Gestión de retribuciones

Concepto. Factores. Diseño. Contexto

  • Enviado por: Koki
  • Idioma: castellano
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CAPÍTULO 7

GESTIÓN DE RETRIBUCIONES

1.LA RETRIBUCIÓN: CONCEPTO Y COMPONENTES

La retribución constituye uno de los instrumentos más importantes para alcanzar los objetivos de la dirección de RRHH de la empresa. Una adecuada gestión de retribuciones permitirá: 1)atraer a personas que desempeñen con garantía sus tareas, 2)motivar al personal y 3)retener a los empleados. La gestión retributiva debe adecuarse continuamente a las necesidades y objetivos particulares de cada organización.

La retribución constituye una compensación que representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocos entre empleados y empresario.

La retribución total se refiere al conjunto de recompensas intrínsecas y extrínsecas que el empleado recibe por desempeñar su trabajo.

Recompensas intrínsecas o no monetarias

Consiste en la satisfacción que una persona recibe del puesto mismo o del entorno del puesto en el que trabaja. El empleado se sentirá más satisfecho con su trabajo si el puesto tiene una serie de características como: variedad de tareas, identidad del trabajo, autonomía y retroalimentación.

Algunos autores también consideran recompensas intrínsecas acciones como reconocimiento y estatus, buena comunicación, posibilidad de promoción , etc.

Recompensas extrínsecas o monetarias

Consiste en el pago que recibe una persona en forma de salarios, sueldos incentivos - directa - y prestaciones - indirecta -.

-Retribución directa

La constituyen las recompensas monetarias que reciben los empleados en función de criterios basados en el nivel de rendimiento. Está integrada por tres elementos: salario base, incrementos por méritos e incentivos.

  • Salario base: es la retribución básica en efectivo por el trabajo realizado. Se establece teniendo en cuenta las habilidades o el nivel de formación que el empleado posea, el cual lo recibe mientras permanezca en su puesto de trabajo. Por otra parte, suele ser habitual que se ajuste periódicamente en función del coste de la vida.

  • Los incrementos por méritos: son retribuciones periódicas que incrementan el salario base del empleado y tiene carácter consolidable. Reconoce los comportamientos y desempeños pasados del empleado. Pueden responder a dos criterios: en función del rendimiento o en función de la antigüedad.

Este tipo de retribución asume, en primer lugar, que los trabajadores llegarán a ser más valiosos para la organización a medida que permanezcan más tiempo en la misma y, en segundo lugar, que los empleados valiosos abandonarán la organización si no perciben que sus retribuciones se incrementan periódicamente.

  • Los incentivos: son retribuciones ligadas directamente al rendimiento del empleado. Estas cantidades constituyen el verdadero incentivo por esfuerzo o rendimiento del empleado. Son tres la características que lo diferencian de la retribución por méritos: 1)no son periódicos, se dan en un momento determinado, 2) no incrementan el salario base, esto es, no tienen carácter consolidable, y 3)pretenden influenciar comportamientos y desempeños futuros. Se pueden distinguir los de corto y los de largo plazo.

-Retribución indirecta

La constituyen las recompensas que reciben los empleados en forma de programas de protección, servicios y pagos por tiempo no trabajado. En este caso, la empresa en vez de proporcionar un ingreso directo al empleado, asume un gasto del mismo. Como efectos positivos tiene que, desde una perspectiva económica, la empresa aprovecha las economías de escala y que, desde una perspectiva motivacional, permite personalizar el paquete retributivo de los empleados

  • Los programas de protección: tienen como objetivo proporcionar ciertos beneficios al empleado y a su familia. Se distinguen los que tienen carácter público y los de carácter privado. Los públicos son, por ley, de obligado cumplimiento. Los privados son de carácter voluntario para la empresa.

  • Los servicios: los ofrece la empresa a sus empleados y tienen como objetivo proporcionar una mejora en la calidad de vida del trabajador. Estos servicios suelen ser conocidos como “retribuciones en especie”.

  • La retribución por tiempo no trabajado: proporciona al empleado tiempo libre o de descanso retribuido. Los principales tipos son: vacaciones, días festivos, bajas por enfermedad, permisos personales, etc.

2. FACTORES DETERMINANTES DE LA RETRIBUCIÓN

Pueden clasificarse en dos grupos: los de naturaleza interna (factores de la organización) y los de naturaleza externa (factores del entorno y del mercado)

Factores del contexto interno

Determinadas características de la organización se han revelado como elementos que influyen en la estrategia retributiva. Empresas con un diseño estructural funcional y con un estilo administrativo centralizado tienden a diseñar sistemas retributivos fijos y basados en la antigüedad. Por el contrario, empresas con una estructura menos funcional y con un estilo descentralizado suelen aplicar mucho más la pagas variables.

-Tecnología

Los conocimientos y habilidades del personal son cada vez más un factor fundamental para el éxito de las organizaciones. Los cambios tecnológicos han fomentado en los puestos de trabajo un incremento de la autonomía y de la orientación hacia el equipo. Esto ha provocado una evolución hacia sistemas de compensación donde se consideran los niveles de habilidades conocimientos y competencias del personal.

-Mercado interno de trabajo

Se define en términos de las reglas y procedimientos que regulan la asignación de los empleados entre los diferentes puestos de la organización. La retribución suele estar más sujeta al mercado cuando se contrata personal externo, mientras que si este personal proviene de promociones internas, el diseño retributivo está más sujeto a la cultura de la organización

-Tamaño

Es uno de los factores que más influencia tiene en la retribución de los empleados. En general, mayor tamaño implica una elevada cantidad de retribución fija y un nivel salarial mayor con relación al mercado.

Factores del contexto externo

  • “Dominio de producto-mercado”: Las condiciones de este dominio dependen de dos aspectos:

  • El nivel competitivo de mercado: a medida que los mercados son más competitivos la organización tendrá menos posibilidades de establecer mayores retribuciones

  • La demanda de producto o servicio: pueden influir en el porcentaje del coste salarial que el mercado (consumidor) está dispuesto a asumir.

  • La influencia del “mercado de trabajo” en la retribución viene dada por las condiciones de la oferta y demanda de empleados. Según la teoría neoclásica, la retribución del empleado puede ascender o descender en función de los potenciales sustitutos que existan en el mercado. Así el mercado de trabajo tiende a fijar un nivel retributivo mínimo y un rango retributivo que incluye una banda inferior y, a veces, una superior.

  • La “legislación y las políticas públicas” pueden influir en la retribución. La normativa laboral afecta a la retribución directamente a través de leyes que garantizan un salario mínimo. Por el lado de la oferta, la protección que hace la legislación de determinados grupos específicos restringe el número de personas que inicialmente podrían prestar sus servicios a las empresas. Por el lado de la demanda, cuando el Estado actúa como empresario puede condicionar el número de trabajadores disponibles en los puntos geográficos en los que se ubica. La retribución puede verse también afectada por la presencia de los “sindicatos”; lo que implica un mayor nivel salarial y una mayor cantidad de retribuciones indirectas.

  • La “cultura nacional” es uno de los elementos fundamentales que la empresa debe considerar. La asunción de que la retribución debe adaptarse a las culturas nacionales está basada en la creencia de que las distintas características culturales influyen de forma crítica en la gestión de los sistemas retributivos.

  • Otro de los aspectos del contexto externo es el papel de la “legitimidad social” en la retribución: Cuando la empresa tiene que defender o justificar la retribución de sus empleados, puede conseguir la necesaria credibilidad adoptando diseños retributivos que sigan las pautas generales del sector o del país.

3. DISEÑOS DE RETRIBUCIÓN: OBJETIVOS, POLÍTICAS Y TÉCNICAS

Podríamos definir “sistema retributivo” como el resultado de la distribución, conversión y transferencia de una parte de los ingresos de una organización hacia sus empleados. Es sistema retributivo debe desarrollarse mediante la aplicación de unas adecuadas “políticas retributivas estratégicas”, entendidas como un conjunto de principios y directrices que permitan a la organización cumplir con sus objetivos retributivos.

De esta forma, mediante la aplicación de una determinada política retributiva, por un lado, se formulan y diseñan esos objetivos y, por otro lado, se intentan alcanzar los mismos.

En general, cuando una organización diseña su sistema retributivo debe plantarse cuatro decisiones estratégicas con respecto a sus características:

  • Consistencia interna: se refiere a las comparaciones entre puestos o niveles de habilidades dentro de una organización en términos de su contribución relativa a los objetivos organizacionales. Un sistema retributivo internamente consistente permitirá establecer las diferencias retributivas adecuadas entre los diferentes empleados en función del impacto de sus tareas para la organización. Con respecto a la eficiencia, un sistema retributivo internamente consistente va a influir en las decisiones de los empleados relativas a permanecer en la empresa. Con relación a la equidad, asegura que los empleados se sientan tratados justamente y, por lo tanto, gocen de equidad retributiva. En cuanto a la legalidad, es evidente que un sistema retributivo consistente es menos probable que incumpla normas relacionadas con la discriminación salarial o con la justicia retributiva.

  • Competitividad externa: hace referencia al posicionamiento que una organización hace de las retribuciones de sus empleados con relación a las de sus competidores. El nivel retributivo puede estar por encima, igual o por debajo de la competencia. La organización decidirá donde sitúa su nivel de competitividad externa en función normalmente de dos variables: la capacidad de atraer/retener empleados y los costes laborales. Por lo tanto, la política de competitividad externa afecta directamente a dos de los objetivos retributivos: eficiencia y equidad, e indirectamente también al objetivo de legalidad, ya que dichas políticas deben cumplir siempre con la legislación vigente

  • Contribuciones del empleado: Se refiere al énfasis que la empresa pone en el rendimiento del empleado a la hora de fijar su retribución. ¿Debe considerarse en la retribución el hecho de que unos empleados tengan mayor rendimiento que otros? En esta política se fijan los tipos de incentivos a los que podrán tener acceso los empleados, considerando tanto el nivel de agregación como los criterios en función de los que se miden las contribuciones de los empleados, aunque también se pueden establecer criterios de antigüedad o nivel de experiencia. El énfasis puesto en el rendimiento y/o antigüedad y/o experiencia constituye una importante política retributiva, ya que afecta directamente a las actitudes y comportamientos de aquéllos. Como consecuencia, dicha política va a afectar directamente a los tres objetivos retributivos: eficiencia, equidad y legalidad.

  • Administración del sistema: hace referencia a que el sistema retributivo debe ser gestionado adecuadamente. El sistema retributivo mejor diseñado no sirve de nada sin directivos competentes, que sepan planificar adecuadamente todos los componentes que incluye el sistema que comuniquen apropiadamente dicho sistema a los empleados, que juzguen si el sistema está alcanzando los objetivos previstos o no, que adapten las políticas a los cambios que requiere la organización.

  • 4. PRINCIPALES SISTEMAS RETRIBUTIVOS

    Sistemas basados en el puesto de trabajo

    Estos sistemas tratan de remunerar las tareas que realiza el empleado dentro de un determinado puesto de trabajo. El procedimiento que una empresa sigue para desarrollar un sistema de retribuciones basado en el puesto de trabajo suele tener tres fases principales:

    1ª) Primera etapa: Tiene como objetivo conseguir una clasificación de los puestos de trabajo en función de la importancia relativa que los mismos tienen para la empresa. Lo que se pretende es crear una estructura de puestos “internamente consistente”. Por ello, las técnicas retributivas que se utilizan pasan, en primer lugar, por la realización de “análisis de puestos de trabajo”, que consiste en recopilar y organizar la información relativa, que por un lado a las tareas, y por otro, a las cualidades necesarias que debe poseer el empleado. Este proceso general es conocido comúnmente como “descripción de puestos de trabajo”. Una vez realizado el análisis y la descripción, la organización está en condiciones de establecer el valor relativo y la contribución que cada puesto de trabajo. Existen multitud de métodos de “valoración de puestos”, pero todos ellos pueden ser clasificados como uno, o una combinación. Sin ninguna duda, en la actualidad el sistema más comúnmente empleado es el de “puntuación de factores”, que se basa en la utilización de un grupo de factores que son representativos de las dimensiones que contienen los puestos en cuanto a las tareas que incluyen. La evaluación de dichos factores permite obtener una estimación de la contribución relativa (valor) que el puesto tiene para la empresa.

    FACTORES DE VALORACIÓN

    GRADO DEL FACTOR

    PESO

    1

    2

    3

    4

    5

    1. HABILIDADES

    50%

    50

    162

    275

    387

    500

    2. RESPONSABILIDAD

    30%

    30

    120

    210

    300

    3. ESFUERZO

    12%

    12

    39

    66

    93

    4. CONDICONES DE TRABAJO

    8%

    8

    44

    80

    El comité de valoración es el encargado de elaborar dicha tabla, cuyas principales variables son, por un lado, la determinación del peso relativo de cada factor, y por otro lado, la definición de los grados de intensidad con los que cada factor se puede presentar según los diferentes puestos. Una vez determinados estos dos aspectos, se asignan las puntuaciones para los grados de cada factor. Construida la tabla, se analiza cada puesto concreto. Así se obtiene una puntuación global para cada puesto, resultado de sumar las puntuaciones parciales asignadas en cada factor.

    El proceso de valoración continúa creando una “jerarquía de puestos de trabajo”, que viene establecida como resultado de la ordenación de mayor a menor de todos los puestos de trabajo de acuerdo con la puntuación obtenida en el proceso de valoración. Después con el objetivo de simplificar, las organizaciones “clasifican los puestos por niveles”

    2ª) Segunda etapa: Se trata de asignar una banda retributiva a cada nivel profesional, es decir, determinar para cada nivel unos salarios mínimos y máximos. El objetivo de esta etapa es fijar si las retribuciones de los diferentes puestos van a ser similares, superiores o inferiores a las que fijan otras empresas para esos mismos puestos. En este contexto, las organizaciones suelen realizar “estudios salariales de mercado”, los cuales permiten poner de información sobre las prácticas retributivas de sus competidores. La información es utilizada posteriormente para fijar las bandas retributivas de todos los puestos de trabajo.

    Una vez contrastada la información del mercado, la organización puede aplicar distintas políticas retributivas: pagar igual, por encima o por debajo, de sus competidores. No debe ser necesariamente homogénea para todos los niveles, sino que la organización puede decidir fijar una banda salarial, bien que esté por encima de sus competidores para unos niveles de puestos, bien que iguale al mercado para otros, o bien situada por debajo de los salarios de la competencia para otros.

    3ª) Tercera etapa: para cada trabajador en cada puesto, y dentro de la banda salarial asignada al puesto, cuál es la retribución individual. Influyen aspectos como la antigüedad del empleado, la experiencia previa del mismo o los resultados obtenidos en las evaluaciones del rendimiento que le han sido realizadas.

    Sistemas basados en el individuo

    Determinan el salario del empleado en función de su capacidad para desarrollar diferentes habilidades que le permitan realizar diferentes tareas. En este caso, la retribución del empleado se vincula con los conocimientos, habilidades y aptitudes que éste posee o es capaz de adquirir.

    Estos sistemas pueden ser diseñados para recompensar a los empleados por el desarrollo de habilidades en una o más dimensiones dependiendo del interés de la organización. Así, la empresa puede enfatizar la adquisición de habilidades en profundidad, habilidades horizontales y/o de habilidades verticales.

    En la actualidad existe una variedad creciente de procedimientos para desarrollar los sistemas de retribución basados en habilidades, aunque se puede destacar dos modalidades generales. El modelo de escalera, en el que se diseñan varios peldaños que representan los diferentes puestos pertenecientes a una familia común de trabajos, pero que difieren en términos de complejidad. El empleado que vaya adquiriendo las habilidades requeridas irá subiendo peldaños en este modelo y obteniendo, por lo tanto, una mayor retribución. El modelo de bloques de habilidades, que tiene el mismo fundamento que el modelo de escalera pero que se diferencia de éste en que las habilidades necesarias para ir ascendiendo de puesto y de bloque no se basan necesariamente en habilidades anteriores de menor nivel de complejidad. Esto supone que el empleado puede ascender rápidamente subiendo dos o tres bloques de una sola vez. Tienen una diferencia fundamental: mientras que el modelo de escalera está más enfocado a la consecución de habilidades en profundidad, el modelo de bloques enfatiza más la adquisición de habilidades horizontales y verticales.

    Estos sistemas aportan a la organización un aprendizaje continuo y una mayor flexibilidad; además, en el largo plazo, están asociados con una mayor productividad de la empresa, con una mayor calidad de sus productos y con unos menores costes laborales respecto de la empresa que utilizan la retribución en función del puesto de trabajo. El mayor inconveniente se encuentra en que pueden incrementar los costes laborales debido a la mayor burocracia derivada de su administración.

    5. RETRIBUCIÓN Y RENDIMIENTO

    Fundamentos básicos

    La retribución es importante para las personas por distintas razones. Así, pueden distinguirse dos enfoques distintos hacia la retribución como mecanismo que determinan el comportamiento de los individuos. Una postura, según la cual la retribución es el único valor real que los empleados desean obtener de su trabajo, estando dispuestos a realizar cualquier actividad si el salario por desempeñar es adecuado. La posición contraria se corresponde con los que consideran que la retribución no es tan valiosa para el empleado como un trabajo que satisfaga sus intereses vocacionales e intelectuales.

    De forma general la retribución es valiosa para los empleados por tres razones:

    • Por su poder económico, ya que representa la base del nivel de vida

    • Por su poder sociológico, ya que ejerce una elevada influencia en el estatus del empleado

    • Por su poder psicológico, ya que se relaciona con sentimientos de valía personal.

    Por tanto, la retribución es un instrumento que determina el comportamiento del individuo. Como afirma Armstrong (1996), la retribución en sí misma se manifiesta como un poderoso motivador del empleado. Entendiendo la motivación como el deseo que tiene el individuo de realizar su trabajo lo mejor posible aplicando el máximo esfuerzo en la ejecución de las tareas que se le han asignado.

    Numerosos estudios han corroborado estas ideas, encontrando que determinados sistemas de retribución basados en el rendimiento incrementan la motivación del individuo. Sin embargo, hay que señalar que la relación entre motivaciones del empleado y retribución no es un fenómeno unitario, pudiendo diferenciarse diversos efectos:

    • ¿Influye la retribución para que las personas se incorporen a una empresa? Tanto el nivel retributivo como las características el sistema retributivo influyen en la decisión por parte de un candidato.

    • ¿Influye la retribución en que las personas permanezcan o abandonen una empresa? La retribución puede ser uno de los principales factores que los empleados consideran a la hora de decidir si permanecen o abandonan la empresa. Algunos autores afirman que la retribución basada en el rendimiento contribuye a retener a los empleados con mejor rendimiento.

    • ¿La retribución es un elemento que induce a las personas a desarrollar habilidades y capacidades para el trabajo? No se dispone de suficientes datos que así lo confirmen, aunque se considera que, en general, retribuir a los empleados por la adquisición de nuevas habilidades ayuda a los mismos a modificar sus conductas.

    • ¿Impulsa la retribución a que las personas realicen más trabajo? Numerosos estudios indican que los sistemas de retribución basados en el rendimiento tienen un efecto positivo en el rendimiento del empleado.

    En definitiva, podemos concluir que la retribución basada en el rendimiento es uno de los principales motivadores del empleado.

    Sistemas de incentivos

    Los sistemas de incentivos se pueden clasificar en función del nivel de agregación o unidad de análisis en la medida de dicho rendimiento.

    1. Incentivos a nivel individual

    Es probablemente el más utilizado por las organizaciones. Existe una gran variedad de incentivos a nivel individual. Se pueden agrupar en tres modalidades generales:

  • La retribución por méritos: consiste en una cantidad que incrementa el salario base y que se otorga periódicamente. La información que suele utilizarse para entregar este tipo de incentivos proviene de la evaluación del rendimiento. Dado su carácter consolidable en el salario base del empleado, el coste de este tipo de incentivos es muy alto para la empresa porque supone un compromiso permanente, por lo que las cuantías concedidas no suelen ser altas.

  • Las primas se diferencian en dos aspectos de la retribución por méritos: se dan en una ocasión determinada, es decir, no son periódicas, y no pasan a formar parte del salario base del empleado, esto es, no son consolidables. Las primas tienden a ser mayores que las subidas por méritos porque suponen un menor riesgo para la empresa. La variedad de prima existente es amplísima; podemos mencionar los sistemas de pago a destajo (retribución según unidades producidas), los sistemas de incentivos de ventas (se utilizan las comisiones en función de las unidades vendidas) y los sistemas de sugerencias (recompensas a los empleados que aporten ideas que ahorren o produzcan dinero).

  • Las gratificaciones, al igual que las primas, son recompensas otorgadas en un momento dado en función de unos criterios establecidos por la empresa y no tienen carácter consolidable. La diferencia principal es que las gratificaciones tienden a entregarse en especie.

  • En general, los incentivos individuales tienen más probabilidad de funcionar con éxito en las siguientes circunstancias :

    • Las contribuciones individuales de los empleados pueden aislarse fácilmente.

    • El puesto de trabajo exige autonomías.

    • La cooperación no es fundamental para obtener un rendimiento eficaz.

    2. Incentivos a nivel de equipo de trabajo

    Los sistemas de incentivos basados en los equipos normalmente recompensan a todos los miembros de equipo en función el rendimiento o los resultados obtenidos por el equipo. Al igual que los sistemas individuales, la retribución a los miembros del equipo puede realizarse en forma de primas en efectivo o como garantía gratificaciones en especie.

    Los incentivos de grupo son más adecuados en las siguientes circunstancias:

    • Las tareas están tan relacionadas entre sí que resulta difícil determinar qué ha hecho cada empleado.

    • Existen pocos niveles en la jerarquía y los equipos de individuos realizan la mayor parte del trabajo.

    • La tecnología permite la distribución del trabajo entre grupos relativamente independientes.

    • Las organizaciones, por la actividad que realiza, tiene una necesidad auténtica de insistir en los objetivos de grupo.

    3. Incentivos a nivel de organización

    Esta idea general se puede concretar de diferentes maneras, con los sistemas de reparto de ganancias, por un lado, y los sistemas de participación en beneficios y en capital social, por otro.

    Los sistemas de reparto de ganancias representan tanto una forma de incentivo para la empresa en su conjunto como una concepción de las relaciones entre la gerencia y los empleados. El incentivo que reciben los empleados consiste en una cantidad global y similar para todos ellos calculada sobre la base de los ahorros de costes de productivos de la empresa.

    Las condiciones que favorecen la utilización del reparto de las ganancias son las siguientes.

    • Que la empresa tenga un tamaño pequeño o mediano.

    • Que la tecnología no limite las mejoras de eficiencia.

    • Que exista un historial de rendimiento fiable que permita compensar las mejoras de eficiencia reales.

    • Que exista una cultura empresarial participativa.

    • Que la demanda de productos y servicios sea relativamente estable.

    A diferencia de los sistemas de reparto de ganancias, en los sistemas de participación en beneficios no se recompensan a los empleados por mejoras en la productividad, sino que se les recompensa en función de los beneficios globales obtenidos por la empresa. Normalmente, se asignan una proporción de los beneficios declarados a los empleados, recibiendo éstos las cantidades similares.

    Al igual que la participación en beneficios, los sistemas de participación en capital social dependen del rendimiento global de la empresa, en este caso medido por el precio de las acciones de la empresa. Estos sistemas recompensan a los empleados con acciones de la empresa, ya sea regalándoselas u ofreciéndoselas a un precio inferior a su valor de mercado.

    Los factores que pueden ser claves para que la participación en beneficios o en el capital social tenga éxito son las siguientes:

    • Que la empresa tenga un tamaño preferiblemente grande

    • Que las distintas partes del negocio sean interdependientes.

    • Que el mercado de productos y servicios sea relativamente inestable o cíclico.

    • Que existan otros incentivos más individualizados y, por tanto, con mayor poder motivador.

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    DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

    TEMA 7 GESTIÓN DE RETRIBUCIONES