Filosofía JIT (Just In Time)

Organización. Productividad. Sistemas de producción. Taiichi Ohno. Doctrina Justo a Tiempo. Modelos de flujo de trabajo. Análisis YOYO

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INDICE

INTRODUCCION

CAPITULO I.- Filosofia del JAT 1

1.1 Origenes del JAT 1

1.2 Que es el Modelo JAT 3

CAPITULO II.- Elementos del Modelos JAT 4

2.1 Desglose del Modelo JAT 4

2.1.1 Elementos de Flujo 5

2.1.2 Tiempo Mínimo de Alistamiento 10

2.1.3 Operaciones Coincidentes y Tecnología de Grupo 12

2.1.4 Sistema de Halar, Kankan 17

2.1.5 Sistema de Compras JAT 23

2.1.6 Calidad en la Fuente 29

CAPITULO III.- Implantación del JAT 40

3.1 JAT, Determinante para la Administración 40

3.1.1 Fases de preparación 40

3.1.2 Fase de Creación de la Estructura 42

3.1.3 Puesta en Marcha 42

3.2 Visiones y Estrategias del JAT 47

3.3 Llevar el JAT a los niveles superiores 49

3.4 Manos a la Obra 50

3.5 Visión del clima Organizacional 53

3.6 Visión del Mercado 53

3.7 La Estrategia: Argumento 54

3.8 Los Obstáculos 54

3.9 Organización de la empresa para el JAT 55

3.9.1 Los Grupos de Trabajo 55

3.10 Administración de los Grupos de Trabajo 56

3.11 El jefe del Grupo de Trabajo 56

3.12 Pautas Generales 57

3.13 Para que el grupo funcione 58

3.14 Características y beneficios de los grupos de trabajo 59

3.15 El comité Directivo 61

3.16 Papel de comité Directivo en un ambiente 63

3.17 Como Aplicar el modelo JAT en una empresa de Servicios 65

3.18 Debilidades del JAT 68

CAPITULO IV.- Descripción de la Empresa 70

4.1 Historia y ubicación Geográfica 70

4.2 Productos Principales de Corning Cable Systems 74

4.3 Perfil Sector Industrial 75

4.4 Visión de Corning Cable Systems LTD. 75

4.5 Misión de Corning Cable Systems LTD. 76

4.6 Objetivos de Corning 76

4.7 Valores de Corning 76

4.8 Principios de Calidad 77

Conclusión

Bibliografía

Anexos

Introducción

Al escuchar el nombre sistema de producción “Justo a tiempo” podría ser interpretado como una manera de simplificar la producción y produciendo justo lo que el cliente quiere y cuando lo quiere. Sin embargo, el Justo a Tiempo, más que un sistema es toda una filosofía aplicable a todas las empresas y aunque sus resultados son mejores conocidos por empresas de manufactura, es también aplicable a empresas de servicios.

Uno de los pilares de la filosofía Justo a Tiempo es la eliminación de desperdicios en la producción. En este contexto, llamamos desperdicio a toda actividad innecesaria para la fabricación de un producto, es decir que no agregue valor al producto final. Además de esto, y siendo uno de los puntos mas controversiales de este método, esta la eliminación o reducción de los inventarios ya que según nos demuestra el JAT el almacenaje de un producto no le agrega ningún valor y sin embargo conlleva altos costos.

La adopción de JAT en el modelo de producción de una compañía, conlleva la aplicación de una serie de metodologías y cambios que deben ser aplicados gradualmente. Para aquellas personas que no estén familiarizadas con el método y que han estado al mando de una línea de producción, algunos de los conceptos e ideas expresadas en el desarrollo del modelo pueden resultar utópicas, sin embargo, esta demostrado que su aplicación no es imposible y sus resultados siempre son positivos si se aplica correctamente.

CAPITULO I.- FILOSOFIA DEL JAT

  • Orígenes

  • JUSTO A TIEMPO es un método de dirección industrial japonés desarrollado en 1970s. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno. La preocupación principal en ese momento era encontrarse demandas del consumidor. Debido al éxito de dirección de JAT, Taiichi Ohno se nombró el Padre de JAT.

    Después de la primera introducción de JAT por Toyota, muchas compañías siguieron y a mediados de los años setenta ganó mas fuerza y se extendió alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compañías.

    Algo que motivó a que el Justo a Tiempo se desarrollara junto con otras técnicas de producción mejores era que después del Segunda Guerra Mundial, como todos sabemos Japón quedo totalmente destruido, y lo único que les quedaba era aprovechar al máximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por diseñar practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera mas eficiente posible, y con ello reconstruir su economía.

    Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta a la Occidental, ellos tienen un funcionamiento étnico muy fuerte qué se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua, Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y logró de la meta común.

    Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japón a levantar su economía y a tener el éxito que se tiene actualmente.

    Debido a que Japón es un pedazo de tierra muy pequeño, los Japoneses buscaban la manera de hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es ¿Como lograr esto si Japón no puede sembrar, si Japón no tenia capital con que empezar a fabricar? La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron en relación "Costo/Calidad optimo".

    Antes de la introducción del JAT, había muchos defectos industriales para el sistema que existían en ese momento. Los problemas que se tenían eran: Problemas de Inventario, el producto deserta, Altos Costos, Producción de la porción grande y retrasos de la entrega. Los problemas del inventario incluyeron el inventario acumulado sin usar que no sólo era improductivo, pero también requirió mucho esfuerzo al tener que guardarlo y manejarlo. Otros problemas implícitos como almacenamiento de las partes, averías de equipo, etc...

    Para los defectos del producto, los fabricantes supieron que un solo defecto del producto puede destruir la credibilidad del productor. Ellos deben crear un proceso libre de defecto.

    Por último, el sistema que existía no se manejaba bien para la demanda, (entrega rápida), había una necesidad de tener un sistema de entrega más rápido y fiable para manejar las necesidades de clientes así que. De tal manera que Justo a Tiempo se desarrolló basado en estos problemas

    1.2 Que es el modelo JAT

    Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.

    El JAT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.

    La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.

    Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.

    El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

    CAPITULO II.- ELEMENTOS DEL MODELO JUSTO A TIEMPO

    2. 1 Elementos del modelo JAT

    Justo A Tiempo consta de elementos que inciden ciertamente en el ampliación de la productividad a través de la mejora la manera correcta de elaborar, procesar y hacer negocio con los suplidores y clientes que llevan a una manufactura eficiente y productiva. Los Elementos de los cuales hablamos son:

  • Elementos de Flujo

  • En este renglón tenemos

  • La Carga Fabril Uniforme.

  • El tiempo de Alistamiento reducido.

  • Las Operaciones Coincidentes.

  • Sistema de Halar.

  • Compras Justo a Tiempo.

  • Intervención de los Empleados

  • Calidad

  • A continuación se muestra una grafica que representa de forma visual el esquema de la filosofía Justo a Tiempo.

    'Filosofa {JIT}'

    Fig. 1 Esquema filosofía JAT

    2.1.1 Elementos de Flujo

    2.1.1.1 Carga Fabril Uniforme:

    La filosofía JAT dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que, por tanto, el equilibrio es de importancia primordial, incluso más que el factor rapidez.

    “El concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas: una es el “tiempo de ciclo” que se refiere al ritmo de Producción, y la otra es la “carga nivelada”, que se refiere a la frecuencia de producción”. En el JAT el tiempo de ciclo es una medida del índice de la demanda, que muchas veces se mide por el índice de ventas. El principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de producción debe ser igual al índice de la demanda.

    “El concepto de tiempo de ciclo dice que la producción no debe ser equivalente a la capacidad para producir, sino que debe adaptarse a lo que se necesita”. El ciclo de tiempo se pone en marcha comenzando con lo última operación. El índice de la demanda en lo última operación será, en la mayoría de los casos, la cantidad solicitada por los clientes; de esta manera se logrará mantener un flujo sostenido produciendo solamente al ritmo necesario para alimentar el siguiente paso de proceso.

    2.1.1.2 El Análisis Yoyo

    El Análisis YOYO consiste en determinar de la manera mas precisa posible la variabilidad de la demanda. El problema radica en que por lo general el ciclo de fabricación de un artículo es distinto al ciclo de demanda del mismo, que a su vez es distinto del ciclo de producción de la materia prima utilizada para fabricarlo. El pedido se amplía al pasar por los diversos procesos de la fábrica y según las cosas que la empresa considere económicas: cumplir cada operación con la mayor rapidez posible, producir lotes económicos (grandes), acumular existencias de seguridad y programar tiempo para contingencias en la producción.

    Según la filosofía JAT en la producción, se trata de tomar una demanda que cubre determinado lapso de tiempo, hacer el mejor análisis posible de esa demanda, dividirla por el número de días hábiles en el período y determinar cuál es la demanda promedio para cada día. Idealmente, para cada día del período será entonces igual.

    2.1.1.3 Determinación del ritmo de producción

    Suponiendo que en un proceso la última operación es el cobro en caja y este se realiza una venta cada 18 segundos, no se le agrega valor al proceso ni a la organización por el hecho de acelerar la línea de ensamble para que produzca más rápidamente. Por el contrario esto le añadiría desperdicio al proceso y costo al producto.

    Lo ideal en la producción JAT es que la empresa rediseñe la línea para que solamente produzca una unidad cada 18 segundos, a fin de amoldarse a la demanda. La filosofía JAT busca que la empresa diseñe una línea tan flexible que pueda producir exactamente la cantidad necesaria cada mes, aumentando o disminuyendo los operarios de modo que el costo laboral por unidad siga constante aunque la demanda varíe.

    Para que haya suficiente flexibilidad, es preciso que la línea esté ordenada de cierta manera que le permita acomodar cuadrillas de tamaño variable de acuerdo con la demanda, de modo que el costo laboral por unidad permanezca constante.

    El concepto de tiempo de ciclo en el JAT no exige mayor frecuencia de contratación y despidos. Exige que los operarios se asignen y se reasignen con mayor frecuencia a las diferentes faenas según la necesidad, de manera que la productividad se conforme a la demanda, para que no haya existencias y que los costos laborales permanezcan constantes.

    La flexibilidad es la capacidad para asignar y reasignar personal de modo que los empleados se trasladen allí donde se necesita producir. Uno de los aspectos que encierra es el de generar entre los empleados una actitud favorable hacia adquirir capacitación y ser más flexibles

    2.1.1.4 Nivelación de la carga

    La nivelación de la carga tiene que ver con la producción de artículos a la frecuencia correcta. El principio de carga nivelada dice que los artículos han de producirse a la frecuencia que el cliente los pida.

    Esto significaría que si se fabrican 4 modelos en una línea de producción A, B, C y D se debe fabricar cada día la cantidad necesaria para un día del modelo A, luego la cantidad necesaria para un día del modelo B, y así sucesivamente todos los días. La meta es producir lotes cada vez más pequeños, por lo cual se hace necesario cambiar las máquinas con mayor frecuencia sin incurrir en costos adicionales por concepto de alisamiento o pérdida de capacidad en los equipos.

    Fig.2 Balanceo de Lineas

    La mejor forma de pasar a fabricar cada mes la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada día la cantidad necesaria para un día consiste en aprender a reducir el tiempo de cada alistamiento de máquinas y luego reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos más frecuentes.

    La principal ventaja de reducir el tamaño de los lotes es que con ello se sientan las bases para el flujo y el equilibrio nivel por nivel, pues cada artículo se produce en la forma más fácil y predecible.

    2.1.1.5 Mejoras en la curva de aprendizaje

    A medida que la empresa se acerca a la meta de producir diariamente el volumen para un día, se genera un cambio en la curva de aprendizaje.

    Por ejemplo, un operario que fabrica una determinada pieza durante 3 días y luego deja de verla durante 17 días, en su curva de aprendizaje muestra 3 días de ascenso y luego 17 días de descenso. Al producir aquella pieza todos los días, prácticamente se elimina toda la parte descendente de la curva. La curva de aprendizaje día a día casi desaparece.

    • Mayor flexibilidad para combinar productos:

    Si cada día se está produciendo la cantidad de cada modelo para un día, la empresa puede reaccionar casi de inmediato cuando se le pida una combinación diferente.

    • Reducción del inventario:

    El inventario de trabajo en proceso guarda una relación directa con el tamaño de los lotes. Cada vez que los lotes se reducen a la mitad, también se reduce a la mitad el inventario de trabajo en proceso.

    • Mejoramiento de la calidad:

    Al reducir el tamaño de los lotes se reducen los costos por concepto de artículos para desechar o rehacer debido a un defecto que no se detectó hasta después de producido el lote. El beneficio se presenta en una relación directa: cada vez que se reduce el lote a la mitad, el posible costo de una falla se reduce también a la mitad.

    2.1.2 Tiempo Mínimo de Alistamiento

    En orden de adoptar el modelo de JAT un requisito básico de la producción JAT es agilizar considerablemente el alistamiento de las máquinas esto prepara al camino para los demás elementos de JAT y brinda la flexibilidad necesaria a la empresa para poder producir mas de acuerdo a la demanda del mercado.

    Edgard J. Hay, tomo un sistema desarrollado por los japoneses, A este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo aquellas de índole no técnica con el fin de occidentalizar el método y formalizarlo como un proceso específico.

    Edgar J. Hay garantizó lo siguiente: “Se garantiza que toda empresa que aplica este proceso puede reducir el tiempo de maquinaria el 75% sin incurrir en gastos cuantiosos. La máquina en cuestión puede ser de las estandarizadas que figuran en los catálogos, o puede ser la única de su tipo en el mundo. Tampoco importa si actualmente se está alistando en 24 horas o 12 minutos. El reto y la garantía se sostienen”.

    Las reglas básicas para agilizar el aislamiento comienzan con un conjunto de reglas básicas acordadas por la administración y luego encierra una serie de pagos específicos. Las reglas básicas se refieren a tres áreas y se plantean en forma de preguntas:

    Primera Pregunta ¿Qué sé esta haciendo?

    Toma en cuenta los alistamientos concentrándose en los alistamientos de la maquinaria. Su objetivo principal es simplificar los alistamientos.

    Segunda Pregunta ¿Por qué se está haciendo?

    Comprende que tan importante es la disminución del tiempo de alistamiento, dando como consecuencia la inversión del tiempo ahorrado en alistamientos mas frecuentes.

    Tercera Pregunta ¿Quién lo esta haciendo?

    La agilización del alistamiento es un proyecto en el cual es necesaria la participación de todos los empleados trabajando en equipo para lograr un fin en común.

    La administración debe estar de acuerdo con estas reglas básicas respaldándola incluso con su firma. Algunas son fáciles de concertar, otras no las empresas que busquen agilizar el alistamiento por motivo tradicionales de reducción de costos probablemente no podrán concertar algunas de estas reglas.

    La composición de los grupos de agilización de grupo de alistamiento, un grupo usual para un proyecto comienza con dos a cuatro alistadores, de manera que son mayoría dentro del grupo estos tendrán el apoyo de uno o dos representantes del personal técnico o de ingeniería. Al elegir una máquina para reducir su tiempo alistamiento, la compañía deberá determinar que miembro del personal técnico conoce mejor esa pieza de maquinaria. Es necesario señalar que al fin y al cabo, ingeniería no puede perder el control de lo que sucede en la fabrica cuando se considera que una idea generada por los expertos de planta es buena y que merece ponerse en practica se requiere el concurso de los ingenieros para asegurar que se aplique conforme a los mejores principios de ingeniería y de diseño de herramientas y que ninguno de los cambios que se vayan a hacer comprometan las normas de seguridad o calidad, sin embargo, es esencial que estas personas apoyen pero no dominen.

    Para completar el grupo se recitan un jefe de grupo o facilitador y también un guía para los primeros proyectos, alguien que lo haya hecho antes el supervisor de área debe ser participe integral del proceso. La mejor manera de documentar y analizar el alistamiento es mediante videocinta, nada reemplaza la videocinta como registro permanente de lo que sucede y para que el grupo la consulte una y otra vez.

    Al analizar la videocinta el grupo busca cuatro tipos de actividad: interna, externa, ajuste, sujeción, problema.

    2.1.3 Operaciones Coincidentes y Tecnología de Grupos

    La expresión tecnología de grupos se emplea en relación con el ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en una instalación fabril.

    En la filosofía JAT, el término “tecnología de grupos” tiene un significado mucho menos complejo. Una definición más apropiada de tecnología de grupos, para el ordenamiento y la disposición de la maquinaria que se plantea en la producción JAT, incluirá las palabras “operaciones coincidentes” y “celdas de trabajo” o “celdas de maquinaria”.

    Ante todo, en la producción JAT es necesario que la fábrica se organice no por funciones sino por productos.

    Cuando una fábrica está organizada por departamentos funcionales, la empresa siempre termina produciendo artículos por lotes. La operación 1 suele completarse para todo el lote antes de que el lote pase a la operación 2, es decir el artículo pasa de una operación a la siguiente en lotes. Esto se contrapone a la manera como el JAT afirma que deben producirse los artículos.

    Ante todo en la producción JAT se debe disponer en el orden en que van a cumplirse las operaciones para esta familia de productos, de esta manera se da lugar a un flujo de un articulo cada vez (Operaciones Coincidentes), es decir, se genera un flujo en que la operación 2 comienza tan pronto sale la primera pieza de la operación 1. En realidad, el “lote” se reduce a una pieza.

    2.1.3.1 Propiedades de una verdadera celda JAT

    • El producto va fluyendo una cada vez de una máquina a otra.

    • Tiene flexibilidad para operar a distintos ritmos de producción y con cuadrillas de diferentes tamaños.

    Para que este requisito se lleve a cabo es necesario, también según filosofía JAT, la flexibilidad de las celdas de maquinaria es decir, celdas de trabajo que sean ajustables para que puedan producir al ritmo exigido por la operación o por el cliente que ellas alimentan, para ello se establecieron ciertos conceptos JAT; entre los cuales destacan:

    2.1.3.2 El operario en movimiento:

    Cuando el operario pasa el producto uno cada vez de una operación a la siguiente, necesariamente él tiene que estarse moviendo. El concepto del operario en movimiento origina varios beneficios. Por una parte, la salud mejora y la mente se conserva más despierta. El operario sentado solamente alcanza cosas dentro de un radio muy pequeño.

    Al estar de pie, aumenta considerablemente su alcance. Al poder moverse un paso o dos en cada dirección, el operario alcanza un área mucho más grande. Dar el paso y alargar la mano suceden simultáneamente, por lo cual no se incurre en perdida de tiempo aunque si se aumenta la flexibilidad.

    En la producción típica por lotes, se le paga a un operario para que coloque artículos en un recipiente después de cada operación.

    Cuando el recipiente se llena o cuando se acaba el lote, se le paga a un conductor de camión montacargas para que lo traslade a otro lugar de la instalación, donde se someterá a la siguiente operación. Luego se le paga a otro operario para que lo saque del recipiente y lo pase a la siguiente operación. En la celda de trabajo JAT, el operario saca el material de la primera maquina y lo coloca directamente en la siguiente. No hay camión, y no hay que pagarles a otros empleados para que pongan el material en recipientes o para que lo traigan.

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    Figura 3: Operario en movimiento

    Otro beneficio grande y es gratuito es que cada operación sucesiva suele constituir una inspección 100 por ciento de la operación anterior, con lo cual se elimina la necesidad de pagarle a alguien para que realice la operación de inspección.

    2.1.3.3 Un operario, múltiples máquinas

    En una celda de trabajo JAT un operario maneja dos, tres o cuatro máquinas diferentes en la misma pieza, pasando la pieza de una operación a otra en secuencia de una cada vez.

    Otra manera de mantener la Flexibilidad de los equipos es crear celdas de trabajo temporales. Esto resulta solamente si los equipos son pequeños y se pueden transportar fácilmente.

    2.1.3.4 Ordenamiento de línea en U (Ordenamiento flexible)

    El ordenamiento más usado en la industria hay, bien sea en una línea de ensamble o en una celda tradicional de maquinaria, es una larga línea recta con los operarios distanciados. El distanciamiento de los operarios genera barreras de espacio entre y dispersa el trabajo se divide en cierto numero fijo de áreas separadas y tiene que haber una persona en cada área para que la línea o la celda funcione.

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    Figura 4: Ordenamiento de líneas en U

    Esto no es flexible puesto que si se necesita un volumen de producción disminuido no se puede eliminar a ese trabajador. La filosofía JAT aplica el principio del ordenamiento flexible o en U.

    Aquí los operarios se sitúan físicamente juntos: lado a lado, espalda contra espalda (sin obstaculizarse), de esta manera todo el trabajo se encuentra disponible en un área central delimitada, así el número de operarios que se necesitan para cumplir ese trabajo es flexible, por ejemplo, si en determinado se necesita la producción equivalente de sus operarios y el mes siguiente solo 3 debido a un cambio en la demanda, entonces se pueden asignar tres personas a la misma línea para que hagan trabajo, porque todo está disponible en un área central.

    La idea es que cada persona en la celda tenga la oportunidad de alcanzar el máximo de trabajo posible.

    Aquí se muestra otro ordenamiento que ofrece el mismo grado de flexibilidad Fig. 5 Se compone de dos líneas rectas dispuestas espalda contra espalda, con líneas de flujo que en este caso son contrarias.

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    Figura 5: Celdas de trabajo lineal

    Aquí también los operarios están juntos, lado a lado y espalda contra espalda, con líneas de flujo que en este caso son contra espalda. Las personas de cada línea tienen una amplitud de movimiento de 360 grados, lo mismo que en la línea U.

    Las líneas pueden fabricar piezas similares o pueden ser totalmente disociadas. A menudo se juntan labores o líneas disímiles con el fin de agrupar a los operarios de una manera flexible. Si hay una sola persona encargada de operaran una celda de trabajo, esto no da mayor flexibilidad para aumentar o disminuir la producción en incrementos pequeños.

    2.1.4 Sistema de Halar, kanban u operacionales eslabonadas

    Un sistema de Halar es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operación anterior solamente a medida que lo necesite. Esto contrasta con el ciclo industrial tradicional que fabrica un producto y lo empuja hacia la siguiente operación aunque esta no este lista para recibirlo.

    Toyota le puso a esta técnica el nombre de Kanban y durante mucho tiempo Kanban fue sinónimo de JAT Kanban es una palabra japonesa uno de cuyo significado es “tarjetas”.

    Existen muchas razones para que esta palabra desaparezca de los tratados de producción de justo a tiempo en el medio norteamericano, una de las razones es que al termino se le han atribuido muchos significativos y causa confusión, otra razón es que el termino no goza de aceptación universal ni siquiera en el Japón, dentro de esta misma empresa hay quienes emplean la expresión “sistema de supermercado” este concepto nació de la observación de los supermercados norteamericanos por parte de los japoneses.

    Este sistema ofrece mucha flexibilidad por ejemplo un cliente o mercado en general necesita una combinación deferente, más presas A y menos de B. Para efectuar este cambio es un sistema de Halar el único papel que requiere modificación es el programa maestro de ensamble.

    Es importante comprender que un ambiente fabril JAT perfecto no sea un sistema de Halar. En un sistema JAT perfecto en el cual fluye un artículo cada vez, cada operación seguiría halando a la operación anterior, haciéndola producir solamente al ritmo deseado. Pero si el flujo fuera tan perfecto, no había necesidad de señales.

    La señal Kanban es una concesión que se utilizará solamente cuando sea imposible alcanzar el flujo perfecto de un articulo cada vez.

    El JAT perfecto, ¿cómo se podría descubrir una fabrica JAT perfecta? En un mundo ideal todas las operaciones fabriles se cumplirían en una celda de trabajo. Un componente comenzaría en la operación 1 y pasaría de una máquina a otra, uno cada vez, hasta que tuviera terminando y listo para su cliente, sub ensamblaje. En una celda de trabajo no hay necesidad de que las máquinas se comuniquen por medio de señales de Kanban.

    En un mundo de tal perfección no se necesitarían señales de Kanban. En el mundo real hay muchas áreas en las cuales es imposible resolver todos los problemas y llegar a la producción absoluta de un artículo cada vez.

    Para ello, es necesario reducir el tamaño de los lotes, y esto exige reducir el tiempo de alistamiento de las máquinas.

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    Figura 6: Sistema de Halar

    2.1.4.1 Implementando el Kan-Ban:

    Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y compras comprenda como un sistema Kanban, va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa.

    También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar Kanban:

    • Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales, para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.

    • Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material está fuera de su lugar.

    • El uso de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.

    • Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados diferentes.

    • Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo.

    2.1.4.2 Se considera que son 4 las fases principales para una buena implementación del sistema Kanban:

    Fase 1:

    Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN.

    Fase 2:

    Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.

    Fase 3:

    Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto, los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN.

    Fase 4:

    Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de re orden y los niveles de re orden.

    2.1.4.3 Reglas del Kan-Ban

    Regla 1:

    No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.

    Regla 2:

    Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.

    Regla 3:

    Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente.

    Regla 4:

    Balancear la producción.

    Regla 5:

    KANBAN es un medio para evitar especulaciones.

    Regla 6:

    Estabilizar y racionalizar el procesos

    2.1.4.4 Tipos de Kan Ban

    Esta clasificación puede variar según la perspectiva del profesional, en consideración a los elementos que tome en cuenta para su conceptualización.
    Pero en forma general, se acepta por lo menos 2 tipos de Kanban, que varían de acuerdo a su necesidad.

  • Kanban de Producción.

  • Kanban señalador/kanban de material.

  • 2.1.4.5 Kanban de producción


    Este tipo de Kanban es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de tiempo de alistamiento es cercano a cero.

    Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material está siendo tratado bajo calor, éstas deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.

    Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales como:

    • Prensas

    • Moldeo por confección; y,

    • Estampado.

    Se coloca la etiqueta Kanban señalador en ciertas posiciones en las áreas de almacenaje, y especificando la producción del lote.

    la etiqueta señalador Kankan funcionara de la misma manera que un Kanban de producción.

    2.1.4.6 Limitaciones del Kan-Ban

    El kanban es factible en prácticamente toda fábrica que haga artículos por unidades completas, pero no en las industrias de proceso. Sólo rinde beneficios en ciertas circunstancias:

    • El kanban debe ser un elemento del sistema Justo a Tiempo.

    • Las partes incluidas en el sistema kanban deben ser usadas cada día.

    2.1.5 Sistema de Compras Justo A Tiempo:

    Los costos no son el único aspecto en que los proveedores influyen de manera importantes en las empresas, además al tiempo necesario para atender la demanda de la clientela suele defender mas de los tiempos de producción de los proveedores que la empresa misma. Una compañía no puede llegar a ser fabricante de categoría mundial mientras no haya formado una verdadera sociedad con sus proveedores. El sistema de compras JAT ofrece un marco de referencia para tal sociedad buscando la misma meta, eliminar desperdicios.

    Existen tres categorías de desperdicios en los cuales deberá ocuparse una empresa que desee aplicar debidamente la producción JAT:

    Primero:

    Hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa

    Segundo:

    Hay desperdicios en el proceso de comprasen las relaciones y en los mecanismos de control que rigen entre comprador y vendedor.

    Tercero:

    Hay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores de la empresa.

    Existen procedimientos en la elaboración, entrega, transporte de un producto dentro de una empresa tradicional que necesitan inspección pero no agregan valor y sin embargo forman parte de los mecanismos de control entre comprador y vendedor

    Para poner en marcha las compras JAT, hay que comenzar por forjar una nueva serie de relaciones; la nueva relación que buscamos debe ser duradera y mutuamente benéfica con proveedores mejores pero en menor número.

    Esta relación lleva consigo 4 elementos:

    • Largo plazo

    • Mutuo beneficio

    • Menos proveedores

    • Mejores proveedores.

    Esta idea nos trae nuevo a la eliminación del desperdicio. Para eliminarlo la empresa deberá invertir mucho esfuerzo, recursos y formar bases de confianza mutua con los proveedores.

    Esto sencillamente no se pude hacer con miles de proveedores, ni se puede hacer si los proveedores varían cada seis meses cuando la empresa vuelve a pedir cotizaciones. Solamente es posible si la compañía tiene uno o dos proveedores de cada artículo.

    Es preciso formar relaciones que sean de largo plazo, de mutuo beneficio y con menos pero mejores proveedores, de largo plazo, porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas.

    De mutuo beneficio, porque es la única manera de que sean duraderas.

    Menos proveedores, porque ninguna empresa disponible de recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores. Mejores proveedores, porque todo el proceso se basa en la calidad.

    Una gestión de compras efectiva no sólo encuentra proveedores excepcionales dondequiera que estén, sino que también debe encontrar proveedores que deseen correr el riesgo asociado con nuevos productos.

    2.1.5.1 Fabricar o comprar

    Normalmente, el personal de compras, ingeniería y fabricación participan en estas decisiones. Sin embargo, la evaluación de proveedores alternativos y la preparación de datos relevantes para la alternativa de compra sigue siendo responsabilidad del departamento compras.

    2.1.5.2 Integración vertical

    Las compras se pueden ampliar para tomar la forma de integración vertical. Que es el desarrollo de la capacidad para producir bienes o servicios comprados previamente, o en la actualidad, a un proveedor o distribuidor. La integración vertical puede ser hacia delante o hacia atrás. La integración hacia atrás indica que una empresa compra las empresas proveedoras; la integración hacia delante, sugiere que una empresa realiza el producto final.

    2.1.5.3 Relaciones con el proveedor

    Ver al proveedor como a un adversario es contra productivo. Las relaciones cercanas y a largo plazo con unos pocos proveedores son una mejor forma. Una buena relación con el proveedor es aquella en la que éste está comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos.

    Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnología, materiales y procesos. Las compras son un modo de transmitir esta información a la gente apropiada en la organización. La función de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones mutuamente ventajosas.

    2.1.5.4 Las compras siguen un proceso de tres etapas:

  • Evaluación del proveedor:

  • Implica encontrar proveedores potenciales y determinar la probabilidad de que se conviertan en buenos proveedores. Esta fase requiere el desarrollo de criterios de evaluación.

  • Desarrollo del proveedor:

  • Compras se asegura de que el proveedor tenga una apreciación de los requerimientos de calidad, los cambios de ingeniería, los programas y las entregas, el sistema de pagos y las políticas de adquisición.

  • Negociaciones:

  • Las estrategias de negociación se clasifican en los siguientes tipos:

  • Modelo del precio basado en el costo

  • Modelo de precio basado en el mercado

  • Licitación competitiva

  • Combinar dos o más técnicas

  • 2.1.5.5 Compras justo a tiempo

    En el flujo tradicional del material a través del proceso de transformación, existen muchas esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (JAT) reducen el despilfarro que se presenta en la recepción y en la inspección de entrada, también reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos.

    2.1.5.6 Características de las compras JAT:

     Proveedores

    Pocos proveedores.

    Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos.

    Repetir negocio con los mismos proveedores.

    Uso activo del análisis para permitir que los proveedores deseables sean/permanezcan competitivos en los precios.

    La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras.

    El comprador se resiste a la integración vertical y a la consecuente eliminación del negocio del proveedor.

     Cantidades

    Tasa de producción constante (un prerrequisito deseable).

    Entregas frecuentes en lotes pequeños.

    Acuerdos contractuales a largo plazo.

    Papeleo mínimo para lanzar los pedidos.

    Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, pero son fijas para el término total del contrato.

    Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas.

    Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas.

    Calidad

    Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor.

    Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad.

    Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor.

    Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de la inspección de lotes por muestreo.

     Envíos

    Programación de la carga de entrada.

    Asegurar el control mediante la utilización de una compañía de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento.

    2.1.5.7 Objetivo de las compras justo a tiempo:

    • Eliminación de las actividades innecesarias.

    Por ejemplo, la actividad de recepción y la actividad de inspección de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de los proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspección y procedimientos de pruebas.

    • Eliminación del inventario de planta.

    Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que cumplen los estándares de calidad se entregan donde y cuando son necesarios.

    • Eliminación del inventario en tránsito.

    Los departamentos de compras modernos consiguen una reducción del inventario en tránsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rápido de las compras.

    • Mejora de la calidad y la fiabilidad.

    Reducir el número de proveedores y aumentar los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas sólo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere también una calidad perfecta, o cero defectos.

    2.1.5.8 Preocupaciones del proveedor.

    • Deseo de diversificación

    • Programación pobre del cliente

    • Cambios de ingeniería

    • Aseguramiento de la calidad

    • Tamaños de lote pequeños

    • Proximidad

    2.1.5.9 Alcanzando estándares mundiales

    Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las compras y que un dólar ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. JAT es la norma en las empresas de clase mundial y se espera también que los proveedores utilicen las técnicas JAT.

    2.1.6 Calidad en la fuente:

    El propósito de JAT es producir la cantidad mínima posible en el último momento posible utilizando un mínimo de recursos y eliminando el desperdicio en el proceso de producción. La eliminación del desperdicio encierra dos facetas:

    • Flujo

    • Calidad

    En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente, se debe hacer énfasis en la necesidad de hacer las cosas bien desde la primera vez, aunque realmente hacerlo bien desde la primera vez no es la manera tradicional de buscar la calidad.

    La manera tradicional, conocida como evaluación a posteriori, consiste en producir un artículo, luego inspeccionarlo, separar los buenos para satisfacer al cliente, y esperar que los malos se puedan salvar. En esta modalidad tradicional, la fuente de calidad estaría en la mesa de inspección.

    En la producción JAT, la calidad que se exige es calidad en la fuente, o prevención a posteriori, esta hace hincapié en la calidad allí donde esta el operario, ante la maquina y en el proceso.

    Para pasar de la evaluación a posteriori a la prevención a priori hay que seguir tres pasos:

  • Definir los requisitos

  • Controlar el proceso

  • Mantener el control del proceso

  • 2.1.6.1 Definir los requisitos:

    Por definiciones claras no queremos decir que todo deba acatarse a las mismas especificaciones. El concepto no es difícil una vez se haya aceptado la definición de calidad como cumplimiento de requisitos y no como perfección.

    Existe dos tipos de clientes y cada uno tiene su propia serie de requisitos. Los consumidores finales, que pagan por los bienes y servicios y los clientes externos, pero igualmente importante es la numerosa clientela interna dentro del proceso.

    La calidad total es más que la calidad de un producto despachado al cliente. La calidad total es el resultado final de toda una serie de actividades. La calidad debe ser la meta final de todos.

    Un aspecto principal de la implantación de un programa de calidad es establecer vínculos de trabajo más estrechos entre un departamento y otro. Los departamentos no suelen comunicarse con frecuencia entre ellos y no hay confianza mutual.

    Los conflictos entre los departamentos de ingeniería y producción es común en occidente. Los japoneses han resuelto el problema dándole la vuelta al mismo, estos le asignan la carga de la prueba al departamento de ingeniería, por así decirlo. Los japoneses dan por sentado que cuando algo resulta difícil de fabricar, es porque ha sido mal diseñado.

    Producción e ingeniería son clientes recíprocos y deben conocer los verdaderos requisitos del otro a fin de poder diseñar o fabricar el artículo correctamente desde la primera vez.

    2.1.6.2 Controlar el proceso:

    Este control encierra dos elementos, el primero es la participación de los empleados, porque este es clave para la calidad. El Segundo elemento es la solución de problemas que comienza con la recopilación de datos, a fin de conocer la verdadera magnitud del problema. La participación del operario comienza cuando se logra que este sea su propio inspector. Como en todo proceso se presentan problemas siempre habrá necesidad de resolverlos.

    Para resolver problemas existe una manera correcta y una incorrecta.

    La manera correcta es utilizar todos los medios de diagnostico que sean necesarios para hallar la causa o causas fundamental del problema.

    La manera incorrecta, y mucho más común, se resolver un problema es a escopetazos, procurando por todos los medios que el problema desaparezca: pero incluso si este desaparece, nadie sabe que lo hizo desaparecer. La empresa se contenta con poder reanudar la producción. Existen diversos medio y técnicas de diagnósticos para encontrar las causas fundamental. Dichas técnicas van desde lo muy sencillo, como análisis ABC y análisis de matrices, hasta los muy complejo, como diseño de experimentos.

    En la mayoría de las industrias la experiencia determina que aquellas técnicas que están al alcance de los empleados de la fabrica serán apropiadas para aproximadamente el 85% de los problemas. Solamente el último 15% de los problemas precisaran el concurso de ingenieros de calidad, estadísticos y especialistas.

    2.1.6.3 Mantener el proceso bajo control:

    Una vez logrado el control del proceso hay que mantenerlo. Esta tarea incluye tres aspectos:

    • Participación de los operarios.

    • Control estadístico del proceso (CEP)

    • Autoprotección.

    Participación de los Operarios

    El papel del operario debe ampliarse para incluir no solo participación sino también control. En el control ejercido por los operarios se deben tomar en cuenta tres elementos: Se deben tener especificaciones buenas y claras, en Segundo lugar mecanismos de retro información y en tercer lugar la capacidad.

    Control Estadístico del Proceso (CEP)

    Es ante todo un mecanismo de retro información que le permite al operario controlar el proceso. El CEP fija limites de control dentro de los cuales deberá desarrollarse el proceso y vigilar el buen desarrollo del proceso. Pidiendo medidas correctivas cuando salga el proceso.

    Otro detalle de CPE es el precontrol que significa tomar las medidas correctivas no cuando aparezcan los defectos sino antes.

    La autoprotección:

    Es el tercer método para mantener controlado el proceso, es más apropiado para este tipo de problema de calidad. La autoprotección es encontrar como facilitar la elaboración correcta de algo, y dificultar o imposibilitar la elaboración incorrecta.

    La auto protección se puede aplicar en la etapa de inspección en el proceso mismo o en el diseño del producto. Un proceso autoprotegido es el que se verifica así mismo antes de comenzar una operación o durante el proceso a fin e evitar el defecto antes de que ocurra.

    En muchas empresas la autoprotección se convierte en elemento igualitario con el CEP.

    2.1.6.4 La relación entré el JAT y la Calidad:

    Si bien el JAT es imprescindible para que haya calidad, si mejoran los resultados de cualquier esfuerzo en mejora de la calidad, tanto los aspectos conceptuales como en la práctica.

    El lema tradicional de la calidad total ha sido “Hacerlo bien desde la primera vez”. Ahora se esta pensando que esto no basta y que la gente esta modificando el lema para decir que la calidad es “Hacer los apropiado desde la primera vez. Sin embargo no parece hacer seguridad sobre lo que es apropiado.

    Aquí es donde el JAT puede hacer un importante aporte a la calidad total: “Define los apropiado como aquello que agrega valor”.

    2.1.6.5 Lo que el JAT aporta a la calidad:

    Específicamente, el JAT aporta varios elementos especiales a un ambiente de calidad total/JAT. Estos elementos producen el índice de defectos y el costo de calidad, generan un ambiente mas propicio para la solución permanente para solucionar problemas.

    Dichos aportes del JAT son:

    • Retro información inmediata

    • Operación mas lenta

    • Interrupción del proceso

    Retroalimentación Inmediata:

    Ahora bien, una vez aplicado el JAT, este tipo de problemas de calidad no se detecta a las dos semanas o al día siguiente, sino en cuestión de minutos. Ahora en vez de un lote complete de piezas con defectos, solamente abran defecto en las pocas piezas que se fabricaron en algunos minutos.

    Operación más lenta:

    Un ingrediente principal de JAT es la operación de la maquinaria no a su velocidad máxima, sino al ritmo de la demanda del producto.

    Estos beneficios se derivan tanto al ajustar olas velocidades y la alimentación. Dichos beneficios toman las siguientes formas:

    • Menor índice de defectos.

    • Menos variabilidad.

    • Mayor duración de las herramientas.

    • Menos fallas de los equipos.

    Interrupción del proceso:

    Como se ha dicho antes detener un proceso no es lo peor que puede suceder, como lo ha creído la industria tradicional.

    La interrupción del proceso debe crearse para crear loa suficiente molestia que asegure que al problema se le preste la atención adecuada.

    2.1.6.5 El JAT y las nuevas practicas de Mantenimiento:

    Un elemento clave para asegurar que el proceso sea previsible es el buen funcionamiento de los equipos, las empresas que se proponen implementar el JAT se dan cuenta de que sus actuales prácticas de mantenimiento no lo están fomentando. Muchas firmas han buscado en el mantenimiento preventivo el medio para resolver sus problemas de funcionamiento de las maquinarias.

    El mantenimiento preventivo es solo una parte de lo que se necesita, que es Mantenimiento Productivo Total (MPT).

    El JAT obliga a la empresa a hacer Mantenimiento Productivo Total, a fin de imponer un ambiente predicable en relación a la maquinaria.

    Mantenimiento Productivo

    Es un expresión que fue creada por GE en los anos 50, pero que desde entonces se ha descuidado notablemente en el Norteamérica.

    La filosofía es paralela a la calidad total. Mientras que la calidad total pasa de hacer hincapié en la inspección la repetición de las piezas defectuosos a hacer énfasis en la prevención, el MPT pasa en hacer énfasis en la simple reparación al énfasis en la prevención de las averías de las maquinas.

    El mantenimiento productivo total comprende 6 partes:

    • Participación del operario.

    • Selección de equipos.

    • Mantenimiento Correctivo.

    • Mantenimiento Preventivo

    • Mantenimiento contra Averías.

    • Registros.

    Participación del Operario:

    En el MPT el operario participa en muy alto grado. El debe ser quien primero advierta acerca de los problemas como parte del mantenimiento preventivo. Debe hacerse responsable de porciones del Mantenimiento preventivo de rutina.

    Debe participar en el proceso de toma de dediciones al seleccionar equipos nuevos o de reemplazo. Deberá encargarse cada vez mas del mantenimiento contra averías.

    Selección de Equipos:

    Además de la participación directa de los operarios en el proceso de selección de equipos, esta selección se debe basar en los costos de los ciclos de vida. La selección tradicional se basa en la eficiencia de la maquina en su operación. La determinación de costos por ciclos de vida considera los costos de mantenimiento y de alistamientos sumados a los costos de la maquina a los largo de su vida útil.

    Mantenimiento Correctivo:

    Se refiere a la modificación de la maquina una vez recibida, según el uso que se dará en la empresa.

    Mantenimiento Preventivo:

    El concepto de mantenimiento preventivo debe ser claro para todos, este es apenas uno del total de 6 componentes que representan un todo.

    Mantenimiento contra Averías:

    Respecto contra el mantenimiento de averías es Buenos señalar dos puntos:

    1. Uno se refiere a la participación significativa de los operarios. Para cumplir con los requisitos de que los operarios participen cada vez más en el mantenimiento contra averías.

    2. Los operarios deben de aprender técnicas de primeros auxilios y con el tiempo técnicas más complejas del mantenimiento contra averías.

    Registro:

    El componente final del Mantenimiento productivo total es llevar registros. Los operarios participan activamente en la tarea de registrar datos sobre problemas, averías y costos. Estos registros serán la base para tomar decisiones sobre selección de equipos nuevos, y analizar que tipos de problemas justifican un Nuevo diseño.

    El alcance en la rapidez con que una empresa puede implementar las técnicas de JAT depende de previsibilidad del proceso. Por este motivo muchas veces se necesita un esfuerzo de calidad total que no necesariamente perfecto, el proceso fabril para que se pueda poner en marcha la producción JAT. Afortunadamente excite un acuerdo reciproco:

    El JAT agiliza y facilita la implementación de la calidad total.

    Relación entre el JAT y Planeación de Requerimientos de Materiales (PRM)

    Las técnicas de planeación de requerimientos de materiales (PRM) y el JAT, contribuyen a una estrategia de producción coherente, son compatibles por que pueden unificarse para lograr objetivos mayores que cuando se aplican aisladamente.

    El objetivo del PRM es trabajar con el proceso de programación para hacer lo mejor posible mientras que el JAT busca la alteración radical del proceso fabril. Aquí surge la disyuntiva de cual de los dos debe aplicarse primero.

    En la PRM existen seis elementos esenciales:

    • Saldos disponibles

    • Tamaños de lote

    • Existencia de seguridad

    • Tiempo de Producción

    • Requerimientos brutos

    • Recibos programados/pedidos planteados

    A fin de integrar la producción JAT con la PRF, los fabricantes tendrán que continuar las actividades de planeación que son parte de la PRF.

    El PRM se ajustaría más si la compañía esta en condiciones críticas en orden de lograr un control como impedir que la situación se deteriore más, al pedirle a los empleados que efectúen los cambios radicales del JAT. En cambio, si la empresa esta básicamente bajo control pero deseosa de mejorar, es recomendable pensar en implantar primero los fundamentos del JAT. En ese orden el PRM que deberá ponerse en marcha será muchísimo más sencillo y de magnitud reducida.

    CAPITULO III.- Implantación del JAT. Determinante para la Administración

    Entendemos los elementos técnicos de la producción JAT, ahora el problema es como hacerlo que funcione. Las empresas con mejores resultados son las que procuran imponer el JAT para responder a los desafíos externos: ganar o conservar una participación en el mercado, mejorar la calidad y reducir el precio.

    Las empresas con los peores resultados son aquellas que piensan en el JAT simplemente como un sistema para reducir inventarios. Es recomendable la implantación del JAT en una forma específica y estructurada en tres fasos y seis pasos: este proceso comienza a llegar a una decisión sobre por que se adopta el JAT. Las fases que componen la implantación del JAT son las siguientes:

  • Fase de preparación

  • Fase de Organización

  • Fase de implantación e institución

  • A continuación desglosaremos las fases:

    3.1.1 Fase de preparación:

    En esta primera fase de implantación del JAT la empresa tiene que señalar la razón especifica por la cual se embarca en este proceso.

    Dentro de una estratega empresarial encaminada a aventajar a la competencia en el mercado, y como la visión y la estrategia pueden extenderse por toda la organización.

    En esta fase existe dos pasos:

  • Conscientización

  • Estrategias

  • En el paso de la Conscientización, los directivos tendrán que crear una idea detallada y clara sobre el JAT a fin de generar una serie de tres visiones del futuro relacionadas entre si:

      • Una visión del proceso físico

      • Una visión del clima organizacional

      • Una visión del mercado

    Una visión del proceso físico:

    Para la visión del proceso físico, las directivas deben formular una idea de cómo podría y debería se la empresa dentro de los primeros 3 a 5 años.

    Una visión del clima organizacional:

    Es una idea de cómo tendrá que ser este para que el JAT se haga realidad.

    Una visión del mercado:

    Los directivos deberán convertir su visión cuantificada del proceso físico en un esquema mental de una serie de posibles oportunidades en el mercado para adelantarse a la competencia, estas incluyen:

    • Entregas mas rápidas

    • Entregas mas frecuentes

    • Mejor servicio al cliente

    • Mas variedad del producto

    • Menor precio

    • Mejor Calidad

    Si estas estrategias son las indicadas para la empresa, puede impulsar los cambios requeridos y generar el clima organizacional necesario para que los aspectos físicos y técnicos del JAT se hagan realidad.

    3.1.2 Fase de creación de la estructura

    Una vez formulada la visión y la estrategia, la segunda fase puede comenzar a tomar forma en la organización entran en juego, existen cuatro protagonistas claves:

    • El comité directivo

    • El facilitador

    • Grupos de Proyectos

    • Los jefes de grupos de proyectos

    3.1.3 Puesta en marcha

    Proyectos Pilotos

    Una vez completados la definición de estrategias en la organización se debe iniciar con la implementación de proyectos pilotos en la compañía. Los mismos van a ser determinantes para la implementación de la metodología en todo el resto de la organización.

    Los proyectos pilotos son necesarios para lograr que las personas cedan al cambio.

    Como y porque elegir proyectos pilotos

    La selección de proyectos pilotos y de las personas que trabajara con ellos es uno de los aspectos más delicados de la planeación de un programa de JAT. El propósito de este tipo de proyectos es en un 50% ofrecer experiencias de aprendizaje y solo en un 50% el logro de resultados mensurables.

    Regla generales para la selección de proyectos

  • Seleccionar proyectos con base en las personas que intervendrán. Se deben elegir proyectos con altas probabilidades de éxito y personas idóneas, personas activas, creativas, enérgicas y ante todo que sean respetadas por sus colegas.

  • No se debe elegir un proyecto que trate de resolver un gran problema crónico. No debe ser el mayor problema de la empresa ni uno que haya causado muchas frustraciones a quienes hayan intentado resolverlo.

  • No se debe elegir un proyecto cuyo resultado no sea previsible. El proceso debe estar bajo control en lo relacionado con la calidad del producto y confiabilidad de las maquinas.

  • No se debe elegir un proyecto que posea cuellos de botella. Debe haber capacidad para detener el proceso libremente, analizar las posibles soluciones y aun así poder fabricar lo suficiente para suplir las necesidades de la clientela.

  • La institucionalización

    Institucionalizar los avances de JAT es en realidad modificar el clima organizacional de la empresa: esto debe hacerse de una manera bien pensada, coherente y serena.

    Una vez haber implementados varios proyectos piloto, se deben tomar los éxitos de los mismos como palancas para modificar la filosofía fabril, como se mide y se define el éxito, a lo largo y ancho de la empresa. Primero cambiando las definiciones en las mentes de las personas y luego cambiando los sistemas de medición en todas sus formas.

    El cambio de un ambiente JAT se realizara por los medios existentes. Las vías de comunicaciones usuales se aprovecharan para mantener informados a todos los empleados acerca de los distintos avances en la implementación del JAT.

    Las reuniones de revisión de operaciones o reuniones departamentales mensuales o trimestrales, también son un excelente foro para explicar y destacar los proyectos pilotos, reacciones de los empleados y los cambios en los sistemas de medición.

    Es necesario estimular a los sindicatos para que participen en el proceso, aceptando suspender las prácticas laborales durante el proyecto piloto: prácticas como los incentivos en dinero, las exigencias salariales y los cargos con funciones limitadas. A la gerencia le corresponde asegurar que nadie pierda dinero ni derechos durante este periodo.

    Mientras corre el piloto es importante motivar a sus miembros para que propongan maneras de medir el nuevo ambiente. No es necesario fijas reglas inmediatamente, pero si tener el conocimiento de que las reglas van a cambiar.

    Las siguientes áreas son las que mas suelen necesitar cambios en sus sistemas de medición:

  • Utilización de las maquinas

  • Relación entre la mano de obra directa y la indirecta

  • Proporción de gastos generales

  • medición de la rapidez

  • Tiempos de alistamiento y operación

  • Costo por orden de compra

  • Costo estándar

  • Utilización de maquinas

    La medición de esta área solo es valida cuando se utiliza como medida de capacidad para decidir si se deben comprar mas equipos o no. también para validar si existen maquinas ociosas en el piso de producción.

    Relación entre la mano de obra directa y la indirecta

    Esta relación se debe utilizar solamente cuando los cambios son en relación a volúmenes y no a métodos, para ver la relación correcta entre la mano de obra directa y la indirecta.

    Esta medición envía un mensaje general en el sentido de que la mano de obra directa es buena, pero la indirecta es mala. El verdadero mensaje de la filosofía Justo a tiempo es que costos son costos.

    Proporción de gastos generales

    Al citar la proporción de gastos generales, se tiende a ver la mano de obra indirecta y los gastos generales como mala, ya que normalmente no se puede determinar tan fácilmente como la mano de obra directa.

    Los resultados se ven segregados por tipo de gastos, si se ve un aumento en los costos indirectos y generales se sanciona al supervisor.

    Actualmente algunas compañías Japonesas y norteamericanas están iniciando a ver los resultados globales: Insumo total contra Rendimiento total.

    Medición de la rapidez

    El concepto de medición de la rapidez al implementar JAT debe dar un giro, ya que anteriormente se veía la producción por hora para realizar tal medición. JAT lo que propone no es la mayor producción por hora posible, sino la producción adecuada por hora según la demanda del cliente.

    Lo sensato en un ambiente con JAT es medir el costo variable por precio.

    Tiempos de alistamiento y operación

    El JAT cambia la metodología actual por la de que el tiempo ahorrado en el alistamiento se invierta en cambios mas frecuentes para lotes más pequeños.

    Costo por orden de compra

    Los costos estándar se limitan a medir cuanto cuesta fabricar un articulo con la maquina andando a máxima velocidad, lo que podría dar paso a la toma errónea de decisiones.

    Se debe cambiar el calculo de estos costos, ya que suponen que la maquina no tiene tiempo ocioso, anda a su máxima capacidad siempre y siempre hay operarios trabajando.

    Una vez reexaminada la estrategia, el comité directivo y el jefe del proyecto. La tarea educativa probablemente será continua, al menos durante algún tiempo y en ella se pueden incorporar los resultados del siguiente grupo de proyectos. Los cambios efectuados por estos proyectos también deberán institucionalizarse, y esto nos trae nuevamente a la Conscientización y estrategias.

    'Filosofa {JIT}'

    Figura 7: Manejo del Cambio

    En la figura no. 7 Vemos como el proceso es circular, se puede comparar con un molinete. Cuando la rueda ha girado una vez, se elimina la conscientización. Después de tres o cuatro vueltas, quizás la fase educativa se haya completado y se elimine también. El molinete continuara dando vueltas, quizás la fase educativa se haya completado y se elimine también. La organización estará afirmada en alguna forma y constitución una parte semitransparente del proceso.

    3.2 Visiones y estrategias del JAT

    La meta del JAT es llevar a la empresa al punto en que as directivas estén Impulsando el cambio y que toda la fuerza laboral sepan la razón o las razones que hacen necesario el cambio. Para esto es necesario que las directivas tengan una visión de cómo se verá la compañía cuando se haya implementado el JAT y cómo el JAT puede ayudarle a esta a aumentar o conservar su participación en el mercado.

    La preparación para el JAT es en gran parte parecida a la de cualquier cambio planeado de gran escala. El JAT exige que la gente adopte actitudes y comportamientos diferentes. Cualquier cambio de este tipo puede suscitar resistencias si quienes l impulsan dan a entender que el comportamiento y las actitudes anteriores eran errados o inadecuados.

    Científicos de comportamiento afirman que todo cambio debe de ir procedido de un descongelamiento del clima organizacional existente que sirve de base al comportamiento y a las actitudes actuales.

    Entre los obstáculos se cuentan:

  • Los sistemas de medición, recompensa o información

  • Las directivas pueden decir lo que quieran sobre la calidad, el equilibrio y la conveniencia de los lotes pequeños, pero si cada día no hay ningún cambio en los sistemas de medición y recompensa, si las maquinas se siguen midiendo según su rapidez y si se envían variaciones negativas a las líneas que están equilibradas pero que andan lentamente el comportamiento no va a cambiar. De igual manera es necesario que el sistema de información apoye el JAT ya que de no ser así la empresa correrá el riesgo de malograr sus esfuerzos por el mismo.

  • Prácticas laborales inflexibles

  • Las descripciones de cargo y las prácticas laborales suelen ser contrarias a las buenas implementaciones del JAT y dificultan seriamente la organización de éste. A que es importante hacer una distinción. Si el comportamiento de la gente es inflexible, esto suele obedecer a algo. El JAT trata de mejorar o cambiar lo inflexible por lo flexible.

  • La estrategia misma del negocio

  • Si la estrategia del negocio es interna, busca aferrarse a lo que ya tiene y aumentar sus utilidades, la implementación del JAT no merecerá la atención necesaria para garantizar el éxito del esfuerzo. Para que la estrategia de la empresa sea consecuente con la filosofía JAT. Es esencial que la empresa dirija su atención correctamente hacia el mercado.

  • El clima organizacional

  • El JAT no funcionara si el clima organizacional de la empresa no propicia el trabajo en equipo; si no motiva a la gente a identificar problemas y a proponer ideas nuevas. El clima organizacional de la empresa es una de las variables más importante en la puerta en marcha del JAT. Es preciso medirlo y donde se necesario modificarlo.

  • Motivación

  • Es de especial importancia para los administradores del nivel intermedio. Los del nivel de supervisor suelen estar motivados por lo que ven como posibles resultados finales de su nueva estrategia de producción, pero los administradores de nivel intermedio tienen inquietudes personales mas urgente respecto de JAT, por ejemplo como influirá este en la estabilidad de sus cargos, en su prestigio y su poder y en sus salarios.

    3.3 Llevarlo a los niveles superiores

    Es necesario que el JAT ascienda lo más pronto posible hasta el funcionario con mayor poder decisorio. Si ello ocurre, hay buenas probabilidades de que las directivas comprendan las posibilidades e implicaciones de JAT y lo incorporen en una estrategia de crecimiento y cambio. Si por el contrario, el JAT prospera en el nivel intermedio superior, se corre el peligro e dejar su implementación en manos de personas de ese nivel intermedio que no tienen el poder ni la disposición para vencer los obstáculos que inevitablemente surgirán durante la implementación del JAT

    Las personas responsables de introducir el JAT en una empresa pueden llevarlo pronto a los niveles superiores de varias maneras. Por ejemplo:

    • Conseguir que el funcionario superior asista a un seminario sobre JAT auspiciado por personas bien versadas a su implementación.

    • Organizar encuentros entre funcionarios o efectuar visitas a empresa que han implantado el JAT con éxito, asegurándose que los representantes de dicha empresa sean del mismo nivel de los gerentes que les escuchen.

    Muchas personas que han introducido el JAT en una empresa han pretendido realizar un proyecto piloto a dos para mostrarle al funcionario superior sus poderosos resultados.

    En primer lugar el proyecto piloto puede ser demasiado restringido y no arrojar los resultados los resultados que realmente son posibles, lo cual contradice el mismo argumento.

    En segundo lugar, puede haber rechazo por parte de los trabajadores o los supervisores de nivel intermedio, lo cual no solo frustra el proyecto sino que genera desacuerdos duraderos entre los administradores y los trabajadores.

    3.4 Manos a la obra

    Esta fase tiene que ver con el desarrollo de tres visiones de cómo será la empresa en el futuro: una visión del mercado. Luego estas tres visiones se convertirán en una estrategia. Las visiones y las estrategias deben ser compartidas con toda la empresa.

    Algunas compañías cometen el error de dejar que el JAT sea un esfuerzo exclusivo del departamento de de producción.

    Esto esta tan peligro como dejar que se formule la estrategia comercial sin tener en cuenta las necesidades y las capacidades de producción. Este error lo cometieron muchas empresas en los años 80.

    Mercadeo, Finanzas, Recursos Humanos, Ventas, Ingeniería, Calidad, Materiales, Sistema de información y desarrollo son todos departamentos que tienen gran interés en el JA, es preciso que participen estrechamente en su información.

    La visión del proceso físico

    Este grupo deberá desarrollar su conociendo de JAT en grado significativamente mayor del que necesito para motivar al presidente. Es preciso que conozca bien cada una de las técnicas JAT al fin de poder dar ideas de donde hay que aprovecharlas dentro de la empresa. Se deben de hacer preguntas como las siguientes:

  • Que desperdicios actuales se van a eliminar?

  • Como fluirá el producto?

  • Cuantos proveedores claves habrá?

  • Cuan rápido se atenderán los pedidos de los clientes?

  • El calendario de fabricación debe ser muy claro; qué productos se pondrán cada día, cados dos días o cada dos semanas.

    El medio más eficaz para adquirir una visión de cómo debe de ser el proceso físico es la prueba del valor agregado. Se elige un producto corriente y se sigue a lo largo de todo el proceso fabril.

    Se comienza con una materia prima o con un componente principal que llega al muelle de recepción. Se sigue a lo largo del proceso físico.

    Anotando cada cosa que le sucede: cada sitio adonde va, cada vez que espera, cada mano que lo toca. Esto prosigue hasta que el artículo terminado sea entregado al cliente.

    Una vez elaborada esta lista de actividades, cada actividad se debe verificar con las preguntas.

  • Es una actividad que agrega valor al producto?

  • Se esta haciendo bien desde la primera vez?

  • Todo proceso que falle en algunas de estas dos pruebas es un desperdicio y se convierte en candidata para la eliminación mediante la diversa técnica del JAT mediante la solución del problema de calidad.

    Una vez pasa esta eliminación que no agregan valor el grupo debe de analizar que técnica es la más apropiada para dicha actividad.

    El siguiente paso es buscar donde será posible alcanzar la meta final, la producción de un articulo cada vez.

  • Mediante la dedicación y la reubicación de equipos, haciendo que las maquinas

  • funcionen en una velocidad apropiada.

  • Agilizando el alistamiento de las maquinas

  • Varios pasos desaparecen cuando se efectúan operaciones muy estrechamente unidas, tales como:

    • Limpieza

    • Selección por orden prioridad

    • Inspección

    • Recuento por peso

    3.5 Visión del clima organizacional

    Las áreas que debe de explorarse para poder poner en marcha el JAT solo las siguientes:

  • Flexibilidad de las fuerzas

    • Descripción de cargos, practicas laborales

    • Capacitación cruzada (para varios cargos)

    • Trabajo en equipo en vez de individual.

  • Participación de los empleados

    • Auto inspección

    • solución del problema (por equipo)

    • Mejoramiento continuo

  • Trabajo en equipo

    • Correr riegos, voluntad para experimentar

    • cooperación entre departamento.

    3.6 Visión del mercado

    El grupo debe de determinar cuales serán las oportunidades, dada la visión de las nuevas capacidades fabriles, para satisfacer mejor que antes los requerimientos de los clientes y para satisfacer lo que no podía cumplir en el pasado. Las nuevas capacidades fabriles traerán, entre otros, los siguientes beneficios para la empresa:

    Entrega más rápida, gracias al proceso de fabricación acortado y simplificado, y a las compras JAT que reducen el tiempo de producción de los proveedores.

    Entregas más frecuentes y cantidades menores gracias a la agilización del aislamiento.

    Mejor servicio a los clientes en lo relacionado con la calidad y los cumplimientos de los plazos de entrega.

    Mayor variedad de productos gracias a ala agilización del alistamiento y la flexibilidad de los sistemas de halar.

    Mayor variedad de productos, mayor variedad y mejor calidad.

    3.7 La estrategia: argumento

    Esta estrategia específica, es la que indica a los mercados que la empresa busca conquistar, los medios y las técnicas que utilizara para lograrlo, y cómo la empresa va a crecer. Es un argumento importante para convencer a toda la organización acerca de la conveniencia del JAT. Es preciso mencionarle, a los empleados de cada nivel aquellos detalles de visión que tengan sentido para ellos e importancia.

    3.8 Los obstáculos

    Todo tipo de cambio sustancial tropezara con diversos obstáculos. Esto es propio de la naturaleza humana. Pero sí las directivas de la empresa tienen un conjunto coherente de visiones y estrategias, podrán eliminar o al menos minimizar estos obstáculos.

    Es necesario darle la garantía a la fuerza laborar. La empresa que pueda garantizar el máximo de estabilidad y seguridad, para el personal durante la implantación de JAT, lograra ponerlo en marcha con un mínimo de problema.

    3.9 Organización de la empresa para el JAT

    3.9.1 Los grupos de trabajo

    También llamados grupos de proyectos, son grupos con un objetivo determinado, que se organizan en torno a problemas específicos. Cada grupo aporta destrezas y capacidades concretas que contribuyen a alcanzar objetivos definidos de la puesta en marcha del JAT. Cuando se ha alcanzado un objetivo, el grupo deja de existir o se reorganiza para atacar otro objetivo. Los grupos de trabajo JAT se dedican a resolver problemas o a implantar procedimientos determinados.

    El proceso general seguido por el grupo de trabajo en el cumplimiento de sus labores es:

    • Identificar objetivos

    • Determinar qué será responsabilidad del grupo

    • Fijar un plazo para la implantación

    • Elaborar un plan de acción con los pasos que se seguirán

    • Analizar las repercusiones de los pasos de acción sobre los problemas previstos

    • Jerarquizar los pasos de acción.

    • Identificar a quiénes afecta cada paso de acción

    • Identificar las repercusiones sobre los actuales procesos, procedimientos y sistemas

    • Determinar cómo manejar el cambio

    • Idear procedimientos de comunicación

    3.10 Administración de los grupos de trabajo

    El éxito de los esfuerzos de un grupo de trabajo depende de cómo se manejan sus actividades. Todo grupo de trabajo tiene tres protagonistas claves:

    • El auspiciador, que puede ser un ejecutivo o (como es más frecuente en el caso del JAT) el comité directivo

    • El jefe de grupo de trabajo

    • Cada miembro.

    3.11 El jefe de grupo de trabajo

    El jefe de grupo de trabajo es a la vez facilitador del grupo y gerente de proyecto.

    Como gerente de proyecto, deberá planear y organizar las reuniones del grupo y otras actividades, vigilar la implantación de tareas, cerciorarse de que se lleven registros de las actuaciones y decisiones, y coordinar todas las comunicaciones relativas a la labor del grupo.

    La función del jefe como facilitador del grupo es aquí muy importante. Como facilitador, la tarea del jefe de grupo es coordinar los esfuerzos de todos los miembros para facilitar el trabajo en equipo.

    3.12 Pautas Generales

    Algunas pautas generales para los grupos de trabajo son:

    • Tamaño del grupo. A medida que el grupo crece, va perdiendo flexibilidad y eficacia. Cada grupo debe constar de cinco a diez personas

    • Miembros. Los miembros provendrán de todas las áreas y funciones que participen en los cambios que se van a implantar. Generalmente, la mayoría de los miembros serán trabajadores de la fábrica y no empleados de oficina.

    • Programación. Los grupos deben reunirse por lo menos cada 2 semanas, y con mayor frecuencia al comienzo de sus labores. El día y la hora de la reunión se establecen de antemano para que todos puedan anotarlos en el calendario e incorporarlos en sus horarios normales. En general, la duración de las reuniones no será mayor de 1 o 2 horas.

    • Duración. Los grupos de trabajo son temporales y se orientan hacia una meta determinada. Una vez alcanzada ésta, el grupo se deshace o se reconstituye para cumplir otra tarea. En general, su existencia debe ser inferior a un año; muchos duran sólo de 3 a 6 meses.

    • Responsabilidad. Cada miembro deberá comprender que se le pide esfuerzo y sacrificio. Es necesario que asista puntualmente a todas las reuniones y que esté dispuesto a asumir funciones dentro del plan de acción.

    • Documentación. Las reuniones deben seguir agendas escritas; se elaborarán actas para distribuirlas después a los miembros del grupo, al facilitador y al comité directivo. Se redactarán informes sobre el progreso, y toda recomendación en materia de acción futura se presentará pro escrito como memorándum o informe.

    3.13 Para que el grupo funcione

    Para lograr que el grupo funcione con buenos resultados, todos los miembros deberán recibir instrucción en el área de trabajo en equipo, y los jefes en el área del liderazgo. Una parte de la instrucción se referirá a la solución estructurada de problemas: una serie de pasos que se utilizan para resolver problemas.

    El comité directivo deberá diseñar una carta constitutiva básica para los grupos: ésta modificará luego a fin de crear cartas específicas para cada grupo. Los objetivos de cada grupo de trabajo deben definirse y expresarse de una manera mensurable.

    Es importante que el comité directivo haga lo siguiente cuidadosamente antes de crear grupos de trabajo:

  • Analizar las posibles áreas de proyectos que se asignarán a los grupos de trabajo. Si se trata de crear un ambiente JAT, considérese qué líneas de productos se beneficiarían más con la reducción del tiempo de alistamiento y con la disminución de los lotes productos, cuáles se beneficiarían más con celdas de maquinaria y cuáles con la institución de sistemas de halar.

  • Analizar también qué oportunidades implican:

    • La necesidad más urgente

    • El mayor rendimiento potencial sobre la inversión

    • La mayor oportunidad de aprendizaje

    • El mayor apoyo disponible

  • Pensar en una declaración general para la carta constitutiva de cada grupo que se va a establecer. Específicamente, ¿Qué objetivos debe pretender alcanzar?

  • Definir los parámetros, las expectativas de su trabajo y los recursos con los cuales se espera que el grupo realice su labor.

  • Considérense aspectos tales como:

    • Participación de tiempo completo o parcial de los miembros.

    • Magnitud del proyecto

    • Plazo para cumplir la tarea

    • Presupuesto

    Aplicación de recursos de capacitación

    • ¿Qué información estará disponible para el grupo de trabajo y qué información no lo estará?

    • ¿Cuánta autoridad tiene el grupo para tomar decisiones?

    • ¿Con quién hay que comunicarse?

    • ¿Qué se buscará al juzgar el desempeño?

    • ¿Cuál sería el producto de un esfuerzo bien logrado del grupo?

  • Analizar las cualidades necesarias para ser miembro de un grupo de trabajo

  • Analizar las cualidades necesarias para ser miembro de un grupo de trabajo.

  • 3.14 Características y beneficios de los grupos de trabajo

    La atención se centra en la importancia de los temas tratados por el grupo de trabajo.

    Posibilidad de concentrar recursos temporales para resolver un asunto sin interrumpir las actividades cotidianas.

    Se logra reunir en un esfuerzo concentrado a la gente más indicada, con los conocimientos y las destrezas más apropiadas.

    En el grupo de trabajo pueden estar representados diversos sectores de la empresa, incluso aquellos cuya entrega y apoyo serán necesarios para el éxito de la implantación. Las inquietudes y objeciones pueden manejarse como aportes constructivos antes de tomar decisiones, lo cual da como resultado soluciones de mejor calidad y una mayor probabilidad de aceptación.

    Las directivas pueden demostrar su compromisos con el trabajo en equipo apoyando los esfuerzos del grupo de trabajo.

    La toma de decisiones puede pasar a niveles inferiores dentro de la organización.

    • En este capítulo analizaremos el proceso de manera general y en sus aplicaciones específicas a las transformaciones sustanciales que son necesarias para implantar la producción JAT.

    En el manejo de un cambio planeado, como el JAT, hay cuatro protagonistas claves:

  • El comité directivo. El comité directivo deberá analizar los aspectos de implantación y los obstáculos que se oponen al cambio: luego deberá formular una estrategia de implantación y los planes para vencer los obstáculos. Deberá elegir, auspiciar y facilitar los grupos de trabajo, guiarlos y mediar en sus dificultades durante la implantación, y actuar con base en sus recomendaciones o conclusiones. El comité directivo también se ocupa de la comunicación global de las actividades de los grupos de trabajo: entre grupos de trabajo, de los grupos a las directivas, y delos grupos de trabajo a todo el personal de la empresa.

  • El facilitador. Es importante que el proyecto de implantación del JAT cuente con un facilitador, alguien que se dedique de tiempo completo o casi completo a asegurar que la implantación tenga lugar. Esta persona es casi como el secretario ejecutivo del comité directivo.

  • Los grupos de trabajo. El grupo deberá aclarar su carta constitutiva, su alcance y sus objetivos: identificar y recomendar la implantación y cómo se presentará al comité directivo y a las directivas de la empresa.

  • Los jefes de grupo de trabajo. Los jefes le sirven al grupo de trabajo como gerentes de proyecto para ayudar a planear, organizar, delegar, coordinar y documentar su trabajo.

  • 3.15 El comité directivo

    El comité directivo par ala puesta en marcha del JAT a menudo está compuesto por algunos miembros de las directivas y por representantes influyentes de otros niveles de la empresa.

    Si el comité directivo está constituido por miembros del a administración superior, tiene la ventaja de haber cumplido ya los preparativos y de entender las razones del cambio, las metas propuestas, lasa visiones de la empresa después del cambio y los obstáculos que se oponen al mismo. En realidad, cuando las directivas de la empresa no tienen que convencer al comité directivo sobre estos puntos, se elimina todo un nivel de comunicación y educación.

    Aunque no es realista - ni aconsejable - pretender que la gente actúe de manera completamente distinta cuando entra a formar parte del comité directivo del JAT, no es menos cierto que para guiar un movimiento JAT se necesita que haya desacuerdos. Si el grupo no está acostumbrado a discutir las cosas abiertamente, a cuestionar las ideas imperantes y a presentar dudas constructivas sobre conceptos arraigados, probablemente no habrá suficiente desacuerdo: y si no hay desacuerdo constructivo y suficiente, no se tomarán decisiones acertadas.

    Este principio es de importancia crítica en el manejo del cambio planeado, la habilidad del jefe para el trabajo en equipo entra en juego aquí más que en cualquier otro momento del proceso de implantación del JAT.

    La organización y la capacitación del comité directivo constituyen el primer paso en una serie de siete que componen la fase organizacional de esta implantación estructurada del JAT.

    Los siete pasos son:

  • Organización del comité directivo. Determinar su alcance y su carta constitutiva, así como aspectos generales de la implantación, las metas y el orden de prioridades. Cerciorarse de que el comité directivo esté bien capacitado para funcionar como equipo.

  • Seleccionar un facilitador. Este puede ser elegido por el presidente de la empresa al organizar el comité directivo, o bien, la selección puede ser una de las primeras actividades del comité.

  • Diseñar la estructura funcionar de los grupos de trabajo. Fijar políticas, procedimientos y funciones. Redactar su carta constitutiva y establecer metas de su trabajo.

  • Seleccionar a los miembros de los grupos de trabajo y a los jefes de grupos. Asegurar su participación en el proceso pidiéndoles que completen la carta constitutiva y las metas. Asegurar, además, que haya algún mecanismo formal para la comunicación directa entre los jefes de los grupos de trabajo y el presidente de la empresa, que también es jefe del comité directivo.

  • Junto con los jefes de grupo, esbozar un programa de sucesos importante. Elaborar y poner en secuencia el plan de adoctrinamiento, capacitación, implantación y comunicación.

  • Comunicar las necesidades, objetivos, los planes, las expectativas de trabajo y los avances de cada grupo.

  • Proseguir el esfuerzo. Aprovechar el éxito del proyecto de implantación realizado por un grupo, para diseñar nuevos proyectos.

  • 3.16 Papel del comité directivo en un ambiente

    Para que la empresa funcione dentro de un ambiente JAT, su estructura debe ser tal que la obligación de resolver problemas y de ejecutar los planes recomendados vaya descendiendo por la organización. A los grupos de trabajo se asignan operarios, supervisores, individuos que puedan aportar y otros miembros de la planta de personal a fin de resolver problemas de índole operativa.

    Casi siempre se necesita alguna orientación y capacitación especializada a fin de preparar a los miembros del comité directivo para asumir sus funciones y realizar sus labores. Se debe hacer hincapié en los siguientes temas:

    • Planeación de grupos de proyectos JAT

    • Principios sobre administración del cambio planeado

    • Estrategias de comunicación

    • Dirección de grupos

    • solución de problemas

    El éxito de la importancia del JAT guarda relación con el papel del comité directivo en la revisión y en la implantación de los planes.

    El comité directivo deberá:

  • Seleccionar los problemas JAT por resolver

  • Seleccionar a los jefes de grupo

  • Nombrar un grupo de trabajo para ocuparse de cada problema

  • Cerciorarse de que periódicamente se efectúen reuniones para evaluar el progreso; esas reuniones pueden ser mensuales o más frecuentes según lo indiquen los plazos o programas.

  • Brindar orientación e instrucción a los grupos. Cerciorarse de que los grupos: Comprendan de qué trata el esfuerzo y qué busca.

  • Revisar periódicamente las labores de los grupos de trabajo.

    • Evaluar sus logros

    • Ayudar a resolver problemas

    • Resolver los conflictos que se les presenten a los grupos o individuos

    • Deshacer los grupos de trabajo, reformarlos para cumplir nuevas tareas.

  • Estudiar las necesidades de información en el ambiente JAT

    • ¿Qué medidas deben establecerse?

    • ¿Qué formato tendrán los informes?

    • ¿Cuán frecuentes serán los informes?

    • ¿Quién se encargará de recopilar los datos, de resumirlos y comunicarlos?

  • Revisar los informes para evaluar el progreso del JAT y la mejora de la calidad, y determinar y asignar los problemas que se deben atacar en seguida

  • Comunicar los avances, animar y servir en general, de abanderado del grupo.

  • Revisar las recomendaciones de los grupos que pidan medidas correctivas en las cuales se requiera el apoyo o la aprobación de niveles administración más alto.

  • 3.17 Como aplicar el modelo JAT en una empresa de servicios

    Justo a tiempo en servicios

    Muchas de las técnicas de la filosofía Justo a tiempo han sido exitosamente aplicadas al área de servicios. Igual que en manufactura, la utilización de las técnicas dependen de las características de la empresa que los este implementando, producción, tecnología de los equipos , conocimientos de los empleados y la cultura de la corporación.

    Firmas de servicio no son diferentes en estos aspectos.

    Aquí vemos un ejemplo de 10 aplicaciones exitosas de JAT en Servicios:

    Organice grupos de solución de problemas

    Diversas firmas están extendiendo la utilización de grupos de calidad de las operaciones de manufactura a operaciones de servicio. British Airways esta utilizando los círculos de calidad como una parte fundamental de su estrategia para la implementación de nuevas practicas de servicio.

    Mantenga su área organizada

    Solo se deberá mantener los artículos necesarios en el área de trabajo, definir un lugar para cada cosa, y que se debe mantener limpio y siempre listo para ser utilizado. Los empleados limpian sus propias áreas de trabajo.

    Organizaciones de servicio como McDonald's y Disneyland poseen una reconocida implementación de automantenimiento de las áreas por los empleados. Su dedicación al buen mantenimiento del área de trabajo ha conllevado a que los procesos fluyan mejor, la actitud continua de mejora sea mas fácil de desarrollar y los clientes perciban que están recibiendo un mejor servicio.

    Aumente su calidad

    La única forma costo efectiva de aumentar la calidad es desarrollando procesos confiables. Calidad en los procesos, no es mas que calidad desde el inicio, garantiza producción consistente y uniforme de productos y servicios.

    Mc Donald's es reconocido por construir calidad en sus procesos de entrega al cliente, han industrializado los mismos para que los clientes puedan tener la misma experiencia en cualquiera de sus establecimientos alrededor del mundo. Calidad no significa producir lo mejor; significa consistentemente producir productos y servicios que de a los clientes el valor real del dinero pagado.

    Claridad en el flujo de los procesos

    Hacer los procesos mas claros, basado en la metodología JAT, puede mejorar de manera radical el rendimiento de los procesos.

    Por ejemplo una compañía de limpieza llamada Supermaids envía un grupo de personas de limpieza, cada una con una responsabilidad especifica, para limpiar cada casa rápidamente con procesos paralelos. Cambios en los procesos literalmente puede revolucionar las industrias de servicios.

    Revisar maquinarias y tecnologías de procesos

    Revisando la tecnología conlleva evaluación de las maquinarias y los procesos por su habilidad de completar los requerimientos de los mismos.

    Un hospital redujo el tiempo de preparación de las habitaciones, con el fin de tener la flexibilidad de realizar una mayor cantidad de operaciones sin limitar la disponibilidad de habitaciones.

    Elimina actividades innecesarias

    Un paso que no agrega valor es un excelente candidato para eliminación. Un paso que no agrega valor puede ser un candidato para iniciar un proceso de reingeniería de la operación, con el fin de aumentar la consistencia del procesos o de reducir el tiempo de cada tarea.

    Un hospital descubrió que un tiempo significativo era desperdiciado esperando por un instrumento que no estaba disponible cuando la operación iniciaba, se creo un checklist de instrumentos requeridos para cada tipo de operación que allí se realiza.

    Reorganice la configuración física de la operación

    La configuración de las áreas de trabajo frecuentemente necesita reorganización durante la implementación de JAT. Usualmente en manufactura esto se logra creando celdas de manufactura para producir productos en pequeños lotes, sincronizados con la demanda.

    Estas celdas forman pequeñas factorías dentro de la planta.

    La mayoría de firmas de servicios están muy rezagadas a la manufactura en esta área.

    Por ejemplo algunos hospitales en vez de mover los pacientes por todo el hospital para realizar análisis, rayos X, inyecciones, etc a reagrupado sus servicios en grupos de trabajo basados en el tipo de trabajo. Grupos que solo tratan trauma son comunes pero otro tipo de grupos han sido formados para tratar condiciones como hernias, lo que forma micro clínicas dentro del hospital.

    Introduzca planificación por demanda

    Por la naturaleza de la industria de servicio, una planificación basada en la demanda es obligatoria. Pero muchas empresa han separado sus operaciones en contacto con el cliente y operaciones back, lo que crea problemas de coordinación entre ambas operaciones.

    Por ejemplo los restaurantes de comida rápida Wendy's están diseñados de tal forma que los cocineros pudieran observar los carros que entraban al parqueo, los cocineron ponian un numero establecidos de carnes en la plancha por cada carro que entraba. Este sistema de halar fue disenado para tener una carne fresca en la plancha antes de que el cliente pusiera la orden.

    3.18 Debilidades del JAT.

    Así como el sistema de Justo a tiempo tiene muchos puntos fuertes, también tiene ciertas debilidades. Según Greenberg: “En el sistema justo a tiempo todo es muy interdependiente, todo el mundo se apoya en todos los demás”. Y es debido a esta fuerte interdependencia que, una debilidad en la provisión, causada por una debilidad en el sistema JAT puede ser muy costosa para todos los implicados en esta cadena. Los procesos de JAT pueden ser muy riesgosos para ciertos negocios y vulnerables para la cadena de suplidores en situaciones como huelgas, problemas con los suplidores de los materiales, fluctuaciones en la demanda, agotamiento de inventario, falta de comunicación con los clientes y proveedores e interrupciones no previstas de la producción.


    Las huelgas, los agotamientos de inventario o las interrupciones del trabajo en general, pueden rápidamente romper la cadena de producción si se esta produciendo bajo el método de JAT. Greenburg dice que adherirse al concepto de Justo a tiempo puede resultar bastante costoso en momentos de emergencia como cuando hay problemas en los puertos. Cuando un barco llega desde Asia, lleno de materia prima no puede llegar a la orilla, la compañía que esta usando el modelo JAT, generalmente tiene muy poco inventario para compensar la emergencia.

    Esta falta de inventario es exactamente lo que hace al JAT grandioso para compañías que buscan reducir costos, pero a la vez las convierte en riesgosas cuando, en algunos casos no se tiene suficiente inventario de emergencia para reaccionar y mantener la cadena de suplidores moviéndose.


    Todos los años los mercados experimentan fluctuaciones de demanda cíclica así como también fluctuaciones debidas a desastres u otros imprevistos. Es por esto que Greenberg afirma que las entregas Justo a tiempo dejan a los vendedores y a los mimos fabricantes con poco inventario cuando se acerca la temporada alta. Confiar solamente en el sistema JAT dejaría a la cadena de suplidores bajo el efecto de un “shock” debido a demandas cíclicas sobrecogedoras en diferentes etapas del año para aquellos productos que se vendan mas en una época especifica del año. Según Greenberg, no todos los productos deben ser producidos adoptando el modelo de JAT.

    Es importante reconocer las debilidades del sistema Justo a Tiempo. Según Jhonson, desde los routers de Cisco hasta la Compañía de computadores Dell, hasta los pantalones de piel de GAP, las compañías han encontrado que su sistema de fabricación Justo a tiempo, las han decepcionado. Jhonson recomienda que se evalúen los pros y los contras de implementar el sistema JAT en cualquier compañía. Los efectos y el riesgo con la cadena de suplidores deben ser evaluados profundamente. Por otra parte Jhonson dice: “Mientras que el sistema JAT tiene sus debilidades, en la mayoría de los casos, los beneficios sobrepasan los riesgos en las compañías que aplican JAT.

    El planeamiento y el reconocimiento de que las cosas podrían salir mal con el sistema JAT son vitales para el éxito de la implementación del JAT a lo largo de todas las áreas de la cadena de suplidores.

    Conclusión

    Justo a tiempo no se limita a ser un nuevo sistema de producción, es en sí mismo una filosofía, una filosofía de trabajo, de pensamiento, de vida...

    En la producción, JAT significa abandonar la distinción entre los operarios de producción y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El énfasis está en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de producción.

    Justo a tiempo es una filosofía completa considera el diseño del producto, diseño del proceso, uso de las maquinarias y diseño de las estaciones de trabajo, coordinación de la cadena de abastecimiento, diseño y el incremento de la productividad.

    Para trabajar con JAT, las empresas deben transformar no solo el área de producción, sino también la administración completa a través de un arduo proceso de manejo de cambio, desde la mentalidad acerca de la forma de concebir la línea de producción, ya que en vez de enfatizar en el resultado final de la producción, debemos más bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirán tomando un curso natural en relación a la filosofía JAT.

    Es muy importante que antes de tomar la decisión de aplicar el modelo JAT a una empresa, se evalúen los pros y los contras de este modelo porque hay compañías que por la naturaleza de sus productos, o de sus procesos, o por las circunstancias en que se encuentra, no puede aplicar todo el modelo. Sin embargo, siempre habrán métodos contenidos en el JAT que cualquier compañía puede adoptar y que prometen convertir cualquier empresa en una mas eficaz.

    Bibliografía

  • Hay, Edward J. “Justo a Tiempo: La técnica Japonesa que genera mayor ventaja competitiva”. Editorial Norma. Edición 2003.

  • Fahey, Jonathon. “Justo a Tiempo Meets Just Right (Toyota Manufacturing Schedule).” Forbes, Julio 5 2004.

  • David Broyles, Jennifer Beims, James Franko y Michelle Bergman. Art. “Just-In-Time Inventory Management Strategy & Lean Manufacturing”. Publicado en Abril 2005.

  • Heizer y Render, Dirección de la producción - Decisiones Tácticas. Ed Prentice Hall, 2004.

  • Chase, Jacob y Aquiliano, “Operations management for competitive advantage”. Mc Graw Hill, 10ma Edición. 2004.

  • BIOGRAFIA DE TAICHI OHONO

    Taiichi Ohono, fue el hombre pionero de la implantación justo a tiempo en Toyota Motors.

    Nació en Manchuria en 1912. Se graduó en 1932 en el departamento de tecnología mecánica del Instituto Técnico de Nagoya y entró a trabajar en la planta de hilados y tejidos Toyota.

    Así lo hizo hasta 1942 donde una vez disuelta esta, fue trasladado a Toyota Motors como jefe del taller de máquinas. En 1947 estaba a cargo del taller de fabricación No.2 en la planta de Koromo, allí hizo modificaciones introduciendo máquinas en líneas paralelas en forma de L y estableciendo multiespecialización de los obreros.

    En 1950 con el inicio de la guerra de Corea los Estados Unidos Americanos decidieron reciclar parte de sus camiones que estaban en el sudeste asiático y fabricar algunos nuevos. Toyota fue elegida para esta tarea. A fin de 1959 había dos departamentos de producción, el 1° era de fundación y forjado y el 2° que dirigía Taiichi era el de fabricación y montaje, como era el único lugar bajo su responsabilidad ahí empezó a emplear el Justo a Tiempo (JAT). En 1959 se terminó la planta de Motomachi y lo nombran director, donde el JAT se empleaba en el taller de máquinas, prensado y la cadena de montaje. En 1962 lo nombran director general de la planta principal y el JAT se extiende a los procesos de fundación y forjado.

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    www.monografias.com.dotrabajosJAT11

    Tomado del artículo “Just-In-Time Inventory Management Strategy & Lean Manufacturing” escrito por David Broyles, Jennifer Beims, James Franko y Michelle Bergman”, Abril 2005.

    Fahey, Jonathon. “Justo a Tiempo Meets Just Right (Toyota Manufacturing Schedule).”

    Diagrama de línea Balanceada

    A

    D

    B

    C

    G

    E

    F

    H

    Estaciones de

    trabajo

    Actividades

    1

    2

    3

    4

    5

    6