Fábricas del conocimiento

Técnica del desarrollo. Productividad. Modelo de línea campeona. Control de calidad

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  • Idioma: castellano
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“Fabricas del Conocimiento”

En este primer capitulo enseña lo que se considera como fabricas del conocimiento, explorando es un constructor fundamentado para la administración de la tecnología avanzada, la innovación y la renovación basadas en la fabricación.

Este libro se escribe en torno a la fabrica “Yanagicho” que es un sitio fabril de 113669 metros cuadrados, con una área de 135264 metros cuadrados en la ciudad de Kawasaki, cruzando el rió Tamagawa hacia el suroeste de Tokio. Es la instalación productiva principal de Toshiba para la fabricación de copiadoras de papel plano.

Los letreros más sobresalientes dentro de esta son:

“Creación de nuevos valores”, “La seguridad es lo primero” y “Campaña por el nuevo espíritu”.

Cuando surge alguna dificultad, obreros e ingenieros y en caso necesario, los directivos la enfrentan cara a cara para su solución.

Los obreros de Yanagicho tiene la misión de hacer las cosas mejores, más rápido y más barato.

La producción con alto valor agregado fluye a partir del manejo integral e independiente de las personas, la tecnología y el capital, y otorga Toshiba ventajas competitivas.

Las fábricas del conocimiento, es el término que se eligió para designar los lugares de trabajo del siglo xxl en Toshiba.

Kaihatsu Kojo seria “fabrica de desarrollo” o algo equivalente. En su lugar, se prefiere usar fábricas del conocimiento por que la connotación es más rica y tiene mayor alcance.

Las fábricas del conocimiento son organizaciones ordinarias con capacidades extraordinarias. Son ordinarias por que así es como los japoneses las ven.

Son extraordinarias por que sus ventajas se pueden poner de relieve, innovación de procesos y productos, velocidad y costos de desarrollo de productos, productividad y compromiso de los empleados.

En conjunto ellas hacen pensar en la fábrica del conocimiento como una innovación social y organizacional de enorme significación material.

El procesamiento organizacional es la parte mas cara de la transformación de la información en conocimiento; Las fabricas del conocimiento economizan esos costos he invierten capital en su aplicación.

Las fábricas del conocimiento se desarrollaron como soluciones practicas para enfrentar los rápidos cambios técnicos, de mercado y ambientares.

La mayoría de loa laboratorios de investigación, incluso de investigaciones aplicadas se encuentran muy alejados del mundo, bullicioso de la fabricación y la dirección cotidianas.

Las fabricas del conocimiento son diseñadas y dirigidas con los conceptos de un equilibrio dinámico en mente, aunque esta claro que ese equilibrio suele ser difícil de encontrar, Las fabricas del conocimiento hacen esto así preparando la producción a gusto del cliente, poniendo de relieve la variedad y el volumen de los productos, acortando la respuesta la mercado y concentrándose en el aprendizaje, como el máximo afán de la organización. Tales características que s e entrelazan en el lugar de trabajo, con un énfasis en la velocidad la flexibilidad y la inteligencia inherente de los trabajadores de una fabrica moderna, transforman la naturaleza del trabajo, a partir de ahí, el carácter de la competencia industrial.

Y del know how implícito la “inteligencia en el puesto de trabajo” esta altamente contextual izada.

know how: es saber el conocimiento práctico.

En el nivel macroeconómico, el desempeño superior de la economía japonesa y la declinación relativa de la economía estadounidense se han relacionado con la diferencias en las tasas de ahorro e inversiones.

El conocimiento es el cuarto factor de producción distinto de la tierra, la fuerza de trabajo y el capital, por que su valor es especifico para usos particulares.

El valor del conocimiento útil suele ser un tanto perecedero.

Hoy en día se puede considerar la probabilidad de encontrar usos múltiples del conocimiento depende por completo de los costos de conversión y transacción.

La fábrica del conocimiento permite ahorrar en estos costos al crear una base del conocimiento de tecnologías, habilidades y relaciones específicas, en las que las capacidades organizacionales incorporadas minimizan los costos de conversión y transacción.

Una de las frases que mas me llena por su significado son estas:

“El espíritu busca la forma, la forma eleva el espíritu”

“El descubrimiento es 90% de transpiración y 10 % de inspiración”

Kaizen:

Es el movimiento de productividad total (PT), de Toshiba.

El control de calidad y la administración de la calidad total se ejercen con el interés de promover la participación y la productividad del empleado y fomentar un cambio constante aunque en aumento, lo que se conoce como Kaizen.

Kaikaku puede ser considerado como puntuaciones especialmente intensas de la actividad de Kaizen.

Las fábricas son característicamente instalaciones de bajo valor agregado, donde las actividades de diseño y desarrollo que necesariamente preceden a la producción están disociadas de las actividades de venta de ingeniería de venta y de mercadotecnia que siguen.

Toshiba denomina ryosan kojo o fabricas de producción en volumen, y el kaihatsu kojo o fabricas de desarrollo. Las fábricas del conocimiento son las fábricas de desarrollo de Toshiba.

Know how y kotsu (el termino japonés para knak, “destreza”). Conocimiento, know how y destreza las tres K son específicos del sitio.

Las 3 K representan el conocimiento organizacional, algo muy diferente del conocimiento general.

El conocimiento organizacional se pega a la generación, la aplicación y la evolución.

La administración de la fábrica del conocimiento requiere los siguientes puntos:

  • La atracción de mercado: los flujos de producción varían por la frecuencia de los cambios en los modelos y los ciclos de vida en los productos.

  • Hay una gran diferencia entre los productos maduros y los recién creados; sin son productos intermedios o finales si sus características o costos son mas importantes.

  • La complejidad producto/ proceso, requisitos de ingeniería de sistemas varían enormemente de producto a producto a pesar de las similitudes en apariencia forma y función. La normalización del diseño, el suministro de piezas y el know how del proceso ayudan a minimizar tales diferencias y a encontrar y mantener un equilibrio en las operaciones (la complejidad puede ser medida en varias formas: por el numero de piezas por unidad final de ensamblaje; por el grado de intercambio de las piezas entre modelos de la misma familia de productos; por la clase y cantidad de producciones del valor agregado de los proveedores a los costos de fabricación, por los niveles y tipos de diseño y automatización de la fabricación; o por la importancia del know how de la ingeniería de sistemas).

  • La presión o empuje tecnológico: esta depende de una gran cantidad de factores: madurez de la industria, longitud de los ciclos de vida de los productos, frecuencia de la innovación y como se inducen las innovaciones, por ejemplo; existe una continuidad mucho mayor en estos factores en la industria de vehículos automotores que en la de la microelectrónica. Es así que la presión tecnológica en la industria automovilística resulta menor.

  • Los procedimientos estándares de operación así como la intuición se basan en el método de ensayo y error.

    Para agruparlos de manera efectiva, los productos deben ser suficientemente similares, ya sea en como están hechos en como funcionan.

    Existen dos mañas y una advertencia para estas mañas que ya deben ser familiares, hacia donde son llevadas las fronteras funcionales y de los productos y cuan permeables son. La advertencia es el pasado, que resulta menos familiar como solución a los problemas del presente.

    La expresión efectos de Tokio se refiere al impacto de los mercados de mega ciudades de Tokio sobre la organización de la industria manufacturera.

    Toyota, nissan y Honda barrieron a general motors, ford y chrysler con cambios completos de modelos cada 4 años en comparación con los cambios de estas últimas, que se realizan cada 5 a 7 años.

    Los productos que en Yanagicho han ganado ese nivel de inversión y que han demostrado ser un depósito de conocimientos y una fuente abundante de know how, para otros productos se denominan productos de la línea campeona. Estos guían la línea organizacional y la técnica de Las fábricas del conocimiento.

    Línea balanceada tiene el objetivo de diseminar los recursos de una fábrica a trabes de una variedad completa de productos.

    De ahí que El modelo de línea campeona sea más estable en el tiempo.

    La línea campeona y línea balanceada son inherentemente inestables a la larga, dados los efectos de Tokio y el mercado, las circunstancias técnicas rápidamente cambiantes.

    Estos son dos modelos para la asignación de recursos para las capacidades disponibles, los modelos de la línea campeona y de la línea balanceada,

    Modelo de la línea campeona, un modelo individual domina los recursos funcionales disponibles en investigación diseño, desarrollo, fabricación, mercadotecnia y administración.

    Sin embargo en el modelo de la línea balanceada los recursos están mas uniformemente equilibrados a través de un número de líneas de productos. En el proceso de convertirse en una fábrica de conocimiento, la movilización de los recursos a todo lo ancho de la fábrica en respaldo a una línea campeona parece crítica, aun cuando los recursos y las capacidades pueden después difundirse de manera mas uniforme.

    Algo que me sorprendería ver en México es como 2 mil millones se invierten anualmente en el mejoramiento de la calidad de las instalaciones existentes o en construir nuevas capacidades en las fábricas japonesas.

    La fabrica Ome, al igual Yanagicho es mas una fabrica de plataforma de diseño o desarrollo a si como de ensamblaje que una instalación de fabricación industrial.

    Compañías multidivisionales o en forma de m. este tipo de empresas son de productos relacionados de activos (experiencia, tecnología y conocimiento) sujetos a una capacidad excesiva.

    Las compañías en forma de m separan las decisiones operativas de las estratégicas, dando la responsabilidad de las primeras a las divisiones de productos y de las segundas a las oficinas centrales.

    Las fábricas del conocimiento operan como minidivisiones, que lo consolidan casi todo excepto las actividades de investigación de familias de productos relacionados en sitios en fábricas extremadamente robustos y capaces.

    Las campañas organizacionales unen los métodos de control de calidad, administración de la calidad total, justo a tiempo y productividad total, basados en la fábrica para extender los beneficios, reducir los tiempos de los ciclos y mezclar eficientemente los recursos de la fabrica con las estrategias de la compañía.

    La resistencia al cambio han sido denominadas la jaula de hierro de las organizaciones, lo que significa que a la larga se vuelven necesariamente mas burocráticas y subobtimizadas.

    La práctica incesante de kaizen puede obligar a los empleados a cambiar por el simple hecho de cambiar, lo que rápidamente conduce al punto de disminuir los ingresos marginales.

    Disminución de los ingresos marginales, denominado Mannerika.

    Mannerika es una especie de comportamiento de subobtimizacion relacionado con el tiempo y la repetición de las rutinas de cambio. Kaizen control de calidad, administración de la calidad total, justo a tiempo son muy bien conocidas en Japón.

    La conformidad se refiere al comportamiento conforme o no conforme de los que están en medio de cambios organizacionales y conductuales, medidos contra las expectativas y los objetivos del desempeño de los que están a cargo de la planificación y la administración del cambio. Etzioni sostiene que las actividades de cambio en gran escala se mueven a través de una secuencia de 4 fases: educación y promoción, compromiso, desempeño y declinación y retiro.

    Evitar Mannerika depende del tiempo.

    Dandori sencillo esto es, un tiempo de cambio de menos de 10 min., y el número de dandori relámpago de menos de 2 minutos.

    Especialmente Seizo es decir, los obreros de la producción por el dialogo por el cambio.

    La campaña de los 50 años de Yanagicho “Y cumple 50”, la campaña de productividad total están en su cuarto ciclo en algunos departamentos de la fabrica.

    “Y cumple 50” y “Creación de nuevos valores” son la base de la campaña de la productividad total.

    Campaña de la productividad:

    • Comprender los objetivos de la rentabilidad de la fábrica. Asegurar los objetivos de calidad, costos y entrega para los nue­vos productos en desarrollo.

    • Remodelar (y fortalecer) las capacidades productivas de la fábrica. Reforzar las bases comerciales de la fábrica a través de las cam­pañas de Y-PRODUCTIVIDAD TOTAL, Y-5TEP y la de Y-CIM.

    • Establecer firmemente nuevos departamentos de productos. A Perfeccionar las rutinas y capacidades administrativas.

    • Crear un ambiente de trabajo sumamente seguro.

    Las 3C abogan por un taller limpio, confortable y creativo.

    Las 5S son un conjunto de conceptos que permiten la creación de un lugar de trabajo limpio y ordenado ellos son seiri (precisión), Seiketsu (limpieza), Seiton (orden), Shisuke (arreglado), y Seiso (sin manchas).

    La estrategia, el tiempo y la intensidad de la misma son responsabilidades de la misma, los propósitos de la calidad total son corregir los errores de la administración del pasado y utilizar el pasado como una guía para el futuro.

    Los proveedores tienen que ser tanto buenos como amistoso; pero el que sean buenos (competitivos) y amistosos (cooperativos) es pedir demasiado.

    La importancia de los mecanismos y los arreglos administrativos sea directamente proporcional al valor de los activos compartidos.

    Los artículos pedidos, Gaichuhin, son solicitados por el cliente.

    Los proveedores principales o Gaichuhin, en oposición a los artículos estándar, konyuhin, suministran piezas y entregan servicios conforme a los parámetros establecidos por los ensambladores finales.

    Los proveedores son parte importante de la estrategia de Toshiba, para ofrecer una línea de productos completa en muchos segmentos diferentes del mercado. Los ensambladores intensifican sus esfuerzos sobre segmentos de productos y mercado particulares reclutando otras empresas, por lo general mas pequeñas y menos dotadas, para complementar y completar su labor.

    Crédito debe asignarle al manejo creativo de los proveedores, es decir a la ASOCIACIÓN DE PROVEEDORES o Kyoryokukai.

    Como un medio formal de interfaz, la asociación de proveedores es un sistema de administración especifico del sitio y de las relaciones, diseñado para emplear las capacidades interactivas de los proveedores entre si y con la fabrica. Esto se hace al fijar los criterios para la membresía y al manejar los incentivos y las recompensas que apuntan dicha membresía.

    LA ASOCIACIÓN DE PROVEEDORES es un tipo de organización en red que abarca una dinámica cooperativa/cooperativa que mantiene una base para la acción colectiva entre si y con Yanagicho.

    Keiretsu son constelaciones de empresas organizadas alrededor de una compañía principal o núcleo, o alguna compañías principales que poseen suficiente número de acciones en ellas para inducir una actitud cooperativa.

    Un equilibrio ideal es algo entre tener la ventaja total de las economías de especialización ofrecidas por proveedores más pequeños, más concentrados o enfocados en no perder el conocimiento acumulado en casa para alcanzar esas economías. Encontrar ese equilibrio es una parte inherente del modelo de las fábricas del conocimiento.

    Las nuevas políticas de la “era de selección”, practicadas por el departamento de compras fueron realmente una consecuencia de la política de “la administración selectiva”.

    El abastecimiento por subcontratación externa presenta 6 ventajas:

    1. Los suministradores o proveedores pueden responder más rápi­damente al mercado y a los cambios tecnológicos.

    2. Las alianzas con los proveedores promueven el progreso de la industria.

    3. Los proveedores tienen más bajos costos de salarios.

    4. Los proveedores tienen menos restricciones laborales.

    5. En el caso de determinados procesos de producción industrial, los proveedores tienen solidez tecnológica especial.

    6. Los suministradores pueden tener una capacidad de fabricación sin usar o nueva.

    Puedo resumir de una manera mas sencilla, tanto mas cooperativa sea la interacción del proveedor, mayores serán los beneficios para Yanagicho.

    En la actualidad las buenas relaciones con los suministradores sean vuelto sumamente esenciales para el éxito de la producción industrial.

    La combinación resultante de las fabricas (y compañías) altamente enfocada o concentradas y las redes de suministradores adoptan una tensión dinámica en la sociedad ensamblador/suministrador, competencia administrada hay algunas tareas que se benefician con la competencia como la calidad y alta productividad entre los suministradoras, hay otras que descansan mas en cooperación, como la subcontratación conjunta de materiales difíciles de obtener o el hecho de compartir el conocimiento de la fabricación.

    Al nutrir una red de suministradores concentrada en la fábrica de unos 700 a 800 proveedores, Yanagicho resuelve dos problemas de manera simultánea:

    La adquisición de los mejores precios para productos o servicios

    Como la obtención de los servicios adecuados.