Gestión de empresas

INDICE

INTRODUCCIÓN

En una organización empresarial es necesario el conocimiento de los procesos administrativos, puesto que, un individuo no puede desarrollar eficientemente todas las funciones gerenciales, en virtud de que se requiere la integración de los diferentes niveles jerárquicos que conforma dicha organización. Si bien es cierto, que la actitud y habilidad son condicionantes en la receptividad de los dictámenes de auditoria, es obvio, que el personal debe estar dirigido de manera asertiva, tomando en consideración estos condicionantes bajo una ética profesional que responda a los intereses y necesidades de la organización.

La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio asía si mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.

Conoceremos el concepto de integración, y sus principios. De reclutamiento, selección, introducción, desarrollo de personal, y relaciones publicas de la empresa; así como de los elementos económicos, materiales, humanos para el funcionamiento de la empresa.

Corporación de los Andes es una institución pública cuyo objetivo es promover el desarrollo integral y armónico de la región de los andes. En tal sentido se conjugan un conjunto de factores de tipo humano, material, económico, financiero y tecnológico.

Conforme a las técnicas de auditoría establecidas, se realiza en esta institución un análisis evaluativo y correctivo con relación a los informes de auditoría.

En la presente investigación en el Capítulo I contiene el planteamiento del problema, la justificación, objetivos asignados al presente tema, las posibles limitaciones.

El Capítulo II presenta una relación generalizada de los antecedentes de la institución objeto de estudio, así como de otras investigaciones vinculadas y la base conceptual para efectuar el análisis respectivo.

INTEGRACIÓN DE PERSONAL

Conceptos De Integración De Personal

La integración de personal como parte del proceso administrativo es tratada por diferentes autores como separada de la fase de dirección, pero como sea que esto ocurra, lo que es fundamental comprender es que ésta es esencial para llevar a cabo de manera óptima la dirección del mismo.

Koontz la define como "la ocupación de puestos en la estructura de la organización, mediante la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el registro de las personas disponibles y el reclutamiento, selección, ubicación, promoción, evaluación, compensación y capacitación del personal necesario".

Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social

Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la organización, a través de una adecuada y efectiva selección de personas que han de ocupar los puestos dentro de la estructura. Koontz y O'Donnell.

Función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos. Munch Galindo.

Es reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de éstos cuatro elementos el más variable, cambiante y difícil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapié en: la selección del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, así como la automotivación para el logro de metas cada vez más altas. Fernández Arenas A.

Es indudable que la integración de personal debe estar de acuerdo con la organización que se plantea para la institución, lo cual corresponde a la fase anterior del proceso administrativo: la organización.

La integración de personal tiene que estar vinculada a la organización, es decir, establecer estructuras de roles y puestos que lleven a las personas a trabajar por lograr los objetivos de la organización.

Se identifica a la integración de personal como una función administrativa por separado, debido a las razones que se enumeran a continuación:

-La contratación de roles (puestos) organizacionales incluye conocimientos y enfoques muchas veces no reconocidos en general por los gerentes.

-El considerar la integración de personal como una función por separado facilita poner interés mayor en el elemento humano.

-En esta área se ha desarrollado un conjunto importante de conocimientos y experiencias, que ayudan a mejorar situaciones propias de la actividad de integración de personal.

-Los gerentes pasan por alto frecuentemente, que la integración de personal es su responsabilidad, no del departamento de personal o Recursos Humanos.

El Departamento de Personal, proporciona valiosa ayuda, pero aun así, es trabajo de los gerentes llenar los puestos de su organización y tener al personal siempre capacitado.

Importancia De La Integración De Personal:

a) Es el primer paso práctico de la etapa dinámica y por lo mismo, de ella depende en gran parte que “la teoría” formulada en la etapa constructiva o estática, tenga la eficiencia prevista y planeada,

b) Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; lo teórico y lo práctico.

c) Es una función permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc., a las máquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.

Principios De La Integración De Personal.

El hombre adecuado para el puesto adecuado: Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos.

Provisión de elementos necesarios: La dirección debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realización de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la organización, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto.

No se puede desarrollar un puesto en su totalidad eficientemente, sin conocerlo.

No se pueden alcanzar grados de eficiencia adecuados sin un adiestramiento sistemático.

No podrá un jefe hacer frente a su responsabilidad sin la autoridad que requiere.

No se trabajará con esmero si no ve posibilidades de progreso en la empresa.

La importancia de la introducción adecuada: El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.

Factores y situaciones que impactan la integración de personal

El proceso real de integración de personal resulta afectado por muchos factores ambientales, algunos de estos son:

De Ambiente Externo

Pueden agruparse en educacionales, socioculturales, legales-politicos y limitaciones y oportunidades económicas.

El ambiente económico, determina la oferta y la demanda de gerentes las limitantes legales y políticas exigen que las empresas cumplan con las leyes y las pautas emitidas por diversos niveles de gobierno.

Oportunidades iguales de empleo:

• Las leyes prohíben prácticas de empleo que discriminen sobre la base de raza, color, religión, nacionalidad, sexo o edad.

• Se basa en leyes federales, estatales y locales, e incluso internacionales las cuales repercuten en la integración de personal.

Mujeres en la administración:

Se Incluye leyes que rigen las prácticas de empleo justo, el cambio de las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en el lugar de trabajo y el deseo de las compañías de proyectar una imagen propia favorable colocando a mujeres calificadas en la gerencia.

Integración de personal en el ambiente internacional:

Se tiene que mirar más allá del ambiente externo inmediato y reconocer cambios ocurridos en todo el mundo ocasionados sobre todo por la tecnología avanzada de comunicaciones y por la existencia de empresas internacionales que tengan equipos de alta dirección integrados por gerentes de nacionalidades diversas.

El ambiente interno

Se relacionan con la integración de puestos gerenciales, personal proveniente de la propia empresa como del exterior.

Determina la integración de personal y reconoce la necesidad de respaldo de la alta dirección para superar la resistencia al cambio.

Promoción desde adentro:

Implica que los trabajadores pasaban a puestos de supervisión de primera línea y después ascendían a través de la estructura organizacional. La promoción desde adentro permite aprovechar la presencia de posibles buenos gerentes entre los empleados de la empresa, pero los ejecutivos no deben depender solamente de esta fuente, ya que existe el peligro producido por la política de llevar a la sección de personas que quizá lo único que hayan hecho, es imitar a sus superiores.

Promoción desde adentro en las grandes compañías:

Esta promoción es aceptable y aplicable en compañías grandes que como ejemplo lo son SEARS, DUPONT, GENERAL MOTORS, entre otras. No obstante, por lo general tienen personas calificadas que la promoción se acerca a una condición similar a la de una política de competencia abierta.

La política de competencia abierta:

La oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos más apropiados, contrarresta los inconvenientes de una política exclusiva de promoción desde adentro, permitiendo a la empresa adoptar las mejores técnicas para el reclutamiento.

Una política de competencia abierta, es un medio mejor y más justo de asegurar la competencia gerencial que la promoción obliga desde adentro.

Responsabilidad de la integración de personal:

Aunque debe descansar esta responsabilidad en los gerentes de cada nivel, la responsabilidad definitiva le corresponde al director general y al grupo de altos ejecutivos que establecen las políticas. Estas personas desarrollan políticas, asignan su ejecución a los subordinados y aseguran su aplicación apropiada.

Los gerentes de línea deben hacer uso de los servicios de los miembros de staff para que los ayuden en el reclutamiento, selección, empleo, promoción, evaluación y capacitación de personas.

Necesidad de apoyo de la alta dirección para lograr la integración efectiva de personal:

Para que la integración de personal sea efectiva se debe aplicar el prestigio y el poder de la alta dirección.

Selección adecuada de la persona con el empleo:

La selección es el proceso de elegir entre candidato, dentro de la organización o del exterior, a la persona más apropiada para el puesto actual o para puestos futuros.

Requisitos y diseños de puestos:

Se requiere de la clara comprensión de la naturaleza y el propósito del puesto que va a ocupar.

Se tiene que hacer un análisis objetivo de los requisitos del puesto y se tiene que diseñar éste para que cumpla con las necesidades de la organización y del individuo, este tema se ampliara con detalles en secciones posteriores.

Integración De Personal En El Ambiente Internacional

Se debe ver más del ambiente externo inmediato y reconocer los cambios a escala mundial provocados principalmente por el avance de la tecnología de las comunicaciones y por la existencia de corporaciones multinacionales. No es extraño que las grandes firmas internacionales cuenten con equipos de alta dirección compuestos por gerentes de muchas nacionalidades. Sin embargo, la actitud egocéntrica es la base para considerar la organización como una entidad a escala mundial con una toma de decisiones global, entre ellas las decisiones de Integración de Personal.

Técnicas De Integración De Recursos Humanos.

Advertencia previa:

Se cree que resulta más claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integración y las técnicas que ayudan a lograrla.

Se ha dicho que la integración hace, de personas totalmente extrañas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía, para ello se requieren de cinco pasos, que son:

Reclutamiento.

Concepto

Es el proceso por medio del cual se determinan las fuentes y los medios para hacer que las personas lleguen a las empresas para calificarlos como potenciales empleados de la misma.

Antes de iniciar el reclutamiento, es preciso que se haya realizado el análisis de puestos que permita conocer los requerimientos de cada puesto, a fin de poder establecer el número de personas que se necesitan para un funcionamiento adecuado a la empresa.

Importancia

La importancia del reclutamiento se manifiesta en el número de personas que se deberán necesitar para llenar las vacantes que se sucedan en el seno de las instituciones con la celeridad necesaria que permita evitar las pérdidas de tiempo, es decir, que el departamento de personal en forma anticipada construya un registro de elegibles para atender en forma inmediatos requerimientos de personal que planteen las diferentes unidades de la empresa, tales como empleados para cubrir las funciones de ventas, producción, finanzas, personal y otros.

El fracaso en llenar las vacantes con prontitud, puede originar que la eficiencia se vea afectada y puede resultar en cargas de trabajo excesivas para algunos empleados, por otro lado, hay que ser cuidadoso de no exceder el número de personas que se necesitan porque ello trae consigo la ociosidad que se presenta en el aumento de los costos.

Politicas

Siendo las políticas guías o lineamientos para orientar a los ejecutores de los programas es deseable que se dicten al menos algunas políticas para reclutar, tales como:

Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de reclutamiento.

Fuentes de reclutamiento:

Escuelas. (de educación superior, técnicas, comerciales)

Bolsa de trabajo. (otras empresas, archivo de personal)

Sindicatos. (provee todo el personal sindicalizado)

Agencias de colocaciones.

Personal recomendado. (por los propios trabajadores)

La puerta de la calle. (Personal atraído por la fama de la empresa)

Medios de reclutamiento:

Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona una fuente determinada.

a) Una requisición adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos efectos por la cláusula de admisión en un contrato colectivo, y convertir al sindicato, muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena.

b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del que ellas no requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos resultados.

c) El empleo de prensa, radio, televisión, etc., para solicitar trabajadores, ha demostrado ser el medio adecuado por la penetración masiva que tiene, aunque los costos pueden ser altos dependiendo del medio utilizado.

Selección De Personal.

Concepto

Proceso mediante el cual los empleados potenciales provenientes de varias fuentes se examinan y separan de dos clases: aquellos a quienes se ofrecerá trabajo y aquellos a quienes no se empleará.

Tradicionalmente la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.

Pero, que significa adecuado?. Para contestar, esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización.

Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, secciónales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad .

La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se están seleccionando personal para una organización y no para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal para una organización en particular:

Aquel nivel se va a seleccionar?( Ejecutivos, empleados, obreros)

• Que requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?

• Que posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?

• Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?

• Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en relación al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar)

• Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?

• Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

• Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc.

Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la selección de personal, la cual sólo es factible con una entrenamiento y supervisión adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos.

Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar matizado por la situación y características particulares de la organización de que se trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de dicho proceso.

Importancia

Por ser un aspecto inherente al ser humano los procesos de selección siempre han sido motivo de atención de las empresas y así durante la revolución industrial en las organizaciones lucrativas este aspecto era llenado en forma intuitiva por los supervisores, basándose solamente en observaciones y datos subjetivos tal como se hace todavía en algunas empresas, sin tomar en cuenta algunas características básicas como inteligencia, intereses vocacionales, etc, los cuales no se advierten a simple vista.

En nuestro país, vale decirlo, son pocas las organizaciones que hacen una selección científica de los trabajadores, pues lo normal es que se llene una solicitud y al pedir referencias a lo sumo, se completa el proceso con una decisión de empleo.

Principios de la selección de personal.

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales:

Colocación:

Como ya se indicó anteriormente, es muy común teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales que se mencionara en más adelante, es necesario descubrir otras habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.

Orientación:

Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organización se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o así el incremento de sus recursos a través de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a fin de que está decidida si pueden ser miembros de ella, en este último caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación.

Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud será estudiada y que después se le avisara el resultado. La verdad es que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que sí se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a éstos.

Ética profesional:

Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta a cabalidad de las enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferación de oficinas de selección que no cumplen los más elementales principios técnicos de esa función. Es imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organización. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravísima responsabilidad.

Elementos de la selección técnica.

Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.

Los elementos de la selección técnica son los siguientes.

Vacante:

El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es: puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.

Análisis y evaluación de puestos:

Recibida la requisición de personal, se recurrirá el análisis y evaluación de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.

Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. siguiendo metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.

Inventario de recursos humanos:

El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá proporcionar los elementos que conocen la organización, y de los cuales se conocen la actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.

Esto disminuirá el periodo de entretenimiento y, lo más importante, contribuirá a mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.

Fuentes de reclutamiento

De no existir dentro del inventario el candidato deseado, y tampoco en la cartera de candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.

La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integración del personal de no ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeño de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.

Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc.

Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada. No sé de desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organización y la rotación del personal que ésta tiene.

Solicitud de empleo:

Localizó a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se fomente la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.

Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección.

Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten en las áreas de trabajo.

Determinaba él área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcara básicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.

De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un currículum Vitae para ejecutivos.

Se determina si el candidato reúne a los requisitos mínimos de escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista.

Entrevista inicial o preliminar:

Esta entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso.

Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a detenernos un poco en lo referente la entrevista:

En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar información o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la administración de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de selección, de ajuste, de confrontación, de resolución de problemas, de despido, etc.

Cada entrevista en particular tiene un objeto específico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su duración.

Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que eso implica una interrelación de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una acción recíproca; y aún que es uno de los medios más antiguos para llegar a la información del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel a que se están seleccionando.

Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y supervisión incluye el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir en la objetividad, al valorar la información recibida, disminuyendo los perjuicios y la contaminación por limitaciones, que le son propias al entrevistador.

Al entrevistador la corresponde preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y el cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe el solicitante. Una actitud informal, práctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qué clase de elecciones desea provocar el entrevistador y cuáles son las que realmente está generando.

RAPPORT

Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa del entrevista que tiene como propósito de el solicitante y aunque en sentido estricto el rapport deber reinar durante todo esta, un trato cordial ayuda a establecer lo, preguntas que no pongan intención al candidato, interés de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que el entrevistador explique antes las características de la organización, sus prestaciones, en el horario, un propósito en otras palabras, es romper el hielo.

Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más bien a través de actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.

CIMA

Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente y através de ella van explorarse las áreas que se comentaron de manera general y que sirven también para la elaboración de la solicitud.

CIERRE

5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le deberá orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que "la entrevista vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento más adecuado de sus recursos.

El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de la misma, debe ser redactados inmediatamente después de concluida, con objeto de no omitir ninguna información que distorsione el resultado logrado. El informe de ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones están ya señalados los puntos que de contener la información.

La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. es aconsejable que para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes:

• Obtuve información necesaria antes de la entrevista?

• Pude establecer el rapport?

• Alcance el objetivo?

• La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?

• Logré darle seguridad al entrevistado?

• Conseguí el acercamiento requerido?

• Me mostré tranquilo y sin presiones?

• Presione al entrevistado cuando fue necesario?

• El entrevistado estima que valió la pena de entrevista?

Pruebas psicológicas:

En esa etapa del proceso técnico de selección se hará una valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad de relación con requerimientos del puesto y de las posibilidades de su futuro desarrollo.

Pruebas de medicas:

El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco más extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organización, con repercusiones al desarrollo y progreso de un país.

Todos estos argumentos han servido como puente legal, económico y social, para establecer una serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que está en funciones y, en última instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que por su naturaleza física no desempeñará eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas

Estudio socioeconómico:

La investigación socioeconómica debe cubrir tres áreas:

• proporcionar una información de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influían directamente en el rendimiento del trabajo.

• Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.

• Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.

De manera general las áreas que se exploran son:

Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etcétera.

Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integración familiar ( proviene de un hogar desavenido o bien integrado?), etcétera.

Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etcétera.

Situación económica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos, etcétera.

Con información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de área, para su consideración y decisión final.

Es recomendable en que la decisión final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado; al departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de situación se valora su habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo de problemas emocionales, etcétera, facilitando la toma de la decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en particular.

De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos "finalistas", deberá comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.

En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe el proceso de selección es un función social y obligación profesional orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales similares.

Limitaciones Del Proceso De Selección

La diversidad de métodos y pruebas de selección indica que no existe el medio perfecto para la selección de administradores. La experiencia ha demostrado que incluso los criterios de selección más cuidadosamente elegidos no dejan de ser imperfectos en lo que se refiere a la previsión del desempeño. Además, hay que distinguir entre lo que las personas pueden hacer (esto es, su capacidad de desempeño) y lo que efectivamente están dispuestas a hacer, lo cual tiene que ver con la motivación. Esta última está en función tanto del individuo como de las condiciones prevalecientes.

Por ejemplo, las necesidades de una persona pueden ser distintas según el momento. También las condiciones organizacionales están sujetas a cambios. El ambiente de una empresa puede modificarse y restringir en lugar de alentar la iniciativa, a causa de la aplicación de una filosofía administrativa diferente por una nueva dirección general. En consecuencia, las técnicas e instrumentos de selección no son un medio seguro para predecir lo que la gente hará aun teniendo la capacidad de hacerlo.

Las pruebas en particular, y especialmente las psicológicas, presentan diversas limitaciones. Específicamente, la búsqueda de cierta información puede ser considerado como una invasión de privacidad. Además, se han denunciado que ciertas pruebas discriminan a las mujeres o a miembros de minorías.

Estos complejos asuntos no son fáciles de resolver, pero una empresa no puede ignorarlos al seleccionar a sus administradores.

Otras inquietudes respecto de la selección y contratación se refieren al tiempo y costo de la toma de decisiones sobre el personal. Es importante identificar factores como los gastos en publicidad, el costo de recurrir a agencias, los costos de los materiales para pruebas, el tiempo dedicado a entrevistas con los candidatos, los costos de consulta de referencias, los exámenes médicos, el tiempo inicial requerido por un nuevo administrador para familiarizarse con su puesto, la reubicación y la orientación que debe darse al nuevo empleado. Cuando se toma en cuenta todos los costos del reclutamiento, resulta evidente que la rotación del personal puede ser sumamente costosa para una empresa.

Introducción o inducción del personal.

En la introducción tenemos los siguientes tipos:

La introducción general a la empresa:

Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en él se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiación, etc., se le da la bienvenida entregándole el manual del empleado donde se encuentran resumidas las políticas de la empresa en materia de personal, historia de la organización, quienes la integran, qué produce, cuál es su organización, etc.

Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.

En su departamento o sección:

Se hará la explicación detallada de su trabajo a base de la descripción de puestos correspondiente, y la presentación a sus compañeros de trabajo, se le hará recorrer los sitios en que habrá de aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.

Entrenamiento:

El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y calidad de la producción, sino también la seguridad, la satisfacción en el trabajo y el ajuste personal de los empleados.

El propósito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio. Conforme el empleado continua desempeñando el trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle información adicional y darle oportunidades para adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podrá desempeñarse mejor en su trabajo actual y podrá calificar para trabajos en un nivel superior.

El entrenamiento podrá realizarse en:

• Las oficinas principales.

• Las sucursales.

• Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.

• Los despachos profesionales.

• Visitando otras empresas.

El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo aún cuando posea capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o por ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, métodos de trabajo, o simplificación de éste; o para corregir defectos por fallas de la supervisión.

Desarrollo de recursos humanos.

   Todo elemento que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a requerir de el. Este desarrollo es perpetuo, pero, como es claro se hace más necesario tratándose de los trabajadores de nuevo ingreso. Este desarrollo puede ser de orden teórico y no siempre Se da para todos los puestos y trabajadores. Pero puede ser de un orden meramente práctico, a fin de dar a todo trabajador, independientemente de los conocimientos previos que él tenga, destreza, seguridad y rapidez en el desempeño de su labor. Bajo este concepto, todo nuevo trabajador, y muchas veces los que ya están laborando hace tiempo, requieren este adiestramiento.

El desarrollo de quienes ingresan a una empresa, suelen dividirse en:

2. Capacitación de supervisores

3. Desarrollo de ejecutivos

Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados

Suele comprender en dos pasos principales:

A. Cómo debe prepararse la instrucción:

Comprende de:

— hacer una tabla de tiempo

— hacer un esquema del trabajo que se va a enseñar

— tener todo listo

— tener el lugar de instrucción correctamente arreglado.

B. Cómo debe darse la instrucción:

Comprende de:

— Preparar al empleado: calmarlo, interesarlo, colocarlo en la posición correcta.

— Presentar la operación: explicar verbalmente con lentitud que garantice que la entenderá, preguntarle etc.

— Probar su ejecución: que explique simultáneamente lo que va haciendo, corregir sus errores.

— Revisar. Haciendo que realice ya su trabajo ordinario, pero bajo una especial e intensa supervisión, que le permita consultar cada duda y no volver al método más fácil, hasta garantizarnos que ha adquirido los hábitos que quieren inculcarse.

2. Capacitación de supervisores

Todo supervisor requiere dos capacitaciones diversas: la que necesita como técnico que va a dirigir un sistema especial de producción, ventas, servicios, etc., y la que requiere en cuanto que va a ser jefe.

Ordinariamente la primera es la que se toma en cuenta para escoger y capacitar a los supervisores, sobre todo, a los inmediatos. En todo caso, se le preparará para que adquiera conocimientos más profundos en la técnica que va a supervisar.

En cambio muy pocas veces se tiene cuidado en dar preparación al jefe, y de ello deriva que en muchas ocasiones un magnifico supervisor como técnico en su especialidad, es un problema para la empresa, porque no sabe mandar, aprovechar el equipo, coordinarse, etc.

Todo superior necesita ser capacitado en:

a) Cómo distribuir el trabajo

b) Cómo tratar a su personal (relaciones humanas)

c) Cómo calificar a su personal

d) Cómo instruir a su personal

e) Cómo recibir y tratar las quejas de sus subordinados

1) Cómo realizar entrevistas con éstos

g) Cómo hacer informes, reportes, etc.

h) Cómo coordinarse con los demás jefes

i) Cómo conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.

j) Cómo mejorar los sistemas a su cargo

k) Cómo resolver los problemas que plantea la supervisión

Necesita, además conocer a fondo que cualquier trabajador o empleado, las políticas que va aplicar y la organización de la empresa.

Su importancia:

Un hombre con las capacidades requeridas para ocupar altos cargos en una empresa, debe 5cr, de algún modo al menos desarrollado o preparado por ésta.

Problemas que presupone:

Desarrollar ejecutivos implica los siguientes problemas:

I. ¿Qué puestos ejecutivos hay en la empresa, y cuáles va a haber en un futuro inmediato?

2. ¿Qué requisitos deben exigirse para que los puestos mencionados se ocupen eficientemente?

3. ¿De qué material humano se dispone para llenar esos puestos, y dónde puede éste ser buscado?

4. ¿En qué fechas aproximadamente, se ira requiriendo llenar esos puestos ejecutivos, y quién, es el más apto para ocuparlo?

5. ¿Cómo deben ser preparados, formados o desarrollados esos f'uturos ejecutivos?

Técnicas apropiadas:

1. El primer problema supone, además de la precisión de las políticas de crecimiento, expansión, mejoramiento, etc., la formación de graficas de organización, actuales y potenciales.

2. Las cualidades, aptitudes y requisitos en general que cada puesto deberá pedir, como mínimo, a quienes hayan de ocupar esos puestos ejecutivos. Lógica y técnicamente deben encontrarse en las especificaciones de los puestos correspondientes.

En las especificaciones deben detallarse lo que se refiere a habilidades necesarias, y a responsabilidad, de preferencia a los factores de esfuerzo y condiciones de trabajo.

3. La determinación de cuál y cómo es el material humano con que contamos, implica uno de los problemas más senos en et desarrollo de ejecutivos.

Deberá precisar la política de la empresa en tanto a determinar si ese material va a ser buscado entre los actuales empleados inferiores, o más bien de fuera. Para los puestos que se vayan a llenar “de dentro de la empresa”, habrá que fijar en que niveles deben ser buscados los posibles ejecutivos.

En cuanto al modo de encontrar a las personas aptas, se considera que las pruebas de selección pueden orientar sobre quienes podrán tener esas capacidades. Por otra parte, a calificación técnica de méritos, será la que mejor auxilie para descubrirlos. Pero no tanto la calificación actual, sino la que se haga sobre cualidades potenciales, ya que puede ocurrir que un trabajador o jefe que actualmente no labora contento ni bien, precisamente por razón del nivel, amplitud. etc., de las funciones que tiene encomendadas, podría ser un magnifico alto jefe. Las entrevistas periódicas, son otro medio para descubrir futuros ejecutivos.

4. La determinación de as fechas en que se irán requiriendo a los futuros ejecutivos y a forma de llenar las vacantes, parece solucionarse del mejor modo posible con las llamadas “tablas de reemplazo”.

5. El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, tres aspectos: capacitación, adiestramiento y formación.

A. Capacitación

Supone dar al candidato la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto futuro con toda eficiencia. Los medios principales suelen ser:

- Cursos formales fuera de la empresa: cursos reducidos dados por asociaciones de empresarios para llenar la necesidad en quienes sin preparación especial ocupan puestos ejecutivos.

- Cursos formales dentro de la empresa: estos cursos deben ser de menor alcance porque las empresas no son técnicos en docencia ni cuentan con el tiempo necesario para dar con amplitud y detalle las clases necesarias.

- Becas: es la manera más apta de aprovechar por las empresas los cursos dados fuera de ellas.

- Folletos, bibliotecas, etc.: son medios complementarios de lo anterior.

B. Adiestramiento

Se trata de dar la práctica que es indispensable para que los primeros sean útiles. Como medios principales suelen emplearse:

- Rotación planeada: las empresas por si mismas planean qué puestos deben ir ocupando con el fin que adquieran la experiencia de mando, planeación, decisión, etc., que requieren ejercitar.

- Estudio de casos: la empresa puede presentar al alumno casos reales, para que él solo o en mesa redonda, estudie como deberían ser resueltos. La solución no puede ser utilizada pero aprenderá de situaciones concretas.

- Encomienda especial de problemas: es el mejor medio de desarrollar la capacidad ejecutiva, ya que permite ejercitar a inteligencia, facultades de mando, coordinación, etc., y todo ello de un caso concreto.

C. Formación

Muchas veces falla el desarrollo de ejecutivos, porque se limita al aspecto intelectual: capacitación y adiestramiento, siendo que el ejecutivo necesita firmeza, decisión, etc. Por eso se requiere.

- Que se le dé una formación personal por los ejecutivos actuales

- Que se le corrija personalmente

- Que se vaya creando progresivamente el status que le dé sentimiento de adhesión a la empresa, hasta hacer de él un buen ejecutivo.

Integración de Recursos Materiales.

    Es aquella que establece los objetivos y determina el curso de acción a seguir de los siguientes elementos.

Se deben analizar los siguientes factores:

a.1) Determinación de la región.

a.2) Determinación de la comunidad.

a.3) distribución de la planta.

Para efectuar la selección del equipo debemos considerar:

b.1) Qué proceso de producción utilizaremos. Puesto que para obtener un determinado producto existen varias alternativas de selección del proceso de fabricación, dependiendo del volumen, de la calidad, de los costos de producción, así como de los medios financieros de la empresa.

b.2) Cuál va a ser el tipo exacto del equipo de producción. Para determinar la cantidad de máquinas que se necesitan, primero debemos calcular la capacidad de producción en base a:

• Pronósticos de venta y políticas de inventario.

• Determinación del número de turnos de trabajo.

• Productividad de las máquinas.

• Materiales de producción.

Se consideran:

c.1) Compras.

c.2) Transportes internos.

c.3) Transportes externos.

c.4) Almacenamiento.

Análisis Y Evaluación De Puestos

Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.

Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. siguiendo metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.

Diseño Del Puesto

La gente pasa mucho tiempo en el trabajo y por esto es importante diseñar los puestos de modo que se sientan bien en su labor. Esto exige una estructura de puestos apropiada en términos de contenido, función y relaciones.

Identificación De Los Requerimientos Del Puesto

Al identificar los requisitos del puesto, las empresas tienen que contestar preguntas como:

• ¿qué se tiene que hacer en este puesto?

• ¿Qué antecedentes de conocimientos, actitudes, habilidades se necesitan?


Debido a que los puestos no son estáticos, se tienen que tomar en cuenta otras preguntas, como:

• ¿se puede hacer el trabajo de una forma diferente?

• ¿Cuáles son los nuevos requisitos?


Para analizar el trabajo, se observa, se entrevista, se realizan cuestionarios, es decir, una descripción del puesto.

Alcance apropiado del puesto

Un puesto definido muy estrechamente no ofrece ningún reto, oportunidad de crecimiento o sentido de logro. En consecuencia, los buenos gerentes estarían aburridos e insatisfechos. Por otra parte, un puesto no debe ser tan amplio que no se pueda manejar eficazmente El resultado será estrés, frustración y perdida del control.

Factores Que Influyen En El Diseño Del Puesto De Trabajo

En el diseño de puestos deben tomarse en cuenta las exigencias de la empresa. Pero deben considerarse otros factores como: diferencias individuales, la tecnología en cuestión, los costos que ocasionará la reestructuración de los puestos, la estructura organizacional y el ambiente interno.

La estructura en la organización también debe tomarse en cuenta. Los puestos individuales deben encajar en la estructura general. Los grupos autónomos de trabajo pueden funcionar bien en una organización descentralizada, pero pueden resultar inapropiados en una estructura centralizada.

Diseño del puesto para personas individuales y equipos de trabajo


• Los trabajadores individuales se pueden enriquecer agrupando las tareas en unidades naturales de trabajo, es decir, poner en una categoría las tareas que estén relacionadas entre sí y asignar a una persona para que las realice.

• Combinar varias tareas en un trabajo.

• Establecer relaciones directas con el cliente. (de ser necesario)

• Incorporar al sistema una retroalimentación rápida y específica, para poder revisar aspectos o corregir posibles desviaciones.

• Los trabajos se pueden enriquecer mediante la carga de trabajo vertical, es decir, aumentar la responsabilidad de las personas para planear, realizar y controlar sus trabajos.

Los puestos se deben diseñar en forma tal que los grupos tengan una tarea completa que realizar. A los equipos se les debe dar autoridad y libertad para decidir en que forma realizarán los trabajos.




Dedicación Completa Al Puesto

A veces a los gerentes se les da un puesto que no requiere todo su tiempo y esfuerzo. No se sienten estimulados en trabajo y se sienten subutilizados. Por lo tanto, a menudo se entrometen en el trabajo de sus subordinados, quienes también sienten que no tiene autoridad y libertad para hacerlo. Es evidente la necesidad de diseñar puestos con objetivos, deberes y responsabilidades que signifiquen un reto.

Factores que influyen sobre el diseño del puesto

Diferencias individuales, tecnología involucrada, los costos relacionados con reestructurar los puestos, la estructura de la organización y el clima interno, son algunos factores que tienes que ser tomados en cuenta para obtener los mayores beneficios dentro de la empresa.

Administración de operaciones

Se tiene que contemplar a la organización como un sistema.

En el modelo de la administración de operaciones, los insumos incluyen las necesidades de los clientes, la información, la tecnología, el trabajo y por supuesto la administración de los activos fijos y los activos variables que son relevantes para el proceso de transformación (en las empresas industriales y otras).


El proceso de transformación incluye la planeación, la operación y el control del sistema.

Los productos consisten de bienes y servicios, e incluso puede ser información.
Las operaciones reciben la influencia de factores externos, como son las regulaciones de seguridad o las prácticas justas de trabajo.


Planeación de operaciones:


Los objetivos, las premisas y estrategias de una empresa, determinan la búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final, se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionada con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.



- Investigación de operaciones para la planeación, el control y el mejoramiento de la productividad.

El concepto de investigación de operaciones:

Aplicación de métodos científicos el estudio de alternativas en una situación de problema, con el propósito de obtener una base cuantitativa para llegar a la mejor solución.

Fundamentos de la investigación de operaciones:

• Se insiste en los modelos (representación física lógica de una realidad o un problema).

• Se insiste en las metas en un área de problema y en el desarrollo de mediciones de efectividad para establecer si una determinada solución muestra posibilidades de lograr dichas metas.

• Incorpora al modelo las variables en el problema.

• Pone al modelo y sus variables limitantes y metas en términos matemáticos para que se identifiquen con claridad.

• Cuantifica las variables en un problema hasta el grado posible.

• Complementa mucha información no disponible con dispositivos matemáticos y estadísticos utilizables como las probabilidades en una situación con lo que hace que el problema matemático y computacional sea operable dentro de un pequeño margen de error.
  
  Programación lineal:


Técnica para determinar la combinación óptima de recursos limitados para obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones más exitosas de la investigación de operaciones.

Se basa en la suposición de que existe una relación lineal, o de línea recta, entre las variables y que se pueden determinar los límites de las variaciones.

Planeación y control de inventarios:

Donde:
Q=cantidadeconómicadelpedido
D=demandaanual
S=costospoRordenar
H=costo de mantener existencias por artículo, por Año

En la planeación y control de inventarios se obliga a tomar en cuenta metas deseadas y la necesidad de asignar valores a los productos e insumos. También proporciona al gerente la base para los planes y estándares mediante los cuales medir el desempeño.

Sin embargo es un subsistema y no incorpora otros subsistemas, tales como la planeación de la producción, de la distribución y de las ventas.

Logística de la distribución:


Es una forma alentadora y prometedora de utilidades de usar sistemas logísticos en la planeación y el control, esto mediante la ampliación del control de inventarios para incluir otros factores.

Se relaciona con toda la logística de un negocio, desde el pronóstico de ventas hasta la compra y el procesamiento de materiales y los inventarios para embarcar productos terminados, como un solo sistema.


Otras herramientas y técnicas para mejorar la productividad

Redes de tiempo-eventos:


Ampliación lógica de la gráfica de gantt.

Conocida también como la técnica de evaluación y revisión de programas (terp) y en sus puntos fundamentales como el método de la ruta crítica (mrc).

Terp y sus diversos perfeccionamientos como terp/costos, tienen un gran potencial para uso en muchos aspectos de las operaciones de la planeación y control.


Ingeniería de valor:

Se puede mejorar un producto y disminuir su costo mediante esta ingeniería, la cual consiste en analizar la operación del producto o servicio, estimar el valor de cada operación e intentar mejorar esta operación tratando de mantener bajo el costo en cada paso o parte.

Existen varios pasos específicos:

• Dividir el producto en partes y operaciones.

• Identificar los costos para cada parte y operación.

• Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte a la parte final.

• Encontrar un nuevo enfoque para aquellas partidas que parezcan tener un alto costo y bajo valor


Simplificación del trabajo:

Proceso para obtener la participación de los trabajadores en la simplificación de su trabajo.

Se llevan a cabo sesiones de capacitación para enseñar conceptos y principios de técnicas como los estudios de tiempos y movimientos, el análisis de flujo del trabajo y la distribución de la situación de trabajo.

Círculos de calidad:

Grupos de personas, de la misma área organizacional, que se reúnen para solucionar problemas a los que se enfrentan en el trabajo.

Integración Y Relaciones Industriales

Existen dos conceptos que frecuentemente se han empleado en las discusiones de problemas y técnicas de personal: relaciones obreras (o de trabajo) y relaciones industriales. Algunas veces, se emplean intercambiables con el concepto de administración de personal, pero es muy conveniente hacer a distinción entre ellos.

El término relaciones obreras se refiere primariamente a las relaciones entre el patrón (o la gerencia) y el trabajo organizado (obreros organizados). El sujeto, materia de las relaciones obrero-patronales incluye la negociación de contratos con las uniones (sindicatos), y las relaciones diarias y constantes con funcionarios y agentes el sindicato, para el manejo y la solución de las diferencias surgidas de los contratos, el arbitraje y la reglamentación oficial de los términos y condiciones de empleo.

Fines De La Administración De Personal, Desde El Punto De Vista De La Empresa

Con frecuencia se mencionan como los fines fundamentales de la Administración de Personal los dos siguientes:

• Obtener la máxima capacidad de todo el personal que trabaja en los distintos departamentos y niveles de la empresa: obreros, empleados, supervisores inmediatos, técnicos, ejecutivos, etc. Si todos tienen a capacidad adecuada entonces se dice que se cuenta con un personal que puede realizar las labores necesarias para la más eficiente operación, y por lo mismo, esa capacidad es la base fundamental para el éxito administrativo de la empresa.

2. Obtener una plena colaboración por parte del personal, esto es, que quieran poner sus capacidades al servicio de la empresa. Un personal aunque sea capaz, si no tiene deseos de colaborar, si trabaja al mínimo, o lo que es peor, si se trata de tomar desquite de verdaderas o supuestas injusticias que ha recibido, jamás dará el rendimiento adecuado.

Al personal que ayuda al éxito de la empresa se clasifica como el que:

“puede, pero no quiere”: es el que tiene capacidad pero no pone de su colaboración

“quiere pero no puede”: es el que tiene espíritu de colaboración pero carece de capacidad.

“puede y quiere”: es el que garantiza el éxito de la empresa y es el que tiene la capacidad y presta la colaboración indispensable, el elemento humano, que maneja a todos los demás.

Obtener la más adecuada capacidad y la máxima colaboración del personal de todas las funciones y niveles, es por lo tanto, la finalidad suprema de la administración de personal.

Lo anterior es verdadero, pero solo desde el punto de vista de la empresa, o quizá mejor aun del empresario. Pero no deben dejarse lo anterior como los únicos fines de Administración de Personal pues tiene fines anteriores y superiores a los de la misma empresa, que deben tomarse en cuenta y coordinarse con los de la empresa del mejor modo, de lo contrario la Administración de Personal se convertiría en una técnica refinada para la explotación del trabajador o del funcionario.

Fines De La Administración De Personal, Desde El Punto De Vista Del Trabajador

Es indiscutible que el trabajador, manual, oficinesco, administrativo, técnico o ejecutivo, consistente en subordinar su actividad parcialmente a los fines de la empresa, porque esperar obtener de ella determinados bienes, que son un medio para el logro de sus fines personales. Estos fines que el trabajador busca en una empresa, deben ser tomados en cuenta por la administración de Personal, pues de lo contrario dicho trabajador no prestará su colaboración, e inclusive no admitirá recibir la capacidad necesaria, sino en tanto y cuanto ésta sirva para intereses personales. Por lo tanto, no solo por razones éticas, sino aun par razones administrativas, la Administración de Personal tiene que buscar las finalidades que el trabajador, consciente o inconscientemente, busca al incorporarse a una empresa; y cuanto mejor las logre, tanto mejor logrará también los fines que la empresa busca.

1. Lo primero que un trabajador busca al ingresar a una empresa, es obtener un salario o sueldo justo y proporcionado ala importancia de sus labores.

2. Además el trabajador busca, trato y condiciones de trabajo adecuados. Cuando el trabajador ve que el medio ambiente físico, social, moral, etc., o el trato de sus compañeros, superiores, etc., no son adecuados, tratará de cambiar de trabajo.

3. El trabajador busca también seguridad y progreso en su puesto. Muchas veces el trabajador prefiere una remuneración menor, a cambio de seguridad, tanto presente, par las garantías de estabilidad que su puesto le ofrece, como futura por las prestaciones que le aseguran que en su vejez o en su incapacidad física gozará de lo necesario.

La Coordinación De Los Dos Intereses: Fin Último De La Administración De Personal

Los fines que la empresa busca, no solo pueden coordinarse con los que el trabajador desea, si no que en la mayor parte de las ocasiones, esa coordinación es espontánea: así, no puede lograrse la colaboración de quien no ye resultados por su trabajo en la empresa sus intereses básicos, La capacitación que la empresa da a un trabajador para provecho de la empresa es también para beneficio del mismo trabajador.

Pero pueden existir en concreto ciertas oposiciones, - muchas veces más aparentes que reales- entre los fines que la empresa persigue y que el trabajador busca.

La labor más difícil, pero lo más propio de la Administración de Personal radica, en coordinar los fines de a empresa con los fines del trabajador. Cuanto mejor la logre, será mejor la Administración de Personal.

La Relacionan De La Integración De Personal Con Otras Disciplinas

Ingeniería Industrial

- A principios de siglo apareció en los Estados Unidos un movimiento llamado Administración Científica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros industriales, los cuales velan coma aspecto fundamental en las empresas la búsqueda de la eficiencia. Desarrollaron técnicas sumamente valiosas que aun tienen una gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es la moderna administración.

- Dentro del Estudio de Tiempos una aportación que podemos mencionar es que divide la tarea en elementos básicos y se determina el tiempo que se lleva cada una.

- Con el Estudio de Movimientos, no era posible determinar tiempos precisos sin haber analizado cuidadosamente los movimientos inherentes. Esta técnica fue desarrollada en forma amplia par Frank y Ulian Gilbreth a través de sus famosos 14 movimientos básicos.

- Con los sistemas de incentivos, consistía en inducir al trabajador a realizar la tarea cargo oficial; para ello, multaba a quien solo rendía debajo de la cuota determinada y recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema no era original, Taylor lo combino con el Estudio de Tiempos.

- En la valoración de tareas Taylor no dedico gran atención a esta, pero esta se hizo necesaria para fijar las tarifas básicas.

- En las oficinas de selección Se constituye el primer intento de lo que ahora es un departamento de personal, ya que Taylor considero que no era conveniente que los capataces siguieran seleccionando par si solos su propio personal; por ello centralizo en estas oficinas las funciones de reclutamiento y selección. La psicología ha perfeccionado la selección de personal. Cabe a Taylor la creación de este tipo de oficinas.

Psicología

La psicología utiliza métodos científicos para comprender mejor las causas del comportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivación, conflicto y frustración, etc. Uno de los pasos en el progreso de esta ciencia fue la formulación de las pruebas de inteligencia de Binet. Al igual que en otras disciplinas, las dos guerras mundiales dieron impulso a la psicología, al ser utilizada en la selección de las fuerzas armadas.

Sociología

Se podría definir la sociología como la ciencia que estudia las relaciones reciprocas de grupos y de individuos; por sus innumerables puntos de contacto con la psicología, es común que en muchos aspectos se confundan.

Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos del fenómeno social surgen sus ramas particulares; así, cuando se aplican a la organización, aparecen la sociología de la empresa, la psicología industrial, a la sociología de la administración.

Antropología

Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permiten entender mejor algunas formas de comportamiento. La antropología es el estudio de las costumbres, los ritos, la tecnología, etc., imperantes en diversos grupos sociales.

Derecho

Básicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. A través de sus disposiciones a hecho necesario el uso de técnicas administrativas; es de esperarse que la actualización sea constante con objeto de que marche paralelamente al desarrollo de la administración.

Economía

La economía puede ser definida como la ciencia de a escasez, de cómo los bienes y servicios que son necesarios se producen y distribuyen y como pueden aprovecharse mejor los recursos pan producir esos bienes y servicios. La administración de recursos humanos se ha enriquecido con términos tales como capital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo, igualmente los estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre los procesos productivos, los costos y la inflación; el impacto de a educación él la economía.

Matemáticas

Los modelos de la estadística inferencial han significado una gran aportación a la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos de regresión a la curva de salarios y a la valuación de puestos, así como otros procedimientos estadísticos. Otros modelos son: Programación Lineal y Transportación.

Factores Que Afectan Al Número Y Los Tipos De Gerentes Necesarios

El número de gerentes necesarios en una empresa depende no solo de su tamaño, sino también de la complejidad de la estructura organizacional, los planes de expansión y la tasa de rotación de personal administrativo. La razón entre el numero de gerentes y el número de empleados no sigue ninguna ley. Es posible, al agrandar o reducir la delegación de autoridad, modificar una estructura de modo que el número de gerentes en un caso dado aumente o disminuya independientemente del tamaño de la empresa.

La tasa anual de nombramiento para ocupar puestos gerenciales puede determinarse mediante una revisión de la experiencia pasada y las expectativas futuras. El análisis también revelará la importancia relativa de la edad de la jubilación, las vacantes creadas por enfermedad, los despidos y renuncias y la demanda constante de otras empresas por subordinados jóvenes y capaces a quienes la firma ha capacitado pero no puede retener.

Es común que muchos negocios, e incluso en la mayor parte de las empresas no lucrativas, mantengan un inventario de materias primas y bienes que les permita seguir ejecutando sus operaciones. Es menos común que mantengan un inventario de recursos humanos disponibles, particularmente de gerentes, a pesar de que el número requerido de gerentes competentes sea un requisito vital del éxito. Para estar al corriente del potencial administrativo dentro de una firma se puede usar un diagrama de inventario, que es sencillamente el organigrama de una unidad con puestos ejecutivos indicados y codificados en cuanto al potencial de ascenso de cada titular.

Ventajas Y Limitaciones Del Diagrama Del Inventario De Gerentes

Ventajas Del Diagrama De Inventario De Gerente

El diagrama de inventarios de gerentes, tiene ciertas ventajas generales que son:

1. Proporciona una visión general de la situación de la integración de personal en una organización.

2. Se puede identificar con facilidad a los gerentes que están listos para ser ascendidos.

3. Muestra la oferta interna futura de gerentes al indicar quien es ascendible en un año o más.

4. Los gerentes que no se desempeñan satisfactoriamente son identificados y se indica la necesidad de capacitación o reemplazo.

5. Pueden iniciarse de inmediato planes de reclutamiento y capacitación para asegurar el suministro futuro de gerentes.

6. Se puede identificar a los gerentes que están cerca de la edad de jubilarse y pueden hacerse preparativos para su reemplazo.

7. Facilita la transferencia de gerentes no solo para fortalecer departamentos débiles, sino también para ampliar la experiencia de los gerentes.

8.Se puede identificar e impedir que las personas promovibles sean acaparadas por sus superiores inmediatos.

Limitaciones Del Diagrama De Inventario De Gerente

1. El diagrama no muestra a qué puesto puede ser promovido el gerente.

2. En el diagrama no es práctico compartir la información con todos los empleados. Por el contrario, solo el gerente de una división o departamento puede disponer de esta información.

3. Lleva tiempo y esfuerzo mantener actualizado el diagrama.

Análisis De La Necesidad De Gerentes: Fuentes De Información: Externas E Internas

Las fuerzas externas que afectan a la demanda y oferta de ejecutivos son los factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y legales. El crecimiento económico puede dar lugar a una mayor demanda del producto, lo cual requiere una expansión de la fuerza de trabajo y esto acrecienta a su vez la demanda de gerentes. Al mismo tiempo, las compañías de la competencia tal vez quieran expandir y reclutar de una fuente común, lo cual reduce la oferta de gerentes. En consecuencia, se hacen esfuerzos especiales para adecuar de modo más eficiente los gerentes disponibles a las necesidades de la empresa.

Un oferta baja de gerentes y una demanda elevada requieren un enfoque distinto. Si la compañía favorece los ascensos internos concederá importancia especial a la capacitación y desarrollo para agrandar y mejorar el fondo de gerentes. Pero esto lleva tiempo y es esencial la plantación muy anticipada a las necesidades actuales.

La Integración de Personal puede basarse en la libre competencia para ocupar los puestos vacantes y también deberían considerarse como candidatos a los ejecutivos fuera de la firma. Así el reclutamiento sería otra opción.

Promoción Desde Adentro

La promoción desde adentro implicaba que los trabajadores avanzaban a puestos de supervisor de primera línea y después ascendían por toda la estructura organizacional. Así, se pensaba que una firma recibía un flujo de empleados no administrativos del cual emergían los futuros gerentes.

Siempre y cuando el asunto se considere en términos generales, no cabe duda que los empleados favorecen en su gran mayoría una política de promoción desde adentro. La exclusión de los externos limita la competencia por los puestos y les da a los empleados un monopolio sobre vacantes administrativas. Los ejecutivos de alto nivel a menudo están inclinados a escoger el camino fácil y evitar problemas cuando seleccionen a una persona de fuera.

La Política De Libre Competencia

Los gerentes deben decidir si los beneficios de una política de promoción desde adentro superan a las desventajas. Hay razones bien claras para implantar el principio de la competencia libre al ofrecer los puestos vacantes a las personas más aptas de que se disponga, ya vengan de adentro ó de afuera de la empresa. Ello le brinda a la firma, en ultima instancia, la oportunidad de conseguir los servicios de los candidatos apropiados. Contrarresta las desventajas de una política exclusiva de promoción desde adentro, permite que una empresa adopte las mejores técnicas en el reclutamiento de gerentes.

Una política de libre competencia es un medio mejor y más honesto de lograr la competencia ejecutiva que la promoción obligatoria desde adentro. Sin embargo, no impone una obligación especial al gerente que la use. Para proteger la moral en la implantación de una política de competencia libre, la empresa debe contar con métodos justos y objetivos con los cuales pueda evaluar y seleccionar a su personal.

Selección De Gerentes Claves Desde Afuera

Los gerentes claves son los que inician un programa y lo llevan a cabo. Aunque puedan encontrarse en todos los niveles organizacionales, casi con toda probabilidad estarán en la cúspide de la estructura organizacional o cerca de ella. Dan el tono, la imaginación y la sensatez que le ayuda a la empresa a lograr sus objetivos.

Como los gerentes subordinados tienden a reflejar las actitudes de sus superiores, su contribución a un programa a menudo puede atribuirse a la inspiración de gerentes muy destacados.

Aunque la responsabilidad de la Integración de Personal debería corresponderle a cada gerente en cada nivel, la responsabilidad definitiva recae en el Presidente General y el grupo de ejecutivos de alto nivel que establece las políticas. Estos tienen el deber de desarrollar políticas, asignar su realización a los subordinados y asegurarse de que se lleven a cabo de la manera apropiada. Las consideraciones de políticas, incluyen decisiones acerca del desarrollo de un programa de Integración de Personal para promover desde adentro o para conseguir gerentes del exterior, dónde buscar a candidatos, qué procedimiento de selección seguir, el tipo de programa a usar, la naturaleza del desarrollo del gerente y de la organización y qué tipo de políticas de promoción y jubilación imponer.

El Enfoque De Sistemas En La Selección De Gerentes, Una Visión General

Los gerentes bien preparados son decisivos para el éxito de una empresa, un enfoque sistemático es esencial para la selección del gerente y la evaluación de las necesidades presentes y futuras de personal administrativo.

El plan de necesidades de gerentes se basa en los objetivos, pronósticos, planes y estratega de la firma. Este plan se traduce en requerimientos del puesto y del diseño del trabajo que se adecuan a características individuales tales como inteligencia, conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia. Para satisfacer los requerimientos organizacionales los gerentes reclutan, seleccionan, colocan y promueven al personal.

Esto, debe hacerse con la consideración debida al ambiente interno y al ambiente externo. Después de que las personas hayan sido seleccionadas y colocadas en puestos, se les debe introducir al nuevo trabajo. Esta orientación implica adquirir conocimientos sobre la compañía, su operación y sus aspectos sociales.

Los gerentes recién colocados desempeñan entonces sus funciones administrativas y no administrativas como la mercadotecnia, que dan lugar al desempeño gerencial, lo cual determina el desempeño de la empresa.

Selección, Colocación Y Promoción

Seleccionar a un gerente implica escoger entre los candidatos a aquel que reúna mejor los requisitos del puesto. La selección puede ser una vacante laboral especifica o para cubrir necesidades administrativas futuras. Así, se puede distinguir entre los métodos de selección y de colocación para llenar puestos organizacionales.

En el método de selección se buscan aspirantes para desempeñar un puesto con requerimientos bastante específicos, mientras que en el método de colocación, los defectos y virtudes de un individuo se evalúan y se encuentra o incluso se diseña un puesto adecuado.

La promoción es un cambio dentro de una organización a un puesto más elevado, con mayores responsabilidades y donde se requieren habilidades más complejas.

Responsabilidad De La Selección

La decisión final en la selección de una persona para un nuevo puesto debe corresponder al superior del candidato; sólo entonces se podrá hacer responsable al seleccionador por el desempeño del candidato escogido. También oír las opiniones de otros, especialmente aquellos con quienes el candidato tendrá relaciones laborales. Además, debería intervenir el superior del seleccionador, limitándose a aprobar la decisión final, no tomándola.

El proceso de selección, técnicas e instrumentos

El Proceso de Selección

Existen variaciones en los pasos específicos en el proceso de selección. Sin embargo, la siguiente descripción general es indicativa del proceso normal.

• Se establecen los criterios de selección, usualmente basados en los requerimientos laborales actuales y a veces futuros.

• Al candidato se le pide que llene un formulario de solicitud

• Se realiza una entrevista preliminar para escoger a los candidatos más prometedores.

• Puede obtenerse información adicional al someter a prueba las aptitudes del candidato para el puesto.

• El gerente, el superior de éste y otras personas hacen una serie de entrevistas formales.

• La información proporcionada por el candidato es verificada.

• Algunas organizaciones requieren un examen medico.

Con base en los resultados de pasos anteriores, se hace una oferta de trabajo o se le informa al candidato que no ha sido seleccionado para el puesto.

Limitaciones del Proceso de Selección

La diversidad de los enfoques y pruebas de selección indica que no hay una forma ideal y perfecta para seleccionar gerentes que pueda aplicarse en todos los casos. La experiencia ha demostrado que incluso los criterios de selección cuidadosamente escogidos son todavía imperfectos para pronosticar el desempeño. Además, hay una distinción entre lo que las personas pueden hacer, es decir, su habilidad para desempeñarse y lo que harán, lo cual se relaciona con la Motivación. Este ultimo depende del individuo y del ambiente; el ambiente organizacional también cambia.

Otros problemas en la selección y la contratación son el tiempo y el costo que implica tomar decisiones sobre personal. Es importante identificar factores como gastos de publicidad, honorarios de agencias, costo de los materiales de prueba, tiempo dedicado a entrevistar candidatos, costos para verificación de referencias, exámenes médicos, tiempo requerido, etc.

Orientación Y Socialización De Los Empleados De Nuevo Ingreso

La orientación implica introducir los nuevos empleados en la empresa, sus funciones, tareas y gente. Las firmas grandes tienen un programa de orientación formal que explica estas características de la compañía.

Otro aspecto tal vez más importante de la orientación: la socialización de los nuevos gerentes. La socialización organizacional que incluye tres aspectos: la adquisición de habilidades y capacidades laborales, la adopción de conductas de papel apropiadas y el ajuste a las normas y valores del grupo de trabajo. Además de satisfacer los requerimientos especificaos del trabajo, los gerentes de reciente ingreso encontrarán nuevos valores, nuevas relaciones personales y nuevas formas de conducta. No conocen gente a quien acudir en busca de consejo, no saben cómo funciona la organización y tienen miedo de no tener éxito en el nuevo empleo. Toda esta incertidumbre puede causarles gran ansiedad, especialmente a los que se inician en la administración. Como la experiencia inicial en una empresa puede ser muy importante para la conducta ejecutiva futura, el primer contacto de ellos deberá ser con los mejores superiores en la empresa, gente que puede servir como modelos para la conducta futura.

El Problema De La Evaluación De Los Gerentes

Desde hace tiempo los gerentes han mostrado renuencia a elogiar a los subordinados. Sin embargo, en una actividad tan importante como la administración, no debería haber renuencia a medir el desempeño tan exactamente como se pueda. En casi todos los tipos de empresa de grupo, ya se trate de trabajo o de juego, el desempeño se ha clasificado de alguna manera. Además, la mayoría de la gente, y en especial la persona hábil, quieren conocer la calidad de su trabajo.

Es difícil creer que la polémica, las dudas e, incluso, la desilusión, que todavía son tan comunes en la evaluación del desempeño administrativo, proceden de las prácticas de la medición y la evaluación. Por el contrario, parece que han surgido de las cosas medidas, los criterios usados y la forma en que se hace la medición.

Es obvio que los gerentes se opongan o se molesten cuando creen que están siendo evaluados; ya que son evaluados de una manera inexacta o con criterios que son inaplicables, inadecuados o subjetivos.

El interés por evaluar estudio a los gerentes comparando el desempeño real con objetivos o metas verificables y establecidos de antemano es un avance de potencial considerable. Ni siquiera la evaluación basada en objetivos verificables es suficiente. Necesita estar complementada por una evaluación de los gerentes como que involucre los siguientes aspectos. En primer lugar, es indispensable que la administración por objetivos verificables, sea un estilo de vida en toda una empresa. En segundo lugar, los gerentes necesitan tanto un conocimiento claro del trabajo administrativo como de los fundamentos que lo sustentan y la habilidad de aplicar estos fundamentos en la práctica.

Elección De Los Criterios De Evaluación

Desempeño En El Logro De Metas

En la evaluación del desempeño, los sistemas de evaluación basados en metas preseleccionadas y verificables tienen extraordinario valor. Dada una planeación consistente, integrada y comprendida, diseñada para alcanzar objetivos específicos, probablemente el mejor criterio del desempeño de los gerentes relacione con la habilidad de establecer metas inteligentemente, planear programas que logren esas metas y tener éxito en su obtención.

Los gerentes que logran resultados debido a la buena suerte son ascendidos y otros, que no los han alcanzado debido a factores fuera de su control, son culpados por los fracasos. Así, se necesita un complemento de la evaluación según objetivos verificables.

Desempeño De Gerente

El sistema de medir el desempeño a partir de objetivos preestablecidos debería ser complementado por una evaluación de un gerente. Los gerentes en cualquier nivel también cumplen deberes no administrativos y estos no se pueden pasar por alto. El propósito principal por el cual se contrata a los gerentes y a partir del cual se miden es su desempeño como gerente; es decir, se les deberá evaluar con base en qué tan bien comprendan y cumplan las funciones Administrativas de Planeación, Organización, Integración de Personal, Dirección y Control.

Evaluaciones Tradicionales De Rasgos

Durante muchos años, los gerentes han sido evaluados con estándares de rasgos de la personalidad y características laborales. Los sistemas típicos de esta clase de evaluación deben enumerar de diez a quince características personales, como la habilidad de llevarse bien con la gente, el liderazgo, competencia analítica, industriosidad, juicio e iniciativa entre otros.

Limitaciones De La Evaluación De Rasgos

Los gerentes se resisten a hacer este tipo de evaluación o tienden a realizar el papeleo sin saber exactamente cómo clasificar. Aun cuando se han hecho intentos honestos de vender tales programas, adoctrinar gerentes y darles a conocer el significado de los rasgos de modo que puedan mejorar su habilidad de evaluación, pocos gerentes pueden aplicarlos bien.

Un problema práctico de este método es que, como la evaluación de los rasgos no puede ser objetiva, los gerentes serios e imparciales no desean utilizar su juicio subjetivo en un asunto tan importante como el desempeño. Y los empleados que no reciben la máxima calificación casi siempre sienten que se les ha tratado injustamente.

Otro problema es que la premisa básica de las evaluaciones de los rasgos está en tela de juicio. La conexión entre el desempeño y la posesión de rasgos específicos es dudosa. Lo que se evalúa tiende a estar fuera de las actividades reales de un gerente. La evaluación de los rasgos sustituye la opinión que tenga alguien de un individuo sobre lo que esa persona hace en verdad.

Intentos De Mejorar La Evaluación De Rasgos.

A medida que las deficiencias de la evaluación de los rasgos han sido recogidos, se han introducido varios cambios y adiciones. Algunos intentan hacer que los rasgos sean más comprensibles para los evaluadores. En una forma de evaluación usada por una corporación comercial bien conocida, el juicio de una persona se define como su capacidad de distinguir lo significativo y lo menos significativo para llegar a conclusiones, salidas. En la misma forma, se han hecho intentos para darles significado a diversos grados de cada categoría.

Se han hecho intentos también por mejorar la eficacia del proceso de evaluación. En algunos sistemas, se requiere que los subordinados se evalúen a sí mismos y los superiores deben comparar sus evaluaciones con las que han hecho los subordinados.

En otros casos, al superior del jefe se le pide que evalúe al subordinado o que al menos revise cuidadosamente la evaluación hecha por el superior inmediato. A veces, un evaluador se ve obligado por el sistema de evaluación a evaluar a los subordinados desde el más capaz hasta el menos capaz.

En otros casos más, las evaluaciones se han hecho mediante incidentes críticos que se supone que les dan significado a los grados otorgados. Estos incidentes son acontecimientos importantes o decisiones criticas para el desempeño eficaz en un trabajo determinado. Tales incidentes pueden reflejar un desempeño notable o insatisfactorio.

Estos y otros métodos se han usado para compensar las desventajas de la evaluación de los rasgos.

Evaluación De Gerentes Con Base En Objetivos Verificables.

Un método muy utilizado de la evaluación administrativa es el sistema de evaluar el desempeño administrativo con base en el establecimiento y el logro de objetivos verificables. Una red de objetivos significativos y accesibles es fundamental para una administración eficaz. Esto es lógico, ya que no cabe esperar que la gente realice una tarea con eficacia o eficiencia sin que sepa cuál será el resultado de sus esfuerzos. Tampoco cabe esperar que una empresa organizada en los negocios o en otra área haga eso.

El Proceso De Evaluación

Una vez que esté en marcha un programa de administración por objetivos verificables, una fase principal de la evaluación es un paso bastante fácil. Los supervisores determinan qué tan bien establecen objetivos los gerentes y la eficacia con que los logran. Cuando la evaluación por resultados ha fracasado o ha sido desalentadora, este fracaso ha ocurrido especialmente porque la administración por objetivos fue vista sólo como una técnica de evaluación.

No es probable que el sistema funcione si sólo se usa con ese fin. Por el contrario, debe ser una forma de Administrar, una forma de Planear, así como la clave para la Organización, Integración de Personal, Dirección y Control. Cuando es así, la evaluación se reduce a sí, los gerentes han establecido o no objetivos adecuados, pero razonablemente disponibles y cómo se han desempeñado en ellos en un determinado periodo.

Al evaluar el logro de las metas, se debe tomar en cuenta consideraciones tales como si las metas se alcanzaron razonablemente, si los factores fuera del control de una persona ayudaron u obstaculizaron indebidamente el logro de las metas y cuáles fueron las razones de esos resultados.

Frecuencia De Las Evaluaciones Del Desempeño

Como sucede en cualquier caso de control, el progreso hacia la obtención de las metas debería evaluarse con bastante frecuencia, ya que puede ser peligroso hacer la evaluación del desempeño una vez al año. Para un ejecutivo de alta gerencia, como un Presidente o un Gerente General de división, los avances probablemente deberían revisarse y evaluarse con detalles cada tres meses, y más ampliamente, a la luz de los logros probables, por tres o cuatro trimestres adicionales en el futuro. Los gerentes alertas e inteligentes, que difícilmente desean tener objetivos obsoletos, prefieren que el establecimiento de metas y la evaluación sean actividades regulares, y en la mayoría de los casos no desearán esperar demasiado tiempo para saber cómo lo están haciendo ellos y sus subordinados.

El factor real es de tiempo necesario para determinar si una meta todavía es válida y si se está haciendo un progreso satisfactorio. Para ciertos puestos, como los de supervisores de primer nivel, probablemente seria útil hacer las evaluaciones cada mes. Obsérvese que esta tarea no implica necesariamente mucho trabajo adicional por parte de un superior. Tan sólo está ejecutando la función de administración y la evaluación real se convierte en un producto secundario relativamente fácil del proceso si nos hemos concentrado en los objetivos.

Tres Tipos De Evaluaciones

El modelo simplificado de la evaluación del desempeño indica tres tipos de evaluaciones:

- Una evaluación completa.

- Evaluaciones del progreso o periódicas.

- Monitoreo continuo.

Hay un consenso general en el sentido de que una evaluación completamente formal debería realizarse al menos una vez al año. Pero hay quienes sugieren que tales discusiones deberían ocurrir con más frecuencia. Algunas empresas hacen todas las evaluaciones dentro de un corto periodo cada año, mientras que otras las programan durante todo el año, a menudo en el aniversario de empleo.

Lo importante es que las evaluaciones generales formales sean complementadas por evaluaciones del progreso o evaluaciones periódicas frecuentes. Estas pueden ser cortas y relativamente informales, pero ayudan a identificar problemas o barreras que obstaculizan el desempeño eficaz. También mantienen abierta la comunicación entre el superior y los subordinados. Además, las prioridades se pueden modificar y los objetivos se pueden volver a negociar si lo ameritan las situaciones cambiantes.

Finalmente, hay un monitoreo continuo del desempeño. Esto significa que, cuando el desempeño se desvía de los planes, ni siquiera se espera la siguiente evaluación periódica; el superior y el subordinado discuten la situación de modo que puedan tomarse medidas correctivas en ese momento, con el fin de impedir que una pequeña desviación se convierta en un gran problema.

Ventajas De La Evaluación Basada En Objetivos Verificables

Las ventajas de la evaluación a partir de objetivos verificables son casi las mismas de las que tiene la administración por objetivos. Ambas son parte del mismo proceso, son fundamentales para la administración eficaz y son medios para mejorar la calidad de la administración.

En el área de la evaluación hay ventajas especiales e importantes. La evaluación con base en el desempeño comparado con objetivos verificables la gran ventaja de ser operacional. Las evaluaciones no son ajenas a lo que los gerentes hacen, sino que son un juicio de lo que realmente como gerentes.

Deficiencias De La Evaluación Basada En Objetivos Verificables

Hay ciertas limitaciones en la implantación de la administración por objetivos. Estos, son aplicables con igual fuerza a la evaluación. Una de ellas es la posibilidad de que una persona logre o no sus metas por casualidad. La suerte interviene a menudo en el desempeño. Es posible, que la aceptación de un nuevo producto vaya mucho más allá de lo esperado y que su éxito haga que un gerente de mercadotecnia parezca excepcionalmente capaz, aun cuando la calidad del programa de mercadotecnia y su implantación fueran malas o puede ser que la cancelación inesperada de un gran contrato militar hiciera que el record de un gerente de división fuera insatisfactorio.

La mayoría de los evaluadores dirán que siempre toman en cuenta factores incontrolables o inesperados en la evaluación del desempeño de meta y así lo hacen en gran medida. Pero es extremadamente difícil hacerlo. En un record de ventas notable, ¿Cómo puede estar alguien seguro de cuánto se debió a la suerte y cuánto a la competencia? Quienes dan un desempeño notable obtienen una clasificación alta, siempre y cuando sigan así. A quienes no se desempeñen bien les será difícil evitar proyectar una mala imagen.

Por otro lado, como la administración por objetivos da mejor visibilidad a las necesidades gerenciales, los programas de desarrollo pueden identificarse mucho mejor. Sin embargo, para asegurar el desarrollo individual, las metas en esta área deberán establecerse específicamente.

Desde el punto de vista de la evaluación, así como de la administración de operaciones, tal vez la deficiencia más grande de la administración por objetivos sea que solamente evalúa el desempeño operativo. No sólo esta el factor de suerte, sino que también hay que considerar otros factores al hacer la evaluación, en especial la de las habilidades administrativas de un individuo es por esto que un sistema adecuado debe evaluar el desempeño como un gerente, así como el desempeño en el establecimiento y la consecución de las metas.

Evaluación De Los Gerentes Como Tales

Los criterios o estándares más apropiados para hacer la evaluación de los gerentes como tales son los aspectos fundamentales de la administración. No es suficiente evaluar a un gerente ampliamente, juzgando sólo el desempeño de las funciones básicas del gerente; debemos ir más allá.

Se tomaran en cuenta que el mejor enfoque consiste en utilizar las técnicas y principios fundamentales de la administración como criterios. Si son básicos, como se ha descubierto que son en una gran variedad de puestos y ambientes administrativos, deberán servir de estándares razonablemente buenas. A pesar de lo burdo que puedan parecer y aunque sea necesaria cierta capacidad de juicio para aplicarlos en la práctica, le proporcionan al evaluador ciertos de puntos de referencia para medir qué tan bien comprenden y siguen los subordinados las funciones de la administración. Son definitivamente mas específicos y más aplicables que las evaluaciones basadas en estándares tan amplios como los hábitos de trabajo y de vestir, cooperación, inteligencia, buen juicio o lealtad. Al menos concentran la atención en lo que cabe esperar de un gerente como tal.

Cuando se usan junto con la evaluación del desempeño de planes y metas, pueden ayudar a eliminar gran parte de las deficiencias en muchos sistemas de evaluación gerencial.

Enfoque De Evaluación En Equipo

Recientemente se ha introducido otro enfoque de la evaluación del desempeño. Los criterios seleccionados para la evaluación son, en parte, similares a los mencionados antes e incluyen Planeación, Toma de Decisiones, Organización, Coordinación, Integración de Personal, Motivación y Control. Pero otros factores, como las habilidades en ventas, también pueden incluirse.

En la evaluación participa la persona que es evaluada en el proceso, el cual consta de los pasos siguientes:

Selección De Criterios Relativos Al Trabajo.

- Presentación de ejemplos de conducta observable

- Selección de cuatro a ocho evaluadores.

- Preparación de las formas de evaluación aplicables al trabajo

- Llenado de las formas por los evaluadores

- Integración de las diversas evaluaciones

- Análisis de los resultados y preparación del informe

Las ventajas que mencionan los creadores de este método son un grado bastante alto de exactitud en la evaluación al obtener varias opiniones en vez de sólo contar con la del superior. El programa también puede usarse para identificar los prejuicios de los evaluadores.

Los evaluados consideran este enfoque bastante justo, ya que intervienen en la selección de criterios de evaluación tanto como los evaluadores, también permite comparar individuos entre si. Aunque una diversidad de empresas han usado este enfoque, probablemente se necesiten de evaluaciones adicionales.

Formulación Del Desarrollo Profesional

La evaluación del desempeño debería descubrir las virtudes y defectos de un individuo; esta identificación puede ser el punto de partida para un plan de desarrollo profesional o carrera. La estrategia personal debería estar diseñada para utilizar las ventajas y superar las deficiencias con el fin de aprovechar las oportunidades profesionales. Aunque hay diferentes enfoques del desarrollo profesional, se le considera como un proceso de desarrollar una estrategia personal que sea conceptualmente similar a una estrategia organizacional.

1 Preparación de un perfil personal

Una de las tareas mas difíciles es conocerse a si mismo; pero este es un primer paso esencial en el desarrollo de una estrategia de carrera profesional. Los gerentes deberían preguntarse a si mismos: ¿Soy introvertido o extrovertido? ¿cuales son mis actitudes hacia el tiempo, el logro, el trabajo, las cosas materiales y el cambio? La respuesta a estas y otras preguntas similares y una clarificación de los valores contribuirán a determinar la dirección de la carrera profesional.

2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo.

Al escoger una meta, se renuncia a oportunidades de perseguir otras; si alguien estudia para abogado, generalmente no podrá ser médico. Los gerentes también se resisten al establecimiento de metas porque las incertidumbres del ambiente causan preocupación al hacer compromisos. Ade­más, está el temor de no alcanzar las metas porque eso es un golpe al ego.

Pero al comprender los factores que inhiben el establecimiento de metas, se pueden tomar medidas para acrecentar el compromiso personal.

Cuando el establecimiento de metas de desempeño se convierte en parte del proceso de la evaluación, es más fácil la identificación de las metas profesionales. Además, una persona no establece todas sus metas profesionales al mismo tiempo. Por el contrario, el establecimiento de metas es un proceso continuo que permite flexibilidad; las metas profesionales pueden revisarse a la luz de circunstancias cambiantes. Otro factor que reduce la resistencia al establecimiento de metas es la integración de propósitos a largo plazo con requerimiento más inmediato para la acción.

3. El análisis del ambiente: riesgos y oportunidades

En el análisis del ambiente dentro y fuera de la organización, muchos factores deben tomarse en cuenta. Estos son factores económicos, sociales, políticos, tecnológicos y demográficos; también incluyen el mercado del trabajo, la competencia y otros factores pertinentes a una situación particular. Una compañía en expansión proporciona más oportunida­des profesionales que trabajar para una compañía madura que no se espera que crezca. De modo similar, trabajar para un gerente móvil significa una mayor probabilidad de que el puesto quede vacante; o uno podría aprovecharse del éxito de un superior sumamente móvil y seguirlo a trabes de una serie de promociones por la jerarquía organizacional. En cualquier caso, la planeación eficaz de la carrera requiere una exploración sistemática del ambiente en busca de oportunidades y amenazas.

Uno tiene que preocuparse no sólo por el ambiente presente, sino también por el futuro. Esto exige un pronóstico. Como hay muchísimos factores que necesitan analizarse, la planeación de la propia carrera necesita ser selectiva y concentrarse en aquellos factores decisivos para el éxito personal.

4. Análisis de cualidades y deficiencias personales

Para la planeación exitosa de carrera, las oportunidades y amenazas ambientales deben contrastarse con las cualidades y deficiencias de los individuos. Las capacidades pueden clasificarse en técnicas, humanas, conceptuales o de diseño. Su importancia relativa difiere en los diversos puestos en la jerarquía organizacional; las habilidades técnicas son muy importantes en el nivel de supervisión, las habilidades conceptuales son indispensables para los gerentes superiores y las habilidades humanas son importantes en todos los niveles.

5. Desarrollo de alternativas estratégicas de carrera

En el desarrollo de estrategias de carrera, usualmente se dispone de y alternativas. La estrategia más exitosa sería basarse en las cualidades para aprovechar las oportunidades. Si alguien tiene un conocimiento excelente de las computadoras y muchas compañías están buscan programadores de computadoras, deberá encontrar muchas oportunidad para una carrera satisfactoria. Por otro lado, Si hay una demanda de programadores y si uno esta interesado en programación pero carece de las habilidades necesarias, el enfoque apropiado seria una estrategia de desarrollo para superar las deficiencias y cultivar estas habilidades con el fin de aprovechar las oportunidades.

También puede ser importante reconocer los riesgos en el ambiente y desarrollar una estrategia para enfrentarlas. Una persona puede tener excelentes habilidades administrativas y técnicas, pero trabajar en una compañía o en una industria en declinación. La estrategia adecuada podría ser la de encontrar empleo en una firma en expansión o en una industria en crecimiento.

6. Prueba de consistencia y elecciones estratégicas

En el desarrollo de una estrategia personal, se debe comprender que la elección racional basada en fuerzas y oportunidades no siempre es la más satisfactoria. Aunque una persona pueda tener ciertas habilidades que se exijan en el mercado laboral, una carrera en ese campo tal vez no sea congruente con valores o intereses personales. Por ejemplo, una persona puede preferir tratar con gente a programar computadoras. A uno le procura gran satisfacción la especialización, mientras que otros prefieren ampliar sus conocimientos y habilidades.

Las elecciones estratégicas requieren compromisos. Algunas alternativas implican gran riesgo, otras poco riesgo. Algunas elecciones exigen acción inmediata; otras pueden esperar. Las carreras que eran atractivas en el pasado tal vez tengan un futuro incierto. El análisis racional y sistemático es sólo un paso en el proceso de planeación de carrera, ya que una elección también implica preferencias, ambiciones y valores personales.

7. Desarrollo de objetivos de carrera y planes de acción a corto plazo

La estrategia debe contar con el apoyo de objetivos y planes de acción a corto plazo que puedan ser parte del proceso de la evaluación del desempeño. Si el objetivo es lograr cierto puesto ejecutivo que requiera una maestría en administración, el objetivo a corto plazo puede alcanzarse con varios cursos de estudio. Este objetivo es mensurable ya que estipula lo que se hará, para cuando y la calidad del desempeño. Los objetivos deben contar con el apoyo de planes de acción.

8. Desarrollo de planes de contingencia

Los planes de carrera se desarrollan en un ambiente de incertidumbre y el futuro no puede pronosticarse con gran exactitud. Por lo tanto, deberían prepararse planes de contingencia basados en otras suposiciones. Aunque una persona puede disfrutar trabajando en una compañía pequeña de crecimiento rápido, quizás sea conveniente preparar un plan de carrera alternativo con base en la suposición de que la compañía no llegue a tener éxito.

9. Implantación del plan de carrera

La planeación de carrera puede comenzar durante la evaluación del desempeño. En