Función directiva de control

Administración y organización de empresas. Gestión empresarial. Liderazgo y Dirección. Sistemas de información

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12.1. - Naturaleza y objetivos del control.

La función de dirección de control, consiste en la medida y corrección de la actividad empresarial, a fin de asegurar que los objetivos de la empresa y los planes ideados se lleven a cabo.

El control debe asegurar la consecución de objetivos y el desarrollo de planes. Sin embargo, deberíamos matizar que tantos planes como objetivos son instrumentos para alcanzar una posición más favorable para la empresa y por ello, los planes y los objetivos deben adaptarse constantemente a la evolución del negocio o al entorno competitivo y sino es así, deben cambiarse. Al control le corresponden dos grandes actividades:

  • Medir y corregir la actividad empresarial para adaptarse a los objetivos y planes.

  • Cambiar los objetivos y planes si estos no se adaptan a la realidad del negocio.

  • Sin el previo establecimiento de objetivos y planes, el control no es posible, ya que los resultados tienen que compararse con algunos criterios establecidos, no será posible calculara las desviaciones y por tanto no podría corregirse la actividad de la empresa. Podemos definir la actividad directiva del control de la siguiente manera: “Un proceso de carácter permanente dirigido a la medición y a la valoración de cualquier actividad sobre la base de criterios predeterminados, y a la corrección de las posibles desviaciones que se produzcan respecto a tales criterios”. Los objetivos del control son.

  • Garantizar que las actividades se realicen de acuerdo con el programa aprobado.

  • Corregir y editar los fallos, desviaciones y errores adoptando en cada caso las medidas correctoras oportunas.

  • Perfeccionar los métodos de trabajo, adaptándolos a las necesidades de cada momento.

  • 12.2. - El control como actividad directiva.

    Recordemos que Fayolth ya indicaba que el control era una de las fases del proceso de dirección. La fijación de los planes (planificación), la dotación y ordenación de medios (organización) y la movilización de las personas (liderazgo), se realizan para desarrollar la acción, es decir, la ejecución de tareas para conseguir los objetivos propuestos en el plan, de nada vale realizar planes brillantes si a continuación no sigue el control de la realización de dichos planes. El control le da vida a la planificación e impide que esta sea una planificación muerta. El control como función de la dirección se integra en el siguiente esquema.

    Control

    El control actual desde la implantación (que incluye la acción propiamente dicha) sobre el diseño (generación de estrategias y elaboración de objetivos) y sobre el análisis (análisis y diagnóstico). De tal forma que desde el control se analiza y mide la actividad de la empresa y se compara con los objetivos, estrategias y planes estudiándose las diferencias. A partir de ahí puede plantearse la toma de medidas correctoras o el cambio de objetivos, estrategias y planes.

    12.3. - Puntos críticos y áreas de control.

    El control exige disponer de ciertas habilidades para seleccionar que actividades son fundamentales para el negocio y que elementos dentro de ellos controlar. Nos estamos refiriendo a los puntos críticos que es preciso controlar y a las áreas o actividades clave.

      • Puntos críticos.

    A la hora de plantearse los puntos críticos, conviene atender a la selección de dichos puntos críticos y los distintos tipos de puntos críticos.

  • Seleccionar los puntos críticos.

  • La habilidad para seleccionar puntos críticos es una de las artes de la dirección de la empresa. El directivo debe preguntarse.

      • ¿Qué reflejará los objetivos de mi departamento?

      • ¿Cómo podré buscar la forma de indicar si esos objetivos han sido conseguidos?

      • ¿Para que estándares la información estará disponibles a un coste razonable?

  • Tipos de puntos críticos.

  • - Estándares físicos.

      • Unidades a producir, horas dedicadas, materias primas consumidas, etc.

    - Estándares de actividad.

      • Ingresos, costes, gastos, precios, etc.

    - Estándares de inversión- financiación.

      • Activos, inversiones.

    - Estándares intangibles.

      • La calidad del servicio, las reclamaciones.

      • Áreas y actividades clave.

    Conociendo el punto crítico, conviene saber que unidad organizativa es la responsable de las actividades más esenciales y en particular contestar a estas dos preguntas.

      • ¿En que actividades son más relevantes los impactos?

      • ¿Cómo saber quien es el responsable de cada acierto o fallo?

    El análisis de las actividades nos indicará cual o cuales resultan más significativos para la marcha de la empresa y sobre ellos habrá que incidir de forma más intensa.

    Por otra parte, en el análisis de la responsabilidad debe plantearse como correspondencia a dicha responsabilidad la necesidad de realizar una mayor o menor descentralización operativa adecuada a las necesidades de la organización, por tanto, se hace necesario constituir unas áreas de control que se conocen como centros de responsabilidad. Dichos centros se caracterizan por.

      • Los objetivos que debe alcanzar cada centro.

      • Las unidades de gestión que hay que controlar.

      • Las responsabilidades asignadas a cada centro.

      • Los criterios en los que se basa la evaluación.

    Una clasificación conceptual de los centros suele ser la de clasificarlos como centros de ingresos, costes, gastos, beneficios e inversión.

      • Centro de ingresos. Relacionados básicamente con la actividad de ventas.

      • Centro de costes. Entorno a los circuitos que sigue el producto hasta su venta. Especialmente en el aprovisionamiento, la fabricación y la distribución.

      • Centro de gastos. Que hacen referencia a aquellos elementos de la estructura organizativa no relacionados directamente con la producción y comercialización de bienes y servicios, pero que son necesarios para el desarrollo de la actividad.

      • Centros de beneficios. Que suelen englobar, centros de ingresos costes y gastos.

      • Centros de inversión. Que engloban dentro de una noción más amplia a los centros de beneficios y son susceptibles de realizar inversiones.

    Un ejemplo limitado de aplicación de este criterio de centros de responsabilidad en una organización, podría ser la siguiente.

    Centro

    Áreas clave

    Objetivos

    Puntos críticos

    Ingresos

    · Comercial.

    · Ventas.

    · Precio.

    · Unidades de venta.

    Costes

    · Compras.

    · Producción.

    · Reducir costes.

    · Calidad.

    · Cantidad.

    · Coste unitario.

    · Unidades de comprar y producir.

    Gastos

    · Comercial.

    · Producción.

    · Compras.

    * Administración.

    · Calidad en la prestación de los servicios.

    · Desviación en el presupuesto del gasto.

    Beneficios

    · Empresa en general desde la perspectiva de resultados.

    · Resultados.

    · Posición competitiva.

    · Desviación en los planes.

    Inversión

    · La empresa desde una perspectiva de rentabilidad.

    · Los activos.

    · La posición competitiva.

    · La rentabilidad de esas inversiones.

    12.4. El proceso de control (Fotocopia A)

    En el desarrollo del control hay cuatro pasos o elementos esenciales.

      • Establecer un criterio predeterminado (objetivos, estándares, limites de gasto, presupuestos, estrategias y planes).

      • Medir las realizaciones y los resultados.

      • Comparar y valorar los resultados con tales criterios predeterminados.

      • Corregir las desviaciones y en su caso cambiar tales criterios.

        • Establecimiento de un criterio predeterminado. Se trata de determinar los objetivos, estándares, presupuestos, etc.

    Un estándar es un objetivo local. Se utiliza normalmente en un plano táctico y sobretodo operativo, mientras que el objetivo se utiliza desde un plano más estratégico. Ejemplo de estándares en producción, cantidad a producir, calidad, de rendimiento, de productividad y seguridad en el trabajo.

    Para definir los estándares y objetivos hay que:

  • Conocer como funciona el proceso.

  • Saber que variables son críticas en el mencionado proceso para la actividad global.

  • Definir cuales son las necesidades de información.

        • Medición de resultados. Hay que proceder a actuar de la siguiente manera.

  • Captación de los datos.

  • Establecer los modelos de cálculo que informen adecuadamente

  • sobre los resultados.

  • Procesar los datos.

  • Definir adecuadamente los resultados.

        • Comparación y valoración de resultados. En esta fase se trata de enfrentar o comparar los resultados con los objetivos, estándares, presupuestos, etc., y analizar las desviaciones. Esto significa conocer el valor real, la desviación con respecto al objetivo o estándar y las causas de dicha desviación, en este último caso conviene disponer de metodologías que informen claramente de las desviaciones e identifiquen porque se producen, por tanto, en esta fase habría que.

  • Calcular las desviaciones.

  • Analizar las desviaciones.

        • Corrección de desviaciones. Implica la toma de decisiones que orienten a una acción correctora de la desviación, si el objetivo, estándar, presupuesto, etc., ha sido fijado de forma irreal o no es posible alcanzarlo, habrá que cambiarlo, de idéntica manera, si ha sido claramente superado, habrá que cambiarlo hacia uno más exigente.

    También es posible que las estrategias o los planes estén diseñados, en cuyo caso también habrá que proceder a su cambio. Los puntos a desarrollar en esta fase son.

  • Establecer un programa de acciones correctoras.

  • Implantación de las acciones correctoras.

  • 12.5. Los sistemas de información - control.

    Existen dos posibilidades a la hora de establecer los circuitos de información- control.

      • Alimentar el control con los datos obtenidos tras la ejecución de la tarea.

      • Antes de ejecutar la tarea.

    La primera noción de control implica que la captura de datos se efectúa tras la realización de la tarea. Se realiza a posteriori, es decir, una vez que se comprueba si el resultado es el adecuado o no. A esta modalidad se le denomina “feed back control”, es decir, control reactivo o por error y responde a la idea clásica del control.

    La segunda perspectiva de control, es la del control por prevención, esto es a priori, antes de que el hecho ocurra, se denomina “feed forward control” control pro activo o control por anticipación. Esta idea se orienta a evitar que el error se produzca

    12.5.1. - El feed back control. ( Fotocopia B)

    Se desarrolla como sigue. Inicialmente se definen los estándares que delimitan de la mejor forma posible la situación deseada. A continuación se estudia la situación actual y se miden los resultados, luego los resultados obtenidos se comparan con los estándares. De dicha comparación, se identifica una serie de desviaciones, el siguiente paso consiste en analizar las causas de las desviaciones, es posible establecer un programa de acción correctora, finalmente se implanta dicho programa que debe llevarnos a la situación deseada.

    12.5.2. - El feed forward control. (Fotocopia B)

    Actúa antes de que el error se produzca, para ello se parte de la situación actual y se define la posible situación futura a través de una simulación. Se ajusta la simulación con la situación deseada, a continuación, se aplican las acciones correctoras sobre la situación actual.

    El feed forward control, es un buen sistema para el análisis de impactos antes de que estos se produzcan, las modernas tecnologías de la información y de la comunicación, ha colaborado notablemente a posibilitar la realización de este tipo de control.

    12.5.3. - Diferencias.

    El feed back sigue el esquema clásico (control tras el proceso) mientras, el feed forward más moderno (control antes del proceso), exige disponer de instrumentos de simulación y aporta una mayor complejidad a la realización. El feed back control obtiene los datos de las salidas, esto es, de los resultados del proceso, compara los resultados con los objetivos, calcula las desviaciones, analiza las causas de estos y actúa sobre las entradas y en el proceso en que se realiza la actividad.

    Por el contrario el feed forward obtiene los datos de las entradas. Como es capaz de simular el proceso, fija los parámetros para actuar sobre las entradas y sobre el propio proceso antes de que este se realice directamente, es decir, el feed forward “ha realizado el proceso” y ha detectado las posibles dificultades del mismo, analizando sus resultados y por ello, ya conoce a priori que puede pasar y fija las posibles líneas de actuación antes de comenzar.

    ¿Cuál es el más adecuado?

    Ambos son útiles, son distintos, pero complementarios.

    12.6. La gestión del control.

    Para una gestión eficaz del control, cabe proceder de dos formas.

      • Establecer el control de acuerdo con el sistema jerárquico.

      • Considerar el autocontrol.

    12.6.1. - Control por niveles jerárquicos.

    Podemos estableces tres niveles de control.

  • Control estratégico. Es aquel que se efectúa a nivel de la alta dirección, asimilando el control en sentido amplio de la estrategia empresarial, lo que incluye los objetivos globales.

  • Control táctico. Es el más común y se denomina vulgarmente como control de gestión.

  • Control operativo. Se refiere al control de la tarea concreta. Normalmente está relacionado con técnicas instrumentales y automáticas.

  • 12.6.2. - El autocontrol.

    Para que una organización se oriente hacia a sus objetivos debe sentirse adecuadamente motivada y estimulada. La dirección de la empresa debe liderar, respaldar e impulsar el control como un elemento de primera magnitud en la gestión.

    Existen varios factores que impulsan una nueva forma de control, ya que se necesita todo el potencial humano. Es el autocontrol.

    Una de las ideas más eficaces está situada en el autocontrol de las propias personas, que deben sentirse partícipes y creer en el sistema, desarrollando las habilidades que permitan actuar desde posiciones de autocontrol, y esto se consigue esencialmente con un ingrediente. La confianza, elemento capaz de establecer una relación sólida entre líderes o dirigentes y el personal.

    12.6.3. - Requisitos para un control eficaz.

      • Condiciones adecuadas para implantar la dirección.

      • Compromiso de la dirección.

      • Motivación del personal.

      • Sistemas adecuados de control.

      • Coherencia y relevancia en el análisis.

    Proceso.

    Entradas.

    Inputs.

    Implantación.

    Salidas.

    Outputs.

    Diseño.

    Análisis.