Formación y desarrollo de grupos y equipos

RRHH (Recursos Humanos). Ventajas. Tipos. Diagnóstico. Características. Coperación. Cohesión

  • Enviado por: Kako
  • Idioma: castellano
  • País: Chile Chile
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  • Diagnóstico para el desarrollo de grupos y equipos

  • Ventajas en la utilización de equipos

  • Tipos de equipos

  • Desarrollo de equipos y condiciones para su funcionamiento

Los equipos en comparación con los grupos ¿Cuál es la diferencia?

Para comprender su diferencia, debemos saber que no es lo mismo grupos que equipos,

por lo que al definir cual es la diferencia existente entre ambos concluimos que:

Grupo; son dos o más personas, que interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar objetivos específicos.

Grupo de Trabajo; es aquel que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de responsabilidad. No tienen necesidad ni oportunidad de desempeñarse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta manera, su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro. No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel global de desempeño mayor que la suma total de los insumos.

Equipo; es un grupo de personas que superan el desempeño individual cuando las tareas que se desarrollan requieren habilidades múltiples, sentido común y experiencia, son más flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente.

Equipo de Trabajo; genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de los insumos individuales Tienen la capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez. Facilitan la participación de los empleados en las decisiones operación.

Comparación de los grupos de trabajo con los equipos de trabajo:

Grupo de Trabajo Equipo de Trabajo

Meta

Sinergia

Responsabilidad

Habilidades

ELABORACIÓN DE UN DIAGNOSTICO:

Antes de que cualquier unidad organizacional inicie un programa de formación de equipos, debe hacerse un estudio minucioso con el fin de diagnosticar la naturaleza de los problemas del equipo. Esto ayudará a determinar cuales son los cambios necesarios y si la formación de equipos es una actividad apropiada.

El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos básicos que están interfiriendo en el logro de las metas organizacionales.

Una organización, definida con sencillez, es la disposición y uso de los recursos humanos, financieros y materiales para alcanzar metas. En alguna época en la vida de casi todas las organizaciones llega el momento en que sus miembros enfrentan dos condiciones inquietantes que exigen un cambio: una implica las consecuencias o resultados de la organización y la otra implica los procesos o dinámica.

Cuando cualquiera de estas condiciones empieza a fallar, debe considerarse la posibilidad de un cambio. Es importante observar estas condiciones para poder hacer un diagnóstico inicial para la formación de equipos.

Todas las organizaciones, por definición, se orientan hacia las metas. La preocupación por un cambio surge cuando no se alcanzan en un nivel satisfactorio las metas, que son el logro final o resultado del sistema. En nuestro actual sistema económico, todos los negocios se orientan hacia las ganancias. Cuando el margen de utilidades cae por debajo del nivel definido como adecuado, surgen las presiones para un cambio

UN GRUPO DE TRABAJO SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO:

TRABAJO EFECTIVO DE UN EQUIPO:

La cooperación: Se dice que las personas individuales cooperan cuando sus esfuerzos se integran sistemáticamente para lograr un objetivo colectivo. Cuando mayor es la integración, tanto mayor es el grado de cooperación. Un supuesto generalmente aceptado por los gestores, es que la competencia pone de manifiesto lo mejor que tienen las personas. Desde un punto de vista económico, la supervivencia de las empresas depende de que puedan mantenerse por delante de sus competidores. Sin embargo, desde el punto de vista interpersonal, los críticos sostienen que se ha dado demasiado énfasis a la competencia, sobre todo a expensas de la cooperación. Según investigaciones realizadas se concluye que:

La confianza: Es la fe recíproca en las intenciones y en la conducta de otras personas; significa que cuando vemos a otros actuando de una manera que deja traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos más predispuestos a corresponder confiando más en ellos. A la inversa, terminamos desconfiando de ellos cuando sus acciones parecen quebrantar nuestra confianza o cuando manifiestan desconfianza de nosotros mismos.

SEIS DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA:

La Cohesión: Es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de “nosotros” que

transciende las diferencias y motivaciones individuales. Los miembros de un grupo cohesivo permanecen unidos. Se muestran reacios a abandonar el grupo. Los sociólogos identifican dos tipos de cohesión de grupos, que son:

  • Cohesión socioemocional: la que tiene sentido de solidaridad basado en la satisfacción emocional.

Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesión de un grupo socioemocional:

  • Cohesión instrumental: sensación de unión y solidaridad basada en la dependencia mutua requerida para realizar un trabajo.

Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesión de un grupo instrumental:

TIPOS DE EQUIPOS:

Equipos solucionadores de problemas:

Hace quince años atrás apenas comenzaban a ganar popularidad y la forma que tomaban era parecida, estos equipos generalmente estaban compuestos entre 5 a 12 personas del mismo departamento, pagados por hora, que se reunían unas pocas horas a la semana para analizar las formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente en el trabajo.

En estos equipos sus integrante comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que implanten de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren. Una de las aplicaciones más practicas de e los equipos solucionadores de problemas durante la década de los 80, fue la de los círculos de calidad.

Equipos autoadministrados:

Estos equipos generalmente están compuestos por 10 a 15 personas, que asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general esto incluye el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinación de las asignaciones, la organización de las pausas y la selección colectiva de procedimientos de inspección. Estos equipos totalmente autoadministrados llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el desempeño de los otros. Como resultados, los puestos de supervisión han disminuido en importancia y hasta se pueden eliminar.

Equipos Transfuncionales:

Se componen de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico, integrado por técnicos especialistas procedentes de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para desarrollar una tarea. Estos equipos son una forma eficaz que permite a las personas de diferentes áreas de una organización (incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego no es un día de campo administrar los equipos transfuncionales, sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo, mientras aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Se necesita tiempo para establecer la confianza y el trabajo en equipo, especialmente entre personas con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas.

Equipos autogestionados: Son grupos de trabajadores a los que se concede la supervisión administrativa de su área de trabajo. Esta Supervisión implica la delegación de actividades como la planificación, la programación, el seguimiento y la dotación del personal. Se trata de funciones que los directivos normalmente llevan a cabo. En estos grupos los empleados actúan como supervisores de sí mismos. También se hace referencia a estos equipos autogestionados bajo una variedad de nombre, grupos semiatónomos, grupos autónomos de trabajo y súper equipos. Una característica común de los equipos autogestionados, particularmente de los que están por encima del nivel burocrático, es el transfuncionalismo, es un equipo integrado por técnicos especialistas procedentes de diferentes áreas.

Formación de Equipos:

Es un aprendizaje experimental que abarca todo un conjunto de técnicas dirigidas a mejorar el funcionamiento interno de los grupos de trabajo. Tanto si se realizan bajo la dirección de instructores internos, como de consultores externos, en los talleres.

Propósito de la formación de equipos:

Estos equipos, logran los objetivos indicados, cuando sus miembros hacen frente a problemas vitales, que puedan ser reales o simulados. El grupo analiza después los resultados conseguidos para determinar qué procesos grupales necesitan mejorar.

Ocho atributos de equipos de alto rendimiento:

Desarrollo de habilidades de autogestión en los miembros del Equipo:

Liderazgo

De

autogestión

En los últimos años ha hecho su aparición una dimensión prometedora de la formación de equipos de trabajo, El liderazgo de autogestión. Es el proceso de conducir a otros a conducirse a si mismos. En la aplicación de este proceso no es razonable esperar que los empleados acostumbrados a que otros los dirijan, sepan de pronto dirigirse a si mismos, por ello es necesario un adiestramiento especial para que esta transición pueda realizarse con éxito. Una transición eficaz hacia la autogestión supone que los gestores actuales, están comprometidos con conductas de liderazgo de autogestión, por cuanto en esto consiste la formación de equipos en el sentido más exacto de la palabra.

Estudios realizados en diferentes empresas, se aislaron seis conductas de liderazgo de autogestión, que son:

Los Equipos y la diversidad de la fuerza de trabajo:

La administración de la diversidad en los equipos de trabajo, es un acto de equilibrio. La diversidad suele proporcionar puntos de vista frescos sobre los asuntos, pero dificulta la unificación del equipo y los acuerdos.

El argumento más fuerte para la diversidad en los equipos de trabajo, tiene lugar cuando estos equipos se enfrascan en tareas de solución de problemas y de toma de decisiones. Los equipos heterogéneos incorporan múltiples puntos de vista al análisis, lo que incrementa la probabilidad de que el equipo identifique soluciones creativas o singulares.

La falta de una perspectiva común, por lo general significa que los equipos pasan más tiempo en la discusión, lo que reduce la probabilidad de que se elija una alternativa débil. Sin embargo , hay que recordar que la contribución positiva que hace la diversidad declina indudablemente con el tiempo.

Los grupos diversificados tienen más dificultad para trabajar juntos y resolver los problemas, pero esto se disipa con el tiempo.

Los estudios que se han efectuado al respecto, indican que los integrantes de los equipos cohesionados, tienen una mayor satisfacción, menor ausentismo y menor desgaste del grup0o. Sin embargo, es probable que la cohesión sea menor en equipos diversificados. Aquí encontramos una desventaja potencial de la diversidad: Es perjudicial para la cohesión del grupo.

La revigorización de los equipos maduros: Hay que considerar que el simple hecho de que un equipo se esté desempeñando bien en un momento determinado no constituye garantía de que continuará haciéndolo. Los equipos eficaces, se pueden estancar. El entusiasmo inicial puede dar lugar a la apatía. El tiempo puede reducir el valor positivo de la diversidad de puntos de vista incrementando la cohesión.

Importante es destacar que los equipos de trabajo no permanecen de manera automática en la etapa de desempeño. La familiaridad crea apatía. El éxito puede llevar a la complacencia. La madures lleva a menor aceptación de las ideas y las innovaciones.

CUATRO SUGERENCIAS PARA REVIGORIZAR A LOS EQUIPOS MADUROS:

RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES:

Pocas tendencias han influido tanto en los puestos de los empleados como el movimiento masivo para introducir equipos de trabajo. El cambio de trabajar sólo a trabajar en equipo, requiere que los empleados cooperen unos a otros, comparten información, enfrenten las diferencias y sublimen sus interese personales por los interese del equipo, es decir del colectivo.

Los equipos de trabajo de alto desempeño tienen características comunes. Tienden a ser pequeños, las personas que los integran son de tres tipos diferentes de habilidades: técnicas de solución de problemas y de toma de decisiones e interpersonales. Han vinculado correctamente a las personas con los diversos papeles. Estos equipos tienen un compromiso con un propósito común, establecen metas específicas y tienen liderazgo, una estructura que les proporciona enfoque y dirección. También se sienten responsables tanto a nivel individual como de equipo, de tener sistemas de evaluación y recompensa bien diseñados. Por último, los equipos de alto desempeño se caracterizan por una confianza mutua entre sus integrantes.

En este sentido y puesto que las organizaciones y sociedades individualistas atraen y recompensan los logros individuales, es más difícil crear jugadores de equipo en este ambiente. Para hacer la conversión, el directivo debe seleccionar individuos con las habilidades interpersonales para hacerlos participantes eficaces del equipo , proporcionándoles capacitación para desarrollar sus habilidades de trabajo en equipo y premiarlos pos sus esfuerzos de cooperación.

Una vez que los equipos han madurado y se están desempeñando con eficacia, continúa el trabajo del directivo, para evitar que se estanquen y sean rutinarios, no se incentiven y pierdan la motivación inicial y se vuelvan complacientes. Todo directivo debe necesariamente apoyar a los equipos de trabajo mediante asesorías, orientación y capacitación, si es que los equipos han de continuar mejorando.

Muy Importante es considerar que; cuando una organización establece en su acción de alcanzar las metas propuestas ha dejado de tener la capacidad para solucionar bien los problemas o no ha podido alcanzarlas en un nivel aceptable, es posible que necesite buscar la forma de reestructurarse, Aquí se encuentra el desarrollo de equipos, el cual es un proceso que puede revitalizar un sistema imperante. Según el diagnóstico que se haga y las reales necesidades puede ser aconsejable iniciar un programa para el desarrollo de equipos como estrategia para mejorar la eficacia.

La razón fundamental para iniciar un programa de formación de equipos, es un factor importante que toda organización debe considerar, por cuanto un programa no debe comenzar a menos que exista evidencia clara de que el problema fundamental es la falta de trabajo eficaz en equipo, si el problema consiste en un aspecto intergrupal, una dificultad técnica o un error administrativo, la formación de equipos no sería la estrategia apropiada para un cambio.

3

Comparten información

Neutral (en ocasiones negativo)

Individual

Aleatorias y diversas

Desempeño colectivo

Positiva

Individual y mutua

Complementarios

FORMACIÓN Y DESARROLLO DE GRUPOS Y EQUIPOS

  • El liderazgo se convierte en una actividad compartida

  • La responsabilidad se desplaza del ámbito estrictamente individual a un ámbito a la vez individual y colectivo

  • El grupo desarrolla su propia finalidad o misión

  • La solución de problemas constituye una norma de vida y no una actividad a tiempo parcial

  • La eficacia se mide por los resultados y productos colectivos del grupo

  • Comunicación: Mantener informados a los miembros del equipo y a los demás empleados, explicándoles las políticas y decisiones, proporcionarles retroalimentación fiel. Demostrar sinceridad y respeto a los problemas y limitaciones propias.

  • Apoyo: Mostrarse siempre disponible y accesible. Prestar ayuda, consejo, entrenamiento y apoyo a las ideas de los miembro del equipo.

  • Respeto: La delegación, bajo la forma de autoridad real para la toma de decisiones, constituye la expresión mas importante del respeto de la dirección. Le sigue en importancia saber escuchar activamente las ideas de los demás.

  • Justicia: No dudar en dar crédito y reconocimiento a quienes lo merezcan. Asegurarse de que todas sus valoraciones y evaluaciones sean objetivas e imparciales.

  • Previsibilidad: Sea consistente y previsible en sus asuntos de cada día. Cumpla sus promesas, tanto explicitas como implícitas.

  • Competencia: Fortalezca su credibilidad demostrando un buen sentido del negocio, competencia técnica y profesional.

  • Establecer objetivos y/o prioridades.

  • Analizar o asignar la manera de llevar a cabo un trabajo.

  • Examinar la modalidad de trabajo de un grupo y sus procesos

(como normas, toma de decisiones y comunicación)

  • Examinar las relaciones entre las personas que realizan el trabajo.

  • Liderazgo participativo. Crear un interdependencia cediendo poder, dando libertad y sirviendo a los demás.

  • Responsabilidad compartida. Establecer un ambiente en el que todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el directivo de los resultados que se obtengan en la unidad de trabajo.

  • Alineados para un propósito. Compartir un sentido d e propósito común sobre la razón de ser del equipo y sobre la función que ha de realizar.

  • Alta comunicación. Crear un clima de confianza y de comunicación abierta y sincera.

  • Centrados en el futuro. Percibiendo el cambio como una oportunidad de crecimiento.

  • Centrados en la tarea: Haciendo que las reuniones se centren en resultados.

  • Talentos creativos: Utilizando los talentos y la creatividad individual.

  • Respuesta rápida: Identificando oportunidades y actuando para aprovecharlas.

PROCESO DE CONDUCIR

A LOS DEMAS A CONDUCIRSE A SI MISMOS

  • Estimula el autorrefuerzo. Haciendo que los miembros del equipo se alaben mutuamente por su trabajo y los buenos resultados.

  • Estimula la autoobservación/Evaluación. Enseña a los miembros del equipo a juzgar si lo están haciendo bien.

  • Estimula la autoexpectativa. Estimulando a los miembros del equipo a esperar altos rendimientos de sí mismos y del equipo.

  • Estimula el autoestablecimiento de objetivos. Haciendo que el equipo establezca sus propios objetivos de rendimiento.

  • Estimula el ensayo. Haciendo que los miembros del equipo piensen en nuevas tareas y las pongan en práctica.

  • Estimula la autocrítica. Alentando a los miembros del equipo a ser críticos respecto a sus propios rendimientos deficientes.

  • Procurar que el grupo sea relativamente reducido.

  • Esforzarse por conseguir una imagen pública favorable a fin de mejorar el estatus y el prestigio de la pertenencia al grupo.

  • Estimular la interacción y la cooperación.

  • Hacer hincapié en las características e intereses comunes de los miembros.

  • Señalar las amenazas ambientales (los logros de los competidores) para reanimar al grupo.

  • Actualizar y aclarar con regularidad el o los objetivos del grupo.

  • Asignar a cada miembro del grupo una “parte de la acción”, es vital.

  • Canalizar los talentos especiales de cada miembro del grupo hacia los objetivos comunes.

  • Reconocer y reforzar equitativamente las contribuciones de cada miembro del grupo.

  • Recordar frecuentemente a los miembros del grupo que se necesitan mutuamente para realizar la tarea.

  • Perspectivas múltiples

  • Mayor apertura a las ideas nuevas

  • Interpretaciones múltiples

  • Mayor creatividad

  • Mayor flexibilidad

  • Más habilidades de solución a los

problemas

  • Ambigüedad

  • Complejidad

  • Confusión

  • Mala comunicación

  • Dificultad para lograr acuerdo unánime

  • Dificultad para el consenso en acciones específicas

VENTAJAS

DESVENTAJAS

  • Prepare a los miembros para que se traten los problemas de la madurez:

- Recordarles que no son únicos, los equipos con éxito tienen que enfrentar los asuntos propios de la madurez.

- No deben sentirse defraudados ni perder la confianza en el concepto de equipo, cuando decae la euforia inicial y surgen los conflictos.

  • Ofrecer una capacitación de renovación:

    • Cuando los equipos se encuentren en un camino rutinario, puede ayudarlos proporcionando cursos de renovación en la comunicación, solución de conflictos, procesos de equipo y habilidades similares.

    • Esto ayudará a los miembros a recobrar la confianza y seguridad en los demás.

  • Ofrecer capacitación avanzada:

    • Las habilidades que fueron suficientes para la solución de problemas fáciles, pueden ser insuficientes para problemas difíciles.

    • Los equipos maduros frecuentemente pueden beneficiarse con una capacitación avanzada para ayudar a sus miembros a desarrollar habilidades más fuertes en la solución de problemas interpersonales y habilidades técnicas.

  • Estimular a los equipos a tratar su desarrollo como una experiencia constante de aprendizaje:

- Los equipos deben ver su propio desarrollo como parte de la búsqueda de un mejoramiento continuo.

- Deben buscar maneras de mejorar, de enfrentarse a los temores y frustraciones de los miembros y de utilizar el conflicto como una oportunidad de aprendizaje.

  • La cooperación es mejor que la competencia en el fomento del logro y de la productividad.

  • La cooperación es superior a los esfuerzos individuales en el fomento del logro y de la productividad.

  • La cooperación sin competencias intergrupal fomenta mejor el logro y productividad que la cooperación con competencia entre los miembros del grupo.

  • SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS

  • AUTOADMINISTRADOS

  • TRANSFUNCIONALES