TEMA 1

¨ INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA ¨

NATURALEZA DE LA EMPRESA.

PAPEL DEL EMPRESARIO.

LA EMPRESA COMO SISTEMA.

EL ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.

1. NATURALEZA DE LA EMPRESA

La Economía estudia cómo satisfacer necesidades humanas partiendo de recursos escasos, lo cual obliga a:

- Elegir qué producir.

- Cómo producir.

- Para quién producir.

Cada elección supone una renuncia, un coste de oportunidad.

Se buscan las formas más eficientes de asignar y utilizar los recursos materiales y el conocimiento disponible, esto ha propiciado:

- División de trabajo (coordinación).

- Especialización de funciones (! productividad).

CONCEPTO DE EMPRESA

Se diferencian 2 enfoques:

- Enfoque Administrativo:

Conjunto de elementos humanos, técnicos y financieros, ordenados según una determinada jerarquía o estructura organizativa y que dirige una función directiva o empresario.

- Enfoque Económico:

Agente que organiza con eficiencia los factores económicos para producir bienes y servicios para el mercado con ánimo de alcanzar ciertos objetivos.

Lo más importante es la supervivencia o la adaptación al entorno.

Un entorno puede sobrevivir mientras que reciba los recursos necesarios.

LA EMPRESA COMO FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN:

Factores productivos caja negra bienes y servicios

VA = v.producción - v. (B+S) adquiridos

Producto Nacional = " VA Empresas.

Caja negra: Algo que transforma las entradas y salidas son saber lo que realmente hay dentro.

2. PAPEL DEL EMPRESARIO.

Algunos autores consideran que no debe tener ningún papel, pero según otros autores el papel del empresario sería:

- Cantillon sería el de coordinar el proceso productivo.

- Smith; Ricardo Mill; y Knight sería asumir riesgos.

- Schumpeter sería innovar.

- Para Kirznes sería trabajar en la incertidumbre.

- Galbraith la tecnoestrctura.

Tecnoestructura:

Conjunto de analistas dedicados al estudio y reforma de los modos de estandarizar y regular el comportamiento de la organización y de sus miembros (Minzberg, 1984).

El papel del empresario sería el de buscar y explotar las oportunidades que conduzcan a una mejor utilización de los recursos asumiendo el riesgo y la función de coordinación y control.

Los derechos del propietario / empresario son:

Recibir la renta residual.

Controlar y reasignar factores productivos.

Parte central en todos los contratos.

Vender los derechos anteriores.

- Quedarse con lo que queda después de pagar los factores productivos.

- Ser la parte central en todos los contratos y vender los derechos anteriores.

3. LA EMPRESA COMO SISTEMA.

Definición de SISTEMA:

Un conjunto de elementos en interacción dinámica coordinados como un todo para la consecución de unos objetivos.

La empresa es un sistema.

La tipología de sistemas es aplicable a la empresa. Tipos:

• Sistemas Dinámicos: intervienen con el entorno proporcionando resultados.

• Sistemas Abiertos: estarían en relación permanente con su entorno.

• Sistemas Artificiales: son aquellos que han sido creados por el hombre.

• Sistemas Abstractos: se ocupan de conceptos e hipótesis sujetas a investigación.

• Sistemas Físicos: se ocupan de relaciones medibles físicamente y se denominan reales cuando los elementos y las magnitudes coinciden con el universo conocido.

• Sistemas Formales: se ocupan del estudio de materias como las matemáticas y la lógica.

• Sistemas Mecánicos: se ocupan del estudio de materias como la ingeniería.

• Sistemas Finalistas: son aquellos que pretenden alcanzar objetivos.

• Sistemas Complejos: son aquellos que tienen muchos elementos con una gran interacción entre ellos.

• Sistemas Probabilísticos: no es posible predecir con certeza el estado siguiente.

• Sistemas Adaptativos: son aquellos que se adaptan a las nuevas situaciones.

• Sistemas Jerárquicos: cuando existen niveles o jerarquía entre los sistemas.

• Sistemas Sociales: son aquellos que están constituidos por y para las personas.

• Sistemas Cibernéticos: aquellos que controlan las desviaciones de su conducta por retroalimentación.

Los problemas que afrontan las empresas desde la perspectiva sistémica serían:

- Determinar los objetivos a alcanzar.

- Diseñar el sistema (configuración).

- Actuar dentro de una organización.

- Controlar los resultados.

La empresa puede entenderse como un ciclo ininterrumpido de fijación de objetivos y metas, selección de medios para alcanzarlos y control de resultados.

Con este ciclo se van mejorando los procesos decisorios y la capacidad de adaptación y aprendizaje de la organización.

Problemas de la empresa desde la perspectiva sistémica:

2. Configuración (Diseño del SE)

3. Actuación.

ENTORNO Análisis de desviaciones

ENTORNO

ENTRADAS SALIDAS

REALIMENTACIÓN

La realimentación puede ser positiva o negativa.

- Estabilización negativa +-

- Estabilización positiva ++

LOS SUBSISTEMAS EMPRESARIALES

EFECTO HOLISTICO (totalidad)

- Relaciones.

- Congruencia.

ENTORNO ENTORNO

EMPRESA Y ENTORNO

Los resultados de las empresas dependen tanto del interior como del exterior a la organización.

• Sistema Técnico: Se refiere al aspecto técnico - económico o transformador de valores, en términos reales y monetarios.

• Sistema de Dirección: Se refiere al aspecto administrativo, organizativo de la actividad económica.

• Sistema Humano: Se refiere al aspecto social o conjunto de personas con sus características, comportamientos y motivaciones.

• Sistema cultural: Se refiere a aspectos culturales o valores y normas que influyen en la organización y permiten cohesionar a sus miembros.

• Sistema Político: Se refiere a aspectos de poder o fuerzas que efectúan (o afectan) a los resultados de la organización.

4. EL ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.

¿ QUE ES UNA ESTRATÉGIA COMPETITIVA ?

- Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en el sector industrial.

- Hacer frente con éxito a las 5 fuerzas competitivas básicas.

- Obtener una rentabilidad superior a la del resto de las empresas.

Las 5 fuerzas competitivas básicas son:

Poder negociador de los proveedores.

Poder negociador de clientes.

Amenaza productos o servicios sustitutivos.

Barreras de entrada.

Competidores en el sector industria: grado de rivalidad.

Barreras de entrada

Poder negociador Poder negociador

Proveedores Clientes

Amenaza Productos o

Servicios sustitutivos

DECISIONES ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS

- Las decisiones estratégicas son las que asignan importantes recursos con impacto a largo plazo.

- Las decisiones tácticas, movilizan recursos de la organización para desarrollar decisiones estratégicas.

SISTEMA TÉCNICO
PRODUCTIVIDAD
OBJETIVO	DEFINICIONES	ASPECTO DOMINANTE
Eficiencia técnico - económica ( relaciones entradas / salidas ).	Productividad: Rendimiento del proceso económico. Medida en unidades físicas o monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos.	Tecnología y operaciones de transformación de valor.

RENTABILIDAD

La rentabilidad es el aumento de riqueza o del capital utilizado. Medida en una unidad de tiempo y como ratio entre la renta o beneficio obtenido y el valor invertido, definida como economía en relación a la inversión total y como financiera en relación con el capital propio.

TECNOLOGÍA

Dentro del sistema técnico la tecnología es un aspecto importante.

La tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de las empresas.

Hay tres tipos de tecnologías:

- Tecnologías Básicas, cualquiera puede emplear.

- Tecnologías Claves, no está al alcance de todas las empresas.

- Tecnologías Incipientes, en desarrollo y posibilidad de ser claves.

SISTEMA DE DIRECCIÓN
EFICIENCIA
OBJETIVO	DEFINICIONES	ASPECTO DOMINANTE
Eficiencia directiva (consecución de los objetivos generales).	Eficiencia: Cumplimiento de los objetivos con el menor consumo posible de recursos y con la máxima calidad percibida.	Funciones y responsabilidades Administrativas.

SISTEMA DE DIRECCIÓN
EFICACIA
OBJETIVO	DEFINICIONES	ASPECTO DOMINANTE
Eficacia.	Eficacia: Grado de cumplimiento de los objetivos pretendidos.

SISTEMA HUMANO
OBJETIVO	DEFINICIONES	ASPECTO DOMINANTE
Satisfacción de los individuos.	Satisfacción: Grado de vinculación, motivación, y participación en las tareas, basado en un buen equilibrio entre contribuciones ¨ y ¨ compensaciones ¨ personales.	Relaciones interpersonales y procesos de adaptación al trabajo.

SISTEMA CULTURAL
OBJETIVO	DEFINICIONES	ASPECTO DOMINANTE
Eficiencia global del Sistema (desarrollo organizativo).	Desarrollo Organizativo: Valores y normas compartidos entre los miembros de la organización y la sociedad exterior, que permite una adaptación permanente y una competitividad en el entorno económico.	Ideas y valores asociados e integración social

SISTEMA POLÍTICO: PODER
OBJETIVO	DEFINICIONES	ASPECTO DOMINANTE
Equilibrio interno y externo de fuerzas en la organización.	Equilibrio: Fuerzas que influyen en los resultados de la organización, y en el cómo y quienes los efectúan.	Poder de los sujetos, de las formas y de las coaliciones.

LA EMPRESA COMO SISTEMA BASADO EN EL CONOCIMIENTO

COMO SE PUEDE TENER VENTAJA COMPETITIVA (enfoque ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA)

Producto similar a menor coste

Características únicas a un

precio superior

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES

Consiste en lograr:

- Un coste final mínimo respecto a la competencia.

- Una calidad aceptable.

- Política de precios que permita alcanzar:

• Volumen de ventas rentable.

• Crecimiento cuota de mercado rentable.

Se basa en una mayor eficiencia (coste menos que la competencia).

La empresa puede:

- Precio igual al de sus competidores (beneficio superior).

- Bajar precio respecto a competidores (mayor cuota de mercado y crea dificultades a competidores).

Precio

Coste

Margen

Coste

A B

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

- Consiste en ofrecer un producto o servicio que el comprador percibe como ÚNICO.

- Se puede cobrar un precio superior.

- El éxito de la estrategia supone:

• Encontrar fuentes de diferenciación que permita fijar un precio superior al coste de la diferenciación.

• Reducir costes en actividades que no afecten a las fuentes de la diferenciación.

• Preservar la diferenciación de imitaciones.

Precio

Coste

Margen

Coste

A B

ANEXO TEMA 1

ORGANIZACIÓN

PRODUCTIVIDAD

- Albores de la humanidad: Supervivencia.

• H. Neandertal vs H.Sapiens Sapiens.

- Abolición de la esclavitud clásica.

- Disociación Productor - Consumidor.

• Local, religión, estado, macroestado, planeta.

- Creación y destrucción de puestos de trabajo.

• ¿ Fin del trabajo masivo?, ¿ Nueva Era?.

PRODUCTIVIDAD - CUOTA DE MERCADO.

Max

OBJETIVO

Productividad

100%

Cuota de mercado

TEMA 2 ¨ ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA EMPRESA ¨

1. LA ORGANIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA.

2. LA VISIÓN NEOCLÁSICA DE LA EMPRESA.

3. LA TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN: MERCADO Y ORGANIZACIONES.

4. LA TEORÍA DE LA AGENCIA: LA EMPRESA COMO NEXO DE CONTRATOS.

1. LA ORGANIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA.

¿ Dónde radica el problema económico?

- Existen recursos escasos para satisfacer las necesidades ilimitadas de los individuos.

- Se precisan mecanismos de coordinación para intercambio de los agentes individuales.

- La naturaleza y gestión de estos mecanismos se articulan en torno a 6 conceptos básicos.

Mercado Organización

VENTAJAS DE LA ESPECIALIZACIÓN

- El trabajo especializado permite aprovechar intensivamente las destrezas y habilidades del trabajador y un aprendizaje rápido.

- Reduce las pérdidas de tiempo debidas al cambio de tareas.

- Permite la acumulación de experiencias y conocimientos para el desarrollo de métodos e instrumentos en la ejecución del trabajo.

INCONVENIENTES DE LA ESPECIALIZACIÓN

- Insatisfacción y alienación de los trabajadores con tareas muy ¨ estrechas ¨(tarea con poca amplitud, tareas repetitivas, etc. ).

- Los mercados son eficientes. ¿ SIEMPRE?.

- El sistema de precios (información) es caro (precios relevantes, búsqueda oferente - demandante, formulación contrato y vigilancia del cumplimiento y además restringen la coordinación del mercado).

- La especialización lleva a la necesidad de coordinación en:

• Organizaciones.

• Mercados.

Interés de la Economía de la empresa por abrir ¨ LA CAJA NEGRA ¨ y explorar:

- La razón de existencia de la empresa.

- El funcionamiento interno de la empresa.

- El modo en que la empresa alcanza sus fines compitiendo con otras.

2. LA VISIÓN NEOCLÁSICA DE LA EMPRESA.

Empresa = CAJA NEGRA, agente económico que adopta unas decisiones para alcanzar su equilibrio en el mercado, consistente en maximizar su utilidad o beneficio.

Supone abstracción de la organización interna y del papel del empresario.

Premisas: Competencia perfecta como paradigma Mercado Eficiente:

- Homogeneidad de productos.

- Gran número de oferentes y demandantes.

- Información perfecta.

- Libertad entrada y salida en el mercado.

Mano invisible:

- Guía del comportamiento individual hacia situaciones de equilibrio del conjunto de la sociedad (a. Smith).

- La acción libre y espontánea de los agentes económicos conduce a la asignación óptima de los recursos disponibles.

LIMITACIONES DE LA VISIÓN ANTERIOR

- Incumplimiento de hipótesis:

• Mercados perfectos.

• Transparencia de precios.

• Racionalidad Ilimitada de los Agentes.

- No contempla:

• Organización Interna de la Empresa.

• Proceso de toma de decisiones en la empresa.

- Supone:

• Entorno estático.

• Empresa pasiva (no estrategias competitivas).

ANÁLISIS MICROECONÓMICO TRADICIONAL

El interés por entender el funcionamiento de los mercados y la formación de los precios relativos, dio lugar a una empresa alejada de la realidad (caja negra descrita por curva de costes; Máx Bº - según precio).

TEORÍA NEOCLÁSICA Y LA REALIDAD

SUPUESTOS NEOCLÁSICOS SOBRE LA EMPRESA	REALIDAD DE LA EMPRESA ACTUAL
Pequeña	Multiproducto, ¿multinacional?
El beneficio, único objetivo.	Múltiples objetivos, importante: crecimiento y actividad gerencial.
La empresa, unidad de decisión.	Las personas son importantes
Respuesta pasiva a las señales del mercado	La conducta activa de la dirección es importante.
Ignora Organización Interna	Organización Interna: Importante.
Sin lugar para el empresario.	El empresario es importante.
Se asume la ausencia de costes de transacción	Adquisición de información: importante y costosa.
Equilibrio.	La empresa en proceso constante hacia el equilibrio.
Información perfecta.	Hay ignorancia parcial y capacidad limitada para considerar las alternativas.
Se supone racionalidad económica.	Se trabajo bajo condiciones de racionalidad limitada.
Se supone que el entorno está dado.	Entorno complejo y cambiante.

NUEVA ECONOMÍA INDUSTRIAL

- Los mercados se alejan del modelo de competencia perfecta.

- Actitud activa

- Se precisan estrategias competitivas.

-El dilema del prisionero ayuda comprender situaciones cuando los resultados dependen de la conducta de los competidores.

DILEMA DEL PRISIONERO

- Dos detenidos sin pruebas.

- Interrogatorios separados.

- Cada uno puede confesar y aportar pruebas contra el otro:

• Si ambos confiesan: 4 años.

• Si ambos niegan: 2 años.

• Si uno confiesa y otro niega: 1+6 años.

• ¿ Cuál es la mejor estrategia?.

	NEGAR	CONFESAR
NEGAR	2,2	6,1
CONFESAR	1,6	4,4

1º siempre

confesará

4

2º siempre confesará

LA ECONOMÍA INSTITUCIONAL

Ámbito que intenta superar las limitaciones del mercado neoclásico, desprovisto de realismo.

En el modelo de empresa neoclásica, conseguir el objetivo de máximo beneficio sólo es posible con información perfecta y racionalidad absoluta de los agentes competencia perfecta y hace innecesario mecanismo de coordinación alternativos al mercado.

Pretende poner de manifiesto las interrelaciones entre:

• Derechos de propiedad.

• Sistemas de incentivos y comportamiento económico.

• Existencia de modelos contractuales alternativos en la coordinación de los intercambios.

• Posibilidad de emplear autoridad formal y planificación para asignar recursos (empresas).

• Es una respuesta a deficiencia del aparato teórico neoclásico.

• Abrir caja negra: Organización importante.

• Primer intento: Teorías sobre el empresario.

• Análisis Económico de Organización Industrial:

- Refinar el Modelo del Equilibrio General.

- Utilizar herramientas de Teóricos Institucionales.

JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA DE LA EMPRESA.

- Teoría de los Costes de Transacción.

- Teoría de la Agencia.

3. LA TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN: MERCADO Y ORGANIZACIONES.

¿ Si el mercado es la maravilla que descubren los economistas,

¿POR QUÉ EXISTEN LAS EMPRESAS? ¨ .

La principal razón por la que es provechoso establecer una empresa es la existencia de un coste necesario por utilizar el mecanismo de precios (coase, 1937).

TRANSACCIÓN

Relación contractual que regula un intercambio y permite el funcionamiento de un sistema económico con propiedad privada y especialización (marco de economía de mercado = sistema de economía de mercado).

COSTES DE TRANSACCIÓN

Modelo de coordinación elegido para realizar transacciones de bienes y servicios (derivados de realizar intercambios en el mercado).

Tenemos 3 tipos de Costes de Transacción:

• Costes de Información, derivados de la búsqueda e identificación de agentes que intervienen.

• Costes de Negociación, debidos a la redacción y estipulación de cláusulas y condiciones.

• Costes de Garantía, de vigilancia, supervisión y protección de incumplimiento.

Los tipos de intercambios podrán ser:

- Sencillos. - Complejos.

Condiciones para la existencia de costes de transacción en el mercado

RACIONALIDAD LIMITADA

La capacidad del individuo para plantear y resolver problemas complejos es limitada:

- No puede enunciar todas las alternativas.

- No tiene capacidad cognoscitiva para procesar toda la información.

- No puede elegir la mejor de las opciones.

La racionalidad limitada no existirá en un ambiente de certeza.

INCERTIDUMBRE

Si la incertidumbre asociada a la transacción aumenta, mayor será la complejidad necesaria para regular un intercambio (contrato) es decir, mayor es la necesidad de información para reducir la incertidumbre.

OPORTUNISMO DE LOS AGENTES

El individuo puede intentar explotar las oportunidades en interés propio.

El oportunismo surge de la existencia de información asimétrica, que sólo es relevante con un grupo reducido de agentes. Aumenta la necesidad de información.

Las razones que determinan el volumen de Costes de Transacción son:

- Especificidad de los Activos.

- Frecuencia de la transacción.

Existen situaciones en las que el mercado

es sustituido por la organización.

El mercado es el mecanismo genérico para la asignación de recursos. La bajada del mercado producirá la subida de las organizaciones.

La organización es la institución social que establece las condiciones o el marco en el que tienen lugar las elecciones individuales o colectivas de asignación de los recursos

Las organizaciones son formulas de organización diseñadas por el hombre para facilitar la realización de transacciones con menor coste. Reducen los problemas asociados al funcionamiento del sistema de precios como conductor del comportamiento individual y colectivo

Mercado Organización

Un activo se dice que es específico cuando su uso en una actitud alternativa a la actual supone una pérdida significativa en el valor del activo, ejemplo; actividades con alto riesgo de cambio.

La frecuencia de la transacción puede hacer que sólo sea aconsejable asumir el riesgo dentro de una organización.

Mercado Organización

- Activos estandarizados. - Activos específicos

- Transacciones frecuentes.

Según Williamson, ¨ Trasladar una transacción del mercado al interior de la empresa deja, sin embargo, abierta la cuestión de cómo organizar internamente esas transacciones ¨

COSTES DE ORGANIZACIÓN INTERNA:

- Fijos de Funcionamiento: asociado a la necesidad de mantener una estructura de gobierno permanente adaptada a los intercambios que tienen lugar en el interior de la misma.

- De transacción Genéricos:

• De información.

• De negociación.

• De garantía.

COSTES ESPECÍFICOS

- Costes de pérdida de control; debido a las dificultades de transmitir información en las redes de comunicación empresariales.

- Costes de influencia; recursos de los subordinados para obtener ventajas.

- Costes de agencia; debidos a conductas oportunistas por ceder capacidad al agente.

4. TEORÍA DE LA AGENCIA: LA EMPRESA COMO NEXO DE CONTRATOS.

La Teoría de la Agencia propone el estudio de los mecanismos de acción colectiva que promueven la solución de conflictos entre los individuos que compiten en un mundo de recursos escasos.

Se considera a la empresa como nexo de contratos. Empresa = Nexo De Contratos.

( Ficción legal que acoge en su interior un conjunto de contratos signados por individuos que intentan maximizar su función de utilidad particular).

RELACIÓN DE AGENCIA

Contrato en el que una o más personas (principal) recurren a los servicios de otra (agente) para realizar en su nombre una tarea determinada.

Esto se puede ver como:

- Extensión del análisis neoclásico de los marcados hacia el interior de la empresa.

- El objetivo es estudiar mecanismos de acción colectiva que promueven la solución de conflictos entre individuos que compiten con recursos escasos.

- No existen objetivos de la empresa, sino objetivos de los individuos.

Alta

Dirección

Línea Media

Relación de Agencia

Núcleo de Operaciones

• Unidad de análisis: contratos entre principal y agente.

• Objetivo: definir contratos eficientes para resolver:

- Problema de riesgo moral. - Problema de observabilidad imperfecta.

• Costes de Agencia: debidos a solucionar conflictos de intereses a través de acuerdos contractuales de cooperación.

COSTES DE AGENCIA:

• De negociación (formalización contrato).

• De control (soportados por principal para limitar carácter oportunista agente).

• De garantía (del agente para reducir desconfianza del principal).

• Pérdida de residual u oportunidad (sufrido por el principal por divergencia con agente)

DIFERENCIAS TEORÍA COSTES DE TRANSACCIÓN Y TEORÍA DE AGENCIA

Diferencias	Tª Costes de Transacción	Tª de la Agencia
Unidades de Análisis	Transacción	Individuo
Concepto Empresa	Entidades: Personalidad y objetivos propios	Entes artificiales / ficticios sin objetivos propios
Objeto de Estudio	Problemas que conlleva el intercambio	Mecanismos que impulsan al individuo a cooperar
Límites Empresa	Los CT explican integración empresarial	Fenómeno Contractual ( Mercado y empresas: soluciones particulares)
Concepción de la Empresa	Jerarquía, entidad con personalidad, con objetivos propios, existen relaciones jerárquicas.	Ficción legal, conjunto de relaciones contractuales, sin objetivos, sin relaciones de autoridad.
Condición de existencia de empresa	Cuando el coste de transacción en el mercado es superior al coste de interiorizar la transacción	Cuando el nexo de contratos reduce los costes de agencia derivados de las relaciones contractuales que engloba

TEMA 3 ¨ TIPOS DE EMPRESA ¨

LA SOCIEDAD INDIVIDUAL.

LA SOCIEDAD ANÓNIMA.

LAS EMPRESAS COLECTIVAS.

LA EMPRESA PÚBLICA.

Tipos de empresa según su forma jurídica

• Empresa individual.

• Empresa societarias:

• sociedad anónima

• sociedad colectiva

• Empresa Pública.

Los derechos del propietario se distribuyen de forma distinta según el tipo de empresa considerado. Los 4 derechos son:

Recibir la renta individual (resto después de retribuir al resto de factores productivos).

Controlar y reasignar factores productivos.

Parte central en todos los contratos.

Vender los derechos anteriores.

1. LA SOCIEDAD INDIVIDUAL

• Características:

• El empresario posee los cuatro derechos.

• Asume todas las decisiones.

• Tiene responsabilidad ilimitada.

• Ventajas:

• Autonomía para tomar decisiones.

• Inconvenientes:

• Gran concentración de riesgos.

• Dependen del talento del fundador (problemas de supervivencia).

• Dificultad para obtener financiación.

• Límites de crecimiento.

2. LA SOCIEDAD ANÓNIMA

• Características:

• El empresario conserva los derechos 1 y 4.

• Cede los derechos 2 y 3 al equipo directivo.

• Capital dividido en acciones transmisibles en mercado.

• Ventajas:

• Responsabilidad limitada.

• Diversifica el riesgo.

• Financiación suficiente.

• Especialización de funciones.

• Facilidades para el crecimiento.

• Existencia separada del fundador.

• Inconvenientes:

• Gestión ineficiente (problema separación propiedad - control).

• Accionista pasivo.

3. LAS EMPRESAS COLECTIVAS

- La sociedad cooperativa.

- Las sociedades colectivas.

LA SOCIEDAD COOPERATIVA

• Características:

• La empresa pertenece a los beneficiarios de la actividad.

• El derecho 4 se encuentra restringido.

• Tipos: trabajo, asociado, venta, consumo y servicio.

• Principios cooperativos:

• Principio de puerta abierta (supervivencia).

• Principio Democrático.

• Retribución limitada al capital aportado.

• Reparto de excedente en función de la actividad.

• Colaboración con otras cooperativas.

• Fomento de educación y ayuda mutua.

• Problemas:

• Horizonte temporal e inversiones.

• Carácter compartido de los derechos de los socios.

• Concentración de riesgos para los socios.

SOCIEDADES COLECTIVAS

- Conjunto de socios con responsabilidad ilimitada y solidaria.

- Derecho 4 restringido.

- Se devuelve si falta uno de los socios.

• Objetivos:

• Resguardar la reputación como principal activo

• Autocontrol.

• Control sobre los colegas.

4. LA EMPRESA PÚBLICA

• Características:

• Capital pertenece total o parcialmente al Estado.

• Control ejercido por Administraciones Públicas.

• Se crea para lograr propósitos públicos.

• Realiza actividades mercantiles para cubrir costes.

• Razones para su creación:

- Por ideología.

- Independencia económica del país.

- Mitigar fallos del mercado.

- Servicios esenciales a la comunidad.

- Nivel de empleo en un área geográfica.

- Actividades que le reporten beneficios.

- Inversiones importantes pero ¿rentabilidad?.

TEMA 4 ¨ los objetivos empresariales ¨

1. los objetivos de la empresa: la creación de valor.

2. Los grupos de interés en la empresa.

3. El gobierno de la empresa.

4. Ética y responsabilidad social.

1. los objetivos de la empresa: la creación de valor.

TEORIA CLÁSICA DE LA EMPRESA

LIMITACIONES:

- Relatividad e imprecisión del concepto benéfico.

- No se tiene en cuenta el riesgo asociado.

- La noción de maximización.

- La separación entre propiedad y dirección.

- La diferencia entre beneficio contable y económico.

RELATIVIDAD E IMPRECISIÓN DEL CONCEPTO BENÉFICO

• Debido a la medida del Beneficio:

• Diferencia entre ingresos y gastos en un periodo.

• Diferencia entre el valor contable de los fondos propios entre dos ejercicios, incluyendo los dividendos pagados.

Ambos son un concepto contable que implica criterios de valoración y periodificación.

El Beneficio debe relacionarse con magnitudes relevantes de la empresa.

• Capitales propios empleados, inversión total...

RIESGO ASOCIADO DEBIDO A LA:

- Variabilidad de cada componente del Beneficio.

- Ambigüedad de los plazos.

• Corto

• Largo.

LA NOCIÓN DE MAXIMIZACIÓN

- ¿Cuándo se hace máximo el Beneficio?.

- ¿Cuántas alternativas se han considerado?.

¿ Convendrá referirse a satisfacción en vez de maximización?

SEPARACIÓN ENTRE PROPIEDAD Y DIRECCIÓN

• Posible conflicto de objetivos:

• Los objetivos son la dirección y la propiedad no es mantener la sintonía con los propietarios de la empresa.

(Al menos se incluirán salvaguardas de sus intereses entre los objetivos).

DIFERENCIA ENTRE BENEFICIO CONTABLE Y ECONÓMICO

Surge en:

• La estimación del consumo de capital físico, depreciación económica de los bienes de producción.

El criterio económico calcula la depreciación sobre los costes de reposición, incluyendo:

- Depreciación de uso.

- Obsolencia tecnológica.

- El efecto de la inflación.

• El criterio contable parte de los valores de adquisición.

• El Beneficio contable descuenta el coste del capital ajeno, pero no considera el coste de oportunidad de los capitales propios empleados para determinar el Beneficio de la empresa.

• Los indicadores contables se refieren a un periodo, mientras que los indicadores económicos exigen el conocimiento de los flujos de caja presentes y futuros y la actualización o descuento a una tasa.

TEORÍA FINANCIERA MODERNA

VALOR

El concepto de valor hace referencia a la aptitud o utilidad de las cosas para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar, o bien la cualidad de las cosas en virtud de la cual se está dispuesto a pagar una cierta suma de dinero o equivalente por poseerlas.

La maximización de la riqueza de los accionistas se realiza operativamente:

- Maximización del valor de los fondos propios en el mercado (a largo plazo).

- Maximización de la empresa en el mercado.

JUSTIFICACIÓN

- Mide mejor la eficiencia de la empresa en la utilización de recursos.

- Implica una orientación hacía la búsqueda del beneficio a largo plazo.

- Prima el beneficio económico sobre el beneficio contable.

- Supone un control externo a la empresa que limita actuaciones particulares.

- Constituye un criterio más consistente para la toma de decisiones.

LIMITACIONES AL OBJETIVO DE MAXIMIZAR LA CREACIÓN DE VALOR

GRUPOS DIRECTIVOS

(Tecnoestructura).

Separación entre propiedad y dirección

Objetivos empresariales diferentes

Conflicto de objetivos

Gobierno de la empresa

TECNOESTRUCTURA

Conjunto de analistas dedicados al estudio y reforma de los modos de estandarizar y regular el comportamiento de la organización y de sus miembros.

VALOR DE LA EMPRESA (ACCIONISTAS)

Para los accionistas viene dado por la capacidad de está para generar rentas o beneficios (rentabilidad de sus activos productivos).

Creación de valor y rentabilidad son conceptos indisociables.

FORMAS DE MEDIR LA CREACIÓN DE VALOR

La idea clave es conocer cuándo la empresa crea valor o cuándo lo destruye.

Indicador más utilizado:

> 1, se crea valor.

VMFP = 1, se mantiene valor.

FP < 1, se destruye valor.

VMFP: Valor de mercado de los fondos propios.

FP: Valor contable de los fondos propios.

INDICE DE CREACIÓN DE VALOR

Relación Básica

RFP: Rentabilidad fondos propios.

Ke: Rendimiento requerido por el inversor.

g: tasa de crecimiento = b · RPF

b: ( B - DIV )/ B : Tasa reinversión beneficios.

Condición para la creación de valor

Índice creación

de valor

> 1 ( creación )

RFP = 1, ( indiferencia ).

Ke < 1 ( destrucción ).

LA CURVA DE VALOR

VMFP/FP b1

b2 b0

1

1 RFP/Ke

g = tasa de crecimiento = b · RPF

b = ( B - DIV )/ B = Tasa reinversión beneficios.

IMPLICACIONES PARA LA DIRECCIÓN CON EL OBJETIVO DE CREAR VALOR

• Criterio eficiencia económica para tomar decisiones empresa.

• Crecimiento vía reinversión de beneficio sólo es defendible bajo el supuesto de creación de valor de las nuevas inversiones.

• Criterio condicionante de la política de dividendos.

• Analizar impacto estrategia empresa sobre valor de mercado.

• La empresa puede clasificar sus negocios en dos categorías:

- Crean Valor Nuevas inversiones.

- Destruyen Valor Candidatos a ser eliminados

2. Los grupos de interés en la empresa.

Ideas clave del concepto:

- Personas o grupos de personas que se relacionan con la empresa.

- Los grupos de interés tienen objetivos propios.

- La búsqueda de objetivos propios está condicionada y condiciona los objetivos y el comportamiento de la empresa.

TEORÍA DEL EQUILIBRIO EN LA ORGANIZACIÓN

- La empresa como una coalición de grupos que defienden sus intereses.

- Objetivos empresa proceso de negociación y regateo entre grupos situación de equilibrio.

- Restricciones al proceso de negociación.

• La supervivencia de la empresa como objetivo mínimo y prioritario.

• El grupo de más poder tiende a atraer hacía sí objetivos respetando mínimos.

ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

• Relevancia para el análisis estratégico:

- Conflicto de objetivos (recursos escasos).

- Utilización del poder y la influencia: Posible retirada de apoyo a la dirección.

- Riesgo de entorpecer o impedir el logro de objetivos y el éxito de la estrategia.

ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

1. Identificación de los grupos de interés y de sus objetivos.

2. Valoración de la importancia de cada grupo.

3. Implicación para los objetivos y estrategia de la empresa.

IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS Y DE SUS OBJETIVOS.

Clientes Entidades Financieras

Accionistas

Proveedores V Directivos Comunidad Local

Sindicatos Trabajadores Estado

TIPOLOGÍA Y RELEVANCIA DE LOS STAKEMOLDERS

7- Grupos Cruciales

4,5,6 - Grupos Expectantes

1,2,3 - Grupos Latentes.

8 - Grupos sin interés

3. El gobierno de la empresa.

La separación entre propiedad y dirección puede dar lugar a una divergencia de intereses y asimetría de información entre grupos.

PROPIEDAD DIRECCIÓN

Maximización funciones de Retribución

Riqueza, valor utilidad promoción poder

diferentes

Ejemplo de conflicto de objetivos entre grupos de interés:

- Entre accionistas:

La consecución del objetivo de crecimiento a largo plazo provoca bajos niveles de rentabilidad a corto plazo.

- Entre accionistas y trabajadores:

La reducción de costes para conseguir ventaja competitiva implica la pérdida de puestos de trabajo.

- Entre trabajadores:

En una empresa multinacional, el cese de determinadas actividades en un país favorece a su filial en otro país (traslado de actividades).

- Entre accionistas y directivos:

En una empresa familiar, el nombramiento de buenos directivos profesionales implica pérdida de control de la empresa por parte de sus propietarios.

- Entre accionistas y clientes:

La estandarización de los productos para incrementar la cuota de mercado pone en peligro la calidad de los mismos.

- Entre directivos y trabajadores:

La fusión de dos empresas que asegura la estabilidad laboral de los directivos implica la reducción de puestos de trabajo en los niveles inferiores.

- Entre accionistas y Administración Pública:

La aplicación de normas laborales de seguridad e higiene en el trabajo emanadas de la administración provoca una disminución en los niveles de rentabilidad de la empresa.

- Entre Administraciones Públicas:

La posible implantación de una gran empresa en un entorno geográfico genera disputas entre las administraciones locales que persiguen el desarrollo económico de su zona.

Necesidad compatibilización

Control propiedad dirección

MECANISMOS DE CONTROL DE LA PROPIEDAD SOBRE LA DIRECCIÓN

• Supervisión directa:

- Idea: vigilancia y control directivos

- Mecanismos:

• Consejo de Administración.

• Control directivo de un accionista mayoritario.

• Consultores o auditores externos.

• Vigilancia entre directivos: competencia, jerarquía.

Funciones del consejo de administración:

• Controlar, evaluar, nombrar, sustituir y remuneración de directivos.

• Asesorar a la dirección en formulación y elección de estrategias y evaluar posición competitiva e intangibles.

• Aportar conocimientos e información.

• Facilitar la integración con la sociedad y sus instituciones.

• Organizar el funcionamiento del consejo y de las comisiones y autoevaluación de funciones.

• Sistemas de incentivos: la idea es vincular los intereses de los directivos con la creación de valor con los siguientes mecanismos:

• Retribución variable directa.

• Carrera profesional.

• Sistemas basados en la participación en la propiedad.

Mecanismos externos de control de la propiedad sobre la dirección

- Idea:

• No maximizar el valor de la empresa puede inducir a comprar la empresa y reemplazo de dirección (inversiones exteriores)

- Problemas:

• Falta de información fiel sobre el valor real empresa.

• Pactos con el comprador a cambio de información.

• Maniobras de defensa del equipo directivo.

- Condiciones:

• Mercado de empresas eficiente.

• Compras no pactadas.

- Idea:

• Mercado acciones: mala gestión ! cotización ! ! despido

• Mercado deuda: necesidad rentabilización mínima pago intereses.

- Problema:

• Falta información fiel sobre valor real empresa.

- Condiciones:

• Mercado de capitales eficiente (inversiones institucionales).

• Compras no pactadas.

- Idea:

• Los directivos son valorados en función de sus éxitos pasados:

• Incremento reputación.

• Valoración en el mercado.

- Problemas:

• A veces la valoración depende de otros factores.

• Autoprotección con contratos blindados.

- Idea:

• Siendo el mercado competencia perfecta no crear valor pone en peligro la supervivencia de la empresa.

- Problemas:

• Si el mercado de competencia imperfecta dirección tiene mayor discrecionalidad.

• Los grupos con mayor poder se apropian de rentas a coste de otros.

• Mantenimiento de recursos ociosos para asegurar flexibilidad.

- Condiciones:

• Mercado de bienes y servicios eficiente.

4. Ética y responsabilidad social.

Concepto de la ética de los negocios:

• Comportamientos profesionales o políticos.

• Afecta a relaciones de tipo externo que las empresas o profesionales sostienen con clientes, proveedores, competidores, poderes públicos, etc.

• Que se considera aceptable o no por la sociedad y por la conciencia de las actores respecto a fundamentos morales de dichas relaciones.

LA ÉTICA DE LOS NEGOCIOS

Posturas básicas:

Importancia de la ética: Inversión a largo plazo en confianza y legitimidad.

Ética mínima: evitar problemas con el ordenamiento jurídico “los negocios son los negocios”.

LA ÉTICA COMO UNA INVERSIÓN A LARGO PLAZO.

Preocupación creciente por la ética de los negocios.

Principios/ Reflexiones:

- El papel de la ética no es estorbar el desarrollo del hombre.

- Es necesario un mínimo de armonía y cooperación con los demás.

- Necesidad de considerar el bien singular en el marco del bien común.

- Las soluciones no suelen ser evidentes.

UTILIDAD PRÁCTICA DE LA ÉTICA DE LOS NEGOCIOS.

- Definir contenidos básicos de la ética de los negocios.

- Posibles vías de actuación para mejorar comportamientos éticos.

IMPLANTACIÓN DE LA ÉTICA DE LOS NEGOCIOS.

- Factores relevantes en la implantación:

• Asunción prioritaria por la alta dirección.

• Relación entre ética y estrategia empresarial.

• Necesidad de emprender acciones concretas: carta ética

UTILIDAD DE LA CARTA ÉTICA.

- Poner de manifiesto el contenido de la ética para la empresa.

- Facilitar el control de las conductas no éticas.

CONTENIDO DE LA CARTA ÉTICA

• Prohibición derivados de normas legales / decisiones internas.

• Promoción de valores positivos asumidos por la empresa.

• Identificación de ámbitos sensibles para la ética y propuesta de guías de actuación para tales ambientes.

• Sistemas de sanciones:

• Directas:

• De tipo directivo.

• De tipo judicial.

• Indirectas:

• Presión del entorno.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Actitud de la empresa ante demandas de tipo social planteadas por el conjunto de la sociedad como consecuencia de sus actuaciones, a la evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera, y a la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social a desarrollar.

Dos posturas:

- La empresa no debiera asumir ningún tipo de responsabilidad social

- La asunción de responsabilidad facilita la solución de problemas sociales y crea una mayor legitimidad al propio sistema empresarial.

RESPONSABILIDAD ECONÓMICA FRENTE A RESPONSABILIDAD SOCIAL

CONTENIDO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN LA EMPRESA

- Objetivo: es incorporar a trabajadores en diversos aspectos de la actividad empresarial y conseguir así su adhesión al proyecto de empresa.

- Justificación:

• Propósito estratégico: compromiso de responsabilidad, participación activa en la empresa por parte de los trabajadores.

• Responsabilidad social: colectivo social más importante: trabajadores.

• Conflicto de objetivos: propiedad, directivos, trabajadores.

FORMAS DE PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN LA EMPRESA

Sistema de incentivos:

- Participación en los resultados.

- Por participación en el capital.

- Por participación en el incremento del valor de las acciones.

PARTICIPACIÓN EN LA GESTIÓN

- Cogestión.

- Cooperativismo.

OTRAS FORMAS DE RECOMPENSAS

- Retribuciones en especie.

- Reconocimiento público.

TEMA 5 ¨ LA FUNCIÓN DIRECTIVA ¨

LAS FUNCIONES DIRECTIVAS.

LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES: LAS DECISIONES Y SUS TIPOS.

LOS NIVELES DIRECTIVOS.

LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO.

¨ La esencia de la tarea directiva, consiste en conseguir la acción conjunta de las personas que componen la organización, dándoles objetivos y valores comunes, una estructura adecuada y la continua orientación que necesitan para responder a los cambios (Drucker 1989)

¨ Se considera al buen directivo como el recurso más crítico y escaso de que la empresa puede disponer ¨ .

Dirigir es:

- Organizar ( Marshall ).

- Asumir riesgos ( Knight ).

- Ser líder y estratega ( Venís y Schein ).

- Innovar ( Shompeter ).

- Controlar ( Galbrarth ).

1. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS.

Según Fayol el trabajo directivo se ha definido clásicamente con la palabra simbólica POSDCORB.

Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reportings, Budgetings.

Planificar, organizar, crear equipo, decidir, coordinar, informar, presupuestar.

• Resumiendo Fayol:- Planificar- Organizar. - Dirigir los RRHH. - Controlar.

EL PROCESO DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL

PLANIFICAR

Consiste en decidir por anticipado:

- Qué quiere hacerse en el futuro.

- Cuales son los medios que van a utilizarse para alcanzarlo, es decir, que recursos van a comprometerse y de dónde los vamos a obtener.

• La planificación:

- Tiene que ser flexible.

- Reduce incertidumbre.

ORGANIZAR

• Organizar consiste en diseñar la estructura organizativa, es decir, el patrón de relaciones entre los miembros de la empresa.

• La necesidad de existencia de una jerarquía, procede de los principios de especialización y división del trabajo.

• La organización se basa en la autoridad y en la delegación.

• Tendencias actuales: organizaciones planas.

El organigrama como Expresión simple de la Estructura de la Empresa

LA DIRECCIÓN DE RRHH

Pretende integrar dentro de la estructura a los individuos de la organización y conseguir que orienten su comportamiento hacia el logro de los objetivos.

La dirección de RRHH se encarga de: selección, formación, asignación de puestos de trabajo, remuneración y motivación, etc.

Liderazgo del directivo es para orientar comportamientos. (liderar RRHH).

CONTROL

Pretende verificar que el comportamiento de la empresa se dirige hacía los objetivos planificados y en caso contrario, tomar las medidas correctivas que sean necesarias.

El control en general consiste en:

- Mediar los resultados previstos y compararlos con los esperados.

- Identificar y corregir las desviaciones.

Los presupuestos son instrumentos de control.

El control se extiende a todos los ámbitos de la empresa.

2. LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES: LAS DECISIONES Y SUS TIPOS.

Decidir es algo más complejo que seleccionar una alternativa.

TIPOS DE DECISIONES

• Decisiones RUTINARIAS: Son las que se toman en el día a día y resuelven problemas estandarizados y bien conocidos. Están programadas.

• Decisiones ADAPTATIVAS: Son aquellas que suponen cambios incrementales sobre la situación precedente.

• Decisiones INNOVADORAS: Son no estructuradas, únicas y novedosas. No existe información previa y requieren soluciones creativas.

Decisiones Adaptativas e Innovadoras

Cambios innovadores

Cambios Adaptativos.

Tiempo.

PROCESOS TOMA DE DECISIONES: MODELO DE TOMA DE DECISIONES RACIONALES

Control

- ¿ Cuál es el problema ?: Detección y diagnosis del mismo.

- Fijación de los criterios de evaluación: económicos, de tiempo, personales, etc.

- Búsqueda de alternativas posibles.

- Evaluación de las alternativas según los criterios de evaluación: comparación de cada candidato con el perfil buscado y la remuneración prevista.

- Elección de la mejor alternativa posible: Elección de unos de ellos.

- Puesta en práctica: Plan de acción: Plan de integración de la empresa.

- Control después de un mes se adecua al puesto de trabajo, cuál es su rendimiento.

PROCEDIMIENTO TOMA DE DECISIONES: TIPOS DE PROBLEMAS

Conocimiento

sobre las

relaciones

Causa -

- Efecto

3. LOS NIVELES DIRECTIVOS.

• El trabajo directivo se especializa, como otros puesto con la función de coordinar.

• La coordinación de cada nivel con puestos directivos que son controlados por otros de mayor nivel da lugar a la jerarquía.

• Dos formas de clasificar a los directivos:

- Según el nivel ( clasificación vertical ).

- Según la tarea encomendada (clasificación horizontal).

CLASIFICACIÓN VERTICAL

- La Alta Dirección: Encargada de fijar la estrategia y los objetivos. Se necesita reflexión, buen juicio y experiencia.

- Los Directivos de 1ª línea: Están en contacto con los trabajadores, dirigiendo su trabajo productivo. Ocupa el nivel más bajo en la pirámide organizacional.

- Los Directivos de nivel medio: Son superiores y subordinados: Jefes de fábrica, de ventas, etc.

Alta

Dirección

Dir. nivel medio

Supervisores 1ª línea

• Capacidades y destrezas necesarias de niveles directivos:

- Capacidades Conceptuales: racionales, de visión de conjunto.

- Capacidades Técnicas: Específicas de cada industria, conocimientos sobre métodos de fabricación y procesos.

- Capacidades Humanas: Para dirigir, motivar y relacionarse con otras personas.

Alta Dirección

Nivel Medio

1ª Línea

CLASIFICACIÓN HORIZONTAL

Según la amplitud de las tareas que realicen.

- Directivos de carácter general: Se ocupan de dirigir una unidad completa donde trabajan especialistas de las diferentes tareas.

- Directivos Funcionales: Están al frente de una unidad especializada de tipo funcional como ventas, producción, I+D.

4. LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO.

Autoridad Formal.

Papeles Interpersonales.

¿ QUÉ HACEN LOS DIRECTIVOS ?

Papeles Informativos.

Papeles Decisorios.

Minzberg, 1983

• Trabajo Directivo: Papeles Interpersonales

- Son cabeza visibles: Representan a la organización que dirigen ante la sociedad y ante los organismos legales.

- Papel de Líder: ¨ Líder es aquel que es capaz de influir en el comportamiento de otros¨ .

- Ser el enlace que mantiene unida a la organización con individuos y grupos externos a ello: red de contactos externos.

• Trabajo directivo: Papeles Informativos

- El directivo como monitor busca y recibe información con el propósito de mejorar sus conocimientos sobre el medio y su organización.

- Actúa como difusor de la información que recoge del exterior y sus subordinados.

- Portavoz de la organización ante sus superiores ( Consejo de Administración ) y grupos ajenos (Administración, Estado, proveedores, clientes ).

- Como empresario actúa como iniciador y estimulador del cambio: Innovador.

- Gestor de anomalías: Resolver los imprevistos.

- Asignador de recursos: En todos los órbitas de la organización.

- Es el agente negociador: Representa a la organización en este papel ante los sindicatos, proveedores, etc.

RESUMEN: CARACTERÍSTICAS DEL DIRECTIVO

• Debe tener una clara aptitud de liderazgo y capacidad empresarial.

• Ser un experto estratega, tanto en la formulación como en la implantación, lo que exige grandes dotes de organización.

• Tener una clara orientación al mercado.

• Detectar y predecir los cambios en el entorno.

• Ser un buen director de personal, con facilidad y habilidad de comunicación.

• Tener una capacidad negociadora y de resolución de conflictos.

Tema 6 ¨ la organización ¨

1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES.

3. MODELOS ESTRUCTURALES BÁSICOS.

4. NUEVOS MODELOS.

INTRODUCCIÓN

Una de las etapas del proceso de dirección es la organización de actividad de la empresa.

1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

- Es un elemento integrador de las actividades de una organización.

- Una respuesta a distintas presiones ambientales sobre la propia organización.

CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

En sentido formal, la estructura está representada en normas, reglas y procedimientos que regulan los flujos de autoridad, comunicación y trabajo que vinculan los subsistemas técnicos y humanos de toda organización.

Pero una parte de las relaciones entre los subsistemas está fuera de la estructura formal.

NORMAS, REGLAS Y PROCEDIMIENTOS.

- Normas: Indican la forma de actuación ante una situación determinada.

- Reglas: Acciones requeridas, seleccionadas entre diferentes posibilidades.

- Procedimientos: Guías de acción que detallan la forma exacta en que debe realizarse la actividad.

- Políticas: Orientaciones generales para la acción.

La definición de estructura organizativa debe contemplar 3 aspectos:

- Ámbito.

- Estabilidad.

- Carácter formal - informal de la estructura.

a) Ámbito.

- Debe existir un modelo formal de coordinación e interacción entre los miembros de la organización.

- Asignación de tareas y responsabilidades.

- Mecanismos formales de vinculación entre las partes de la organización.

- Procesos básicos que definan el dominio:

• Diferenciación.

• Integración.

Diferenciación

- Cada unidad se constituye en un subsistema con modelos estructurales diferentes a otros, que despenden del:

• Tipo de actividad que desarrollan.

• Entorno específico en que desarrollan su actividad.

- Suponen:

• Desagregación en unidades organizativas.

• Definición de las tareas concretas.

- Tipos de diferenciación:

• Horizontal: Departamentalización básica de una organización.

• Vertical: orden jerárquico.

Ambos definen la estructura formal de la organización.

Integración

- Se refiere al estado de colaboración que existe entre:

• Las áreas funcionales.

• La diversidad de estructuras formales en dichas áreas.

- Para alcanzar:

• La unidad de esfuerzos.

• El logro de objetivos comunes.

La estructura debe contener las vías jerárquicas y de comunicación entre los distintos noveles de autoridad por las que circulan informaciones y datos pertinentes a la actividad y facilitan la coordinación de las tareas separadas.

b) Estabilidad

El marco en que se desarrollan las actividades debe ser estable.

- La estructura debe representar un estado de equilibrio entre las estrategias de comportamiento de los individuos y grupos, lo que supone establecer reglas que aseguran la supervivencia de la entidad.

- La estabilidad no supone inmovilidad.

- La estructura organizativa está condicionada por el entorno y canaliza los flujos que relacionan a la organización con su entorno.

c) Carácter formal - informal de la estructura.

• La estructura organizativa formal recoge todas las relaciones existentes entre los miembros de la organización y que la dirección establece de forma consciente (carácter oficial).

- La estructura organizativa informal recoge las relaciones espontáneas no previstas por la dirección.

Estructura Organizativa

elemento integrador

Personalidad de la Organización

Estrategia

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

El individuo, es necesario conocer su comportamiento según su necesidad, motivación y rendimiento.

El grupo, nexo entre individuo y organización ( liderazgo y comunicación ).

La estructura formal implica orden, disposición y relaciones entre los grupos formales de la organización.

EL PROCESO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA

( Adhesión ) ( Ejecución )

Individuo ( idea ) Grupo Estruc. Organizativa

Individuo

Cambio

Grupo

Una forma más correcta es considerar el ciclo de vida organizativo :

- Nacimiento.

- Crecimiento.

- Desarrollo.

- Desaparición.

Supone una secuencia de 5 fases.

FASES DEL CICLO DE LA VIDA

1. Estado empresarial.

2. Estado colectivo.

3. Estado de formación y control.

4. Estado de elaboración de la estructura.

5. Estado de declive.

1. Estado empresarial.

- Influencia organizacional.

- Características:

• Ambigüedad de los objetivos.

• Amplia creatividad.

• Estructura en formación.

• Alto nivel de relaciones informales.

• El paso a la etapa siguiente requiere adquisición de todo tipo de recursos ( humanos, materiales y organizacionales ).

2. Estado colectivo.

• Los objetivos se van clarificando.

• La creatividad se mantiene elevada.

• La estructura se ha formado.

• Gran nivel de relaciones informales.

• La colaboración entre individuos es absoluta, facilita la creatividad.

• Identificación con objetivos organizacionales.

3. Estado de formación y control.

- Se alcanza la madurez.

- La estructura se estabiliza.

- Surgen normas y procedimientos para estandarizar comportamientos individuales y colectivos.

- Características:

• Objetivos concretos.

• Desciende la creatividad.

• Énfasis en eficiencia y estabilidad.

• Elevados niveles de formalización.

• Decisiones más centralizadas.

4. Estado de elaboración de la estructura.

• La organización tiende a la diversificación de productos y servicios.

• Búsqueda del crecimiento a través de la investigación de nuevos productos o mercados.

• Alto grado de complejidad y formalización de la estructura.

• Descentralización apoyada por la formalización.

5. Estado de declive.

- Por aumento de competencia ( competidores o productos ) se ve desplazada del mercado que atiende.

- Búsqueda de nuevos líderes, mercados y oportunidades.

- Nuevas técnicas.

- Despido de empleados ( conflictos ).

- Características:

• Objetivo: Supervivencia.

• Creatividad: Muy escasa.

• Estructura: Vuelta a la centralización.

• Racionalización en el uso de los recursos.

2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES.

- Variables del entorno

• La estrategia de la empresa.

• La dimensión de la empresa.

• La tecnología.

• El ambiente.

- Variables de carácter interno

• Factores internos de carácter anatómico.

• Factores internos de proceso.

• Factores internos del individuo.

FACTORES INTERNOS DE CARÁCTER ANATÓMICO.

Conjunto de variables formales que la organización utiliza para establecer pautas estables de comportamiento entre los individuos de la organización:

Especialización.

Estandarización.

Formalización.

Centralización.

Configuración.

Este conjunto de variables determinan la configuración estructural.

a) - Especialización

Grado en el que las actividades de la organización se dividen en tareas especializadas, dos tipos:

- Horizontal: Relacionada con la división del trabajo y vinculada al proceso organizativo.

- Vertical: Separación entre las actividades de preparación y control con las de ejecución directa de la actividad.

Ejemplo especialización horizontal: obreros de una cadena de montaje.

Ejemplo especialización vertical: Técnicos decidiendo tiempos de actividades, orden de las operaciones, etc.

• Las tareas de control y las de objetivos deben ser desempeñadas por individuos distintos a los de ejecución.

• La especialización horizontal es contraria al enriquecimiento de tareas.

• La vinculación entre ambos depende de la formación de los especialistas horizontales.

• Los especialistas con altos niveles de formación no precisan de especialistas verticales.

• Cuanto menor sea el nivel de especialización horizontal más necesarios serán los especialistas verticales.

• El exceso de especialización: conflictos de coordinación y equilibrio organizativo.

• A la superespecialización se opone la ampliación del puesto de trabajo ( H y V ).

- Ampliación horizontal: Necesidad de que el trabajador realice mayor variedad de tareas relacionadas con la producción de bienes o servicios ( o alterna con compañeros otras tareas ).

- Ampliación vertical: el trabajador:

• Realiza más tareas.

• Obtiene más control sobre las actividades.

• Los puestos vinculados a tareas productivas suelen ser muy especializados horizontalmente.

• Gran variación respecto a la vertical según la tarea.

• Los puestos de trabajo de carácter complejo

• Especializados horizontalmente.

• Poco especializados verticalmente.

• Los puestos directivos son los menos especializados ( H y V ).

• Los niveles bajos muy controlados por superiores, en áreas muy concretas.

• Según se asciende en la escala, la ampliación tiende a aumentar.

• Grado de definición de las actividades organizativas.

• Abarca todos los procedimientos, normas y reglas que regulan las tareas y actividades de la misma.

• Grado en que las reglas, procedimientos y comunicaciones son escritas.

• De la formalización debe esperarse la claridad, no ambigüedad y publicidad del esquema organizativo.

b y c) - Estandarización y Formalización del comportamiento.

Diferencia entre estandarización y formalización

En formalización normas y reglas: Escritas.

- Las normas escritas: Mayor dificultad para el superior.

- Las normas no escritas: Mayor discrecionalidad del directivo.

Procedimientos de estandarización:

- Procesos de trabajo: Normas tendentes a la regularización y programación de las actividades de la organización.

- Resultados: Se especifican unos resultados y un rendimiento estándar a alcanzar, independientemente de los procesos para alcanzarlos.

- Habilidades: Se especifica el nivel de preparación necesario para cubrir determinado puesto de trabajo.

Las organizaciones estandarizan el comportamiento para reducir su variabilidad y asegurar una cierta predicibilidad del mismo, los motivos son debidos a:

• Necesidad de coordinación, mediante el conocimiento de tareas y responsabilidades del individuo.

• Aumento de la precisión organizativa, la estandarización conlleva mayor precisión en la ejecución de las tareas.

• Garantizar el funcionamiento mecánico de la organización ( ! rendimiento de la misma ).

• Garantizar la imparciabilidad y los procedimientos de control impersonales.

La estandarización y la formalización del comportamiento da lugar a la burocracia.

BUROCRACIA VS. ORGÁNICAS

- Son opuestas a las estructuras burocráticas ( anteriores ).

- Cuatro causas de disfunción de las estructuras burocráticas:

• Excesivas reglas formalizadas destruyen la relación superior - subordinado ( las reglas delimitan en poder ).

• Decisiones no reguladas se realizan de forma extensa son los afectados.

• Aumento de las rigideces informativas ( deptos estancos, intereses propios ).

• El poder central carece de capacidad suficiente para controlar todas las actividades ( poderes informales ).

• Centralización

- Proceso por el que la autoridad para adoptar decisiones se asigna o reparte a lo largo de la jerarquía organizativa.

- Hay que distinguir entre delegación puntual y nivel de centralización como filosofía de la organización.

- La razón fundamental para descentralizar está en la coordinación.

¿ POR QUÉ DESCENTRALIZAR ?

1ª Razón para descentralizar: Por falta de capacidad para manejar y procesar información para una adecuada toma de decisiones.

- Descentralización: limitación Neurofisiológica.

- El poder de decisión no supone:

• Información Decisiones

• Capacidad cognoscitiva adecuadas

2ª Razón para descentralizar: Mayor rapidez para reaccionar a variaciones del entorno, relacionado con la necesidad del poder para tomar decisiones donde se tiene la información y el conocimiento suficiente para llevar a cabo las tareas correspondientes.

3ª Razón para descentralizar: Estímulo para personas creativas (profesionales y directivos).

- No existen formas puras (Centr - Descentr).

- Paralela (según el nivel organizativo).

e) - Configuración.

- Es la agrupación de las unidades especializadas que implica la existencia de jerarquía y una distribución de recursos humanos a lo largo de la misma.

- La agrupación de las tareas da lugar a la superestructura o configuración.

- Las variables clave dentro de la configuración son:

Departamentalización.

Número de niveles jerárquicos y ámbito de control.

El tamaño del componente Administrativo.

1) - Departamentalización o agrupación de unidades.

- Aumenta la posibilidad del control y supervisión de actividades.

- Mejora la capacidad de control y coordinación de los responsables.

- Existen diversos criterios:

• Con base en números simples ( cuadrillas en agricultura, etc. ).

• Por tiempo ( turnos ).

• Por funciones ( producción, finanzas ), es el más utilizado.

• Geográfica ( según se desarrolla la actividad ).

• Por productos.

• Por clientes.

• Orientada al mercado.

• Por procesos o por equipos.

• Organización matricial, la esencia es la mezcla de las estructuras funcional y de producto.

2) - Número de niveles jerárquicos y ámbito de control.

- Número de niveles, se refiere al número de escalones de la pirámide de autoridad que determinan la longitud de la cadena de mando.

- El alcance de control, se refiere al número de subordinados que puede controlar de forma eficiente un superior.

3) - El tamaño del componente Administrativo.

- Personal que no se relaciona directamente con las actividades principales de la empresa.

- A mayor especialización, menos componente administrativo.

- A mayor diferenciación entre unidades, mayor necesidad de componente administrativo (staff y la tecnoestructura).

3. MODELOS ESTRUCTURALES BÁSICOS.

En toda estructura organizativa formal se puede señalar 5 componentes comunes (Mintzberg, 1984):

Ápice estratégico (alta dirección).

Línea media (personales ejecutivo).

Núcleo de operaciones (empleados).

Tecnoestructura (analistas del comportamiento)

Staff (personal de asesoramiento).

a) Ápice estratégico (alta dirección).

Se encarga de la toma de decisiones estratégicas y el responsable de los objetivos globales de la empresa.

b) Línea media (personales ejecutivo).

Su misión es vincular las decisiones estratégicas de la alta dirección con las decisiones operativas que afectan en los niveles inferiores.

Los objetivos son parciales.

Se relacionan con las funciones típicas de la empresa o con otros criterios de departamentalización.

c) Núcleo de operaciones (empleados).

Personal directamente relacionado con la actividad principal de la empresa.

d) Tecnoestructura (analistas del comportamiento).

Conjunto de analistas dedicados al estudio y reforma de los modos de estandarizar y regular el comportamiento de la organización y de sus miembros.

e) Staff (personal de asesoramiento).

Son los encargados de asesorar a la dirección y al personal ejecutivo.

MODELOS ESTRUCTURALES BÁSICOS.

Los elementos comunes y las variables internas no se combinan de igual forma en todas las empresas, ello da lugar a diversas configuraciones, en ellas:

- Configuración simple.

- Burocracia maquinal.

- Burocracia profesional.

- Estructura multidivisional.

- Adhocracia.

- Configuración simple.

Sólo existen dos únicos componentes:

- Ápice estratégico.

- Núcleo de operaciones.

- Burocracia maquinal.

• Variables clave:

- Formalización.

Del comportamiento

- Estandarización

• Características más importantes:

- Uso intensivo de reglas, normas y procedimientos escritos.

- Los puestos con alta especialización H + V (horizontal y vertical) con repetitivilidad de la tarea.

- La agrupación se realiza en departamentos muy homogéneos, normalmente con criterios funcionales, coordinados entre sí por procedimientos formales.

- Toma de decisiones centralizadas, con cadena de mando muy definida.

- La estructura formal alcanza un alto grado de elaboración, con clara distinción de niveles jerárquicos, actividades funcionales y separación entre personal operativo y administrativo.

- Burocracia profesional.

Las actividades del núcleo de operaciones son desempeñadas por especialistas, técnicos o profesionales con ciertos niveles de estandarización, ejemplos: Hospitales, universidades, museos, despachos profesionales, etc.

• Características:

- La especialización horizontal es importante, pero menos que en la burocracia mecánica.

- La descentralización alcanza al núcleo de operaciones.

- El Staff muy desarrollado, asesora fundamentalmente al núcleo de operaciones.

• Ventajas:

Puede utilizar personal altamente cualificado con la misma eficiencia con la que la burocracia mecánica utiliza personal no cualificado, aunque con un coste de personal mayor.

• Inconvenientes:

- Los mismos que en la burocracia mecánica.

- Un abuso en las normas puede conducir a la configuración anterior (las normas son importantes solo en adiestramiento).

En resumen:

- Debe evitarse el abuso de las normas.

- Las normas son importantes en el adiestramiento, después deben perder importancia.

- Estructura multidivisional.

Existen subunidades organizativas autónomas (divisiones) coordinadas por una dirección general.

• Características:

- Autonomía de las divisiones.

- La alta dirección asume funciones de coordinación, control y apoyo ( financiero, jurídico, etc. ).

• Cada división tiende a estructurarse como burocracia.

• Ventajas

- Mejora la coordinación de los objetivos de cada división.

- Libera a la alta dirección del día a día.

- Permite una buena formación de futuros miembros de la alta dirección.

- La autonomía e independencia garantiza la ausencia de efectos cruzados al resto de la empresa.

- Crea negocios autónomos de fácil control y de dirección específica.

• Inconvenientes

- El riesgo de duplicidad de actividades, instalaciones y recursos, ! Coste y ! Eficiencia.

- Conflictos organizativos por uso de elementos centralizados.

- La autonomía limitada del responsable divisional puede dificultar las decisiones necesarias.

- Dificultad en la coordinación de divisiones ( ! rigideces estructurales y difícil adaptación a la evolución del entorno ).

• Se emplea en empresas:

- Con diversificación de sus productos.

- De gran tamaña.

- Con tecnologías separables en segmentos o etapas adaptables a cada división.

- En entornos dinámicos pero no en exceso ( cada división funciona como burocracia ).

- Adhocracia.

• Características:

- Amplía especialización horizontal y mínima vertical ( personal muy cualificado, profesional y experto ).

- Formalización escasa, amplia flexibilidad.

- Imprescindible descentralización.

- Departamentalización matricial frecuente.

- Desaparición de tecnoestructura, indefinición de límites.

- Adecuada para resolver problemas.

• Ventajas

- Rapidez en la adaptación a las modificaciones del entorno.

- Facilidad para coordinar grupos de especialistas.

- Promociona la creatividad de cada miembro.

- Facilita la solución de problemas complejos.

• Inconvenientes

- No existe una clara distinción entre superior y subordinado. ¿ Conflictos ?.

- Difícil programación de actividades.

- Tensiones psicológicas entre los participantes ( trabajo, inestable y cambios de tareas ).

- Es una configuración ineficiente.

• La aplicación debe limitarse a ciertas circunstancias del entorno:

- Estrategias de cambio o de alto riesgo con gran flexibilidad.

- En estrategias de cambio es necesario el uso de tecnologías nuevas y adopción de sistemas no rutinarios.

- Entornos muy dinámicos y complejos.

- Muy útil el primeras etapas del ciclo de vida.

- Pueden ser un complemento de burocracias.

4. NUEVOS MODELOS.

El entorno actual tiene como características:

- Mayor dinanismo.

- Mayor complejidad.

Se pretende diseñar nuevos modelos estructurales que permitan:

- Una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno.

- Solucionar situaciones nuevas que van surgiendo en el mundo empresarial.

Un objetivo de la Organización es facilitar la administración del cambio ( estructuras adaptables y flexibles ).

Estructuras libres de formas y modifican la estructura de acuerdo con sus necesidades, ello supone normalmente:

- Trabajo en equipos.

- Sistemas de Información muy avanzados.

- Espíritu de dinanismo que permite mantener riesgos calculados.

Se cuestiona:

- La división vertical del trabajo ( principal obstáculo para la flexibilidad estructural ).

- El predominio de la coordinación por la jerarquía.

La organización compuesta por dimensiones

de importancia equivalente.

Es importante la adaptación de las empresas al entorno dinámico, algunas posibilidades:

- Downsizing: reducir el tamaño de la organización (eficiencia). (Ej.: Telefónica).

- Rightsizing: ajustar el tamaño de la organización.

- Reengineering: rediseñar la estructura y sus procesos (mejora continuada).

El denominador común de los nuevos modelos es la búsqueda de la flexibilidad, que debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa para conocer con qué actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y generar valor.

NUEVOS MODELOS (Aportaciones)

• La estructura en equipo.

• La organización virtual.

• La estructura en trébol.

• La organización federal.

• La organización sin fronteras.

• La organización femenina.

La estructura en equipo.

Supone el uso de grupos participantes como dispositivo central de coordinación.

En empresas de gran tamaño complementa a los modelos tradicionales.

Su finalidad es mantener la eficiencia de la burocracia, flexibilizándola a través de equipos.

La organización virtual.

Se basa en la cooperación, básicamente la subcontratación.

La organización virtual se transforma en un pequeño núcleo ejecutivo que contrata al exterior la mayoría o la totalidad de sus actividades.

La organización virtual mantiene únicamente el ápice estratégico con la misión de contratar y coordinar la contratación.

La estructura en trébol.

La organización federal.

Evolución del modelo multidivisional.

Externalización de divisiones.

Modelo basado en sistemas de cooperación entre empresas.

La base del funcionamiento en los recursos, en las capacidades humanas y en las habilidades estratégicas.

La organización sin fronteras

Intenta eliminar los límites verticales y horizontales de la estructura, rompiendo las barreras entre la empresa, sus clientes y sus proveedores.

La organización femenina

Reconocimiento de valores culturales femeninos:

- Valorar a los participantes como seres humanos individuales.

- Las relaciones en la empresa son importantes para el logro de los objetivos empresariales.

- Definir las carreras profesionales teniendo en cuenta el servicio a los demás.

- Generalización de un sentido de comunidad que permita la confianza entre los individuos y permita el desarrollo individual.

- Descentralización de la información y del poder.

Tema 7 ¨ La función de planificación y de control ¨

1. PLANES Y FASES DE LA PLANIFICACIÓN.

2. CARACTERÍSTICAS Y COMPONENTES DEL CONTROL.

3. TIPOLOGÍA: EL CONTROL DE GESTIÓN.

4. LA INTEGRACIÓN PLANIFICACIÓN - CONTROL.

INTRODUCCIÓN

La empresa desarrolla su actividad en entornos turbulentos (cambiantes, interrelacionados e incorrectos).

Hay que determinar y aplicar una estrategia que reduzca la turbulencia y mantenga su competitividad.

La planificación demanda la participación e integración de todos los componentes de la organización y la identificación de objetivos.

Razones que justifican la planificación:

- Proporciona una dirección y sentido del desempeño, al coordinar las distintas unidades de la empresa hacia un fin concreto.

- Ayuda a lograr el éxito neutralizando las amenazas y potenciando las oportunidades.

- Facilita a la dirección al cambio y la adaptación al entorno.

- Contribuye a mejorar los resultados de las otras tareas directivas:

• Desagregación jerarquizada de objetivos.

• Formación de RRHH

La planificación es un nexo entre la situación actual y la esperada por la empresa.

Permite a las personas conocer qué se espera de ellas: Un desempeño más efectivo.

La información es vital, es de interés:

- Planificación.

- Control.

- Sistema de información.

PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL

- Planificación

• Proceso de planificación.

• Naturaleza de la misma.

• Visión, misión, propósito y objetivos.

• Planes y fases de la planificación.

- Control:

• Características y componentes.

• Tipología: El control de gestión.

• Integración entre planificación - control.

INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Según Steiner ( 1979 ) se define la planificación como el proceso que determina los grandes objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobiernan la adquisición, uso y disposición de recursos para conseguir tales objetivos.

NATURALEZA DE LA PLANIFICACIÓN ( KNOOZ Y WEIHRICH, 1991 ).

Contribuye al logro de los objetivos.

Es previa a las restantes funciones administrativas:

- Diseño Organizativo.

- Dirección.

- Control.

Constituye una función propia de todo administrador.

VISIÓN, MISIÓN, PROPÓSITO Y OBJETIVOS.

a)- Misión de la empresa

Constituye el primer nivel de los objetivos de la empresa, intenta dar respuesta a cual es la esencia del negocio ( lo más importantes es sobrevivir ).

Queda determinada a partir del sistema de valores y creencias compartidos por los integrantes de la empresa.

Misión de la empresa: guión básico.

• ¿Cuál debería ser nuestra actividad?.

• ¿Cuál es el objetivo básico de nuestra existencia?.

• ¿Qué tiene de distintiva nuestra empresa?.

• ¿Quiénes son nuestros clientes?.

• ¿Cuáles son nuestros principales productos o servicios?.

• ¿Cambios más relevantes en los últimos 3 - 5 años?.

• ¿Cuáles son nuestros principales intereses económicos?.

• ¿Cuál es la filosofía de nuestra empresa y su futuro?.

• ¿Qué consideraciones se tienen sobre los stakeholders?.

b)- Visión de la empresa

La visión de la empresa integra:

- La filosofía asumida ( valores compartidos ).

- La misión a realizar.

La visión de la empresa sólo podrá encontrar una solución duradera en base a una fuerte cultura empresarial sustentada en una ideología fuerte.

c) - El propósito de la empresa

El propósito se relaciona con la futura posición competitiva y los criterios a seguir.

El propósito viene definido por las ideas de:

- TRIUNFO, para alcanzar el reto empresarial junto a una formulación amplia sobre el futuro.

- ESTABILIDAD, coherencia temporal en las decisiones.

- ESFUERZO y COMPROMISO, a partir de las aportaciones de los interesados.

d) - Objetivos de la empresa

Los objetivos son la expresión concreta y operativa a desarrollar por la empresa y pueden ser desagregados en otras de menor nivel.

Indican adónde se quiere llegar, ofrecen una cuantificación temporal y especial.

1. PLANES DE PLANIFICACIÓN

Son los medios fijados para alcanzar los objetivos. Se pueden clasificar por su:

- Temporalidad.

- Amplitud de enfoque.

- Frecuencia de utilización.

- Adscripción a áreas funcionales.

TEMPORALIDAD

- Planes a largo plazo, 3 - 5 años, depende del grado de incertidumbre asociado al futuro o del tiempo necesario para poner en el mercado un producto o servicio, etc.

- Planes a corto plazo, entre uno o dos años.

- Planes continuados, prolongación anual del plan en vigor.

- Los planes deben ser globales ( asignación de recursos ) y compatibles ( corto / largo plazo ).

AMPLITUD DE ENFOQUE O NIVEL

- Corporativos o estratégicos, consideran a la empresa como un todo y en los que se establecen los grandes objetivos globales.

- Tácticos, abordan los planes de las unidades de negocios, divisiones o funciones.

- Operativos, departamentales o individuales, con periodo de realización muy corto.

FRECUENCIA DE UTILIZACIÓN.

- De tipo permanente o duradera : Políticas, Normas, Procedimientos y Reglas.

- De utilización única: Programas y Presupuestos.

- De tipo permanente o duradera.

• Políticas:

• Orientaciones generales para la acción.

• Definen y delimitan las áreas decisionales.

• Son una guía y una orientación.

• A partir de determinadas predicciones, evitan análisis repetitivos y proporcionan una estructura uniforme para otros planes, permitiendo la delegación.

• Fomentan el criterio y la iniciativa.

• Normas:

• Indican la forma de actuar ante una situación determinada.

• Vinculantes para el decisor.

• Representan el modelo a seguir en la realización de actividades repetitivas en un marco constante.

• Exigen razonamiento claro y preciso.

• Ejemplo: Evaluar una inversión por su valor actualizado neto.

• Procedimientos:

• Guías de acción que detallan la forma exacta en que debe realizarse la actividad.

• Presentan una secuencia cronológica de acciones.

• Puede existir jerarquía de procedimientos.

• Ejemplos: Aprobación de notas de gastos de representación o solicitud de vacaciones anuales.

• Reglas:

• Acciones requeridas, seleccionadas entre distintas posibilidades.

• Acotan una acción específica, se lleve o no a cabo.

• No permiten discrecionalidad alguna.

• Ejemplos: No fumar, firma del cliente en cada uno de los albaranes de salida de mercancías.

- De utilización única

• Programas:

• Conjunto ordenado de acciones interconectadas, aunque más complejas que un procedimiento. Cuentan con presupuestos operacionales y disponen de autonomía.

• Tienen un objetivo concreto y temporal ( l.p. ).

• Presentan una detallada relación de metas, políticas, procedimientos, y normas.

• Ofrecen una completa asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a utilizar y otros elementos para la acción.

• Se apoyan en la asignación del capital necesario.

• Disponen de cierta autonomía e independencia.

• Ejemplo: Instalar una planta petroquímica.

• Presupuestos:

• Expresión numérica de los resultados esperados. Requieren un seguimiento y control.

• Representa el mayor grado de concreción de los planes.

• Al formalizar todos y cada uno de los factores requeridos, así como los productos o servicios generados, permiten el seguimiento y control de los planes.

PLANES:

ÁREAS FUNCIONALES

Atendiendo a la organización clásica de funciones, pueden establecerse planes ( estratégicos, tácticos u operativos ) referidos a :

- Producción.

- Marketing.

- Administración.

- I+D.

FASES DE LA PLANIFICACIÓN

El proceso de planificación es continuo, ningún plan es definitivo, las fases serían:

• Identificación del problema.

• Especificación de objetivos.

• Determinación de premisas.

• Establecimiento de líneas de acción alternativas.

• Evaluación de alternativas.

• Elección de la mejor alternativa posible.

• Especificación y asignación definitiva de objetivos y formulación de planes derivados o complementarios.

• Presupuestación.

• Realimentación

Identificación del problema.

Definir y determinar los problemas actuales y futuros con sus interrelaciones.

Atención a la estructura y turbulencia del entorno ( oportunidades y amenazas ) y el posicionamiento de la empresa ( mercados, productos, tecnología y competidores ).

Especificación de objetivos.

Establece una primera aproximación sobre la situación futura deseada.

Establece los objetivos correspondientes.

Los objetivos deben ser acordes con los recursos existentes.

Presenta una desagregacion jerarquizada de objetivos.

Determinación de premisas.

Requiere explicar las premisas ( suposiciones consistentes ) para:

• Realizar los pronósticos del futuro ( variables más significativas ).

• Fijar las políticas clave. Parámetros y condiciones

• Desarrollar los planes límite o restricciones.

Establecimiento de líneas de acción alternativas.

Se investigan y determinan cursos de acción alternativos.

Los criterios de eficiencia y efectividad limitan las alternativas.

Se persigue un manejo racional de alternativas sujeto a la racionalidad limitada del hombre.

Evaluación de alternativas

Consiste en valorar cada una de las alternativas de la fase anterior.

Se consideran y cuantifican las ventajas e inconvenientes incorporadas.

Se establece un orden jerárquico que posibilite la elección.

Los SE ( sistemas expertos ) pueden ayudar.

Elección de la mejor alternativa posible

Se toma la decisión.

Pueden aparecer consideraciones de tipo político:

• Contrarias a la rigurosidad del análisis desarrollado.

• Que alteren la racionalidad de la jerarquía establecida.

Especificación y asignación definitiva de objetivos y formulación de planes derivados o complementarios

Los objetivos quedan especificados definitivamente.

Se fijan los planes necesarios para desarrollar el plan básico.

Presupuestación

Constituye la fase final, convirtiéndose todos los planes en números.

Serán la expresión numérica de los resultados esperados.

Realimentación

Se precisan realimentaciones para lograr una planificación:

- Flexible.

- Adaptativa.

Será necesario determinar:

- La forma de evaluación - control.

- El estudio de las modificaciones que pudieran precisarse.

- La posible revisión de los planes.

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

RRHH

EL CONTROL

El control en una empresa consiste en verificar si todo se realiza conforme a:

- Programa adoptado.

- Las órdenes impartidas.

- Los principios admitidos.

Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se pueda:

- Repararlos.

- Evitar su repetición.

Se aplica a todo, a las cosas, las personas y los actos ( Farol, 1916 ).

• Fases del control.

• Características y componentes del control.

• Tipos de control.

• El control de gestión.

• La integración entre planificación y control

FASES DEL CONTROL

Establecimiento de estándares, señala criterios y normas de evaluación.

Medida y comparación de resultados con estándares, es decir, la diferencia ente lo que es y lo que debería ser.

Corrección de las desviaciones, que podrán ser positivas o negativas, y nos llevarán a acciones contractivas o expansivas.

CARACTERÍSTICAS Y COMPONENTES DEL CONTROL.

• Claridad y simplicidad.

• Adaptabilidad.

• Eficacia y eficiencia.

• Continuidad.

• Seguridad y objetividad.

• Adecuación y aceptación de los miembros.

• Oportunidad.

• Enfoque sobre puntos estratégicos.

Claridad y simplicidad.

Los ejecutantes de la actividad y los evaluadores de los resultados deben comprender qué se pretende con el control.

La claridad de la formulación y la simplicidad del planteamiento inciden en la comprensión y eficacia.

La complejidad del sistema de control debe reducirse en la medida que se desciende en la jerarquía de la pirámide.

Adaptabilidad.

Incorporará mecanismos de regulación capaces de adaptarse a las circunstancias cambiantes.

Debe ser altamente flexible.

1ª eficacia y 2ª eficiencia

- 1ª cumplir los objetivos, 2ª mínimo coste.

- La 1ª exige capacidad para generar señales en los momentos oportunos.

- La 2ª demanda un control que contempla:

• Contribución relativa a la empresa.

• Gastos implicados.

• Consecuencias de la no implantación.

Continuidad.

El control debe realizarse de manera continuada:

• Diaria.

• Semanal.

• Mensualmente, etc.

En determinadas actividades sólo se compara el curso de la actividad en momentos concretos.

Seguridad y objetividad

Las cosas se controlan a través de los actos realizados por las personas.

Se incrementa la seguridad y objetividad en sus controles con sistemas diseñados en forma rigurosa e imparcial y con técnicas e instrumentos que apoyen los criterios de análisis de desviaciones y aplicación de medidas correctoras.

Adecuación y aceptación de los miembros.

El elemento de control debe adaptarse a:

• La actividad a controlar.

• Las personas a las que se dirigen.

• Al objeto que se controla.

Los controles deben referirse a objetivos significativos y que hayan sido aceptados por sus miembros.

Oportunidad.

La información sobre la desviación de los planes debe llegar en el momento oportuno para que sus efectos pueden ser determinados y quizá modificados.

Las medidas correctoras deben aplicarse en el momento idóneo para que generen los resultados esperados.

Enfoque sobre puntos estratégicos

Deben controlarse áreas donde las desviaciones sobre los estándares sean más relevantes o generen consecuencias más graves:

• Pérdidas y ganancias.

• Rendimiento de inversiones.

• Funcionamiento de la alta dirección.

TIPOS DE CONTROL

- Sujeto controlado: Según niveles jerárquicos ( altos directivos, medios o personal operativo ).

- Ámbito de control: Toda la empresa, una unidad, un departamento, un individuo.

- Momento en el que se ejerce el control: Reactivo, proactivo o interactivo.

- Periodicidad: Atiende a la frecuencia del mismo constante, periódico u ocasional.

PERIODICIDAD

El control constante incluye:

- El desarrollo por los propios individuos o grupos sobre su tarea particular.

- El efecto mediante la formulación establecida por la planificación:

• Políticas.

• Procedimientos.

• Reglas.

Los controles periódicos incluyen:

• Los sistemas de información a dirección ( MIS ).

• Las auditorias.

• El control presupuestario.

Los controles ocasionales, se refieren a:

• Informes específicos.

• Observaciones personales de directivos.

• Control de proyectos Gráficos de Gantt, PERT o CPM.

EL CONTROL DE GESTIÓN

Presenta gran importancia.

Se configura como un marco sistemático:

- Total.

- Integrado.

- Periódico.

- Cuantitativo.

Las decisiones se toman en este marco.

Los directivos buscan una congruencia de metas ( sus intereses particulares con los de la empresa ).

El objetivo es el apoyo a la dirección para la toma de decisiones.

Las características: totalidad, integración, equilibrio, oportunidad de acción, eficacia, creatividad e impulso a la acción.

Este control proporciona:

- Información de los resultados obtenidos respecto a las precisiones.

- Desviaciones respeto de los objetivos.

- Un instrumento de control global al interrelacionar toda la empresa.

- Regula la actividad global con el principio de excepción.

HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE GESTIÓN

Cuadro de mando.

El balance de puntos fuertes y débiles de la gestión.

El análisis comparativo interempresas.

a) Cuadro de mando

Confeccionado para cada nivel de mando.

Permite:

• Seguir el desarrollo de la gestión a él encomendada.

• Realizar una rápida rectificación en las desviaciones.

El control ( por excepción ) se realiza sobre los puntos críticos señalados en él.

Los datos obtenidos por vía económico - financiera o por estimaciones fiables, quedan recogidos en ratios o índices y expuestos en tablas o gráficas.

Ofrecen información permanente sobre previsiones, normas, objetivos, comparación con año anterior, tendencias y desviaciones ( absolutas y porcentuales ).

Es una innovación que integra cinco perspectivas:

• Financiera.

• Del cliente.

• Del proceso.

• De I+D.

• De RRHH.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Entonces

! Si perspectiva financiera

Entonces

! Si perspectiva del cliente

Entonces

! Si perspectiva de procesos internos

Entonces

! Si perspectiva de innovación, aprendizaje.

Entonces

b) Balance de puntos fuertes y débiles de la gestión

La evaluación de la gestión permite identificar:

- Los desafíos, retrasos o impedimentos para alcanzar los objetivos propuestos.

- La potencialidad de la empresa para alcanzar y superar tales objetivos, implica evaluación.

Implica evaluación:

• De productos y procesos tecnológicos: Márgenes, rentabilidad, ciclo de vida, calidad, I+D, etc.

• Del sector: Tendencias, competencia, ratios medios, estándares utilizados, etc.

• De resultados: Rentabilidad, fortalecimiento empresarial, etc.

• De rendimientos: Unidad de organización, funcionales, grupos, estrategia, etc.

c) El análisis comparativo interempresarial

Busca profundizar la eficiencia respecto de las restantes unidades que compiten en el mismo sector y mercado. Implica superar problemas derivados:

• De la complejidad de la comparación.

• De la disparidad de criterios.

• De la exposición sintética de las conclusiones.

Se emplean medidas de productividad básicas:

• Resultados obtenidos ( Ingresos, beneficios, etc ) respecto a recursos utilizados ( número de empleados, capital propio o capital total utilizado ).

PLAN DE MEJORA

Se elabora a partir de:

- Balance de puntos fuertes y débiles.

- Análisis comparativo interempresas.

Se destina a utilizar los recursos de la empresa de la mejor forma posible.

LA INTEGRACIÓN PLANIFICACIÓN - CONTROL

La progresiva complejidad planificadora ha llevado a una mayor vinculación de los procesos de:

• Planificación.

• Programación.

• Presupuestación.

• Control integrado.

Los modelos más significativos :

• PPBS, Planificación, Programación, Presupuesto.

• PBC, Presupuesto Base Cero.

• 3PC, Planificación, Programación, Presupuestación y Control.

PPBS.

Relaciona objetivos, resultados y recursos utilizados, enlazado la planificación a largo plazo ( 10 o más años ) con la programación a medio ( ¿5 años? ) y el presupuesto del año próximo.

Concluye con el control de la gestión con implicaciones y medidas a corto, medio y largo plazo.

Constituye un intento de integrar la formulación de las políticas con la asignación presupuestaria de recursos.

Proporciona un medio de análisis y una base informativa para determinar qué clase de programas deben elegirse para:

• Máximo cumplimiento de los objetivos.

• Grado de realización de los actuales.

El PPBS supone una serie de fases:

PBC

Realiza el presupuesto, justificando todos y cada uno de los conceptos como si fuera la primera vez que se realizase.

Supone una ruptura: elimina actividades innecesarias o poco eficientes mantenidas en el tiempo.

Supone unas fases:

• Descripción de las actividades autónomas.

• Valoración y jerarquización de los paquetes de decisión en función del coste/beneficio.

• Asignación de recursos según la secuencia obtenida en la fase anterior.

Las ventajas para la dirección son:

• Mejora en la asignación de recursos.

• Evita la presión del gasto de ejercicios anteriores.

• Muestra las actividades situadas en el filo decisional.

• Facilita la evolución de los resultados y la integración directiva ( responsabilidad ).

Tema 8 ¨ la función de información ¨

Concepto de sistema de información ( SI ) y tipología.

Tecnologías de la información.

Servicios para la empresa.

La dirección de empresas y los SI/TI

1. Concepto de sistema de información ( SI ) y tipología.

El SI representa el conjunto de recursos técnicos, humanos y económicos organizados con el objetivo de satisfacer las necesidades informativas de una organización para la correcta adopción de decisiones.

Tipos de SI:

• Tradicional ( voz + papel + memoria ).

• EDP, procesamiento electrónico de datos.

• MIS, S. De información para la dirección.

• DSS, S. De soporte de decisión.

• SE, S. Expertos.

• IOSS, S. Inteligentes de soporte de decisión.

• EIS, S. De información para ejecutivos.

• SIE, S. interorganizativos, etc.

2. Tecnologías de la información.

• Hardware

• Sofware.

• Base y Bancos de Datos.

• Telecomunicación ( cable y espacio).

• LAN, MAN, WAN, INTERNET.

• Nuevos proyectos.

NUEVOS DESARROLLOS DE INTERNET

• Internet 2, ( investigación y ciencia ) 2,4 Gbps.

• VBNS, hasta Tbps.

• Abilene, horizonte de 9,6 Gbps.

• NGI, hasta decenas de Tbps.

• Oxígen, 275.000 km a 100 Gbps.

• Satélite, actualmente 45 Mbps.

NUEVOS PROYECTOS

• Rediseño de procesos organizativos.

• Trabajo en grupo.

• Flujo de trabajo.

• Gestión documental.

• Teletrabajo.

• Empresa virtual.

• Gestión del conocimiento.

• Data Warehouse, etc.

3. Servicios para la empresa.

Servicios para la empresa debidos a los sistemas de información basados en tecnologías de la información.

Son numerosos y se incrementa continuamente:

• Más del 80% de las empresas utilizan la Red de alguna manera.

• Un 15% de ellas venden en ella sus productos o servicios.

• Muchas disponen de su propia web.

Servicios para la empresa:

• Información.

• Estudio y captación de clientes.

• Actualización y distribución de documentación.

• Comunicación personal ( fax, teléfono, etc. ).

• Comunicaciones con empresas.

• Interfaz con clientes 7x24 h. ( ventanilla, consultas, etc. ).

• Interfaz con proveedores ( pedidos, ofertas, et. ).

• Compras y ventas en entorno mundial.

• Marketing y publicidad.

• Gestión remota. Intercambio de claves, datos y programas.

• Nueva forma de organizar y acceder a la información.

• Teletrabajo, comercio electrónico, etc.

4. La dirección de empresas y los SI/TI

Comportamiento de las Organizaciones:

Introducción de la informática en la Organización.

Fase de expansión anárquica de aplicaciones.

Coordinación del SI con los objetivos de la empresa.

Interdependencia Estratégica - SI.

Estos sistemas sirven para:

• Adaptación al entorno.

• Aplanamiento de organizaciones.

• Fomento de la colaboración y el aprendizaje.

• Gestión de información y de conocimiento.

• Las redes son el sistema con el que trabajamos.

• SI único, integrado y flexible.

TIPOS DE SI

EDP

Están en la parte inferior de la pirámide. Registran el trabajo rutinario. Está muy optimizada porque son actividades de bajo nivel, por ejemplo, registro de facturas, de venta, de producción, etc.

Sustituyen la productividad con:

• Grandes volúmenes de trabajo.

• Grandes velocidades en las transacciones.

• Reducción de errores.

• Aumentando la precisión de los cálculos.

Las EDP automatizan transacciones.

MIS

Están diseñados para servir de ayuda en la toma de decisiones con requerimientos de información a manejar conocidos previamente.

Decisiones de carácter repetitivo o rutinarias ( estructuras o programas ).

Los EDP evolucionan hacía MIS cuando su orientación se desplaza desde el registro y tratamiento automático de transacciones hacia la preparación de la información para la toma de decisiones, la idea clave es la integración de la información ( aprovechar un mismo dato de entrada para diferentes aplicaciones ).

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA DIRECCIÓN.

Nivel de

decisión

DSS

Pretenden ayudar a adoptar decisiones en las que sólo se conocen algunos de los detalles más importantes del problema ( decisiones no estructuradas o semiestructuradas ).

COMPARACIÓN MISS - DSS

CARACTERÍSTICAS Tipos de decisión	MIS Estructurada	DSS No estructurada o semiestructurada
Usuario	Línea Media. Niveles tácticos.	Alta dirección. Niveles Estratégicos.
Enfoque	Orientado a la Organización	Orientado al problema
Objetivo	Eficiencia. Informática.	Soporte del proceso de decisión.
Modalidad de uso	Predefinida. Informes estándar.	Interactiva, flexible y oportunista.

SE

Utilizan inteligencia artificial.

Las coincidencias de un DSS y SE son:

• Coincidencias:

- Se basan en el empleo del ordenador.

- Realizan un procesamiento automático de la información.

• Diferencias:

- Filosofías de funcionamiento.

- Aplicación.

- Diseño.

El SE básicamente es interactivo, es el sistema experto.

EIS

Sistemas de información para ejecutivos. Presenta la información muy visual y poco profunda.

INTERORGANIZATIVOS

Son vitales para la empresa virtual y la empresa en trébol.

Interconexión de SI de diferentes organizaciones, pretender:

- Aumentar la profundidad, la flexibilidad y la competitividad.

- Mejorar su posición competitiva ( costes o diferenciación ).

60

COMPLEMENTO DE FORMACION EN EMPRESA

60

1. Determinar

Objetivos

Empresa

4. Control

Resultados

Transformación

Control

SUBSISTEMA REAL:

- Aprovisionamiento.

- Producción.

- Comercialización.

SUBSISTEMA FINANCIERO

SUBSISTEMA DIRECTIVO

Sistema

Dirección

Sistema

Técnico Sistema

Humano

Sistema

Político

Sistema

Cultural

ENTORNO

EMPRESA

Competidores

Potenciales

Competidores en el sector

Industrial

Grado de

rivalidad

Compradores

Proveedores

Sustitutos

Capital

intelectual

Mercado

Conocimiento creado

Interno ( básicamente explícito )

Creación de

conocimiento

( Competencia

esencial ).

Conocimiento

creado externo

( explícito e

individual ).

Procesos de transformación ( flujos de conocimientos y aprendizaje: individual y organizativo ).

Entorno

EN COSTES

Ventaja

competitiva

Estructura de liderazgo en costes

EN DIFERENCIACIÓN

Estrategia de diferenciación de producto

Gestión de la Tecnologías

Tecnología Inteligente

Productividad

Grupo de interés

de la empresa

Cuota de

mercado

Legislación

Impuestos

Dinámica de Control del

la estructura sistema

Relación con el entorno

Peligro

Peligro

División de trabajo

Especialización

Coordinación

Información

MANO INVISIBLE

EN REALIDAD LOS MERCADOS SON IMPERFECTOS

EMPRESA

Empresa pasiva, se adapta a condiciones exógenas y no precisa de estrategias competitivas.

Si 2º niega, el 1º debe confesar, 1 año.

Si el 2º confiesa, el 1º debe confesar, 4 años.

Si 1º niega, el 2º debe confesar, 1 año.

Si el 1º confiesa, el 2º debe confesar, 4 años.

Mejor estrategia, ORGANIZARSE:

Negar ambos, 2 años

Factores Humanos

Factores Contextuales

Incertidumbre futuro

Grupo reducido de agentes

Racionalidad limitada

Oportunismo agentes

Aumentan los costes de transacción asociados a la búsqueda de información.

División de trabajo

Especialización

Coordinación

Información

Se manifiestan en

3 tipos de costes

específicos.

Agente

Principal

ACCIONISTAS

Responsabilidades Colegiados

TEORIA FINANCIERA

MODERNA

Creación de valor para

los accionistas.

TEORIA CLÁSICA DE

LA EMPRESA

El empresario maximiza

su beneficio.

Existencia de otros grupos de

interés distintos de la propiedad (stakeholders)

Otros grupos de interés tienen

sus propios objetivos

Los grupos de interés plantean

reivindicaciones a la propiedad

Los objetivos de la empresa

dependen de los objetivos y

comportamientos de los grupos de interés

VMFP = RFP - g

FP ke - g

RFP > Ke

Cada unidad invertida contribuye

más que proporcionalmente al valor de la empresa

Cada unidad invertida contribuye

menos que proporcionalmente al

valor de la empresa.

VMFP = RFP - g

FP ke - g

2

1 4

5

7 6

3

SEPARACIÓN

CONFLICTO

OBJETIVOS

Valoración

del riesgo

empresarial

Crecimiento /

creación de

valor

Interdependencia mercado de capitales

CONFLICTO OBJETIVOS

GOBIERNO DE LA EMPRESA

MECANISMOS DE CONTROL

EXTERNOS

INTERNOS

- Mercado de empresas,.

- Mercado de capitales.

- Mercado trabajo-directivos.

- Mercado bienes - servicios finales

- Supervisión directiva

- Sistemas de incentivos

MERCADO DE EMPRESAS

MERCADO DE CAPITALES

MERCADO TRABAJO DIRECTIVOS

MERCADO BIENES Y SERVICIOS

Responsabilidad

Social

Responsabilidad

Económica

La empresa cumple

una función económica y una función social

Uso óptimo de los recursos de la sociedad

Área de

inversión

social

Área de

calidad de

vida

Área

Económica

- Social

- Educación.

- Cultura.

- Deporte.

- Arte........

- Producción de bienes

y servicios.

- Creación de empleo.

- Formación profesional

de trabajadores.

- Calidad y seguridad de

los bienes.

- Relaciones con proveedores/ clientes.

- Preservación del

medio ambiente.

C

O

N

T

R

O

L

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN RRHH

DIRECCIÓN GENERAL

FINANZAS

RRHH

PRODUCCIÓN

COMPRAS

COMERCIALIZACIÓN

Decidir es un proceso que abarca toda la actividad de resolución de problemas.

Decidir Resolver Problemas

Inusuales y

ambiguos.

Decisiones innovadoras.

Decisiones adaptativas.

Tipos de problemas

Decisiones

Rutinarias

Tipos de situaciones alternativas

Conocidos y bien definidos

Ambiguos y poco conocidos

Búsqueda de

alternativas

Fijación de

criterios de

evaluación

Detección y

diagnosis del

problema

Evaluación de las alternativas

Elección

Puesta en

práctica

C

I

E

R

T

O

I

N

C

I

E

R

T

O

Problemas bien estructurados: Problemas moderadamente

Estrategia: Computacional. Complejos:

Ej.: Temas logísticos o de Estrategia: Compromiso

maquinaria. Ej.: Aplicaciones de nuevos

productos.

Problemas moderadamente

complejos Problemas mal definidos

Estrategia: Juicio Estrategia: inspiración

Ej.: Decisiones estratégicas, Ej.: Decisiones estratégicas en

contrataciones. entornos inciertos.

CIERTO INCIERTO

THOMPSON: Conocimiento sobre los Resultados

TÉCNICAS HUMANAS CONCEPTUALES

Estructura formal

Voluntad de dirección

Estructura Informal.

Relaciones socioafectivas espontáneas

y no previstas

Estructura Real

Funcionamiento de la empresa

Existen Medidas que la organización adopta

para limitar la libertad de sus miembros.

Aspectos de una

Organización

Libertad de acción de la

persona

Prescripción de tareas para

el funcionamiento

COSTES DE GARANTÍA

Directivos y trabajadores

Filosofía trabajo flexible

Activida-des a

Subcon-

tratar

Alta

Dirección

El cliente trabaja para la empresa

Toma de

decisiones

Identificación de

alternativas

Evaluación.

Elección.

Determinación de los objetivos

Evaluar los

resultados

Ejecución

Premisas

Autosuficiencia económica

Fidelizar / Incrementar el negocio

Satisfacción al cliente

Mejorar el servicio al cliente

Reorientar el negocio

El PLAN

El PROGRAMA

El PRESUPUESTO

TELEMÁTICA

Tipo de Decisión

Dirección

No estructurada :

- Novedosa, infrecuente.

- Ámbito extenso.

- Procedimiento solución mal definido.

- No hay experiencia.

- Información externa

Estratégico

DSS

Táctico

MIS

Gestión I

Estructurada :

- Rutinaria, repetitiva.

- Ámbito reducido.

- Existe algoritmo.

- Información interna y detallada.

Operativo

EDP

Gestión II