Fundamentos de organización

Función. Estructura. Formalización. Variables

  • Enviado por: El remitente no desea revelar su nombre
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 10 páginas
publicidad
cursos destacados
Curso Superior de Derecho Empresarial
AFIGE
Si diriges una compañía, gestionas tu negocio o te gustaría emprender una aventura empresarial pero no tienes...
Solicita InformaciÓn

Coaching de Ventas In Company Training para Directivos y Vendedores
Formanet
¿Saber sacar lo mejor de cada persona? Esa es una de las características de un buen coach. Ayuda a los vendedores,...
Solicita InformaciÓn

publicidad

TEMA 7. FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN.

7.1. LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN.

La segunda función que forma el proceso administrativo es la de organización. Una vez establecida en la planificación donde queremos llegar, es decir cuales son nuestros objetivos y de que manera vamos a lograrlo, la siguiente tarea es la de crear una estructura, tanto material como humana, que no permita poner en marcha los planes diseñados.

La función de organización o diseño organizativo, se encarga de definir la estructura básica de funcionamiento de la organización.

La función de organización requiere que la dirección especifique cada una de las cargas de trabajo a realizar en la empresa y las relaciones de todo tipo que se van a establecer en todos los puestos de trabajo.

Definimos la función de organización, como el proceso por el que los directivos o mandos de la empresa, una vez formulado los planes, combinan los recursos materiales y humanos, para establecer una estructura formal de tareas y autoridad.

Algunas de las cuestiones que se abordan en el diseño organizativo son las siguientes:

  • Especialización; división del trabajo y definición de tareas.

  • Amplitud de dirección o ámbito de control; consiste en el numero de subordinados que tiene que tener cada directivo.

  • Departamentalización, agrupar las tareas en departamentos según determinados criterio.

  • Jerarquía; distribución de la autoridad a través de los distintos niveles de la organización.

  • Delegación; determinar los responsables de la ejecución de cada tarea.

  • Centralización; determinar quien tiene capacidad para tomar decisiones.

  • Coordinación; determinar cuales van a ser los mecanismos que permitan aunar las acciones de las unidades y departamentos.

  • Formalización; determinar si las acciones y evaluaciones se van a basar en las normas o procedimientos o en los resultados.

De las respuestas a estas preguntas dependerá la estructura de la organización.

7.2. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: CONCEPTO Y ELEMENTOS.

La principal característica que distingue la organización como entidad social de otro tipo de organizaciones es la existencia de una estructura, es decir, para poder hablar de organización es necesario que exista cierto orden entre los elementos que la forman. La estructura refleja las partes que componen la organización así como las relaciones que existen entre ellas.

El diseño organizativo o función de organización adopta un enfoque macroorganizativo ya que su objetivo es diseñar la estructura de la organización.

La estructura de la organización, se puede definir como el sistema de relaciones que enlazan y articulan a los elementos humanos que integran la organización, y que permite que circulen las órdenes necesarias y que fluya el trabajo y la información.

Kast y Rosenzwrig, consideran que el concepto de estructura incluye los siguientes elementos:

  • Patrón de relaciones y obligaciones formales: esto incluye el organigrama y descripción de los puestos de trabajo.

  • Criterio de asignación de las tareas a las unidades orgánicas, departamentos y personas.

  • Las formas en que las diferentes tareas son coordinadas e integradas.

  • Sistema de autoridad, que incluye relaciones de poder, status y jerarquía.

  • Políticas, procedimientos, normas y controles formales, que guían y regulan la actividad de los miembros de la organización.

  • En general se puede decir, que a medida que aumenta el tamaño y complejidad de la empresa, la necesidad de diseñar una estructura formal, que permitan una división del trabajo y una coordinación aumenta.

    En términos generales la estructura de las organizaciones tiene una serie de elementos comunes, así Mintzberg, considera que la estructura organizativa básica se compone de cinco partes fundamentales:

  • Núcleo de operaciones, comprende aquellos miembros de la organización que realizan el trabajo básico relacionado con la producción de bienes y servicios propios de la actividad característica de la organización.

  • Constituye el centro de toda organización ya que se ocupa de realizar las actividades básicas, para las que dicha organización ha sido creada. Por ello, su correcto funcionamiento es vital para la supervivencia de la empresa, pero no es suficiente.

    Sus funciones son las siguientes:

    • Aseguramiento de inputs para la producción, esto incluye aprovisionamiento, recepción de materiales, almacenamiento, etc.

    • Transformación de inputs en outputs; fabricación, montaje, etc.

    • Distribución y comercialización de los productos y servicios; ventas distribución física, marketing, etc.

    • Proporcionar apoyo directo a las operaciones anteriores; mantenimiento maquinaria, control inventarios, control calidad, etc.

  • Ápice estratégico; se identifica con la alta dirección de la organización, y ocupa el lugar jerárquico opuesto al núcleo de operaciones.

  • Esta formado por todas aquellas personas cuya preocupación por la organización es global o de conjunto. También se incluye en el ápice, al personal de apoyo directo a la alta dirección, como secretarias de dirección, asesores personales...

    El objetivo principal del ápice estratégico es conseguir que la organización alcance su misión, satisfaciendo los intereses de las personas y grupos que participan de alguna manera en ella, como socios, estado, sindicato, etc.

    El ápice estratégico es el componente que toma decisiones más discrecionales, menos repetitiva o estructuradas con un impacto mas a largo plazo y con una visión mas global de la organización.

    Las funciones del ápice estratégico son:

    • Supervisión directa de la organización, de manera que funcione como un todo integrado; incluye control, liderazgo, motivación, comunicación, etc.

    • Gestionan las relaciones con el entorno porque representan a la organización en la relación con el entorno y desempeña funciones de difundir información, captar información, negociar, etc.

    • Desarrollo de las estrategias de la organización, porque en definitiva el ápice estratégico elabora, elige e implanta la estrategia básica de la organización, que permita la adaptación de la Organización al entorno.

  • Línea Media: Une el ápice estratégico con el núcleo de operaciones. de operaciones, de tal manera que esta formada por todos los directivos, o personas con capacidad de mando y para tomar decisiones, que están situados jerárquicamente entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones. Incluye directivos de nivel medio y supervisores. Su objetivo fundamental es servir de enlace entre los otros dos componentes de la Organización. Surge a medida que la organización va creciendo y los directivos superiores se ven incapaces de dirigir a un numero mayor de operarios.

  • Las funciones de la línea media son:

    • Canalizar las directrices de la alta dirección para que las operaciones se ejecuten de acuerdo con los objetivos fijados.

    • Transmitir información de abajo a arriba sobre la ejecución de las tareas y los resultados obtenidos; en este sentido, ejerce la función de control.

    • Resolver problemas y gestionar.

    El directivo medio realiza las mismas tareas que los directivos superiores pero referido solamente a su unidad.

  • Tecnoestructura o staff tecnocrático. Esta formado por personas que no intervienen directamente en el flujo de operaciones, sino que son profesionales o analistas que planifican, diseñan y mejoran el trabajo que tienen que hacer otros, y les adiestran para que puedan hacerlo los mas eficazmente posible.

  • Esta formado por los contables, planificadores, ingenieros, formadores, etc. El principal objetivo de las tecnoestructura es servir a la organización tratando de hacer mas efectivo el trabajo de los demas. Podemos distinguir en general dos tipos de analistas dentro de la organización:

    • Adaptación; los analistas de adaptación se ocupan de estudiar los cambios necesarios en función de la evolución del entorno.

    • Control; se ocupa dela estabilización y normalización de las pautas de actividad de la Organización. Dentro de este tipo distinguimos 3 subgrupos:

      • Analistas de proceso de trabajo; normalizan los procesos de trabajos realizados por otros, mediante por ejemplo el estudio de tiempos y métodos.

      • Analistas de planificación y control; normalizan los productos mediante sistemas de planificación y control, elaboración de presupuestos, expertos contables...

      • Analistas de personal; normalizan las actividades de las personas mediante el adiestramiento y preparación del personal, selección, formación, etc.

  • Staff de apoyo. Son órganos especializados cuya función es prestar asistencia a la organización al margen del flujo de operaciones corrientes. Es difícil identificar funciones propias del staff de apoyo en términos generales ya que la naturaleza de las tareas que realizan es muy diversa según sea la organización.

  • Algunos ejemplos de staff de apoyo son: relaciones publicas, asesoria legal, I+D, servicios médicos, servicios de comedor y cafetería para los trabajadores, reprografía, limpieza, etc.

    La principal diferencia entre el staff de apoyo y la tecnoestructura, es que el primero no actúan sobre el trabajo que realizan otros, sino que se limitan a prestar servicios especializados.

    Muchas de estas unidades de apoyo no son necesarias ya que la empresa podría acudir al mercado, sin embargo prefiere reducir las incertidumbres creándolas en el interior de la empresa.

    Estas unidades pueden actuar a su vez como micro organizaciones, con su ápice estratégico, núcleo de operaciones y línea media.

    La estructura básica de la organización esta formada por el Ápice estratégico, línea media y núcleo de operaciones, y están presentes en mayor o menor medida en todas las organizaciones. Las otras dos, tecnoestructura y staff de apoyo, complementan y sirven de apoyo a las 3 primeras y no están presentes siempre.

    Todas las partes de la organización están unidas mediante un flujo de autoridad de trabajo, de información y de decisiones.

    LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN:

    El establecimiento del a Estructura organizativa responde a la necesidad de llevar a cabo una división del trabajo en tareas o actividades que se asignan a los diferentes órganos, unidades, secciones y personas.

    Como consecuencia de la división del trabajo surge la necesidad de coordinarlo, es decir de armonizar las actividades de los diferentes componentes para que contribuyan de forma ordenada a la consecución de los objetivos de la organización.

    La estructura de la organización es el resultado de la división del trabajo en tareas y de la coordinación de las mismas.

    Las formas fundamentales mediante las cuales las organizaciones coordinan el trabajo de sus miembros se denominan mecanismos de coordinación y constituye un elemento fundamental de la estructura organizativa, porque son el aglutinante que mantiene unida la organización.

    La coordinación puede ser informal o espontánea, que surge por iniciativa de los propios miembros de la organización, o formal que es establecida de forma deliberada y forma parte de la estructura.

    Mintzberg identifica 3 mecanismos básicos de coordinación en la organización:

    • Adaptación Mutua; consiste en la coordinación del trabajo mediante la comunicación voluntaria, informal y directa entre los empleados. Es el mecanismo mas sencillo de coordinación, pero también el mas eficaz. En este mecanismo el control del trabajo corre a cargo de las personas que lo realizan. Se utilizan en organizaciones sencillas (taller cerámica con pocos trabajadores) aunque también se utiliza en las organizaciones mas complejas, ya que es el único mecanismo que funciona en las situaciones mas difíciles (mandar hombre a la luna).

    • Supervisión directa. A medida que aumenta la complejidad de la organización, esto es aumenta el numero de trabajadores, se recurre a un segundo mecanismo de coordinación, ya que la adaptación mutua deja de ser eficaz al multiplicar el numero de comunicaciones necesarias. La supervisión directa consigue la coordinación a través de la jerarquía, nombrando a una persona como responsable del trabajo de otros, dándole instrucciones y controlando sus acciones. La coordinación se consigue porque una única mente establece, programa, distribuye y regula el plan de trabajo de sus subordinados.

    • Normalización. La coordinación de las partes se incorpora en el programa de trabajo antes de que este empiece a realizarse, reduciéndose la necesidad de comunicación continuada; así por ejemplo un grupo de cirujanos en un quirófano, no tiene porque preocuparse con sus compañeros, ya que cada uno sabe lo que puede esperar de los otros y actúan en consecuencia.

    Existen cuatro formas básicas de normalización:

  • Normalización de los procesos o métodos de trabajo. Consiste en la especificación y programación de todas las tareas que componen un trabajo global. Se asignan a cada individuo una tarea perfectamente descrita, definida en todo sus detalles y con una secuencia temporal y espacial claramente definidas.

  • Ej: Instrucciones de montaje de un artefacto o juguete, o una línea de montaje en la que las especificaciones del trabajo vienen determinada en el diseño de la cadena.

    Especifica como hay que hacer el trabajo.

  • Normalización de los resultados o productos. Este mecanismo de coordinación se basa en la especificación de antemano de los resultados esperados del trabajo; se puede utilizar de forma simultanea con el método anterior.

  • Ej: cuando decimos a un taxista cual es nuestro destino, pero no decimos la ruta a seguir.

    Se debe a la imposibilidad que existe en algunos casos de especificar la forma en que debe realizarse el trabajo, debido a que existen tareas muy diversas.

  • Normalización de las habilidades. A veces no es posible normalizar los procesos ni los resultados, terminándose que usar otros mecanismos de normalización. La normalización de habilidades consiste en especificar el tipo de preparación o conocimiento requerido para realizar una actividad determinada. Lograr indirectamente lo que consigue la normalización de los procesos o de los resultados.

  • Estandarización de las normas. Es un paso mas allá de la normalización de las habilidades ya que los miembros de la organización comparten además un conjunto de creencias y valores comunes que los une y guían su comportamiento de una manera consecuente hacia los objetivos de la organización.

  • Estos mecanismos siguen cierto orden, de manera que se pueden establecer a lo largo de un continuo.

    Cuando las organizaciones son muy simples, es decir, están formadas por un numero de reducido de personas y las tareas son sencillas, el mecanismo de coordinación que se utiliza es la adaptación mutua. A medida que el trabajo de la organización se hace mas complejo se pasa de la adaptación mutua a la supervisión directa, ya que esta reduce el numero de comunicaciones necesarias. Posteriormente se pasa a la normalización, primero de los procesos, después de los resultados y finalmente de las habilidades y normas. Cuando la organización alcanza cierto nivel de complejidad se vuelve a la adaptación mutua como mecanismo de coordinación.

    7.3. GRADO DE FORMALIZACION DELA ORGANIZACIÓN.

    Como consecuencia de las variables determinantes dela estructura, las organizaciones pueden adoptar en términos generales dos sistemas estructurales opuestos que son mecánicos, burocracia, y orgánicos adhocracia.

    La principal diferencia entre ambos tipos de estructuras, se debe al grado de formalización o medida en que las actuaciones de la empresa se basan en normas y procedimientos claramente definidos.

    Estructura mecánica o burocrática. En general la burocracia es un sistema de organización altamente formalizado en el que la autoridad y la responsabilidad, las tareas y los procedimientos, están perfectamente predefinidos, establecidos y asignados con arreglo a una rutina inflexible.

    Es un sistema en el que siempre existe un procedimiento oficial para resolver cualquier problema. Esto conduce a una gran rigidez, ya que todo lo que no este preestablecido provoca una paralización.

    La burocracia es un sistema impersonal, con responsabilidades de trabajo bien definidas, cadena de mando clara, promoción basada en meritos y reglas fijas. No cabe la ambigüedad, el favoritismo y el soborno.

    El problema surge cuando el procedimiento importa mas que el problema en si, es decir cuando las características se convierten en un fin en si mismo y no en un modo de hacer las cosas, convirtiéndose en un sistema rígido, inflexible e indeficiente.

    Mintzberg distingue dos tipos de burocracia:

  • Burocracia maquinal: es el sistema burocrático por excelencia y tiene las siguiente características:

    • Se presenta en aquellas organizaciones en las que el flujo de operaciones es rutinario, repetitivo y sencillo.

    • Los métodos de trabajo están altamente normalizados.

    • Son estructuras centralizadas.

    • Se caracterizan por una alta especialización y formalización, lo que da lugar a una gran cantidad de reglas y normas, y al uso casi exclusivo de los canales de comunicación formales.

    • Los criterios de división del trabajo y de agrupación de tareas son de carácter funcional.

    • El principal mecanismo de coordinación es la normalización de los procesos de trabajo, lo que hace que la tecnoestructura sea especialmente importante.

    • Se suele dar en entornos estables y se relaciona con organizaciones maduras y de cierta envergadura, que permite el desarrollo de normas y procedimientos.

    • Ej: Administración publica, grandes empresas industriales, bancos, etc.

    • Burocracia profesional: se caracteriza por las siguientes notas:

      • Se da en organizaciones en las que es necesario conciliar las exigencias de un flujo determinado de operaciones o predecible, es decir, normalizado, pero también complejo lo que dificulta la supervisión, siendo lo necesario que el control del trabajo sea llevado a cabo por el operario que lo realiza.

      • Es necesario combinar normalización y descentralización.

      • El único mecanismo de coordinación que puede hacer lo anterior es la normalización de habilidades.

      • El núcleo de operaciones esta formado por profesionales, es decir, especialistas perfectamente adiestrados y formados a los que se les confiere un alto grado de autonomía.

      • La burocracia profesional funciona en entornos estables.

      Ej: Hospitales, Universidades, colegios....

      ADHOCRACIA U ORGÁNICAS.

      Las características son:

      • Es conveniente en aquellas organizaciones que necesitan un alto grado de innovación compleja, lo cual requiere tener capacidad para combinar equipos de expertos interdisciplanados en proyectos muy variables.

      • El mecanismo de coordinación básico es la adaptación mutua ya que la innovación va reñida con cualquier tipo de normalización.

      • En lugar de departamentos existen unidades auto-administradas.

      • Los equipos de trabajo se forman y se disuelven según las necesidades de cada momento.

      • La autoridad esta descentralizada y no es permanente.

      • Contrata a expertos, es decir, a profesionales, pero (diferencias Burocracia profesional) no recurre a la normalización de las habilidades como mecanismos de coordinación ya que esto conductista.

      • Existen muy pocas reglas.

      • Es adecuada en entornos cambiantes.

      Ej: consultoras, agencias publicidad, grupos investigaciones científicas...

      7.4. VARIABLES DETERMINANTES DE LA ORGANIZACIÓN.

      Como veriamos en el enfoque contigente no existe una estructura organizativa validad sean cuales sean las circunstancias de la organización, es decir, no existen unas normas universales para el diseño de la estructura, sino que estas sean el resultado de la influencia de una serie de factores.

      A estos factores lo llamamos “variables determinantes de la estructura” o “factores de contingencias” y son cinco:

      1. Ambiente: las organizaciones son sistemas abiertos que están en continua interacción con el entorno en el cual desarrollan su actividad. Podemos definir el entorno o ambiente como el conjunto de objetos, para ------ y demás organizaciones que rodean a un sistema organizacional especifico, incluyendo los proveedores y los clientes. Existen tres características propias del ambiente que van a afectar a la estructura de la empresa y son:

      a- variabilidad

      b- complejidad

      c- hostilidad.

      La variabilidad hace referencia a la probabilidad de cambio en el ambiente, e incluye la frecuencia de los cambios, su importancia, y el grado de incertidumbre. Afecta a la estabilidad de la estructura.

      La complejidad se define como la cantidad de elementos del entorno que son significativos para la actividad de la organización y el conocimiento que debemos tener de dichos elementos. Según esto, un entorno complejo es aquel en el que existen muchos componentes y además debemos tener mucha información sobre ellos. Afecta a los mecanismos de captación y procesamiento de información y también a las características de los puestos y habilidades necesarias.

      La hostilidad se refiere a las amenazas procedentes de los componentes del entorno y que pueden influir en el logro de los objetivos de la organización. Afecta a la estructura en la media en que esta debe ser flexible para adaptarse y responder rápidamente a los cambios en las relaciones con el entorno. Exigen varios estudios que tratan de analizar las relaciones que existen divididos los diferentes tipos de ambiente y la estructura de la organización.

      Conclusión de los estudios: “Cuanto más turbulento sea el entorno más orgánica será la estructura, es decir, mas veremos a una adhocracia. Cuanto mas estable se el entorno mas mecánica será la estructura, es decir, mas veremos a una burocracia”.

      2. La estrategia. Podemos definir la estrategia como un proyecto unitario, general e integrado que conecta a la empresa con el entorno y con el futuro y que tiene como finalidad garantizar la consecución de los propósitos de la firma. La estrategia y la estructura están íntimamente relacionadas ya que la estructura debe permitir el desarrollo de los planes que conduzcan al logro de los objetivos de la organización. Aunque parece lógico pensar que la estrategia precede a la estructura, parece que la estructura también influye sobre la estrategia, de tal manera que existe una interacción entre ambas. Chandler estudio la evolución de un conjunto de grandes empresas norteamericanas, a lo largo de 50 años y llego a la conclusión de que la estructura depende del comportamiento estratégico de la empresa y que el cambio de la estructura se debe a las dificultades que surgen al intentar implantar la nueva estrategia con la estructura actual.

      3. Tecnología. La actividad de la organización se puede considerar como un proceso de transformación de inputs en outputs. Este proceso, se realiza con arreglo a unos procedimientos que es lo que denominamos tecnología. La tecnología se define como el conocimiento aplicado a la actividad humana y se refiere a como se realiza una actividad.

      Toda actividad humana se apoya en una tecnología y por lo tanto, todas las organizaciones utilizan, en cierta medida, tecnología. La relación entre la tecnología y la estructura de la organización quedo demostrada en los estudios de Wood Ward y según el, la estructura de la organización depende del grado de la complejidad de la tecnología empleada. Según esto cuando existe poca complejidad tecnológica la estructura suele ser simple, orgánica y flexible. A medida que aumente la complejidad las estructuras se hacen mas formalizadas, complejas y mecanicistas. Finalmente cuando la tecnología es altamente compleja, la estructura será orgánica, descentralizada y flexible.

      4. Edad de la organización. Cuanto mayor es la edad de la organización mayor suele ser el grado de normalización y estandarización.

      5. Tamaño de la organización. Cuanto mayor es el numero de empleados de la organización, mayor será el numero de niveles jerárquicos, mayor será la especialización y la formalización, y así mismo, menos será la centralización.

      Organización y Administración de Empresas II

      Tema 07: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN

      página

      10