Evaluación del desempeño

RRHH (Recursos Humanos). Productividad. Eficacia. Motivación. Rendimiento. Empleados. Trabajadores

  • Enviado por: German Vicente Alvarado
  • Idioma: castellano
  • País: Guatemala Guatemala
  • 25 páginas
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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

INTRODUCCION

La evaluación de desempeño es una herramienta fundamental para todo quien administre una empresa y quiera conducir a esta por un buen camino ya que la evaluación de desempeño es el procedimiento para evaluar el recurso humano y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los empleados y de su desempeño en el cargo esto con el fin de reforzar las debilidades de los trabajadores a través de capacitaciones , o de igual forma le servirá a la empresa para promocionar a los empleados, o reorganizaciones, todo esto con el fin de lograr mayor productividad en todo tipo de institución sean estas industriales, comerciales o gubernamentales

   

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

ANTECEDENTES HISTORICOS

La evaluación del desempeño surge en EE.UU. en la década de 1920-1930, momento en el que las empresas deciden introducir un procedimiento que les permita justificar una política retributiva que se relacione con la responsabilidad del puesto trabajo y con las aportaciones de los empleados al éxito de la empresa. En Centroamérica este sistema se extiende en la década de los ochentas, y en la actualidad varias empresas en toda Centroamérica siguen implantando este sistema.

DEFINICIONES

      El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comúnmente "Evaluación del Desempeño", y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los empleados y de su desempeño en el cargo.

   

   La "Evaluación del Desempeño" es un sistema de apreciación del desenvolmiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el status de algún objeto o persona. La evaluación de las personas que desempeñan papeles dentro de una organización puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben diferentes denominaciones, tales como:      "evaluación del desempeño", "evaluación del mérito", "evaluación de los empleados", "informe de progreso", "evaluación de la eficiencia funcional" y otros. Sin embargo, merece destacarse que la Evaluación del Desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.

“Evaluación de desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar”

      La Evaluación del Desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas de supervisión del recurso humano, de integración del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivación, etc.

      

Se puede hablar de la evaluación del desempeño como un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades, cometidos y responsabilidades de los puestos que desempeñan, realizado mediante una serie de instrumentos.

En consecuencia podríamos decir que se trata de un proceso que consta de tres pasos importantes los cuales son:

  • La Descripción: Consiste en identificar qué áreas de trabajo debe analizar el directivo para medir el rendimiento, teniendo en cuenta que el sistema de evaluación tiene que referirse a aquellas actividades que están relacionadas directamente con el éxito de la empresa

  • La Medición: Es el núcleo central del sistema de evaluación que agrupa las valoraciones realizadas por el evaluador sobre el rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de mejora.

  • El Desarrollo: es la finalidad principal de un sistema de evaluación de desempeño. Este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores llevadas durante un determinado período de tiempo y, felicitarles o reprobarles. Para conseguir realmente que los profesionales de cualquier empresa se desarrollen, la evaluación debe contemplar el futuro y analizar lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar y aportar su máximo potencial en la empresa. Para ello, los directivos deben establecer un canal de comunicación con los colaboradores para facilitarles la información y el apoyo necesario para conseguirlo.

  • FINALIDAD:

    Un sistema de evaluación de desempeño permite:

    A la organización:

    • establecer un estilo de dirección común.

    • Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo.

    • Estimular a las personas para que consigan mejores resultados.

    Valorar objetivamente las contribuciones individuales.

    Identificar el grado de adecuación de las personas a los puestos y optimizar las capacidades personales.

    Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que afectan la gestión de los recursos humanos (por ejemplo promoción y retribución)

    OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

          La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado.

          Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse.

    Uso de la evaluación del desempeño

    La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico, mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios:

    • La vinculación de la persona al cargo.

    • Entrenamiento.

    • Promociones.

    • Incentivos por el buen desempeño.

    • Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.

    • Autoperfeccionamiento del empleado.

    • Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.

    • Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

    • Estímulo a la mayor productividad.

    • Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.

    • Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.

    • Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

    ASPECTOS QUE DEBEN EVALUARSE:

    En la gran mayoría de casos los criterios de evaluación de las empresas serán múltiples, pero hay unos factores importantes que toman en cuenta la mayoría de empresas tales como el aspecto personal, ausentismo laboral, actitud en general, según Smith(1976) hay cuatro aspectos cruciales de cualquier criterio que se use en la evaluación de rendimiento.

    Pertinente: cada característica del trabajo debe ser una mediación válida y confiable de la característica que se evalúa y deberá relacionarse estrechamente con algún resultado laboral.

    Significativo: el criterio deberá relacionarse directamente con las metas de la empresa.

    Practico: La medición debe evaluarse de modo eficaz y eficiente.

    No prejuiciado: el elemento que se mida debe basarse en la característica del trabajo y no en el individuo evaluado

    LA RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

          La responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, acorde con la política de Recursos Humanos establecida.

          Puede existir una centralización para la Evaluación del Desempeño, en cuyo caso se atribuye a un órgano perteneciente al área de Recursos Humanos; en otros casos puede ser atribuida a una Comisión de Evaluación del desempeño, en la que la centralización cuenta con participación de evaluadores de diversas áreas de la empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo.

          En términos generales, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto, construcción e implantación del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicación y ejecución.

     

    LA COMISION DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

          En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una comisión especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diversos órganos o departamentos. La evaluación en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual participación y responsabilidad en los juicios.

          Generalmente esta comisión está formada por miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables participarán en todas las evaluaciones y su papel será el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atención de los patrones y de la consistencia del sistema. Dentro de los miembros permanentes deberá estar un representante de la alta dirección de la empresa, de ser posible el propio presidente, quien a su vez asumirá la presidencia de la comisión; el responsable del área de Recursos Humanos y algunos otros especialistas de esta área y de ser posible algún ejecutivo del área de Organización y Métodos.

          Los miembros transitorios o interesados que participarán exclusivamente de las evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su área de actuación, tendrán el papel de brindar las informaciones respecto de los evaluados y proceder a su evaluación.

          Mientras que los miemtros transitorios evalúan y juzgan a sus subordinados directos o indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad y homogeneidad de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los métodos de evaluación establecidos.

          Ejemplo de una comisión de evaluación del desempeño.

    Miembros estables permanentes

    Presidente o Director

    Director de Recursos Humanos

    Especialista en evaluación del desempeño

    Ejecutivo de organización y métodos

    Miembros transitorios o provisionales

    Director del área

    Gerente del Departamento

    Jefe de la Sección

    Supervisor del evaluado

    La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la evaluación por medio de comisiones.

     PERIODOS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

    El periodo para evaluar el desempeño de los trabajadores de una empresa, puede variar, esto es según las necesidades de la empresa, pero los periodos más recomendables son:

    Periodo de prueba o confirmación

    Período semestral

    Período anual

    METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

    Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.

    Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de evaluación más comunes son:

  • Escalas de puntuación:

  • el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.

  • Lista de verificación:

  • requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

  • Método de selección forzada:

  • obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra.

  • Método de registro de acontecimientos críticos:

  • requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado.

  • Escalas de calificación conductual:

  • utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.

  • Método de verificación de campo:

  • un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de estar validados.

    Métodos de evaluación en grupos:

    Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas.

  • Método de categorización:

  • Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administración y explicación.

  • Método de distribución forzada:

  • Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el método de distribución de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).

  • Método de comparación por parejas:

  • El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad o severidad.

    Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro.

    Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

  • Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

  • Administración por objetivos:

  • consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica. Los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica. Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.

  • Evaluaciones psicológicas:

  • cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes.

  • Métodos de los centros de evaluación:

  • son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual. A continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este método es costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere además separar de sus funciones al personal que está en evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.

    EL PROCESO

    Para implementar un sistema de evaluación del desempeño dentro de una empresa hay cuatro fases:

  • Fase de Diseño:

  • Esta fase tiene tres aspectos diferentes:

    a)Los Objetivos que este sistema pretende conseguir

    esos objetivos serán propios de cada organización, pero de modo general se puede hacer referencia a tres tipos de objetivos:

    • Objetivos de progreso: dirigidos tanto hacia el desarrollo de la organización, como hacia el desarrollo de las personas. Estos objetivos se consiguen gracias a que a través del sistema de evaluación del desempeño se pueden identificar necesidades de mejora y facilitar información al evaluado sobre lo que se espera de él. Este sistema es a la vez, un instrumento que le facilita la ejecución de su trabajo.

    • Objetivos de apoyo: Dirigidos a los evaluados, si la evaluación se ha realizado correctamente, debe convertirse en un mecanismo de motivación, ya que, como se ha comentado anteriormente, a través del sistema de evaluación del desempeño se incrementa y mejora la comunicación entre el jefe y colaborador, se determinan responsabilidades de una forma más objetiva, sobre todo porque facilita y argumenta determinadas decisiones relacionadas con los evaluados (retribución, promoción, rotación, etc.)

    • Objetivos de supervisión: La información que este sistema proporciona recibe un uso activo en la planificación y gestión de los recursos humanos de la empresa, principalmente porque ayuda a mantener actualizado el inventario de recursos humanos. Además, contribuye a validar el sistema de selección, al tiempo que facilita la función de organización o de distribución de actividades.

          b) Los destinatarios e implicados en el sistema

    Es necesario delimitar si se va a evaluar a todo el personal o sólo a una parte y concretar quienes van a ser los responsables de realizar la evaluación, desde el punto de vista técnico y operativo.

  • Enfoque, criterios, método y cuestionario

  • Determinar el enfoque, los criterios, el método y el cuestionario a través de los cuales se va a materializar la ejecución de la evaluación del desempeño, que serán los mecanismos que, entro otros, permitirán alcanzar los objetivos establecidos.

  • Fase de Implementación

  • En esta fase se establecen las bases para el éxito del sistema respecto a los involucrados en el proceso y, por lo tanto, se determinan aspectos tales como el plan de comunicación a los interesados y el diseño del programa de formación para facilitar la tarea de los evaluadores.

  • Fase de Aplicación

  • La clave de esta fase es la entrevista de evaluación. Antes de llevarla a cabo y después de su implantación, los aspectos logísticos del proceso no se pueden olvidar. Por ejemplo, el envío de cuestionarios, convocatorias, comunicación de fechas, etc, que no deben olvidarse si se quiere obtener el máximo provecho del sistema.

  • Fase de desarrollo

  • Esta fase tiene como objetivo el mantenimiento y la actualización del sistema para que se mantenga fiel a los objetivos definidos y requeridos por la organización. Además, gracias a esta fase se pueden introducir las mejoras recogidas a través de las aportaciones de los involucrados en el proceso, lo que permite mantener la credibilidad y utilidad del sistema no sólo para la organización, sino también para evaluadores y evaluados. Para ello los responsables del sistema deben aplicar los mecanismos del control o seguimiento oportuno.

    Barreras que perjudican el proceso de evaluación del desempeño

    1. Barreras metodológicas, inherentes a los formularios y al funcionamiento de los métodos de evaluación:

    - Dificultad en la recolección de la información sobre el desempeño.

    - Dificultad de análisis del desempeño del individuo.

    2. Barreras de conducta profesional como recelos, preocupaciones y prejuicios que se desarrollan en las personas que evalúan y que están siendo evaluadas:

    - Obstáculos políticos, ya que la mayoría de las personas cree que el superior conduce el método de evaluación según sus conveniencias personales.

    - Obstáculos interpersonales, que surgen de la confrontación cara a cara, del evaluador con el evaluado en las entrevistas.

          Para tratar de obviar estas situaciones, debe capacitarse adecuadamente a los evaluadores, y buscarse el método de evaluación acorde con el tipo de empresa, el empleado, y los objetivos por determinarse.

    Existen además, cinco problemas principales de la escala de calificación para la evaluación que pueden socavar la eficacia de herramientas de evaluación:

    • Estandares poco claros: la cual se da con métodos que quedan abiertos a la interpretación.

    • Efecto del halo: en donde una característica determinada, influye en la calificación con respecto a otras características.

    • Tendencia central: cuando se trata de evitar los números extremos en la calificación, y se brinda una hacia los puntos medios.

    • Lenidad o rigidez: cuando existe una tendencia por parte de los subordinados a emplear calificaciones extremas, ya sea muy altas, o muy bajas.

    • Sesgo: cuando factores independientes del desempeño real, son utilizados para la calificación (edad, raza, sexo).

    NORMAS PARA EVALUAR EL RENDIMIENTO

  • La evaluación debería ser formalizada, estandarizada y tan objetiva como sea posible.

  • Deberían hacerse descripciones formales del trabajo para todos los puestos evaluados.

  • Las clasificaciones subjetivas solo deberían considerarse como un componente del proceso global de evaluación.

  • A los evaluadores se les debería capacitar en técnicas de evaluación del rendimiento que usen calificaciones por escrito para transferencias y ascensos.

  • Los evaluadores deberían tener contacto cotidiano con el personal que evalúan.

  • Deberían asignarse valores a distintas mediciones del rendimiento.

  • Cuando sea posible, mas de una persona debería realizar la evaluación.

  • Los estándares de rendimiento se deberían comunicar a los empleados para que estos los entiendan.

  • Deberían usarse dimensiones claramente definidas del rendimiento laboral, más que mediciones indefinidas y globales del rendimiento.

  • Las dimensiones del rendimiento deberían tener base conductual y las clasificaciones deberían estar apoyadas por conductas objetivas y observables.

  • Los sistemas de valoración se deben convalidar y ser psicométricamente firmes.

  • Es necesario proporcionar un mecanismo de apelación si un empleado esta en desacuerdo con la evaluación que hace un supervisor.

  • Beneficios de la evaluación del desempeño

          Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres facetas:

  • Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.

  • Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.

  • Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

  •       Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.

    Beneficios para el individuo

    • Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.

    • Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

    • Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).

    • Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.

    • Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.

    • Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

    • Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

    • Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.

    • Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

    Beneficios para el jefe

          El jefe tiene oportunidad para:

    • Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

    • Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

    • Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.

    • Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

    Beneficios para la empresa

    • Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.

    • Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.

    • Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

    • Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

    • Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.

    • Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

     CONCLUSIONES

    • La evaluación de desempeño, es una herramienta fundamental para alcanzar los objetivos y metas de todo tipo de organización, la cual tiene que valerse todo buen administrador de empresas para lograr mayor eficiencia y eficacia en todas las actividades y así lograr mayor productividad y por supuesto mayores utilidades.

    • El proceso de evaluación es un elemento base de la administración de recursos humanos, el cual tiene como fin primordial establecer el nivel de productividad de los trabajadores eficientes y deficientes. El buen uso de esta herramienta garantiza la satisfacción tanto del empleador como el del empleado, y por ende la productividad organizacional tendería a aumentar y alcanzar los objetivos trazados.

    • La evaluación de desempeño debe ser constante por lo cual existen determinados períodos para realizarla siendo los más importantes:

    Periodo de prueba o confirmación

    Período semestral

    Período anual

    • La evaluación permite a los administradores la implementación de estrategias económico-humanos global.

    BIBLIOGRAFÍA

    • Manual del director de Recursos Humanos

    De ERNEST YOUNG, CONSULTORES

    • Administración de Recursos Humanos

    ANDREW SIKULA JOHN MACKENA. ED PRENTICE-HALL

    • Administración de Recursos Humanos

    IDALBERTO CHIAVENATO. ED MACGRAW HILL INTERAMERICANA

    • Administración de Personal y Recursos Humanos

    WILLIAM WERTHER. ED MACGRAW HILL INTERAMERICANA