Gestión de RRHH (Recursos Humanos)

Involucración de los empleados. Empowerment. Participación. Hewlett Packard

  • Enviado por: Debla Pulido
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 18 páginas
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GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCIÓN

La gestión de los recursos humanos se ocupa de los activos de la empresa, las personas, se trata de la inversión en personal de forma que dicha inversión nos dé la máxima rentabilidad; es decir conseguir los mejores resultados planificados por la organización.

Esta actividad de gestión de los recursos humanos se divide en general en varias actividades que podemos resumir en: planificación, reclutamiento y selección.

Se establecen unos requisitos para acceder y desempeñar los puestos existentes a través de un estudio y análisis de los mismos. Se valoran las necesidades de la organización mediante planes y políticas de estrategia y se lleva a cabo una selección de los recursos humanos para cada puesto de trabajo en la organización.

FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1.SELECCIÓN: -fases

- técnicas

2.FORMACIÓN:

-necesidades formativas

-plan de formación.

-tecnología.

-influencia política.

PLANES DE CARRERAS:

-objetivos.

-herramientas.

EVALUACIÓN DESEMPEÑO:

-entrevista.

-consecuencias.

-Documentación.

3. RETRIBUCIÓN:

-conceptos. -tipos.

-características.

-tendencias.

-colectivos.

-criterios.

4. SEGURIDAD E HIGIENE. CLASIFICACIÓN DE PUESTOS.

5.RELACCIONES LABORALES:

  • ASPECTOS LEGALES:

  • -contratación.

    -tipos de contratos.

    -negociación y representación.

  • PERSONAL EXPATRIADO:

  • -tributación .

    -seguridad social.

    6.INVESTIGACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

    A)DESCRIPCIÓN DE PUESTOS:

    -técnicas y aplicación

    B)COMPETENCIAS

    -humanización de recursos humanos.

    -barreras.

    -aplicaciones.

    C)TENDENCIAS DE RRHH:

    -panel de expertos.

    D)EVALUACIÓN DE POTENCIAL:

    -métodos.

    -identificación del personal.

    -casos.

    EL DEPARTAMENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS.

    Este departamento cada vez más consolidado dentro del ámbito de la empresa es el que se responsabiliza de que se lleven a cabo las funciones antes señaladas.

    Sin embargo en ocasiones son los propios directivos funcionales los que se encargan de realizar estas funciones, suele ocurrir cuando el personal de la empresa es reducido. Generalmente cuando la empresa tiene gran número de empleados se hace necesaria la existencia de un órgano independiente que asesore a la dirección coordinando las relaciones entre los trabajadores, la dirección y la administración.

    PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

    Los planes de recursos humanos deben elaborarse entre las dos partes implicadas: la alta dirección y el departamento de los RRHH, que han de coordinarse para establecer una estrategia común.

    PROCESO DE PLANIFICACIÓN, ETAPAS:

    -Determinación de los objetivos para cada rama de organización concreta.

    Se distinguen los objetivos a corto y a largo plazo, y se establecen los propios de cada sección o departamento.

    -Definición de las habilidades conocimientos y número de empleados: oferta interna. Se distinguen las competencias de los empleados pues serán los instrumentos para hacer frente a los objetivos preestablecidos.

    -Determinar la demanda propia o necesidad de los RRHH.

    Han de determinarse las necesidades de la corporación estudiando además de la oferta, los cambios de personal, las jubilaciones, ascensos...

    -Definir planes de acción para atender a las necesidades de los recursos propios.

    Conciliar la demanda específica y la demanda total de la organización con la oferta de personas de que dispone.

    A continuación veremos como funciona y que tendencia sigue la empresa HEWLETT-PACKARD ESPAÑOLA S.A.

    LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN HEWLETT-PACKARD ESPAÑOLA.

    HEWLETT-PACKARD a nivel mundial.

    Se trata de una empresa fundada en 1939 en California. Actualmente es una de las empresas más importantes del sector informático y, además de ser líder en el sector de medida y prueba, juega un papel relevante en los de electromedicina y química analítica.

    La compañía está presente en España desde 1971 con una plantilla compuesta por 1.620 empleados repartidos entre gestión comercial y la fábrica de Barcelona. Un 74% de los trabajadores con formación universitaria, la tercera parte de la plantilla son mujeres y la edad media se sitúa en 31,42 años. La facturación por empleado es de 102,8 millones de pesetas, casi cinco veces la cifra del Sector Informático de España.

    La cultura-estilo HP

    No existe una definición concreta sobre el estilo de HP. Sin embargo los propios trabajadores de la empresa acostumbran a identificarlo con las normas, pautas de comportamiento y los beneficios sociales que se les ofrecen. Se trata de cómo se espera que los empleados sean tratados, como en la forma de hacer negocios.

    “Tener la certeza de que el individuo puede realizar una contribución diferenciada y ser reconocido por ella, es realmente uno de los fundamentos base de lo que es el estilo HP”

    La cultura de HP puede asimilarse a un árbol: los valores son las raíces, estables a lo largo del tiempo, los objetivos (el tronco) oscilan con el viento, y las estrategias y prácticas (las hojas) cambian cuando hay turbulencias.

    En HP hay un continuo esfuerzo por demostrar la fe en las personas mediante políticas de confianza y respeto frente a excesivas normas y directrices; participación real en el puesto de trabajo y en los resultados económicos; trabajo en equipo; reconocimiento basado en la contribución a los resultados de la empresa, dirección por objetivos como sólido criterio para medir la actuación de todos; relaciones informales entre los trabajadores, contacto directo y política de puertas abiertas; promoción y perfeccionamiento profesional desde dentro, potenciando la formación continua; descentralización mediante pequeños grupos de trabajo, ayudando a identificar el propio negocio y los propios clientes.

    Políticas de involucración de los empleados.

    Se pretende pasar de una forma de organización tradicional en que los empleados son meros ejecutores de acciones, ideas e iniciativas tomadas por sus superiores, a otra en la que los propios empleados definan, ideen y diseñen la forma de hacer su trabajo.

    Se desean alcanzar altos niveles de competitividad involucrando al personal, potenciando en él, el interés, entusiasmo y confianza en la empresa y el liderazgo de la Dirección.

    Un entorno adecuado.

    El departamento de recursos humanos trata de propiciar un entorno que promueva y facilite las iniciativas e ideas de todos los empleados, de forma que estos se sientan involucrados en el proceso de creación de valor añadido que toda empresa persigue.

    HP trata de crear un entorno donde los empleados sean tratados como personas con necesidades y preocupaciones concretas. Así se fomentan :

    • Los programas, prácticas y políticas adaptadas a las necesidades de sus empleados.

    • La convicción en que el éxito de la Compañía se base en las capacidades y éxito de sus empleados.

    • Un planteamiento de Recursos Humanos sin afán de superioridad sobre el resto, simplemente es el más adecuados para la empresa y su negocio.

    • Constantes inversiones en formación del personal y en programas de Investigación y Desarrollo.

    La participación.

    La participación empresarial en HPE se manifiesta en tres aspectos: capacidad de tomar decisiones, capacidad de acceso a la información y posibilidad de compartir los resultados económicos de la empresa.

    Participación en la toma de decisiones.

    En esta se da una primera fase representada mediante círculos de calidad o programas de sugerencia sin que esto requiera grandes cambios en la organización. El siguiente paso sería la involucración a través del puesto de trabajo que en ocasiones precisa rediseñar el puesto en cuestión, dándose a los empleados un mayor control sobre las decisiones que diariamente afectan a su tarea. Esto enriquece los puestos de trabajo y posibilita en ocasiones la creación de equipos de trabajo autosuficientes y autoregulados.

    Finalmente se trata de promover la participación activa y decisiva en la gestión del negocio, compartiendo la toma de decisiones y la información necesaria para la misma.

    En HPE diversas prácticas ayudan a integrar y hacer participar a sus empleados en los procesos de la Compañía: política de puertas abiertas, círculos de calidad, dirección por objetivos, dirección por contacto directo, formación continua,etc.

    Participación en la información.

    Se trata de conseguir una comunicación fluida y una información transparente en todos los niveles de la Organización. Además de la Política de Puertas Abiertas y la Dirección por Contacto directo se utilizan en HPE otros métodos. Entre estos destaca el “café informativo”, el director General se reúne cada lunes con los empleados para informarles de la marcha de la Compañía en cuanto a resultados económicos, facturación, posicionamiento en el mercado respecto a los competidores, altas y bajas en la plantilla y movimientos en la Organización local e internacional.

    La Dirección usa como método para conocer la opinión de sus empleados mediante la realización de diferentes encuestas sobre organización en el trabajo, eficiencia, dirección, supervisión, relaciones de trabajo, etc. Los resultados de las encuestas son enviados a todos los empleados. Se organizan grupos de análisis formados por ocho trabajadores, los cuales analizarán los posibles problemas que ponga de manifiesto la consulta y sugerirá a la Dirección las soluciones que consideren oportunas.

    Participación económica.

    Todos los empleados de HP son participes de los éxitos económicos de la empresa, mediante Participación en Beneficios y del Plan de Compra de Acciones.

    - El reparto de beneficios: en función de un porcentaje aplicado a todos los empleados de la Compañía sobre sus sueldos respectivos y en función de los resultados económicos de ésta a nivel mundial.

    Los destinatarios del beneficio empresarial son todos los que participan en su obtención, no sólo los que aportan el capital, sino también los que aportan el trabajo. La distribución de resultados a los trabajadores supone el triple que la de dividendos a los accionistas y se distribuye semestralmente todos los años.

    • El plan de compra de acciones: Permite a todos los empleados ser dueños de la Compañía, subsidiados por la propia empresa. Cada trabajador dispone de un máximo de un 10% de su sueldo anual para comprar acciones de la empresa y ésta, a su vez aportará un 50% de lo que el empleado haya destinado al cabo de dos años.

    • Finamente otro aspecto económico a señalar es el de los beneficios sociales de los que disfrutan los empleados, como: planes de pensiones, seguros de vida, seguros médicos, seguros de accidentes; financiados por HPE al 100% e iguales para todos los trabajadores.

    Gestión de los recursos humanos tendente a la involucración.

    Los empleados han de comprometerse con los objetivos e la organización. Con este fin la función de personal ha de integrarse en la estrategia global de la empresa, convirtiendo los recursos humanos en recursos estratégicos.

    Selección de personal:

    En HPE se sigue una nueva tendencia respecto a la selección del personal de acuerdo a la cultura y necesidades de la organización. Habrá que contratar empleados que sepan adaptarse a la cultura y a los distintos puestos de trabajo que habrán de desempeñar a lo largo de su carrera profesional en la empresa. Se amplían los criterios de selección más allá de la simple evaluación de las aptitudes del candidato para un puesto específico, contemplando y valorando las diferentes áreas, funciones y puestos a los que el candidato podrá optar en el futuro. Se ponderará mucho la capacidad y disposición para aprender y su necesidad personal de involucración.

    Formación y desarrollo:

    El aprendizaje en HPE ha de ser un proceso continuo de mejora desarrollado a lo largo de toda la vida profesional de sus empleados en la empresa. El proceso ha de ser rápido y dinámico y es crucial que todos los trabajadores de la empresa tengan la ocasión de mejorar sus conocimientos y experiencias mediante programas de formación y capacitación continuos. Se da a cada empleados la oportunidad de mejorar en su carrera profesional y además supone para la empresa la posibilidad de seguir aumentando su competitividad y mantener su liderazgo en el sector.

    Por otro lado el empleado tendrá la responsabilidad de aprovechar estas oportunidades de desarrollo que le ofrece la empresa aprendiendo nuevas habilidades y aplicándolas donde sea más necesario. Así como el jefe se verá obligado a optimizar la inversión realizada mediante una correcta estrategia de planificación que aborde las necesidades a corto, medio y largo plazo. En cuanto a la responsabilidad de la empresa estriba en proporcionar procesos y estructuras adecuados para lograr los objetivos antes señalados.

    Los programas de formación de HPE promueven la constitución de grupos flexibles de trabajo, capacitados para desenvolverse en mercados cada vez más dinámicos y competitivos, para lo cual es vital la capacidad de adaptación y de gestión frente al cambio.

    Los directivos facilitaran la orientación adecuada, el apoyo y la dirección; además han de asistir a cursos especializados de dirección, evaluación, preparación de planes de desarrollo, administración salarial, etc.

    Definición de puestos de trabajo:

    Para conseguir un alto nivel de involucración de los empleados hemos de diseñar de forma atractiva y estimulante el propio puesto de trabajo donde el empleadoo pueda tener voz y voto en el establecimiento de sus tareas y responsabilidades. Se buscará la motivación intrínseca mediante el enriquecimiento de las funciones realizadas para una continua progresión profesional.

    La rotación a distintos puestos de trabajo es una importante herramienta de HPE para motivar al trabajador y conseguir que adquiera versatilidad, lo cual propiciará un crecimiento y cualificación mayores que beneficiarán tanto al propio empleado como a la empresa.

    Evaluación del desempeño:

    Al final de cada año el supervisor inmediato valorará los resultados del subordinado y los métodos que este utilizó para conseguirlos. Esta evaluación es una parte más de un proceso más complejo denominado “Gestión Total del Rendimiento” procedimiento que sirve de apoyo al mejor desarrollo del trabajo ofreciendo una información clara y directa de cómo se están realizando las cosas y como mejorarlas.

    El primer paso es una planificación del rendimiento, analizando las responsabilidades básicas del puesto y establecer unos objetivos específicos que se revisarán a lo largo del año y podrían modificarse cuando las circunstancias lo requieran.

    El supervisor asignará un ranking al empleado en función de su rendimiento lo cual servirá como base para incluirle en un determinado nivel salarial. Se determinarán también los objetivos a cubrir al año siguiente y el diseño del plan de desarrollo que incluye acciones de formación y desarrollo destinadas a aumentar habilidades, conocimientos y eficacia.

    Retribución salarial:

    El sistema de remuneración de HPE se basa en los siguientes principios básicos:

    • Remuneración según rendimiento individual y real, prevaleciendo los criterios de equidad y justicia.

    • Nivel retributivo entre los líderes del mercado, tratando de atraer y conservar gente con talento.

    • Remuneración parecida a todos los que realicen trabajos de naturaleza similar, dentro o fuera de la Compañía, en línea con otros criterios de equidad y justicia ya mencionados.

    • Comunicación y explicación a los empleados de cómo se calcula su retribución haciéndoles entender la filosofía salarial.

    La paga para cada individuo se establece siguiendo el siguiente procedimiento:

  • Descripción del puesto: clasificación, descripción del puesto sus funciones conocimientos o experiencia que exige, deberes y responsabilidades que conllevan...Incluyendo los objetivos específicos y la medida del rendimiento esperado.

  • Se valora cada puesto de trabajo por comparación con los de los demás empleados de la Organización e incluso con los de las demás compañías, y finalmente se inserta el trabajo en un rango de remuneración.

  • Conocimiento del nivel de remuneración del mercado: se pretende que el de HPE resulte competitivo en comparación con el sector.

  • Determinación de las cantidades máximas y mínimas de remuneración en un determinado rango salarial: se llevan a cabo distintas previsiones económicas y estimando lo que pagarán otras empresas líderes del mercado en el futuro, así los salarios se mantienen actualizados y entre los líderes.

  • Fijación de la paga en el rango salarial: cada rango se divide en cinco bandas de rendimiento y cada empleado es incluido en una banda concreta en función de la calidad de su trabajo.

  • Este proceso o ranking se lleva a cabo entre supervisores y subordinados.

    HPE y su idea de empowerment.

    La presencia de valores y visiones de negocio aceptadas y entendidas por todos guía la toma de decisiones. Jefes y subordinados tienen muy claras sus funciones y responsabilidades que han de desarrollar de forma conjunta.

    El empleado ha de adquirir sentido de propiedad respecto de los desafíos de su trabajo, sintiéndose “apoderado” con los conocimientos, recursos y deseos suficientes para afrontarlos.

    El empleado que se siente apoderado ha de tener sentido de la responsabilidad y una confianza en sí mismo, en su trabajo y lo que significa. El empleado apoderado ha de ser capaz de tomar decisiones, innovar, comunicarse, diversificar sus tareas conociendo las funciones y el rendimiento necesarios para las mismas. El empleado ha de sentirse escuchado, reconocido y respaldado por sus compañeros y jefes, con la suficiente autoridad y confianza para tomar sus propias decisiones y asumir responsabilidades.

    Las premisas del empowerment.

    El empowerment conlleva también unos requisitos o condiciones previas en cuanto a los responsables, entre los que destacan:

    • La satisfacción personal. Es necesario que nuestro trabajo nos resulte satisfactorio y relevante, debe ser un cauce adecuado para reflejar nuestros valores, desarrollar nuestros conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades.

    • Responsabilidad. Los empleados deben sentirse responsables de las funciones que desempeñan. Han de acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones y tener en cuenta al jefe como punto de apoyo.

    • Coaching. Los superiores orientan, apoyan y enseñan con vistas a una mejora continua de la actuación y desarrollo profesional.

    • Autoestima. El empleado podrá probar cosas nuevas intensificando su deseo de aprendizaje. El jefe potenciará esta autoestima escuchando y entendiendo a sus subordinados.

    • Participación. Se establecerá una continua comunicación y despliegue de información entre jefes y subordinados.

    • Control. Graduar y adaptar el control según la personalidad del individuo controlado.

    • Medición. Cada persona será capaz de conocer su rendimiento y las posibles vías de mejora.

    • Alcance del control. Gran número de subordinados por supervisor y la pirámide jerárquica cada vez más chata, fomentando el autoliderazgo de cada empleado.

    • Trabajo en equipo. Equipos autogestionados donde lo importante no es el lider sino cada uno de los miembros y la toma de decisiones de forma colectiva.

    • Interdependencia. El cultivo de las relaciones interpersonales y el manejo de situaciones de conflicto debe ser labor cotidiana de todos, sin recurrir necesariamente a un nivel superior.

    • Formación técnica. Formación técnica y humana para el trabajador, así como técnicas de dirección y supervisión para los puestos de mando.

    • Sentido comercial en toda la organización. La percepción de los clientes de una empresa comienza a desarrollarse por el trato que reciben de toda persona perteneciente a la misma.

    • Tecnología de la información. Los actuales medios de comunicación facilitan la toma de decisiones, haciendo posible contar con organizaciones más ágiles y modernas, dispuestas a asumir, dispuestas a asumir con celeridad cambios y nuevas tendencias.

    HEWLETT-PACKARD ESPAÑOLA: LA REALIDAD EMPRESARIAL VISTA DESDE LA DIRECCIÓN GENERAL.

    Juan Soto se incorporó a HP en 1966, en las oficinas centrales de la compañía en Europa, ubicadas en Ginebra, como responsable de los representantes exclusivos de HP en el continente, y participó en la penetración de los mercados de la Europa del Este. En 1970 le encargaron la constitución de la filial española, de la que es directos general desde entonces.

    - Durante la primavera y verano de 1971 se contrató al personal para las fuerzas de ventas de las distintas líneas de productos. Juan Soto llevó a cabo toda la selección del personal pensando en que pudieran integrarse en una cultura peculiar en la que se valora tanto las actitudes como las habilidades de cada persona. Lo que no significa que no se haya contratado a personas experimentadas cuando urgía cubrir un puesto de trabajo concreto, pero la tendencia general es que en HP se prefiera contratar a universitarios recién graduados con una formación de base con plena capacidad para absorber nuevos conceptos.

    La tecnología exige una constante renovación por lo que es tan necesaria la capacidad de captación de conceptos abstractos como el aprendizaje a través de la experiencia.

    Con respecto a las actitudes HP busca gente con entusiasmo, inquietud por la auto realización como ser humano integral, respeto a los demás, que sepa trabajar en equipo, interés por participar el toda la organización del trabajo, gente dispuesta a escuchar a los demás en lugar de imponer su punto de vista.

    - Para la implantación de este estilo y cultura de HP en España fue fundamental que se entendiera la autoridad como puesto de servicio, como una responsabilidad que conlleva el servicio a los demás, espíritu de compromiso y una forma de vida ejemplar. “No puedo predicar una cosa y comportarme de una forma diferente” nos dice Juan Soto, y añade que cuando el cuadro directivo se comporta de forma estricta con los principios de la empresa el ejemplo tiñe toda la empresa.

    -SERVICIO, EJEMPLARIDAD Y COMPROMISO. La defensa de la compañía debe ser prioritaria evitando el culto a la personalidad. El poder ha de usarse siempre en beneficio de la organización. Debe existir un espíritu de servicio superior al sufrimiento que pueda ocasionar decir la verdad a alguien al que se pretende ayudar aunque la motivación pueda parecer negativa. Debe ayudarse a toda persona aunque esta carezca de perspectiva por que su trayectoria no se la ha dado, pero esto no significa que no pueda mejorar y siempre merece ayuda.

    Juan Soto insiste en la importancia de motivar al individuo para que este pueda sacar lo mejor de sí mismo. Se trata de un período de crecimiento continuado, de mantener el espíritu de superación. Cuando uno quiere ser diferenciado ha de merecérselo diferenciadamente mediante el esfuerzo personal y la genialidad; y la empresa será el canal a través del cual podrá llegar a ser mejor y más productivo.

    - En cuanto a los fundadores de la compañía Juan Soto los describe como gente normal y con una especial sensibilidad hacia el ser humano. Creen que las personas poseen una inclinación a hacer un trabajo bien hecho si tiene los medios y el entorno adecuado. Esa confianza en el ser humano es la base del estilo de HP. Tanto Hewlett como Packard son personas austeras dedicadas a importantes obras de caridad y muy exigentes en el terreno ético, llevando en su vida las mismas pautas de comportamiento que tratan de imponer en la empresa.

    - La base del estilo HP es la confianza en que la gente responde positivamente en un ambiente alentador. Cada persona que llega nueva a la empresa tiene unos objetivos marcados que a de realizar a su propio estilo, pero pronto verá que necesite más información y que hay muchas otras personas que pueden intervenir en su decisión o dar su opinión sobre lo que él puede hacer. Así se aprende a través de la práctica y las relaciones laterales. Casi todo el mundo puede vetar al otro, hay un continuo esfuerzo de comunicación, para que todos puedan conocer y participar en los objetivos de trabajo de los demás. Se busca un compromiso mutuo para avanzar.

    - Sin embargo tal y como nos cuenta Juan Soto estas superposiciones dan lugar a un conflicto permanentemente visible. El desacuerdo es legítimo y necesaria la búsqueda de un acuerdo para lo cual es vital cierta humildad, gran colaboración y mucha comunicación. Par que esto pueda ser posible hemos de resaltar la importancia de una POLÍTICA DE PUERTAS ABIERTAS todos los trabajadores tienen facilitado el acceso a los directivos y estos por su parte pueden participar en el consejo. “Mi secretaria tiene instrucciones para no parar a nadie que quiera entrar en mi despacho”, afirma Juan Soto y añade que suele pasearse por la oficina a la que la gente tiene acceso inmediato.

    - En cuanto a las relaciones con el Comité de Empresa, Juan Soto como director general dice bromeando que compite con este en la búsqueda del bienestar de los trabajadores. La compañía tiene más medios y el mismo objetivo, no hay dialéctica. Tan sólo un 1 ó 2 % de los trabajadores pertenecen a un sindicato y no hay convenio colectivo propio. Cuando existe un problema entre los empleados y sobretodo entre un subordinado y un superior, pueden acudir a la dirección general o ponerse en contacto con el consejero delegado mundial, con el vicepresidente en Europa, o con el Comité de empresa; sin problema para tener acceso a ninguno de ellos, incluso simultáneamente. Si el Comité conoce de un problema antes de que le sea comunicado ha de intervenir obligatoriamente, es su responsabilidad. En HP nunca ha habido un conflicto profundo con el Comité de Empresa, todo se discute en un clima de sinceridad y consenso. El Comité de Empresa tiene la obligación de asegurar que la empresa, en cuanto a la ley positiva, cumple las reglas. Constituyen el cotrapeso apropiado dentro de la organización asegurando que nadie monopoliza el poder.

    LOS VALORES ORGANIZATIVOS FUNDAMENTALES DE HPE.

    De todo lo anterior podemos extraer como rasgos fundamentales de la política de HPE en el ámbito de los recursos humanos cinco valores fundamentales:

    • Confianza y respeto en las personas que trabajan para la empresa. Partimos de la base de que todo trabajador hará un buen trabajo con las herramientas necesarias.

    • Alto nivel de logros y contribuciones. Mejorar la calidad y servicio al cliente gracias a los empleados y los nuevos y mejores modos de desarrollar su trabajo que utilicen, situándose así a la cabeza del mercado.

    • Integridad en la dirección de la empresa. La gente se adaptará a la ética de la empresa, tradición inculcada de generación en generación.

    • Trabajo en equipo, cooperación efectiva en la organización. El compromiso para alcanzar las metas en función de sus clientes, accionistas y personas que dependen de la empresa, es fundamental.

    • Fomentar la flexibilidad y la innovación en un ambiente de trabajo de apoyo a las personas y sus ideas.

    Por estos valores fundamentales y por todo lo dicho en las páginas anteriores, podemos comprobar que el sistema de dirección de los recursos humanos está en la línea de las nuevas estructuras organizativas que apuestan por la flexibilidad, la motivación y el liderazgo. Los recursos humanos se integran en la estructura empresarial, un trabajador ya no es un coste sino un recurso de la empresa que ha de gestionarse adecuadamente.

    De esta forma al concebir a las personas como un recurso que contribuye a los beneficios de la empresa, la empresa ha de contribuir a mejorar estos recursos aumentando su capacidad productiva. Esto lo conseguirá contribuyendo a ampliar su formación, incentivando al trabajador mediante pactos individuales y premiando su rendimiento y disponibilidad (como el reparto de un porcentaje de los beneficios de la empresa que se lleva a cabo en HPE)

    Los trabajadores han de sentirse integrados en la empresa, sentirse partícipe y concienciarlos de su responsabilidad social.

    Se ha de pretender mejorar los servicios evitando errores y mejorando los servicios para situarse en la cabeza del mercado y distinguirse de sus competidores.

    Ha de mejorarse la información y la comunicación entre distintas categorías y los diferentes departamentos, ha de haber transparencia y facilitarse el acceso de toda persona de la empresa a cualquier tipo de información relacionada con la misma.

    Sin embargo, el Convenio Colectivo de la Industria Siderometalúrgica para la Comunidad de Madrid (1998-2000) aún se basa en una concepción tradicional y funcional. En el convenio se distinguen todas las funciones por departamentos con funciones independientes y muy jerarquizadas.

    El convenio se centra principalmente en las relaciones contractuales y de carácter administrativo: tiempo normal de trabajo, período de adaptación, salarios mínimos por categorías, primas preestablecidas en porcentajes, etc.

    Se trata de una serie de normas de carácter jurídico insistiendo en la necesidad de su cumplimiento y la posibilidad de recurrir a una Comisión Paritaria en caso de discrepancias y en caso de no llegar a un acuerdo a la Comisión Paritaria de Vigilancia. La responsabilidad de la sociedad es atenerse al convenio y pocas cláusulas que quedan totalmente abiertas a la posibilidad de que se pacten entre el empresario.

    CONVENIO COLECTIVO DE LA INDUSTRIA SIDEROMETALÚRGICA PARA LA COMUNIDAD DE MADRID.

    Este convenio establece en su prólogo unas valoraciones y objetivos fundamentales:

    • La mejora del empleo: reducción de la jornada, transformación de contratos temporales en fijos, supresión de las horas extraordinarias, nueva regulación de la jornada irregular.

    • La mejora de las retribuciones: subida de los salarios respecto al IPC, reforzamiento, de las retribuciones fijas, unificación del salario base y el plus convenio.

    • La mejora de los derechos y condiciones de seguridad en el trabajo: medidas de prevención de riesgos laborales, eliminación de contenidos negativos del del convenio, fortalecimiento de la acción sindical y la adhesión a los procedimientos de solución extrajudicial de los conflictos.

    Como vemos se pretenden adoptar nuevas medidas que se adapten a las necesidades de la situación actual, pero son normas de carácter estable y dispositivo que difícilmente pueden adaptarse a un entorno enormemente cambiante que exige gran flexibilidad.

    Posteriormente el convenio nos habla de las compensaciones económicas, tiempos de trabajo, incentivos, etc., son en general normas de carácter administrativo.

    ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.

    El empresario exclusivamente, mediante sus facultades de organización, dirección y control ordena la realización de las tareas o actividades laborales correspondientes. (Vemos el carácter jerárquico de esta disposición)

    A continuación habla de la delegación de tareas y de las ordenes del empresario que habrán de conocerse por los afectados, es común el interés por la transparencia en la información por parte del convenio y de HPE.

    El objeto de la organización del trabajo será buscar la máxima productividad optimizando los recursos humanos y materiales. Para esto es necesaria la colaboración de las partes integrantes de la empresa: dirección y trabajadores. Por tanto será potestativo adoptar sistemas de racionalización, automatización y modernización precisos, así como la reestructuración de las secciones y variación de puestos de trabajo en favor de un progreso técnico de la empresa siempre que no se oponga a las disposiciones vigentes en la materia. La participación de los trabajadores en los compromisos de la organización es para HPE uno de los objetivos de su política de recursos humanos y se manifiesta en tres aspectos: en la toma de decisiones, en la información y en los éxitos económicos de la empresa. La gestión de los recursos humanos de HPE tiende a la involucración del personal en la estrategia global de la empresa.

    Sin embargo, la organización científica y racional del trabajo en las empresas, sus tareas, secciones y departamentos; según el convenio corresponde a la dirección. En este punto se demuestra de nuevo que el convenio sigue una postura clásica y jerárquica; mientras que para HPE la dirección ha ser una labor de servicio y colaboración que deje de lado la jerarquía impuesta dando paso a una jerarquía aceptada y reconocida por todos.

    Para el convenio una organización racionalizada es aquella en que se cumplen las normas y se realizan las tareas que para cada puesto de trabajo se fijan de antemano con un rendimiento también prefijado. Según las normas internas de HPE cada trabajador ha de involucrarse en la definición de puestos de trabajo con voz y voto al establecer sus tareas y responsabilidades. Este sistema de HPE busca la motivación del trabajador mediante un diseño atractivo y estimulante de su propio puesto, diseño en el que el propio trabajador participa. También HPE aboga por la rotación de distintos puestos de trabajo propiciando la formación de trabajadores versátiles para un crecimiento y cualificación mayores. Mientras que el convenio no contempla esta posibilidad y defiende la estabilidad del puesto de trabajo con unas tareas, rendimiento, horarios e incentivos fijos y preeestablecidos.

    INICIACIÓN Y EXTINCIÓN DE LA RELACCIÓN LABORAL.

    El convenio en cuanto a la contratación remite al Estatuto de Trabajadores. Para la provisión de puestos de trabajo el empresario tendrá que comunicar a los representantes legales de los trabajadores los puestos de trabajo a cubrir, las condiciones que han de reunir los aspirantes y las características d las pruebas de selección, salvo que la inmediatez de la contratación impida la comunicación. Las pruebas de ingreso serán las oportunas y se clasificará al personal con arreglo a las funciones para las que han sido contratados.

    HPE en cambio sigue una filosofía distinta, no buscan personas experimentadas o preparadas para un puesto concreto a no ser que urja cubrir un puesto determinado. HPE prefiere contratar universitarios recién graduados a los que puedan formar en la empresa y no sólo para una función concreta sino para rotar por distintos puestos de trabajo aumentando su formación y adquiriendo gran versatilidad. Se busca gente con un determinado potencial, no para un puesto determinado sino para que el empleado desarrolle una “línea de carrera”. No quieren gente que se estanque en un puesto determinado. Quieren que los directivos se nutran de gente que ha empezado desde la base, que la gente progrese dentro de la empresa.

    RETRIBUCIONES.

    Además del salario base que se establece para cada categoría en el convenio según unas tablas, se establecen unos incentivos mínimos cuando el trabajador supera el rendimiento mínimo exigido, se reflejan también en el convenio primas directas e indirectas así como un serie de compensaciones “por carencia de incentivos”, pluses, gratificaciones extraordinarias, etc. Se especifican también los complementos por peligrosidad, toxicidad penosidad; de nocturnidad, de jefe de equipo, de antigüedad...

    Además de las retribuciones establecidas por el convenio es parte de la política de HPE que los empleados tomen parte de los beneficios de la empresa. Es una política abierta a todos los empleados que lleven en la empresa más de seis meses de antigüedad ininterrumpida. Los empleados participan en los beneficios globales de la empresa en un % fijo para todos los empleados por igual. La cantidad que recibe el empleado está en relación al salario bruto del semestre anterior.

    Existe en HPE por ora parte el “plan de compra de acciones” que permite la posibilidad de que los empleados sean también propietarios de la empresa, cada trabajador puede disponer de un máximo del 10% de su sueldo anual para la compra de acciones y la empresa aporta un 50% de lo que el empleado haya destinado al cabo de dos años.

    Otro aspecto económico a considerar es el de los “beneficios sociales” : planes de pensiones, seguros de vida, seguros médicos, de accidentes, financiados al 100% por HPE e iguales para toda la plantilla

    BIBLIOGRAFIA:

    • MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS. Cuadernos Cinco días (ERNST& YOUNG Consultores)

    • LOS RECURSOS HUMANOS EN HEWLETT- PACKARD ESPAÑOLA. IESE, Universidad de Navarra. Caso de la división de investigación del IESE. Preparado por el profesor José María Rodríguez , Mayo de 1987.

    • CULTURA Y EMPOWERMENT EN HEWLETT- PACKARD ESPAÑOLA. IESE; Universidad de Navarra. Caso de la división de investigación del IESE. Preparado por el profesor Santiago Alvarez de Mon. Febrero de 1996.

    • ESTRATEGIAS Y PRACTICAS ADAPTABLES AL ENTORNO. HEWLETT-PACKARD ( HP WAY 1ES.PRE)

    INDICE: PAGINAS

    INTRODUCCIÓN 1 - 2.

    LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN HPE 3 - 9.

    HPE; LA REALIDAD EMPRESARIAL VISTA DESDE LA DIRECCIÓN GENERAL 9 -11.

    LOS VALORES ORGANIZATIVOS FUNDAMENTALES DE HPE

    11 - 13.

    CONVENIO COLECTIVO DE LA SIDEROMETALURGIA 13 -15.

    BIBLIOGRAFIA 16.

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