Fuentes de ventaja competitiva

Comercio exterior. Cadena de valor

  • Enviado por: Federico G Noto
  • Idioma: castellano
  • País: Argentina Argentina
  • 2 páginas
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Punto 3 - Busque y analice las fuentes de ventaja, y confeccione un pequeño resumen de ellas y como crearlas.

Fuentes de ventaja competitiva

El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar por su producto o servicio. Todas las actividades de la cadena del valor contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Hay dos grupos de actividades: las que se refieren a la producción, comercialización, entrega y servicio posventa del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades primarias) y las que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades.

La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza toda su cadena de valores. La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades, conectado mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste o la eficacia de otras actividades. La cuidadosa gestión de los enlaces puede ser una fuente decisiva de ventaja competitiva. Exige una compleja coordinación organizativa y la resolución de difíciles situaciones de toma y daca entre líneas de la organización.

La ventaja competitiva es una función de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este sistema. La cadena de valor ofrece un medio de comprender las fuentes de ventaja en costes. La cadena de valor también pone al descubierto las fuentes de diferenciación; y permite una visión más profunda no sólo de los tipos de ventaja competitiva sino también del papel del ámbito competitivo a la hora de conseguir ventaja competitiva. El ámbito conforma la naturaleza de las actividades de una empresa, la forma en que se llevan a cabo y cómo se configura la cadena del valor.

El ámbito amplio puede generar ventaja competitiva si la empresa puede compartir actividades con varios segmentos sectoriales o incluso competir en sectores afines.

Otra posibilidad de conseguir ventaja competitiva es al elegir un ámbito diferente al de sus competidores, al centrarse en un segmento diferente, alterar la amplitud geográfica o combinar los productos de sectores afines.

Cómo crear ventaja

Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado (acto de innovación). La innovación puede manifestarse en cambios en los productos, cambios en los procesos, nuevos enfoques de marketing, nuevas formas de distribución y nuevos conceptos de ámbito.

Las causas más habituales de innovaciones que derivan ventaja competitiva son:

  • Nuevas tecnologías: el cambio tecnológico puede crear nuevas posibilidades para el diseño de un producto, la forma de comerciarlo, producirlo o entregarlo y los servicios auxiliares que se prestan. Nacen nuevos sectores cuando el cambio tecnológico hace factible un nuevo producto.

  • Nuevas o cambiantes necesidades del comprador: los compradores contraen nuevas necesidades o sus prioridades cambian significativamente. Los competidores establecidos de antiguo pueden dejar de percibir las nuevas necesidades o ser incapaces de responder a ellas porque hacerlo exigiría una nueva cadena de valor.

  • La aparición de un nuevo segmento sectorial: aparece un nuevo y distinto segmento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una nueva forma los segmentos existentes. Comprende nuevos segmentos de clientes, nuevas formas de producir determinados elementos de la línea de productos o nuevas formas de llegar a determinados grupos de clientes.

  • Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos: esto es por reflejo de nuevas condiciones en los sectores proveedores o por la posibilidad de utilizar un tipo de calidad de insumo nuevo o diferente.

  • Cambio en las disposiciones gubernamentales: los ajustes en la naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las normas de los productos, los controles medioambientales, las restricciones a la entrada y las barreras comerciales, son otros estímulos habituales para las innovaciones que a su vez dan como resultado la ventaja competitiva.

  • Tomar medidas pronto para explotar el cambio estructural

    Estos desencadenantes dan como resultado ventaja competitiva para aquellas compañías que pueden captar prontamente su significado y tomar medidas agresivas para explotarlos. Consiguen ventajas como ser los primeros en cosechar economías de escala, reducir costes mediante el aprendizaje acumulado, asentar sus marcas y sus relaciones con los clientes sin competencia directa, elegir a su gusto los canales de distribución y conseguir los mejores lugares para sus instalaciones o las mejores fuentes de materias primas u otros insumos. La innovación en sí puede que la copien, pero las otras ventajas competitivas suelen mantenerse.

    Todo cambio estructural significativo en un sector crea oportunidades para los nuevos maniobreros tempranos. Aquellos que dan los primeros pasos en algo no tendrán éxito a menos que prevean correctamente los cambios que se producirán en el sector.

    Mantenimiento de la ventaja

    Depende de tres condiciones. La primera es la fuente específica de la ventaja. Hay una jerarquía de fuentes de ventaja competitiva en términos de sustentabilidad. Las ventajas de orden inferior (bajos costes de mano de obra o materias primas baratas) son fáciles de imitar. Las de orden superior (tecnología de procesos, diferenciación de productos, fama de marca, etc.) son mas durables.

    Las ventajas de orden superior requieren técnicas y capacidades más avanzadas, como personal especializado y con elevada información, etc. También dependen de un historial de inversiones sostenidas y acumuladas en instalaciones materiales y en aprendizaje, investigación y desarrollo, o marketing frecuentemente bastante arriesgadas.

    El segundo determinante de la sustentabilidad es el número de diferentes fuentes de ventaja de que dispone una empresa. Numerosas ventajas obligan a apostar muy fuerte a los competidores que tratan de imitarle.

    La razón tercera se basa en la mejora y el perfeccionamiento constantes. La empresa debe ser un blanco móvil y crear nuevas ventajas al menos tan deprisa como sus competidores puedan imitar las antiguas.

    Mantener la ventaja exige que se amplíen y mejoren sus fuentes, elevándolas en la escala jerárquica hasta tipos más sustentables. Mantener la ventaja exige cambios, exige que la empresa explote las tendencias del sector en lugar de desentenderse de ellas; exige que la compañía invierta para bloquear las rutas por donde podría llegarle el ataque de la competencia.

    La empresa puede tener que destruir antiguas ventajas para crear otras nuevas, de orden superior.

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