Tema 1: Bienestar social, política social y servicios sociales.

ESTADO DEL BIENESTAR.

• Estado del bienestar.

La principal herencia de la socialdemocracia, durante el siglo XX, ha sido la construcción del Estado de Bienestar en un número significativo de países. G. Tortella ha sostenido, recientemente, que la verdadera revolución del siglo XX ha sido el desarrollo de esta forma de Estado. En términos de una construcción política y social, que ha sido capaz de colocar ciertos límites al capitalismo y de modificar algunas de sus lógicas de funcionamiento, habría que darle la razón a Tortella. También en el sentido, de que ha sido la única formulación, de impronta socialista, que ha sobrevivido el siglo XX, y que a pesar de sus críticos, goza de una razonable buena salud.

• Sobre los orígenes del Estado de Bienestar......

No existe consenso entre los historiadores sobre la fecha de nacimiento del Estado de Bienestar. Un número importante de expertos sitúa su origen en la legislación social alemana del período tardío del gobierno de Otto von Bismarck, donde se promulgaron leyes sociales como la ley de seguro de enfermedad y maternidad ( 1883), la ley de accidentes del trabajo (1884) y la ley de seguro de enfermedad, jubilación y defunción (1889).

Para otros, el Estado de Bienestar, es una construcción propiamente del siglo XX, cuyo origen está situado con posterioridad a la segunda guerra mundial, y su principal antecedente es la construcción del sistema público inglés de protección social integrado y universal que se desarrolló entre 1945 y 1948.

Heclo , más cercano a la primera tesis, distingue tres períodos históricos en la construcción del Estado de Bienestar europeo: un período de experimentación que va desde 1870 hasta los años veinte del siglo XX; uno de consolidación entre 1930 y 1940; y otro de expansión entre 1940 y 1960.

Otros autores, como Rodríguez Cabrero , han hecho una diferenciación entre el acercamiento conservador y el socialdemócrata al tema de la protección social. Este autor establece así, una distinción conceptual entre "Estado social" y "Estado de bienestar". El primero, correspondería a las primeras experiencias de protección social iniciadas por Bismarck hacia fines del siglo XIX y su orientación básica sería una integración social vertical; una manera de compensación a la falta de libertades ciudadanas y a la exclusión de que era objeto en aquellos años el movimiento obrero organizado. Para el citado autor, esta experiencia correspondería a una reforma social autoritaria, de integración subordinada de las clases trabajadoras; en definitiva, una legislación de contención social en un contexto histórico político de ausencia de democracia y de fuerte exclusión social.

Por su parte, el moderno Estado de Bienestar, de factura socialdemócrata, se distinguiría, por la realización de los sistemas de protección social en el marco de un desarrollo de la democracia y en donde la política social se concibe "como expansión de los derechos sociales o materialización de los derechos políticos democráticos".

Más allá de sus orígenes y de su compleja trayectoria histórica, lo cierto es que el Estado de Bienestar se consolidó en diversos países, particularmente del centro y norte de Europa y con sus particularidades en Norteamérica a partir de 1945 (países como España y Portugal construirían su Estado de Bienestar durante la década del 80, paradojalmente, en pleno auge del neoliberalismo).

Entre 1945 y 1974 estas sociedades junto con asegurar los derechos sociales básicos de su población, a través de la construcción de sus respectivos Estados de Bienestar, experimentaron un espectacular crecimiento económico, constituyendo una verdadera "época dorada". Este esplendor económico llega a su término en la década del 70 con la crisis del petróleo: el estancamiento económico y la inflación configuran un delicado cuadro, que coloca a estas economías en crisis, lo que de paso, favorece la emergencia de las ideas neoclásicas, las cuales critican duramente al Estado de Bienestar por su gasto público, regulaciones e interferencias del libre mercado, proteccionismo, por la influencia sindical, y las dificultades de su financiación en el contexto demográfico de una población envejecida, etc.

Durante la década de los 80 y 90 el Estado de Bienestar ha venido

siendo sometido a diversas correcciones, pero se mantiene su arquitectura esencial inalterada, y con un grado de legitimidad social con que, probablemente, no contaban los políticos y economistas neoliberales. Durante la década del 80 se intentó su reformulación drástica en Inglaterra por parte de la Thatcher, pero la escasa disminución del gasto público durante su gestión, indica que hubo bastante más de retórica que de realidad en su intento de reforma. Experiencias más interesantes de transformación del Estado de Bienestar son las de Francia y Holanda, donde se lograron importantes modificaciones en base a medidas audaces como la reducción la jornada laboral en Francia, y un histórico acuerdo entre trabajadores y empresarios en el caso holandés.

• Sobre las características y tipos de Estado de Bienestar...

Así como existen diversas interpretaciones sobre los orígenes del Estado de Bienestar, también existe una diversidad de interpretaciones sobre las características que lo definen. Probablemente, porque el Estado de Bienestar es una construcción social e histórica, siempre específica a cada país, lo que hace difícil trabajar con categorías de clasificación muy rígidas. Ciertamente existen algunas características comunes y regularidades, pero su concreción histórica siempre es particular.

No obstante ello, conviene revisar ciertas definiciones básicas dadas por algunos autores sobre el Estado de Bienestar:

Según Bandrés , los objetivos del Estado de Bienestar, son básicamente tres:

Dar seguridad económica y social a las personas;

Reducir las desigualdades, y

Desarrollar políticas para eliminar la pobreza.

Por su parte, M. Ferrera define en los siguientes términos el Estado de Bienestar: "un conjunto de respuestas de políticas públicas al proceso de modernización, consistente en intervenciones en el funcionamiento de la economía, las cuales se reorientan a promover la seguridad e igualdad de los ciudadanos, introduciendo, entre otras cosas, derechos sociales específicos dirigidos a la protección en el caso de contingencias preestablecidas, con la finalidad de aumentar la integración social...."

Briggs, por su parte, caracteriza el Estado de Bienestar, a partir de la manera como éste intenta interferir en el libre juego del mercado, evitando los desequilibrios sociales que de éste suelen derivarse: " (En el Estado de Bienestar) el poder organizado es deliberadamente usado (a través de la política y de la administración) en un esfuerzo por modificar el juego de las fuerzas del mercado en al menos tres direcciones: primera, para garantizar a los individuos y familias una renta mínima independientemente del valor del mercado de su trabajo o propiedad; segundo, reducir la amplitud de la inseguridad para facilitar a individuos y familias satisfacer ciertas "contingencias sociales" (por ejemplo, enfermedad, vejez y desempleo) que conducen de lo contrario a crisis individuales y familiares; y tercero, para asegurar que a todos los ciudadanos sin distinción de status o clase les sean ofrecidos los mejores estándares disponibles en relación a cierta gama acordada de servicios sociales".

Monereo, a su vez, enfatiza el tema del Estado de Bienestar como la expresión de una responsabilidad social compartida hacia el conjunto de la comunidad. Para este autor el Estado de Bienestar es "aquella forma de organización del poder político en la comunidad que comporta una responsabilidad de los poderes públicos en orden a asegurar una protección social y bienestar básico para sus ciudadanos. Implica la provisión de una serie de servicios sociales, incluyendo transferencias, para cubrir las necesidades humanas básicas de los ciudadanos de una sociedad compleja y cambiante y la responsabilidad estatal en el mantenimiento de un nivel mínimo de vida a todos los ciudadanos pertenecientes a una comunidad política".

Por otra parte, existen diversos tipos de Estado de Bienestar. Distinguiremos tres: a) una forma residual o liberal, b) uno "institucional" o socialdemócrata y c) modelos intermedios.

La forma liberal o residual de Estado de Bienestar correspondería a países como Estados Unidos, Canadá y Australia. En este modelo el Estado juega un papel subsidiario en la satisfacción de las necesidades y las instituciones públicas de bienestar interviene cuando los mecanismos "naturales" o tradicionales de satisfacción de necesidades -la familia y el mercado básicamente- fallan o son insuficientes. La forma de intervención estatal es mediante la garantía de subsistencia mínima en la prestación de determinados servicios.

Por su parte, en el tipo "institucional" o socialdemócrata más puro, el Estado está comprometido con políticas activas de promoción de la solidaridad e igualdad. En este modelo adquieren relevancia las políticas de planificación y solidaridad salarial, predominan las transferencias universales, altas tasas de sindicalización, alto gasto público y niveles importantes de desmercantilización de las relaciones sociales. Se los ha denominado también "Estados de bienestar intervencionistas fuertes". Estos son los casos de Suecia, Noruega, Finlandia.

Entre estos dos modelos, existe una amplia gama de fórmulas intermedias de Estado de Bienestar, siendo el caso más paradigmático Alemania (se lo ha llamado también "Estado de Bienestar compensatorio blando"). En este éste, el mercado laboral y su regulación, es el mecanismo principal de asignación inicial de los recursos. Las instituciones de bienestar social juegan un papel auxiliar de la economía y de la acción del mercado. Este modelo no provee cobertura a todo el mundo, sino a aquellos que han realizado las contribuciones o cotizaciones necesarias en el pasado. Los beneficios, prestaciones y servicios guardan una relación con las contribuciones realizadas.

La lógica de los Estados del Bienestar es por tanto garantizar un continuo crecimiento económico a través de potenciar el incremento del consumo y por tanto establecer una garantía de mínimos de protección social a toda la población.

• ¿Qué son los servicios sociales del Estado del Bienestar?

A partir de 1978 se observa el intento de poner en marcha un proyecto de sistema público de servicios sociales, siguiendo la tendencia de los países europeos más avanzados.

En España el término “servicios sociales” se utiliza en un sentido amplio, para referirnos al conjunto de actividades relacionadas con la sanidad, la seguridad social, la educación... Y por otro lado como un conjunto de prestaciones técnicas que tiene como fin prevenir o eliminar las situaciones de marginación social, atender necesidades específicas de determinados grupos, elevar la calidad de vida y promover el bienestar individual y colectivo.

Con la aprobación de la Constitución de 1978, se reconoce en España los derechos sociales, que complementan los derechos civiles y políticos, supone no sólo un avance administrativo, sino político. Se pone en marcha el Estado del Bienestar que sirve para poner en marcha y desarrollar sistemas públicos de protección social (salud, educación, rentas..) y también desarrollar programas para la igualdad de oportunidades.

• Plan concertado de prestaciones básicas de servicios sociales: se aprueba en 1987 y da impulso a la normativa presupuestaria para garantizar los derechos básicos de los ciudadanos españoles.

• Competencias de la administración central y los SSSS:

• Principio de descentralización. Articulo 103 de la Constitución: “La administración pública sirve con objetividad los intereses generales y actúa de acuerdo con los principio de eficacia, jerarquía, descentralización, desconcentración y coordinación, con sometimiento pleno a la ley y al Derecho.

• Se implantan el Estatuto de Autonomía.

• Se regula la organización del estado en municipios, provincias y comunidades autónomas.

• La Constitución no atribuye de modo expreso competencias en SSSS, ni al poder central, ni a las CCAA.

• Son competencias de la administración del Estado:

• Garantizar la igualdad de todos los españoles.

• La inmigración.

• Los asiliados.

• Las cuestiones relativas a Instituciones Penitenciarias.

• La legislación básica y el régimen económico de la seguridad social, la legislación laboral y la sanidad.

• Competencias de las CCAA especificadas en la Constitución.

• Ejecución de la Seguridad Social.

• La Asistencia Social.

• Competencias exclusivas en SSSS.

• Competencias de la administración local en materia de SSSS.

• La Constitución garantiza la autonomía de los municipios, estos gozarán de autonomía jurídica plena, gobierno y administración corresponde a los ayuntamientos.

• Ley de Bases de Regimen Local (1985) establece en su art 25 las competencias específicas en prestación de SSSS y de la promoción y reinserción social (estas prestaciones se prestan en poblaciones mayores de 20.000 habitantes).

• Las Leyes Autonómicas de SSSS:

• Principios inspirados de la SSSS.

• SSSS Comunitarios (UTS) y especializados.

• En la financiación de los SSSS se hará: presupuestos públicos, colaboraciones con la iniciativa privada y de usuarios y voluntarios.

• Respecto a las competencias en la Ley de SSSS: El Gobierno Autonómico funciones de planificación, coordinación, inspección, estudios de investigación, control y seguimiento. Las Corporaciones locales: gestión, ejecución, y desarrollo de la SSSS.

• Nuevos fenómenos sociales que atañen a los dispositivos sociales.

• Importancia de los cambios demográficos. EJ: envejecimiento de la población, cambios de las estructuras familiares, movimientos migratorios...

• Emergencia de nuevos problemas sociales. EJ: parados de larga duración, discriminación de género, inmigración, exclusión social...

• Nuevos actores sociales. (tercer sector, empresas privadas...)

• La entrada de España en la Comunidad Europea.

• Algunos puntos débiles de nuestros servicios sociales.

• No existe en la actualidad una regulación completa de los SSSS en España.

• Insuficiencia de presupuestos y diversidad de fuentes de financiación.

• Duplicación de organismos y actuaciones.

• Desigualdad regionales, provinciales y municipales.

• La iniciativa social ha desempeñado un papel relevante en la atención a los necesitados.

• Dificultades para desarrollar funciones preventivas y de reinserción social.

• Gran parte de los recursos se emplean en consolidar la red de SSSS dado el retraso en la implantación y repercutiendo por ello en la calidad de los SSSS.

• Bajo nivel de protección en relación con la media europea (dotación presupuestaria, cumplimiento de objetivos, ratios...)

• Los Servicios Sociales menos desarrollados que otros servicios de Protección Social.

• Poca visibilidad debido al poco desarrollo de los mismos y la que hay es un estereotipo social.

• Servicios sociales para unos pocos.

• La limitación del derecho al acceso a los servicios.

• La burocratización.

• Las relaciones entre el sector público y el privado en la provisión de servicios.

• Las relaciones entre los servicios de atención primaria, los servicios sociales especializados y los servicios de otros sectores sociales.

• Requisitos para fortalecer los servicios sociales.

• Aumentar los recursos disponibles.

• Elevar la eficiencia del gasto social y la eficacia de los programas: usar mejor los recursos disponibles.

• Practicar políticas compensatorias.

• Redefinir la oferta de Servicios Sociales.

• Facilitar el acceso a los SSSS.

• Suministrar información a la población.

• Evitar duplicaciones de funciones y aumentar la coordinación.

• Lograr la persistencia y la continuidad de políticas sociales básicas.

• Comentarios y consideraciones finales:

En la actualidad los Servicios Sociales se encuentran organizados en comunitarios y especializados. Los comunitarios constituyen la estructura básica del sistema público de Servicios Sociales y su finalidad es el logro de unas mejores condiciones de vida mediante una atención integrada y polivalente. Se ubican en los centros de servicios sociales, donde se realizan las siguientes tareas:

• Información, valoración, orientación y asesoramiento.

• Cooperación social, impulso al asociacionismo, promoción de la vida comunitaria.

• Ayuda a domicilio.

• Convivencia y reinserción social.

Los servicios sociales especializados son aquellos que se dirigen hacia determinados sectores de la población que por sus condiciones o circunstancias necesitan una atención específica.

La financiación de los Servicios Sociales será a cargo de los presupuestos públicos. Las leyes de Servicios Sociales regulan la distribución de competencias y se reservan para la administración autonómicas las funciones de planificación, coordinación, supervisión y control; y para las corporaciones locales, las de gestión, ejecución y desarrollo.

Los Servicios Sociales hoy cuentan con normativa propia, ámbito de actuación diferenciado, prestaciones específicas, estructura, equipamientos propios....

POLÍTICA SOCIAL.

• Definiciones de política social.

• “Es el esfuerzo conjugado de reducir las desigualdades sociales o dicho más operacionalmente, de reducir los niveles de pobreza”

DEMO 1981.

• “Es aquella política relativa a la administración pública de la asistencia, es decir el desarrollo y dirección de los servicios sociales específicos del Estado y de las autoridades locales, es aspectos tales como salud, educación, trabajo, vivienda, asistencia y servicios sociales...”

• “Saber especializado, empírico analítico, crítico y técnico normativo sobre valores instituciones, proceso y resultados de la provisión de bienestar y calidad de vida, concebidos en su relación con el conjunto de fenómenos sociales (económicos, políticos, culturales...) con una doble proyección práctica: política administrativa y profesional interventora”

(RAYA LOZANO 2001).

• Características de las políticas sociales:

• Son la expresión del interés general de la sociedad.

• Busca la solución de problemas sociales.

• Se ve obstaculizado por la burocracia.

• Se disonancia entre los grupos de presión y los que toman las decisiones.

• No hay estado de bienestar sin su política social correspondiente.

• Los expertos en políticas sociales aseguran que las sociedades europeas organizan su participación en torno a 4 formas: ESTADO, MERCADO, REDES PRIMARIAS Y TERCER SECTOR.

• El crecimiento del bienestar social no parece coincidir con la tendencia actual a la reducción de políticas sociales.

• El ámbito económico ocupa un papel fundamental en las relaciones sociales.

• Comentarios:

El nexo inevitable entre política económica y política social ha producido que las distintas concepciones sobre esta última pivoten alrededor del conflicto presente hoy en los estados capitalistas modernos: hacer compatibles los objetivos de la acumulación de capital con los de la protección social.

El contexto en el que aparecen las primeras políticas sociales tiene un alto contenido en objetivos morales. La consideración de igualdad entre los hombres, los derechos humanos, los derechos de la ciudadanía... provoca una acción de gobierno con un intento de conseguir la igualdad y la justicia.

• Clasificación de las diferentes políticas sociales, según Titmuss:

• Modelo residual: esta formulación se basa en la premisa de que existen dos caminos naturales, a través de los cuales se satisfacen adecuadamente las necesidades de un individuo: el mercado y la familia. Las instituciones del bienestar social deberían intervenir únicamente en el caso de que hubieran desaparecido ambas vías o incluso entonces de forma temporal.

• El modelo basada en el logro personal-resultado laboral: este grupo asigna una función importante a las instituciones del bienestar social como auxiliares de la economía, sosteniendo que las necesidades sociales deberían satisfacerse sobre la base del mérito, los resultados alcanzados en el puesto de trabajo y la productividad.

• El modelo institucional redistributivo: este modelo considera el bienestar social como una institución muy importante integrada en la sociedad, que proporciona servicios generales fuera del mercado basándose en el principio de necesidad. Se apoya en parte en teorías sobre los efectos múltiples del cambio social y el sistema económico y en parte en el principio de la igualdad social.

• Tres modelos del capitalismo de bienestar:

• El modelo liberal: se corresponde con el del conjunto de países fuertemente influidos por el liberalismo económico y con un grado de confianza importante en los mecanismo de mercado. En estos países predominan las ayudas a aquellos individuos que se comprueba que no tienen medios, resultados unas modestas o débiles transferencias de subsidio y planes de seguros sociales.

• Modelo corporativo o conservador: (Austria, Francia, Alemania, Italia). Diferencias en los grados de protección social. Los derecho sociales han ido a la clase y al estatus social.

• Modelo socialdemócrata: agrupa a aquellos países en los cuales el principio de universalización de las prestaciones se ha extendido a toda la población. El sistema universal de provisión social dota uniformemente a todos los ciudadanos del mismo derecho a disfrutar a transferencias y servicios.

• Debilidades de las políticas sociales:

• Diversidad y heterogeneidad de intereses condicionantes (no racionalizar recursos): todas las necesidades sociales no pueden ser atendidas, alrededor de los programas sociales existen luchas continuas por el poder especto a la asignación de recursos escasos.

• La no articulación de la política económica y social: el desarrollo económico no es sinónimo de desarrollo social.

• Disminución del gasto público social.

• Inequidad en el acceso al sistema de servicios sociales del Bienestar Social: se tiende a favorecer a los sectores medios y no realmente a quienes lo necesitan.

• Desarticulación de las estructuras del sector social: planes desarticulados y derecho de recursos, duplicación de esfuerzos....

• La composición diversa de la pobreza: su distinción es de vital importancia para diseñar políticas y estrategias adecuadas para su atención.

• Insuficiente participación de la sociedad civil versus respuestas sociales paternalista, proteccionistas que anulan la capacidad y autonomía.

• Ausencia de evaluación en los Servicios de Bienestar Social: que es lo que da información para mejorar y analizar la planificación, ejecución, asignación de recursos....

• Concepciones y enfoques gerenciales tradicionales: la importancia de la formación de gerentes sociales.

Tema 2: Origen y desarrollo de las organizaciones y su gestión.

• Definición de gerencia.

La gerencia es un fenómeno universal en el mundo moderno, en cuanto a que en toda organización necesita a tomar decisiones, coordinar actividades, dirigir personal, evaluar el desempeño dirigido a determinados objetivos entre otras funciones.

“Consiste en lograr que se hagan las cosas por medio de los demás. Hacer que algo planeado suceda en un área específica por medio de los recursos disponibles”.

BOB NELSON, 2000.

“Es sinónimo de dirección y se define como un componente del nivel superior de la organización que implica necesaria creatividad, liderazgo, participación, iniciativa y lectura permanente de los factores ambientales, así como visión prospectiva. La gerencia es ciencia, arte, y técnica” EUGENIO RAMIREZ, 1994.

La gerencia social, para consolidarse como tal tiene que transformar las concepciones asistenciales en una concepción que de respuesta a la nueva racionalidad de eficiencia, eficacia e impacto, y que convierta las acciones institucionales en resultados sinérgicos a nivel social. Tiene un criterio productivo, ético y de compromiso social. MARÍA VICTORIA MUÑOZ.

En síntesis, el planteamiento de María Victoria Muñoz se explícita en :

Una concepción empresarial: el cliente es el punto de partida y llegada del proceso de producción del servicio, y se requiere la capacidad de anticiparse a los cambios de innovación.

Una concepción democrática expresada en la participación del “cliente” en la búsqueda de respuestas en consonancia con las oportunidades del entorno.

Una concepción de “mercado” en la regulación de las especificidades de los servicios de carácter social.

Una concepción “sistémica” en la comprensión de las relaciones de la institución con la sociedad, del cliente con la institución.

Esta autora en otras publicaciones señala que la gerencia no solo busca la modernización institucional, sino fundamentalmente una propuesta de modernidad, donde el desarrollo no sólo sea crecimiento económico, sino también calidad de vida, posibilidad de expresión espiritual y social a través de programas sociales.

La sociedad civil legitima y da capacidad de gobernabilidad al Estado.

El Estado debe propiciar la participación que se construye y ejerce desde la sociedad civil como un derecho para construir su propio destino.

ALMA ILEANA SARAVIA, señala que la gerencia es un proceso de guiar o dirigir organizaciones o instituciones públicas hacia el logro de los objetivos que se han propuestos en políticas, programas o proyectos, en un gradiente complejo que requiere negociación constante con actores o grupos internos y externos a la organización.

• Concepto de organización.

Según el diccionario de la Real Academia Española define la organización como:

“el conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para alcanzar un fin determinado”

Los elementos necesarios para que exista una organización son:

• La existencia de fines y objetivos comunes.

• Un conjunto de medios humanos y materiales.

• Una división del trabajo en funciones y actividades.

• Procedimientos que permitan combinar y armonizar los recursos necesarios para la consecución de objetivos.

• La coordinación o establecimiento de un sistema de dependencias y relaciones entre las personas de la organización.

• Características de una organización.

• La existencia de una estructura de autoridad. La autoridad se entiende como división entre facultades de decisión y de mando, establecidas entre reglas y papeles en función de las obligaciones de ejecución y obediencia a las normas. La estructura de autoridad de una organización puede ser:

• Jerárquica: los canales de comunicación se establecen de arriba abajo, y las actividades de ejecución son realizadas por los niveles inferiores de la organización.

• Democrática: los miembros de la organización deciden en común sobre objetivos y actividades. La autoridad se delega desde abajo hacia arriba.

• Escalonada: existen dos grupos diferenciados: uno superior que conforma una estructura técnica profesional y ejerce su influencia sobre otro grupo inferior. En el grupo superior se toman las decisiones, orientadas al cumplimiento de objetivos. Los miembros del grupo inferior son los destinatarios de estas actividades.

• La formalización del comportamiento y burocratización representan la forma en que la organización proscribe la libertad de acción. Las actividades y relaciones en una organización están determinadas por reglas firmemente establecidas, pero sólo se pueden regular de manera general y duradera aquellos procesos que se repiten o que se representan en un número suficiente de casos.

• Una estructura de las comunicaciones. Se entrecruza con la estructura de autoridad, ya que la comunicación forma parte de la transmisión de las órdenes y mandatos, mientras que la información a su vez es necesaria para poder decidir y ordenar.

• La estructura de los procesos de decisión, la información es la materia prima de las decisiones racionales, por eso es importante para la orientación común de todos los miembros hacia el objetivo de la organización. El “proceso de decisión” abarca todos los pasos que se dan desde el momento en el que se percibe el estímulo de acción hasta el compromiso de la acción que se va a realizar.

• Teorías de la organización.

La organización del trabajo no es un invento de los tiempos modernos ni de la sociedad industrial, aunque la forma que asume en ésta sea mucho más compleja y haya dado lugar a diversos intentos de explicación y de intervención. Por otra parte, la organización no es una estrategia privativa de las empresas que producen para el mercado. También las fundaciones filantrópicas, las escuelas, los partidos políticos... entre otras muchas instituciones, organizan internamente su trabajo e intentan alcanzar la mayor racionalidad de los medios disponibles para conseguir sus fines específicos.

Sin embargo, no existe, consenso para una teoría general de la organización ni un lenguaje científico común. MOUZELIS (1991) constata la variedad de ángulos teóricos desde lo que el fenómeno de la organización es estudiado, pues ha recibido contribuciones de la psicología, la psicología social, la ciencia política, la ciencia política, la economía o la administración empresarial, entre otras disciplinas. Respecto a la eficacia y validez universal unos principios de la organización, este mismo autor observa que son pocas las hipótesis comprobadas, y las fuentes de conocimientos sobre esta materia provienen fundamentalmente del sentido común y de la práctica.

• Teorías estrucuturales.

Las teorías sociológicas se han decantado por el estudio de diferentes formas de organización bajo condiciones de producción capitalista, y sólo desde hace unos 40 años algunos autores se han preocupado por desarrollar una teoría general de la organización.

Algunos de los modelos organizativos, de origen estructural que han ejercido o ejercen mayor influencia son:

La organización burocrática según el tipo de Marx Weber.

La organización científica del trabajo, de Tayclor y la producción en masa desarrollada por Henry Ford.

La especialización flexible.

En los dos primeros casos, el análisis se centra en la organización interna de una empresa individual, pero en el último se extiende a las relaciones entre empresas e instituciones y entre éstas y el entorno.

• La organización burocrática según Marx Weber.

El sociólogo alemán Marx Weber sentía mucho interés por explicar por qué los individuos obedecen ordenes, para ello utiliza la idea de dominación, entendida como la “probabilidad de encontrar obediencia para un mandato de determinados contenidos entre personas dadas” La formas modernas de dominación se materializan sobre una base de autoridad-legal-racional que crea su propia estructura organizativa: la burocracia.

Las características de la organización burocrática son:

Las actividades requeridas para el funcionamiento de la organización se distribuyen de forma fija como obligaciones oficiales. Las tareas complejas se subdividen, y cada funcionario tiene un área definida de responsabilidad en la que esta especializado.

Rige el principio de la jerarquía funcional y de la tramitación o, lo que es lo mismo, un sistema firmemente organizado de mando y subordinación de las autoridades inferiores a las superiores. Las inspección garantiza el cumplimiento de las disposiciones establecidas.

El funcionamiento de la organización está regulado por un sistema que consiste en normas impersonales e imprevisibles.

El reclutamiento, la promoción y, en general, las reglas que definen la carrera burocrática se configuran sobre la base exclusiva del mérito y la cualificación, siendo imprescindible una formación profesional apropiada al cargo.

Los funcionarios son asalariados de tiempo completo. La remuneración está de acuerdo con su posición jerárquica. Ningún miembro de la organización dispone de los recursos materiales con que realiza su trabajo ni puede utilizar su cargo para satisfacer sus intereses privados.

La conducta de los miembros de la organización se acerca a un modelo de acción racional, gobernada por reglas o procedimientos escritos que obviamente son objetivos impersonales.

Con el tiempo, no han faltado estudios que cuestionan algunas tesis weberianas y destacan los riesgos que entrañan la burocratización para las propias instituciones como son:

El peligro de que los medios se conviertan en los fines.

Las disfunciones que entrañan los procedimientos estereotipados.

Las limitaciones que conlleva la especializados en la medida en que impide captar los fines globales de la institución.

La racionalidad esencialmente masculina de la organización burocrática, basada en un concepto de carrera ajeno a la experiencia de las mujeres.

La prestación de universalizar la tendencia a la burocratización, ignorando las posibilidades que pueden presentar otros modelos organizativos.

• La organización científica del trabajo de Taylor y la producción en masa desarrollada por Henry Ford.

Taylor expone su teoría sobre la “organización científica del trabajo”. En un contexto de estancamiento económico capitalista y una creciente conflictividad social, Taylor (que era un sistematizador) busca remedios para acabar con el caos y la improvisación y el derroche de las empresas. Taylor tenía una gran fe en el método científico , y su pretensión era la de probar que la administración es una verdadera ciencia que descansa sobre leyes, reglas y principios claramente definidos.

Pero la aplicación científica no era sólo la aplicación de técnicas, sino que debía reposar sobre ciertas nociones esenciales para que los resultados no fueran catastróficos. Taylor pretendía superar la conflictividad entre patrones y empleados, ya que ambos tenían intereses coincidentes: perseguir la máxima prosperidad. Pero la prosperidad depende de la productividad y que su incremento proporciona mejores dividendos al empresario y mejores salarios a los empleados. La investigación científica permitiría buscar los medios más eficaces para aumentar la riqueza común, neutralizando los conflictos potenciales.

Los mecanismos de la dirección científica de Taylor comprenden diversos aspectos interrelacionados:

Un cambio sustantivo en la organización, basado en una drástica separación entre quienes ejecutan y quienes diseñan el trabajo. Cada tarea debe ser meticulosamente estudiada antes de ser adjudicada al obrero.

Fragmentación y especialización de las tareas. A partir de estudios de lo tiempos, movimientos y herramientas más adecuadas en cada caso, se define el óptimo de productividad.

Individualización del rendimiento; a través de un salario diferencial por piezas y regulación de penalizaciones y primas, en función de que el obrero alcance el nivel de rendimiento que considera normal. De esta forma desaparece el trabajo en equipos que Taylor considera ineficaz.

Las propuestas de Taylor se aplicaron en un principio en la organización del trabajo industrial, pero posteriormente se extendieron también al sector de los servicios.

Las mayores críticas a estas ideas fueron:

• La escuela de relaciones humanas que le acusó de subestimas las motivaciones psicológicas del trabajador y de establecer una concepción utilitarista de la naturaleza humana, además de responsabilizarle del estrés y de frustrar las iniciativas individuales.

• Los marxistas le acusan de que el taylorismo es simplemente una nueva forma de control.

HENRY FORD: fue el primero en comprender que la productividad creciente estaba precisando de la existencia de mercado más grande, por eso su interés no era sólo la introducción de cambios técnicos y organizativos en las empresas, sino también la manera de generar un aumento del consumo.

En función de estos objetivos, diseño e introdujo la línea de montaje, también conocida como “trabajo en cadena”. La aplicación inmediata de sus ideas se plasmó en la emergente industria del automóvil .

La organización del trabajo en cadena supuso una parcelación extrema de las tareas: los trabajadores ocupan puestos fijos en la cadena y las máquina se especializan en una solo operación. El ahorro de tiempo y movimiento que aportó el sistema aumentó la producción de forma tan espectacular que acarreo un descenso de los precios que aumento el consumo. Sin embargo el agobio que la producción en cadena producía en los obrero disparó el absentismo y al abandono del trabajo.

La crítica constante que recibe este modelo no es otra que ser una continuación del taylorismo, en la medida en que contribuye a la intensificación de las condiciones de trabajo y explotación de los obreros, a la vez que va perdiendo cualificación y las posibilidades de control del propio proceso de trabajo.

• La especialización flexible.

La crisis económica que se produjo en torno a 1973 desencadenó la crisis de las organizaciones modernas, establecidas como empresas fordistas y asentadas sobre una pirámide de control burocrático-weberiano.

La especialización flexible como nuevo principio de organización industrial consiste:

• La reducción de costes y rigideces de la producción y de la gestión mediante una organización entre empresas y dentro de las empresas que reduzcan las jerarquías, permita su federación y facilite las relaciones entre ellas.

• Una renovación de la tradición artesanal que impulse el uso de maquinaria polivalente, de horario y de ritmos de trabajo flexibles, y esta misma característica también para la fuerza del trabajo.

• La aceptación de economías regionales y el desarrollo local de diversos mecanismos sociales, económicos e institucionales que favorezcan el perfeccionamiento y la aparición de nuevas empresas.

Las críticas que se han hecho a la especialización flexible son:

• La escasa atención prestada al sector terciario.

• La idealización que Piore y Sabel hacen del arquetipo de trabajador artesanal, polivalente, bien remunerado, responsable y supervisado, provoca cierta desatención hacia los trabajadores descualificados y les aleja de la realidad de la polarización.

• Bajo el modelo de la especialización flexible subyacen posicionamientos ideológicos de corte liberal, o levemente reformistas, disfrazados con argumentos posmodernos.

• Teorías de la organización orientadas al comportamiento.

Las limitaciones e insuficiencias de los modelos organizativos de tipo estructural clásico (burocracia, taylorismo-fordismo) condujeron a la aparición de nuevas corrientes o enfoques que prestaron mayor atención al comportamiento de las personas dentro de las organizaciones. Aún así, estas nuevas perspectivas concentran su atención en el desarrollo de la función gerencial, puesta de relieve por los “sistmeatizadores” entro los que se encontraba Taylor. Desde entonces, la profesionalización de los directivos y la formación y conocimiento en técnicas gerenciales se han ido sofisticando considerablemente.

• La Escuela de las Relaciones Humanas.

Iniciada por Elton Mayo ejerció una gran influencia e los estudios empresariales desde 1930 hasta comienzo de los años 60. De sus experimentos se extrajo el “efecto Hawrhorne”, consistente en la asociación entre el aumento de la producción y la mayor satisfacción en el trabajo a través de la participación en un grupo informal.

Al grupo informal le corresponden un conjunto de actividades, de normas no escritas, las relaciones interpersonales y las pautas de comunicación que no han sido previstas por la dirección de la empresa, pero que son observadas por los miembros de la organización. Para lograr la armonía los directivos deben atender a factores personales y sociales, satisfacer las necesidades de amistad, reconocimiento de estatus y apoyo grupal, liberar el talento y la creatividad de los trabajadores y convertir el centro de trabajo en una unidad tanto social como económica.

El enfoque de las relaciones humanas ha sido criticado por no transcender los límites de la empresa, ignorando la influencia de la sociedad en las actitudes y motivaciones de los trabajadores. Tampoco ha supuesto la superación del Taylorismo.

• La orientación de Recursos Humanos.

Se produce a partir de la evolución de la Escuela de las Relaciones Humanas, tras considerar aspectos motivacionales, criterios de desarrollo y progreso material y las necesidades de autorrealización. El centro de interés ya no es el grupo informal, sino el estudio de habilidades necesarias para mantener las relaciones interpersonales, así como el análisis del rediseño del puesto de trabajo.

De esta última cuestión surgen las técnicas de “enriquecimiento del puesto de trabajo” como una extensa variedad de experiencias entre las que se encuentran.

• El modelo de los 2 factores (HERZBERG, 1966). Este autor mantiene que motivar a los trabajadores a través de factores extrínseco (EJ: salario, seguridad...), resulta ineficaz, porque requeriría una escala continua de recompensa, por ello este autor recomienda motivar los factores intrínsecos (EJ: responsabilidad, reconocimiento, promoción...)

• El modelo de las características del puesto de trabajo (HACKMAN Y OLDHAM , 1970-1980). Se traduce en las siguientes recomendaciones prácticas para el personal directivo:

• Delegue responsabilidades y controles previamente reservados a la dirección.

• Forme unidades de trabajo naturales.

• Abra vías de feedback.

• Combine tareas.

• Establezca relaciones tipo cliente.

Estos dos modelos tiene como ventajas la introducción de una mayor participación del trabajador, lo que incentiva su responsabilidad, pro presenta algunos inconvenientes. Uno de ellos lo constituye el hecho de ser modelos predominantemente descriptivos y empiristas, que no se apoyan en teorías sustantiva de la organización. Otra cuestión radica en la motivación como supervariable que explica la productividad, pero que lo hace sin tener en cuenta la incidencia de otros factores técnicos y económicos. Una última objeción se apoya en que el enriquecimiento de las tareas pueden servir para ejecutivos o empleados con cierto grado de autonomía, pero difícilmente podrá aplicarse a los trabajadores inmersos en los rigores de producción.

• La orientación Carnegie-Mellon sobre procesos de percepción y decisión.

Se centra en las posibilidades y limitaciones de la racionalidad de las personas en materia de adquisición de conocimiento y de procesamiento de información. Presta especial atención a las limitaciones en la toma de decisiones y sus consecuencia en la gestión. Sus autores, pensando en empresas grandes que actúan en mercados oligopólicos y moderadamente competitivos, establecen algunos supuestos en la toma de decisiones:

• La organización está dirigida por una coalición, no por un jefe omnisciente. Esta coalición está integrada por grupos de interés que están en conflicto entre sí de modo parcial y permanente y, por tanto, negocian e intercambian valores continuamente.

• Las organizaciones practican la “cuasirresolución de conflictos”: la superación de conflictos internos se producen a través de transacciones marginales (“tu cedes aquí, yo cedo allí”).

• Teorías situacionales de la organización.

Tras finalizar la II Guerra Mundial un equipo de científicos se concentró en el estudio de cómo dotar de salud, felicidad y eficacia a la vida industrial. Y es así como llegaron a acuñar la noción de sistemas sociotécnicos abiertos para describir el marco apropiado para el estudio de la organización.

El sistema sociotécnico describe una organización abierta, integrada por un subsistema social y por otro técnico que interactúan entre sí y con el entorno., lo que propicia un marco referencial que permite estudiar sistemas de dirección e incluso empresas enteras. El objetivo de estos análisis es el de identificar la tarea primaria de la empresa o parte de ella para evaluar el acierto de sus estructuras organizativas en relación con recursos y limitaciones tecnológicas, económicas, sociológicas y psicológicas en las que opera.

Pero... el mayor aporte de la teoría corresponde al análisis de los grupos de trabajo, promoviendo los grupos semiautónomos de trabajo, en los que se permite a los trabajadores disponer de cierta capacidad para la autoorganización.

Tema 3: Las organizaciones y su gestión: aspectos fundamentales a estudiar en una organización.

• Aspectos fundamentales a estudiar en una organización.

ENTORNO

ASPECTOS AFECTIVOS

ASPECTOS COGNITIVOS

RECURSOS ASPECTOS CULTURALES

PROCESOS

• Entorno o contexto de la organización.

• Entorno macrosocial: política, economía, legislación, climáticas, culturales, urbanísticas, tecnológicas, laborales, geográficas....

• Entorno microsocial: clientes, participantes, empleados, asociados, proveedores, colaboradores, políticos, voluntarios...

• Importancia de conocer los entornos para la Organización (marketing, impacto, resultados, imagen, mercados...etc).

• Recursos (todo lo que entra en el sistema y que esta transformado o utilizado).

• Humanos.

• Materiales.

• Financieros.

• Información.

• Procesos versus estructuras.

• Proceso como una serie ordenada de actividades en las que se consumen recursos y se genera un producto o servicio.

• En todo proceso hay un triple componente: la planificación, la ejecución y la evaluación que se dan como bucles.

• Estructura (regularidades, redundancias, patrones y pautas).

• Estructura informal: redes, estructuras de comunicación, socio afectivas, de poder, de roles, de ubicación física o de estatus que regulan la vida de la organización.

• Estructura formal: organigrama, jerarquía, autoridad, staff o equipo.

• Aspectos afectivos, cognoscitivos y culturales (llamados también activos intangibles o capital intelectual).

• Aspectos emocionales o afectivos: clima de la organización.

• Aspectos cognoscitivos o informacionales: conocimiento de la Organización.

• Aspectos de significación: cultura de la organización (ideología y valores).

• Elementos necesario para que exista una organización.

Según el diccionario de la Real Academia Española define la organización como:

“el conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para alcanzar un fin determinado”

Los elementos necesarios para que exista una organización son:

• La existencia de fines y objetivos comunes.

• Un conjunto de medios humanos y materiales.

• Una división del trabajo en funciones y actividades.

• Procedimientos que permitan combinar y armonizar los recursos necesarios para la consecución de objetivos.

• La coordinación o establecimiento de un sistema de dependencias y relaciones entre las personas de la organización.

• Características de una organización.

• La existencia de una estructura de autoridad. La autoridad se entiende como división entre facultades de decisión y de mando, establecidas entre reglas y papeles en función de las obligaciones de ejecución y obediencia a las normas. La estructura de autoridad de una organización puede ser:

• Jerárquica: los canales de comunicación se establecen de arriba abajo, y las actividades de ejecución son realizadas por los niveles inferiores de la organización.

• Democrática: los miembros de la organización deciden en común sobre objetivos y actividades. La autoridad se delega desde abajo hacia arriba.

• Escalonada: existen dos grupos diferenciados: uno superior que conforma una estructura técnica profesional y ejerce su influencia sobre otro grupo inferior. En el grupo superior se toman las decisiones, orientadas al cumplimiento de objetivos. Los miembros del grupo inferior son los destinatarios de estas actividades.

• La formalización del comportamiento y burocratización representan la forma en que la organización proscribe la libertad de acción. Las actividades y relaciones en una organización están determinadas por reglas firmemente establecidas, pero sólo se pueden regular de manera general y duradera aquellos procesos que se repiten o que se representan en un número suficiente de casos.

• Una estructura de las comunicaciones. Se entrecruza con la estructura de autoridad, ya que la comunicación forma parte de la transmisión de las órdenes y mandatos, mientras que la información a su vez es necesaria para poder decidir y ordenar.

• La estructura de los procesos de decisión, la información es la materia prima de las decisiones racionales, por eso es importante para la orientación común de todos los miembros hacia el objetivo de la organización. El “proceso de decisión” abarca todos los pasos que se dan desde el momento en el que se percibe el estímulo de acción hasta el compromiso de la acción que se va a realizar.

Tema 4: Las necesidades y los problemas sociales desde la intervención psicosocial.

• La naturaleza psicosocial de las necesidades humanas.

Rodríguez Cabrero (1994) se señala que las necesidades sociales son producidos históricamente, jerarquizadas socialmente, o reducibles a deseos o simples expectativas y que en las sociedades industriales de consumo de masas se inscriben contradictoriamente en complejos espacios interrelacionados.

• La gramática de las necesidades sociales.

“Es posible entender las necesidades como impulsos”

DOYAL Y GOUGH (1994).

“La necesidad es una fuerza motivadora instigada por un estado de tensión o desequilibrio producido por alguna carencia específica”

THOMPSON (1987).

“ Las necesidades pueden considerarse como la fuente de la conducta”. MURRAY (1938).

Murray se sirve del término presión para designar un estímulo o una situación que mueve a la persona hacia algo. El conjunto de los elementos asociados a una necesidad incluyen el estímulo (presión), que pone en movimiento el estado del déficit (necesidad), la actividad instrumental (la acción), las imágenes y emociones asociadas y el objetivo incentivo que satisface la necesidad.

MASLOW: Su principal criterio es el impulso como fuerza motivadora de la conducta, esto rige su conocida pirámide de las necesidades. Este autor puso en entredicho el supuesto tradicional de que la evitación del dolor y la reducción de tensión constituye las fuentes principales de la motivación. En lugar de ello, insistió en el análisis de los afanes humanos de desarrollo, felicidad y satisfacción de la persona. El ser humano tiene impulsos no aprendidos básicos para su supervivencia. Las necesidades fisiológicas son las que acucian a los seres humanos a buscar unos primero niveles de satisfacción de necesidades. Maslow consideraba que las necesidades inferiores son más potentes que las superiores y asumen prioridad sobre ellas. Estas necesidades inferiores son: fisiológicas, de seguridad, de afecto, afiliación y de estima. Unicamente si todas las necesidades inferiores están al menos parcialmente satisfechas puede la persona empezar a percibir sus necesidades superiores, es decir, las necesidades de autoarrealización. Todas las necesidades se rigen por un principio jerárquico de manera que la satisfacción de un determinado nivel conlleva la necesidad de intentar cubrir el siguientes hasta llegar a la motivación abierta de realización espiritual e intelectual.

Muchos autores como Thompson (1987), Doyal y Gough (1994) critican la pirámide de Maslow.

Desde otra perspectiva, puede entenderse las necesidades como expectativas de obtención de determinados servicios o bienes sociales. En esta línea Bradshow (1972) propone 4 maneras diferentes y complementarias de definir y conocer las necesidades sociales. No se trata de definir necesidades reales, se trata de una aproximación en función de las expectativas sobre las que se fundamentan los juicios que determinan las necesidades:

• Necesidades normativas: son aquellas definidas por expertos, administradores o científicos sociales a través del establecimiento de un criterio mínimo, pretendidamente objetivo, acerca de niveles deseables de satisfacción de una necesidad concreta. Las expectativas se basan pues en la definición por parte de expertos sobre el nivel adecuado de cobertura de necesidades. Estos niveles normativos pueden, lógicamente, variar a través del tiempo, los avances del conocimiento o la modificación de valores de una sociedad. Es pues el paradigma sociocultural o científico-técnico el marco de definición de las necesidades sociales. El nivel de renta que determina el umbral de pobreza, el salario mínimo interprofesional o el número de camas hospitalarias en una población serían indicadores que definen necesidades normativas.

• Necesidades experimentadas: se basan en la percepción de una persona o grupo de experimentar una determinada carencia. Se trata de una apreciación subjetiva mediatizada por factores psicológicos y psicosociales particulares. Las expectativas que los miembros de una población tienen acerca de sus propios resultados se encuentran en la base de este tipo de necesidades. En esta caso es posible y frecuente constatar discrepancias entre la percepción de la población acerca de aspectos experimentados como necesidades y los resultados de informe científico- técnico o políticos acerca del grado de cobertura aceptable. La percepción de determinados tipos de riesgos o la sensación de inseguridad en determinados barrios de nuestras ciudades serían dos ejemplos de estas discrepancia de criterio y de la necesidad de considerar como reales tanto uno como otro.

• Necesidades expresadas: se definen en función de aquellos que se entienden por demanda expresada en algún tipo de servicio o a través de canales de mediación social que recogen solicitudes acerca de la necesidad de atender determinadas demandas sociales. Las tasas de utilización de determinados servicios sociales, la lista de espera o el número de solicitudes tramitadas pueden ser buenos indicadores de necesidades expresadas. En definitiva, estas necesidades se fundamentan en las expectativas de comportamiento de una población ante la oferta de servicios disponibles.

• Necesidades comparativas: se basa en la comparación entre poblaciones o comunidades con distintos niveles de satisfacción de necesidades. Si tales poblaciones pueden considerarse como similares, pueden considerarse como necesidad aquel aspecto que no esté contemplado en una población y si en otra. La expectativas, en este caso, se centran en la comparación entre los datos de la población obejtivo y los de otro grupo similar. Aquí el problema recae en los criterios para considerar dos poblaciones o comunidades similares, y por tanto, con el mismo derecho de equiparar servicios.

• El carácter universal de las necesidades humanas.

Gran parte de nuestras necesidades son sociales y culturales, creadas y evolucionadas a través del tiempo y del cambio de valores, a la par que evoluciona la sociedad en la que se enmarca.

Según BLANCO (1985), desde la teoría de la motivación se sabe que son realmente muy pocas las necesidades que nacen espontáneamente; prácticamente sólo aquellas que son realmente imprescindibles para la supervivencia de las personas. El resto son necesidades socialmente creadas cuya satisfacción ni es imperiosa, aunque sí pueda ser normativamente recomendada.

Siguiendo en esta línea, para que una necesidad humana pueda ser considerado social tan sólo sería necesario que fuera compartida por conjuntos claramente definidas de ciudadanos. En la práctica, sin embargo, solo son objeto de atención de los políticos sociales aquellas necesidades reconocidas por cada sociedad en cada momento histórico. En cada sociedad y momento histórico, el hecho de que unas determinadas necesidades no estén satisfechas pueda considerarse o no un problema social. Sólo si la sociedad contempla esa situación como problema propugnará su solución. Así pues, al considerarse el estudio de las necesidades sociales hay que tomar en consideración 4 premisas:

Identificar una necesidad más allá de sus dimensiones objetivas, implica utilizar juicios de valor.

Una necesidad es percibida por un grupo social determinado dentro de un conjunto de circunstancias concretas.

Reconocer, es decir, legitimar una necesidad social implica que existe una solución para paliarla.

Cuando las acciones para cubrir una determinada necesidad producen resultados inadecuados.

Existen dos formas principales y complementarias de legitimación de una necesidad social:

La adquisición de una conciencia cívica sobre ella, cuyo resultado es la génesis de maneras informales de satisfacerlas así como de control de esa satisfacción.

El reconocimiento legal, como derecho positivo que genera procedimiento formales y servicios públicos de atención a la necesidad concreta.

DOYAL Y GOUGH reconocen el carácter socialmente construido de las necesidades:

“las personas demuestran sentimientos muy arraigados sobre aquellos que necesitan y estos sentimientos están sujetos a enormes variaciones según las culturas y el uso del tiempo” 1994

Sin embargo rechazan la visión naturalista o utilitarista que reduce las necesidades a deseos y preferencias reguladas por el mercado porque se olvida que las necesidades son producidas socialmente. Igualmente rechazan la estricta visión relativista e historicista de las necesidades ya que tienden a relativizar su importancia en el sentido de que cada sociedad tiene sus propias necesidades, cambiantes en función de la naturaleza de formación social. Finalmente se rechaza la visión estrictamente culturalista que mantiene que las necesidades son producidas por grupos concretos que las producen y reproducen ya que ello llevaría necesariamente a una microsciología de las necesidades que los autores consideran innecesario.

DOYAL Y GOUGH sostienen que la forma de satisfacción puede variar pero que puede sostenerse el hecho de que se ha ido generando un consenso sobre ciertas necesidades básicas para el desarrollo de un existencia humana digna. Así aún sosteniendo que las necesidades humanas son históricas también se reconocen como universales. Son satisfactores de esas necesidades básicas los que presentan enorme variabilidad a lo largo de culturas o contextos sociales distintos.

Mientras que las necesidades individuales básicas de salud física y de autonomía son universales, muchos de los bienes y servicios que se requieren para satisfacerlas varían según las culturas. En general, todos los objetos, actividades y relaciones que satisfacen nuestras necesidades básicas pueden denominarse satisfactores.

• La evaluación de necesidades.

Según SIEGEL, ATTKINSON Y COHN (1977) la evolución de necesidades es un intento de describir y entender las necesidades de un área geográfica o social e implica dos procesos:

Aplicar un instrumento o conjunto de instrumentos de medida sobre un área previamente definida.

Aplicar juicios de valor para evaluar el significado de la información con la finalidad de determinar prioridades para la planificación e implementación de programas o servicios.

Por otra parte, al hablar de propósitos de la evaluación de necesidades cabe considerar dos cuestiones:

Los programas de evaluación de necesidades tienen lugar simultáneamente en dos escenarios diferentes: el de los servicios objeto de evaluación y el de la comunidad donde se localizan estos servicios.

El análisis de necesidades forma parte de un proyecto de investigación más amplios inserto dentro del proceso de planificación de una intervención psicosocial el cual incluye:

• Línea base.

• Análisis de necesidades.

• Implantación de intervenciones y programas.

• Evaluación de resultados.

• Estudios de impacto social.

Siguiendo a MCKILLIP (1987) podemos distinguir 5 fases en un programa de evaluación de necesidades:

Identificación de usuarios y usos del análisis de necesidades: los usuarios del análisis son el cliente. En esta fase es también importante especificar y explicitar la demanda, es decir, que se pretende con el estudio, este punto a veces esta excesivamente inconcreto e indeterminado.

Descripción de la población objetivo: en esta fase se analizan elemento como: la dispersión geográfica, las características demográficas de la población, se realiza un inventario de los recursos de la comunidad, se analiza la capacidad de los servicios existentes, los clientes de esos servicios, se compara entre aquellas personas a quien van destinados los programas existentes y las que realmente los utilizan, se detecta la existencia de servicios competitivos o duplicados.

Identificación de las necesidades: en esta fase se describen los problemas de la población objetivo y sus posibles soluciones. Generalmente se utiliza más de una fuente de información y ésta ha de incluir las expectativas sobre los resultados, el coste y el impacto de soluciones alternativas. En esta fase, sin embargo solo se detectan necesidades no se evalúa su importancia ni se ordena por este criterio.

A través del análisis de necesidades pueden identificarse tres tipos de problemas:

• Problemas de discrepancias. Surgen al evaluar las expectativas con los resultados.

• Problemas que afectan a grupos de riesgo.

• Necesidades de mantenimiento. Hace referencia a aquellos grupos cuya calidad de vida empeorara si se retiran o modifican determinados servicios existentes en un momento dado.

Evaluación de necesidades: en esta fase se trata de dar respuestas concretas a preguntas como: ¿cuáles son las necesidades más importantes para la población objetivo? ¿cuáles son las más relevantes teniendo en cuenta los objetivos y experiencias de los servicios existentes?....

Aunque los procedimientos para la evaluación de necesidades sociales se derivan fundamentalmente de los objetivos y particularidades de cada plan de intervención y de las estrategias y recursos metodológicos generales en psicología social, las técnicas para medir las necesidades sociales se pueden agrupar en tres grandes categorías:

Estudios basados en entrevistas, encuestas, cuestionarios...

Los procesos interactivos grupales o individuales.

Indicadores sociales de tipo demográfico o estadístico.

Comunicación de los resultados: el análisis de necesidades es una actividad iterativa: el ciclo de decisión, recogida de datos y análisis de estos se repite hasta que los evaluadores consideran que la información adicional que aportarían posteriores evaluaciones no justifica el esfuerzo para llevarlas a cabo. También es necesario contemplar el perfil del cliente para ajustar el formato del informe de resultados y así poder establecer una comunicación clara y útil.

• El problema de los problemas sociales.

Al hablar de problema social hemos de desechar la creencia ampliamente extendida que pretende considerarla únicamente como un hecho objetivo perteneciente a la realidad física. NISBET (1971) nos pone en alerta ante semejante creencia que equipara erróneamente la realidad social con la realidad física.

El estudio de los problemas sociales se enfrentan a una segunda dificultad cuando intentamos delimitar el concepto. De hecho son muchas las definiciones que se han producido prácticamente todas ellas se encuentran con serias limitaciones. Estas limitaciones provienen en primer lugar de la diversidad de problemas que pueden incluirse dentro de este rotulo. La diversidad histórica y cultural también constituyen otro foco importante de complicaciones.

FULLER MYERS (1941) entienden problema social como una condición que se establece por un número considerado de personas, las cuales consideran que se da una desviación de las normas sociales habituales.

VAN DER ZANDEN (1977) define el problema social como una situación que un número considerable de personas juzga como desagradable y según ellas exista en su sociedad.

SULLIVAN entiende que un problema social existe cuando un grupo influyente defina una condición social como amenazante para sus valores, afecta a un gran número de personas y puede ser remediada mediante la acción colectiva.

• Características de los problemas sociales.

Las características que permiten identificar la existencia de un problema social son:

Debe existir un consenso grande entre los miembros de una sociedad sobre la determinación de que estamos ante un problema social.

Debe ser posible identificar a los grupos sociales que definen la existencia de un problema social, ya que ellos son los que tienen interés en su solución.

Los valores sociales son imprescindibles para determinar el porqué la sociedad define un problema como social, ya que los problemas sociales afectan a aspectos socialmente valorados y significados en la vida de los ciudadanos.

Los problemas sociales poseen una identificación distinta de los problemas personales, en cuanto que son cuestiones públicas, tanto en su dimensión cuantitativa como sobre todo en relación con las atribuciones de responsabilidad y causalidad.

La solución de los problemas sociales requiere intervenciones de naturaleza colectiva orientadas a modificar situaciones e interacciones.

Los problemas sociales poseen un referente objetivo o al menos objetivable.

SULLIVAN Y THOMSON (1994) crean una clasificación de los diferentes problemas sociales:

• Problemas que afectan a las instituciones sociales.

• Problemas relacionados con la desigualdad social.

• Problemas relacionados con comportamientos no convencionales y desviados.

• Problemas asociados a los cambios de mundo físico y social.

• El proceso de legitimación de los problemas sociales.

MERTON Y NISBET (1976) según su teoría existen problemas sociales manifiestos y latentes. A los manifiestos les corresponde una intervención adecuada para su solución , a los latentes les es necesario primeramente identificarlos y posteriormente corresponderá una acción preventiva sobre ellos, para evitar que acaben constituyendo un problema hecho.

BLUMER (1971) divide el proceso de problema social en 3 momentos:

Tiene lugar la fase de emergencia y definición del problema.

Legitimación del problema social.

Momento de intervención.

SPECTOR Y KITSUSE (1987) describen diferentes fases para explicar el problema social:

Agitación.

Legitimación.

Coactuación.

Burocratización.

Reacción.

Reemergencia: La fase de organización comunitaria se produce como resultado del fracaso o por pérdida de credibilidad de las redes formales, dando lugar a la búsqueda de soluciones colectivas. Si el problema ha llegado a esta fase de reemergencia lo normal es que el proceso haya generado muchas desilusiones y descontentos entre las personas afectadas. Llegados a este punto aparecen 4 posibles alternativas:

• Puede ser que el grupo de presión original rechace la forma de actuación de las instituciones oficiales.

• Puede ser que los promotores iniciales del movimiento sean sustituidos por los verdaderos afectados.

• Puede ser que las acciones promovidas por los organismos oficiales entren en conflicto con los valores de otros grupos generando así nuevas fuentes de problema social.

• La cuarta posibilidad ofrece dos caminos: o bien se produce el desarrollo de grupos mas reducidos que pretenderán toda costa buscar soluciones eficaces para los afectados o, bien se irán creando pequeños grupos que puedan solucionar aspectos parciales del problema.

• El estudio de los problemas sociales.

El estudio de los problemas sociales se ha realizado desde diferentes enfoques teóricos , pero pueden agruparse en tres orientaciones generales:

• La orientación funcionalista: entiende que la sociedad esta constituida a partir de elementos interdependientes que generan un complejo sistema orientado al equilibrio y la integración y altamente resistente al cambio. Desde el funcionalismo el problema social se identifica cuando un cambio social es suficientemente significativo para alterara el balance de estabilidad que los subsistemas han logrado y dificultar la eficiencia del sistema social en las consecución de sus objetivos, generándose entonces prácticas sociales disfuncionales.

• La orientación del conflicto: considera que la confrontación es el motor de la sociedad debido a que grupos sociales en competencia intentan lograr el control de los recursos escasos. Desde esta orientación existe un problema social cuando un grupo de personas, cuyos intereses y necesidades se atienden desventajas o insuficientemente, se moviliza con el fin de resolver lo que perciben como una desventaja social.

• La orientación interaccionista: enfatiza el consenso como fundamento de la sociedad. La búsqueda de consenso a través de la interacción social es el que permite la construcción de la sociedad. Desde esta orientación el problema social es una construcción que tiene lugar a partir de una condición social que es definida como amenazante, estigmatizante o disruptiva para las expectativas sociales de un grupo determinado.

El estudio de un problema determinado puede realizarse desde uno o varios niveles de análisis en función de su propia naturaleza y de los propósitos y limitaciones de la investigación:

• Modelos psicobiológicos y evolucionista: la unidad de análisis de estos enfoques es el individuo en cuanto especia y dirigen sus explicaciones hace a los fundamentos sociobiológicos y evolutivos del comportamiento socialmente problemático. La misma naturaleza de estas explicaciones reduce las posibilidades de intervenciones o actuaciones orientadas a la comprensión del fenómeno o problema de referencia. Los mecanismos intrínsecos vinculados a la propia dinámica social serán los encargados de orientar las pautas a seguir.

• Modelo psicológicos: también estos acercamientos oreintan sus explicaciones hacia contingencias individuales , aunque enfatizando la importancia de las características de personalidad y de los procesos de aprendizaje y cognitivos, los factores motivacionales y las diferencias individuales. Las intervenciones que se derivan pretenden incidir sobre la toma de decisiones individuales y las motivaciones que se supone subyacen en la conducta del problema.

• Modelos psicosociales: en esta categoría debe incluirse tanto las teorías sobre los procesos interpersonales e intragrupales. Se resalta el papel de la interacción intergrupal con el entorno físico y social.

• Modelos sociopsicológicos: las explicaciones que se sitúan en este nivel de análisis enfatizan la influencia sobre la génesis, comprensión y tratamiento de los problemas sociales de los mecanismos de socialización y comunicación social y atribuyen un papel central al conjunto de creencias culturalmente trasmitidas, a los valores actitudes representaciones sociales y a las ideologías.

Hay diferentes perspectiva a la hora de estudiar los problemas sociales:

• Patología social: desde este punto de vista se aplica el modelo organicista a lo social y se considera que las personas o las situaciones se convertían en problemas sociales cuando interferían el funcionamiento normal de la sociedad orgánica.

• Desorganización social: el problema social aparece ante la descoordinación de partes de ese sistema. Las reglas (concepto clave) van a definir las diferentes partes de la sociedad y definirán las relaciones de las diferentes partes entre sí.

• Desviación social: el comportamiento desviado tiene una clara relación con las condiciones estructurales y organizacionales de la sociedad.

• Etiquetado social: el énfasis se sitúa en la definición social de la desviación considerando el carácter subjetivo y socialmente construido de los problemas sociales. Así la perspectiva del etiquetado se centra más en los procesos que en la estructura social, mas en lo subjetivo que en lo objetivo, más en las relaciones que en la causas de la desviación.

• Conflicto de valores (construcción social): recoge la tradición sociológica marxistas y su descripción de la Historia a partir de la lucha de clases.

• Teoría de la burocratización: afirma que la organización burocrática es un instrumento privilegiado que ha modelado la política, la economía y la tecnología modernas. A pesar de ellos, la burocracia es también la génesis de no pocos problemas sociales.

• Elaboración de presupuestos y control de gestión (Agustín García Rico).

• Concepto de presupuesto.

FRITZ NEUMARK define el presupuesto como: “el resumen sistemático, confeccionado en periodos regulares, de previsiones, en principio obligatorias, de los gastos proyectados y de las estimaciones de los ingresos previstos para cubrir dichos gastos”.

El presupuesto aparece, de este modo, como previsión, una anticipación de gastos e ingresos que se gestionarán durante el ejercicio presupuestario.

Al contrario de lo que en un principio pudiera parecer, la naturaleza del presupuesto no es simplemente contable. El presupuesto representa el plan financiero de la actividad pública, o, en otras palabras, la política expresada en cifras esta cuestión es muy relevante si entramos en el campo de los Servicios sociales.

Los rasgos básicos que reúne la legislación española respecto permiten desarrollar una definición de presupuesto como la siguiente: “el presupuesto es la expresión cifrada, conjunta, y sistémica de las obligaciones que, como máximo puede reconocer la institución y sus organismos autónomos y de los derechos que se prevén liquidar durante el correspondiente ejercicio , así como las previsiones de ingresos y gastos de las sociedades mercantiles cuyo capital pertenezca íntegramente a la entidad correspondiente”

Los presupuestos deben tener:

• Los estados de gastos o créditos necesarios para atender el cumplimiento de las obligaciones contraídas por la institución.

• Los estados de ingresos, que son estimaciones de los derechos económicos que deben liquidarse en el ejercicio.

• Los estados financieros del resto de entidades del sector público.

• Principios presupuestarios.

• Principio jurídico-políticos.

Los principios políticos característicos de los presupuestos clásico, que aún siguen orientado la práctica presupuestaria, son los siguientes:

Principio de competencia: los presupuestos son elaborados por el poder ejecutivo y son sometidos al legislativo para su aprobación. De este modo:

• la política presupuestaria de la nación corresponde definirla al gobierno, si bien es el Parlamento el que aprueba mediante la ley sancionada por el jefe de Estado.

• Los consejos de gobierno de las Comunidades Autónomos elaboran y aplican los presupuestos, y corresponde a los parlamentos regionales su examen, aprobación y control.

• Los gobiernos municipales definen su política presupuestaria, correspondiendo al pleno de la corporación municipal su aprobación y control.

Principio de universalidad: los presupuestos deben recoger todos los gastos e ingresos de la institución que estemos analizando. Así al aprobarse los presupuestos se está dando el visto bueno al conjunto de la actividad financiera pública en el ámbito que tratemos.

Principio de unidad: la prestación de los presupuestos debe realizarse en un único documento.

Principio de especialidad:

• cuantitativa: cada crédito puede emplearse, sólo en la cantidad que se haya autorizado para él. EJ: si se han presupuestado 2 millones de euros para la adquisición de mobiliario no podrá gastarse una cantidad mayor.

• Cualitativa: sólo podrán destinarse los recurso al propósito que se haya especificado en el presupuesto. EJ: no pueden destinarse al pago de sueldos y salarios cuantías presupuestadas para la adquisición de mobiliario.

• Temporal: los créditos sólo podrán ser gastados en el ejercicio económico para el que fueron concedidos. El pago de sueldos y salarios del personal en el mes del 2002 no pueden ser financiado con cargo al presupuesto del ejercicio 2001.

Principio de temporalidad: todo el presupuesto debe referirse a un periodo determinado. Generalmente, ese periodo se corresponde con el año natural.

Principio de publicidad: la aprobación y la gestión de presupuesto deben tener naturaleza pública. El Boletín Oficial del Estado hace pública la ley de presupuestos Generales del Estado, lo boletines oficiales de las Comunidades Autónomas publican sus leyes de presupuestos.

Principio de exactitud: es aconsejable la existencia de una clasificación adecuada del gasto que facilite la comprensión del presupuesto de manera que no existan partidas que, por naturaleza global, no puedan determinarse con claridad.

• Principio económicos-financieros.

Existen una serie de principios contables de presupuestos:

• Principio de presupuesto bruto: los gastos e ingresos deben reflejarse en el presupuesto por su importe global, sin que puedan atenderse obligaciones mediante la minoración de los derechos a liquidar o ya ingresados.

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• Principio de unidad de caja: todos los ingresos y gastos deberían centralizarse en una caja única por las ventajas que tiene para una gestión eficaz de la tesorería.

• Principio de especificación: los gastos deben estar especificados en el presupuesto, sin que sean aceptables partidas globales.

• Principio de temporalidad o de ejercicio cerrado: sólo pueden aplicarse al presupuesto de un ejercicio los gastos e ingresos realizados durante él.

• Principio de no afectación: los recursos públicos se destinan a satisfacer el conjunto de las obligaciones, salvo excepciones concretas.

• Estructura de presupuestos:

La estructura de los presupuestos queda determinada por el órgano encargado de su gestión, teniendo en cuenta tres circunstancias que originan otros tantos tipos de clasificaciones:

• La organización de la institución de referencia.

• La naturaleza económica de los ingresos y los gastos públicos.

• Los objetivos o finalidades que con el gasto público se persiga conseguir.

Tema 5: la intervención psicosocial: concepto, funciones, fases, ámbitos y ética.

• Conceptos:

• Intervención social: aquella que se relaciona con algún tipo de cambio socio estructural, promovido desde la acción social, con el propósito de generar mejoras en las condiciones y calidad de vida de las personas, cuya unidad de intervención se define desde un nivel social: grupos, comunidades... etc HERNÁNDEZ Y VALERA, 2001.

• Intervención psicosocial: estudio de las intervenciones centradas en proceso psicosociales, capaces de generar cambios en la interacción social con el propósito de incrementar nuestro conocimiento con dichas interacciones y nuestra capacidad de modificarlas, para contribuir a la solución de los problemas sociales y promover un incremento del bienestar tanto individual como colectivo. HERNANDEZ Y VALERA, 2001.

• Funciones de la intervención psicosocial (sánchez Vidal, 1996 y Barriga, 1996).

• Análisis del sistema social como evaluación de los problemas social y del contexto.

• Diseño, ejecución y supervisión: la consultaría y los aspectos educativos, procesos de negociación y manejo de conflictos (arbitraje, conciliación, negociación, mediación).

• Diseminación de la intervención (resultados).

• Evaluación de resultados de la intervención.

• Modelos de más difusión en la evaluación de la intervención psicosocial o en los Servicios Sociales.

• Modelo Unidades, tratamientos, operaciones y situaciones (UTOS) y de Cronbach (1982).

• La evaluación ha de establecer lo que ha de esperarse con el Programa, proyecto a desarrollar.

• Modelo de evaluación a corto plazo.

• Los elementos son:

• Unidades: grupos y lugares objetivos de intervención.

• Tratamiento: intervención, programa, entrenamiento que se va a implementar.

• Operaciones de observación: procedimientos de obtención de la información.

• Contexto social: elementos de naturaleza psicosocial (actitudes, valores..) y socioeconómica (estructura social, organización política..).

• Modelo de la Organización Mundial de la Salud (1989).

• Entiende la evaluación como un proceso constructivo para mejorar los programas y los servicios de salud y debe adaptarse a las circunstancias.

• Se hace hincapié en los conceptos de eficacia o impacto de un programa y la eficiencia (análisis de coste beneficios y análisis de coste-efectividad).

• Desarrolla un procedimiento con 9 actividades básicas:

• Especificación del tema de evaluación.

• Obtención del apoyo informativo.

• Ajuste del programa a las necesidades.

• Evaluación de la suficiencia y adecuación de las acciones para el logro de objetivos.

• Evaluación de los progresos.

• Evaluación de la eficiencia o valor atribuible a los resultados esperables.

• Evaluación de la eficacia o como evidenciar los logros previstos.

• Evaluación de los efectos y conclusiones y propuestas

futuras.

• Modelos basados en criterios estándares:

• Evaluation Research Society (ERS) de 1982.

Los criterios de la ERS se articulan en torno a los siguientes pasos:

• Formulación y negociación para conocer los propósitos de la intervención en términos de medios y objetivos.

• Estructura y diseño, para analizar los procedimientos de la investigación evaluativa, en cuanto al diseño general y a los materiales necesarios.

• Recogida y preparación de los datos, incluidos los procedimientos y las técnicas de análisis necesarias.

• Descripción e interpretación de los datos.

• Comunicación de los resultados de la evaluación de forma clara y completa.

• Utilización de los resultados para orientar intervenciones futuras.

• Joint Commmitte on Standarsds for Educational Evaluation (JCS) de 1981 y 1988.

• Se articulan en torno a 4 grandes criterios normativos que a su vez se subdividen en diferentes elementos hasta generar un total de 30 normas específicas:

• Normas de utilidad: referidas a la audiencia, credibilidad del evaluador, alcance, selección e interpretación de la información , al informe y al impacto de la evaluación.

• Normas de viabilidad: referidos a los procedimientos prácticos y de coste y la viabilidad política.

• Normas de honradez: orientadas a cumplir con requisitos formales, resolver conflictos de intereses y respetar los derechos de las partes implicadas.

• Normas de precisión: respecto al objeto, contexto, propósito y procedimientos, fuentes, métodos, conclusiones y objetividad.

• Procedimientos más adecuados para la evaluación de los resultados.

Grupos de comparación: consiste en trabajar con dos grupos de personas en los que a uno se le aplica la intervención y al otro no.

Múltiples componentes: se asignan sujetos a grupos cuyos resultados se miden al final. Si se dan diferencias se deben a los componentes que existen en cada grupo.

Diseños de caso único: se utilizan cuando la intervención puede beneficiar de forma indiscriminada a toda la población y resulta imposible comparar la influencia relativa en los sujetos. Se evalúa la eficacia a partir de la observación de lo que sucede cuando se suspende y posteriormente se reinicia la intervención.

• Aspectos de los códigos éticos de la intervención profesional.

• Responsabilidad.

• Competencia.

• Estándares legales y morales.

• Evitar ofrecer falsas imágenes de sus cualificaciones profesionales.

• Confidencialidad.

• Bienestar del cliente.

• Anuncio de los servicios.

• Relaciones intra e interprofesionales.

• Remuneración.

• Responsabilidad con la Organización.

• Promoción y publicidad.

Tema 6: La planificación: La gestión por objetivos, los enfoques estratégicos y la gestión de calidad, gestión de servicios. Aspectos a tener en cuenta en el proceso. Planificación y participación.

• Concepto de planificación.

“ Proceso preparatorio de un conjunto de decisiones para la acción futura dirigido al logro de objetivos por medios preferibles”

Yaherzkel Dror, 1998.

“ Proceso mediante el cual, partiendo de unos antecedentes (evaluación previa, planificación de nivel superior... etc), se toman decisiones que permiten establecer los objetivos a alcanzar y la manera de alcanzarlos (actividades, recursos...)”

Fantova, 2001.

“ La planificación nace como consecuencia de que los recursos que existen para resolver una situación problemática son escasos. Al no ser suficientes para resolver esta situación se hace necesario establecer estrategias, prioridades, determinar objetivos mediatos e inmediatos y formular una serie de pronósticos sobre la situación futura. Todo esto conforma un acto de planificación”

Espinoza, 1984.

• Elementos que conforman la planificación:

Una situación determinada.

Malestar o insatisfacción por la situación.

Responsabilidad de un organismo que asume la organización y funcionalidad del cambio a establecer.

Presencia insuficiente de recursos.

Proceso racional de análisis de posibilidades de actuación parea remediar esa situación vivida como insatisfactoria.

Adopción de alternativas que implican un plan y un proceso permanente de adecuación o situación cambiante.

En definitiva con la planificación se pretende cambiar una realidad con la aplicación de recursos idóneos mediante actividades y acciones evaluables que permitan la modificación de una situación actual.

La planificación consta de 7 componentes:

• Planificar es un proceso, es decir, una actividad continua y unitaria que no termina con la formulación de un plan determinado, sino que implica un reajustes permanente entre medios y fines.

• Preparatorio de un conjunto de decisiones que deben ser aprobadas y ejecutadas por diversos organismos. La planificación y la ejecución del plan, si bien son procesos interrelacionados, son distintos y deben considerarse analíticamente por separados.

• Un conjunto. Si bien planificar es una forma de tomar decisiones y formular política, su carácter específico es el de tratar con un conjunto de decisiones, es decir, con un a matriz de series sucesivas interdependientes de decisiones sistemáticamente relacionadas.

• Decisiones para la acción. La planificación es una actividad eminentemente práctica: esta básicamente dirigida a la acción y no otros objetivos tales como la adquisición de conocimiento puro.

• Futura. Se trata de una actividad dirigida hacia el futuro, cuyo interés consiste más en predecir y pronosticar que en explicar el pasado.

• Dirigidos al logro de objetivos. La planificación es operativa cuando los objetivos que se quieren lograr están más o menos definidos.

• Por medios preferibles. La naturaleza misma de la planificación como procesos de ir formando racionalmente el futuro conforme a nuestro deseos, depende de la relación entre medios y fines. Desde el punto de vista metodológico, se trata de identificar los medios preferibles con respecto a un imput de recursos obtenibles.

Desde un punto de vista más estrictamente técnico, la planificación puede definirse como el arte de establecer procedimientos para la optimización de las relaciones entre medios y objetivos y de promocionar normas y pautas para la toma de decisiones coherentes, compatibles e integradas que conduzcan a una acción sistemáticamente organizada y coordinadamente ejecutada.

• Dimensiones de la planificación.

Podemos señalar igualmente recogiendo lo apuntado por Espinoza tres dimensiones que conlleva la planificación:

• Dimensión estratégica: se basa en decisiones políticas tanto a nivel de territorialidad como de plasmación de recursos a través de programas concretos.

• Dimensión económica: fundamentada en priorizar a la hora de asignar recursos.

• Dimensión de gestión: representa una serie de factores en sí.

• Funciones de la planificación.

En primer lugar entendemos la planificación como una necesidad: el gasto social es considerado por mucho algo improductivo en términos económicos, no así en términos sociales, además de construir una responsabilidad ineludible, pues afecta al bienestar de la persona.

Es además necesario en la conjunción de sistemas económicos y sociales y supone apostar por cierto crecimiento económico si se atiende la inversión que la planificación conlleva en el campo social, a este respecto hay que hablar de la multiplicidad de empresas y entidades de campo de la atención social surgidas en estos últimos años y que han dado lugar al llamado tercer sector.

Representan, en cierto modo, una forma de control social, dada la estabilidad lograda desde la planificación del pretendido requilibrio social.

• La planificación social.

Otorgando a la política social la capacidad de prever cambios que permitan atender y satisfacer unas necesidades sociales que se van manifestando y reciclando de forma continua, la planificación se puede entender:

Como necesidad inaludible. Teniendo en cuenta que los gastos sociales son considerados improductivos pero que, no obstante, son ineludibles, las tareas de planificación deben valorar las necesidades reales y asegurar la eficiencia del dinero invertido para responder adecuadamente a ellas.

Como complemento auxiliar. La planificación social debe servir para completar las perspectivas de los sistemas económicos y sociales, de tal forma que se erija en un instrumento que prevea y complete las necesidades de tipo social respecto a las planificaciones económicas.

Como inversión productiva. La inversión en el campo social favorece un clima positivo en el crecimiento económico.

Como instrumento de control social. La intervención social tiene como función la de conseguir la integración y adaptación de los sectores desviados. Una adaptación no centrada en actitudes cerradas y totalmente directivas desde el respeto a la diversidad dentro de una normativa común e igualitaria.

• Planificación integrada.

La planificación debe ser integrada teniendo en cuenta tres variables:

Integración del proceso de planificación. Completando el conjunto de necesidades y objetivos y medios del problema social sobre el que pretendemos planificar y teniendo en cuenta la temporalidad (jerarquización de las actuaciones a corto, medio y largo plazo).

Integración en el ámbito territorial de la planificación. Teniendo en cuenta si su desarrollo va a ser de ámbito nacional, local de base y planteando la necesaria armonización de las propuestas de los distintos ámbitos territoriales.

Integración desde distintas perspectiva. Se puede desarrollar la planificación centrándose en un sector de la población determinado o bien profundizar en un población en general y contemplando sus necesidades en el más amplio sentido del término.

La idoneidad de la perspectiva integrada de la planificación se juzga a tenor de una irreprochable actuación económica a la hora de financiar los proyectos y la coherencia social al analizar y poner en marcha las políticas sociales elegidas. Por ambos motivos la planificación debe estar plenamente integrada en la política social.

• Planificación y participación.

Según Espinoza, dependiendo de las distintas maneras de enternder la planificación esta puede ser: autocrática, paternalista y participativa. La planificación autocrática no toma en consideración el sentir de la comunidad que está involucrada en dicho proceso de planificación. La de tipo paternalista escucha a los interesados, a los usuarios pero adopta decisiones por sí mismas. La participativa por su parte, fomenta la participación en la comunidad en la fijación de objetivos y metas, en determinar medios y en la ejecución de diferentes tareas.

Se entiende que la participación de los beneficiarios en los proyectos de planificación, no es simplemente una muestra de sentido común, sino un patrón de organización social para las actividades del desarrollo social.

Desde esta premisa consideramos que los procesos de planificación nos permiten desarrollar el concepto de democracia plena al favorecer la representación y la organización de la comunidad, al conocer de primera mano las necesidades y problemas sociales detectados por la propia comunidad y al contar con el apoyo técnico y el respaldo institucional que facilitan el acceso a estas opiniones y la consolidación del papel y las funciones de la iniciativa social.

• Planificación y coordinación.

En todo proceso de planificación deben establecer criterios de racionalidad, de idoneidad, de eficacia y de eficiencia en la dotación de medios procedimientos y estructuras organizativas.

Teniendo en cuenta estos criterios, la planificación debe ser coordinada:

Con otras instituciones públicas y/o privadas (de iniciativa social) que compartan objetivos y fines similares, que desarrollen o vayan a desarrollar actuaciones tendentes a la consecución de dichos objetivos y fines comunes y que cuenten con medios suficientes para ello. Desde hace tiempos se desarrollan programas y proyectos “compactados” que intentan aunar esfuerzos en la consecución de objetivos sociales intentando “repartir las responsabilidades” de tal forma que cada institución ponga en marcha las actuaciones previamente acordadas con sus competencias y sus capacidades funcionales.

Dentro de la misma institución promotora de dicha planificación de forma que cada departamento o estamento que la integre disponga de la información pertinente y pueda coordinar actuaciones rentablizando esfuerzos (personal, medios, materiales, presupuestos...), evitando el solapamiento de actividades y produciendo un efecto de unidad funcional estratégica en la intervención con la diversificación de las funciones.

• Límites de la planificación.

• Factores externos:

• Las necesidades sociales superan siempre a los recursos sociales.

• La determinación de necesidad social y su concepto normativo conlleva una valoración para decidir la respuesta a dar.

• Supone replantear métodos nuevos de intervención a las nuevas problemáticas.

• Debe atender a criterios de eficacia y eficiencia.

• Factores internos:

• Adecuación a necesidades básicas.

• Evitar la duplicidad y el solapamiento institucional.

• No fraccionar el componente administrativo, burocratizando el proceso.

• Facilitar la coordinación interadministrativa.

• Facilitar la eficiencia en los costes.

• Garantizar la información y divulgación para conocimiento de posibles beneficiarios.

• Adecuación metodológica.

• Flexibilidad en la planificación.

• Posibilitar la participación en la toma de decisiones.

• Frenar cambios que no tengan motivación en le interés general.

• Principio básicos de una política de bienestar social.

Para poder introducirnos en la planificación en Servicios Sociales debemos antes partir de la consideración de éstos son un instrumento de la política social cuyos principios la inspiran y fundamentan.

Los principios en los que creemos que deben fundamentarse los Servicios Sociales son:

• Igualdad.

• Libertad.

• Conocimiento de la realidad.

• Responsabilidad pública.

• Universalidad.

• Planificación y coordinación y/o racionalidad.

• Descentralización.

• Integración/normalización.

• Participación democrática.

• Solidaridad.

• Globalidad de bienestar personal y social.

• Prevención.

• Tratamiento científico y técnico de los problemas.

• Los servicios sociales como derecho.

• Reconocimiento y promoción de la iniciativa social.

• La planificación de los Servicios Sociales.

En la planificación de los Servicios Sociales hay que considerar que existen distintos niveles operativos diferenciados pero relacionados entre sí. Para clarificarlos definimos cada uno de ellos:

• Plan: es el marco general que contiene las directrices que deben seguirse en la formulación de los programas, proyectos y actividades concretas del proceso de desarrollo de las políticas sociales que se han de poner en práctica dentro de un periodo de tiempo (corto, medio y largo plazo). Se trata de un conjunto organizado de fines, objetivos, metas, instrumentos, medios y recursos para lograr el desarrollo de un área determinada (país, comunidad, o municipio) o de un sector o colectivo concretos.

• Programa: hace referencia a un conjunto de proyectos relacionados o coordinados entre sí, como parte de las acciones encaminadas a alcanzar las metas y objetivos del plan dentro de un periodo determinado.

• Proyecto: se refiere a un conjunto de actividades concatenadas que constituye la unidad más pequeña de un programa y que puede desarrollarse con independencia de otros proyectos.

• Fases de la planificación social en Servicios Sociales.

Ya hemos señalado anteriormente que la planificación de programas supone un proceso dilatado en el tiempo que los autores, tan sólo con objeto de facilitar al alumno o al neófito en estas lides su elaboración, dividen en etapas, si bien hemos de decir que éstas no son compartimentos estancos, sino que se desarrollan en un plano de simultaneidad complejo de describir, sin duda debida a ese elemento vivo que constituye su objeto de atención: la cambiante realidad social.

Ya hemos dicho anteriormente que la planificación, que sería desde nuestro punto de vista el eslabón más alto de la intervención social y que obedecería al macroámbito de la realidad viene determinada por las llamadas “políticas sociales”, que en el plano técnico se concretarían en el establecimiento y diseño de programas y en su posterior concreción en proyectos.

• Conocimiento de la realidad.

Antes de cualquier intervención social, el profesional, o en su caso el equipo, deberán acercarse a la realidad o al sector que ha motivado su actuación.

No sólo hay que conocer lo que se hizo en el pasado en casos semejantes (fuentes secundarias, bibliografía), sino mantener una observación directa participante o no (visitas, cuestionarios, encuestas, grupos de debate, entrevistas en profundidad...) para poder detallar clara y objetivamente cual es el problema o la necesidad sobre la que posteriormente se actuará.

Nosotros pensamos que este estudio de la situación ya viene determinado por una intervención previa que ha motivado su selección en detrimento de otras realidades y que responde a la necesidad de actuar con urgencia ante un fenómeno, al diseño de las políticas sociales o a los intereses concretos de los investigadores o de aquellos que hayan de implicarse directamente en su resolución. Hay pues, cierta orientación objetiva o subjetiva en la primera fase de la intervención. Entendemos que en este primer momento es conveniente que vayan interviniendo todas las personas que luego habrán de implicarse o que al menos cuenten con toda la información de que se dispone.

Todo ello quedará recogido en la fundamentación del programa, que detallará el porqué de la intervención y que ha de ser breve y exponer la motivación y el conocimiento que de la materia o campo de actuación se tiene. Resulta conveniente recoger el interés de aquel o aquello para los que se elabora el programa, sea una entidad o institución tanto pública como privada.

Es también muy importante el título del programa, que debe ser breve, atractivo y recoger de forma sintética todos los puntos que se han de abordar.

• Valoración y establecimiento de objetivos.

Siempre en la práctica de trabajo social hemos de exponer nuestra propia opinión sobre la realidad investigada, el trabajador social, solo o en colaboración con otros miembros del equipos de intervención, debe siempre diagnosticar y evaluar situaciones sociales, pues su posterior actuación dependerá del conocimiento o la interpretación que de la realidad, y ello, a su vez le permitirá marcarse los objetivos que se propone cumplir.

Si bien hay diferentes formas de enunciar o designar los objetivos, he optado por desglosar objetivos generales y objetivos operativos.

• Generales:

• Deben hacer referencia al fin último que motiva la elaboración de programa.

• Suelen enunciarse con verbos en infinitivos.

• Recogen en cierta forma una filosofía o valor que subyace en el resto del programa.

• Operativos:

• Deben ser medibles u operativizables.

• Suelen enunciarse con verbos que indican movimientos o actividad.

• Tratan de ser concretos.

• Tienden a la movilización , y no responden ya a principios o valores

En esta fase también se procede a la asignación de recursos para el logro de esos objetivos, recursos que pueden dividirse en:

• Humanos: aquellas personas participantes en el desarrollo del programa (no podemos olvidarnos tanto de los trabajadores como de los propios destinatarios).

• Institucionales: son aquellas instituciones, asociaciones... etc, que van a intervenir de una u otra forma en la ejecución del proyecto, financiándolo o gestionándolo.

• Económicos o financieros: constituyen el presupuesto, que habrá de recoger tanto los ingresos con los gastos y que siempre debe estar equilibrado, lo que supone que el total de ingresos sea igual al conjunto de gastos. Siempre ha de indicarse la fuente de financiación: cuotas, subvención, presupuesto de la institución gestora del programa...

• Materiales: tanto fungibles o perecederos (que desaparecen en su uso: cartulinas, bolígrafos...) como inventariables o no perecederos: ordenadores, maquinaria..., que permanecen tras su utilización durante el desarrollo del programa.

Se debe hacer referencia a la ubicación exacta donde se va a desplegar la intervención, al tiempo de duración estimado (puede ser global o por objetivos operativos), a las actuaciones que se van a desplegar (en caso de participar diversos profesionales o entidades se concretará lo que aporta o realiza cada uno de ellos) y a los destinatarios o ámbito de aplicación del programa. Atendiendo a razones de eficacia y eficiencia, conviene ser concreto por lo que aconsejamos a este respecto la acotación espacio-temporal. Y evitar las referencias a ámbitos macrosociales que responderían más a ámbitos a la planificación. EJ: Plan Nacional de Drogas, Plan Gereontologico...

También han de señalarse las acciones o actividades necesarias para el desarrollo del programa y que es posible concretar en proyectos que mantendrán una estructura similar a la de aquel.

• Ejecución.

Tras la valoración de objetivos pasamos a su puesta en práctica. Y nuevamente hemos de hacer hincapié en la necesidad de plantear dichos objetivos como medibles. Para ello es conveniente la elaboración de memorias que recojan lo realizado y puedan distribuirse o venderse.

Una vez determinados, se puede plantear la necesidad de modificarlos e iniciar un nuevo programa, si bien hemos de señalar que trabajar con realidad viva implica revisión y modificación de objetivos de forma casi permanente, por eso antes señalábamos que la principal característica de los programas debe ser la flexibilidad para ir dando respuestas a las necesidades cambiantes y hacer frente a recursos inesperados.

En la elaboración de las memorias a que antes hacíamos referencia consideramos necesarios advertir de que si bien no debemos reducir nuestro vocabulario técnico, si hemos de intentar evitar el excesivo academicismo (hay que pensar que a estas memorias pueden tener acceso cualquier persona: políticos, técnicos, ciudadanos..). Es recomendable evitar las siglas y en caso de usarlas explicarlas.

• La planificación: la gestión por objetivos los enfoques estratégicos, gestión de calidad, gestión de servicios y la participación en la planificación.

• El EFQM (Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total) de Excelencia.

Desde los años 80 los japoneses ya aplicaban criterios de calidad, en 1988 en Europa se crea la EFQM.

La Organización Internacional de Normalización (ISO) se encarga de preparar las normas ISO relacionadas con la calidad.

Las normas ISO, son documentos técnicos de referencia (protocolos para comprobar si una Organización cumple los estándares de calidad establecidos y los beneficios que aporta su uso son:

Proporciona elementos para mantener la calidad, permitiendo detectar, analizar y satisfacer continuamente.

Da garantías de que se obtiene la calidad deseada.

Ofrece al usuario garantías de que el producto o servicio tiene la calidad deseada, concertada, pactada o controlada.

Impulsa la creación de objetivos de mejora interna y externa.

Obliga a la organización y sus empleados a mantener los estándares de calidad, promoviendo compromiso.

Guía los procesos de autoanálisis.

Racionaliza los procesos de actuación.

Las actividades implicadas en el proceso de la ISO son:

• Responsabilidad de la dirección:

• Compromiso de la dirección.

• Enfoque al cliente.

• Política de calidad.

• Planificación.

• Responsabilidad, autoridad y comunicación.

• Revisión por la dirección.

• Gestión de los recursos:

• Provisión de recursos.

• Recursos humanos.

• Infraestructura.

• Ambiente de trabajo.

• Realización del producto:

• Planificación de la realización.

• Procesos relacionados con cliente.

• Diseño y desarrollo.

• Compras.

• Producción y prestación de servicios.

• Control de los dispositivos de seguimiento y de medición.

• Medición, análisis y mejora:

• Generalidades.

• Seguimiento y medición.

• Control del producto no conforme.

• Análisis de datos.

• Mejora.

• Criterios para la evaluación de programas/proyectos.

• LIDERAZGO:

• Una implicación clara en el liderazgo de la Calidad Total.

• Una sólida filosofía de Calidad Total.

• Reconocimiento oportuno y apreciación de los esfuerzos y logros de personas y equipos.

• Apoyo a la Calidad Total mediante la provisión de los recursos y asistencia necesarias.

• Implicación con clientes y proveedores.

• Promoción activa de la Calidad Total fuera de la organización.

• POLÍTICA Y ESTRATEGIA:

• Cómo la política y estrategia están basadas en el concepto de Calidad Total.

• Cómo se determinan la política y la estrategia sobre la base de una información que resulte relevante para la Calidad Total.

• Cómo política y estrategia constituyen el fundamento de los planes de la empresa.

• Cómo se comunican la política y la estrategia.

• Cómo política y estrategia se revisan y mejoran regularmente.

• GESTIÓN DE PERSONAL:

• Cómo se lleva a cabo una mejora continua en la gestión del personal.

• Cómo la compañía conserva y desarrolla la experiencia y las capacidades del personal mediante la contratación, formación y promoción de carreras profesionales.

• Cómo el personal y los equipos acuerdan sus objetivos y cómo se revisan los mismos de formación continua.

• Cómo la compañía promueve la implicación de todo su personal en la mejora continua y le faculta para tomar las iniciativas precisas.

• Cómo ser logra una eficaz comunicación ascendente y descendente y horizontal.

• RECURSOS:

• Recursos financieros.

• Recursos de información.

• Recursos materiales.

• Aplicación de la tecnología. Cómo se gestionan los recursos económicos y financieros.

• PROCESOS:

• Cómo se identifican los procesos clave para el éxito de la empresa.

• Cómo la empresa, de modo sistemático, dirige sus procesos.

• Cómo se utilizan los parámetros de funcionamiento de los procesos, junto con toda realimentación válida, para revisar los procesos y establecer los objetivos de mejora de la calidad.

• Cómo la empresa estimula la innovación y la creatividad en la mejora de los procesos.

• Cómo se realizan los cambios en los procesos y se evalúan los correspondientes beneficios.

• SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES:

• La percepción que los clientes tienen los productos, servicios y relaciones de la empresa con sus clientes.

• Medidas complementarias relativas a la satisfacción de los clientes de la organización.

• SATISFACCIÓN DEL PERSONAL:

• La percepción que los empleados tienen de su empresa.

• Medidas complementarias relacionadas con la satisfacción del personal.

• IMPACTO SOCIAL:

• La percepción de la comunicación en general del impacto de la organización de la sociedad.

• Medidas complementarias relativas al impacto de la organización en la sociedad.

• RESULTADOS EMPRESARIALES.

• Medidas económicas del éxito de la organización.

• Medidas no económicas del éxito de la organización.

• Estrategias metodológicas para la autoevaluación a partir de los criterios y subcriterios.

Simulación de presentación al premio establecido.

• Redacción de un informe completo con los datos correspondientes a cada una de las secciones, de acuerdo con el sistema de puntuación establecido.

• Un equipo de evaluadores externos elabora un informe después de una visita que se contrasta con el realizado por la propia organización.

• El equipo directivo establece prioridades y planes de acción.

Por formularios.

• Se elaboran formularios detallados sobre los puntos de cada subcriterio.

• Un equipo de evaluadores internos formados recoge a través de entrevista los puntos fuertes y débiles de cada punto analizado, posteriormente, se elabora un informe de las evidencias en las que se han basado los juicios emitidos.

Mediante una matriz de mejora:

• Se otorgan puntuaciones individuales a las situaciones presentadas en una matriz que luego se contrastan colectivamente hasta llegar a unas puntuaciones consensuadas.

• La matriz recoge los criterios y subcriterios y una escala de 1 a 10, que especifica mediante frases las diferentes situaciones posibles.

Reunión de trabajo:

• Los miembros del equipo directivo reúnen individualmente datos y evidencias para justificar su evaluación, que luego se contrasta y consensúa con los demás miembros.

Cuestionarios:

• Se reparten cuestionarios de dos o más opciones y se reparten entre las personas de una muestra.

Implicación paritaria:

• La unidad sujeta a evaluación elabora su propio informe de autoevaluación. De la misma forma que se hace en el sistema de simulación del Premio.

• Otro grupo de evaluadores formados de otras unidades de la misma organización realizan también otro informe, que luego servirá para contrastar las valoraciones.

• Tipología según Galgano y otras técnicas incluídas (1993):

• Diagrama de Pareto: encontrar el menor número de variables que expliquen lo más posible.

• Diagrama de causa: es una representación de barras de diferentes frecuencias.

• El histograma: es una representación en barras de diferentes frecuencias.

• La hoja de datos: es un impreso, con forma de diagrama o tabla, preparado para registrar datos.

• El gráfico de control: es la representación gráfica de la evolución cronológica de un proceso.

• El diagrama de dispersión o correlación: es un gráfico que muestra la relación entre dos variables.

• El análisis por estratificación: es la separación de datos en grupos o categorías para sacar conclusiones en relación con cada una.

• Tormenta de ideas: búsqueda de alternativas y tomar una decisión.

• Diagrama de flujo: representación gráfica de un proceso.

• Diagrama de Gantt: cuadro de doble entrada en el qué en las líneas figuran las actividades y en las columnas las unidades de tiempo. En la línea de cada actividad se representa su tiempo de duración mediante una barra horizontal.

• Técnicas de preguntar 5 veces ¿por qué?: permite analizar causas y tomar decisiones.

• El jurado de opinión: expertos a los que se les expone la dificultad y aportan alternativas.

• Matriz multicriterio: ante una situación problemática, se aportan las alternativas especificando los criterios de las mismas y se representan en una matriz, para mediante el cruce optar por la alternativa más idónea.

• Determinantes de la calidad de un servicio ( Parasuraman, Zeithmal y Berry, 1988).

Accesibilidad: servicio fácil de obtener.

Comunicación: servicio descrito con precisión y en el lenguaje del cliente.

Competencia.

Cortesía.

Credibilidad/confianza.

Formalidad/consistencia/precisión.

Capacidad de respuesta, creatividad y rapidez.

Seguridad.

Tangibilidad.

Conocimiento y comprensión de las necesidades del cliente. Personalización.

Una concepción estratégica.

Un compromiso de la alta dirección con la calidad.

Establecimiento de altos estándares.

Sistema de control.

Sistema para satisfacer y responder a las quejas de los clientes.

Satisfacción de los empleados y los clientes.

Fiabilidad.

Profesionalidad.

Seguridad.

• Clases de calidad:

• Calidad física (entorno, ambiente, instalaciones...).

• Calidad técnica (prestación, tratamiento...)

• Calidad funcional (cómo obtiene servicio el usuario).

El cuestionario para medir la calidad de un servicio más utilizado ha sido desarrollado por Parasuraman, Zeithamal y Berry (1988), ellos lo denominaron SERVQUAL.

Algunas estrategias para mejorar la calidad son:

• Identificar los fallos de calidad (proceso y responsables).

• Gestionarse los tiempos de espera.

• Los empleados/as cómo fuente de calidad.

• Metodología para implantar un sistema de gestión de calidad en las ONG.

• Primera etapa: Compromiso inicial de la organización.

Informarse bien antes de decidir: viabilidad, que es un Sisitema de Gestión de Calidad (SGC), documentarse... etc.

Evaluar pros y contras de la implantación: análisis estratégico (DAFO) y hacer informe para decidir.

Tomar una decisión: partir del informe decidir, compromiso, coste, estilo democrático.

• Segunda etapa: La organización de la implantación.

Nombre dirección de calidad y comité de calidad de ayuda al mismo y al proceso.

Realizar la primera autoevaluación: comparar la realidad de la organización con los requisitos de la norma.

Comunicar los resultados de la autoevaluación a toda la organización.

Realizar un plan de implantación de la norma: comprender 3 tipos de actuaciones: dirigidas a mantener el nivel actual de cumplimiento, dirigidas a realizar pequeñas adaptaciones, aquellas que requieren cambios significativos.

Comunicar el plan de la organización

• Tercera etapa:

• Acciones relacionadas con los usuarios finales como:

Realizar el código de buenas prácticas con respecto a la atención de los derechos de los usuarios.

Implantar un sistema para comprender y atender las quejas y sugerencias de las personas.

Implantar un sistema para comprender el grado de satisfacción del usuario con el servicio.

• Acciones relacionadas con las personas de la Organización.

Realizar el plan de selección e incorporación y desarrollo de los recursos humanos.

Definir el organigrama de toda la organización.

Los mecanismos de participación de las personas (cómo va a participar el personal en la toma de decisiones).

Las encuestas de satisfacción de los/as trabajadores.

La prevención de riesgos laborales.

La participación de voluntariado.

• Administración y economía.

La aceptación de contratos con los clientes (administración, ongs...).

El método de gestión económica de la organización.

La memoria anual de la organización y la evaluación.

La sistemática de compras y almacenamiento (rapidez, eficacia, trato y precio).

La gestión y el mantenimiento de las instalaciones.

Introducir un sistema de documentación de acuerdo con la norma.

• La comunicación externa e interna de la organización.

Como desarrollar un sistema de comunicación interna.

Como desarrollar la comunicación externa.

• Cuarta parte: mejorar.

• Cómo crear un sistema de mejora continua: desarrollar de manera coordinada actividades como:

• Actividades reparadores: pequeñas acciones para soluciones rápidas.

• Actividades correctoras: evitar que se repitan los fallos.

• Actividades preventivas: para evitar fallos previsibles.

• Las acciones innovadoras: para producir buenos resultados y debe participar toda la organización.

• Quinta parte: auditoría interna y la revisión del sistema por la dirección.

Tipos de auditoría a aplicar: de sistema, de procesos o de producto.

Definir objetivos de las auditorías internas.

Formar y clasificar a los auditores internos.

Realizar la auditoría.

Desviaciones y acciones correctoras.

La revisión del sistema por la dirección.

• Sexta parte: auditoría externa.

Una vez realizadas las acciones correctoras de las auditorias internas y efectuadas también la revisión del sistema de gestión de calidad, la organización esta preparada para emprender la última etapa que es la auditoría externa.

• Algunos métodos para medir la satisfacción del usuario.

Es el resultado de comparar su percepción de los beneficios que obtiene con las expectativas que tenía de recibirlos.

• Valoración directa: escala de medición cuantitativa (del 1 al 10) y de forma cualitativa (mucho, nada, poco...).

• Valoración derivada: comparar lo que esperaba con lo que ha recibido mediante entrevistas.

• Análisis de problema: solicitar sugerencias de mejora para aumentar la calidad.

• Relacionar la importancia de servicios con el grado de satisfacción de su prestación: de lo que se oferta que produce mayor satisfacción.

• Estudio de incidentes críticos: identificar dónde se presentan los problemas dentro del proceso de prestación de un servicio.

• Gestión por objetivos.

“Consiste en fijar objetivos usualmente cuantificados y temporalizados, cuya responsabilidad se atribuye a grupos y personas que, en muchas ocasiones reciben el premio o no, en función de la evaluación de su desempeño en el logro de esos objetivos.”

Sus características son:

• Objetivos evaluables y medibles.

• Personas o grupos encargados de desarrollar la labor.

• No es común en las organizaciones de intervención psicosocial este planteamiento de gestión por objetivos.

• La planificación estratégica (P-E).

“Se entiende como el proceso para trazar el mapa de una institución, a través del cual se proveerá de tal producto, a tal cliente, en tal lugar y a tal precio”.

• Elementos a considerar:

• La cultura de una institución (misión, visión y valores).

• La segmentación de mercados.

• Posicionamientos de los servicios.

• Análisis del entorno.

• La cultura de una institución (misión, visión y valores).

• LA MISIÓN O FINALIDAD: razones y motivos por lo que se crea la institución. Componentes:

• Quienes son los beneficiarios de la organización.

• Cuales son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades de la organización.

• Cual será la amplitud del mercado.

• Cuales son los objetivos de la organización.

• Cuales serán los principales bienes o servicios a ofertar.

• Cuál es la actual actividad de la Organización y cuál será la futura.

• Que tecnología se aplica.

• LA VISIÓN: el tipo de modelo o institución que se pretenda llegar a ser.

• LOS VALORES (principios básicos o pautas de actuación): son las convicciones que sostiene el estilo de dirigir la institución, su ética y su relación con los empleados, usuarios... etc.

• La segmentación de mercados.

“Consiste en identificar grupos sociales con necesidades, para darles respuestas con programas”.

• ¿CÓMO SE SEGMENTAN EL MERCADO?.

• Definición de objetivos y establecer criterios de segmentación (geográficos, socioeconómicos, demográficos, psicofisiográficos, conducta y actitudes..)

• Grado de autovalimiento (físico, psíquico, integral).

• Criterios de valoración (tamaño , homogeneidad de la necesidad, beneficios sociales derivados de la atención... etc).

• Posicionamiento de los servicios.

“Es dotarle de unas características propias que lo identifiquen y lo diferencien del resto de la oferta”.

• CARACTERÍSTICAS.

• Importante.

• Distinta.

• No imitar.

• Rentabilidad.

• Asequible.

• OPCIONES PARA LOGRARLO:

• Posicionarse por las características del servicio (innovador, cualificación..).

• Reforzar la posición frente a otras organizaciones (compararse con otras en lo que destaquemos).

• Ocupar un nicho libre (ocupar algo que nadie oferta y es necesario).

• Posicionamiento basado en los beneficios (oferta beneficios por encima de la competencia).

• Reposicionarse (ofertar nuevos servicios para volver a diferenciarnos).

• Análisis del entorno.

• OBEJTIVO: recoger la información necesaria par la toma de decisiones o la planificación en cualquiera de sus facetas.

• FINES DE LA INVESTIGACIÓN:

• Proporcionar información que ayude a comprender el entorno.

• Identificar problemas y oportunidades.

• Desarrollar y evaluar cursos de acción alternativos.

• LOS REQUSITOS DE LA INVESTIGACIÓN PARA OBTENER INFORMACIÓN DEL EXTERIOR:

• Reducir la incertidumbre.

• Ser susceptible de influir en la decisión.

• Justificar su coste (lo que aporta la investigación compensa la inversión hecha para llevarla a cabo).

• FASES DE LA INVESTIGACIÓN DEL ENTORNO.

Diseño de la investigación:

• Identificación de problema a investigar.

• Determinar el tipo de diseño de investigación.

• Especificarlas hipótesis del estudio.

• Definición, clasificación y medida de las variables del estudio.

Obtención de la información:

• Selección de las fuentes de información.

• Determinar las formas de obtener la información.

• Diseño y selección de la muestra.

• Recogida de los datos.

Tratamiento y análisis de los datos:

• Edición, codificación y grabación de los datos.

• Tabulación de los resultados.

• Aplicación de técnicas de análisis estadísticos.

Interpretación de los resultados y presentación de conclusiones:

• Elaboración del informe general.

• Presentaciones.

• Elementos presentes en un proceso de P-E.

• Definición de la misión , visión y valores de la organización.

• Análisis del entorno y del interno, identificando DAFO:

• Formulación de las líneas estratégicas.

• Generación de planes de nivel inferior.

• Críticas al modelo de P-E:

• Superada la P-E y vigencia de la Dirección Estratégica.

• La D-E es una forma de gestión que:

• Atenta permanentemente al entorno (globalizado, interactivo y complejo).

• Identifica, establece y sostiene la ventaja competitiva de la Organización y ayuda a orientar a todas sus partes en un mismo sentido.

• Técnicas o instrumentos de planificación:

• El PBS (presupuestos por programas).

• El diagrama o cronograma de Gantt: cuadro de doble entrada, en el que en las líneas figuran las actividades y en las columnas las unidades de tiempo. En la línea de cada actividad se representa su tiempo de duración mediante una barra horizontal.

• El PERT: consiste en representar las actividades como una red, señalando tiempos de ejecución.

• El CPM (método de camino crítico): el camino o ruta crítico vendría dado al señalar en la red de las actividades la sucesión de acontecimientos que necesitan el mayor tiempo y que tiene un tiempo de inactividad cero (o el mínimo).

• El ABC: supone ordenar las actividades, establecer su duración, determinar la fecha del comienzo y final de las actividades críticas y señalar las necesidades de recursos.

• La planificación prospectiva.

Conceptos.

Existen diferentes visiones sobre el concepto de Planificación Prospectiva según diversos autores, a continuación señalaremos algunos de ellos, la prospectiva es....

“es la reflexión antes de acción”.

MARIA SUSANA REINA LOPEZ.

“una vía para enfocar y concentrar el futuro imaginándolo a partir de las deducciones extraídas del presente”.

G. BERGER.

“permite hacer del futuro la herramienta del presente”

MARÍA SUSANA REINA LOPEZ.

El modelo prospectivo comprende una serie de pasos que podemos resumir así:

• Análisis situacional (donde estamos).

• Identificación de variables claves o análisis estructural (para dónde vamos).

• Análisis de la estrategia de actores (con quien podemos ir).

• Elaboración de escenarios de futura (hacia donde queremos ir).

• Diagnóstico estratégico o selección de escenarios apuesta (hacia donde podemos ir).

• Establecimiento de un plan de acción (cómo podemos ir).

“es un panorama de los futuros posibles, es decir, de los escenarios que no son improbables teniendo en cuenta los determinismos del pasado y confrontación de los proyectos de los actores. Cada escenario (representación coherente de hipótesis) de la prospectiva puede ser objeto de una operación numérica, es decir, de una previsión”.

M. GODET.

• Características generales de la planificación prospectiva.

Integra parámetros cualitativos y no cuantificables, tales como proyectos y el comportamiento de los actores. La predicción técnica-representada por los modelos econométricos clásicos, lo cual ciertamente la limita y tal vez imposibilita prever el futuro correctamente, pudiendo ser la causa de su ineficacia y de la crisis que padece.

En cuanto que metodología, trabaja bajo una perspectiva “holista”, aborda el análisis de la realidad social teniendo en cuenta su complejidad. Implica una mayor riqueza en el análisis, con respecto a la predicción técnica.

Cuenta con el determinismo, pero no es puramente determinista, sino más bien estructuralista: asume todas las variables cualitativas y cuantitativas, relacionadas de manera dinámica entre ella considerando que el futuro se puede moldear desde el presente.

La prospectiva no considera la existencia de un solo futuro, busca percibir y definir futuribes desde el presente.

Todo ello hace posible que la probabilidad de errar de la prospectiva en su pronósticos sea menor que la predicción técnica.

• Características específicas de la planificación prospectiva.

Estudia nuevas necesidades, nuevas demandas, nuevas oportunidades y nuevas ideas para hoy y para el futuro.

Se refiere a cuestiones estratégicas para las que el horizonte temporal oscila entre 5 y 10 años.

Aporta un equilibrio entre actitudes negativas y positivas hacia el futuro, e intenta prever oportunidades y amenazas.

Intenta superar las barreras entre los actores económicos , sociales e institucionales implicados.

Enfoque multidisciplinar, por tanto favorece el enriquecimiento.

Convergencia hacia uno o más objetivos y/o posibles escenarios.

• Limitaciones en el uso de la prospectiva.

• Amplitud de objeto.

• Limitaciones intrínsecas: donde se engloban:

Los sesgos intelectuales.

Los sesgos actitudinales.

• Actitud negativa de los sujetos decisorios, enmarcarían a:

Los plazos: la prospectiva puede ayudar a “repensar” procesos relativos al desarrollo social, económico y político mediante el análisis de tendencias y determinación de escenarios alternativos.

Los reduccionismos.

Los localismos.

La vertacalidad.

• ¿Cómo llevar a cabo la prospectiva? Herramientas de investigación en prospectiva.

• Técnicas cuantitativas.

Las cuantitativas se caracterizan por ser utilizadas para hacer predicción cuando hay asunción de continuidad de pasado/ presente/ futuro, cuando hay información disponible sobre el presente y pasado cuando toda esta información esta cuantificada en datos numéricos.

Dentro de los métodos cuantitativos podemos distinguir dos tipos de análisis posibles: el exploratorio (observa la evolución de la tendencia de una variable en el tiempo) y el causal (observa la evolución de la tendencia de una variable respecto a otras).

• Técnicas cualitativas.

Por otro lado, las técnicas cualitativas se caracterizan por analizar las dimensiones no cifradas del texto, del discurso. Su objetivo es analizar lo no dicho, lo implícito, con el fin de obtener información, explicar y comprender los elementos subjetivos del lenguaje.

Los métodos que se suelen utilizar para llevar a cabo esta técnica: el método de los escenarios, el método Delphi, el MIC, el PATTERN, los árboles de decisión, la dinámica de sistemas, la teoría de catástrofes, la analogía histórica, la analogía morfológica.....

• El método de los escenarios/ método Delphi.

La técnica Delphi es probablemente el método cualitativo más utilizado en la anticipación. Es esencialmente un método para obtener una previsión de futuro cuantificada por consenso sobre temas cualitativos, con el fin de servir de apoyo para la toma de decisiones.

• Funciones de la gerencia: CONTROL.

• Características de los programas que tienen éxito:

Características generales de los programas efectivos:

• Una perspectiva multinivel, multisistémica.

• Énfasis en la promoción de la competencia.

• Capacitación de individuos y grupos.

• Sensibilidad ante el nivel de desarrollo de la población objetivo, y ante el sistema en el que se desarrolla el programa.

Desarrollo y perfeccionamiento de los programas:

• Fuerte fundamentación teórica.

• Asegurar la replicabilidad de los programas.

• Experiencia de los investigadores y aplicadores del programa.

• Evaluación longitudinal de las operaciones y la efectividad del programa.

Recursos del programa.

• Identificación de los recursos.

• Asegurar los recursos.

• Establecer fuentes alternativas de recursos.

Marketing de los programas.

• Evaluar las necesidades no sólo de los que aplican el programa, sino también de los receptores del mismo.

• Crear programas adaptables a diversos contextos.

• Fomentar un sentido de propiedad del programa entre lo que aplican y los que reciben el programa.

• Hacer que el programa se inserte dentro de las estructuras de instituciones existentes.

• Diseñar un programa atractivo para los participantes él.

Reforzamiento y mantenimiento.

• Establecer vínculos dentro de las estructuras de poder existentes.

• Educar a los políticos y al público.

• Entrenar a los técnicos.

Tema 7: La interlocución: la comunicación, el liderazgo y las relaciones interpersonales, trabajo con grupos, la supervisión.

• La interlocución.

• ¿Qué es?.

• Interactuar con otras personas de la Organización con el fin de mantener su coordinación.

• Representar a la Organización en una serie de interacciones con el medio.

• Elementos importantes:

• La comunicación.

• Supervisión y liderazgo: estilos de liderazgo y aprendizaje autodirigido.

• Liderazgo y relaciones interpersonales (dominios de la inteligencia emocional y competencia asociadas para desarrollar una labor planificadora- evaluadora).

• Trabajo con grupos y/o equipos.

• El trabajo en equipos.

Según Piaget el trabajo interdisciplinar es:

"El intercambio mutuo y la integración recíproca entre varias ciencias que da como resultado el enriquecimiento mutuo".

En la intervención comunitaria María Rueda dice:

"El equipo interdisciplinar es un conjunto de profesionales diferentes encarados hacia un objetivo común, igualados en el momento de hacer aportaciones, pero diferentes en el tipo de información e intervención que pueden hacer y capacitados para reorganizar sus actuaciones de acuerdo con las características y las prioridades del problema".

• Tipología de equipos según sus relaciones (Cesare Scurati, 1974).

• Multidisciplinariedad: Yuxtaposición de distintas disciplinas a veces sin relación aparente entre sí.

• Pluridisciplinariedad: yuxtaposición de disciplinas más o menos próximas dentro de un mismo sector de conocimientos.

• Interdisciplinariedad: interacción entre dos disciplinas o más que pueden ir desde la simple comunicación hasta la integración recíproca de los conocimientos fundamentales y de la teoría del conocimiento, de la metodología, de los datos de la investigación y de la enseñanza.

• Transdisciplinariedad: ejecución axiomática común a un conjunto de disciplinas.

• Condiciones y variables que dificultan la interdisciplinariedad en los equipos de trabajo.

• Aquellas que se derivan del modelo conceptual del que parten las/os profesionales (modelo biológico o lineal, modelo social, modelos social comunitario) de los Servicios para llevar a cabo sus intervenciones.

• Aquellas que se derivan de los factores relacionados con la formación académica y profesional de los mismos (exclusividad, status-poder, manejo de terminología diferente, asignación de funciones geréricas de índole administrativo...).

• Elementos que mantiene y posibilitan la interdisciplinariedad funcional de los equipos:

• Arbitrar medidas administrativas de funcionamiento interno que posibiliten el acercamiento a los problemas desde la multicasualidad y que permitan el uso de términos definidos operacionalmente.

• Evitar la hegemonía de un solo profesional (trabajadores sociales, psicologización, sociologización...)

• Incrementar la formación cruzada entre las disciplinas (enseñar a psicólogos temas del trabajo social e inversa).

• Incrementar las actividades científicas (congresos, jornadas investigaciones...) de las diferentes disciplinas.

• Incrementar los cursos, jornadas de formación interna y externa de manera conjunta.

• Incrementar la publicación en revistas científicas de trabajo conjuntos.

• Favorecer la creación de equipos de trabajos interdisciplinares.

• Facilitar la formación y el aprendizaje del trabajo en equipo interdisciplinar a través de técnicas adecuadas (habilidades sociales, resolución de problemas...)

• Promocionar la realización de diseños organizacionales que posibiliten la definición de roles, el consenso de objetivos comunes, reparto de tareas, metodologías comunes...

• Características de los equipos de trabajo:

• Suelen ser en las organizaciones multidisciplinares y requieren una concertación interdisciplinaria e interdependiente.

• Hace valiosas contribuciones a la organización y a sus miembros.

• Posibilitan el ejercicio de la profesión.

• La interdependencia de los equipos implica cooperación y ésta se mide si los resultados son beneficiosos.

• Trabajo en equipo supone participación.

• Trabajo en equipo supone cohesión (ésta expresa el grado de atracción que el equipo ejerce sobre sus miembros).

• Permite un trabajo creativo.

• Cuando el equipo está orientado hacia la tarea, la productividad y la calidad son las esperadas.

• La función directiva se ve reflejadas en el escenarios del grupo y del equipo.

• Ventajas del trabajo en equipos.

• Engloba el potencial de la organización.

• Es posible realizar numerosas tareas.

• Permite el desarrollo personal y profesional.

• Incentiva para seguir explorando y da oportunidades a los demás .

• Satisfacción por añadir valor al trabajo de la organización (estrecha vínculos y permite asumir responsabilidades).

• Las reuniones son una oportunidad para aprender.

• Es un escenario para la comunicación bidirccional.

• El trabajo en equipo es un potencial para el cambio organizacional (discusión de equipo, producto común, compromiso público).

• Sirve de entrenamiento continuo a quien coordina o dirige.

• Secretos para llevar una reunión excelente.

• Prepararse la reunión.

• Elaborar una agenda (un orden del día).

• Comience a tiempo y termine a tiempo (o antes).

• Organizar menos reuniones, pero mejores.

• Piense en incluir, no excluir (personas que puedan aportar).

• Mantenga el foco.

• Registre los puntos de acción (adecuados el papelógrafo).

• Obtenga retroalimentación de cómo fue la reunión (de forma oral o escrita) de esta forma se podrá mejorar.

• Liderazgo y relaciones interpersonales.

• Concepto de liderazgo.

Podemos definir al líder como la persona que dentro de un grupo lo representa o que ejerce una cierta influencia en su actuación en un determinado momento.

KATZ Y KAHN (1978) sustentan el liderazgo dentro de un grupo u organización recae en el incremento de influencia, más allá de la obediencia de los miembros de un grupo a las órdenes que le sean dadas.

Según YULK (1994) podemos definir desde el punto de vista de la psicología social como líder aquel individuo que dentro de un grupo influye en los otros miembros que lo componen, la influencia va encauzada al logro de los objetivos específicos grupales.

Muchos autores coinciden en el hecho de que ser considerado “líder” dentro de un grupo conlleva un determinado estatus, que a su vez va unido al reconocimiento que sus miembros otorgan a una serie de cualidades que reúne, lo que le confiere determinado prestigio como profesional o persona que los representa.

• Estilos de dirección o liderazgo.

En el marco de las organizaciones es fundamental la figura del directos de un departamento o sección.

ROBBINS (1987) afirma que un buen liderazgo siempre tiene una repercusión positiva en la gestión, en la administración y en el funcionamiento de la organización. Los estilos y modelos de dirección pueden ser muy variados. WEINERT (1985) hace una división de los diferentes modelos:

• Modelo basado en las cualidades del individuo.

Un modelo basado en las cualidades del individuo que dirige (hablamos de cualidades innatas) lo podemos encontrar en la literatura enmarcado en la teoría de los rasgos.

Si quisiéramos enumerar cualidades personales necesarias para dirigir un grupo posiblemente diríamos: inteligencia, carisma, entusiasmo, influencia, valores... Para conseguir este modelo de líder se suele recurrir a técnicas psicológicas de búsqueda: test, curriculum, iniciativas contrastadas...

• Modelo basado en la conducta.

El modelo conductual se basa en una conducta y el estilo de dirección observable. En este estilo de dirección lo que prima es el resultado de las actividades que realiza el director del servicio. Por ello no se tiene en cuenta las previsiones acerca de su eficacia, sino exclusivamente el éxito demostrado y observado.

Este tipo de dirección puede presentar una doble vertiente:

• La que representa el director que se centra en la ejecución, en la que sólo cabe la relación profesional entre los miembros del grupo de trabajo, encaminada fundamentalmente a la planificación, la organización y el desarrollo de una actividad determinada.

• La del director que se centra en la acción, en la que la relación entre dirección y colaboradores es estrecha y se basa fundamentalmente en cubrir expectativas y necesidades de los miembros del grupo de trabajo, de modo que se tiene en cuenta la satisfacción, la motivación....

• Modelo basado en la contingencia.

El director demuestra su eficacia en función de unas variables situacionales específicas. Partimos de la base de que no existe un modelo de dirección infalible ni ideal, sino que cada estilo responde a las exigencias de la situación. Desde este postulado FIEDLER (1974) desarrolla lo que él denomina el modelo de dirección tridimensional:

Dimensión: cómo son las relaciones interpersonales del director y los restantes miembros del grupo.

Dimensión: cuál es el grado de estructuración de las tareas que han de ejecutar los miembros del grupo.

Dimensión: cual es el grado de autoridad y/o poder del director frente a los restantes miembros del grupo.

• Funciones del director de las organizaciones prestadoras de servicios sociales.

La función básica de un director se centra en la consecución de los objetivos propuestos por la organización de la forma más eficaz y eficiente posible. Podríamos destacar dos elementos que resultan de importancia fundamental e el ejercicio de las funciones del director:

El seguimiento de las actividades cotidianas.

La programación y supervisión de proyectos nuevos.

Con el fin de analizar con detenimiento las actividades que realiza el director, vamos a dividirla en dos niveles:

Funciones dirigidas a aspectos globales de la actividad.

Funciones dirigidas a los aspectos administrativos y de gestión de la organización.

• Funciones dirigidas a los aspectos de las actividades globales.

Tenemos que destacar en este nivel dos funciones básicas: la toma de decisiones y las nuevas programaciones.

La toma de decisiones en la organización es una de las funciones que se ejercen continuamente y que conlleva importantes cargas de responsabilidad. Esta función solemos asociarla directamente a la dirección, aunque podemos diferenciar hasta tres tipos distintos de toma de decisiones:

Unipersonales: la decisión depende de una sola persona, sin previa consulta a ningún miembro del equipo o grupo de trabajo.

Participativo: la decisión depende igualmente de una sola persona, pero esta vez ha podido consultar previamente posibles alternativas de soluciónes .

Colegiada: la decisión es adoptada de una forma consensuada entre los miembros del equipo, que normalmente están compartiendo tareas de responsabilidad.

Las nuevas programaciones son imprescindibles para alcanzar los objetivos fijados por la organización. La dirección será encargada de proponerlas, impulsarlas y supervisarlas. Para ellos deberemos tener en cuenta los siguientes condicionantes:

• El director deberá establecer un procedimiento de funcionamiento global, que tendrá que ser lo suficientemente flexible, dinámico y claro como para poder introducir modificaciones en cualquier momento.

• Asimismo tendrá que encargarse de suministrar todos los elementos necesario para que se pueda desarrollar eficazmente la tarea propuesta por parte del equipo de trabajo.

• Por otra parte deberá programar exhaustivamente la gestión de trabajo por lo que respecta a los horarios, la organización, las responsabilidades de cada uno...

• La dirección deberá responsabilizarse de que la información sea fluida y siga los canales adecuados para que funcione la estructura y el equipo esté suficientemente motivado.

• Por último, será imprescindible que las condiciones de trabajo de todo el equipo sean óptimas en todo momento, lo que redundará también en un aumento de motivación, la satisfacción y el rendimiento laboral.

• Funciones dirigidas a los aspectos de administración y gestión de la organización.

En cuanto a la gestión y administración de la organización, habría que detenerse en tres niveles específicos de acción por parte de la dirección: productividad, contexto y gestión.

Productividad.

• Generación de objetivos operativos en base a las directrices de la organización.

• Programación de las acciones que se han de seguir para cubrir los objetivos específicos marcados.

• Ajustarse a las necesidades de la zona de acción de las organización.

• Adecuarse a las necesidades que sean detectadas y se encuadren en los objetivos de la organización.

• Evaluar los procesos de eficiencia, así como la calidad de los servicios desarrollados y su repercusión en la población diana.

• Ejercer control exhaustivo sobre los procesos de producción de una forma continuada.

Contexto:

• Analizar las necesidades y problemáticas del contexto global de acción de la organización que incidan en su campo de trabajo.

• Organizar un sistema de búsqueda de recursos que puedan favorecer las acciones emprendidas en la organización.

• Suministrar la información continua al equipo de trabajo acerca de todos los recursos disponibles.

• Buscar fórmulas de coordinación y relación externa con otras organizaciones con el fin de aunar esfuerzos y aprovechar los recursos de una forma óptima.

Gestión:

• Supervisión del personal.

• Gestión del presupuesto, incluyendo su seguimiento y supervisión.

• Gestión de la infraestructura necesarias para el buen funcionamiento de la organización.

• Gestión de los espacios físicos, los horarios, las incidencias...

• Características que debe reunir el responsable de un grupo para que sea eficaz.

Algunas de estas características, que son un instrumento de mejora de la persona responsable del servicio, serían:

Tener una formación adecuada. Ha de ser una persona experta y creíble.

Ser capaz de motivar al personal.

Estructurar claramente las órdenes aunque manteniendo la flexibilidad.

Ser creativo.

Tener experiencia en la toma de decisiones y la resolución de conflictos.

• DOMINIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMPTENCIA ASOCIADAS PARA DESARROLLAR UNA LABOR PLANIFICADORA-EVALUADORA.

Competencia personal: éstas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos/as y como las perciben los demás.

Conciencia de uno mismo/a:

• Conciencia emocional de uno mismo: ser conscientes de las propias emociones y reconocer su impacto en los demás.

• Valoración adecuada de uno mismo/a: conocer nuestras fortalezas y debilidades.

• Confianza en uno mismo/a: seguridad de las valoraciones que hacemos de nosotros mismos/as y de nuestras capacidades.

Autogestión:

• Autocontrol emocional: capacidad de manejar las emociones y los impulsos conflictivos.

• Trasparencia: sinceridad, integridad, responsabilidad (cómo me veo y cómo me perciben los demás).

• Adaptabilidad: flexibilidad para superar los cambios y superar los obstáculos que se presentan.

• Logro: esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia, así como los pequeños objetivos que nos proponemos en la vida.

• Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión o cuando soy capaz de proponer cambios innovadores en el sistema en el que estoy.

• Optimismo: ver el lado positivo de las cosas, incluso en los momentos difíciles, buscar qué puede aprender del asunto...

Competencia social: estas competencias determinan el modo en el que nos relacionamos con los demás y cómo éstos nos perciben.

Conciencia social:

• Empatía: ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

• Conciencia de la organización o institución: capacidad de darse cuenta de las corrientes, toma de decisiones, política de la organización, clima laboral... etc.

• Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y los usuarios/as.

Gestión de las relaciones:

• Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar o proponer visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras para la gente o la organización.

• Influencia: utilizar un amplio abanico de persuasión.

• Desarrollo de los/as demás: saber desarrollar las habilidades de los demás mediante el refuerzo, reconocimiento, apoyo, supervisión...

• Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una dirección.

• Gestión de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.

• Establecer vínculos: cultivar y mantener una red de relaciones.

• Trabajo en equipo y colaboración: cooperación, productividad en el equipo.. etc.

• Estilos de liderazgo.

• VISIONARIO.

• Como alienta la resonancia: esboza un objetivo común que resulta movilizador.

• Impacto sobre el clima: es el más positivo de todos.

• En que caso resulta apropiado: cuando la necesidad de cambiar requiere de una nueva visión o cuando es necesaria una dirección clara.

• COACHING.

• Como alienta la resonancia: estableciendo puentes de conexión entre los objetivos de los empleados y las metas de la organización.

• Impacto sobre el clima: muy positivo.

• En qué caso resulta apropiado: contribuir a que un trabajador mejor su actividad o le ayuda a desarrollar su potencial a largo plazo.

• AFILIATIVO.

• Como alienta la resonancia: estableciendo un clima de relación armónica.

• Impacto sobre el clima: positivo.

• En qué caso resulta apropiado: cuando se necesita salvar las diferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer las relaciones.

• DEMOCRÁTICO.

• Cómo alienta la resonancia: tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participación.

• Impacto sobre el clima: positivo.

• En que casos resulta apropiado: cuando es necesario llegar a un acuerdo o un consenso y para conseguir la participación de los empleados.

• TIMONEL.

• Como alienta la resonancia: establece objetivos desafiantes y estimulantes.

• Impacto sobre el clima: inadecuadamente aplicado suele ser muy negativo.

• En que caso resulta apropiado: para conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados excelentes.

• AUTORITARIO.

• Como alienta la resonancia: elimina el temor proporcionando una dirección clara en situaciones críticas.

• Impacto sobre el clima: muy negativo, porque suele aplicarse de un modo muy inadecuado.

• En qué caso resulta apropiado: cuando se requiere realizar un cambio muy rápido o con trabajadores conflictivos.

Tema 8: La Evaluación: conceptos, tipología, aspectos a considerar. El control versus evaluación: procesos y sistemas de control. Otros conceptos relacionados: auditoria, balance social y autoevaluación. La investigación social.

• Concepto de evaluación.

"Una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada en procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información, con la finalidad de emitir juicios valorativos fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impacto de esos programas, proyectos, planes y formular recomendaciones para tomar decisiones que permitan ajustar la acción presente y mejora la acción futura"

NIERNBERG, 2000.

NO ES UNA EVALUACIÓN:

• Una propuesta realizada una vez finalizado el programa.

• Una memoria o complicación de las actividades realizadas.

• Una valoración unidireccional (técnicos/as).

• Cuando lo que resulte no oriente en la toma de decisiones.

• Finalidad y requisitos de la evaluación en Servicios Sociales.

La evaluación de servicios sociales no es un fin en sí misma, como ya hemos dicho, sino un instrumento que sirve a un proceso más amplio que tiene como objetivo facilitar la toma de decisiones en los servicios sociales valorando el grado de idoneidad, eficacia y eficiencia de una institución, un servicio, un programa o una intervención. Podemos determinar como las finalidades más importantes del proceso de evaluación las siguientes:

• Garantizar una adecuada distribución de recursos económicos que sirva de base para tomar decisiones presupuestarias en los servicios sociales. Es decir, por una parte puede servir para analizar la legalidad del gasto presupuestario y por otra parte, para comprobar la adecuación de dicho gasto a los objetivos del programa, con ello lo que se pretende es analizar la eficiencia y eficacia económica.

• Medir el grado de idoneidad y efectividad de los servicios sociales: dar cuenta de los resultados es una actividad que exige un esfuerzo de todos lo implicados en ella, pero la evaluación no debe confundirse con una actividad de control sino considerarse un proceso de gran utilidad para conocer el funcionamiento y la capacidad de respuesta de los programas y los servicios ante las necesidades a las que se intentan dar respuesta.

• Probar las teorías y métodos de intervención de los servicios sociales. La metodología de una intervención científica parte de una teoría de referencia, y como es obvio, el conocimiento científico requiere un proceso de contrastación de la validez, de la aplicabilidad de las teorías y de sus métodos de conocimiento e intervención . aunque es cierto que, en ocasiones, resulta difícil extraer hipótesis generalizables de una evaluación.

Evaluar solo tiene sentido siempre que:

Forme parte de un proceso de planificación e intervención en el que se hayan marcado unos objetivos, recursos, plazos...

Utilice sistemas de información con la función de recoger, almacenar y suministrar datos sobre la realidad.

No resulte excesivamente oneroso en comparación con la intervención.

Los resultados contribuyan a mejorar la intervención o emprender nuevas acciones.

• Actores de la evaluación.

Tanto en la decisión de evaluar como en el proceso de evaluación o en la recogida de información y presentación de resultados, es decir, desde el principio hasta el final, uno de los factores claves para que ésta pueda llevarse a cabo de manera adecuada es el papel que han desempeñado los distintos actores implicados en ella.

AGUILAR (1992) podemos clasificar a los actores principales de la evaluación de servicios sociales como sigue:

Los responsables de la investigación: el equipo encargado de llevar a cabo la investigación, cuya composición puede ser muy variable pero que incluirá al director encargado de la coordinación, a los investigadores y en algunos casos incluso a especialistas en algunos campos que no son miembros del grupo, por ejemplo para el procesamiento estadístico de los datos.

Los que encargan la evaluación, es decir, los clientes, que pueden ser políticos, responsables de la toma final de decisiones y técnicos. Es necesario tener presente los intereses de ambos actores, pues pueden distorsionar la evaluación, ya que pueden tener intereses contrapuestos.

Los suministradores de datos: son quienes, perteneciendo a la institución, deben facilitar la información necesaria para el desarrollo de la evaluación, información que es requerida por los evaluadores, que han de tener sumo cuidado para no generar un conflictos y conseguir su colaboración.

Los beneficiarios o destinatarios del programa o servicio que se evalúa, de quienes depende en gran medida de la posibilidad de realizar la evaluación y cuya perspectiva resulta de especial interés para comprobar si los efectos del programa han sido los previstos y deseados.

• Programación de la evaluación.

• Definición del sujeto- objeto de la evaluación.

• Establecimiento de la finalidad.

• Identificación de las audiencias.

• Determinación del nivel de análisis.

• Clasificación de las dimensiones de análisis o criterios de valor (sustantivas, gerenciales o instrumentales, estratégicas o de atributos).

• Definición de las variables (de estructuras, de proceso, de resultados, de productos , efectos e impacto).

• Selección de los indicadores.

• Determinación de las técnicas e instrumentos para la recolección de información.

• Determinación de la secuencia de actividades.

• Identificación de responsables y actores participantes.

• Establecimiento de la duración, frecuencia, periodicidad.

• Estimación de los recursos necesarios (humanos y materiales).

• Presupuestación.

• Tipos de evaluación.

Tomando como referencia la clasificación propuesta por ALVIRA (1991) los distintos tipos de evaluación pueden clasificarse de la siguiente manera:

• Pseudoevaluaciones: son utilizadas para provocar un punto de vista sobre un objeto o fenómeno. Las clasifica en don tipos: evaluaciones encubiertas, que no enjuician la labor sino que buscan mantener un cierto poder y estudios basados en las relaciones públicas, que pretenden vender una imagen.

• Cuasievaluaciones: no juzgan el valor ni la acción. Las divide en estrudios basados en objetivos, que solo determinan si se ha conseguido los objetivos, y en estudios basados en la experimentación, que no hacen juicios de valor y sólo contemplan el método experimental.

• Verdaderas evaluaciones o evaluaciones científicas: que clasifica según distintos criterios que ahora pasamos a analizar.

• Según el momento en que se evalúa.

• Ex ante.

Esta evaluación se realiza antes de la ejecución del programa y tiene como objeto la recogida de datos acerca de la situación inicial de la institución o del programa.

• Durante.

Es aquella que se realiza a lo largo del proceso de ejecución y que recoge de modo continuo y sistemático datos acerca del funcionamiento del programa. De este modo, es posible valorar si los resultados que se van obteniendo son coincidentes con los previsibles y si no es así o se producen discrepancias, introducir las modificaciones que sean pertinentes para conseguir los objetivos planificadores.

• Final, ex post o de impacto.

Es realizada cuando el programa ha concluido. Nos permite recoger datos acerca de la ejecución, funcionamiento, efectos o resultados de un programa cualesquiera que estos hayan sido, tanto los esperados como los no esperados, y valorar en que medida de las necesidades que originó el programa han sido satisfechas o no se han generado otras nuevas.

• Según las funciones que cumple.

Formativa.

La función que cumple es la de ir suministrando información a medida que avanza el programa de tal modo que puedan tomarse decisiones pertinentes para cambiar las acciones en curso. Su utilidad radica en que no es necesario que el programa concluya para darnos cuenta de los errores cometidos, sino que durante la ejecución es posible subsanarlos.

Sumativa.

Se realiza una vez que ha concluido el programa y pretende determinar los resultados obtenidos a partir de la implementación de sus actividades, indicando si ha sido capaz de dar respuesta a las necesidades que lo generaron. Trataría de dar respuestas del tipo: ¿ha sido efectivo?, ¿a qué conclusiones podemos llegar?.

• Según la procedencia de los evaluadores.

Evaluación externa.

Quienes toman la incitativa de efectuar la evaluación pueden ser responsables pertenecientes a la institución o externos a ella, pero en cualquier caso ha de quedar claro que sí han de ser externos o ajenos a ella quienes la realicen se pretende lograr la máxima objetividad, de ahí que la tarea de evaluar la emprendan expertos que no han participado en el proceso de planificación, ni de ejecución, pese a que ello suponga un desconocimiento de los acontecimientos. Una labor evaluativa rigurosa redundará en una mayor calidad técnica, aún a riesgo de seleccionar informaciones concordantes con los intereses de los responsables, en cuyo caso la descripción de la realidad quedaría sujeta a fines arbitrarios. Además, si no se enmarcan adecuadamente, puede generar rechazo y sentimiento de control por parte de los profesionales y ejecutores del programa.

Evaluación interna.

Es la que efectúan los profesionales pertenecientes a la propia institución pero que no intervienen en el programa de modo que pueden valorar objetivamente tanto el trabajo realizado o el proceso seguido como los resultados obtenidos a fin de facilitar las decisiones pertinentes. El conocimiento del programa del que dispongan resultará valioso al efectuar su tarea evaluativa. Sin embargo la falta de objetividad puede influir a la hora de recoger información y traducirse en actitudes de permanente justificación ante cualquier discrepancia detectada, lo que podría desembocar en actuaciones poco afortunadas e impedir la introducción de modificaciones oportunas. Esta es una de las grandes desventajas que presenta este tipo de evaluación.

Evaluación mixta.

También denominada coevaluación, pretende ser una combinación entre los dos tipos antes descritos. Se trataría de efectuar tanto la evaluación interna como externa para posteriormente contrastar los datos procedentes de ambas y dar cuenta de las divergencias o concordancias. De este modo quedarían superados los problemas de ambos tipos de evaluación. Como desventajas cabe reseñar su alto coste en tiempo y recursos, por lo que este tipo de evaluación se reserva para casos de envergadura. Una variante de la evaluación mixta consiste en formar un equipo compuesto por evaluadores externos y evaluadores pertenecientes a la propia institución.

Autoevaluación.

En este caso son los responsables de la ejecución del proyecto quienes llevan a cabo la actividad evaluativa. Pretenden reflexionar acerca del trabajo realizado o los resultados obtenidos. Presenta ventajas y desventajas similares a las indicadas para la evaluación interna, y de hecho, a veces se considera como tal.

• Según el aspecto objeto de evaluación:

• Evaluación del procedimiento metodológico seguido.

En este tipo de evaluaciones tiene cabida la revisión al estudio realizado, a la identificación de necesidades y al plan o proyecto diseñado al efecto. No suelen ser frecuentes, dado que la recogida de información no versa sobre las actividades desarrolladas, sino que el foco de atención se centra en la revisión de las fases precedentes a fin de determinar se el estudio fue correctamente realizado o se dejaron áreas importantes de la realidad sin explorar, por ejemplo, lo que se traduciría en un diagnóstico incompleto o erróneo y por tanto en un planteamiento de objetivos y actividades inadecuado.

• Evaluación del proceso.

En este tipo de evaluación se contemplan diferentes aspectos. En primer lugar la cobertura, que trataría de determinar si el programa o servicio llega a la población objetivo (usuarios potenciales) al que va dirigido o por el contrario no lo hace o lo recibe otra población no seleccionada. Queda claro que hemos de haber explicitado previamente la población objetivo, sino difícilmente este criterio sería evaluable.

En segundo lugar la implementación, entendiendo por ello todas las tareas y gestiones realizadas para acceder a los recursos y conseguir con ellos efectuar las actividades diseñadas.

El tercer aspecto objeto de evaluación es el organizacional, es decir, el contexto institucionales el que se lleva a cabo el programa o el servicio en sí, y en este caso habrían que considerar cuestiones estructurales (organigrama, puestos y funciones, modelos de desempeño..) y cuestiones de funcionamiento (modos de comunicación y de relación, participación en la toma de decisiones, clima laboral, liderazgo...).

El último aspecto que podría evaluarse sería el rendimiento del personal, que supondría si la competencia y el desempeño de los diferentes profesionales que intervienen en el programa o servicio son o no adecuados.

• Evaluación de resultados.

O de la eficacia del programa o servicio. Se trata, en definitiva, de juzgar si los resultados que se están obteniendo o se han obtenido en la aplicación de un programa son capaces de dar respuestas a las necesidades y problemas que lo generaron y, por tanto, si ha sido o no eficaz. También podrían ser identificados efectos no esperados que la propia aplicación del programa ha generado.

• Evaluación económica o de costos.

O de la eficiencia del programa o servicio. Un programa será más eficaz cuanto mayores hayan sido los beneficios y menores los costos económicos, es decir si ha obtenido la mayor rentabilidad al menor coste.

Para finalizar conviene añadir que los diferentes tipos de evaluación que hemos comentado no son excluyentes entre sí, sino que podrían realizarse de modo simultaneo varios a la vez.

• Momentos y fases de la evaluación en Servicios Sociales.

Ya hemos comentado que la evaluación en servicio sociales es un proceso de toma de decisiones que va a discurrir por una serie de etapas que nos permitirán recoger datos y reflexionar acerca de la actuación realizada. Podemos seguir distinto esquemas que enumeran y analizar dichas etapas, pero según ALVIRA (1991) los momentos por los que pasa una evaluación son los siguientes:

Diseño, en el que se decide la metodología, las técnicas que se van a utilizar, los soportes necesarios para la recogida de información y los momentos en que ésta se va a efectuar.

Comprobación que supone la verificación de los resultados obtenidos, no de los propuestos.

Comparación en el que se contrastan los datos y los objetivos, es decir, lo que se ha hecho y lo que se deseaba hacer.

Identificación de factores que han influido en el resultado, es decir, cuando es necesario analizar por qué se han conseguido o no los objetivos propuestos.

Toma de decisiones, durante el cual se efectúa una propuesta de correcciones y ajustes.

Sin embargo, según la propuesta de FERNÁNDEZ-BALLESTEROS (1995), que coinciden en gran medida con la de ALVIRA (1991) las fases serían las siguientes:

Plantear la evaluación.

En esta primera fase el evaluador ha de dar respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿De quién parte la incitativa de comenzar una evaluación? ¿quién es el cliente o receptor de los resultados?.

La reflexión acerca de este aspecto nos permitirá situarnos en la perspectiva y expectativas de los solicitantes, y a su vez, contextualizarlos dentro del esquema organizativo de trabajo, de este modo podremos objetivar los intereses de cada uno de los agentes implicados ya que dependiendo de quien solicite la evaluación seria más pertinente incidir en unos aspectos y no en otros. Los políticos, por ejemplo, estarán más interesados en los resultados finales, mientras que los técnicos darán prioridad a los datos referentes a procesos o procedimientos.

• ¿Cuál es el objetivo de la evaluación?.

Determinar cual es el propósito explícito de la evaluación es otra tarea esencial que el encargado de realizarla ha de resolver, pues es necesario saber con qué objeto se acomete. Con frecuencia los solicitantes de la evaluación no tienen claros- o no quieren expresarlos- los motivos que les llevan a emprenderla. Ej: las que se encargan para desacreditar el trabajo de un opositor político pero que se justifica alegando otros motivos.

• ¿Qué es lo que se va a evaluar?.

En este momento del proceso habría que dejar claro si se va a evaluar el programa o conjunto o sólo partes o elementos de él, es decir, si se va a adoptar un enfoque global o molar o por el contrario parcial o molecular. En el primer caso se consideraría objeto de evaluación del programa en sí, con todos sus componentes , tanto su propio desarrollo como todos los agentes implicados en él. Subyace la idea en este planteamiento de que todos los elementos están implicados en el proceso y por tanto influye en los resultados, por lo que es necesario conocer su comportamiento y su participación en el programa.

• ¿Es previsible la aparición de algún obstáculo durante el proceso evaluativo?.

Se trataría de determinar cualquier dificultad que pueda surgir y entorpecer la marcha del proceso. Los obstáculos pueden ser de índole económica, de personal, de escasa participación de los implicados... etc. En la medida de los posible, habría que prever y generar alternativas de solución a esas posibles dificultades.

Seleccionar qué información será recogida, mediante qué instrumentos y qué fuentes se utilizarán.

Dentro de esta etapa se pretende determinar qué información es relevante, es decir, cual nos proporciona datos acerca de los cambios que se han producido con el funcionamiento del programa. Guarda estrecha relación con la específica formulación de objetivos, de tal modo que si estos están explicitados de modo preciso serán más fácil dirimir qué información hemos de buscar Ej de objetivo bien delimitado: reducir en un 40% los embarazos adolescentes no deseados.

Cuando los objetivos no están expresados de modo específico, el encargado de la evaluación, antes de iniciarla, tendrá que explicitarlos, para lo cual le será necesario concertar entrevistas, mantener consultas con profesionales, recoger documentación... etc que den cuenta de la información que precisa. Otra información que puede ser recogida y considerada es la referida al contexto institucional, geográfico, político o socioambiental por el influjo que pueda tener en el programa. Las fuentes elegidas serán aquellas capaces de proporcionar datos rigurosos y precisos. Se pueden recurrir a personas (beneficiarios, profesionales, dirigentes...), que habrán de trasmitir credibilidad y merecer confianza, o bien se pueden utilizar datos de archivos documentos y otras pruebas, que igualmente han de estar regidas por los principios de credibilidad y fiabilidad.

Seleccionar el diseño de evaluación.

El diseño es el esquema a través del cual discurre la recogida sistémica de datos. Señal qué datos van a ser recogidos, en qué momento y cómo. La elección del diseño adecuado es una tarea que requiere bastante consideración, dado que de ello depende que las conclusiones de la evaluación puedan ser explicadas con mayor o menor rigor científico y que sea o no posibles extraer relaciones causales entre los efectos del programa y su aplicación.

Podemos hablar de diseños experimentales, de diseños cuasiexperimentales o con grado parcial de experimentalidad y de diseños no experimentales. Los primeros exigen un exhaustivo control de variables y la asignación aleatoria de los sujetos a los grupos (control o experimental). Este tipo de diseño plantea numerosas dificultades en la evaluación de los programas sociales, pues la asignación de sujetos a grupos.

Recoger la información.

Supone la recolección de datos por parte de los evaluadores o colaboradores (personas que aplicarán el cuestionario, las entrevistas, el registro de observación, el análisis documental... etc). Dado que ya están decididos el tipo de información, los instrumentos y las fuentes que se van a utilizar, solamente hemos de ocuparnos de determinados aspectos organizativos tales como planificar las actividades en el tiempo, formular las peticiones pertinentes tanto a los informantes como a los representantes institucionales, seleccionar a las personas que llevarán a cabo la recogida de datos, facilitar entrenamiento a los colaboradores acerca de los protocolos que se han de seguir en la recolección de datos, realizar una prueba piloto, si fuera necesario, del instrumento elaborado, mantener entrevistas, hacer encuestas, y registrar información en los documentos pertinentes.

Analizar los datos.

Los datos en sí mismos no nos proporcionan mucha información, de modo que necesitamos efectuar un proceso interpretativo que nos permita determinar cómo es la realidad estudiada y en qué medida responde a lo esperado.

El tipo de análisis dependerá de la perspectiva del estudio (cuantitativa y cualitativa) que hayamos elegido. En el primer caso habremos de expresar de forma numérica la información obtenida o someterla a rigurosos tratamientos estadísticos para poder generalizar los datos, dado que se ha realizado un exhaustivo control de variables y procesos. En segundo caso tendremos que centrarnos en la descripción e interpretación de los hechos en el contexto en que se producen.

Elaboración del informe de evaluación. (BALLESTEROS, 1996).

• PORTADA.

• Nombre del programa evaluado.

• Nombre del evaluador.

• Quién solicito la evaluación.

• A quién va dirigido.

• Fechas y duración de la evaluación.

• Fecha del informe y firma del evaluador.

• RESUMEN.

• Objetivos de la evaluación.

• Breve descripción del programa.

• Principales hallazgos en función de los propósitos de la evaluación.

• Importantes recomendaciones que se derivan de la evaluación.

• EL OBJETO A EVALUAR (EL PROGRAMA).

• Datos sobre la planificación del programa.

• Descripción de los recursos y acciones e infraestructuras que requiere.

• Formulación de la teoría del programa.

• Metas y objetivos.

• Unidades a las que se ha sometido el programa.

• Contextos de implantación.

• Grado o nivel de implantación del programa

• ESTUDIO VALORATIVO.

• Objetivos de la evaluación.

• Barreras.

• Contextos evaluados.

• Sujetos/unidades.

• Operaciones observadas (variables, indicadores, instrumentos y medición científica).

• Diseño.

• Procedimiento.

• Análisis de datos.

• RESULTADOS (DESCRIPTIVO).

• DISCUSIÓN.

• CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

• Técnicas e instrumentos de evaluación en Servicios Sociales.

Una vez elegido el tipo de evaluación, conocidos los actores que se han de tener en cuenta y analizados los momentos y fases por los que ha de pasar el proceso, es necesario detenernos es las técnicas más adecuadas para desarrollar la evaluación de los Servicios Sociales.

Existen una serie de instrumentos de recogida de información que habrá de ser diseñados específica y previamente para garantizar la obtención de la mayor cantidad de datos posibles o al menos de todos los que resulten imprescindibles para su implementación.

Las técnicas más importantes que pueden utilizarse en el proceso de evaluación, agrupadas según las fases de que éstas consta, son:

• Familiarización con el programa o servicio: es necesario conocer las características del objeto de estudio antes de iniciarlos, lo que supone recoger toda la información posible sobre el programa o proyecto objeto de evaluación. Las técnicas que se pueden emplear son el análisis documental, la entrevista, la observación, el cuestionario, y el grupo de discusión.

• El diseño de evaluación: supone decidir qué información reunir y cómo va a ser recogida y analizada. Para diseñar la evaluación en primer lugar hay que definir sus objetivos, que van a estar determinados por las razones que motivan la evaluación, la utilidad que se va a dar a ésta y la información que se necesita.

• La recogida de datos: se utilizan todas las técnicas de recogida de datos usadas en investigación social aplicada. La perspectiva más adecuada para la recogida de datos es la que nos proporciona datos cualitativos y cuantitativos.

Las técnicas que a nuestro juicio pueden resultar más útiles para la obtención de los datos necesarios para evaluar, desde el pluralismo metodológico serían:

El análisis documental: que se realizará sobre documentos existentes, es decir, sobre todos los datos con que ya cuenta la institución y que puedan resultar de utilidad. La principal ventaja es la rapidez y el bajo coste.

La encuesta: mediante un cuestionario formalizado, permite obtener un gran número de datos y mayor objetividad en su recogida, pero puede imponer la estructura conceptual del evaluador y supone un coste importante en tiempo. Es una de las técnicas más utilizadas.

En toda encuesta debemos tener presentes varios elemento:

• Es necesario establecer la muestra y cómo se ha seleccionado esa muestra (si fue de forma aleatoria, no aleatoria...).

• Hemos de diseñar el conjunto de pregunta que va a contener el cuestionario.

La elaboración del cuestionario es un proceso complejo en el que es necesario tener en cuenta una serie de aspectos:

Según las respuestas que admiten podemos diferenciar las preguntas en abiertas o cerradas. Las abiertas son recomendadas cuando la cuestión sobre la que se pregunta es compleja y subjetiva. Las preguntas cerradas tienen las respuestas establecidas de antemano y exigen el conocimiento necesario sobre el tema de evaluación.

Según la función que desempeña las preguntas en el cuestionario podemos diferenciarlas en preguntas de introducción, que suelen ir al inicio y pretenden generar confianza en el encuestado, preguntas filtro, destinados a seleccionar una submuestra, preguntas de control, que tiene como objetivo comprobar la veracidad y preguntas de cambio de tema.

Según el objeto que se pretende medir, se clasifican en preguntas sobre hecho, preguntas sobre actitudes y datos de clasificación.

Según el número de variables que contienen las preguntas podemos clasificarlas en preguntas univariables, que contienen una única variable y preguntas multivariables, muy útiles pues recogen mucha información en poco espacio.

Entrevistas a los diferentes implicados en el programa: políticos, directivos, profesionales, beneficiarios..etc. la entrevista es una técnica que, al contrario que la encuesta aporta información más cualititativa.

ORTI, 1986 la define como:

“Un dialogo cara a cara, directo y espontaneo, de una cierta concentración e intensidad, entre el entrevistado y un investigador que oriente el discurso lógico y efectivo de la entrevista de forma más o menos directiva según la finalidad perseguida”.

La observación: es una técnica de recogida de información que se efectúa donde los acontecimientos están teniendo lugar. Para que la observación pueda ser considerada una técnica de investigación científica debemos establecer los principios generales para su desarrollo. El primero sería el principio de constancia, es decir, que el hecho perdure y pueda ser observado a lo largo del tiempo, el segundo principio sería el de control, es decir, que se realicen con instrumentos adecuados y en tercer lugar el principio de orientación: que exista un marco de referencia teórico y conceptual en que encuadrar los hechos observados.

Los grupos de discusión: son una técnica eminentemente cualitativa con la que se pretende llegar a un “consensos” sobre diferentes temas con un grupo. Específicamente en la evaluación pueden sernos útiles para llegar a acuerdos sobre los efectos del desarrollo de un servicio con sus “usuario”.

Se trata como señala ORTI, 1986, de reproducir lo que sucede en la realidad a partir de un grupo de personas reunidas a propósito.

La función principal del moderador es proponer el tema de debate y fomentarlo.

A la hora de convocar al grupo de discusión se aconseja no concretar el tema para que no tengan posibilidades de llevarlo preparado.

• La evaluación de los Servicios Sociales.

Los planos hacia los que se debe dirigir la evaluación en Servicios Sociales son tres: el primero el plano operacional, el segundo el plano relacional y el tercero el funcional.

La estructura de análisis de la organización quedaría dividida en estos 3 planos:

• Plano operacional: el servicio que presta la institución o centro. Hace referencia al servicio y por consiguiente, a quien va dirigido, como elementos fundamentales de análisis, pues se influyen mutuamente y de manera directa. Lógicamente este plano estará condicionado por el clima de la organización y por la forma en que se presta el servicio al cliente. En este nivel analizaremos el servicio que se presta desde la organización y al cliente, cuyas necesidades se pretende satisfacer.

• Plano relacional: clima de la organización de Servicios Sociales. El clima organizacional refleja la interacción entre características personales y las organizacionales. Las relaciones y la percepción del personal de la organización serán aquí el objeto de análisis.

• Plano funcional: de qué forma se presta el servicio. La forma en la que se presta el servicio depende de todos los niveles de la organización cumplan las funciones que tienen asignadas y esto se verá condicionado por expectativas de los clientes y del clima de la organización.

• ¿Qué es gestionar recursos humanos?.

• Que en todo momento haya en la empresa preocupación por el equipo de trabajo.

• El consenso de los objetivos entre la institución y el personal, además de la revisión permanente de los mismos.

• La creación de una actitud de preocupación y respeto por el personal dentro de la institución.

• Desarrollo de una comunidad eficaz, ascendente y de desarrollo. Debe promover alternativas.

• Potenciación de la implicación del personal en la mejora permanente y en desarrollo de las iniciativas propias.

La gestión de Recursos Humanos, comprende las actividades encaminadas a obtener y coordinar los RH de una organización, representando una de sus mayores inversiones. Dicha gestión es una expresión moderna para designar lo que tradicionalmente se denominaba “administración o dirección de personal”.

Las vías por las que deberá transcurrir la gestión de RH, serán principalmente las siguientes:

• Gestión de calidad y nuevas tecnologías: la empresa de futuro estará obligada a incidir en la calidad de sus productos y de sus servicios, estableciendo unos auténticos programas de gestión en los que se combine la propia calidad con los desarrollos innovadores que el mercado solicite. Un elemento fundamental para una buena gestión de la calidad es el dominio de las nuevas tecnologías.

• Implantación de nuevas formas organizativas: las características de estas nuevas estructuras serán:

Organización triangular: son aquellas en las que existen tres tipos de componentes: grupo de profesionales, es un número reducido, bien remunerado, con gran autonomía y flexibilidad en la realidad de su trabajo, es el grupo que da permanencia y sentido a la empresa; grupo operativo, es el personal contratado por obra o tiempo parcial, caracterizado por su posibilidad de adaptación a las necesidades de la empresa; y por último el grupo de subcontratados u organizaciones especializadas, tipo consultorías, constructoras, etc., que se encargarán de efectuar aquellos trabajos que no sería rentable realizarlos con mano de obra propia.

Organización participativa: es cuando se produce una transformación de la dirección eminentemente autocrática en una dirección más participativa. Es necesario establecer una clara delegación, a todos los niveles, favoreciendo la asunción de responsabilidades y aprovechando las iniciativas de los componentes de la empresa cualquiera que sea su nivel. Otra características básica es la descentralización y subsidiariedad, en organizaciones complejas en las que resulta imposible actuar en todos los ámbitos del negocio, es necesario imponer el principio de subsidiariedad, es decir, cada unidad efectúe aquello que le corresponde y para lo que está preparada.

• Establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales: debido a que los factores “permanentes” se van modificando paulatinamente, dando lugar a nuevas formas de trabajo, que implica nuevos modelos de relaciones laborales.

• Sistemas de dirección participativas: donde hacen participar a los trabajadores en las decisiones que se tomen en el ámbito empresarial. El equipo directivo deberá de fomentar el trabajo en equipo, además deberán basar su acción en la consulta y la participación de los empleados, de forma que se sientan involucrados en el proyecto de empresas y se consideren copartícipes de él.

• Elementos a considerar en la planificación de recursos humanos.

• Análisis y valoración de los puestos de trabajo.

• Manual de funciones.

• Análisis de funciones por áreas.

• Análisis del entorno.

• Objetivos de la institución.

• Características de la plantilla actual.

• Planificación de RH, de necesidades, de la selección de la plantilla, de promoción, de formación y de gastos de personal.

La planificación de RH, es el proceso que permite situar el número adecuado de personas cualificadas en el puesto de trabajo adecuado y en el momento preciso, es decir, permite ajustar la oferta de personal interna y externa con las vacantes que espera tener la organización en un período dado.

La necesidad de planificar lo RH se debe al gran desfase temporal que existe normalmente entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto de trabajo y el hallazgo de una persona apta para desempeñarlo.

Implica la aplicación del proceso básico de planificación a las necesidades de RH de una organización. Ha de basarse en los planes operativos a largo plazo, de las organizaciones. El éxito de la planificación de RH, depende de que el departamento pueda integrar la planificación efectiva del personal, en el proceso de planificación de la organización.

Los pasos que se han de seguir para una planificación efectiva:

Determinar la repercusión de los objetivos de la organización en unidades organizativas concretas.

Definir las habilidades, conocimientos, y número total de empleados necesarios para alcanzar los objetivos de la organización y de los departamentos.

Determinar las necesidades adicionales de RH a la luz de los RH actuales de la organización.

Desarrollar planes de acción para atender las necesidades previstas de RH.

La planificación de RH comprende, según Weber, “aquel sistema de decisiones empresariales complejas con las que se previene sistemáticamente el futuro en el área de personal y se establecen sus líneas fundamentales”. Con la planificación pretendemos, de forma racional y sistemática, prevenir el futuro en términos cualitativos y cuantitativos.

El concepto de planificación aplicado al personal recoge:

• Planificación de plantillas.

• Planificación de las necesidades del personal.

• Planificación de los procesos de reclutamiento y selección.

• Plan de formación que completará las deficiencias, integrará a los empleados de nuevo ingreso en la empresa y preparará a los mandos futuros.

• Plan de promoción que planificará el desarrollo de las carreras profesionales dentro de la empresa y concluirá, todo ello, con las previsiones de gastos de personal.

Todo ello contemplado dentro del marco de la organización, ya que una buena organización, es aquella que se caracteriza, porque permite establecer la estructura más eficaz que la empresa tendrá en el futuro. La organización nos indicará: por medio de manuales de funciones y de los sistemas operativos, las responsabilidades de las áreas de trabajo; y a través del análisis y valoración de los puestos, las actividades concretas a realizar y los perfiles ideales de los ocupantes. El análisis de las cargas determinará el número de trabajadores necesarios para cada función, es decir, la saturación de los puestos de trabajo.

La planificación de RH suele iniciarse en los niveles de mando (cambios de estilo, necesidades de un perfil de mando del futuro, desarrollo de directivos, etc.) y en las categorías laborales más cualificadas, ya que éstos suelen ser grupos profesionales que requieren inversiones más fuertes, tanto por los propios costes de reclutamiento, como por los derivados de la continua formación necesaria, para que estén técnicamente al día.

• Definir los perfiles de los nuevos empleados.

• Deseo de trabajar.

• Nivel de actitud.

• Inteligencia emocional.

• Experiencia (formación).

• Estabilidad (en otros trabajos).

• Responsabilidad.

• Cómo valorar: selección de personal. Criterios a seguir y valoración de los candidatos.

• Nivel de formación.

• Nivel de experiencia laboral.

• Rasgos de personalidad:

• Capacidad de iniciativa y respuestas.

• Capacidad de innovación.

• Grado de madurez personal.

• Capacidad de madurez personal.

• Capacidad de relacionarse con los demás.

• Capacidad de comunicación y transmisión de ideas y conocimientos.

• Fortaleza y debilidades del aspirante.

• Seguridad personal y ansiedad.

• Calidad del proyecto presentado o grado de cumplimiento de la prueba o ejercicio escrito, en cuanto a cantidad y presentación.

El empresario deberá tener en cuenta que para lograr sus objetivos, será de vital importancia la buena selección del personal, además de la adecuada y continua formación del que tengamos en cada momento. Cuando vaya a ser contratado personal nuevo, se tendrá que valorar sus cualidades y defectos, además de sus limitaciones y potencialidades.

La elección del personal va a condicionar el funcionamiento y el rendimiento del futuro equipo de trabajo. Para poder valorar si la persona encaja con los demás profesionales, podemos dirigirnos a los siguientes instrumentos:

• Test de personalidad.

• Test proyectivo, donde pondrá de manifiesto cómo exterioriza la persona esas cualidades que tiene y cómo afronta y resuelve determinados problemas.

• Test de conocimiento o realización de casos prácticos.

• Dibujo personal libre, nos dice sobre el talante de la persona, las relaciones con los demás, la visión que se tiene del mundo, etc.

• Configuración personal y del rostro.

• Ejercicios de simulación, donde se refleje cómo nos vemos, cómo vemos a los demás, etc.

• El curriculum vitae.

• Análisis de los propios manuscritos y la grafología del candidato/a.

• Debates con otros candidatos para ver cómo aborda su resolución, qué capacidad de iniciativa manifiesta, etc.

• Entrevista personal, donde el candidato/a explique y exponga con naturalidad sus puntos de vista.

Los mejores resultados en el puesto de trabajo se obtiene cuando el proceso de selección ha sido el apropiado, fijándose en las cualidades y valores humanos, el carácter, etc. La selección a de hacerse en base a actitudes que sean las más apropiadas para el puesto de trabajo, dado que quienes reúnen estos requisitos, obtendrán muchos mejores resultados en su puesto de trabajo, que los que tienen mejores capacitaciones técnicas.

Son las virtudes morales las que tiene que guiar las virtudes operativas, ya que no se contrata a una profesión para que ejerza de persona, sino a una persona para que ejerza, de acuerdo con sus planteamientos personales, una profesión concreta.

• ¿Cómo superar las fases de un proceso de selección?.

• Presentación del curriculum y documentos.

• Presentación del proyecto o realización de la prueba.

• Entrevista personal.

• Fase de prueba.

Tema 10: Gestión económica-financiera: El proceso: Planificación, evaluación. Nuevos procesos.

• Introducción.

La gestión económica-financiera, es un proceso que se ocupa del dinero como recurso necesario para el funcionamiento de las organizaciones. Por lo tanto, es un proceso instrumental al servicio de los otros procesos de la organización, aunque no es éste, necesariamente, el enfoque usual en el ámbito de la teoría de la gestión, desde el que la empresa es comprendida en más de una ocasión como un mecanismo de generación de beneficios económicos para quien aporta recursos financieros. Incluso llegando a considerar la producción de bienes y servicios, que efectúa la empresa, como un medio para la obtención de ese beneficio cuya maximización se busca en todo caso.

En la mayoría de las empresas el objetivo principal es la maximización del valor monetario, algo cuestionable, puesto que una cosa es comprender que las organizaciones funcionan para añadir valor, y otra es aceptar que el valor que se añade pueda medirse en términos monetarios.

Ante todo esto, vemos claro que los tradicionales instrumentos economistas han de ser reedefinidos y reelaborados para que les sean útiles a este tipo de gestión. Ya que han puesto de manifiesto las limitaciones del enfoque tradicional, y se ha pasado de la búsqueda de la maximización del beneficio, a la maximización del valor.

En el proceso de gestión económico-financiera, se diferencian tres momentos, dependiendo de las actividades o subprocesos, nos referimos a la planificación, la ejecución y la evaluación.

• El proceso de la planificación es el que permite señalar objetivos en relación con los recursos financieros y articular las actividades que permitirán alcanzar dichos objetivos.

• La ejecución consistirá, lógicamente, en llevar a cabo las actividades previstas en la planificación.

• La evaluación incluiría todas aquellas actividades en las que se obtuviera y procesara información de la organización y del entorno, con el fin de producir descripciones, análisis y valoraciones pertinentes, para iniciar un nuevo ciclo de planificación en relación con los recursos financieros.

• Planificación económica-financiera.

Debemos tener claro que existe una estrecha relación entre la planificación relativa a los recursos financieros y el resto de los procesos de planificación de la organización, y, en particular, el proceso de planificación general de la organización.

Concretamente la planificación económico-financiera, se refiere a la cuantificación de los recursos económicos que va a necesitar la organización y la articulación de las actividades que se van a realizar para cubrir esas necesidades. Dentro de esta planificación nos encontramos dos momentos diferenciados, el ciclo a largo plazo y el ciclo a corto plazo.

• El ciclo a largo plazo de capital de la empresa, se refiere al proceso de captación de recursos financieros y su aplicación en inversiones que permitirán desarrollar la actividad de la empresa y generar nuevos recursos financieros.

• El ciclo a corto plazo o ciclo de explotación, se refiere a la serie de actividades mediante las cuales la organización consigue recuperar recursos financieros invertidos en su activo circulante, o en el tiempo que por término medio tarda en volver a caja el dinero que ha salido de la misma; en definitiva, el tiempo que por término medio tarda en dar una vuelta el activo circulante.

En la planificación económico-financiera, en diferentes situaciones pueden plantearse diferentes objetivos, en función de los objetivos generales que se quieran conseguir. Puede ser que muchas de las actividades que se han plateado no son llevadas a cabo por personas con responsabilidades de gestión económico-financiera, y por lo tanto, las personas que se han encargado de realizar la planificación han de aprovechar las interlocuciones, para velar por la puesta en práctica de las orientaciones que han establecido.

Una de las principales tareas y más importante de la planificación será la elaboración del presupuesto.

• El presupuesto.

Como presupuesto entendemos, y siguiendo a Neumark, “el resumen sistemático, confeccionado en periodos regulares, de las previsiones, en principio obligatorias, de los gastos proyectados y de las estimaciones de los ingresos previstos para cubrir dichos gastos”. Por lo tanto un presupuesto aparece como una previsión, una anticipación de gastos e ingresos que se gestionarán durante un ejercicio presupuestario.

El presupuesto representa el plan financiero de la actividad pública, en otras palabras, la política expresada en cifras.

La legislación española nos define el presupuesto como “la expresión cifrada, conjunta y sistemática de las obligaciones que, como máximo, puede reconocer la institución, y sus organismos autónomos, y de los derechos que se prevén liquidar durante el correspondiente ejercicio, así como de las previsiones de ingresos y gastos de las sociedades mercantiles cuyo capital social pertenezca íntegramente a la entidad correspondiente”.

Ante todo esto vemos lógico que los presupuestos deben integrar:

Los estados, o créditos necesarios para atender el cumplimiento de las obligaciones contraídas por la institución.

Los estados de ingresos, que son las estimaciones de los derechos económicos que deben liquidarse en el ejercicio.

Los estados financieros del resto de entidades del sector público.

Podemos encontrar diferentes tipos de presupuestos, como son:

• Presupuesto laboral: comprenden el número y los nombres de los distintos cargos dentro de la compañía, junto con los sueldos o salarios presupuestados para cada cargo.

• Presupuesto de ventas: es un cálculo del número total de productos o servicios que se espera vender en un determinado período. Los ingresos totales por ventas se calculan multiplicando el número de unidades por el precio unitario.

• Presupuesto de producción: se hace tomando el presupuesto de ventas y el cálculo de unidades a vender y traduciendo esas cifras en costos de mano de obra, materiales y otros gastos requeridos para producirlas.

• Presupuesto de gastos: contienen toda la diversidad de gastos en los que podrá incurrir el departamento durante el transcurso de sus operaciones normales. Debe incluir cosas como gastos de viaje, capacitación, suministros de oficina, etc.

• Presupuesto de capital: es el plan gerente para la adquisición de activos fijos, tales como muebles, ordenadores, etc., es decir todo los bienes necesarios para apoyar las operaciones de una empresa.

El presupuesto, muestra dos vertientes claramente diferenciadas: la económica-financiera y la político-jurídica, a la luz de la cuales podemos establecer una serie de principios que permitirán orientar al profesional de los Servicios Sociales en este ámbito.

• Principios jurídico-políticos:

Un ejemplo serían los presupuestos generales del Estado. Los principios políticos característicos del presupuesto clásico, que aún siguen orientando la práctica presupuestaria, son los siguientes:

• Principio de competencia: los presupuestos son elaborados por el poder ejecutivo y son sometidos al legislativo para su aprobación.

• Principio de universalidad: los presupuestos deben recoger todos los gastos e ingresos de la institución que estemos analizando. Así, al aprobarse los presupuestos se está dando el visto bueno al conjunto de la actividad financiera pública en el ámbito que tratemos.

• Principio de unidad: la presentación de los presupuestos debe realizarse en un único documento.

• Principio de especialidad: tanto en lo referente a lo cuantitativo, lo cualitativo como a lo temporal.

• Principio de temporalidad: todo el presupuesto debe referirse a un periodo determinado. Generalmente, ese periodo se corresponde con el año natural.

• Principio de publicidad: la aprobación y la gestión del presupuesto deben tener naturaleza pública.

• Principio de exactitud: es aconsejable la existencia de una clasificación adecuada del gasto que facilite la comprensión del presupuesto de manera que no existan partidas que, por su naturaleza global, no puedan determinarse con claridad.

• Principios económico-financieros.

Sabemos que la importancia del presupuesto no radica simplemente en su vertiente contable, sino que también es importante el sistema de contabilidad pública vigente, sino en las decisiones económicas que las cifras de ingreso y gasto público implementan.

La característica fundamental de todo proceso económico es adecuar los medios a las necesidades. En el ámbito público, enfrentar, enfrentar recursos escasos a una creciente demanda de servicios públicos supone necesariamente racionalizar su asignación. El presupuesto deberá reflejar las decisiones que orientan la política económica de una nación, región o municipio.

Deberán tenerse en cuenta una serie de principios:

• Principio de presupuesto bruto: los gastos e ingresos deben reflejar en el presupuesto por su importe global, sin que puedan atenderse obligaciones mediante la minoración de los derechos a liquidar o ya ingresados.

• Principio de unidad de caja: todos los ingresos y gastos deberían centralizarse en una caja única por las ventajas que tiene para una gestión eficaz de la tesorería.

• Principio de especificación: los gastos deben estar especificados en el presupuesto, sin que sean aceptables partidas globales.

• Principio de temporalidad o de ejercicio cerrado: sólo pueden aplicarse al presupuesto de un ejercicio los gastos e ingresos realizados durante él.

• Principio de no afectación: los recursos públicos se destinan satisfacer el conjunto de las obligaciones, salvo excepciones concretas.

Por otro lado, los presupuestos pueden tener diferente estructura, que quedará determinada por el órgano encargado de su gestión, teniendo en cuenta tres circunstancias que originan otros tipos de clasificaciones:

La organización de la institución de referencia (clasificación orgánica).

La naturaleza económica de los ingresos y los gastos públicos (clasificación económica).

Los objetivos o finalidades que con el gasto público se persiga conseguir (clasificación funcional).

• Estructura de los presupuestos. Ingresos.

• Estructura orgánica: El presupuesto debe estructurarse por centros gestores integrantes del sector público, que tengan presupuesto de ingresos independientes.

• Estructura económica: Se divide en diferentes apartados como son: capítulos, artículos, conceptos y subconceptos.

Operaciones corrientes. Ingresos no financieros.

Capítulo 1. “Impuestos directos y cotizaciones sociales”.

Capítulo 2. “Impuestos indirectos”.

Capitulo 3. “Tasas, precios públicos y otros ingresos”.

Capitulo 4. “Transferencias corrientes”.

Capitulo 5. “Ingresos patrimoniales”.

Operaciones de capital.

Capitulo 6. “Enajenación de inversiones reales”.

Capitulo 7. “Transferencias de capital”.

Capitulo 8. “Activos financieros”. Ingresos no financieros.

Capitulo 9. “Pasivos financieros”. Ingresos no financieros.

• Estructura de gastos.

• Estructura funcional: la asignación de recursos financieros se efectúa dentro de una estructura de programas y actividades teniendo en cuenta los objetivos propuestos para cada una de las tareas que hayan de realizarse:

• Grupos de función: constituyen las grandes esferas de actuación del sector público para la consecución de metas institucionales (objetivos políticos) se clasifican con un dígito.

• Funciones: recogen la agrupación competencial de finalidades análogas (políticas presupuestarias) se clasifican con dos.

• Subfunciones: comprenden un conjunto de actividades análogas para la satisfacción de necesidades públicas (sectoriales) se clasifican con tres.

• Programas: son la asignación de recursos para la consecución de objetivos concretos y determinados agregan una letra a los tres dígitos de la subfunción.

• Subprogramas.

• Estructura orgánica: los gastos se clasifican orgánicamente por las unidades administrativas a las que se encomienda la gestión de los programas:

• Secciones.

• Centros gestores.

• Servicios.

• Estructura económica: agrupa los gastos según su naturaleza económica. Indica el objeto del gasto y sirve de base a la contabilidad presupuestaria.

Se presentarán con separación los gastos corrientes y los gastos de capital.

Gastos corrientes.

Capitulo 1. “Gastos de personal”.

Capitulo 2. “Gastos corrientes en bienes y servicios”.

Capitulo 3. “Gastos financieros”.

Capitulo 4. “Transferencias corrientes”.

Gastos de capital.

Capitulo 6. “Inversiones reales”.

Capitulo 7. “Transferencias de capital”.

Capitulo 8 y 9. “Variaciones de activos y pasivos financieros”.

Estos capítulos, a su vez se dividen en artículos, conceptos y en subconceptos.

• El proceso ADOP: cada uno de los gastos que conforman la gestión del presupuesto necesita pasar por cuatro fases durante su ejecución: autorización, disposición, obligación y pago (ADOP).

• Autorización del gasto: se reserva para la realización del gasto la totalidad o parte de un crédito presupuestario. No implica relaciones con terceros.

• Disposición (o compromiso) de gastos: acto por el que se acuerda la realización de un gasto previamente autorizado. Tiene relevancia jurídica frente a terceros, vinculado a la realización de un gasto concreto y determinado por su cuantía y por las condiciones de ejecución.

• Reconocimiento de la Obligación: una vez acreditada la realización de la prestación contemplada por el compromiso, se declara la existencia de un crédito exigible contra la entidad derivado de un gasto autorizado y comprometido.

• Ordenación del Pago: acto por el que el ordenador de pagos, tomando como base una obligación reconocida y liquida, emite la correspondiente orden de pago a la tesorería de la entidad.

• Presupuestos por programas.

• Etapas:

Objetivos: identificación de finalidades y necesidades de los ciudadanos.

Elección del programa: teniendo en cuenta los siguientes aspectos: *Costes y necesidades financieras.

*Recursos humanos y técnicos necesarios.

*Plazos de ejecución.

*Beneficios sociales.

Presupuesto del programa.

Ejecución: gestión del presupuesto por parte de los responsables asignados al programa.

Evaluación: control de la gestión y ejecución por los supervisores técnicos o políticos.

• Fases:

Planificación: se identifican los objetivos que se desea conseguir en cada una de las zonas principales de actividad. Los objetivos son colocados en forma de pirámide, colocándose de la siguiente forma:

Objetivos concretos: delimitación cuantitativa del previo establecimiento cuantitativo.

Fines concretos: definición cualitativa

Misiones de poder: fines propios del sector público.

Finalidades: necesidades de la ciudadanía.

Programación: se establecen proyectos alternativos que cumplen cada objetivo. En esta fase se definen los medios y el cálculo del impacto para alcanzar dichos objetivos. Los programas pueden ser:

*De relación directa programa-objetivo: se fija el programa con independencia de los recursos con los que se cuenta. Lógicamente, se plantearán problemas de gestión.

*De acción: los programas se fijan tomando como referencia los recursos disponibles. Si la ventaja con la que se cuenta en este caso es la inexistencia de problemas de gestión, el inconveniente es que nos encontremos ante un segundo óptimo. Estos programas pueden ser:

• Operacionales: programados y ejecutados por la administración pública.

• De intervención: la Administración fija el programa y lo ejecutan terceros.

• Administrativos: dirigidos a la propia Administración.

Presupuestación: se traducen a unidades económicas cada uno de los programas. El plan financiero será el resultado de esta fase, en la que el coste del programa quedará determinado por la suma de costes económicos, sociales y políticos que se desprendan de las actuaciones programadas. La elección del programa que se ha de aplicar se desprenderá de la comparación de los diferentes planes financieros que reflejan los distintos programas que alcanzan un mismo objetivo.

Control: el plan financiero debe incorporar una serie de indicadores que analicen en qué medida, según se ejecuta un programa, se cumple el objetivo al que sirve. Tipos de indicadores:

• Indicadores de impacto: sirven par determinar los efectos que el programa ha tenido en el resultado del objetivo previsto.

• Indicadores de gestión: sirven para determinar la eficiencia de los medios empleados respecto de los resultados obtenidos.

• Indicadores de resultado: outputs, nivel alcanzado en término de producto final alcanzado (bienes o servicios).

• Indicadores de medios: inputs.

Tras todo lo que se ha redactado, un hecho fundamental y que hemos de conocer es como elaborar un presupuesto, que aunque parezca una tarea fácil, debemos tener claros una serie de pasos:

Revisar minuciosamente los documentos y las instrucciones para el presupuesto.

Reunirse con el personal, ya que puede darle más información del proceso, y pueden darnos información sobre nuevo material necesario, viajes previstos, etc., de esta forma obtendremos un pronóstico más exacto.

Recopilar información, sirviéndote de los presupuestos anteriores, para compara cifras presupuestarias con las reales, obtenidas en los informes.

Aplicar su criterio, ya que es muy importante tener en cuenta lo que se ha realizado a lo largo de los años en una institución, los datos que se emplean y la forma de redactar el presupuesto. Pero el gerente que realiza el presupuesto ha de aplicar su criterio para poder realizar el pronóstico de los resultados más probables. Este hecho se verá reforzado si el gerente lleva varios años en la organización, si es nuevo se centrará más en los criterios que se han venido utilizando por el anterior gerente.

Hacer los cálculos, que dependerá del tipo de organización en la que este, y la estructura que ésta posea. Primero se obtendrá un borrador que se podrá revisar para ir completando lo que haga falta.

Verificar los resultados y revisar el presupuesto las veces que sea necesario. Cuando ya estemos seguros del presupuesto que hemos obtenido, lo habremos acabado, y estará listo para enviar.

• Evaluación de la gestión económico financiera.

En este momento se analizaran todos aquellos momentos, actividades, o subprocesos en los que la organización obtiene o procesa información relacionada con los recursos financieros. Podemos diferenciar tres partes: la contabilidad, como sistema de ordenación de información económico-financiera; el análisis económico-financiero, como forma de procesamiento de la información que aporta la contabilidad; y el control y otras actividades con las que completar el cuadro de lo que llamamos proceso de evaluación económico-financiera.

La contabilidad es definida como un procedimiento para recoger, sistematizar, valorar y resumir los acontecimientos de la vida de la empresa susceptibles de ser expresados en términos económicos. Podemos encontrar diferentes tipos: la contabilidad financiera, sometidas a unas determinadas reglas y realizada con el fin de informar al exterior de la organización; y la contabilidad de gestión, dirigida al interior de la empresa y no sometida a ninguna restricción normativa. Dichas restricciones normativas, se expresan en el plan general de contabilidad, que establece una serie de principios, normas y modelos a tener en cuenta para la realización de la contabilidad. Las características de la contabilidad son: que nos ofrecen información fiable, oportuna y relevante, con datos exactos.

La contabilidad general es entendida como un sistema de procesamiento de la información cuyos productos o resultados estandarizados son las denominadas cuentas anuales o estados financieros, a saber el balance, la cuenta de resultados y la memoria. También nos encontramos con la ecuación de la contabilidad, que nos dice que los activos de una organización son iguales a sus pasivos más el patrimonio de los dueños. A continuación veremos cada uno de estos conceptos explicados más profundamente.

Los Activos son todas las cosas de valor, principalmente recursos financieros y económicos, que le pertenecen a la compañía. Las siguientes son las formas más comunes de los activos en las empresas:, divididos a su ves en dos tipos de activos: los fijos y los corrientes:

• Activos corrientes: se pueden convertir en efectivo en el plazo de un año, se les considera activos líquidos, las formas más comunes son:

• Efectivo: el dinero en todas sus formas, incluido el efectivo, las cuentas corrientes, los fondos de ahorro y los títulos valores negociables como las acciones y los bonos.

• Cuentas por cobrar: es el dinero adeudado por los clientes que compran bienes y servicios a la compañía. Es bueno tener cuentas por cobrar a menos que las compañías o personas que adeuden el dinero abandonen la ciudad o decidan esperar seis meses para pagar.

• Inventario: es el valor de la mercancía que tiene la empresa para vender, los productos terminados que ya están fabricados pero aún no se han vendido, y también las materias primas y el trabajo en proceso que forman parte de la producción de los bienes terminados. El inventario se convierte en efectivo o en cuenta por cobrar cuando se venden. Si se mantiene el inventario en movimiento permanente, implicará que se están realizando ventas.

• Gastos pagados por anticipado: representan bienes y servicios que la compañía ya pago, pero aún no ha utilizado (seguro por responsabilidad social).

• Activos fijos: necesitan más de un año para convertirse en efectivo. Si la empresa necesita efectivo, no servirán sino como garantía de préstamo, las formas más comunes son:

• Equipo: son los bienes (maquinaria, escritorios, ordenadores, teléfonos, etc.), que la organización compra a fin de realizar sus operaciones. El equipo pierde valor con el paso del tiempo, y su envejecimiento, esta pérdida de valor se contabiliza en forma de depreciación, distribuyendo el costo original de un equipo durante toda su vida útil.

• Bienes raíces: incluyendo tierra, edificaciones e instalaciones que le pertenecen a la compañía o están bajo su control.

El Pasivo, son deudas de la compañía para con otros: personas naturales, otras empresas, bancos, etc. Los pasivos constituyen los derechos que personas u organizaciones ajenas a la compañía tienen sobre los activos de ésta última. Las formas de pasivos más comunes, comprenden las siguientes, divididas igual que anteriormente en dos grupo: los pasivos corrientes y los a largo plazo:

• Los pasivos corrientes: que se pagan en el plazo de un año. Son los siguientes:

• Cuentas por pagar: son las obligaciones que la compañía tiene con las personas y organizaciones a las cuales les compra bienes y servicios: sus proveedores.

• Pagarés: son la proporción de los préstamos hechos a la organización por personas naturales, instituciones financieras u otras organizaciones, y que deben pagarse en el plazo de un año.

• Gastos acumulados: los gastos varios en los que incurre la empresa pero que se reembolsan. (impuestos, obligaciones de nóminas, etc.)

• Los pasivos a largo plazo: se amortizan durante un periodo superior a un año, y son los siguientes:

• Bonos por pagar: bonos para recaudar fondos con el propósito de financiar una expansión o cumplir algún otro objetivo. Representan el dinero que la compañía adeuda a las personas naturales y a las organizaciones que invierten en dichos bonos.

• Hipotecas por pagar: cuando una organización adquiere bienes raíces, generalmente lo hace tomando préstamos a largo plazo denominados hipotecas. Las hipotecas se diferencian de los préstamos corrientes en el sentido de que son garantizadas por el inmueble que están destinadas a financiar.

El patrimonio de los dueños es la participación de éstos en los activos de la empresa después de pagar todos lo pasivos. Como dueños entenderemos, en algunos casos a unas cuantas personas fundadoras de la compañía, en otros a miles de personas que compran acciones ofrecidas en venta al público. Las formas más comunes son la siguientes:

• Capital pagado: es la inversión hecha por los dueños de la empresa.

• Ganancias retenidas: Las ganancias que la empresa reinvierte en lugar de distribuirlas en forma de dividendos para los accionistas. Se retiene una determinada cantidad de ganancias con la esperanza de incrementar las ganancias globales de la compañía y también aumentar los dividendos pagados de los dueños.

El balance es el estado de origen y aplicación de fondos o cuadro de financiación. El balance es el estado financiero que sintetiza, en términos monetarios, el patrimonio de la organización en un determinado momento, desglosándolo en bienes y derechos poseídos por la organización (activo), las obligaciones y deudas contraídas (pasivo), y el patrimonio de los dueños. Podría interpretarse como una fotografía de la empresa. Por lo general, aunque se puede elaborar en cualquier momento, se realiza en periodos contables definido: un año, un trimestre, etc. Como conceptos clave a manejar en relación con un balance hay que mencionar los siguientes:

• Inmovilizado: que está formado por los bienes e inversiones comprados, fabricados o realizados por la propia organización, no para ser vendidos o transformados, sino para ser utilizados, directa o indirectamente de manera duradera, como instrumento productivo o de trabajo. Por ejemplo: terrenos, edificios, maquinaria, mobiliario, etc.

• Activo circulante: que es aquel que la organización piensa convertir en liquidez en un plazo inferior a doce meses.

• Amortización: que es la expresión contable de la depreciación de los activos.

• Pasivo exigible: que es la parte del pasivo no constituida por recursos propios.

Al activo del balance se le denomina estructura económica o capital en funcionamiento. Al pasivo del balance se le conoce como financiación, estructura financiera o capital financiero. Ambos son independientes, y se puede tener buenos resultados en uno y en otro no, o viceversa. La cuenta de pérdidas y ganancias refleja el total de los ingresos y gastos del ejercicio y permite calcular el resultado neto. La memoria es un documento que completa la información del balance y la cuenta de resultados. Incluye, como decíamos, el cuadro de financiación, que presenta en resumen los recursos obtenidos en el ejercicio, clasificándolos según los diferentes orígenes, así como la aplicación o empleo de dichos recursos.

Por otro lado nos encontramos con la contabilidad analítica, que se centra en el cálculo de costes y rendimientos de los agentes del proceso productivo, de sus productos y de la organización en su conjunto. Por costes entendemos el valor de los recursos económicos utilizados para la producción de un bien o prestación de un servicio. Los costes se pueden clasificar de diferentes formas, por ejemplo:

• La que distingue entre: costes fijos, no se alteran sino que permanecen siempre constantes; y los costes variables, varían en función de la mayor o menor actividad de la empresa.

• Otra diferenciación entre: costes directos, son vinculables a un bien o servicio; y los costes indirectos, no son vinculables y hay que buscarles algún criterio para imputarlos.

Cuando vayamos a realizar una contabilidad de costes, debemos tener en cuenta:

• Señalar aquellos productos o servicios cuyo coste queremos determinar.

• Establecer los centros de costes, entendidos como aquellos elementos a los que se les atribuye el coste.

• Formular los criterios que se van a utilizar para imputar los costes a los centros de coste.

En el balance, las características de las cuentas del activo son:

• Explican la distribución de dinero.

• Dónde se ha depositado.

• Muestran los bienes, o sea aquello que tiene la empresa.

• Los derechos, es decir, lo que debe.

• Ponen de manifiesto la liquidez real.

• Muestra la capacidad para cumplir con las obligaciones.

• Ha de reflejar también el valor monetario de los bienes.

Las características del pasivo son:

• Informan de la procedencia del dinero.

• Recoge el dinero del que se dispone (fondos propios, subvenciones, etc.).

• Muestra el resultado de los beneficios y las pérdidas.

• Refleja el patrimonio neto.

• Refleja obligaciones contraídas.

A continuación se detalla un modelo de Plan Contable, que puede ser empleado en una entidad social:

Grupo 1. “Financiación básica”: fondos sociales, reservas, subvenciones, préstamos a Largo Plazo, etc.

Grupo 2. “Inmovilizado”: terrenos, instalaciones, edificios, maquinas, etc.

Grupo 3. “Proveedores y deudores”: deudas no financieras, tanto a favor, como en contra.

Grupo 4. “Cuentas financieras”: efectivos, bancos, cajas, préstamos a corto plazo.

Grupo 5. “Compras y gastos”: compras, personal, gastos financieros, tributos, alquileres, reparaciones, materiales, publicaciones, etc.

Grupo 6. “Ventas e ingresos”: cuotas, ingresos, subvenciones a las explotaciones, donativos, financieros, etc.

En la actualidad, el sistema de contabilidad que más se utiliza es el ABC (activity based costing), que consiste en imputar los costes indirectos a las actividades en las que se descomponen los procesos productivos. Pero hemos de saber que aunque cada vez hay mejores técnicas e instrumentos para aproximarnos a la realidad económica, estos siguen teniendo algunas limitaciones respecto a reflejar el valor monetario de la organización.

Como análisis económico financiero entendemos determinadas actividades de tratamiento de la información producida en el proceso de contabilidad. En él, tienen especial relevancia el estudio por ratios y el apalancamiento operativo y financiero, junto con el análisis del punto de equilibrio. El análisis por ratios se basa en la utilización de una serie de indicadores cuantitativos, en forma de coeficiente o índice, que se obtiene dividiendo dos números entre sí y que acostumbran a expresarse en forma de porcentaje. Un ratio, en sí mismo, puede no aportar información, por lo que, en principio, ha de ser comparado con alguna magnitud, como por ejemplo los ratios de los años anteriores, los de otras organizaciones o los previstos por la organización. Los ratios utilizados en este análisis pueden ser de dos tipos: los financieros y los económicos. Como financieros podemos encontrar:

• Liquidez: entendida como la capacidad para disponer de recursos monetarios al objeto de hacer frente a los pagos necesarios para desarrollar la actividad propia de la organización. Suele medirse relacionando el activo circulante con el pasivo circulante.

• Solvencia: que se calcula dividendo el activo total por los recursos ajenos (o pasivo exigible).

• Estructura del activo o del pasivo: en el caso del activo se estudia, por ejemplo, el peso del activo inmovilizado en el total del activo. En el caso del pasivo se analiza, por ejemplo, el grado y tipo de endeudamiento.

• Cobertura del inmovilizado: por ejemplo con fondos propios.

• Amortizaciones.

En cuanto al análisis económico, el concepto fundamental es la rentabilidad, definida como la relación entre beneficios obtenidos y recursos utilizados. Teniendo en cuenta que en el numerados de este cociente pueden colocarse diversas clases de beneficios y en el denominador diversos tipos de recursos, cabe decir que hay muchas medidas de la rentabilidad. De forma general, podemos encontrarnos dos tipos de rentabilidad:

La rentabilidad económica: que relaciona los beneficios con el total de recursos propios y ajenos de la organización.

La rentabilidad financiera: en la que los beneficios se relacionan con los recursos propios.

El estudio de la rentabilidad económica permite diferenciar entre empresas orientadas al margen y empresas orientadas a la rotación. El margen comercial es la rentabilidad de las ventas o beneficios obtenidas por euro vendido. La rotación se define se define por la relación entre las ventas y los activos totales y expresa el número de euros vendidos por cada euro invertido.

En cuanto al apalancamiento operativo y financiero, nos referimos al endeudamiento de una compañía expresado como un porcentaje sobre su valor patrimonial, cuando es financiero. Y el apalancamiento operativo, tiene en cuenta la relación entre los costes fijos y variables y su comportamiento al variar el volumen de actividad de la organización. Cuando hablamos del punto de equilibrio nos referimos, al volumen a partir del cual la actividad comienza a ser rentable. Y economías de escala son el efecto de la disminución del coste unitario en un proceso productivo al aumentar la capacidad y la productividad anual del mismo.

Otro instrumento que se utilizan en este tipo de gestión es el control económico-financiero, que es uno de los tipos de control de los que hablábamos antes, siendo el de principal relevancia el control presupuestario, entendido como la actividad de comprobación del cumplimiento o las desviaciones con respecto al presupuesto. Las herramientas empleadas para el control han ido evolucionando, ser han incorporando nuevos indicadores, pudiendo aportar más información a todo el proceso. En estos tipos de control se relaciona la información económico-financiera con otros tipos de información, cada vez más, en tiempo real.

Por lo tanto, la evaluación económica-financiera, se ocuparía tanto de los recursos financieros como de las actividades y proceso que les afectan.

• Nuevos procesos.

Podemos encontrar tres procesos diferenciados dentro del proceso de la gestión económico-financiera, y son de importancia y diferenciales:

• El proceso que se ocupa de la obtención de dinero cuando hace falta, esto es, la financiación de la organización. La obtención de la financiación puede buscarse dentro de la propia organización, o fuera, y se suele subrayar que exista una correspondencia entre la fuente de financiación y la naturaleza de la inversión o gasto. El estudio del apalancamiento financiero parece ser uno de los puntos de apoyo para la adopción de correctas decisiones en relación con las fuente, plazos y fórmulas de financiación, siendo aconsejable, en principio, una cierta diversificación de las mismas. Se utiliza en este proceso el coste de capital, que es el coste medio de la financiación de la empresa o tasa mínima de rentabilidad necesaria para justificar el uso de fondos.

• El proceso que se ocupa de los recursos financieros en los diversos momentos de su circulación a través de la organización, en lo que se denomina la gestión del capital circulante. Por lo tanto es la administración de las partidas de activo y pasivo circulante para asegurar que la organización pueda hacer frente a todos sus compromisos de pago y la optimización de la rentabilidad de los fondos que entran a la organización o salen de ella. Dentro de éste podemos encontrar otros procesos como son:

• La gestión de clientes, que se ocuparía de cuestiones como, por ejemplo, facturar, cobrar u otorgar crédito.

• La gestión de proveedores, que se ocuparía, por ejemplo, de los pagos o de las compras de crédito.

• La gestión de stocks o gestión de existencia.

• La gestión de tesorería, que velaría por la liquidez en la organización.

Existen otros tipos de conceptos importantes en la gestión del capital circulante, como es el fondo de maniobra, que se define como la diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante, es la parte que financia el activo y permite evitar la suspensión de pagos. El fondo de maniobra está relacionado con el periodo de maduración o velocidad de giro, que es el nombre que recibe la longitud temporal del ciclo de explotación. Los recursos que se mantienen en la organización tanto en concepto de amortización como de beneficios aumentan el fondo de maniobra. A la suma de beneficio y amortización se le denomina cash-flow. También puede incluirse en esta categoría las actividades que se realizan en torno a las obligaciones tributarias de la organización.

• El proceso que se ocupa, por ejemplo, de la aplicación y optimización de los recursos financieros, más allá del gasto corriente, es decir en la inversión. Entendemos como inversión, toda inmovilización estable de recursos financieros y, en particular, la adquisición de activos fijos. El concepto de coste de capital que hemos mencionado antes resulta clave a la hora de evaluar las inversiones y decidirse por las inversiones y decidirse por las inversiones más adecuadas en cada momento, las cuales en todo caso, estará en función de los objetivos de la organización. Un concepto muy utilizado en este contexto es el de coste de oportunidad, que podemos definir también como la rentabilidad de la mejor alternativa de inversión posible en un determinado momento.

• La gestión económico fianaciera en las organizaciones voluntarias de intervención social.

Tenemos que tener en cuenta, que todo este proceso puede ser implantado en cualquier organización tenga o no ánimo de lucro, ya que utilizan recursos financieros. Tanto unas organizaciones como otras, utilizan recursos financieros en sus diferentes procesos y tanto unas como otras han de gestionarlos lo mejor posible. Una organización con ánimo de lucro, puede, en un momento dado, tomar decisiones de gestión económico-financiera que vaya en detrimento de los beneficios en un ejercicio determinado, en virtud de la prioridad concedida a otros objetivos económico-financieros. Igualmente una organización no lucrativa puede pretender, en determinado momento o actividad, incrementar los beneficios, en principio, se reinvierte en la actividad de la organización.

Aunque se ha dicho que los instrumentos y herramientas de la gestión económico-financiera pueden ser empleados en cualquier organización, en las organizaciones voluntarias han de ser adaptadas y modificadas, debido al fin que persiguen. Si además tenemos en cuenta las limitaciones que ofrece en las organizaciones con ánimo de lucro, es esperable que en este tipo de organización se vean incrementadas debido a que participan en múltiples intercambios no valorables económica y financieramente. Aún así, no cabe duda de que la gestión económico-financiera se configura como una de las condiciones de posibilidad de la autonomía y sostenibilidad de las organizaciones no lucrativas.

Las características de este tipo de gestión, refiriéndonos a una organización no lucrativa son:

• Dada la intangibilidad de la prestación puede afirmarse, que se trata de organizaciones en las que el inmovilizado material tendrá, en principio, una importancia menor que en otras organizaciones que requieren fuertes inversiones en infraestructura.

• Dadas las características del sistema de clientes de estas organizaciones, nos encontramos con que les entregan recursos financieros una variedad de personas y entidades por una variedad de conceptos. Así tenemos, por ejemplo, el pago por servicios desde administraciones públicas, los pagos de usuarios, donativos, etc.

• Suelen ser empresas pequeñas, excesivamente dependientes por una financiación escasamente diversificada y con fondos de maniobra pequeños.

• La utilización de herramientas de gestión económico-financiera es , en muchos casos, en buena medida, desconectada o divorciada de otros procesos de gestión.

Existen una serie de cuestiones que las organizaciones no lucrativas han de tener en cuenta en este tipo de gestión. En primer lugar, el reto de una planificación económico-financiera que vaya más allá de la elaboración de determinados presupuestos y que se alimente a los otros procesos de gestión. Por otro lado es importante un funcionamiento sinérgico entre el proceso de gestión económico-financiera y el proceso de gestión del intercambio con ese variado elenco de públicos o clientes que entregan recursos financieros a la organización. Así, por ejemplo, las personas con responsabilidad económico-financiera pueden señalar la necesidad de una diversificación que afecte a las relaciones de la organización con otras entidades.

De igual manera se impone un progresivo desarrollo e integración de los procesos de evaluación económico-financiera. En este tipo de organizaciones se le da mucha importancia a la contabilidad analítica, que se realiza todavía en pocos casos. Una gestión de costes basada en una adecuada compresión del mapa de procesos de la organización y, consiguientemente, con un correcto establecimiento de los criterios de imputación de los costes, representa un terreno casi virgen para las organizaciones no gubernamentales de intervención social de nuestro entorno. Por otra parte, resulta primordial el que las organizaciones voluntarias de intervención social, en sus cuadros de mando, vayan identificando o construyendo los indicadores o ratios que, en cada caso, resulte significativo para ellas.

La financiación, es un tema tratado en muy diversa bibliografía. Lñas personas con responsabilidades de gestión económica-financiera no pueden abordar, por su cuenta, actividades de captación de fondos que, en todo caso, han de ser contempladas en el contexto más global del intercambio de la organización con su entrono. Sin embargo, habrán de tomar parte en el diseño y ejecución y evaluación de toda actividad que repercuta en la financiación de la organización. A este respecto las tendencias que se observan estarían relacionadas con conceptos como los siguientes:

• La diversificación de las fuentes de financiación.

• El establecimiento de alianzas estables basadas en la búsqueda de economías de escala y sinergias entre organizaciones.

• La explotación de alternativas de financiación en torno a entidades financieras de carácter a su vez no lucrativo, tales como las que han dado en llamar de banca solidaria o banca ética.

También se impone un desarrollo de la gestión circulante y de la inversión. La gestión del circulante se ve afectada por las normas de pago de las administraciones públicas, o por las fluctuaciones en cuanto a los recursos financieros recibidos de manos privadas, por poner dos ejemplos. Se trataría, en general, de ampliar los fondos de maniobra y realizar inversiones que dieran solidez a las organizaciones en la medida de lo posible.

Tema 11: La gestión de la información: procesos y herramientas de gestión de la información. Los sistemas de información.

• Sistemas de información.

Podemos encontrar diferentes definiciones, por ejemplo: “Son sistemas para obtener información, procesar o trabajar con ella, conservarla o almacenarla y aportarla a los otros procesos de la Organización”.

Por lo tanto son instrumentos que posee la organización, que le permite recoger de manera homogénea las incidencias, internas y/o externas, que afectan a las organizaciones y los objetivos que se marcan.

De acuerdo con Restrepo (1990), entendemos por sistemas de información, el dispositivo diseñado para obtener las diversas informaciones que se producen dentro y fuera de la organización y que interesan a los fines de ellas, a preguntas tales como: el qué, para qué, cómo, dónde, cuando, y cuya generación de respuestas son útiles a aquellos que deciden y operan en las distintas etapas del proceso administrativo.

• Soportes documentales.

Son aquellos “dispositivos de diversa índole (fichas, cuestionarios, cintas, etc.) en los que se consigan la información en forma susceptible de ser ordenada, entresacada y almacenada, utilizando un lenguaje y nomenclatura homologada respecto al área en que se estudia o interviene”.

• Funciones principales de un sistema de información para la gestión.

• Registrar las transacciones diarias de una empresa (Nº de usuarios, entrevistas, reuniones, etc.).

• Aporta información para la planificación, programación y control de una empresa (memorias, informes evaluativos, costes, etc.)

• Ayudar en la toma de decisiones, a través de la interacción e interrogación permanente a la base de datos.

• Tomar decisiones previamente programadas.

• Elementos principales de un sistema de información.

• Hardware y software informáticos (equipos y programas).

• Soportes documentales y manuales de procedimientos elaborados específicamente para el sistema.

• Base de datos. Conjunto de datos permanentes (ficheros), que se utilizarán en los programas de aplicación.

• Recursos humanos (el trabajo de un sistema de información para la gestión lo ejecutan personas con diferentes especialidades).

• Recomendaciones para el diseño de un sistema de información para la gestión.

• Formularlo desde las necesidades reales de los futuros usuarios del sistema.

• Utilidad para diferentes niveles de la organización (planificadores, gestores, etc.)

• Formulado desde y por todas las áreas o departamentos de la organización y sobre todo por aquella que más datos genera.

• Orientado a recoger datos, atendiendo a la disponibilidad de las personas que van a recogerlos (tiempo, dedicación, dificultad, etc.)

• Debe tener un referente teórico que esté relacionado con la cultura de la organización (misión, visión y valores).

• Debe registrar información objetiva y medible.

• Su diseño procurará optimizar el tiempo de dedicación de los profesionales.

• Los mecanismos de recogida deben ser fiables, de manera que el uso del mismo sistema por diversas personas no produzcan resultados diferentes.

• Características que debe reunir un sistema de información

• Necesidad: que de respuesta y recoja lo que se precisa y necesita. No acumular información sino se le da utilidad, ya que además incrementaría el trabajo de los profesionales sin necesidad.

• Claridad y simplicidad: lo que implica que debe ser comprendido fácilmente por quienes lo aplican y quienes lo van a utilizar.

• Objetividad: la recogida de información estableciendo previamente unos indicadores para unificar la recogida, que midan la progresión hacia las metas u objetivos, y para el control de los documentos que ingresen en el sistema.

• Eficacia o efectividad: que ayuda a constatar el logro de lo previsto. Por lo tanto, deberá estar diseñado en función de los objetivos de la institución. Se podrá contar con un instrumento que ayude a la organización a evaluar su propia efectividad y eficacia, medir resultados propuestos con los efectivamente alcanzados, la calidad, etc.

• Eficiencia o rendimiento: rentabilizar la inversión de tiempo y dinero utilizada para el logro de los resultados.

• Adaptabilidad: para ajustarse a las nuevas circunstancias y a los cambios producidos en el programa de actividades; si un dato o información no “entra” o “encaja”, no por ello debe desecharse. Deben estar adaptados a los cambios y nuevas incorporaciones de información (evaluación de proceso).

• Adecuación: debe ser acorde a la función de control o registro que se le asigne y no cambiar su uso posteriormente.

• Idoneidad: que se adapte al tipo de actividades cuyos resultados va a registrar, el tamaño y la cantidad de informaciones.

• Contenidos: delimitar la información necesaria a recoger y la opcional.

• Fiabilidad: que la información que se registre se haga partiendo de los mismo estándares.

• Disponibilidad: que se pueda acceder a la información (salvo la confidencial de las personas) con facilidad por cualquier persona.

• Decisional: que ayude en la evaluación y toma de decisiones.

• Requisitos mínimos para el registro de actividades realizadas.

1ª Condición: que la información recogida pueda ser comparada entre diferentes actividades, para ello debe utilizarse unos mismos criterios. Por esto la primera tarea será establecer dichos criterios.

2ª Condición: la información ha de ser sistemática, ordenada, lógica y homogénea. Para ello se utilizará un mismo formato y criterios de selección, además de saber contextualizar la información.

3º Condición: de cada actividad se han de registrar unos contenidos mínimos, que serán los siguientes:

• Distribución en el tiempo: se establece la dedicación temporal a cada tarea (visitas, informes, entrevistas, reuniones, etc.), y se introducen las modificaciones necesarias en la organización del trabajo.

• Niveles de intervención: concretar el nivel de intervención, para poder evaluar con posterioridad la repercusión que a diferentes niveles tiene la acción profesional.

• Campo concreto de intervención: especificar el área o sector que se aborda, utilizando siempre los mismos criterios de clasificación.

• Contenido específico de la acción: lo que efectivamente se ha hecho, señalando si se ha utilizado alguna técnica social, de qué modo y con qué resultados.

Tema 13: La gestión del intercambio: el marketing. Gestión de la imagen.

• Concepto de marketing.

Como Marketing en general entendemos: “Proceso a través del cual distintos grupos de personas obtiene lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando bienes y servicios con valor para otras personas o instituciones”. (Kotler, 1992).

Si nos referimos a los Servicios Sociales Públicos entenderemos: “El proceso de productos y servicios de naturaleza asistencial para proporcionar a los/as beneficiarios unas condiciones de vida dignas y adecuadas a los niveles de bienestar de una sociedad en un momento determinado”. (Grande Esteba, 2002).

Por lo tanto, podemos entender el marketing social como una estrategia para cambiar conductas. Combina los mejores elementos de los planteamientos tradicionales de cambio social con una planificación integrada y un marco de acción, y utiliza los avances en la tecnología de las comunicaciones y en las habilidades sociales.

A lo largo de su corta historia, el marketing a sufrido una gran transformación, ha variado en lo que atañe a su papel y finalidad, extendiéndose a empresas de todo tipo, empleándose cada vez más a menudo en organizaciones no empresariales. Por ello podemos encontrar que la Administración Pública, o instituciones sin ánimo de lucro, hagan hoy campañas de marketing, y utilizan las mismas técnicas y la misma metodología para intentar cumplir sus objetivos que una empresa para vender sus productos en el mercado.

La American Marketing Association, se ha visto obligada a cambiar su definición tradicional de marketing, sustituyéndola por la siguiente: “El marketing es el proceso de planificación y ejecución de la concepción, fijación del precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones”. Como vemos es una definición amplia, que no se centra en intercambios exclusivamente comerciales, sino que puede ser aplicado a otros servicios.

Podemos distinguir tres dimensiones del marketing:

Como instrumento de análisis. Se utiliza para evaluar la potencialidad del mercado, el comportamiento de los consumidores y las tendencias.

Como medio de acción. Se emplea como herramienta para la conquista de clientes y mercados.

Como ideología. Una filosofía, que procura la orientación global de la institución al mercado y mantiene la creencia en el valor de éste para mejorar el bienestar individual y social, estimulando la demanda y con ello la oferta de bienes y servicios y su mayor calidad.

Mirando desde las instituciones, podemos distinguir dos niveles:

El marketing como pensamiento estratégico, que supone la adaptación de la institución al mercado, cuya expresión más significativa conduce al plan de marketing.

El marketing como conjunto de instrumentos o herramientas, es decir, técnicas de marketing, de investigación de mercados, de organización y de las conocidas.

• Elementos de marketing.

Personas: la clave es la escucha activa a las personas. El servidor tiene que estar centrado en el cliente a la vez que estar centrado en su perpetuación y crecimiento, debemos tener en cuenta:

• Quien es nuestro interlocutor.

• A quien evaluamos y exigimos el cambio.

• Identificación de sectores y segmentos diferenciados de mercado.

• Escucho de verdad, las ideas y aportaciones que me hacen los integrantes de mi equipo.

• Búsqueda de nuevos sectores.

• Qué necesidades, problemas, deseos, gustos o preferencias tienen esos ciudadanos.

• Cómo puedo satisfacer esas necesidades.

Productos: la clave se basa en lo que ofrecemos a las personas. Aspectos a tener en cuenta:

• Qué productos elaboramos y ofertamos.

• Cuáles son sus cualidades y defectos.

• Son de calidad.

• En qué medida satisfacen las necesidades de la población.

• Qué nuevos productos o servicios ofertan o cómo mejorar los existentes.

• Qué productos o servicios recibimos a cambio.

• Variedad, existencia, posibilidades de confeccionarlos a medida, personalizarlos.

• Son interactivos o elaborables por el consumidor.

Precios: hay que saber lo que les cuesta a las personas consumir nuestros productos o servicios. Debemos tener en cuenta:

• Qué costes económicos o sociales generan nuestros productos.

• Qué costes genera una mala red de comunicaciones interna y externa.

• Qué costes de imagen puede acarrear una mala política de gastos.

• Qué costes tiene el usuario para acceder a unos productos o servicios: tiempo, esfuerzo, papeleo, desplazamientos, dinero, errores profesionales...

Promoción: la clave es cómo y que se comunica. Aspectos:

• Cómo promocionar, difundir, comunicar nuestros productos. No se trata de dar información falsa de nuestros productos.

• El objetivo es ser y parecer buenos.

• Hay que cuidar la forma y la presentación, e impedir que nuestros atractivos pasen desapercibidos.

• Es importante cuidar las connotaciones de las palabras, como se verbalizan, la comunicación corporal, el color en la documentación, la presencia de imágenes, el control de la densidad informativa, los gráficos, etc.

Distribución: la clave es acercar el producto donde se necesita y a quienes lo necesitan. Aspectos a tener en cuenta:

• Cómo suministrar, distribuir, acercar nuestros productos a los puntos de consumo/necesidad.

• Dónde colocar la información.

• Redes informales.

• Aprovechar las redes sociales y los informantes claves.

• Problemas para adoptar principios de marketing en las organizaciones sociales.

• Escasa valoración de los conocimientos de marketing.

• Organizaciones con exceso de demanda.

• Las organizaciones sociales no han investigado bien el mercado.

• Deficiencias de comunicación y relación entre las Organizaciones sociales.

• Falta de orientación al consumidor.

• Enfoques de marketing desde las organizaciones sociales.

• Enfoque sobre el producto: no se tienen en cuenta el análisis de las necesidades sociales, pues lo que se oferta se necesita y se decide por los usuarios. Las características son:

• Muy especializadas.

• Decisiones muy centralizadas.

• Relaciones y comunicaciones formalizadas.

• Descripción detallada de las actividades.

• Muchos niveles en el organigrama.

• Departamentos especializados por funciones.

• Se valora mucho la eficiencia.

En cuanto a los valores dominantes tenemos: la eficiencia, la obediencia, la fidelidad, y la motivación monetaria.

• Enfoque sobre el usuario: se analizan las necesidades, demandas actuales y potenciales para desarrollar servicios que mejoren la calidad de vida de la ciudadanía. Características:

• Escasamente especializadas.

• Decisiones muy descentralizadas.

• Relaciones y comunicaciones poco formalizadas.

• Preocupación por las personas.

• Descripciones no detalladas del trabajo.

• Pocos niveles en la organización.

• Se valora la eficacia.

Los valores dominantes de este enfoque son: eficacia, flexibilidad, creatividad, dinamismo, espíritu de grupo, capacidad de innovación, motivación personal

• Marketing interno y externo a las organizaciones.

• Interno: conjunto de estrategias y tácticas para emplear y conservar en la Organización a las mejores personas para que desarrollen mejor su trabajo. Los objetivos son:

• Promocionar ideas y proyectos.

• Estimular cambios en las actitudes y comportamientos del personal.

• Elevar la calidad interna y externa.

• Externo: Objetivos:

• Mejorar la imagen pública del servicio.

• Captar recursos económicos.

• Elevar el conocimiento sobre el servicio entre la población, políticos, medios de comunicación, etc.

• Conocer las expectativas y necesidades de la población.

• Promover cambios actitudinales y comportamientos sociales.

• Estrategias de marketing.

• Tangilizar el servicio: para superar el principal problema de la falta de percepción sensorial del servicio, debe tratarse de desarrollar una representación tangible del mismo, es decir, un soporte físico que lo haga visible y palpable, que se identifique el servicio, aunque propiamente no lo sea.

En caso de que el propio servicio no pueda tener un soporte físico que le identifique, se le puede asignar algún objeto tangible que sea fácil de percibir por el usuario y sea representativo de la calidad del mismo de los beneficios que reporta.

Los tangibles son todas aquellas evidencias físicas relacionadas con el servicio que demuestran su existencia y ponen de manifiesto la calidad del mismo. Hay que dejar “evidencias tangibles”, que servirán para recordar al cliente lo que se está haciendo por él, y además, que se hace bien. Hacerlo bien, y hacerlo saber, es el axioma básico de unas relaciones públicas efectivas.

• Identificar el servicio: es en cierto modo, otra manera de tangilizar el servicio, mediante su asociación a marcas, símbolos o personas que tienen una imagen o representación mental.

El servicio debe identificarse claramente, con un nombre o una marca, que permita su diferenciación de la competencia. Un nombre comercial fácil de distinguir, recordar y valorar, puede ser un poderoso instrumento de promoción de servicio. Además este nombre implica la integración de palabras, colores, símbolos y eslóganes, y la aplicación adecuada de estos elementos para transmitir un mensaje claro y coherente a los usuarios.

La identificación de un servicio puede realizarse también mediante un personaje conocido, no necesariamente famoso, sino que puede ser una creación exclusiva para simbolizar el producto.

• Realizar venta cruzada: consiste en ofrecer simultáneamente dos o más productos, generalmente complementarios, en un “paquete” a un precio global inferior a la suma de los precios de cada uno de los productos por separado. La justificación de esta estrategia se basa en dos realidades: los costes de los servicios son fijos en gran proporción, reduciendo el coste marginal de prestar un servicio determinado, además de que, no es fácil determinar el coste individual de un servicio; la segunda realidad, es que la demanda de la mayoría de los servicios ofrecidos por una empresa u organización suelen ser interdependientes.

A medida que se amplia la línea de servicios ofrecidos por una organización, cambia la estructura de costes de la misma, repartiéndose los costes fijos entre un número mayor de productos, por lo que resulta más evidente y efectiva la venta cruzada.

Para llevar a cabo este tipo de gestión será necesario cumplir una serie de requisitos:

Orientación al mercado de la dirección: que la actividad de la organización y el diseño de los servicios, estén orientados a la satisfacción de las necesidades de los clientes actuales y potenciales.

Cualificación del personal: implica que los empleados tengan capacidad y disposición para su tarea, se muestren amables con los clientes y obtengan su confianza.

Formación y aprendizaje: no basta con ser capaz de resolver los problemas actuales, sino que también hay que prever las necesidades futuras y formarse adecuadamente para poder hacerlo. La persona que quiera practicar venta cruzada debe tratar de identificar las oportunidades y convertirse en un consejero del cliente. No debe ofrecer servicios, sino soluciones.

Incentivos: ningún esfuerzo es efectivo sin el incentivo apropiado por llevarlo a cabo. Las compensaciones pueden ser económicas o no, en cualquier caso, deben motivar a la realización de la venta cruzada.

Sistema de información: la información sobre los clientes es un activo importante en cualquier organización. Pero no siempre es fácilmente accesible. Los datos pueden encontrarse dispersos para los propósitos requeridos. Para una venta cruzada efectiva, es preciso contar con una base de datos de clientes integrada, que pueda ser consultada fácilmente, que permita analizar los datos y efectuar una adecuada segmentación de los clientes, a fin de llevar a cabo acciones comerciales sobre los grupos seleccionados.

Comunicación interna y externa: la comunicación es esencial para la venta cruzada. La organización debe mantener informados a los clientes y empleados de los distintos servicios que ofrece y de las novedades que vayan apareciendo.

• Utilizar medios de promoción de personal: la característica de inseparabilidad de los servicios puede ser explotada convenientemente si la promoción se apoya en la venta personal, y en los medios de comunicación personales.

Venta personal: las buenas relaciones entre comprador y vendedor implican llevar a cabo por este último las acciones siguientes:

• Proporcionar trato amable, atender al cliente, saber escuchar y tener empatía.

• Suministrar información amplia y efectiva.

• Ofrecer atención posterior a la prestación del servicio.

Medios de comunicación personales: la comunicación verbal y personal es el medio más efectivo de promoción de los servicios, especialmente la procedente de fuentes independientes, como familiares, amigos, conocidos. También resultan efectivas visitas personales, las atenciones a los clientes y el uso de prescriptores. En cuanto a los medios de comunicación impersonales, la mayor efectividad se consigue con la difusión de información independiente.

• Diferenciar por calidad del servicio: mientras un nuevo servicio puede ser fácilmente copiado por la competencia, la calidad es mucho más difícil de imitar, pero también de conseguir, porque es un proceso largo y laborioso. Por lo tanto lograr la calidad del servicio que se presta va a ser un objetivo importante a conseguir, y debe además llevar un sistemático control, para detectar cualquier insuficiencia o inadecuación en la prestación de los servicios. Características de la calidad:

Fiabilidad: implica consistencia en la prestación del servicio. Ello significa que la empresa presta el servicio correctamente en el momento preciso y que, cumple sus promesas.

Rapidez/agilidad: el servicio será mejor valorado si se presta con rapidez. La organización debe procurar no sólo prestar el servicio en el tiempo preciso, sino también en el menor posible.

Responsabilidad: supone tener la disposición a proporcionar el servicio, que debe hacerse presente, demostrar que la empresa se ocupa de los problemas del cliente.

Competencia: significa poseer la capacidad y conocimiento requeridos para prestar el servicio.

Accesibilidad: fácil acceso al servicio.

Cortesía: educación, respeto, consideración y trato amable, que atañe a todo el personal que se encuentre en la organización.

Comunicación: mantener informados a los clientes, en un lenguaje que comprendan. Exige escuchar y adaptarse a sus demandas.

Creatividad: implica seguridad, veracidad, honestidad y estar interesado en realidad por el cliente. La imagen de la empresa, contribuye, positiva o negativamente, en la creatividad.

Seguridad: supone ausencia de peligro, riesgo o duda en la prestación del servicio.

Comprensión/conocimiento del cliente: supone hacer el esfuerzo de comprender las verdades necesarias del cliente, es decir, tener empatía o capacidad de ponerse en el lugar del cliente. Para ello será necesario conocer las demandas de los clientes, proporcionar atención individualizada y reconocer al cliente habitual.

Personalización: es un aspecto complementario del anterior. El servicio debe apoyarse en la relación personal y adaptarse a las características y necesidades del cliente, de modo que este lo perciba como único.

Tangibles: aquellos elementos del servicio que pueden percibirse por los sentidos. Hay que incluir, por tanto, evidencias físicas del servicio e indicios de su calidad: limpieza, aspecto del personal, equipos utilizados, etc.

La calidad del servicio es un objetivo muy importante a alcanzar, y necesario para mantener la capacidad competitiva de la actividad desarrollada, y a pesar de sus innumerables ventajas, también tiene limitaciones. Esta estrategia lo que hace es retener a la clientela, no atraerla, puesto que para comprobar la calidad de un servicio tienes que probarlo primero. Sin embargo si el producto ofertado no corresponde con el prestado, el cliente se marchará a la competencia.

La falta de calidad en un servicio no sólo conlleva a la pérdida de clientes sino también:

Incremento de costes, y consiguiente reducción de beneficios.

Abandono de personal, por la desmotivación que producen las quejas de los clientes.

Precios menores que se pueden cobrar, por la inferior calidad del servicio.

• Crear una sólida imagen corporativa: se trata de conseguir que la entidad se diferencie de forma clara y positiva, de la competencia. Exige dedicación al cliente, a conocer sus necesidades, adaptar los servicios a las demandas de los distintos segmentos de mercado y ofrecer una alta calidad en la prestación del servicio. Implica una orientación al consumidor, lo que constituye la base del concepto actual del marketing. Supone una vocación de servicio que se apoye en la profesionalidad, responsabilidad y eficacia de toda organización.

La creación de una sólida imagen corporativa debe basarse en una efectiva planificación estratégica, que debe partir del conocimiento de las oportunidades y amenazas del mercado y el entorno, del análisis de los puntos fuertes y débiles de la competencia y de la propia organización, con el fin de establecer los objetivos y diseñar las estrategias que permitan alcanzarlos.

• “Industrialización” del servicio: como los servicios resultan cada vez más caros, por la cantidad de mano de obra que requieren, deben aplicarse a los mismos los principios de racionalización de la producción de bienes. Con ello se consigue, además, prestar un servicio homogéneo y constante, que evite riesgos imprevistos al usuario. Pueden darse de tres formas distintas:

Mediante altas tecnologías: sustituir por maquinaria y herramientas a las personas que realizan el trabajo del servicio.

Mediante tecnologías de servicio: sustituir operaciones de servicio individuales por sistemas previamente planificados y organizados.

Mediante tecnologías “híbridas”: combinan equipos con sistemas.

• Singularización del servicio: el cliente debe percibir que se le presta un servicio específico para él, “a medida” de sus necesidades. En cuanto la competencia se intensifica y el mercado se segmenta, el consumidor se vuelve más exigente y quiere un producto más adaptado a sus características y necesidades específicas. No basta, por tanto, conseguir clientes, hay que mantenerlos y satisfacer sus deseos. Esto supone pasar de un cliente sin rostro, a un usuario con nombres y apellidos. Es una estrategia contraria a la industrialización, que implica la estandarización del mercado.

• Contrarrestar la naturaleza perecedera de los servicios: se trata de intentar la sincronización entre la oferta y la demanda, podemos encontrar dos caminos:

Dirigir la demanda hacia la disponibilidad de servicios existentes: se realizaran las siguientes acciones:

• Precios diferenciales, se trata de aplicar precios altos cuando la demanda aumenta, y bajos cuando disminuye.

• Desarrollar la demanda fuera de la temporada o de horas punta.

• Desarrollo de servicios complementarios, estos servicios ayudan a la prestación normal del servicio.

• Creación de sistemas de reserva, por ejemplo la venta anticipada.

Dirigir la oferta para adaptarla a las variaciones de la demanda: de las siguientes formas:

• Utilizando empleados a tiempo parcial.

• Maximizando la eficiencia en momentos puntas, se trata de reducir el servicio al mínimo o se concentran sólo en determinados aspectos, para conseguir una buena calidad.

• Incrementando la participación del consumidor.

• Compartiendo la capacidad de servicio.

• Elementos de planificación estratégica para las organizaciones sociales que inciden en procesos de marketing..

• Cultura de la organización.

• Segmentación de mercados.

• Análisis del entorno.

• Posicionamiento de los servicios.

• El sistema de investigación de las organizaciones para desarrollar el marketing..

Análisis del Entorno general: analizando tanto los aspectos demográficos, como económicos, físicos, geográficos, la tecnología, la cultura y valores, además del estilo de vida, etc. El método de análisis será a través de encuestas a líderes de opinión, análisis de contenido, análisis de estadísticas publicadas.

Análisis del entorno particular: a través de las fuentes primarias, que son los estudios o investigaciones concretas; las fuentes secundarias, que son las bases de datos de los usuarios, encuestas, etc.

• El plan de marketing.

Consta de varias partes: un resumen ejecutivo, una evaluación de la situación actual del marketing social, una identificación de oportunidades y restos, los objetivos del producto, las estrategias propuestas para el marketing social, programas de acción, presupuestos y controles.

Un plan de marketing social comienza con un breve resumen de los objetivos y recomendaciones del plan (resumen ejecutivo). Se incluye una tabla de contenido o índice para identificar los elementos principales del plan, así como a los grupos de influencia y a los benefactores de la campaña, ya que les permite captar rápidamente la orientación principal.

La primera sección del plan describe la población de adoptantes objetivo (personas, grupos, ..., que son objetivo de la campaña de marketing), y sus segmentos, así como la posición del producto social en tales segmentos. Esta información incluye:

• El perfil de los adoptantes objetivo: permitirá medir las dimensiones en base a los datos disponibles, demográficos y sociales. Se utiliza una encuesta de conocimiento, los estudios, la actitud y las prácticas que indican el nivel de la población de adoptantes objetivo en relación con las respuestas deseables del grupo segmentado de adoptantes objetivos.

• Una revisión del producto social: es un inventario de los resultados pasados del producto social y de su impacto sobre los mercados y los adoptantes objetivo. Esta sección analiza las necesidades de cada segmento de la población de adoptantes objetivo a quienes pretende satisfacer el producto social.

• Una evaluación de las fuentes alternativas que podrían satisfacer las necesidades del adoptante objetivo: donde no sólo se identifica las fuentes alternativas, sino que también se examina el atractivo de los productos sustitutivos para los distintos segmentos de adoptantes objetivo.

• Una exploración del entorno: evalúa las fuerzas del entorno demográfico, económico, físico, tecnológico, político/legal y sociocultural que pueden afectar al producto social. La función de esta exploración es aportar una selectividad estratégica más que un carácter global, es decir, pretende la identificación de una o dos fuerzas críticas en el entorno que pueda afectar al marketing del producto social.

• Evaluación de oportunidades y riesgos: entre los cuales debe establecerse una cierta prioridad. Los agentes de marketing social utilizarán las prioridades más elevadas, harán un seguimiento de las medias y desecharán las inferiores. Las oportunidades y riesgos con prioridades más altas definen las cuestiones críticas para el marketing social. La evaluación de oportunidades y la preparación de planes de incidencias relacionados con los riesgos plantean una prueba inicial de las capacidades y recursos de la campaña. La evaluación ofrecerá una respuesta a una serie de cuestiones como las siguientes: ¿Cómo pueden aprovecharse cada una de las principales oportunidades para obtener ventajas en términos de personal, dinero, materiales, actividades y tiempo?, ¿Tiene la campaña los recursos necesarios?, ¿Pueden obtener los recursos en un tiempo razonable?, etc.

• Objetivos para el producto social: todos los pasos comentados anteriormente, ayudaran a los agentes de marketing social a fijar objetivos específicos, medibles y alcanzables para el producto social. Un objetivo de producto social equivale a una respuesta obtenible por parte de un segmento de adoptantes objetivo. Una campaña a de fijarse primero objetivos fáciles, para luego trabajar los objetivos más difíciles.

• Estrategias del marketing social: es decir, la combinación de métodos y herramientas por medio de los cuales la campaña pretende alcanzar sus objetivos. Dichas estrategias:

• Segmentos de adoptantes objetivo: la estrategia detalla los segmentos de adoptantes objetivo y las prioridades correspondientes para ganar la adopción del producto social. Diferentes segmentos de adoptantes objetivo tendrán diferentes necesidades, y por ello necesitarán esfuerzos específicos de marketing. La regla es sencilla: para cada segmento válido, una estrategia concreta de marketing.

• Combinación de marketing social (marketing mix): combinación de las estrategias de marketing social necesarias para cada segmento. Cada subestrategia quedará explicada en función de cómo responderá a las oportunidades, a los riesgos y a las principales cuestiones que el plan haya identificado previamente.

• Presupuesto de marketing social: habrá de especificar los recursos presupuestarios disponibles para realizar los diferentes elementos y fases de la campaña de cambio social.

• Programas de acción: en esta parte del plan, se transforma las grandes estrategias de marketing en programas concretos de acción, abordando las siguientes cuestiones: ¿Qué se hará con esta estrategia?; ¿Cuándo se hará?; ¿Quién lo llevará a cabo?; y ¿Cuánto costará?.

Los diferentes planes de acción pueden ser coordinados por medio de una tabla de tipo diagrama de Gantt para las actividades. Las cincuenta y dos semanas del año ocuparán las columnas, mientras que las diferentes actividades de la campaña se presentarán en un alista en cada una de las filas. Las flechas a colocar dentro de cada celda (intersección de los periodos de tiempo y las actividades) indicarán cuándo comenzarán las actividades con sus gastos correspondientes, cuándo se revisarán y cuándo se completarán dichas actividades. A medida que la campaña avanza, los cambios en las hipótesis básicas del plan que reflejan cambios en el entorno del marketing social podrán anotarse, eliminando o alterando los datos en la celda correspondiente del diagrama.

• Presupuesto: para cada actividad estudiada se estiman unos costes. El presupuesto de la campaña es un estado de valores monetarios para los recursos que la campaña de marketing social debe comprometer para alcanzar sus resultados específicos.

• Presupuestación por fijación de objetivos: se identifican categorías amplias de actividades, como el “objeto del consumidor” y el “objetivo de la organización”. El coste estimado de realización de cada actividad se obtiene de los contratistas que van a proporcionar los bienes y servicios correspondientes. Estas estimaciones de costes son los costes objetivo de los que la campaña habrá de adaptarse.

• Presupuestación por análisis: una alternativa, en la que se analizan como se ven afectados los resultados del plan por niveles y combinaciones diferentes de elementos de marketing social. A continuación se utilizan estas relaciones de predicción para determinar los recursos correspondientes necesarios.

La adopción-respuesta es la relación entre el nivel de adopción y uno o más elementos de la combinación de marketing social. Esta función predice el nivel probable de adopciones, durante un periodo concreto, asociado a diferentes niveles de uno o más elementos de la combinación del marketing social. Cuanto mayores sean los gastos en comunicación de masas, mayores serán los niveles de respuesta de los adoptantes objetivo. La respuesta varia, y si los gastos son bajos se alcanzará pocos adoptantes, pero si los niveles de gasto son muy elevados el número de adopciones disminuye. Los rendimientos decrecientes se presentarán por dos motivos: un límite superior alcanzable para la población total de adoptantes objetivo que no responden inicialmente tienden a ser más resistentes a la comunicación de masas. A medida que se aproxima al límite superior, resulta cada vez más costoso atraer a los restantes adoptantes.

La cuestión práctica es cómo estimar las funciones adopción-respuesta, se dispone de dos métodos: uno de ellos es recoger datos sobre respuestas anteriores de adoptantes objetivo y sobre los niveles de los distintos elementos de la combinación de marketing social, estimando a continuación las funciones adopción-respuesta por medio de técnicas estadísticas; y el otro es un método estimativo, donde se elige cierto número de expertos para que proporcione estimaciones fundadas o expertas respecto a las relaciones que se buscan. Una técnica de este tipo es la conocida como “cálculo de decisión”, que consiste en cuatro etapas:

Exige que los agentes describan su modelo implícito para la situación del mismo. Necesitan expresar las variaciones causales que influyen sobre las respuestas de adopción, juntamente con las relaciones esperadas entre estas variables causales.

Un consultor externo traduce la descripción verbal de los agentes de marketing social en un modelo matemático formalizado. La respuesta de adopción resulta ser una función de la influencia real de aquellas variables causales que el agente desea probar, y las influencias tardías de esfuerzos anteriores de marketing social y de las reales de otras variables.

Se estiman los parámetros del modelo. Al agente se le piden estimaciones que evalúen resultados de niveles de adopción si la variable considerada de marketing social se redujese a cero, se elevase en un 50 por 100, se mantuviese en su nivel actual y otros valores similares. Estas estimaciones se verifican comparándolas con datos históricos.

Se desarrolla un programa informático interactivo que incorpora el modelo parametrizado, con lo que se posibilita que el agente observe lo que puede ir ocurriendo con decisiones alternativas respecto a la combinación de factores del marketing social.

Una vez que se han estimado las opciones adopción-respuesta, el agente puede utilizarlas para reducir el nivel óptimo de gasto. El agente debe tomar la decisión relativa al objetivo final: maximizar el número a alcanzar con un nivel de gastos dado, y minimizar el coste de cada adoptante objetivo que resulte alcanzado.

• Controles: es la sección final del plan, y se destacan los medios a través de lo cuales se hará el seguimiento de la evolución del plan. Generalmente los objetivos y presupuestos del plan se desglosan en partes mensuales o trimestrales. Se revisan los resultados de cada periodo y se determinan e interpretan las divergencias. Aquellas que resultan desfavorables requieren de acciones correctivas. Las favorables deberían analizarse también para descubrir formas de mantener o mejorar los resultados favorables.

• Criticas desde la ética.

Contra la creencia en la utilidad del marketing para una verdadera mejora, cuantitativa y cualitativa, de las condiciones de vida humana, no faltan voces críticas, singularmente desde perspectivas éticas. Defienden que:

• La consideración del marketing como creador de necesidades innecesarias (que consumen recursos que no podrán utilizarse en satisfacer necesidades más apremiantes o de jerarquía supuestamente mayor).

• La manipulación o engaño de los consumidores, mediante una serie de trucos y camelos persuasivos, aprovechando los hallazgos técnicos de las ciencias del comportamiento y de la comunicación.

• Los riesgos de contribuir al consumismo, el consumo por el consumo, y al predominio de un sistema de valores materialista y alienador.

Estas críticas, centradas tanto en la ideología como en las técnicas del marketing, pueden resultar justificadas si se olvida que el bienestar de individuos y sociedades debe ser inseparable de una concepción humanista de la persona y de la sociedad, y que en el desarrollo de las acciones de marketing y en el empleo de las técnicas correspondientes deben cumplirse una serie de normas deontológicas que favorezcan el recto uso. Lo cual sucede con la mayoría, sino con todas, las posibles actividades humanas y no sólo con el marketing.

• Motivos de fracaso de los nuevos servicios.

• Carácter imitativo.

• Mercado valorado mal desde el punto de vista de su tamaño o desde quiénes serán los usuarios.

• Actividades de mix marketing mal desarrolladas (precios inadecuados, deficientes actividades de distribución, promoción, comunicación, etc.)

• Limitaciones internas de la organización (no existe marketing interno, falta de recursos, etc.)

• El servicio no responde a lo que se esperaba de él.

Tema 15: Gestión del conocimiento.

• La concepción del saber a variado a lo largo de los años. Actualmente. Aprender es construir soluciones, así que cualquier organización, para poder desempeñarse con éxito necesita, aprender a aprender.

• Partiendo de una definición, la gestión puede entenderse como una forma por la que a través del conocimiento, podemos averiguar como el saber ya existente puede aplicarse produciendo resultados.

• ¿Qué es el conocimiento?. El conocimiento puede definirse como aquella información almacenada en una entidad y que puede ser utilizada de acuerdo a ciertos objetivos. Las condiciones necesarias para la creación de un entorno de conocimiento son: la calidad de recursos humanos, su capacidad para gestionar la información y la habilidad del modelo organizativo para integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados. Este conjunto constituye el Sistema de Gestión del Conocimiento en las organizaciones públicas y privadas.

• El conocimiento, a diferencia de los datos, es un proceso que crece en la medida en que circula, aumenta cuando se expone, sin agotarse ni desgastarse por su exposición.

• De esta manera, el Aprendizaje Organizacional serán los cambios ocasionados por la interrelación y acción de una organización que afectan a diferentes dimensiones (emocionales, cognoscitivos y culturales) que constituyen el clima o la cultura de dicha organización. Así, la gestión del aprendizaje o gestión del conocimiento estará formada por las actividades y procesos de gestión que se ocupan de generar lo anterior.

• La importancia de la gestión del Conocimiento está, que el conocimiento resulta ser el activo fundamental de todo tipo de organizaciones y, al mismo tiempo, el factor que determina su viabilidad. En este ámbito, se valora más la capacidad de aprendizaje que los conocimientos adquiridos.

• El problema de las organizaciones consistirá en consultar, acceder y producir la información y su éxito resultará de su capacidad de identificar, respetar e integrar a sus individuos.

• Así, una de las ventajas más significativa de este enfoque será, que una organización dotada de un sistema de gestión del conocimiento tenderá a maximizar el rendimiento del aprendizaje, pues en una organización abierta al aprendizaje, la energía de cada uno de los miembros del equipo se dirigirá en una misma dirección. Este fenómeno, denominado alineamiento, también es necesario entre los equipos, la red de información y otros recursos.

• Además por otra parte, el aprendizaje de estas organizaciones se entiende como el proceso de descubrimiento y corrección de errores. Las organizaciones aprenden a través de los individuos, que actúan como agentes, distinguiendo cuatro estructuras: la adquisición de conocimiento, la distribución e interpretación de información y la memoria de dicha organización.

• De ahí, la importancia del individuo dentro de la gestión: “un grupo de personas que continuamente refuerzan su capacidad de crear, lo que ellos quieren crear”.

• Pero todavía hay muchas empresas que piensan que el conocimiento es algo relacionado con el concepto “jerarquía”, es decir, que el conocimiento es sólo para lo de arriba. En la actualidad, la mayoría de las empresas se basan en el modelo de gestión tradicional, en el que toda persona, depende y trabaja para un superior y tiene personas que dependen de él o ella “por debajo”. Tiempos caracterizados por el cambio, la complejidad y la incertidumbre.

• También, todas las organizaciones están pensadas, en su estructura, para sostener dos conceptos relacionados con lo anterior: el concepto de propiedad y el concepto de poder.

• Por eso, se ha de comenzar por cambiar el concepto tradicional de empresa.

• Las empresas que avanzas hacia un nuevo paradigma, cambian el concepto de organización tradicional basado en la jerarquía de poder, por una organización basada en multi equipos.

• Esto significa un cambio radical en el concepto de gestión. El directivo deja de ser “el que manda”. Su principal responsabilidad para con estos grupos es conseguir la identificación del grupo con su actividad.

• Existen cinco comentarios a tener en cuenta sobre la gestión del conocimiento:

La gestión del conocimiento es cara: las empresas están empezando a tener en cuenta que el conocimiento de sus empleados es uno d sus recursos más valiosos. Para gestionar el conocimiento se requiere de una inversión en otros recursos, por ejemplo: la creación de documentos, la formación de los empleados para la creación de conocimiento.

La gestión eficaz del conocimiento requiere soluciones mezcladas entre las personas y la tecnología: los seres humanos pueden ser caros, pero poseen ciertas habilidades del conocimiento: entender el conocimiento, combinarlo con otros tipos de información, sistemas de comunicaciones, etc., por otro lado, son excelentes en la captura, transformación y distribución del conocimiento. Dado esta mezcla de habilidades, necesitamos construir fábricas de conocimiento que combinan a personas y sistemas informáticos.

Compartir y usar conocimiento son a menudo actos antinaturales: si mi conocimiento es un recurso valioso por qué he de compartirlo. Muchas veces la tendencia natural es acumular conocimientos y no compartirlos. Por eso hay empresas que están comenzando a evaluar y premiar al personal en base al tipo de conocimiento que comparten y usan.

El acceso al conocimiento es sólo el principio: para que la gestión del conocimiento sea un éxito, es necesario el compromiso de todos para resumir y transmitir conocimientos.

La gestión del conocimiento nunca acaba: una razón es que las categorías de conocimiento requerido siempre están cambiando. Nuevas tecnologías, nuevas técnicas de gestión, nuevos problemas y nuevas preocupaciones del cliente, siempre están surgiendo. Y ello supone nuevas necesidades de conocimiento.

Tema 16: La ética en la gestión de servicios.

• Definición del concepto moral y ética.

• MORAL: Conjuntos de comportamientos y normas que los miembros de la sociedad aceptamos como válidos. Es un tipo de saber que pretende orientar la acción humana en un sentido racional.

• ÉTICA: Es la parte de la filosofía que reflexiona sobre la moral. Es la reflexión de porqué consideramos los comportamientos válidos y la comparación con otras “morales” que tiene personas diferentes.

La moral se encuentra en la sociedad, y ha sido creada por ella misma y no por los filósofos, nos la encontramos en la vida cotidiana en todo nuestro alrededor, en cambio la ética es un saber filosófico. Significan lo mismo pero han sido creadas de forma diferente. Es un saber que utilizamos para potenciar un carácter que nos permita ser justos o humanamente íntegros. Por lo tanto, son un conjunto de principios, normas, preceptos, valores que rigen la vida de los pueblos e individuos.

• Características.

• La moral y la ética acompañan a lo largo de la historia de la humanidad.

• Las civilizaciones se han preguntado cómo llevar una vida buena.

• Poseemos una estructura moral aunque los contenidos cambien con los tiempos.

• Existen dos tipos de moral, la moral vivida que nos referiríamos a la moral en sí, y moral pensada que se trata de la ética.

• Objeto y fuentes de la ética.

Objeto Material: es la parte de la realidad que constituye el objeto de estudio; en este caso nos referimos a las acciones llevadas a cabo por parte de las personas, y de la bondad o malicia de las mismas. Por lo tanto podemos diferenciar entre:

• Actos humanos: que son los actos voluntarios y que se llevan a cabo tras una deliberación racional. La persona que lo lleva a cabo es responsable de lo que hace, ya que lo realiza conscientemente.

• Actos del hombre: son los actos involuntarios y frutos del desconocimiento. Son los actos de la fisiología, y sobres los cuales el hombre no tiene ningún control.

Objeto Formal: es el estudiar los actos humanos desde la bondad o la malicia que implican, de su moralidad.

En cuanto a las fuentes de la ética, podemos encontrar diferentes, tenemos la Razón, que fundamenta la moral con argumentos elaborados; los Sentimientos; y por último la Experiencia, que suelen ser la base de los principios generales, Messner distingue dos tipos de experiencias las externas (hechos morales) y las internas (conciencia moral personal).

• Fundamentación de la ética.

La ética ha tratado siempre de descubrir porque el ser humano se comporta moralmente, consiguiendo diferentes respuestas:

• Los hombres son estructuralmente morales: explica que existe la moral porque el hombre ha de dar explicación de sus actos al medio, y es una de las características que les diferencia de los animales, que por el contrario actúan según sus instintos. Y afirman que los hombre somos estructuralmente morales, que pueden existir hombres inmorales respecto a un código moral determinado, pero no hay hombres amorales.

• Los hombres tienden necesariamente a la felicidad (eudemonismo): aseguran que los hombres tienden a la felicidad y son seres dotados de razón, se comporta racionalmente aquel hombre que busque los mejores medios para lograr la felicidad. Ésta no se puede elegir, ya que viene dada por naturaleza, lo que si puede elegirse son los medios para lograrla, que seria el terreno de la moral.

• Todos los seres vivos buscan el placer (hedonismo): todos los seres vivos buscan el placer y huyen del dolor, por lo tanto, el fin de todo comportamiento y por lo tanto la elección de los actos esta en función del placer. El placer es el fin natural y moral de los seres humanos.

A partir de la modernidad a esta corriente se a denominado “utilitario”, que define la moral como, el tipo de saber que nos ayuda a calcular las consecuencias de nuestras acciones para lograr el máximo de placer y el mínimo de dolor. Proponen como meta moral lograr la mayor felicidad, es decir el mayor placer, del mayor número posible de seres vivos. Ante todo esto, vemos como los humanos han de medir la consecuencia de sus acciones, a terceras personas para poder lograr esa meta moral.

• Autonomía y dignidad humana (kantismo): aseguran que los hombres tienen dignidad, porque solo ellos son libres para elegir, además de ser autónomos, se rigen por sus propias leyes. E l fundamento de la moral es entonces la autonomía de los hombres, el hecho de que pueden darse leyes a sí mismos, que son, por tanto, válidas para todos ellos. Se refieren a las éticas deontológicas, que consideran como elemento moral por excelencia los deberes que surgen de considerar a los hombres como sujetos de derecho.

• Todos los hombres son interlocutores válidos (ética del diálogo): la razón es dialógica, ya que no se puede decidir qué normas son morales sino es a través de un diálogo que se celebre entre todos los afectados por ellas y que llegue a la convicción por parte de todos de que las normas son correctas. También es conocida como ética dialógica, ética comunicativa o ética discursiva. Distinguen entre dos tipo de racionalidad: la comunicativa, donde la meta del diálogo es llegar a un acuerdo que satisfaga los intereses de todos los afectados por ella; y la estratégica donde uno de los interlocutores se plantea el diálogo como un juego, en el que trata de intuir qué jugadas pueden hacer los demás para preparar la suya y ganarles.

• Funciones de la ética.

Las funciones generales son las siguientes:

• Aclara que es la moral: cuáles son sus rasgos.

• Fundamentar la moral: tratar de inquirir cuáles son las razones para que los hombres se comporten moralmente.

• Aplicar: a los distintos ámbitos de la vida social los resultados de las primeras, que es lo que hoy se viene llamando ética aplicada.

De estas funciones generales podemos encontrar otras más específicas como son:

• Función moralizadora: la ética pretende moralizar o valorar la vida de hombres, y darles criterios y valores que les ayuden a elaborar juicios morales.

• Función personalizadora: nos humaniza en el sentido de que el hombre para llegar a serlo necesita adquirir los valores éticos que les permitan vivir en sociedad. El hombre necesita de un aprendizaje para poder juzgar los hechos desde un punto de vista ético.

• Función crítica y de denuncia: darle al hombre los principios que les permitan juzgar los hechos o los códigos morales.

• Función utópica: la ética le dice al hombre que debe buscar “lo deseable” como lo mejor; que viva de acuerdo con unos ideales utópicos, a pesar de que su formulación los haga aparecer como utópicos. La ética no quiere engañar al hombre, le dice que se marque metas que parecen irrealizables, para que por lo menos intente aproximarse a ellas lo más posible.

• Función creadora de valores: propone una serie de valores (entendidos como aquello que la inteligencia juzga como bueno, deseable, etc.) y criterios, que el hombre debe tener en cuenta en su conducta.

• Clases de ética.

• Deontología: conjunto de normas que sirven para guiar la conducta individual y social con un carácter pragmático. Ciencia de lo que es conveniente y justo, de los deberes. El hombre se mueve siempre en función de dos variables: placer y dolor, y lo hará de un modo mecanicista (buscamos placer y huimos del dolor) y asociacionista (lo que asociamos al dolor nos repele). El único motivo por el que acatamos las normas es por el placer que obtenemos de ello, y por el dolor que nos provoca la desobediencia.

• Metaética: disciplina filosófica que procura encontrar principios y normas de carácter universal, que debe obtener de la realidad misma. La ética desciende de las abstracciones generales al orden de lo concreto y lo práctico. No puede edificarse sobre imaginaciones subjetivas ni sobre conveniencias meramente individuales y utilitarias, sino que debe fundarse en la propia realidad del ser.

• Normativa: tiene como fundamento un aspecto esencial de la naturaleza humana, a saber: que el hombre es un ser imperfecto pero perfectible. Si además de ser imperfectos fuéramos imperfectibles, no tendríamos ningún problema moral, al no estar obligados a desarrollar todas nuestras potencialidades. Los principios éticos tienen una dimensión imperativa, pues son mandatos u órdenes que nos damos para movernos a la realización de actos que mejoren nuestra condición humana. Somos seres incompletos buscamos perfeccionarnos y dirigir nuestras acciones hacia lo que debe ser.

• Niveles de moralidad (ESTADIOS MORALES DE KOLBERG).

• Preconvencional:

• Heteronomia: corresponde a la niñez. La única inhibición para evitar conductas, es el miedo al castigo. Si se sabe que no hay castigo, lo intentan todo.

• Egoísmo mutuo: “se hace a los otros lo que los otros nos hacen”, “ojo por ojo, diente por diente”.

• Expectativas interpersonales: movidos por el deseo de agradar y de ser aceptados. Se hace lo que se espera de nosotros, se actúa para que nos consideren buenos.

• Convencional:

• Responsabilidad y compromiso: se inicia la autonomía y con ella la edad adulta en el desarrollo moral. Es cuando se hace aquello por lo que uno se ha comprometido. Cumplen con sus obligaciones, no por miedo, ni egoísmo, ni por quedar bien, sino por responsabilidad.

• Postconvencional:

• Derecho a la libertad y a la vida: el individuo asimila que todos los seres humanos del planeta tienen derecho a la vida, a la libertad, a la educación, etc. Si hay alguna ley en contra de sus principios morales, se enfrentan a ella.

• Todos somos iguales: comprenden que no sólo todos tenemos derechos sino que creen en la igualdad y en la dignidad (hacer al otro lo que quiero para mí).

• Tipología de normas.

• Normas técnicas: tratan de orientar nuestras acciones para alcanzar determinados fines. Pero los fines de la moral y la técnica pueden ser diferentes ya que el de la técnica es la producción de bienes útiles y bellos y la de la moral es la acción buena por sí misma. Ser bueno para la consecución de un fin eficaz no tiene porque significar ser moralmente bueno.

• Normas Jurídicas: trata de las semejanzas y diferencias entre la moral y el derecho como conjunto de normas políticas con respaldo coactivo para hacerlas cumplir, que orientan las acciones de los ciudadanos.

• Normas Morales: se aceptan de forma no deliberada, no proceden ni de la razón ni del instinto, sino de un proceso evolutivo inconsciente, por lo que no tiene validez universal, y son indispensables para sostener el mercado.

• Normas de Trato Social: el cumplimiento de las costumbres nos ayuda a integrarnos y a ser aceptados en una sociedad. La mayoría de los contenidos morales suelen ser al mismo tiempo reglas de trato social. Las normas sociales poseen una obligatoriedad externa bajo la coacción del pueblo, mientras que las morales tienen una obligatoriedad interna mediante la coacción de nuestras conciencias. De este modo mientras la autoridad en las normas sociales es el pueblo o la sociedad circundante, la autoridad de la moral es la propia conciencia.

• Tipos de racionalidad.

• Prudencial:

El ámbito moral es el de la racionalidad, que deliberada en condiciones de incertidumbre sobre los medios más adecuados, para alcanzar un fin.

El fin último (la felicidad) es lo que conviene a un hombre en el conjunto de su vida.

Las normas han de aplicarse a los casos concretos, ponderando los casos contextuales.

• Calculadora:

El ámbito moral es el de maximización de la utilidad para todos los seres vivos: buscar la mayor felicidad del mayor número de personas.

Acción máximamente racional: la racional-teleológica.

Los derechos humanos son convenciones útiles.

• Práctica:

El ámbito moral es el de respeto a aquello que es absolutamente valioso: el ser humano.

No todo es mercancía que puede intercambiarse por un precio: el ser humano no tiene precio, sino dignidad.

Los derechos humanos son exigencias racionales negociables: con ellos no se puede comerciar.

• Comunicativa:

Todo ser dotado de competencia comunicativa es un interlocutor válido.

Las normas morales son válidas según las consecuencias que tengan para los afectados por ellas.

Siempre que satisfagan intereses universalizables.

• Elementos a considerar desde la ética para la gerencia.

• En el análisis interno y externo, se debe respetar el bien común y el bien individual.

• Se debe incidir y promover el cambio, pero identificando las claves que provocan el problema o lo mantiene, y a quién beneficiará el cambio o perjudicará.

• El poder (ostentado en cargos) no debe ser el único a considerar (el poder informal).

• Denunciar con informes, investigaciones de las desviaciones de la Política Social, así como partir de los marcos referenciales de la P.S., pero aplicados con criterio de justicia social.

• Entre la Política Social (regulada por lo normativo-jurídico) y la dimensión técnica-operativa, existe un vacío, respecto al cómo y no al qué.

• Pasar de servicios discrecionales (sectores, requisitos, etc.) a un derecho socia. Para ello debemos sensibilizar, redefiniendo y ampliando funciones.

• Las aportaciones de las teorías administrativas a la Gerencia han sido relevantes, pero no hay que descuidar el factor humano y el desarrollo personal.

• Las funciones básicas de la gerencia (control, planificación, dirección y gestión), están orientadas a lograr objetivos de rentabilidad y producción por medio de la sinergia, pero descuidan la homeóstasis externa (falta de visión de lo complejo, sólo se identifican las amenazas o distorsiones que pueden desviar hacia los objetivos).

• El modelo integral de gerencia, pierde visión de lo complejo (lo que está tejido-junto: homeóstasis), es constructivo (bienes, ganancias, etc.), pero no construccionista (contribuye a la justicia social).

• El perfil del gerente ideal (capacidades, habilidades, destrezas, etc.), no tienen sentido sin “ser persona”.

• La cultura de la Institución busca rentabilidad económica y resultados, y poco la Justicia social.

• La planificación estratégica prospectiva se presenta frágil ante la incertidumbre de lo complejo, pues se dispone de una visión parcializada y sesgada, por ello se debe ver desde lo complejo, para reducir la incertidumbre.

• La gestión y dirección de Recursos Humanos, percibe al ser humano como físico y psíquico, obviando lo biológico, cultural, social e histórico.

• La formación y capacitación no sólo debe centrarse en entrenar para comprender las destrezas, habilidades, etc., sino en entrenar en comprender a los demás.

• La racionalidad del conocimiento para la intervención conlleva sesgos e ilusión, por ello, debemos plantearnos la incertidumbre de la racionalidad, para poder ser más racionales (autoanálisis y autocrítica permanente).

• El “imprinting cultural” marca nuestra manera de actuar e interpretar la realidad, y por lo tanto, de intentar cambiarla.

• La intervención y conocimiento de la realidad (transversal, multidimensional, etc.)está parcelada, dejando de lado el contexto, lo global, lo multidimensional y lo global.

• La especialización dificulta el abordaje de los problemas específicos, por lo que hay que promover la inteligencia general unida a la específica y a la estimulación de la curiosidad.

• La acción puede tener consecuencias: efecto perverso (el resultado positivo esperado es menor que el nefasto efecto inesperado), la inanidad de la innovación (cuanto más cambia más es lo mismo), la amenaza de los logros conseguidos (queriendo mejorar más se suprimen o perjudican logros ya alcanzados).

Tema 17: La investigación para la nueva gestión.

• Tendencias en la política social y repercusiones en la gerencia..

• Presupuestos.

• Programas marcos (Estrategias del Plan Nacional sobre drogas, Plan Greco de Inmigrantes, etc.)

• Programas políticos municipales, insulares y autonómicos.

• Tendencias de consumo y gastos sociales.

• Legislación (decretos, leyes, reglamentos).

• Elementos de participación.

• Delegación (dotar de poder de decisión).

• Sistema de decisiones (intuición-razón y experiencia)

• Comunicación inter e intra, ascendente y descendentes.

• Motivación y estrés laboral.

• Equipos funcionales (la división en disciplina impide ver lo complejo).

• Investigar sobre el factor humano.

• Cómo lograr gerentes y profesionales con pensamiento policéntricos.

• Rendimiento con menor coste y estrés.

• Potenciales encubiertas.

• Análisis del entorno interno..

• Integración de los conocimientos desarticulados, parcelados, compartimentados pues la realidad social y su problemática es cada vez más polidisciplinaria, transnacional, global, planetaria, etc.

• Concebir el contexto (situar la situación y datos en su contexto para que tengan sentido) lo global (la relación entre todo y las partes), lo multidimensional y lo complejo (lo que está tejido junto).

• Gestión del cambio ágil que pueda ser integrado en la cultura de la Institución.

• Planificación estratégica-prospectiva adaptada a la complejidad y turbulencia.

• Implantar las estrategias rápidamente para que: quiénes la han diseñado la tengan presente, su ejecución tenga soporte financiero, los incentivos estén alienados con su ejecución y haya sido comprendida.

• Promover sistemas de gestión innovadores que incluyan.

• Planificación estratégica.

• Investigación comercial.

• BENCHMARKING.

Es el resultado de realizar una serie de actividades de manera sistemática y continua con la finalidad de:

• Identificar el punto de referencia.

• Compararse con él.

• Identificar las prácticas o métodos que permitan a quien lleva a cabo las actividades de benchmarking convertirse en el mejor.

El punto de referencia es cualquier resultado considerado como el mejor. Convirtiéndose en un estándar de excelencia con el que compararse. Los objetivos del benchmarking son:

• Realizar cambios.

• Que conduzcan a mejoras continuas y cuánticas en productos, procesos y servicios.

• Y que den lugar a la satisfacción total del cliente.

Si en lugar de compararnos con nosotros mismos contrastamos nuestra actuación con la del mejor, comenzaremos a identificar nuevos estándares de actuación. Si adoptamos las mejores prácticas descubiertas a través del benchmarking alcanzaremos un nivel de resultados superior.

Esta práctica debería generalizarse dentro de las instituciones y sus equipos de trabajo. Pero no es una tarea que pueda delegarse en otros, o que la lleven a cabo especialistas externos, ya que para sacarle el máximo partido, deben llevarla a cabo las personas involucradas en el tema objeto de análisis, para poder observar directamente los resultados de sus actividades, enfrentarse a la realidad de los datos y pasar a la acción.

Los resultados obtenidos deben utilizarse y convertirse en metas y objetivos, asegurándote de que se comunican a todo aquel que lo pueda necesitar.

Permite comparar en profundidad el trabajo con la competencia y con el considerado como el mejor, así como también adquirir un conocimiento profundo de la tecnología, los procesos y las prácticas necesarias para adelantarse a los competidores y convertirse en el mejor.

Beneficios:

• Las decisiones de la empresa se basan en datos y hechos reales y no en la intuición.

• Las necesidades del cliente marcan la dirección de las actividades de benchmarking.

• Las mejores prácticas pueden incrementar la productividad, aportar ventajas tecnológicas y dar lugar a ventajas competitivas.

• Proporcionar una definición que pueda utilizarse con éxito en la institución.

• Proporcionar un marco de referencia para las actividades.

• Muestran la relación entre estrategias e iniciativas.

• Explican los objetivos y beneficios.

• Ofrece una documentación que sirve para formar tanto al particular que realiza una actividad como a un equipo de trabajo.

Modelo:

• Identificar los factores críticos de éxito. Aquellas características, condiciones o variables que inciden directamente en la satisfacción del cliente, y por tanto en el éxito de la institución.

• Conocer las operaciones y los procesos propios.

• Recoger y analizar los datos que permitan comparar.

• Saber quien es el mejor.

• Averiguar cómo trabajan los mejores.

• Descubrir los agentes facilitadores de los buenos resultados, es decir aquellos procesos, prácticas o métodos que facilitan que una actuación sea mejor.

• Ser meticuloso y no pasar por alto ningún cuadrante.

Analiza:

• Descubrimiento de un problema, punto débil o nivel bajo de satisfacción del cliente.

• Identificación de una mejora que debe introducirse en un proceso de trabajo, producto o servicio, o en los materiales o servicios que les suministran un proveedor.

• Establecimiento de un nivel de resultados, coste o calidad a alcanzar.

• Determinación de comprobar la validez de un plan estratégico, tecnológico o financiero.

• Decisión de comparar sus productos con los de la competencia en cuanto a la fiabilidad, funcionalidad y coste.

• Determinación de alcanzar una ventaja competitiva y/o reforzarla.

Hay que centrarse en aquellos temas que tendrán más impacto, arrojarán resultados con mayor rapidez y, sobre todo, en aquellas de capital importancia para el éxito de la institución. El equipo debe estar familiarizado con el tema de objeto de análisis y demostrar una voluntad y dedicación a introducir mejoras en el trabajo.

Benchmarking estratégico: todos los temas relacionados con las decisiones estratégicas de la institución sobre distribución de recursos, selección de socios o desarrollo de mercado. Tienden a centrarse en beneficios y resultados institucionales en general, inversiones y cuota de mercado. Requiere una extensa investigación de datos que normalmente pueden encontrarse en el mercado.

Benchmarking operativo: se ocupa de las características y funcionalidad del producto y de los procesos administrativos o de servicio. Los puntos de referencia se buscan aquí entre los mejores y se utilizan para introducir mejoras en todas las áreas operativas del negocio, lo que lleva consigo la obtención de ventajas tecnológicas y la mejora de la productividad. Analiza cómo podemos mejorar los productos, procesos y servicios para aumentar la satisfacción del cliente y la ventaja competitiva. Los factores críticos de éxito son aquellas características, condiciones o variables que gestionadas adecuadamente inciden directamente en la satisfacción del cliente, y por consiguiente en nuestro éxito. Estos factores afectan significativamente al nivel competitivo de la institución en general.

Cómo hacerlo:

Es imprescindible conocerse a sí mismo para que la comparación con el punto de referencia tenga sentido, para ello se ha de:

• Traducir el tema de objeto de benchmarking a términos operativos para que luego se puedan realizar comparaciones que tengan sentido.

• Definir los términos considerados clave.

• Conocer a la perfección los propios procesos.

Es necesario, para el éxito del análisis, traducir los datos internos y externos que se han recogido a una serie de términos comunes que permiten establecer comparaciones. Esto será posible si se expresa el objeto del benchmarking en términos operativos y de amplio uso, que puedan observar y medir, y que estén basados en características de un proceso propio. Una vez definidos los términos, tenemos que realizar un flujograma del proceso.

Quién es el mejor:

La recogida de datos es la labor principal que se realiza en este cuadrante. Los datos a buscar se refieren a medidas de resultados en instituciones cuyos factores críticos de éxito son aquellos que se han decidido estudiar mediante el benchmarking. Se han de recopilar datos de al menos tres instituciones, y nunca más de ocho. De cada institución se recopilarán varios datos relativos a varios años, para posteriormente calcular y mostrar gráficamente la diferencia que nos separa del punto de referencia. Podemos buscar la diferencia con respecto al punto de referencia realizando:

• Benchmarking interno: se realiza esta práctica con los grupos, departamentos o funciones de la propia institución.

• Bench. Funcional: comparar una función que se realiza en una institución, con otra función similar que se realiza en otra institución.

• Bench. Competitivo: si se ha seleccionado un producto específico como objeto, la comparación con un competidor va a resultar obligada.

• Bench. Genérico: la institución elegida es seleccionada por su condición de ser la mejor, con independencia del sector al que pertenece o de si realiza una función similar.

• REINGENIERÍA DE PROCESOS.

Partiendo de que un proceso es: cualquier actividad o conjunto de actividades interrelacionadas, que se llevan a cabo para conseguir que un producto o servicio satisfaga las necesidades o expectativas del cliente.

Según Alarcón, la reingeniería no sólo consiste en cambiar los procesos, sino que lleva también consigo un cambio en la manera de trabajar de las personas y en los valores considerados por la institución, e incluidos en un sistema de administración. Sobre ella podríamos decir:

• Que significa: volver a empezar. Identificación y abandono de reglas y supuestos. Adaptarse a las circunstancias actuales.

• Que supone: no cambiar de negocio. Fijarse en los procesos. Fijarse en por qué se hacen las cosas de esta manera. Fijarse en las auténticas necesidades del cliente. Pensamiento discontinuo.

• Que implica: no dar pasos pequeños y cautelosos. Aplicar procedimientos para iniciar, desarrollar y dirigir el proceso de reingeniería. Aprovechamiento de la creatividad, individualismo, confianza en sí mismo y propensión al cambio.

• Que no es: simplificar. Automatización de procesos actuales. Actualización del software. Reorganizar. Mejora de los sistemas de calidad.

El énfasis de la reingeniería está en:

• Orientación al proceso.

• Ambición.

• Quebrantamiento de reglas.

• Uso creativo de las nuevas tecnologías en especial la informática, la automatización y las comunicaciones.

• Apoyarse en la mayor capacitación de las personas y en el desarrollo de su responsabilidad y habilidades.

Cómo mejorar y cambiar: el desarrollo y el aprendizaje de un equipo y de sus miembros implica necesariamente cambios. A lo largo de la historia institucional, las relaciones interpersonales, las creencias y valores, las normas de comportamiento, los métodos y técnicas de ejecución de tareas, las relaciones con la comunidad, experimentan cambios que pueden ser deliberados o no. Unos valores se adquieren y se desarrollan, se instalan en el repertorio estable de los miembros de la organización, otros se ven sometidos a constantes oscilaciones, algunos dejan un día de ser, por diferentes, patrimonios de la organización.

Los directores/as de una organización de servicios intervienen inevitablemente, en mayor o menor grado, en todas las dimensiones de la vida y la existencia de su organización. Intervienen, a veces de manera decisiva, en los procesos de desarrollo y aprendizaje y en los procesos de desarrollo y aprendizaje y en los procesos de cambio que ayudan a la organización a alcanzar una mayor efectividad, unos mejores resultados, una optimización de la calidad de los servicios prestados a los consumidores y usuarios, una mejora en las condiciones de trabajo y un trabajo más satisfactorio. Para ello cuentan con: el potencial que los recursos humanos de la organización encierran en su competencia profesional y en su motivación; con su propio comportamiento directivo y su potencial de liderazgo, con la habilidades y recursos para la comunicación interpersonal tanto con los miembros de la organización como con los individuos y grupos de la comunidad.

Los cambios no se producen sólo con desearlos y expresarlos, aunque esto lo haga quien tiene la máxima autoridad y responsabilidad para hacerlo. Los cambios requieren planificación y sobre todo, tacto y cuidado; requieren también determinados procesos, técnicas y habilidades; y que todo ello esté orientado por unos principios y un método o procedimiento específico para el cambio.

Acción o estrategia para mejorar resultados programas: la primera labor es localizar los procesos de la institución que definan a la misma y que tengan significado de cara a la reingeniería.

En cualquier institución existe una red de procesos que requieren ser gestionados y perfeccionados, algunos de ellos resultan vitales para la institución. Dichos procesos, que han de ser identificados con frecuencia traspasan los límites departamentales y funcionales, y requieren especial atención.

Las acciones que se han de aplicar en la mejora de un proceso son: eliminar, simplificar, combinar y ordenar.

¿Qué tenemos que conocer para la mejora de un proceso?:

• Propósito del proceso. (relacionado con la cultura)

• Entradas al proceso. (tipología de demanda)

• Los trabajos y decisiones que conforman el proceso (metodología, cómo se organizan para alcanzar objetivos)

• Las salidas del proceso. (resultados)

• Requisitos de los usuarios del proceso.

• Personas afectadas por el proceso, cualquier cambio afecta a la organización para llevar a cabo el proceso.

• ANÁLISIS DE SITUACIONES.

Es un proceso dinámico para situar los temas en su perspectiva adecuada. Es un herramienta inmensamente útil que permite:

• Identificar situaciones menos obvias que requieren atención.

• Establecer prioridades para el tratamiento de las situaciones.

• Evaluar rápidamente la situación.

• Clasificar la información conocida y la que hay que conseguir.

• Planificar sistemáticamente el trabajo por realizar.

Pasos a seguir:

• Reconocer situaciones: cuando algo ha salido mal merece atención. Se debe estar alerta a tres señales en particular: una desviación, no se ha cumplido una meta o plan; una amenaza futura, un posible déficit, un nuevo procedimiento; o una oportunidad para mejorar, se pueden descubrir áreas donde es posible obtener mejor desempeño.

• Dividir los factores: si la situación es tan compleja que para manejarla inteligentemente hay que dividirla, reducirla a su justa dimensión para así estar en condiciones de trabajar con ella.

• Ordenar los factores: establecer las prioridades, se deben considerar tres dimensiones:

Gravedad: impacto actual, importancia de resultados.

Urgencia: fechas tope, oportunidades que pueden perderse.

Tendencia: el problema se intensifica o desaparece, problemas futuros.

• Utilizar el proceso: se debe encontrar el proceso de análisis que corresponde a la situación que se está tratando.

Preguntas para realizar el análisis:

• ¿Cuáles son las Oportunidades y Dificultades de las que debemos ocuparnos y tomar algún tipo de acción?.

• ¿Es cada una de ellas un tema que puede ser manejado tal cual, o debemos separarlo?.

• ¿Necesitamos hallar la causa de la desviación?

• ¿Queremos elegir un curso de acción?

• ¿Debemos asegurar el éxito de un plan de acción o una actividad?

• ANÁLISIS DE PROBLEMAS.

Se pretende encontrar la verdadera causa de una situación conflictiva, haciendo preguntas apropiadas que indaguen hasta las raíces de dicha situación de una manera sistemática. Pasos a analizar:

• Definir el problema: identificando el objeto afectado y la naturaleza de la desviación que constituyen el problema. Comprobar lo que debiera ser y cuál es la realidad, para asegurar que hay una desviación.

• Delimitar el problema: definir sus características. Incluir los límites del problema, en lo referente a lo que es y a lo que no es, en cada una de las siguientes preguntas: ¿Qué?, identidad; ¿Dónde?, ubicación; ¿Cuándo?, período de tiempo; ¿Cuánto?, alcance.

• Desarrollar hipótesis de la causa: todas la causas posibles por las que se presentó el problema. Buscar las diferencias propias que tiene basándonos en las características que lo diferencian de lo delimitado en el no es. Y buscar los cambios producidos en cada una de las diferencias delimitadas en el es.

• Elección de la hipótesis más probable: encontrar aquellas hipótesis que mejor explican la delimitación del problema. Para eliminar aquellas que no tengan un alto grado de probabilidad, se confrontan con el cuadro de la Delimitación del Problema. Es improbable si surgen contradicciones o si no explica cada uno de los datos de la misma.

• Verificación final: se ha de verificar la realidad, tratando de identificar otros hechos que deberían ocurrir si la causa fuera verdadera. Se habrá identificado la causa verdadera cuando al verificar los resultados se confirme la verificación de la realidad y la hipótesis más probable.

Preguntas para realizar un análisis de problema:

• ¿Qué es exclusivo, característico, peculiar, propio, especial, típico del es cuando se compara con el no es?

• ¿Qué ha cambiado en esta diferencia o en esta característica exclusiva?

• ¿Si la causa más probable es la causa, cómo explica a cada uno de los datos del es y del no es?

• ¿Cómo se puede verificar la causa?.

• TOMA DE DECISIONES.

Las exigencias para decisiones rápidas pueden ser tan grandes que lleven a una de estas trampas: favoritismo hacia una de las alternativas, considerar sólo el lado positivo de un alternativa, usar suposiciones en lugar de informaciones.

Para tomar la decisión que mejor se adecue a la situación, se debe seguir las siguientes fases:

• Definir la decisión: lo que proporciona una orientación para el establecimiento de los criterios y para la generación de alternativas. También registrarlo por escrito ayuda a sacar a la luz posibles desacuerdos.

• Fijar criterios: tomando en cuenta los resultados necesarios y deseos, y los recursos disponibles. La experiencia y la familiaridad con una situación pueden tender a limitar la perspectiva, en lugar de ampliarla.

• Ordenar los criterios:

Identificación de los criterios obligatorios, que definen resultados y recursos.

Identificación de los criterios deseados, que queremos lograr.

Cuantificación de los criterios, para saber si es obligatorio o deseado la meta debe incluir un límite medible de aceptabilidad. Se sabrá así diferenciar lo que se debe realizar de lo que se desea y el orden de preferencia en la recolección de información.

• Desarrollar alternativas: la búsqueda sistemática dará el número necesario de buenas alternativas para llegar a una decisión coherente. El conjunto de criterios obligatorios/deseados se transforma en el modelo que guía la búsqueda de alternativas. Y pueden surgir nuevos criterios que debemos ordenar.

• Comparar las alternativas con los criterios:

Comparación con los criterios obligatorios: siendo la pregunta básica si satisface esta alternativa la norma fijada, si lo hace, debe eliminarse de otra consideración.

Comparación con los criterios deseados: concentrar la atención sólo en aquellas alternativas que han cumplido los criterios obligatorios.

Consolidar criterios de evaluación: para integrar varios criterios en una decisión es preciso lo más objetivamente posible evaluaciones separadas y diferentes.

Elegir la mejor alternativa: todo lo anterior prepara para una primera decisión importante, pero que aún no es irrevocable.

• Evaluar consecuencias adversas: se trata de prever y estimar las consecuencias adversas de cada alternativa.

Ponderación de las consecuencias: considerando cuál es el número de futuros inconvenientes previstos y el grado de riesgo de cada uno. Esto requiere la posibilidad de que una consecuencia se presente realmente, al grado de esta consecuencia en caso de que ocurra se le denomina gravedad.

Hacer la elección final: antes de llegar a la decisión final se deben llevar a cabo los siguientes pasos.

• Revisar por última vez el proceso de Toma de Decisiones.

• Evaluar: hasta que un punto cada consecuencia tiene un alto grado, así como de gravedad y juzgar el impacto acumulado de todas las consecuencias previstas.

• Si dos o más alternativas tienen puntuaciones muy similares, analizar cada una cuidadosamente.

Preguntas para la toma de decisiones:

• ¿Cuál es el propósito?

• ¿Cuáles son los resultados esperados?

• ¿Cuáles son los recursos que pueden usarse?

• ¿Cuáles de estos criterios son obligatorios y cuáles deseados?.

• ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES.

Las situaciones adversas indican riesgos potenciales, por ello para analizar problemas potenciales será útil detectar fallos dentro de un plan y organizar acciones preventivas y contingentes para asegurar que este funcione. Los pasos a seguir son:

• Definir la actividad y/o proyecto: describir el propósito general de la actividad o acción, definiendo una meta específica, efectuando diferentes secuencias: qué se va a hacer, dónde, cuándo, cuánto, etc.

• Detección de posibles fallos: para anticiparse a las desviaciones respecto a las metas proyectadas, haciendo un listado de problemas en potencia y evaluándolos según el grado de amenaza.

• Prever posibles causas: enunciar las causas más probables, de esta forma se previene la amenaza haciéndolas visibles.

• Determinar posibles soluciones desarrollando:

Acciones correctoras: dictadas por las posibilidades identificadas en las posibles causas.

Acciones contingentes: atenúan la gravedad del efecto de un problema potencial. Si son de mucha gravedad, deben tomarse dichas acciones, ya que es imposible prever todas las causas probables, y evitar que se presenten.

• Establecer controles: se ha de disponer de información. Esto tiene dos propósitos:

Notificar la necesidad de poner en marcha Acciones contingentes.

Dar cuenta sobre la marcha del plan.

Preguntas para el análisis de problemas potenciales:

• ¿Cuáles son los problemas potenciales específicos de este plan de acción?

• ¿Qué probabilidad hay de qué se presente este problema?

• ¿En qué medida afectaría al éxito del plan?

• ¿Cuáles podrían ser las causas de este problema?. Etc.

• Herramientas de la calidad.

• Pensamiento creativo.

• Gestión del conocimiento.

• Gestión del cambio.

• Inteligencia emocional.

• Programación neurolinguística.

• CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Es una herramienta que se centra en los resultados tanto internos como externos, que permite a las instituciones ser más creativas y reconfigurar su cadena de valor al cliente con los mismos o menores costes. Parte de la siguientes premisas:

• Los resultados financieros no son suficientes para explicar y trasladar la estrategia a todos los rincones de la institución y convertirla en objetivo de impacto estratégico.

• La necesidad de establecer un equilibrio entre la gestión financiera y las demás que también condicionan la vida de una institución y que constituyen el motor de su crecimiento. Equilibrio entre el corto y largo plazo, entre la gestión y la estrategia, entre los medios y los fines.

Plantea la necesidad de identificar, trasladar al conjunto de la institución y medir, indicadores y objetivos desde cuatro perspectivas: financiera, para tener éxito; cliente-mercado, para lograr la visión, qué se ha de aportar a los clientes; organización y proceso, para satisfacer a los clientes en qué proceso se ha de conseguir la excelencia; personas, para lograr la visión que debe aprender y en que debe desarrollarse la institución.

El cuadro de mando integral no busca controlar ni aspira sólo a coordinar planes de acción. Es una herramienta de evaluación permanente que a través de objetivos, indicadores, metas y planes de acción, permite asegurar el éxito en la ejecución del plan estratégico, corrigiendo las desviaciones que puedan producirse. Al obligar a realizar un esclarecimiento de la estrategia, es también un sistema de comunicación; al descender en cascada los objetivos, es un sistema de organización de responsabilidades; y al representar en qué medida inciden entre sí las distintas perspectivas es un instrumento de aprendizaje organizativo.

Su exigencia de equilibrio evidencia que no sólo importa qué se consigue sino como se consiguen resultados económicos; y obliga a medir y a gestionar no sólo el presupuesto y sus desviaciones, sino también el impacto de la sociedad, la satisfacción del entorno, la innovación y la mejora de las personas.

• DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.

Es una eficaz herramienta de gestión que potencia la mejora de los resultados, desde la planificación de la actividad y la asignación de los recursos para su puesta en práctica hasta la dirección, control y valoración del trabajo realizado. Tiene tres fases:

Fijación: se procederá a la fijación de los objetivos generales de la institución, y posteriormente a la fijación y negociación de los objetivos para cada uno de los puestos. Tres tipos de objetivos:

• De la institución: fijados en todos sus componentes por la institución y compartidos por todos los que ocupan un puesto en la misma.

• Comunes: tienen como finalidad mantener la corresponsabilidad de todo el equipo respecto a los objetivos del grupo amplio al que pertenecen (facultad, departamento). Reflejarán por tanto los objetivos específicos más importantes del superior inmediato.

• Específicos: centran la atención en las áreas clave de responsabilidad del titular del puesto. Deben establecerse mediante negociación con el titular, para que éste se sienta personalmente comprometido con su consecución.

Seguimiento: se trata de evaluar el avance conseguido en el cumplimiento de los objetivos de cada uno de los puestos con el fin de:

• Guiar y ayudar al titular del puesto en la consecución de sus objetivos.

• Evaluar el grado de avance.

• Analizar las desviaciones y sus causas.

• Tomar medidas para corregir esas desviaciones.

El seguimiento de los objetivos realizado de forma periódica permite no sólo tener un mejor control de la situación y/o tomar medidas correctoras, sino que además facilitará la evaluación final, evitando que se produzcan grandes sorpresas.

El seguimiento se realizará mediante comparación de los resultados parciales con los objetivos fijados y haciendo un análisis de las desviaciones y las posibles causas. No sólo se debe transmitir la percepción sobre los resultados, sino que se debe escuchar las opiniones del titular del puesto sobre las desviaciones, llegándose a un acuerdo de apreciación sobre el grado de avance. Se podrá actualizar algún objetivo, en lo referente a su prioridad y/o niveles de consecución.

Evaluación: la finalidad es:

• Identificar las capacidades y necesidades del evaluado para elaborar un plan de desarrollo que le permita mejorar el desempeño.

• Comunicar los resultados obtenidos, los cuales permiten percibir la remuneración variable que está unida a la consecución de los objetivos.

• PLAN DE FORMACIÓN.

La adecuación de las personas al puesto de trabajo y el conocimiento de aquellos aspectos para los que no están suficientemente preparadas, será una de las finalidades esenciales para la determinación de las necesidades formativas, objetivo del plan de formación. Pero para ello se requerirá previamente analizar y evaluar las tareas y funciones que las personas realizan con la finalidad de ver la adecuación de las mismas al puesto de trabajo, y con ello detectar en qué aspectos la formación puede influir positivamente.

Análisis y valoración de las tareas y funciones: determinar las necesidades formativas, además este analisis nos puede ser útil para otros objetivos. Son varios los métodos existentes, por lo que conviene aplicar aquel que más se ajuste a las características de la institución.

Evaluación del desempeño: una vez conocidas las características de los puestos de trabajo, desde la perspectiva de las tareas y funciones que han de desarrollar, se realizará una evaluación del trabajo realizado por cada persona con la finalidad de detectar las necesidades de formación para mejorar el grado de adecuación persona-puesto de trabajo.

Qué valorar: actitudes, aptitudes, habilidades, experiencia, conocimientos, capacidad de aprendizaje, iniciativa, comunicación, etc.

Para que valorar: conocer el nivel de rendimiento, conocer los puntos débiles, mejorar la rentabilidad, mejorar la productividad, mejorar la eficiencia, mejorar el clima institucional, recompensar los méritos, posibilitar el progreso personal y el desarrollo profesional.

Evaluación de los resultados obtenidos: el objetivo es conocer los efectos que la acción formativa ha producido en los participantes, tanto la adquisición de conocimientos como en las actitudes. La evaluación de conocimiento mediante pruebas a los participantes, puede ser de utilidad cuando ésta ha sido básicamente teórica. La evaluación de actitudes es la prueba más difícil de evaluar, ya que es un tanto subjetiva, para ello se puede utilizar los tests con escalas de valores. Tendrán gran utilidad si son medidas durante la acción formativa, pero verdaderamente los resultados reales serán aquellos que se traduzcan en una mejora del desempeño, cuando el formado se incorpore a su puesto de trabajo, pudiendo desarrollar sus nuevos conocimientos y aplicar las habilidades adquiridas.

• COMUNICACIÓN INTERNA.

Ha de estar dirigido a cada colectivo existente dentro de la institución, y orientado a través de la comunicación a lograr la identificación, integración y motivación de las personas con la misión, estrategia y objetivos de la institución.

Estrategias:

• Posicionar a todo el colectivo ante posibles escenarios de futuro.

• Potenciar la participación de todo el personal de la institución en la consecución de los compromisos establecidos por la estrategia de la misma.

• Extender el conocimiento de la institución entre todo el personal de la misma.

• Implantar el hábito de la comunicación entre todos lo departamentos de la institución.

Objetivos:

• Difundir las acciones que realiza la institución entre todos sus miembros.

• Conseguir mejoras en el clima laboral de la institución.

• Involucrar a todo el colectivo con las estrategias y objetivos de la institución.

• Incrementar el sentimiento de pertenencia, generando la colaboración de todos para alcanzar los objetivos de la institución y los individuales.

• Potenciar el intercambio de opiniones.

• Establecer canales de comunicación de carácter permanente y regular que mejoren la información ascendente, descendente y horizontal.

Acciones:

• Jornadas de comunicación.

• Boletín de comunicación interna.

• Comunicados internos.

• Publicación en prensa del sector.

• Comunicación ascendente, directa y personal.

• Autoevaluación.

• Promover enfoques de sistemas de gestión que incluyan los siguientes enfoques.

Enfoque operativo: por el que se convierten los objetivos de la institución en proyectos personales, con los que se compromete a la dirección, impulsando la implicación, responsabilidad y autonomía, permitiendo que:

• El control y la administración de la Institución se realicen en el propio proceso.

• La organización y las comunicaciones se hagan en función de los procesos.

• Se elimine o minimice la burocracia.

• Se pase de departamentos fragmentados a equipos de trabajo.

• El éxito de la institución sea tarea común.

• Motivación para que la gente desee aprender.

• Enfoque estratégico: permite hacer el seguimiento de la implantación de la estrategia durante el desarrollo de la misma y aprender de la misma.

• Enfoque de motivación y desarrollo: donde se premie la consecución de objetivos, relacionando la satisfacción profesional con la eficacia en el trabajo.