Flujos de trabajo, interdependencias y análisis de puestos en el contexto organizativo

Interdependencia. Flujo de trabajo

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CAPÍTULO 2

FLUJOS DE TRABAJO, INTERDEPENDENCIAS Y ANÁLISIS DE PUESTOS EN EL CONTEXTO ORGANIZATIVO

1. INTRODUCCIÓN

El análisis detallado de las interdependencias entre las partes facilita la comprensión del encaje organizativo en todos sus niveles y genera congruencia entre la estrategia, el diseño de la organización y la dirección de RRHH.

La organización divide y coordina las funciones que comprenden su actividad en todos los niveles de análisis: organización, grupo e individuo.

Asociando la interdependencia al nivel de organización con el concepto de interrelación nos detendremos en el análisis de la trascendencia que la interrelación tiene en el proceso básico de diseño y en el estudio de los factores que determinan el grado de interrelación. No sólo se analizarán en el nivel de grupo, sino también los diferentes tipos de grupos que dan lugar a procesos de trabajo diferenciados. Finalmente analizaremos el flujo de trabajo en el nivel de individuo.

2. TIPOS DE INTERDEPENDENCIA

Interdependencia de tareas

Describe el grado en el que cada tarea requiere acción colectiva. De esta forma, la interdependencia se define como compartida, secuencial o recíproca.

-Inter. Compartida

Se refiere al caso en el que los grupos operan independientemente aun cuando son parte de la misma unidad organizativa. Pueden compartir recursos escasos y valiosos que normalmente serán asignados por un nivel de orden superior. Tienen unas necesidades mínimas de coordinación.

Ejemplo: unidad estratégica de negocio.

-Inter. Secuencial

Relaciona a un conjunto de grupos de trabajo atendiendo al orden lógico que debe producir un proceso completo de producción o de prestación de servicios. Los grupos de trabajo son absolutamente dependientes, pues los productos terminados de unos son materias primas para los siguientes. Deben atender a una estrecha coordinación y programación temporal para que los flujos de trabajo permanezcan estables e ininterrumpidos.

-Inter. Recíproca

Todos o la mayoría de los grupos necesitan de los demás, las relaciones son mutuas y las actividades de unos inciden en el normal desarrollo de las actividades de los demás. Impone una necesidades sustanciales de coordinación y de resolución de problemas. También impone mayores costes y complejidad que los casos anteriores.

Interdependencia de objetivos

La Inter. de tareas debe ser complementada con la de objetivos para lograr coherencia en el trabajo. Los objetivos pueden definirse como individuales o de grupo. Uno individual anima a los miembros del conjunto a maximizar su excelencia individual, desarrollando una dinámica competitiva. El objetivo de grupo tiene el efecto contrario, estimulando la cooperación y facilitando el resultado de grupo.

Interdependencia de resultados y recompensas

Hace referencia al grado en que el resultado de una unidad, grupo o individuo es percibido como dependiente del resultado de otras unidades, grupos o individuos. Efectivamente, las personas prestan atención a aquellas dimensiones sobre las que son evaluadas, por lo que este tipo de interdependencia en combinación con la de tareas y objetivos nos conduce al problema del encaje de los elementos organizativos que interactúan. En otras palabras, la forma de organizar el trabajo dentro de la organización puede marcar la pauta para el diseño de los sistemas de evaluación y recompensas.

3.FLUJO DE TRABAJO E INTERDEPENDENCIA AL NIVEL DE ORGANIZACIÓN

Al nivel organizativo el problema de organizar el trabajo más bien consiste en definir el grado de autonomía que van a tener las unidades básicas de la empresa. A este problema debe unírsele el de la definición de las relaciones entre unidades.

Las interdependencias en el proceso básico de diseño

-El papel de las interdependencias en el proceso de diferenciación de actividades

El proceso de difer. de actividades se desarrolla fundamentalmente sobre consideraciones estratégicas y contextuales, pero además, en este proceso son de consideración tanto la impredecibilidad de las tareas como la interdependencia de tareas. El papel integrador de la interd. debe considerar otros elementos para lograr un ajuste. En este sentido, Mintzberg(1984) establece que el proceso de difer. de actividades debería considerar la presencia de los siguientes tipos de interdependencia:

  • Inter. de flujo de trabajo: la departamentalización se diseña respetando las interdependencias naturales, por lo que el enfoque para tomar decisiones de diseño es de abajo a arriba; la organización diseña los grupos de nivel inferior formándose a continuación grupos de orden superior. Los criterios de referencia son claramente de propósito.

  • Inter. en los procesos: son inter. que surgen relacionadas con la especialización y que estimulan la agrupación funcional. En este caso los criterios deben ser de proceso o procedimiento.

  • Inter. de escala: hacen referencia a la necesidad de formación de grupos para alcanzar la envergadura necesaria que los permita funcionar con eficiencia. El criterio de departamentalización es de proceso.

  • Inter. sociales: también hay que considerar factores relacionados con la personalidad de los trabajadores y necesidades sociales.

-El papel de las interdependencias en el proceso de coordinación de actividades

El proceso de integración de actividades es una prolongación del proceso de diferenciación. Una vez que se han tomado las decisiones de diferenciación el siguiente paso es integrar las unidades formadas para que la empresa pueda funcionar de manera cohesionada. El objetivo fundamental del proceso de integración consiste en garantizar la consecución de los objetivos generales de la empresa y minimizar el riesgo de suboptimización.

El proceso está dirigido por el grado de interdependencia entre las distintas personas y/o unidades organizativas. De esta forma los diferentes grados de interdependencias de tareas precisan diferentes tipos de mecanismos formales de coordinación.

Con carácter general, podemos señalar que cuanto mayor es la inter. de tareas mayor es la necesidad de coordinación y de resolver problemas conjuntamente. Por lo tanto, debemos entender que cuando el grado de inter. va en aumento, los mecanismos estructurales de coordinación menos complejos van dando paso paulatinamente a otros.

Estos mecanismos estructurales suelen coordinar las unidades organizativas, pero dentro de ellas existe otro grupo de mecanismos de coordinación que no crean órganos pero facilitan la organización del trabajo. Normalmente las unidades establecen estandarización de los procesos. Sin embargo, este tipo de coordinación sólo es posible con tareas sencillas y situaciones estables y repetitivas.

La estandarización puede complementarse con la planificación de resultados. Cuando aumenta la incertidumbre se debe confiar en la adaptación mutua.

Cuando existe inter. compartida es apropiada la coordinación por estandarización; con inter. secuencial es apropiada la coordinación por plan; y con inter. recíproca se requiere coordinación por ajuste mutuo.

Como vemos, el problema es lograr un equilibrio en la elección de tales mecanismos de coordinación, pues la elección de un mecanismo excesivamente simple generará las ineficiencias propias de una pobre coordinación y se desaprovecharán oportunidades. Por otra parte, la elección de mecanismos excesivamente extensivos retrasará la toma de decisiones y provocará un coste indirecto innecesario.

Factores que determinan el grado de interrelación

Entre los factores de nivel corporativo destacamos el método de crecimiento y la estrategia de diversificación. En cuanto al factor más influyente al nivel de negocio, cabe señalar la estrategia competitiva.

-Método de crecimiento

El método de crecimiento interno o externo condiciona la autonomía asignadas a las unidades básicas. De acuerdo con Porter (1987), el crecimiento interno facilita el logro de sinergias y una mayor dependencia de los nuevos negocios respecto de la alta dirección. Por el contrario, el crecimiento externo vía adquisiciones y fusiones presenta serias resistencias a ceder parte de la independencia.

-Estrategia de diversificación

La posibilidad de crear sinergias mediante una estrategia de diversificación relacionada condiciona de manera importante la forma en que sea definida la autonomía de las unidades de negocio. La posibilidad de crear sinergias se deriva bien de la transferencia de conocimientos, bien de compartir actividades. Cualquiera de estas causas, o ambas simultáneamente, llevan a la necesidad de una mayor coordinación entre las unidades de negocio, lo que limita la autonomía de las mismas.

A medida que la diversificación es más relacionada la necesidad de explotar sinergias que aumenten el valor global de la empresa, limita de una u otra forma la independencia operativa de las divisiones o unidades de negocio.

-Estrategia competitiva

Tomando como referencia la clasificación de estrategias competitivas de Miles y Snow (1978) que distingue entre unidades exploradoras -orientadas hacia el mercado- y defensoras -orientadas hacia la eficiencia interna-, el grado de autonomía es más necesario conforme el tipo de unidad de negocio se aproxima hacia el primero de los señalados, mientras que la centralización influye más positivamente en el éxito de las unidades defensoras.

Una relación similar puede establecerse utilizando la más conocida clasificación de estrategias de Porter (1982) que distingue entre diferenciación de productos y liderazgo en costes. En este caso, una mayor descentralización favorece el éxito de las primeras de las estrategias, mientras que se produce el efecto contrario para la segunda por la necesidad mayor de compartir recursos.

Cuando una empresa esté compitiendo en un mercado estable y tenga un producto bien establecido desarrollará estrategias defensivas y/o de liderazgo en costes, por lo que la estructura organizativa debe definir flujos de trabajo que garanticen la eficiencia mediante la divisionalización del trabajo. Por otra parte, cuando la empresa esté compitiendo en un entorno empresarial de incertidumbre que exija flexibilidad, definirá líneas de actuación diferentes para sus diferentes productos y desarrollará acciones más próximas a las estrategias exploradoras y/o de diferenciación. En este caso, cada división tiene cierta autonomía para tomar decisiones que afecten a sus consumidores, por lo que la estructura es descentralizada.

El tercer elemento se refiere a la implantación de estrategias de RRHH, que cumplirán un papel esencial a la hora de hacer operativa la estrategia elegida.

4.FLUJO DE TRABAJO E INTERDEPENDENCIA AL NIVEL DE GRUPO

La organización del trabajo en los grupos

Aun cuando el nivel que consideramos es el de grupo, el elemento básico para la inter. es siempre el individuo. En este sentido, la vinculación entre las personas proviene de diferentes fuentes: 1) la distribución de habilidades, recursos y tecnología que definen el trabajo; 2) los procesos de ejecución del trabajo; 3) la forma en que se definen los objetivos; y 4) la forma de recompensar los resultados.

El grado de interdependencia puede explicarse a partir de las siguientes dimensiones:

  • El alcance, que hace referencia a la amplitud de las interconexiones de un puesto particular con otros puestos y que puede medirse por el número de contactos entre el puesto y el resto de los puestos en un periodo de tiempo.

  • Los recursos, que se refieren al grado en que la interdependencia entre dos o más puestos requiere dar o recibir recursos para poder desempeñar el puesto.

  • La importancia relativa que se explica por el grado en que la interdependencia entre el puesto de que se trate y uno o más puestos resulta crucial para el desarrollo de ese puesto.

  • Con la “interdependencia de tareas iniciada” se define la forma de trasladar el trabajo desde un puesto particular a otro u otros puestos. La “interdependencia de tareas recibida” hace referencia al grado en el que una persona en un puesto concreto se ve influida por el flujo de trabajo de otro u otros puestos. La naturaleza y características concretas del trabajo a realizar determinarán diferentes grados de relación entre las personas para organizar el trabajo.

    Algunos factores de tipo social que facilitan la formación de grupos de trabajo:

  • El trabajo interdependiente implica asumir riesgos, por lo que requiere que las personas que forman el grupo confíen las unas en las otras.

  • Cuando se requiere de una interacción intensa y constante los miembros del grupo deben ser extrovertidos, ya que éstos están más dispuestos a trabajar en equipo. Pero esto no quiere decir que sean mejores jugadores de equipo.

  • El perfil ideal para los integrantes de un grupo es el de aquellos individuos que son capaces de desarrollar sus propias fortalezas y también buscar a los demás como fuente de recursos.

  • Como el conflicto es un elemento inevitable en el trabajo en equipo, el problema radica en los límites que se pueden generar a la hora de construir dichos equipos.

  • Este encaje supone definir prácticas de RRHH específicas, que consolide la filosofía de trabajo basada en grupos de trabajo.

    Variables vinculadas al desempeño de grupo

    Las variables que más afectan al flujo de trabajo son: la autonomía, el conflicto y la motivación.

    -Inter. de tareas y autonomía

    En este contexto, la autonomía se entiende como la cantidad de discrecionalidad con la que cuenta el trabajador para llevar a cabo las actividades asignadas a su trabajo. Se necesita un cierto grado de inter. de tareas para crear grupos de trabajo semiautónomos.

    Los estudios dirigidos a “quipos de alto conocimiento”confirman que la inter. junto con la coordinación y la innovación son factores críticos para la eficacia de tales grupos.

    En estas condiciones podría aceptarse que el desempeño del grupo es bajo cuando existe poco control sobre la toma de decisiones y mucha inter. de tareas; o cuando la inter. es baja y el nivel de control sobre la toma de decisiones es alto. Por otro lado, el desempeño será relativamente elevado en aquellos grupos que tienen alto nivel de control sobre la toma de decisiones y alta inter. de tareas; y en aquellos otros con baja inter. y bajo control .

    -Inter. de tareas y conflicto

    El conflicto es un enfrentamiento expreso entre, al menos, dos partes interdependientes que perciben recompensas escasas y objetivos incompatibles e interfieren entre ellas para lograr que la otra parte logre sus objetivos.

    La ausencia de una tipología normalizada sobre grupos y el gran número de variables que diferencian a unos grupos de otros, hace bastante difícil predecir el nivel de conflicto dentro de los grupos. Sin embargo, podemos hacer algunas anotaciones que se deben tener en cuenta a la hora de organizar el trabajo:

    • Cuando existe un alto nivel de conflicto dentro de un grupo se presumen dificultades en la coordinación de su trabajo.

    • En los grupos más homogéneos existe una mayor cohesión e integración social que facilitan el flujo de trabajo.

    • En los grupos heterogéneos se hace más evidente la necesidad de gestionar el conflicto e instaurar normas para que haya un mayor entendimiento.

    • Es necesario formar a los responsables de los grupos para que sepan distinguir cuando el conflicto afecta positivamente al trabajo.

    -Inter. de tareas, autonomía y motivación

    Parece evidente que para que un equipo sea eficaz debe estar motivado en su trabajo. En el caso concreto de los equipos autodirigidos se suele proponer que la autonomía por parte del grupo incrementa la motivación de sus miembros, lo que se traduce en una mejora del desempeño. Sin embargo, la inter. establece límites a la definición del trabajo en los equipos, lo cual afecta a su autonomía.

    La literatura especializada que tanto la autonomía como la inter., de forma separada, tienen efectos positivos sobre la motivación; sin embargo los efectos conjuntos de ambas dimensiones inciden de forma negativa sobre esta variable.

    En equipos de muy diversa naturaleza caracterizados por una inter. de objetivos, los miembros que experimentan niveles relativamente altos de inter. de tareas están más satisfechas con su trabajo y su equipo que los que experimentan bajos niveles de inter. de tareas.

    También podemos hacer la reflexión a partir de la inter. de tareas y la de resultados, pues el desencaje entre ambas deteriora la motivación y la coordinación.

    Tipos de equipos de trabajo

    McGrath (1984) establece dos extremos de un continuo: equipos fundamentales involucrados en tareas de comportamiento versus equipos involucrados en tareas conceptuales. Entre los extremos del continuo ubicaríamos la elección entre alternativas y la negociación de conflictos de intereses.

    Uno de los problemas de la clasificación de tareas en que los equipos difícilmente desarrollan un solo tipo de tareas.

    Dentro de estos extremos del continuo se pueden ubicar los tipos de grupos de trabajo que habitualmente operan en la organización:

    • Equipos asesores: la creación de estos equipos obedece a la necesidad de ampliar la base de información para la toma de decisiones de gestión. Los círculos de calidad constituyen el ejemplo principal, ya que los trabajadores hacen sugerencias para introducir mejoras. Los niveles de especialización técnica son bajos. La mayoría tienen un objetivo relativamente restringido y no dedican una enorme cantidad de su tiempo a este trabajo.

    • Equipos de producción: asumen la responsabilidad por la realización de las operaciones diarias, desempeñando un trabajo rutinario. Normalmente están compuestos por trabajadores a jornada completa y con un grado de especialización técnica. Requieren, sin embargo, un alto grado de coordinación.

    • Equipos de proyectos: suelen trabajar durante períodos prolongados. Independientemente del tiempo que trabajen juntos, los miembros de estos equipos suelen ser profesionales y técnicos altamente cualificados. Suelen organizar su trabajo internamente y, a menudo, tienen un nivel de autonomía razonablemente alto.

    • Equipos de acción: se combinan un alto nivel de especialización con un alto grado de coordinación. Están compuestos por individuos altamente cualificados que se reúnen para llevar a cabo actividades especiales. Estos equipos tienden a estar centrados exclusivamente en una tarea y cada miembro del equipo tiene una especialidad que pueden improvisar en situaciones poco frecuentes.

    Los equipos asesores tienen una función fundamentalmente conceptual, mientras que los equipos de acción, de proyecto y de producción ralizan labores principalmente de comportamiento. La diferencia fundamental entre los tres viene dada por la incertidumbre.

    Los equipos de proyecto se dedican a la realización de tareas complejas pero asociadas con un menor nivel de incertidumbre. Por último, los equipos de producción se dedican a la ejecución del trabajo, realizando una tarea menos incierta y con pautas de actuación previamente establecidas.

    Los equipos asesores no vienen definidos por el flujo de trabajo, sino que ayudan a la realización del flujo de trabajo. Nos centraremos en los restantes tipos de equipos.

    El trabajo de los equipos de producción está relacionado fundamentalmente con tareas de comportamiento fácilmente programable. Los fines y medios de producción están claros; por tanto, los miembros del grupo no necesitan estar en contacto para determinar la manera en la que deben actuar. El resultado de este tipo de equipos no está afectado prácticamente por interacciones sociales o procesos de equipo.

    En contraste, los equipos de acción y proyecto tienen fines y medios que no están claramente definidos, por lo que dedican una gran parte del tiempo a planificar y decidir. Los procesos dentro del equipo, por tanto, tienen una relación muy fuerte con el resultado cuando el equipo dedica una gran parte del tiempo a tareas conceptuales.

    Para los equipos con tareas fundamentalmente conceptuales, los resultados apuntan que los procesos dentro del equipo median la relación entre la interdependencia y los resultados.

    Los diseños de equipo que incorporan moderados niveles de interdependencia y mayor liderazgo externo se relaciona con una mayor eficacia cuando los equipos desarrollan tareas de comportamiento.

    Los equipos con tareas de comportamiento tienden a mostrar un mayor grado de interdependencia. No obstante, el trabajo sugiere que los equipos que desarrollan fundamentalmente tareas conceptuales pueden también beneficiarse de niveles relativamente altos de interdependencia. Estos equipos gozan de mayor autoliderazgo.

    En los equipos de acción y de proyecto, la autonomía para la toma de decisiones se configura como una característica fundamental.

    En las estructuras organizativas actuales, caracterizadas por la descentralización y la reducción en el número de niveles, los equipos de trabajo autogestionados constituyen las unidades básicas de trabajo. La ventaja de crear equipos autodirigidos estriba en que se genera una perfecta coherencia entre la interdependencia de tareas, objetivos y recompensas, a la par que los equipos mejoran la calidad y la productividad.

    Las prácticas de recursos humanos deben satisfacer las siguientes exigencias para un equipo autogestionado:

    • Son los propios compañeros los que deben evaluar el rendimiento de cada empleado.

    • Las prácticas remunerativas deberían pasar a una remuneración en función del rendimiento del equipo.

    • Los miembros del equipo deberían tener un considerable poder de decisión en la contratación de nuevos empleados.

    • Surgirán líderes de equipo de una forma espontánea.

    5.FLUJO DE TRABAJO AL NIVEL DE INDIVIDUO

    En el nivel de individuo, el éxito de la ejecución del trabajo radica en dividir apropiadamente el trabajo en tareas y en hacer asignaciones correctas de tareas a personas.

    En este nivel, el factor determinante del éxito es la colaboración o el esfuerzo que han de realiza, a título individual, las partes o personas (cooperación). Los directivos deben comprender los elementos que en cada momento deben utilizar para mantener la motivación en el trabajo, pues los empleados motivados están en condiciones de ofrecer una mayor productividad y calidad en sus operaciones.

    Teorías sobre motivación de las personas

    • La motivación a través del encaje persona-tarea:

    El encaje puede conseguirse a través del encaje persona-tarea, con las estrategias de reclutamiento, selección, ubicación y asignación de roles y responsabilidades específicas, reubicación, formación y desarrollo. Y através del encaje tarea-persona, con las estrategias de rediseño de puestos y organizativo.

    El trabajo de Holland (1966) ilustra el encaje de la personalidad del individuo y demandadas de puesto a través de la vocación; Hackman y Oldham (1980) proporcionan un ejemplo del encaje entre las necesidades del individuo y las demandas del puesto a través del rediseño de puestos de trabajo.

    • La motivación a través de premios y castigos:

    La tipología se deriva de Maslow (1943) de su teoría de las jerarquías de la motivación.

    Una necesidad se concibe como un estado interno de desequilibrio o de deficiencia con la capacidad para potenciar un comportamiento de motivación para satisfacer la necesidad.

    Individuos diferentes están motivados por diferentes necesidades y el mismo individuo está motivado por diferentes necesidades en diferentes momentos del tiempo.

    En la “teoría de las expectativas” de Porter y Lawler (1968) la motivación proporciona una explicación acerca de la influencia del sistema de premios y castigos en el comportamiento de las personas. Según esta teoría, y a diferencia de l anterior, los individuos no se ven empujados a actuar por sus necesidades sino por las recompensas esperadas.

    • La motivación a través del compromiso con los objetivos:

    El compromiso que el trabajador adquiere con los objetivos propios cobra una importancia especial. Para garantizar este compromiso se debe centrar la atención en el procedimiento para el establecimiento de objetivos:

  • Especificar el objetivo general o las tareas a realizar

  • Especificar la forma de medir los resultados

  • Especificar el nivel a alcanzar

  • Especificar el tiempo requerido de ejecución

  • Jerarquizar los objetivos

  • Determinar los requerimientos de coordinación

  • A partir de este proceso, Locke y Latham identifican cinco pasos que pueden proporcionar el compromiso con los objetivos:

  • instrucción y explicación

  • participación del empleado en el proceso de establecimiento de objetivos

  • apoyo del supervisor

  • formación y selección para asegurar capacidad

  • el empleo de incentivos y recompensas

  • La percepción de que los objetivos son razonables genera compromiso de los empleados con los objetivos.

    En términos generales puede establecer que los objetivo claros y difíciles de alcanzar tendrán como resultado una mayor motivación para el empleado que aquellos objetivos fáciles y ambiguos. Esta teoría tiene consecuencias importantes para los directivos:

    • Los empleados estarán más motivados para rendir cuando tienen objetivos claros y específicos.

    • Los empleados estarán más motivados para lograr objetivos difíciles pero alcanzables.

    • La participación de los empleados en el establecimiento de los objetivos es motivadora.

    • Los empleados que reciben con frecuencia una retroalimentación sobre los progresos pueden tener un mayor grado de motivación y de rendimiento

    • La motivación a través de las características del trabajo:

    La “teoría de las características del trabajo” relaciona la motivación con la presencia o ausencia en el trabajo de una serie de características esenciales.

    Las cinco características que han centrado la atención son:

  • Variedad en la cualificación: El grado en que un trabajo requiere que una persona haga cosas distintas y utilice diversas cualidades, habilidades y talentos.

  • Identidad de tarea: El grado en que una persona puede hacer el trabajo de principio a fin con un resultado visible.

  • Relevancia de la tarea: El grado en que el trabajo tiene un impacto significativo sobre los demás, tanto de dentro como fuera de la organización.

  • Autonomía: La cantidad de libertad, independencia y discreción que el empleado ha de tener en áreas tales como la programación del trabajo, la toma de decisiones o la decisión de cómo realizar el trabajo.

  • Retroalimentación. El grado en que el trabajo ofrece al empleado una información clara y directa sobre su rendimiento y sus resultados.

  • Las anteriores características crean tres tipos de estados emotivos que benefician al proceso de ejecución del trabajo:

  • Significatividad: El grado en que el empleado se siente que su trabajo es importante

  • Responsabilidad: El grado en que el empleado se siente personalmente responsable de los resultados de su trabajo.

  • Conciencia de los resultados: El grado en que el empleado entiende normalmente si está haciendo su trabajo de forma eficaz o no.

  • Trabajo en el nivel individual

    Se hace necesario considerar, al menos, los tres siguientes apartados: Diseño de puestos, análisis de puestos y descripción de puestos de trabajo.

    • Diseño de puestos de trabajo:

    El diseño de puestos se refiere al proceso mediante el cual los directivos deciden tareas de cada puesto y la autoridad correspondiente. Como ya hemos visto comentado, este proceso resulta directamente de la división del trabajo y la especialización que se hayan establecido.

    Para definir el grado de especialización el diseño centra el interés en tres características:

    • El alcance se refiere a la especialización en su dimensión horizontal y establece el número de tares que desempeña el empleado.

    • La profundidad se refiere a la especialización en su dimensión vertical y separa la realización del trabajo y la administración del mismo.

    • Las relaciones entre puestos determinan la naturaleza y el alcance de las relaciones interpersonlaes.

    La especialización excesiva del puesto crea una serie de problemas particulares, sobre todo referentes a la comunicación y coordinación, aunque también crea problemas de equilibrio en la organización y problemas de tipo emocional. Por estas razones, la dirección debe considerar en todo momento hacer un rediseño de puestos de trabajo para lograr un mejor equilibrio de intereses

  • Ampliación de puestos: Es una forma de desespecialización o una forma de aumentar el número de tareas que desempeña el trabajador - ampliación horizontal - a la vez que se enriquece su trabajo al lograr un mayor control sobre el mismo - ampliación vertical - . La amplitud y el enriquecimiento del puesto deben ser considerados en la medida en que las ganancias de los trabajadores más motivados de un puesto determinado sean superiores a las pérdidas ocasionadas por una especialización técnica inferior. La amplitud del puesto requiere cambios en los aspectos técnicos de un puesto. La amplitud del puesto busca potenciar los efectos motivacionales vinculados a las características de las tareas, ya descritas anteriormente; de esta forma, la ampliación del puesto suele mejorar la satisfacción del empleado y la calidad del producto y, en cierta medida, reduce costes e incrementa la productividad.

  • Rotación de puestos: Implica cambiar al individuo de un puesto a otro. La rotación incluye el incremento del alcance del puesto y la percepción de la diversidad de su contenido.

    • Análisis de puestos:

    El objetivo es proporcionar una descripción objetiva del puesto en sí y la especificación de los requisitos del puesto de trabajo. Se recopila información para ayudar a los directivos a diseñar las políticas y programas de gestión de recursos humanos.

    • Contenido del análisis de puestos:

    Se recopila información acerca de tres aspectos comunes a todos los puestos:

    1. Contenido del puesto: se refiere a las actividades que requiere el puesto. Puede variar desde una definición general de las actividades del puesto hasta una definición. Este contenido comprende la identificación de tareas, obligaciones y responsabilidades de un determinado trabajo.

    • Una tarea es el elemento básico del trabajo que consiste en dar un paso lógico necesario a la hora de realizar el mismo.

    • Una obligación está formada por una o más tareas que constituyen una actividad significativa en la realización de un trabajo.

    • Una responsabilidad está definida por una o varias obligaciones que identifican el fin principal o la razón de ser del trabajo.

    2. Requisitos del puesto: se refiere a las características que debe reunir un individuo para cubrir un puesto.

    3. Contexto del puesto: describe el entorno dentro del cual se va a desempeñar el puesto.

    • Técnicas para el análisis de puestos:

    Aunque existe una variedad de técnicas, nosotros consideramos que son dos las técnicas que mejor reflejan el cometido de este epígrafe: el análisis del inventario de tareas y la técnica de incidentes críticos.

    1. El análisis del inventario de tareas: se utiliza para definir los conocimientos, cualidades y habilidades necesarias para realizar correctamente un trabajo. El análisis consta de tres etapas:

    • Descripción de tareas

    • Clasificación de las tareas

    • Creación de tareas

    2. La técnica de los incidentes críticos (TIC) se utiliza para desarrollar descripciones del comportamiento en un trabajo. Con la TIC los supervisores y trabajadores crean incidentes de comportamiento en el desarrollo de un trabajo. Esta técnica se compone de cuatro pasos:

  • creación de dimensiones

  • creación de incidentes

  • traslado de incidentes

  • asignación de valores de eficiencia

    • Descripción de puestos:

    Es el resultado del análisis del puesto de trabajo. Es un documento escrito que ofrece diferentes aspectos del puesto de trabajo y los requisitos del trabajador que se asigna para su realización. Las partes en que se divide este documento suelen ser las siguientes:

    1. Denominación del puesto: se refiere a la denominación del puesto de trabajo, la identificación del cargo, el departamento...

    2. Objetivo del puesto: describe resumidamente el objetivo del puesto y puede ser muy útil para la asignación de puestos.

    3. Funciones clave del puesto y cometidos: es una lista jerarquizada por la importancia y tiempo de dedicación de las diferentes obligaciones y responsabilidades.

    4. Naturaleza y entorno del puesto: se refiere al entorno que rodea al puesto.

    5. Cualificación: experiencia, educación, formación, acreditaciones, conocimentos...

    6. ANÁLISIS DE PUESTOS VERSUS ANÁLISIS DE COMPETENCIAS

    La delegación de responsabilidades hacia los niveles más bajos y la definición de grupos semiautónomos están llevando a las organizaciones a lo que se denomina “gestión por competencias”, que se constituye en una filosofía de gestión de RRHH. Las competencias son características subyacentes a la persona, relacionadas con el éxito en el puesto de trabajo. El objetivo que se pretende con la Gestión de Competencias es detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media; determinar a la persona que cumpla con estas competencias; favorecer el desarrollo de competencias a mejorar el desempeño superior y permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central. La gestión por competencia es una herramienta que incorpora flexibilidad a la organización, ya que logra separar que las personas son los actores principales en los procesos de cambio de las empresas.

    Fases para la implantación de un modelo de gestión por competencias

    1. Detección de problemas: se realiza a partir del diagnóstico del clima organizativo. Para la detección de problemas se revisan las funciones realizadas por todos los cargos y se analizan las necesidades que se derivan de ellos para que la actuación del empleado se desarrolle normalmente.

    2. Análisis de tareas: especifica las tareas que están generando problema y proporciona una solución.

    3. Definición de unidades de competencia y perfiles profesionales para todos los cargos de la empresa. Son funciones integradas por elementos de competencia. Esta fase se desarrolla de la siguiente forma:

    • Panel de expertos: directores especialistas en RRHH y con conocimientos en el tema de las competencias

    • Identificación de las competencias y conductas requeridas para esos puestos de trabajo: se realiza a través del inventario de competencias que permita a las personas que están en los puestos de trabajo dar respuesta a las preguntas planteadas por el sistema.

    • Muestra representativa: se selecciona a un número de empleados que presentan las competencias y conductas identificadas.

    • Entrevistas de incidentes críticos: protocolos de las entrevistas proporcionan abundantes datos e información para la identificación de las competencias.

    • Análisis de datos: las respuestas obtenidas en las entrevistas anteriores se analiza por contenidos para obtener una clara comprensión y descripción de las competencias que serán utilizadas como base para la aplicación de RRHH.

    • Validación: el modelo se puede validar mediante una segunda serie de entrevistas con un nuevo grupo de personas.

    • Planificación de las aplicaciones: los modelos de competencia forman un núcleo en torno al cual se puede crear un conjunto de políticas y técnicas de RRHH.

    • Informe final: informe escrito donde se detallan las competencias requeridas para que la organización alcance sus metas.

    • Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias: diseñar un plan de los cursos que el trabajador debe desarrollar para mejorar el desempeño que llevaba hasta ese momento en su puesto de trabajo.

    4. Aplicación de los nuevos planes de formación e implantación de los nuevos perfiles en todas las áreas de RRHH.

    5. Evaluación de la competencia adquirida.

    6. Seguimiento y mejoramiento continuo

    Ventajas del modelo de gestión por competencias

    • Posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán la productividad.

    • El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo y su propio desarrollo.

    • Identificación de puntos débiles que permiten establecer mejoras que garantizan los resultados.

    • Gestión del desempeño con posibilidades de observaciones directa, aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

    • Definición de programas de entretenimiento.

    • Posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los resultados de la inversión hecha en información.

    Aplicación del enfoque de competencias a las prácticas de RRHH

    • Análisis de puestos:

    La selección de personal se ha llevado a cabo estudiando el contenido del puesto y deduciendo las cualidades personales necesarias para desempeñar ese puesto.

    El enfoque de competencias centra la atención en la elaboración de una clara especificación de qué es lo que el puesto debe producir como resultado.

    • Reclutamiento y selección:

    Es esencial captar a la persona más adecuada que se ajusta a las necesidades del cargo y a la organización en su conjunto. Se inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato.

    • Planificación de la carrera profesional:

    En primer lugar se definirán las diferencias entre las tareas del puesto a cubrir y las tareas de las que provienen los candidatos. Se elabora una base de datos y una tabla de perfiles de competencias para utilizarla en la selección y contratación, y un mapa de carreras que identifiquen los puestos que anteceden a los de alto nivel.

    • La formación:

    La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia. El ritmo de la instrucción es individual y no por tiempo. La instrucción debe reflejar situaciones de trabajo real y experiencias en el trabajo.

    • Las retribuciones:

    Programa de incentivos y recompensas premiando el nivel de competencia que el trabajador posee.

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    DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

    TEMA 2 FLUJOS DE TRABAJO, INTERDEPENDENCIAS Y ANÁLISIS DE PUESTOS EN EL CONTEXTO ORGANIZATIVO