancia menos crucial. De cualquier modo, todas las decisiones tienen algún efecto (positivo o negativo, grande o pequeño) en la organización.

                        • La función de la planificación

                        • Los gerentes tienen la responsabilidad primordial de planificar. De hecho, algunos gerentes ven la planificación como la función primordial de la gerencia y piensa que organizar y controlar son secundarios. Cualquiera que sea su importancia en relación con las otras funciones de la gerencia, la planificación es esencial para que las organizaciones logren niveles eficaces de rendimiento. La habilidad o inhabilidad de una empresa para adaptarse al cambio casi siempre está directamente relacionada con su sistema de planificación.

                        • El enfoque y los elementos de la planificación

                        • La planificación se orienta hacia el futuro, hacia lo que debe lograse y cómo hacerlo. En esencia, la planificación incluye las acciones de la gerencia que determinan los objetivos para el futuro y los medios apropiados para lograrlos. El resultado de esta función es un plan, un documento escrito que especifica los cursos de acción que la empresa tomará.

                          La planificación necesita que los gerentes tomen decisiones con respecto a cuatro elementos fundamentales de un plan: los objetivos, las acciones, los recursos y la implantación.

                          ¿Qué? objetivos

                          Objeto de la planificación disponibles

                          ¿Cómo? Medios / recursos

                          potenciales

                          • Los objetivos especifican las condiciones futuras que un gerente espera lograr.

                          • Las acciones son los medios o actividades específicas planificadas para lograr los objetivos.

                          • Establecer objetivos y seleccionar cursos de acción también requiere pronosticar el futuro. Un gerente no pude planificar sin considerar los sucesos y factores futuros que puedan afectar lo que posiblemente logre.

                          • Los recursos son restricciones a los cursos de acción. Un plan debe especificar las clases y cantidades de recursos requeridos, así como las fuentes potenciales y las asignaciones de los recursos. La identificación de las restricciones de recursos incluye la confección de presupuestos, es decir, identificar las fuentes y los niveles de recursos que pueden ser dedicados a los cursos de acción.

                          • Finalmente, un plan debe incluir los medios y las formas de implantar las acciones que se pretenden. La implantación incluye asignar la dirección que debe tomar el personal para llevar a cabo el plan.

                          Aunque los cuatro elementos de la planificación se analizan por separado, en realidad están muy relacionados. Los objetivos deben fijarse de acuerdo con lo que es posible y considerando los pronósticos del futuro y los recursos del presupuesto. Más aún, la disponibilidad de los recursos puede verse afectada por las acciones que la gerencia está en proceso de planificar.

                          En algunas organizaciones, la planificación es el resultado de la combinación de esfuerzos entre los gerentes y demás personal; en otras, la planificación se hace en un grupo de alta dirección; en otras más, la hace un solo individuo.

                          Las actividades de la planificación pueden variar de procedimientos formales complejos a simples e informales, aunque la forma de las actividades varía de una organización a otra, la sustancia es la misma. La planificación y los planes siempre incluyen objetivos, acciones, recursos e implantación dirigidos hacia el mejoramiento del rendimiento de la organización en el futuro.

                        • La importancia de la planificación

                        • Alta Planificación estratégica

                          Media Planificación táctica

                          Baja Planificación operativa

                          La planificación se realiza en todos los niveles de la organización. Una gran muestra de la importancia de la planificación en la gerencia es el hecho que de la mayoría de los gerentes elaboran planes. Podemos identificar los siguientes cuatro beneficios específicos.

                        • Coordinación de esfuerzos

                        • La gerencia existe debido a que el trabajo de los individuos y los grupos en las organizaciones debe ser coordinado, y la planificación es una técnica importante para lograr esfuerzos coordinados. Un plan eficaz determina los objetivos tanto de toda la organización como de cada una de sus partes y, cuando el trabajo se dirige hacia objetivos planificados, la conducta de cada parte contribuye y es compatible con las metas de toda la organización.

                        • La preparación para el cambio

                        • Un plan de acción eficaz permite el cambio. Cuanto mayor es el tiempo entre el cumplimiento de un plan y el logro de un objetivo, mayor será la necesidad de incluir planes de contingencia y, si además la gerencia ha tomado en cuenta el efecto potencial del cambio, puede estar mejor preparada para enfrentarlo.

                          Las compañías más sagaces se dan cuenta de los cambios que pueden ocurrir y desarrollan una serie de planes de contingencia para estar más preparados y poder enfrentarse con una amplia gama de resultados.

                        • El desarrollo de estándares de rendimiento

                        • Los planes definen las conductas esperadas y, en los términos de la dirección, las conductas esperadas son estándares de rendimiento. Al ejecutar planes en una organización, los objetivos y el curso de la acción de cada individuo y grupo son las bases para los estándares, los cuales pueden utilizarse para estimar el rendimiento actual.

                          En algunos casos, los objetivos proporcionan los estándares, como cuando el rendimiento de un gerente puede ser valorado en función de hasta qué punto logra el objetivo de su unidad. En otros casos, los cursos de acción son los estándares, como cuando un trabajador en el área de la producción puede continuar siendo responsable para realizar un trabajo de la manera prescrita.

                          Por medio de la planificación, la gerencia obtiene una base racional y objetiva para desarrollar estándares de rendimiento, sin la planificación, los estándares de rendimiento corren el riesgo de ser irracionales y subjetivos.

                        • El desarrollo de la gerencia

                        • En el acto de planificar intervienen altos niveles de actividad intelectual. Los que elaboran planes deben tener la capacidad de enfrentarse con ideas e información abstractas e inciertas y pensar sistemáticamente en el presente y el futuro. Por medio de la planificación, la condición de la organización en el futuro puede mejorar si la gerencia toma un papel activo para dirigirla hacia el porvenir. La planificación indica que la gerencia debe ser activa y hacer que las cosas sucedan, más que reactiva y dejar que las cosas pasen.

                          El acto de planificar perfecciona la capacidad de los gerentes para pensar, ya que toman en cuenta ideas abstractas y las posibilidades para el futuro, y de esta manera el resultado y el acto de planificar benefician a la organización y a la gerencia.

                        • Elementos de la planificación

                        • El establecimiento de objetivos y prioridades

                        • La función de planificar empieza con el establecimiento de los objetivos futuros, los cuales deben satisfacer las expectativas de muchos grupos, frecuentemente conflictivos, en el ambiente de la organización.

                          La gerencia inicia la planificación para determinar la prioridad y el tiempo en que se deben lograr los objetivos. Además, la gerencia también debe resolver los conflictos que existen entre los objetivos y realizar una medición de los mismos, de tal forma que los resultados puedan ser evaluados.

                        • Prioridad de los objetivos

                        • La frase prioridad de los objetivos implica que, en cierto momento, el logro de un objetivo es más importante que el de otros. La prioridad de los objetivos también refleja la importancia relativa de ciertos objetivos a pesar del tiempo, por ejemplo, la supervivencia de una organización es una condición necesaria para el logro del resto de los objetivos.

                          La gerencia siempre se enfrenta a objetivos alternativos que pueden ser evaluados y clasificados y debe establecer prioridades si quiere distribuir los recursos de manera racional.

                        • El marco temporal de los objetivos

                        • La magnitud del tiempo implica que las actividades de una organización sean dirigidas por diferentes objetivos, dependiendo de la duración de la acción planificada. La gerencia identifica usualmente objetivos a corto, medio y largo plazo. Los objetivos a corto pueden lograrse en menos de un año, los objetivos a medio plazo requieren de uno a cinco años y los objetivos a largo plazo pueden conseguirse al cabo de cinco años. La relación entre la prioridad y el tiempo en el que se debe lograr los objetivos es muy estrecha, ya que los objetivos a largo plazo deben cumplirse para asegurar la supervivencia a largo plazo de la organización.

                        • Conflictos entre los objetivos

                        • En todo momento, los accionistas, los empleados, los clientes, los proveedores, los acreedores y la Administración se interesan en la marcha de la empresa. El proceso de establecer objetivos no debe pasar por alto a estos grupos de interés y los planes deben incorporar e integrar sus intereses.

                          La forma e importancia de la atención que debe darse a cualquier grupo de interés ilustra la naturaleza del dilema al que se enfrenta la gerencia.

                          • Beneficios a corto plazo contra crecimiento a largo plazo.

                          • Margen de beneficios contra posición competitiva.

                          • Esfuerzo en ventas directas contra esfuerzo en desarrollo.

                          • Mayor penetración en los mercados actuales contra el desarrollo de nuevos mercados.

                          • Fomento del crecimiento a largo plazo a través de negocios relacionados contra el fomento del mismo a través de empresas no relacionadas.

                          • Objetivos lucrativos contra objetivos no lucrativos (es decir, responsabilidad social).

                          • Crecimiento contra estabilidad.

                          • Ambiente de bajo riesgo contra ambiente de alto riesgo.

                          La gerencia debe reconocer la existencia de estos grupos de interés y su poder de influencia en los objetivos de una empresa de negocios, ya que ésta existe en tanto que satisfaga a la mayor parte de la sociedad.

                        • La medición de los objetivos

                        • Los objetivos deben ser comprensibles y aceptables para quienes ayudarán a lograrlos. De hecho, mucha gente piensa que los objetivos específicos y mensurables aumentan el rendimiento tanto de los empleados como de la organización y que los objetivos difíciles, cuando son aceptados por los empleados, dan como resultado mejores rendimientos que los objetivos más sencillos.

                          En la práctica, el rendimiento eficaz de la gerencia requiere el establecimiento de objetivos en cada una de las áreas que contribuyen al rendimiento global de la organización. Peter Drucker, especialista en dirección de empresas, ha declarado que los objetivos deben establecerse en por lo menos ocho áreas del rendimiento de la organización:

                        • Posición de mercado.

                        • Innovaciones.

                        • Productividad.

                        • Recursos físicos y financieros.

                        • Rentabilidad.

                        • Rendimiento y responsabilidades de la gerencia.

                        • Rendimiento y actitudes de los empleados.

                        • La responsabilidad social.

                        • Esta clasificación de ningún modo implica una importancia relativa, ni tampoco es el único sistema de clasificación disponible.

                        • Cursos de acción

                        • Las acciones, el segundo elemento de la planificación, son catalizadores que pueden determinar el éxito o el fracaso para lograr los objetivos. Los cursos de acción planificados se llaman estrategias y tácticas, que se diferencian usualmente por el alcance y la magnitud de la acción.

                          Cualquiera que sea el nombre, una acción planificada está dirigida hacia el cambio de condiciones futuras, es decir, el logro de un objetivo.

                          En algunos casos, los gerentes sencillamente no saben qué acción emprender. En otros casos puede haber diversos cursos de acción posibles. En tales casos, los gerentes deben seleccionar la alternativa menos costosa, pero más eficaz. Es frecuente que los altos ejecutivos puedan elegir diversos cursos de acción cuando elaboran planes para toda la organización. Cuando el plan se localiza para una sola unidad de la organización, el número de alternativas se hace más familiar a la vez que disminuye.

                          Es muy frecuente que los gerentes se alejen del proceso de redefinición de prioridades. Los cambios no ocurren hasta que la organización se ve fuertemente amenazada.

                          Lo importante es que los cursos de acción y los objetivos estén relacionados de una manera casual: el objetivo es causado por los cursos de acción. El esfuerzo intelectual requerido en la planificación incluye el conocimiento no sólo de qué alternativas lograrán un objetivo, sino también cuál es la más eficiente.

                        • Recursos

                        • La tercera fase de la planificación consiste en presupuestar los recursos para cada plan importante. La técnica principal que la gerencia utiliza en esta fase de la planificación es el presupuesto.

                          Existe una relación muy estrecha entre presupuestar como parte de las técnicas de planificación y como parte de las técnicas de control. Una vez que la organización se ha dedicado a sus actividades por un tiempo, los resultados reales deben compararse con los resultados del presupuesto y tomar cualquier acción correctiva que sea necesaria.

                          La información de los pronósticos se basa en suposiciones sobre el futuro. Si estas suposiciones resultan equivocadas, el presupuesto es inadecuado, de manera que la utilidad de un presupuesto financiero depende principalmente del grado de flexibilidad a los cambios en las condiciones.

                          Existen dos maneras principales para proporcionar la flexibilidad: el presupuesto variable y el presupuesto cambiante.

                          • El presupuesto variable toma en cuenta la posibilidad de que lo producido se desvíe de lo planificado, y admite que los costos variables se relacionan con lo producido mientras que los costes fijos no lo hacen.

                          El presupuesto variable requiere ajustes en los presupuestos de apoyo para estar completo. Los presupuestos de producción, mercadotecnia, administrativos, etc., también deben permitir espacio para el impacto de las variaciones en lo producido.

                          • El presupuesto cambiante es la preparación de un presupuesto para un período fijo —digamos un año— con actualizaciones periódicas a intervalos constantes —como una vez al mes—. Por ejemplo, un presupuesto se prepara en diciembre para los siguientes doce meses, al final de enero se revisa y se proyecta para los siguientes doce meses, de manera que la información más reciente esté siempre incluida en el proceso del presupuesto.

                          Las premisas y los supuestos deben ser constantemente revisados y adaptados a las nuevas experiencias que adquiera la gerencia.

                          Se han desarrollado guías para la elaboración de presupuestos, que incluyen la necesidad de:

                        • Planificar primero y hacer el presupuesto después.

                        • Que los gerentes y no los contables elaboren los presupuestos.

                        • Evaluar los resultados y no las entradas.

                        • Diseñar presupuestos para mantenerse en un territorio.

                        • Implantación de planes

                        • Ni toda la planificación del mundo ayuda a lograr los objetivos de la organización si los planes no pueden implantarse. En algunas ocasiones, el gerente puede realizar todos los pasos necesarios para aplicar los recursos a acciones planificadas para lograr objetivos, pero en la mayoría de los casos, hay que implantar los planes a través de otras personas y motivarlas para que acepten llevarlos a cabo. Los medios que el gerente utiliza para implantar los planes son la autoridad y la persuasión.

                        • La autoridad

                        • La autoridad es la forma legítima del poder en el sentido de que acompaña al puesto y no a la persona.

                          Un gerente puede razonablemente esperar que sus subordinados lleven a cabo un plan mientras éste no requiera un comportamiento ilegal, inmoral o falto de ética.

                          Generalmente, la autoridad es suficiente para aplicar planes relativamente simples que no provoquen cambios significativos. Sin embargo, un plan extenso y complejo difícilmente puede ser aplicado sólo por medio de la autoridad.

                        • La persuasión

                        • La persuasión es un proceso de vender el plan a quienes deben implantarlo y de comunicar la información adecuada para que los individuos comprendan todas sus implicaciones. La persuasión requiere convencer a otros para basar la aceptación del plan en sus méritos y no en la mera autoridad del gerente.

                          Este proceso presenta un peligro. ¿Qué sucedería si el plan no se implantara una vez que todos los esfuerzos de persuasión han sido agotados? Si el plan es crucial y debe implantarse, la gerencia necesitará recurrir a la autoridad.

                          En consecuencia, un gerente que ha fallado alguna vez en el uso de la persuasión debe limitar la utilización de esta técnica en el futuro y los individuos que fueron objeto de infructuosos intentos de persuasión y que pensaron que aceptar o rechazar el plan dependía de ellos, serán escépticos a los futuros esfuerzos de persuasión.

                        • La planificación estratégica

                        • La función de planificación que se lleva a cabo en la administración de empresas recibe el nombre de planificación estratégica. La importancia de ésta, viene determinada porque es necesaria para que el resto de las unidades organizativas planifiquen sus actividades de forma escalonada y coordinada.

                          La función básica de la planificación estratégica es analizar el impacto del entorno sobre la empresa global y establecer las partes que guiarán las acciones de la empresa en el largo plazo.

                          Los elementos que forman parte del proceso de planificación estratégica son:

                        • Misión de la organización.

                        • Objetivos organizativos.

                        • Estrategias.

                        • Plan de carrera.

                        • La misión de la organización

                        • Recoge el papel que la empresa desea desarrollar en la sociedad y su objetivo es crear una fuerte identidad corporativa que guíe las acciones de la empresa a largo plazo.

                          La misión de la empresa debe ir más allá de la definición de su gama de productos, equipos o estructura. El concepto de misión está muy relacionado con el concepto de cultura empresarial o valores compartidos.

                        • Objetivos organizativos

                        • En el ámbito estratégico los objetivos se caracterizan por ser amplios y generales, abarcando el conjunto de áreas de la organización. Para que estos objetivos puedan convertirse en acciones específicas deberán desglosarse, en los niveles jerárquicos inferiores, en objetivos mucho más concretos y específicos.

                        • Estrategias

                        • La estrategia es un concepto que se aplica al campo de la dirección de empresa desde el ámbito militar.

                          Existen múltiples y variadas interpretaciones del término, destacando la aportación de Mintzberg en lo que se denomina las cinco «P» de la estrategia empresarial.

                        • La estrategia como plan

                        • La estrategia es un curso de acción conscientemente determinado para abordar una situación específica. De acuerdo con esta definición, la estrategia tiene dos características esenciales:

                          • Que se elabora antes de actuar.

                          • Que se desarrolla de una manera consciente.

                          • La estrategia como pauta de acción

                          • Es el conjunto de acciones que la empresa realiza de forma consciente, tanto si éstas son planificadas como si no lo son.

                          • La estrategia como patrón

                          • Queda definida por la consistencia de la actuación de la empresa a lo largo del tiempo e incluye tanto las acciones premeditadas como las espontáneas o no deliberadas.

                          • La estrategia como posición

                          • La estrategia recoge todas las acciones que la empresa desarrolla con el objetivo de alcanzar una posición en el mercado. La mayoría de la literatura de Dirección de Empresa se ha desarrollado desde esta visión del concepto de estrategia.

                          • La estrategia como perspectiva

                          • La estrategia se considera como la visión compartida por los miembros de la empresa y que está presente en todas sus acciones. La estrategia no es sólo una forma de posicionarse en el mercado, sino una forma de entender el mundo.

                          • La estrategia como posición

                          • Estrategias competitivas genéricas

                          • Esta clasificación de las estrategias empresariales fue desarrollada por Porter en 1982. Según este autor, las estrategias competitivas de la empresa recogen las acciones que la empresa debe llevar a cabo para crear una posición competitiva defendible en el mercado.

                            Ventajas competitivas

                            Costes

                            Diferenciación

                            Todo el mercado

                            Lider en costes

                            Diferenciación

                            Un segmento

                            Nicho o enfoque

                            Nicho o enfoque

                          • Estrategia líderes en costes

                          • Su objetivo es lograr el liderazgo en el sector mediante la obtención de unos costes totales menores que el resto de competidores, que se traducirá en un menor precio de venta de sus productos en el mercado.

                            Las condiciones para poder seguir esta estrategia son:

                          • Tener grandes volúmenes de producción.

                          • Tener productos muy estandarizados u homogéneos para alcanzar a todo el mercado.

                          • Que los compradores sean sensibles a los precios.

                          • Los riesgos:

                          • Disminuciones de la demanda.

                          • Que son muy vulnerables ante cualquier alteración de los costes de la empresa.

                          • La cuestión tecnológica que hace que la empresa pierda el efecto experiencia.

                          • Estrategia de diferenciación

                          • El objetivo de esta estrategia es la búsqueda de elementos o factores que hagan que el producto que ofrece la empresa sea percibido como único en el mercado.

                            Esta diferenciación en el producto permite a la empresa aumentar el precio y mantener una clientela fiel, poco sensible a los precios.

                            Las condiciones son:

                          • Búsqueda de fuentes de diferenciación, bien en elementos tangibles, mayor calidad, diseño, etc., o bien en aspectos intangibles, publicidad, imagen de marca, etc.

                          • Que los elementos diferenciadores establecidos por la empresa sean aceptados por el cliente final.

                          • Que los compradores no sean sensibles a los precios.

                          • Los riesgos:

                          • Que el cliente no perciba como adecuada la prima en el precio respecto a la diferencia aportada.

                          • El peligro de las imitaciones.

                          • Estrategia de nicho o enfoque

                          • El objetivo de esta estrategia es centrarse en uno o varios segmentos del mercado global y desarrollar una ventaja competitiva, o en costes o en diferenciación.

                            Los criterios para segmentar el mercado pueden ser varios, como por ejemplo, la zona geográfica, poder adquisitivo, edad, etcétera.

                            Las condiciones son:

                          • Que el segmento, al cual nos dirigimos, debe tener un potencial de crecimiento.

                          • Que sea lo suficientemente grande como para ser rentable para la empresa.

                          • Que, en la medida de lo posible, el segmento al que nos dirigimos no sea importante para los competidores.

                          • Estrategia de internacionalización

                          • Según el grado de internacionalización de las actividades de la empresa podemos distinguir entre:

                          • La exportación. Será el caso en el que la empresa únicamente comercializa o distribuye sus productos en países extranjeros, dejando la producción en el país de origen.

                          • La multinacional. Que hace referencia a todas aquellas empresas que fabrican y comercializan sus productos en distintos países.

                          • Estrategia de crecimiento

                          • Básicamente podemos distinguir dos tipos de crecimiento empresarial:

                          • El crecimiento interno. La empresa amplía los negocios actuales o inicia otros nuevos mediante la inversión de fondos propios.

                          • El crecimiento externo. El cual puede darse a través de distintas formas:

                          • Fusión. Dos o más empresas unifican sus patrimonios creando una nueva entidad y desapareciendo las antiguas.

                          • Absorción. Mediante la cual una empresa decide absorber el patrimonio de otra empresa existente en el mercado, desapareciendo esta última.

                          • Adquisición. Es la compra de una participación financiera del capital de otra empresa, si esta participación es superior al 50%, le otorgará el poder de control y de decisión sobre la adquirida.

                          • Franquicia. Es una forma de crecimiento externo en la que una empresa (franquiciadora) cede el derecho de comercialización o de fabricación de sus productos, o ambos, a otra empresa (franquiciada) a cambio de determinadas condiciones económicas, que normalmente son: una inversión inicial, pago de royaltis, porcentaje sobre ventas anuales, canon de publicidad, canon de entrada, etcétera.

                          • Ejercicio práctico Cortefiel

                          • Comenta brevemente los inicios de Cortefiel y su situación actual.

                          • Analiza las características de las cadenas delgrupo Cortefiel: nombre, segmento de mercado, participación del grupo Cortefiel, nº tiendas (propias y en franquicias).

                          • Haz un diagrama de sectores indicando el porcentaje de facturación de cada una de las cadenas del grupo Cortefiel.

                          • ¿Puede considerarse que el grupo Cortefiel es una Multinacional? ¿Por qué?.

                          • Analiza la estrategia de internacionalización del grupo Cortefiel. ¿Cuáles son los motivos por los que el grupo comercializa sus productos en otros mercados?

                          • Analiza los tipos de diversificación del grupo Cortefiel.

                          • Analiza las formas de crecimiento utilizadas por la empresa en la expansión de la cadena Springfield.

                          • Solución:

                          • Comentar brevemente […]

                          • Cortefiel en sus inicios es una pequeña mercería en el Madrid de finales del siglo XIX. En la actualidad, es una red de 380 establecimientos en toda España y en Europa. De una mercería se pasa a Cortefiel, Springfield, Milano, Women'secret, Tiendas Douglas, Marks & Spencer y Don Algodón.

                          • Analiza las características […]

                          • Nombre Cortefield Springfield Milano W's T Douglas M & S D Algodón

                            Segmento h y m sport joven h y m Lencer Perfumer h, m, n jov mujer

                            % 100 100 100 100 50 20 50

                            nº tiendas 140 189 12 35 3 7 3

                            franquicias 0 9 0 0 0 0 113

                          • Haz un diagrama de sectores […]

                          • Gestión de servicios públicos

                          • ¿Puede considerarse […] una multinacional […].

                          • Sí, es una multinacional, ya que no sólo vende sus productos en el extranjero, sino que también los produce en el extranjero, en su fábrica de Marruecos.

                          • Analiza la estrategia de internacionalización [..]

                          • Crecimiento en España limitado. Mayor volumen de producción, lo que implica más cantidad de materias primas y un menor coste por unidad.

                            Springfield, ropa de sport, es la más internacional, se expande en Alemania mediante join venture; en Bélgica igual; en Francia adquiere una cadena; en otros países establece alianzas.

                            Don Algodón vía franquicias.

                            Los motivos: crecimiento limitado en España; mejora en los costes, economía de escala, mayor producción para España y Europa, menores costes al fabricar en Marruecos; mejora de la imagen de marca.

                          • Analiza los tipos de diversificación […]

                          • Gestión de servicios públicos

                          • Analiza las formas de crecimiento […]

                          • En Portugal el crecimiento es interno.

                            En Alemania el crecimiento es externo, a través de join venture.

                            En Bélgica el crecimiento es externo, a través de join venture.

                            En Francia el crecimiento es externo, a través de una absorción.

                          • Estrategia de diversificación

                          • La estrategia de diversificación supone la ampliación de la cartera de actividades, o negocios, de la empresa hacia nuevos negocios. La diversificación puede ser:

                            • Diferenciación relacionada o concéntrica.

                            Supone la adquisición de nuevos negocios, relacionados con los que la empresa ya estaba desarrollando. Esta diversificación puede ser también de dos tipos:

                          • Integración vertical. La empresa integra nuevas actividades, alcanzando más eslabones productivos dentro del sector en que se encuentra. Esta integración puede ser hacia detrás, si pasa a realizar actividades que antes compraba en el mercado a sus proveedores o hacia delante, si la empresa comienza a realizar actividades que antes realizaban sus clientes.

                          • Integración horizontal. La empresa integra nuevas actividades que se encuentran en el mismo eslabón productivo.

                            • Diferenciación no relacionada o heterogénea (nuevos negocios en nuevos sectores).

                            La empresa inicia nuevas actividades en otros sectores diferentes.

                          • La matriz mercado producto

                          • Representa las opciones estratégicas que tiene la empresa sobre la base del alcance de sus productos y mercados.

                          • Penetración de mercado. El objetivo es mejorar la presencia que tienen los productos de la empresa en el mercado entre los clientes actuales.

                          • Desarrollo de mercado. La empresa trata de encontrar nuevos clientes para sus productos actuales.

                          • Desarrollo de productos. El objetivo es desarrollar nuevos productos que irán dirigidos a los clientes actuales.

                          • Diversificación. Es el lanzamiento de nuevos productos a nuevos clientes. (*no confundir con punto anterior*)

                          • Matriz Mercado-Producto

                            Productos Actuales

                            Nuevos Productos

                            Clientes Actuales

                            Penetración de mercado

                            Desarrollo de productos

                            Clientes Nuevos

                            Desarrollo de mercado

                            Diversificación

                            Ejercicio práctico Calvo

                          • Comenta brevemente los inicios de Calvo y su situación actual.

                          • Analiza el tipo de diversificación de la empresa y los motivos de la misma.

                          • Estrategia competitiva genérica de la empresa Calvo. Analiza las fuentes que utiliza la empresa para desarrollar su ventaja competitiva en el mercado.

                          • Solución:

                          • Comentar brevemente […]

                          • Calvo, en sus inicios, es una pequeña tienda de coloniales, en Carballo, pequeña localidad de La Coruña, fundada a primeros de siglo al regreso de Cuba. Aquella sociedad rural vivía del trueque, lo que hizo que la trastienda se fuera llenando de alubias, que se cambiaban por alimentos y bebidas y que él luego las vendía en La Coruña y en Vigo. La guerra le obligó a encauzar el negocio hacia la fabricación de conservas, primero de carne, luego de fabada y, finalmente, de pescados.

                            En la actualidad, es líder en Europa en conservas de atún. Tiene una estructura vertical, doce barcos atuneros que pescan 40.000 toneladas al año y fabrica sus propias latas.

                          • Analiza el tipo de diversificación […]

                          • Gestión de servicios públicos

                            La diversificación es relacionada y vertical. De este modo controla todo el proceso de fabricación, lo que es la base de su éxito.

                            Pesca, fabrica las latas, enlata, distribuye.

                          • Estructura competitiva genérica […]

                          • Diferenciación de producto, usando una lata redonda, inventada por ellos; enlata el atún yellow finn; utiliza el pack de tres latas.

                            Las fuentes son: una tecnología punta; innovación tecnológica; control de todo el proceso (estructura vertical); suministro estratégico, que tiene garantizado con sus barcos.

                            Integración vertical

                            Relacionada o concéntrica

                            Diversificación Integración horizontal

                            (nuevos negocios)

                            No relacionada o heterogénea

                          • Plan de carrera de la organización

                          • La matriz de la cartera de negocios, en general, puede ser utilizada para analizar el plan de carrera de las empresas diversificadas y su objetivo, el de todas, es equilibrar los flujos monetarios de los distintos negocios de la empresa.

                            Una de las matrices más utilizada es la Matriz Boston Consulting Group (BCG). Esta matriz sitúa los negocios de la empresa basándose en dos coordenadas.

                            • La tasa de crecimiento de mercado. Diversificación vertical, que hace referencia a la tasa anual de crecimiento del mercado al cual se dirigen los negocios de la empresa.

                            Si la tasa de crecimiento del mercado es mayor que el 10%, se considera una tasa de crecimiento alta e indica que los negocios necesitan fondos monetarios.

                            Se la tasa de crecimiento es menor que el 10%, se considera una tasa de crecimiento baja e indica que los negocios no necesitan fondos.

                            • La cuota relativa de mercado. Diversificación horizontal, que se calcula comparando la cuota de mercado de los negocios de la empresa respecto a los líderes del sector y que nos indica si el negocio genera o no fondos monetarios.

                            Podemos distinguir entre cuota relativa de mercado baja, que es el caso en el cual el negocio de la empresa no será líder del sector. Se calcula:

                            Gestión de servicios públicos

                            lo que significa que la actividad no genera fondos.

                            La cuota relativa de mercado alta es el caso de que la empresa sea líder del sector. Se calcula:

                            Gestión de servicios públicos

                            lo que significa que la actividad genera fondos.

                            Una vez realizado los cálculos para cada negocio o empresa, una vez establecido el cuadrante, se sitúan cada uno de los negocios de la empresa y se procede a la representación de los mismos. Cada negocio se representa por un círculo, cuyo tamaño indica la importancia relativa del mismo respecto de la cuota de negocio total de la empresa.

                            Así nos encontraremos con:

                            • Estrellas. Necesitan muchos fondos, pero los generan, son negocios autosuficientes.

                            • Vacas. Generan muchos fondos, pero no los necesitan.

                            • Dilemas o interrogantes. Necesitan muchos fondos, pero no los generan.

                            • Pesos muertos. No generan fondos, pero tampoco los necesitan.

                            Matriz de la cartera de negocios

                            Cuota relativa de mercado

                            Alta

                            Baja

                            Tasa de crecimiento de mercado

                            Alta

                            Estrellas

                            Interrogantes

                            Baja

                            Vacas

                            Pesos Muertos

                          • La función de organización

                          • Comenzaremos nuestro análisis sobre la función de organizar identificando su propósito y luego estableceremos la distinción entre la función de organizar y la estructura de la organización.

                            El propósito de la función de organizar es lograr un esfuerzo coordinado a través del diseño de una estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad.

                            Los dos conceptos claves son diseño y estructura, en este contexto, diseño implica que los gerentes deben hacer un esfuerzo consciente para determinar con anticipación la manera en que trabajan los empleados, mientras que la estructura se refiere a las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.

                            Entendemos por estructura de la organización «la anatomía de una organización que proporciona las áreas dentro de las que debe funcionar». Por lo tanto, la estructura de la organización actúa como un marco, esta última idea, «está centrada en la diferenciación de puestos, la formulación de reglas y procedimientos y las prescripciones de autoridad».

                            La función de organizar es una función de la gerencia (planificación, organización y control). Su objetivo es coordinar el trabajo organizativo a fin de alcanzar los objetivos propuestos en la etapa de planificación.

                            Los parámetros de diseño (la especialización del trabajo; delegación de autoridad; bases departamentales y tamaño del departamento) son instrumentos formales que la gerencia de la empresa utiliza para diseñar el marco en el que van a desarrollarse las actividades organizativas.

                            La estructura organizativa (partes de la organización; mecanismos de coordinación y tipología de las estructuras organizativas) surge como resultado de la elección de unos parámetros de diseño concretos. Se configura como el esqueleto en el que se desarrolla el trabajo de los miembros organizativos.

                          • Parámetros de diseño

                          • La especialización del trabajo

                          • La consideración más importante para la división de tareas es la especialización, pues las ganancias que de ella se derivan pueden calcularse en términos meramente económicos.

                            Conforme se divide un trabajo en sus componentes más pequeños, se obtienen resultados adicionales, pero, a la vez, se necesita más gente y capital para lograrlo, por lo que hay un punto en el que el costo de la especialización y el capital se convierten en una carga para la eficacia de los resultados, y el coste por unidad comienza a elevarse.

                            El problema para determinar el grado adecuado de especialización resulta más difícil cuando se trata de tareas abstractas, por ejemplo, el trabajo de la gerencia es más abstracto que el de los obreros, pues los primeros no elaboran productos tangibles que puedan pesarse o medirse de alguna manera.

                            Tenemos, pues, que la especialización de los trabajos es la división de las actividades organizativas en actividades homogéneas y el desarrollo de los puestos de trabajo basándose en las mismas.

                            El objetivo es el aumento de la experiencia del trabajador en actividades muy concretas que provoca una disminución de los costes.

                            Como inconvenientes que a partir de cierto punto aumentan los costes y la dificultad para especializar ciertos tipos de trabajos (gerencia o puestos profesionales).

                          • Los movimientos en el trabajo

                          • De acuerdo con los autores clásicos, el trabajo de los operadores de tornos, ensambladores, trabajadores del acero, albañiles y ocupaciones similares puede descomponerse en movimientos separables y discretos de la mano, el ojo y el cuerpo.

                            Los gerentes pueden identificar qué movimientos básicos son preferibles para un trabajo mediante estudios de movimiento y estudios de tiempo.

                          • Alcance y extensión de los trabajos

                          • Aunque los trabajos individuales pueden determinarse por los movimientos requeridos, hay otras maneras de describirlos. Por ejemplo, podemos describir su alcance y extensión.

                            • El alcance del trabajo se refiere al relativo albedrío que la persona que lo realiza tiene para llevar acabo las tareas que se le asignan.

                            Generalmente se espera que el alcance de un trabajo aumente conforme aumenta el nivel en la organización, pues no tienen el mismo alcance el trabajo del director ejecutivo que el de un trabajador de la línea de montaje.

                            Sin embargo, puede haber diferencias en el alcance de los trabajos de dos personas en el mismo nivel, por ejemplo, un empleado de mantenimiento tiene bastante más alcance que el operador de un torno aunque ambos se encuentren en el mismo nivel de la organización. El primero puede seleccionar los métodos que usará para mantener y reparar el equipo, mientras que el segundo tiene muy poco albedrío para seleccionar sus métodos de trabajo.

                            • La extensión del trabajo se refiere al lapso de tiempo que dura su ciclo, cuanto más frecuentemente se repita un trabajo en un período dado de tiempo, más limitada será su extensión.

                            Podemos esperar diferencias en la extensión de los trabajos en los mismos y en diferentes niveles de la organización.

                            Generalmente, cuanto más especializado es un trabajo más corta es su extensión, por lo que la extensión y el alcance de un trabajo reflejan dos resultados de la especialización:

                          • Relativa libertad para seleccionar los medios para hacer un trabajo.

                          • Tamaño relativo del trabajo.

                          • Los trabajos altamente especializados tendrán relativamente poco alcance y extensión.

                            • Alcance: libertad para la realización de las tareas (medios, procedimientos, etc.).

                            • Extensión: nº de tareas diferentes que se realizan en el puesto de trabajo.

                            Especializado verticalmente (poco alcance)

                            Grado de alcance

                            (dimensión vertical) No especializado verticalmente (mucho alcance)

                            Puesto de

                            Trabajo Especializado horizontalmente (poca extensión)

                            Grado de extensión

                            (dimensión horizontal) No especializado horizontalmente (mucha extensión)

                          • Dimensiones básicas del trabajo

                          • En años recientes ha crecido el interés para definir los trabajos de acuerdo con lo percibido por quienes los llevan a cabo. Los investigadores y los gerentes que han comenzado a desarrollar esta perspectiva creen que los trabajos pueden describirse según cinco dimensiones básicas:

                          • Variedad. (Extensión o dimensión horizontal). Los individuos pueden percibir variedad en sus trabajos, pues generalmente ellos deben realizar diferentes operaciones y procedimientos para llevarlos a cabo. Sin embargo, las personas con trabajos altamente especializados por lo general perciben poca variedad en ellos.

                          • Identidad de la tarea. La percepción de la identidad de las tareas depende de si el trabajo individual da como resultado una parte del trabajo completo. Generalmente, los trabajos altamente especializados producen percepciones reducidas de identidad.

                          • Trascendencia de la tarea. Los individuos tienen percepciones de la trascendencia relativa de sus trabajos en otras personas. Es el impacto que tiene la realización de un trabajo sobre otras personas, sean o no miembros de la organización. Las percepciones de la trascendencia de la tarea están inversamente relacionadas con la especialización.

                          • Autonomía. (Alcance o dimensión vertical). La percepción de la autonomía refleja el sentido que el individuo tiene de su control personal sobre los aspectos clave del trabajo. La percepción de autonomía está directamente relacionada con el alcance del trabajo.

                          • Retroalimentación. Información recibida sobre el desempeño del trabajo (propia o por parte de los supervisores). La percepción de la retroalimentación refleja la cantidad de información que un individuo tiene cuando completa una tarea. La retroalimentación la proporcionan los supervisores en la mayoría de los casos, aunque en algunos, es el resultado de llevar a cabo el trabajo.

                          • Los trabajos pueden estar diseñados para proporcionar altos niveles de cualquiera o de todas las características.

                            Ya sea que se piense en los movimientos en el trabajo, en su alcance y extensión o en sus dimensiones básicas, es evidente que los trabajos son distintos. Sin embargo, debemos preguntarnos en qué medida son y deberían ser distintos.

                          • La delegación de la autoridad

                          • Generalmente la autoridad se define como el derecho sancionado legalmente o por la organización para tomar decisiones sin la aprobación de un gerente de rango más alto. El problema de la delegación de autoridad incluye equilibrar las ventajas y desventajas de la centralización o la descentralización de la autoridad y tiene implicaciones en la creación de cadenas de mando y el uso del personal del staf. La preocupación práctica generalmente concierne al alcance que tiene la autoridad delegada hacia abajo, es decir, la descentralización.

                          • Los pros y contras de la descentralización

                          • A pesar de que el grado exacto de descentralización no puede especificarse con exactitud, sí podemos, en cambio, identificar sus ventajas y desventajas.

                          • Ventajas

                          • La primera ventaja que se obtiene al descentralizar la autoridad es que esto motiva a los gerentes a que desarrollen sus habilidades para la toma de decisiones, lo que constituye una capacitación esencial para promoverlos a puestos de mayor autoridad y responsabilidad.

                            Tales responsabilidades llevan directamente a la segunda ventaja de la autoridad descentralizada: el clima de competitividad. Los gerentes deben probarse a sí mismos para poder avanzar y, en una estructura descentralizada, pueden comparase con sus compañeros sobre la base del desempeño real de su toma de decisiones.

                            La tercera ventaja de la descentralización es que los gerentes pueden ser capaces de ejercer mayor autonomía, y el aumento en el alcance de su trabajo satisface su deseo de participar en la solución de problemas. Esta libertad puede conducir a la creatividad e ingenio directivos, cualidades que contribuyen a la flexibilidad y rentabilidad de la organización.

                          • Desventajas (inconvenientes)

                          • La descentralización también tiene desventajas identificables de las que repasaremos las más importantes.

                            Una primera desventaja de la descentralización consiste en que para que surta efecto es necesaria una capacitación más intensa y costosa para los gerentes. Implican también un mayor coste, al tener que emplear individuos mejor capacitados.

                            Una segunda desventaja es que la descentralización requiere métodos más complejos de planificación e informes. Delegar el derecho de tomar decisiones sin aprobación requiere el establecimiento de métodos para evaluar la responsabilidad implicada en el uso de la autoridad. Los gerentes de alto nivel no pueden delegar la responsabilidad del logro de los objetivos y de la misión de la organización, por lo que deben aplicar procedimientos de planes e informes más extensos, de manera que el flujo de información hacia arriba aumente.

                            La tercera desventaja está principalmente en los casos concretos de cambio de autoridad centralizada a descentralizada. El cambio necesita que la alta gerencia delegue una porción de su autoridad para tomar decisiones a los gerentes del nivel medio y de primer nivel. En algunos casos, la alta gerencia puede no estar dispuesta o no ser capaz de delegar hasta tal extremo. Estos gerentes pueden equiparar su autoridad con el poder, y por lo tanto, percibir la delegación como una pérdida de poder e influencia en la organización. Estas actitudes, generalmente resistentes al cambio, pueden limitar y acabar con los esfuerzos de descentralización.

                          • La cadena de mando

                          • La cuestión de delegación de autoridad está unida a otros asuntos diferentes de la centralización y descentralización: uno de ellos es la cadena de mando.

                            La cadena de mando es una serie de relaciones entre superiores y subordinados, que comienza desde lo más alto de la organización y baja progresivamente hasta los empleados sin ninguna destreza, la cadena de mando de la gerencia es una jerarquía de trabajos diferenciados por la autoridad.

                            La cadena de mando es el canal formal que determina la autoridad, la responsabilidad y las comunicaciones. Debido a la complejidad de estas relaciones, es inadecuado que un solo individuo esté sujeto al mando directo de más de un superior.

                            Se representa en forma de pirámide con distintos niveles jerárquicos.

                            Los gerentes deben proporcionar una cadena de mando continua de arriba abajo y, al mismo tiempo, deben reconocer la necesidad de saltar la cadena cuando las condiciones lo exijan.

                            • Estructuras centralizadas: la toma de decisiones se realiza en la Alta Dirección.

                            • Estructuras descentralizadas: la toma de decisiones delega hacia niveles inferiores de la cadena de mando

                            • Las bases departamentales

                            • El problema que la gerencia tiene con respecto a los departamentos se halla directamente relacionado con el grado en que los trabajos individuales se han especializado, es decir, el número de modos de agrupar un trabajo aumenta con el incremento de los trabajos especializados.

                              En general, las bases de agrupación de los trabajos pueden clasificarse en dos grandes categorías:

                              • Resultados.

                              • Operaciones internas.

                              • Bases orientadas a los resultados (operaciones externas)

                              • Las tres bases orientadas a los resultados son:

                                • La producción.

                                • Los clientes.

                                • La geografía.

                                La primera clasificación para agrupar el trabajo, en función de los productos, los clientes o la geografía, está orientada hacia factores externos a las operaciones reales de la empresa, por ejemplo, el cliente es un factor que se encuentra en el mercado y no en la empresa; lo mismo sucede con el territorio que se encuentra afuera, al igual que la distribución de los productos.

                              • Departamentalización por líneas de productos

                              • El departamento de producción agrupa las actividades necesarias para la manufactura de un producto o de una línea de productos. Agrupar las actividades junto a las líneas de producto permite utilizar las destrezas especializadas de las personas que contribuyen a la elaboración del producto o de la línea de productos.

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                              • Departamentalización por tipos de clientes

                              • El área de departamentos sobre el cliente toma en cuenta a los clientes atendidos.

                                Por ejemplo, una compañía puede tener dos departamentos de ventas que atiendan a dos grupos particulares de clientes: un departamento puede atender al público en general, mientras que el otro puede proporcionar sus servicios a la industria.

                                El desarrollo de un servicio orientado al cliente se ve altamente mejorado al tener departamentos especializados.

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                              • Departamentalización por zonas geográficas

                              • Los departamentos geográficos están constituidos por las actividades desarrolladas en diferentes territorios, una empresa de producción y distribución de productos a escala nacional puede crear departamentos especializados en las necesidades de regiones específicas.

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                              • Bases orientadas a las operaciones internas

                              • Cuatro áreas de agrupación que nos podemos encontrar para los trabajos en esta categoría son:

                                • Por funciones.

                                • Por procesos.

                                • Por conocimientos.

                                • Por turnos de trabajo.

                                • Departamentalización por funciones

                                • Se utilizan cuando la organización está diseñada de modo que sus operaciones son llevadas a cabo por una unidad. Por ejemplo, todas las actividades relacionadas con la selección de personal deben asignarse al departamento de personal; las relacionadas con la mercadotecnia al departamento correspondiente y las actividades de producción deben agruparse en el departamento de producción.

                                  El diseño de la organización funcional se usa ampliamente en las empresas manufactureras, aunque también se utilizan en otras empresas, como los bancos que se organizan alrededor de la función de préstamos, operaciones e inversiones, etc.

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                                • Departamentalización por procesos

                                • Agrupan los trabajos conforme a las operaciones técnicas; por ejemplo, la manufactura de un producto puede abarcar el corte de materiales en los tornos, el tratamiento por calor y, finalmente la pintura del producto.

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                                • Departamentalización por conocimientos

                                • Es típico de organizaciones profesionales, como pueden ser los hospitales, universidades, etc.

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                                • Departamentalización por turnos de trabajo

                                • Se puede encontrar en aquellas organizaciones que trabajan a varios turnos.

                                  Hay que tener en cuenta que:

                                  • Pueden ser utilizadas distintas bases en una misma estructura organizativa.

                                  • Pueden ser utilizadas las bases departamentales en cualquier nivel jerárquico.

                                  • El organigrama de la empresa representa las bases departamentales (una parte de la estructura de la empresa)

                                  • Tamaño del departamento

                                  • El tamaño de un departamento determina el número de subordinados que informan a un supervisor, esto tiene dos implicaciones; primero, influye en la complejidad del trabajo de cada uno de los directivos, pues, en igualdad de circunstancias, es más fácil dirigir a seis personas que a diez. Además, el área de control determina la forma o configuración de la organización: si por una parte solamente unas pocas personas informan a cada supervisor, por otra, se requieren más directivos,

                                  • Área de control y trabajo de la gerencia

                                  • La complejidad del trabajo de un gerente depende parcialmente del número de individuos que debe supervisar y aumenta con el crecimiento de las relaciones interpersonales. Debido a que los papeles del gerente no son siempre los mismos, debemos establecer distinciones entre las áreas de control, por ejemplo, el área de control ejecutiva y el área de control operativa no son iguales.

                                    El área de control ejecutiva se refiere a la gerencia de nivel medio o alto y probablemente sea menor que el área operativa, pues la interacción es más compleja cuanto más altos son los niveles de la organización.

                                    Hay que distinguir también entre relaciones potenciales y reales. El número de relaciones reales varía con el nivel del gerente y con la función específica que éste dirige. Por lo tanto, dirigir a individuos que hacen la misma tarea en una unidad de producción puede ser más sencillo que dirigir a científicos que lleva a cabo tareas de investigación y desarrollo.

                                    • Área de control: número de personas a cargo de un supervisor.

                                    • Área de control ejecutiva: control de otros directivos.

                                    • Área de control operativa: control directo del trabajo de otros.

                                    • Relaciones potenciales relaciones reales: potenciales: las que teóricamente podrían producirse; reales: las que se producen.

                                    • Área de control y estructura de la organización

                                    • El área de control tiene implicaciones importantes para la estructura de la organización.

                                      Las organizaciones relativamente planas, que son el resultado de áreas de control más amplias, acortan los canales de comunicación que van de arriba abajo; tienen también más supervisores generales pues, como indicamos anteriormente, los gerentes con una amplia área de control no pueden dedicar mucho tiempo a cada empleado en particular.

                                      En contraste, las organizaciones relativamente altas, aunque las áreas de control más reducidas tienen una supervisión más cercana, alargan los canales de comunicación y los gastos de supervisión. El costo de la supervisión no pasa inadvertido en las organizaciones con problemas económicos.

                                      • Estructuras altas

                                      • Estructuras planas

                                      Área de control estrecha

                                      Área de control amplia

                                      Aumenta el nº de niveles jerárquicos

                                      Disminuye el nº de niveles jerárquicos

                                      Se alargan los canales de comunicación

                                      Se acortan los canales de comunicación

                                      Aumentan los gastos de supervisión

                                      Disminuyen los gastos de supervisión

                                      Por lo tanto, determinar el área de control no es una decisión trivial, pues el número de personas que informa a un gerente tiene implicaciones directas para él mismo y para la organización.

                                      En cada decisión importante de la gerencia, no hay ninguna fórmula que especifique cuál es el área de control óptima y, como mucho, los gerentes pueden tomar en cuenta las siguientes directrices.

                                      El área de control será más amplia:

                                      • Cuanto más competentes sean el gerente y los subordinados.

                                      • Cuantas menos responsabilidades ajenas a la gerencia se le asignen al gerente.

                                      • Cuanto más similares sean los trabajos supervisados.

                                      • Cuanto más rutinarios sean los trabajos del departamento.

                                      • Cuanto más cercana sea la proximidad física de los trabajos.

                                      La estructura de una organización es el resultado de las decisiones sobre los trabajos particulares —la división del trabajo y la delegación de autoridad— y los grupos de trabajo —las bases y tamaños de los departamentos—. Los gerentes responden a las condiciones del mercado y del sector decidiendo qué clase de estructura sirve mejor a las necesidades de la empresa.

                                    • Las seis partes fundamentales de la organización

                                    • Según Mintzberg, pueden distinguirse seis partes fundamentales en la organización:

                                      • En primer lugar el núcleo de operaciones. Engloba a todos aquellos puestos de trabajo que no pertenecen a la línea jerárquica, o cadena de mando, de la empresa y que realizan las funciones básicas para la producción de los bienes o servicios que ofrece la empresa en el mercado. Básicamente se encargan de la recepción de los inputs (aprovisionamiento), transformación (producción) y la venta y distribución de los productos de la empresa (marketing).

                                      • En segundo lugar, el ápice estratégico. Comprende a todas aquellas personas encargadas de la responsabilidad global de la empresa y que se encuentran en el nivel más alto de la escala jerárquica de la misma.

                                      • En tercer lugar, la línea intermedia. Es la encargada de relacionar el ápice estratégico con el núcleo operativo, formando parte de la cadena de autoridad de la empresa, engloba a los directivos de nivel medio y a los supervisores de primera línea. Está dotada de autoridad formal para realizar la supervisión y el control de sus inferiores.

                                      • En cuarto lugar, la tecnoestructura. Compuesta por aquellas personas que diseñan, planifican y normalizan, de manera formal, el trabajo del resto de los miembros de la empresa.

                                      • En quinto lugar, el personal de apoyo. Formado por una serie de unidades especializadas cuya función consiste en prestar un apoyo a la organización, fuera del flujo de las operaciones básicas de la empresa.

                                      • En sexto lugar, la ideología. Representa la cultura de la empresa y es la que mantiene unidas a todas las partes de la misma.

                                      • Mecanismos básicos de coordinación

                                      • Los mecanismos de coordinación describen las formas fundamentales en que las organizaciones pueden coordinar el trabajo de sus miembros.

                                      • La adaptación mutua. La adaptación mutua es el mecanismo que consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal entre los miembros de la organización. La coordinación la realizan las propias personas que realizan el trabajo en forma de relaciones horizontales sin autoridad formal.

                                      • La supervisión directa. La supervisión directa consigue la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones. La coordinación del trabajo se consigue mediante la comunicación formal en forma de relaciones verticales. La coordinación por supervisión directa la realizan aquellas personas que pertenecen a la cadena de mando de la empresa (ápice estratégico o línea intermedia).

                                      • Normalización de los procesos de trabajo. La normalización de los procesos de trabajo se produce cuando el contenido del mismo queda especificado en reglas, instrucciones, manuales de funcionamiento, etc. Los procesos de trabajo se normalizan con mayor profundidad en el núcleo de operaciones, si bien el grado de normalización dependerá del tipo de trabajo que se trate (su grado de complejidad y de repetición).

                                      • Normalización de los resultados. La normalización de los resultados logra la coordinación especificando cuáles deben ser los resultados para los diferentes trabajos. A diferencia de la normalización de los procesos de trabajo, en la normalización de los resultados no decimos a las personas cómo tienen que hacer su trabajo, sino cuáles son los resultados que tienen, que deben, alcanzar en su trabajo.

                                      • Normalización de las habilidades. La normalización de las habilidades se da cuando queda especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo. En este tipo de normalización, a diferencia de los otros dos tipos (de procesos de trabajo o de resultados), lo que se normaliza es el conocimiento del trabajador, por lo que tiene un carácter indirecto, ya que no influye directamente sobre el trabajo a realizar ni sobre los resultados del mismo. La normalización de las habilidades se logra tanto fuera de la organización en las escuelas profesionales, la universidad, etc. como en la propia organización mediante la formación dentro de la empresa.

                                      • Normalización de las normas. El trabajo se coordina debido a la existencia de ciertas creencias compartidas entre los miembros de la organización.

                                      • Tipos de estructuras organizativas

                                      • Nota: tipos de descentralización según Mintzberg:

                                        La descentralización hace referencia a la distribución del poder en la toma de decisiones desde el ápice estratégico hacia el resto de partes organizativas. Podemos distinguir dos tipos de descentralización:

                                        • Descentralización vertical: cuando se delega este poder hacia la línea intermedia.

                                        • Descentralización horizontal: cuando se delega fuera de la línea jerárquica de la empresa hacia la tecnoestructura, el staf de apoyo y el núcleo de operaciones.

                                        Atendiendo a los principales mecanismos de coordinación y a la parte fundamental de la empresa podemos distinguir siete tipos de configuraciones organizativas:

                                      • Configuración empresarial: Corresponde con la estructura típica de las pequeñas empresas. Consta únicamente de dos partes: ápice estratégico (representado por el empresario y propietario de la empresa) y núcleo de operaciones. La no-existencia de línea intermedia se justifica por el control directo que ejerce el empresario sobre los trabajadores, siendo el principal mecanismo de coordinación la supervisión directa. La toma de decisiones se concentra en el ápice estratégico por lo que se caracteriza por ser una estructura altamente centralizada. No existe formalización del comportamiento por lo que suelen ser estructuras de carácter orgánico.

                                      • Burocracia maquinal: Típica de las grandes empresas de producción en masa. Como el propio nombre indica, son estructuras en las que existe una alta formalización del comportamiento. Los puestos de trabajo del núcleo de operaciones se caracterizan por ser poco complejos y de carácter no profesional, por lo que tienden a la estandarización de procesos de trabajo. Existe una desarrollada línea intermedia que une el ápice estratégico con el núcleo de operaciones aunque no se delega en ella el poder para la toma de decisiones. Tanto el staf del apoyo como la tecnoestructura están muy desarrolladas, siendo ésta última la encargada de diseñar las normas de la estandarización de los procesos de trabajo del núcleo de operaciones, por lo que se ha delegado en ella cierto poder en la toma de decisiones y representa la parte fundamental de la organización.

                                      • Burocracia profesional: También caracterizada por una alta formalización del comportamiento. Su principal característica es que el núcleo de operaciones está formado por un conjunto de puestos de carácter profesional que utilizan como principal mecanismo de coordinación la normalización de habilidades y que se constituyen como la principal parte de la organización. La estructura se caracteriza por una fuerte descentralización horizontal en la toma de decisiones hacia el núcleo de operaciones que es la parte fundamental de la organización, por lo que la existencia de una línea intermedia en la empresa se hace innecesaria (por ejemplo, la universidad).

                                      • Organización diversificada: Este tipo de organización (holding) está compuestas por una serie de unidades que trabajan de forma independiente en diferentes sectores. La parte fundamental de la organización es la línea intermedia de los distintos negocios de la empresa a quien se les confiere la autonomía suficiente para gestionar de forma independiente su división (descentralización vertical limitada). El principal mecanismo de coordinación es la estandarización de los resultados que deben alcanzarse en cada una de las divisiones. A su vez, la empresa en su conjunto está dotada de un tecnoestructura y staf de apoyo que prestan servicios comunes a todos los negocios de la empresa.

                                      • Organización innovadora (Adhocracia): Estructura de aquellas empresas cuya función básica está destinada a la innovación. Se caracterizan por ser estructuras con baja formalización del comportamiento dado que el entorno cambiante al que se enfrentan hace que tiendan hacia un tipo de estructuras mucho más orgánicas. El principal mecanismo de coordinación es la adaptación mutua entre el personal de apoyo que se agrupan en función de los proyectos a desarrollar. La estructura es selectivamente descentralizada tanto horizontal como verticalmente de acuerdo a los distintos proyectos que la empresa deba llevar a cabo a lo largo del tiempo.

                                      • Ejercicio práctico TSA

                                      • Analiza el tipo de departamentalización utilizada en el sistema de reparaciones de la compañía de teléfonos (antes y después de la automatización).

                                      • Analiza las repercusiones del cambio tecnológico sobre las dimensiones del trabajo de los operadores del servicio de averías.

                                      • ¿Cuáles son los motivos por los que la empresa decide centralizar las oficinas de recepción de avisos de averías? ¿Qué ventajas ofrece el nuevo sistema para la empresa?

                                      • En vista de los problemas originados tras la automatización del sistema de recepción de averías, analiza las medidas que podrían tomarse para mejorar su funcionamiento.

                                      • Solución:

                                      • Analiza el tipo de departamentalización […]

                                      • Gestión de servicios públicos

                                        Bases departamentales: bases orientadas a los resultados. Departamentalización por zonas geográficas.

                                        Tanto el servicio de telefonistas como el servicio de reparaciones tienen una departamentalización por zonas geográficas.

                                        Tras la modificación, se centraliza el servicio de telefonistas.

                                      • Analiza las repercusiones del cambio […]

                                      • Variedad:

                                        Antes: Recibían la llamada; registraban los detalles; comprobación manual para localizar el problema y estimación del tiempo previsto para la reparación; comunicación al supervisor del área de reparaciones; posibilidad del seguimiento de la reparación.

                                        Después: Recepción de la llamada y anotación de los problemas que tenía el cliente.

                                        Disminuye la variedad de actuaciones a realizar. Se ha especializado el puesto de trabajo. Es una especialización horizontal.

                                        Identidad:

                                        Antes: Si.

                                        Después: No.

                                        Derivado de la especialización horizontal hay una disminución de la identidad.

                                        Trascendencia:

                                        Antes: Si.

                                        Después: No.

                                        Autonomía:

                                        Antes: Poca capacidad de decisión.

                                        Después: Menos todavía.

                                        La automatización hace disminuir la poca capacidad de decisión que tenían.

                                        Retroalimentación:

                                        Antes: Poca.

                                        Después: Poca.

                                        Al ser puestos de trabajo muy especializados apenas hay retroalimentación

                                      • ¿Cuáles son los motivos […]? ¿Qué ventajas ofrece […]?

                                      • Disminuir el tiempo necesario para atender a las reclamaciones y disminuir el número de telefonistas.

                                      • En vista de los problemas […]

                                      • Coordinar los servicios de telefonistas y de reparaciones. Se puede conjugar tanto el ahorro de personal como la reducción del tiempo de atención a las reclamaciones.

                                        Ejercicio práctico Análisis de organigramas

                                        Analiza en cada uno de ellos:

                                      • El tipo de agrupación de unidades.

                                      • Los mecanismos de coordinación que predominan.

                                      • Configuración o estructura básica.

                                      • Ventajas e inconvenientes de las distintas estructuras (no se realiza).

                                      • Solución:

                                      • Organigrama Consejo de Administración.

                                      • Bases departamentales:

                                      • Primer nivel por funciones. Dentro del departamento de producción por funciones. El siguiente nivel es por productos y dentro de él por procesos.

                                        El departamento de administración por funciones.

                                        El departamento comercial por zonas geográficas y en el segundo nivel también por zonas geográficas.

                                      • Mecanismos de coordinación:

                                      • Estandarización de los procesos de trabajo.

                                      • Configuración o estructura básica:

                                      • Burocracia maquinal

                                      • Organigrama Patronato.

                                      • Bases departamentales:

                                      • Departamentalización por conocimientos.

                                      • Mecanismos de coordinación:

                                      • Estandarización de las habilidades.

                                      • Configuración o estructura básica:

                                      • Burocracia profesional

                                      • Organigrama Presidente.

                                      • Bases departamentales:

                                      • Segundo nivel por producto.

                                        Dentro de este nivel por funciones.

                                      • Mecanismos de coordinación:

                                      • Estandarización de los resultados.

                                      • Configuración o estructura básica:

                                      • Organización diversificada

                                        Ejercicio práctico PRÁCTICA 3

                                        Lecturas

                                      • Teniendo en cuenta las teorías de Administración de Empresas ¿qué enfoque aplicarías a cada una de estas empresas? Justifica tu respuesta.

                                      • Analiza el grado de responsabilidad social de cada una de estas empresas.

                                      • Solución:

                                        Lectura 1: Credo de Jonhson and Jonhson

                                        Enfoque:

                                        • Enfoque de las relaciones humanas:

                                        Tiene en cuenta el papel de las personas para el éxito o el fracaso de la organización.

                                        Interés por la dignidad individual.

                                        Interés por el desarrollo del potencial humano.

                                        Interés por el ambiente social.

                                        • Teoría de sistemas:

                                        Sistema abierto, en relación con el entorno.

                                        • Teoría de la contingencia:

                                        Considera la naturaleza del entorno.

                                        Considera el nivel de adaptación.

                                        Grado de responsabilidad social:

                                        Responsabilidad social como respuesta a la sensibilidad social.

                                        Lectura 2: Reglamentos que observarán […]

                                        Enfoque:

                                        • Enfoque clásico:

                                        Organización como máquina.

                                        Aspectos técnicos y formales.

                                        Autoridad centralizada.

                                        Líneas claras de autoridad.

                                        Confianza en reglas y procedimientos.

                                        Adaptación del trabajador al trabajo.

                                        Homo economicus.

                                        • Enfoque de sistema cerrado

                                        Grado de responsabilidad social:

                                        Se podría decir que no tiene casi ni responsabilidad como obligación social.

                                        Ejercicio práctico PRÁCTICA 4

                                        Tormenta de ideas

                                      • Identifica aquella parte de la lectura en la que se habla de la técnica de grupo nominal.

                                      • Solución:

                                        En la segunda página, en el recuadro reseñado «…y secuencia del "brainstorming"»

                                        Ejercicio práctico PRÁCTICA 5

                                        La decisión del claustro de profesores: La toma de decisiones en grupo en la Longley University

                                      • ¿Este caso indica que no es eficaz la toma de decisiones en grupo?

                                      • Analiza los factores que influyeron negativamente en la decisión del profesorado.

                                      • Solución:

                                        No es una toma de decisiones en grupo, sino que en este caso se simula la toma de decisiones en grupo.

                                      • ¿Este caso indica que no es […]

                                      • No, es un caso concreto, no implica que, porque no funcione en este caso, no tenga que funcionar en otros casos.

                                      • Analiza los factores que […]

                                      • Se podrían destacar dos: la falta de motivación del profesorado y la sensación, confirmada, de que la decisión ya está tomada.

                                        Ejercicio práctico PRÁCTICA 7

                                        Lecturas

                                      • Analiza el grado de especialización de los puestos de trabajo de estas dos empresas.

                                      • Analiza el mecanismo de coordinación básico que se utiliza en ambas empresas.

                                      • Solución:

                                      • Analiza el grado de especialización […]

                                      • Horizontal. Número de tareas diferentes. Mayor en Burguer King.

                                        Vertical. Poder de control y decisión. Mayor en Burguer King.

                                      • Analiza el mecanismo de coordinación […]

                                      • Normalización o estandarización de los procesos de trabajo en el caso de Burguer King.

                                        Adaptación mutua; normalización o estandarización de habilidades o de resultados en el caso de Maderex SL

                                      • La función de control (no va a examen)

                                      • PARTE 2

                                        GESTIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS


                                      • GESTIÓN PÚBLICA

                                      • Particularidades y restricciones en la gestión pública

                                      • El objetivo de este epígrafe es analizar las singularidades de la gestión caracterizada como pública: ¿qué añadido sustancial tiene el hecho de adjetivar la gestión como pública?. Para ello, se analizarán en primer lugar las distintas definiciones que existen sobre el concepto para, posteriormente, destacar las principales peculiaridades que caracterizan los procesos de gestión pública.

                                        El concepto de gestión pública (y, por tanto, su delimitación) ha sido objeto de múltiples tipos de definiciones. Las posturas que subyacen detrás de ellas son tan dispares como lo muestra la existencia de algunas que niegan la posibilidad de que pueda hablarse de gestionar en el ámbito público, como aquellas que consideran que la gestión pública o privada son análogas.

                                      • Definiciones subjetivas: aquellas que se basan en quién realiza la gestión (funcionarios en contraposición de políticos o laborales de la administración).

                                      • Definiciones locativas: aquellas que recurren a la circunstancia de dónde se realiza la gestión (el hecho de que la gestión se realice en un ente público es lo que califica a la gestión como pública).

                                      • Definiciones objetivas: aquellas que se basan en qué es gestionado (el concepto de gestión pública se delimita atendiendo a las características de aquello que es gestionado: bienes y servicios públicos).

                                      • Definiciones descriptivas: delimitan el concepto de gestión pública refiriéndose a alguna de las características que la hacen contraria o singular respecto a la gestión privada (dificultad de medida de los resultados, nivel de regulación, diversidad de objetivos, etc.).

                                      • Dada la controversia existente a cerca de la delimitación del concepto de gestión pública, la mayoría de la literatura se ha centrado en el análisis de las características diferenciadoras del ambiente en el que los gestores públicos toman sus decisiones. Entre las principales restricciones se destacan:

                                      • Excesiva dependencia del proceso electoral.

                                      • Gestión basada en presupuestos.

                                      • Excesiva burocratización que impide la necesaria flexibilidad en la gestión.

                                      • Limitaciones para la toma de iniciativas propias.

                                      • Controles administrativos que tratan de garantizar el cumplimiento de las reglas y procedimientos pero no de la calidad y cantidad de los resultados obtenidos.

                                      • Controles financieros orientados a verificar únicamente el cumplimiento de los presupuestos asignados.

                                      • Imposibilidad de influir en la gestión de los recursos humanos (selección de personal estandarizada, permanencia en el empleo, rígida estructura salarial, etc..).

                                      • Imposibilidad de recibir incentivos vinculados a los resultados de la gestión.

                                      • Especial relevancia tiene la estructura organizativa que adoptan la mayoría de las instituciones públicas: el modelo burocrático. Este modelo, que responde básicamente a la necesidad de favorecer el control y evitar las desviaciones de poder, tiene características de relieve para la función directiva, entre las que se destacan:

                                      • El sistema de coordinación básico es la estandarización de los procedimientos (formalización de comportamientos). Para conseguir que todas las partes en que se descompone la organización actúen coordinadamente y de la manera deseada, se establecen procedimientos, manuales de organización, normas de actuación, etc., con el objetivo de garantizar el comportamiento deseado de todos los miembros de la organización.

                                      • Especialización horizontal de los puestos de trabajo. Los puestos en el modelo burocrático son una pieza de una máquina compleja. Tienen una función muy específica y muy limitada: actividades concretas, poco variadas, repetitivas y estandarizadas.

                                      • Especialización vertical de los puestos de trabajo, dado que existe una baja planificación, diseño y control del trabajador sobre las actividades que realiza.

                                      • Alta centralización de la toma de decisiones.

                                      • Formas y modelos de gestión de las empresas públicas

                                      • Pese a que en la actualidad no existe un modelo único de gestión pública, (debido principalmente a la complejidad del sistema), diversos autores han establecido una clara diferencia entre dos modelos opuestos de organización de la gestión pública (ver tabla 1). En primer término, hay que señalar el modelo centralizado, jerárquico o tradicional, en el que la Administración responde a una cultura garantista, basada en el principio de la desconfianza hacia el uso de los recursos públicos. Este modelo hace énfasis en los controles ex ante, y en el cumplimiento escrupuloso de los procedimientos administrativos. La total regulación de la actividad del gestor se realiza con el objeto de reducir a su mínima expresión la discrecionalidad de éste para reasignar recursos, adaptarse a los cambios de las demandas ciudadanas o modificar los procesos organizativos.

                                        Frente a este esquema se encuentra el modelo descentralizado, autónomo o divisional, que responde a una vocación de servicio al ciudadano, al que se considera más un cliente que un administrado. El énfasis en este modelo está puesto en la gestión por objetivos, la consecución de resultados, la reducción de costes y la flexibilidad de respuesta a los cambios del entorno. Estos rasgos se plasman en una elevada discrecionalidad del gestor y una clara delimitación de responsabilidades en el desempeño.

                                        Tabla 1: Modelos de organización de la gestión pública.

                                        RASGOS

                                        CARACTERÍSTICOS

                                        MODELO

                                        CENTRALIZADO

                                        MODELO

                                        DESCENTRALIZADO

                                        1.- Cultura de la gestión

                                        Énfasis en los procedimientos

                                        Control ex ante

                                        Escasa discreción del gestor

                                        Ciudadano "administrado"

                                        Énfasis en los resultados

                                        Control ex post

                                        Alta autonomía del gestor

                                        Ciudadano: "cliente"

                                        2.- Separación de responsabilidad entre la política y la gestión

                                        Escasa

                                        Elevada

                                        3.- Conexión entre el presupuesto y la planificación de las actividades a desarrollar

                                        Escasa

                                        Elevada

                                        4.- Fines del control interno

                                        Cumplimiento de normas y procedimientos

                                        Análisis de resultados y comparación con los objetivos

                                        5.- Gestión de Recursos Humanos

                                        Centralizada

                                        Descentralizada

                                        6.- Presencia de elementos competitivos en la producción

                                        Escasa

                                        Elevada

                                        7.- Adaptación a las demandas ciudadanas

                                        Escasa

                                        Elevada

                                        El modelo del «papel del directivo público» (Strand) distingue cuatro roles del management público. Estos cuatro papeles dependen de la combinación de dos variables: preocupación por los procedimientos frente a la preocupación por los resultados, y estabilidad frente al cambio.

                                        Figura 1: El papel del directivo público

                                        Gestión de servicios públicos

                                        Tradicionalmente, el directivo público se ha centrado en el rol de administrador, poniendo énfasis en la regularidad de los procedimientos y garantizando la estabilidad.

                                        El administrador lleva a cabo una función de conservación, defendiendo las normas y valores de la organización pública.

                                        El directivo público como productor manifiesta una mayor preocupación por los resultados que el administrador, pero también trabaja dentro de los límites establecidos. El papel del productor es indispensable para mantener mejoras en la actividad, sin embargo, no es su responsabilidad aconsejar sobre nuevas políticas o iniciativas para responder al cambio; estas son tareas del innovador y del integrador.

                                        El innovador, que está orientado hacia los resultados, pone énfasis en el desarrollo de nuevas políticas para alcanzar más fácilmente los objetivos existentes o incita a cambios estratégicos de dirección. El innovador busca estimular la acción y alertar de la necesidad de cambio.

                                        Sin embargo, las tareas de producción y desarrollo de nuevas propuestas de cambio, necesitan de las destrezas del directivo integrador para persuadir a aquellos afectados por los cambios y así, superar las resistencias a la implantación y desarrollo de nuevas ideas. El integrador es capaz de dirigir la transición de un sistema a otro.

                                        La definición de los papeles del directivo público disfruta en raras ocasiones de una delimitación tan clara en la práctica como esta clasificación pueda sugerir. Sin embargo, no pretende que ningún directivo encaje en una u otra categoría; su principal valor es apuntar el grado de opciones existentes y la necesidad de establecer un equilibro necesario entre todos ellos.

                                      • La presupuestación y el control en la gestión pública

                                      • El proceso de planificación y control consiste en una metodología para desarrollar una serie de actividades para definir las estrategias, objetivos, planes y presupuestos. Asimismo, incluye las actuaciones de control que permiten el seguimiento y evaluación del grado de cumplimiento de las actividades planificadas, garantizando la consecución de los objetivos establecidos. Desde la perspectiva, el presupuesto está vinculado a las etapas de planificación y control de las actividades organizativas y se constituye, por tanto, como una herramienta más del proceso de gestión.

                                        En general, la gestión pública se caracteriza por el desarrollo de sus actividades a partir de un presupuesto prefijado que marca las pautas de las acciones de las distintas unidades organizativas. El directivo público ve reducida su actividad a la gestión de los recursos asignados. Entre las principales consecuencias de la gestión pública basada en presupuestos se destacan:

                                      • Gestión basada exclusivamente en el corto plazo del ejercicio presupuestario.

                                      • No hay estímulos para controlar el gasto.

                                      • Fomenta el control presupuestario pero no de los resultados.

                                      • Énfasis en los recursos pero no en los objetivos.

                                      • Falta de responsabilidad de los gestores por los resultados obtenidos en su actuación.

                                      • Fomenta el enfoque incremental del proceso presupuestario.

                                      • El presupuesto incrementalista parte de la base de que la base de años anteriores no es revisable ni cuestionable. En este contexto existen pocos incentivos (si es que existe alguno) para mejorar la eficacia y la eficiencia en la gestión. El interés recae sobre los recursos y no en la mejora de los resultados. El ritual presupuestario se centra en la justificación de la necesidad de un aumento de los recursos.

                                        En general, el objetivo de la mayoría de las reformas presupuestarias ha estado encaminado hacia el cambio en la concepción del presupuesto: desde su visión como un instrumento de control de la legalidad hacia la consideración del mismo como un verdadero instrumento de gestión. Entre las diversas fórmulas presupuestarias que se han diseñado con este objetivo pueden destacarse: el presupuesto por programas, la dirección por objetivos, y el presupuesto en base cero.

                                        El presupuesto en base cero (PBC) parte de la premisa de que no hay por qué considerar como buenos, sin más, los presupuestos de años anteriores. De hecho, en determinados momentos en incluso conveniente partir de cero y considerar todas las actividades, objetivos y recursos para elaborar el nuevo presupuesto. Por supuesto, lo hecho en años anteriores siempre servirá como experiencia y como información para las orientaciones a seguir. Este sistema de presupuestación se desarrolla en las siguientes etapas:

                                      • Definición de las unidades de decisión: unidades organizativas a las que se les va a asignar un presupuesto.

                                      • Confección de los paquetes de decisión: son los documentos en los que se debe hacer constar la información sobre: los objetivos a alcanzar, programas de acción, los beneficios a obtener y los recursos necesarios.

                                      • Evaluación y ordenación de los paquetes de decisión desde los niveles organizativos más bajos hacia los superiores (sistema de abajo arriba o bottom-up).

                                      • Entre las ventajas del presupuesto en base cero destacan:

                                      • Sistema participativo y motivador.

                                      • Basado en los resultados y no en los medios existentes.

                                      • Sistema de vincula estrechamente el proceso de planificación y elaboración del presupuesto.

                                      • Eliminación del arrastre de las actividades u operaciones innecesarias o poco eficientes.

                                      • Sienta las bases para la valoración de los resultados y especifica las responsabilidades de los centros de decisión (los gerentes pasan de ser meramente ejecutores a sentirse responsables).

                                      • La principal limitación de este tipo de presupuestación es que supone un alto coste en esfuerzos y tiempo que no siempre se traduce en una mejora en la eficiencia de la empresa.

                                      • Técnicas complementarias de gestión pública

                                      • Las actividades de gestión están encaminadas hacia la integración de los esfuerzos individuales para alcanzar los objetivos de la organización. Desde esta perspectiva, los directivos necesitan influir en el comportamiento de los miembros de su unidad organizativa. La influencia es el término general que cubre todos los modos por medio de los cuales se induce a un cambio en el comportamiento de los individuos y grupos. Por ello, el término de influencia se utiliza en conjunción con otros términos como poder, dirección, autoridad y liderazgo.

                                      • El poder

                                      • El poder puede ser definido como la capacidad o posibilidad de un grupo o de un individuo para influir o modificar el comportamiento de otras personas. Reconocer la existencia y el ejercicio del poder en las organizaciones nos ayuda a:

                                      • Ver la política como un aspecto inevitable y reconocer en ella un aspecto constructivo en la vida de la organización y en la creación del orden social. El conflicto suele ser considerado como algo perjudicial, pero esto es erróneo. Él siempre estará presente en las organizaciones, bien de forma explícita o encubierta.

                                      • Destierra el mito de la racionalidad. Ésta es siempre política: «la organización abarca muchas racionalidades, ya que la racionalidad está siempre basada en un interés y cambia así de acuerdo con la perspectiva desde que se mira. La racionalidad es siempre política»

                                      • Vencer las limitaciones de la idea de que las organizaciones son sistemas funcionalmente integrados. Existen tiranteces y tensiones desintegradoras según los intereses.

                                      • Respecto al poder debemos tener en cuenta:

                                      • No tiene siempre que hacerse efectivo (poder real y poder potencial)

                                      • Implica una relación entre dos o más personas o grupos

                                      • Puede residir en una persona o en un grupo

                                      • Refleja relaciones de "asimetría", como rasgo distintivo frente a la reciprocidad propia de las relaciones simétricas, "de igual a igual" que se dan en las relaciones culturales.

                                      • Suele también distinguirse entre poder y autoridad. La autoridad se asimila al rol jerárquico ocupado por su emisor en una organización. Así, la autoridad es un subconjunto del poder, es un poder formal otorgado a uno o varios miembros de la organización. Cuando personas no dotadas de autoridad formal hacen que otras personas obedezcan a sus mandatos, entonces nos encontramos ante un poder no formal.

                                        Una de las clasificaciones más interesantes del poder es la establecida por French y Raven (1959). Para estos autores existen cinco tipos de poder, si bien pueden ser utilizados conjuntamente:

                                        • Poder Legítimo: función del lugar jerárquico ocupado por quien lo exhibe (similar a la autoridad antes descrita).

                                        • Poder de Recompensa: basado en la capacidad de ofrecer recompensas a cambio de determinadas conductas. Las recompensas deben ser valiosas para quien soporta el ejercicio del poder. Además estas pueden ser reales o potenciales.

                                        • Poder Coercitivo: contrario al anterior, este tipo de poder está basado en el temor y miedo a las consecuencias (castigos) emanantes de los agentes de poder.

                                        • Poder del Experto: reconocimiento, por parte del destinatario, de la superioridad en habilidades, destrezas, preparación, conocimientos y experiencia del agente de poder (también llamado poder del conocimiento).

                                        • Poder Referente: cimentado en la identificación de un sujeto respecto de otros, que posee características o rasgos personales atractivos y valiosos para ellos, pudiendo ser inconsciente (Carisma para los autores citados).

                                        • El liderazgo

                                        • El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia sobre el comportamiento, actitudes, opiniones y acciones de otras personas. Para una mejor comprensión del liderazgo, hay que matizar las diferencias entre directivo y líder: el líder es una persona a quien le es posible influir en el comportamiento de los miembros organizativos sin que para ello tenga que estar dotado de autoridad formal. Es decir, en una organización podemos encontrar directivos que no son líderes y líderes que no son directivos.

                                          Aunque la base del liderazgo es la influencia, ésta debe ser entendida como un ejercicio mutuo entre el líder y sus seguidores.

                                          Características de los líderes como motores del cambio en las organizaciones:

                                        • Percepción y Visión: debe percibir el problema y tener una visión clara de los problemas culturales. Además, debe darse cuenta de su propia debilidad y observar si sus defensas son un obstáculo para una actuación óptima.

                                        • Motivación y Habilidad: estas son necesarias para intervenir sobre el proceso cultural, debe tener la voluntad de desbloquear su propia empresa. Para esto es necesario que el líder se sienta implicado de lleno en la empresa, incluso por encima de sus propios intereses.

                                        • Fuerza Emocional: la ansiedad surgida por el cambio debe ser absorbida, en su mayoría, por el líder para mantener la seguridad psicológica de los miembros de la organización.

                                        • Capacidad para cambiar las presunciones culturales: para llevar a cabo tal cometido, el líder debe tener la capacidad de provocar una "redefinición cognoscitiva" a través de la propuesta y engarce de nuevas presunciones que sustituyan a las disfuncionales.

                                        • Implantación del compromiso y la participación: además de guiar, el líder debe saber escuchar a los miembros de la organización. A través de la participación, el líder conseguirá la motivación necesaria en el resto del equipo para que se efectúe la redefinición cognitiva necesaria que propicie la aceptación de las nuevas presunciones básicas y, por tanto, el abandono de las anteriores.

                                        • Agudeza: debe distanciarse de la cultura empresarial y disponer de la agudeza suficiente para contemplar los sentimientos e ideas que, al darse por sentados, no se hallan articulados.

                                        • Estilos de Dirección. La Teoría X e Y de McGregor :

                                        • Desde la orientación de la Escuela Humanista y de Relaciones Humanas, McGregor (1960) desarrolló sus dos conocidas teorías «X» e «Y» de la dirección, partiendo de una concepción de la naturaleza humana tradicional y progresista respectivamente. Este autor introdujo el concepto de que las actitudes que toman los gerentes hacia la naturaleza de las personas influyen de manera importante en el comportamiento de aquéllas. Hizo una diferencia entre los gerentes de la Teoría X y los gerentes de la Teoría Y.

                                          El gerente de la Teoría X se comporta conforme a los siguientes supuestos:

                                        • El empleado detesta el trabajo y lo evita siempre que sea posible.

                                        • La única motivación del empleado es la compensación económica de su trabajo.

                                        • Los empleados deben de ser presionados, dirigidos y supervisados estrechamente, obligándoles a esforzarse para lograr los objetivos de la organización.

                                        • Los empleados tienen poca ambición y prefieren la seguridad de su trabajo por encima de cualquier otro resultado.

                                        • El empleado evita tomar responsabilidades.

                                        • Con estas características es necesario que alguien controle a este tipo de personas. Y de ello se deduce que esta teoría postula la existencia de dos tipos de individuos bien diferenciados: los inferiores, que responden a las características señaladas, y los superiores que deben dirigir a estos. Esta tipología humana viene reflejada en la obra Administración Científica escrita por F.W. Taylor. Como sabemos, este autor divide a las personas en «programadores» y «ejecutores». Estos últimos responderían a la descripción X (son estúpidos y sólo les interesaría el dinero). Los programadores son personas inteligentes y muy motivadas y son los que deben dirigir y controlar a los ejecutores. Por tanto, son los programadores los que deben dirigir las organizaciones.

                                          Para McGregor la tarea de la administración desde la perspectiva X sería:

                                        • La administración es responsable de la organización de los elementos de la empresa productiva: dinero, materiales, equipos y personas, con el interés en sus fines económicos.

                                        • La administración también es un proceso de dirigir esfuerzos de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender a las necesidades de la organización.

                                        • Sin esta intervención activa por parte de la administración, las personas serían pasivas a las necesidades de la organización o aún se resistirían a ellas. Las personas deben, por tanto, ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas, controladas: sus actividades deben ser dirigidas. Esta es la tarea de la administración.

                                        • El gerente de la Teoría Y se comporta conforme a los siguientes supuestos:

                                        • La mayoría de las personas prefieren ser dirigidas y controladas por sí mismas.

                                        • Las personas aprenden, cuando se les alienta, a aceptar y buscar responsabilidades.

                                        • Las personas están interesadas en resolver los problemas de la organización en la que trabajan.

                                        • La presunción básica sobre la naturaleza humana que subyace a la teoría Y sería: el ser humano está cualificado para autocontrolarse cuando quiere alcanzar una meta de la que se siente responsable; la motivación monetaria lleva asociada la satisfacción del trabajo bien hecho, y el individuo es creativo en la resolución de problemas.

                                          Si se atiende a esta concepción de la naturaleza humana, para McGregor la tarea de la administración difiere cualitativamente del modelo anterior. Ahora, el estilo de administración sería participativo y democrático. Algunos puntos que reflejarían la aplicación de la teoría «Y» serían:

                                        • Descentralización y delegación. A través de ellos los empleados consiguen la libertad necesaria para autidirigirse, asumir responsabilidades y satisfacer las necesidades egoístas.

                                        • Ampliación del cargo y mayor significado del trabajo. Proporcionan innovación y propician la responsabilidad en las bases de la organización. Del mismo modo, ayudan a satisfacer las necesidades egoístas y sociales.

                                        • Participación y administración consultiva. Si existen ciertas condiciones, propician que los empleados encaucen su creatividad en la misma dirección que los objetivos de la empresa. Esta participación colabora en la satisfacción de las necesidades sociales y personales.

                                        • Autoevaluación del desempeño. Si son los empleados los que establecen sus propios objetivos y ellos mismos supervisan su desempeño, se puede aumentar la responsabilidad de estos en planear y evaluar su propia contribución a los objetivos de la organización. Este hecho es importante de cara a satisfacer las necesidades personales y de auto-realización.

                                        • La eficacia y la eficiencia en la gestión pública

                                        • El control del desempeño de las actividades de gestión está relacionado con lo que se denominan las «3 Es»: eficiencia, eficacia y economía. Veamos por separado cada uno de estos conceptos:

                                          Eficiencia: se concibe como la transformación de los recursos (inputs) en bienes y servicios (outputs), en la mejor combinación posible. Una actuación eficiente es aquella que con unos recursos determinados obtiene el máximo resultado posible, o la que con unos recursos mínimos, mantiene la cantidad y calidad de los resultados obtenidos. La eficiencia consiste en conseguir el mejor uso o consumo de los factores productivos (recursos materiales, financieros, humanos, etc.). Está altamente relacionada con los indicadores de productividad de los factores utilizados. El control de la eficiencia es también llamado control de proceso o de ejecución.

                                          En el caso de la gestión pública, en la mayoría de los casos, la gran dificultad para la medición de los resultados obtenidos en ciertas actividades junto con la falta de obtención de ingresos directos derivados de su actividad, hace que la responsabilidad sobre la eficiencia se centre exclusivamente en el control de los costes productivos. Sin embargo, existen tres fuentes fundamentales de ineficiencia que aquejan a los procesos presupuestarios, que tienen como consecuencia una escasa disciplina y un nivel de déficit excesivo:

                                        • Existencia de metas políticas particulares (prestigio, influencia, etc.) de algunos participantes en el proceso, que promueven el uso de los fondos públicos para fines no directamente relacionados con el interés colectivo.

                                        • Ilusión fiscal: sesgo hacia un gasto excesivo cuando el agente del gasto no considera el verdadero coste de financiarlo.

                                        • Propensión al déficit: como forma de justificación de un aumento de la financiación.

                                        • Eficacia: se concibe como la adecuación de los resultados obtenidos respecto a los planificados. La eficacia no hace referencia a los factores productivos sino que intenta medir el grado de alcance de los resultados planificados. El control de la eficacia es también llamado control de las estrategias y programas.

                                          Figura 2: Interrelación entre economía, eficiencia y eficacia

                                          Por lo que respecta al ámbito público, en general, el control de la eficacia de la gestión es bastante escaso (por la dificultad de medición de los resultados obtenidos y por la ausencia de claros objetivos).

                                          Economía: se refiere a la adquisición de los recursos productivos (financieros, humanos y físicos) en cantidad y calidad apropiadas, al menor coste. Obedece a la cuestión de si se obtienen los recursos al menor precio posible.

                                          La búsqueda de la eficiencia, eficacia y economía de la gestión pública desvía el énfasis por el control de los procedimientos hacia la evaluación de los resultados.

                                          La medida y control de la eficacia y eficiencia de la gestión pública, pasa por la determinación de los indicadores del output público, aunque es cierto que ningún indicador va a resultar completo ni perfecto para medir el valor de un bien o servicio público (son índices imperfectos de medición y evaluación de los resultados obtenidos). A estos indicadores o instrumentos de medida se les denomina indicadores de gestión.

                                          Debe destacarse que los indicadores de gestión no son objetivos en sí mismos, sino que deben ser utilizados como un instrumento más de la gestión. Además, ningún indicador por sí mismo proporciona una visión global de las actividades a controlar.

                                          Entre las condiciones que deben reunir los indicadores se destacan: su significación, que sean medibles y que describan la actividad adecuadamente. Al mismo tiempo, sin una base de comparación, los indicadores de gestión carecen de significado. Algunas de las fuentes de comparación que pueden utilizarse son: estándar, mayoritario, óptimo y de tendencia.

                                          Losada, C. (1995): “Las especifidades de la gestión pública: implicaciones en la función directiva pública”, Documentación Administrativa, nº 241-242, págs. 423

                                          Albi, E. (1997): Gestión Pública, Ariel, págs. 53-54

                                          Losada, C. (1995): “Las especifidades de la gestión Pública: implicaciones en la función directiva pública”, Documentación Administrativa, nº 241-242, págs. 444-447

                                          Albi, E. (1997): Gestión Pública, Ariel, págs. 63-66

                                          En este modelo pueden encuadrarse, entre otros, España, Portugal, Italia y Grecia

                                          Este modelo está presente en casos como Suecia, Reino Unido, Estados Unidos, Nueva Zelanda y Canadá

                                          La doctrina del «New Public Management» que se está impulsando en la mayoría de los países desarrollados está basada en la aplicación del modelo descentralizado de gestión pública

                                          Garde, J.A. y Ferraz, R. (1996): Lecturas de gerencia desde la Administración Financiera, Instituto de Estudios Fiscales, págs.246-248

                                          Menguzzato, M. y Renau, J.J. (1991): La Dirección Estratégica de la empresa, Ariel, págs. 370-371

                                          Atendiendo a la dirección del flujo de comunicación establecida en el proceso de planificación, podemos distinguir entre los sistemas de planificación unidireccional: arriba-abajo (top-down) y abajo-arriba (bottom-up), y los sistemas de planificación bidireccional (counter-flow o doble flujo)

                                          Medios para influir en el comportamiento: emulación, sugerencia, persuasión y coerción

                                          Martínez, G. "Gestión y Control de los gastos públicos siguiendo los criterios de eficacia, eficiencia y economía", Revista Vasca de Administración Pública

                                          Albi, E. (1997): Gestión Pública, Ariel, pág. 95

                                          Coste

                                          unidad

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                                          Unidades

                                          Producto acumulada

                                          El proceso de la toma de decisiones

                                          Condiciones de incertidumbre

                                          Identificar y definir el problema

                                          Desarrollar soluciones alternativas

                                          Revisar

                                          Evaluar las soluciones alternativas

                                          Revisar

                                          Condiciones de certeza

                                          Condiciones de riesgo

                                          Revisar

                                          Selección de alternativas

                                          Aplicar la decisión

                                          Evaluación y control

                                          Seguir ciertos pasos específicos contribuye a decisiones de alta calidad

                                          Actualmente se consideran como las tres fases del proceso de dirección que ya fueron identificadas (aunque de forma parcial) dentro de los enfoques clásicos

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                                          No hace falta memorizar. Ver proceso para el nacimiento de la teoría

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                                          Evaluación y control

                                          Seguir ciertos pasos específicos contribuye a decisiones de alta calidad

                                          No

                                          No

                                          No

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                                          VIP

                                          No

                                          Fomentaba la especialización horizontal. Suponía que el control del trabajo debía realizarlo el supervisor

                                          Movimientos del trabajo

                                          Alcance y Extensión del trabajo

                                          Dimensiones básicas del trabajo

                                          Incluye la posibilidad de que el trabajador pueda ejercer el control sobre su propio trabajo

                                          Incluye la percepción del trabajador sobre la identidad trascendencia y retroalimentación

                                          Gestión de servicios públicos

                                          Gestión de servicios públicos

                                          Gestión de servicios públicos

                                          Gestión de servicios públicos

                                          Gestión de servicios públicos

                                          Gestión de servicios públicos

                                          Gestión de servicios públicos

                                          • Gestión de servicios públicos

                                          No va

                                          Reales

                                          Reales

                                          Planificados

                                          Planificados

                                          INPUTS

                                          OUTPUTS

                                          Eficiencia

                                          Eficacia

                                          Economía

                                          Compra de

                                          Inputs al

                                          menor coste