Estudio comercial de una golosina

Empresas españolas. Negocios internacionales. Estrategia de expansión internacional. Nuevos mercados. Sistema de distribución. Marketing. Mercadeo

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'Estudio comercial de una golosina'

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Chupa Chups

Índice:

Internacionalización de Chupa Chups…………………….. Pág.3

Ventajas competitivas…………………………….………….. Pág.6

Estrategia internacional…………………………….………... Pág.9

Internacionalización de Chupa Chups

La historia de una idea genial tiene su nido en Asturias, donde Enric Bernat, tras hacerse con el total de las acciones de Granja Asturias S.A. (germen de la actual Chupa Chups) en 1957, comienza su andadura en solitario para llevar a cabo la industrialización del primer caramelo con palo de la historia: nuestro chupa chups.

Sus comienzos se centraron principalmente en desarrollar el mercado nacional. Las empresas no empiezan como gigantes y pocas tienen un pensamiento internacional en sus inicios. La idea era fabricar grandes cantidades y beneficiarse de las economías de escala. Comenzó a comercializarlo al precio de una peseta, una «barbaridad» para una época en que un periódico valía 1,5 , pero que contribuyó a transmitir la imagen de un caramelo de calidad. En estos primeros años y a lo largo de la década de los sesenta el éxito se apoderó del empresario catalán.¿El secreto? Ofertar un excelente producto, con un marketing y una distribución, exquisitos.

Sin embargo, Bernat era consciente de que fabricando un único producto el mercado nacional pronto se saturaría. De modo que para poder mantener altas tasas de crecimiento a largo plazo era necesario diversificar. Esta política se materializó en la compra de Regalín en 1966, una empresa valenciana dedicada a la producción de caramelos, regalices y otros, con el fin de ampliar su gama de productos y solventar de alguna manera la madurez del ciclo de vida de su producto estrella. Pero la diversificación no obtuvo los resultados esperados, con lo que se puso en marcha el plan B: la internacionalización de Chupa Chups.

El primer paso más importante fue la implantación de una fábrica en Bayonne (Francia) que sirvió de plataforma para hacer posible la entrada de sus productos en el mercado europeo. En ese mismo momento estaba también latente la intención de expandirse hacia oriente, donde se encontraban mercados emergentes con un elevado potencial de ventas y altas tasas de crecimiento. Pero tanto la revolución cultural en China, como la repugnancia que sentían los japoneses a chupar en público, hizo que esta opción se dejara para más adelante. Con lo que la alternativa más apropiada pasó a ser la de empezar su actividad en Europa Occidental, ya que estos mercados evolucionaban favorablemente y contaban con una sólida base de actuación en Francia.

Así, sus exportaciones desde las fábricas de España y Francia se van expandiendo a los países más desarrollados del mundo occidental: Alemania, Italia, Reino Unido, USA, Australia... llegando incluso después a domar a los tigres del sudeste asiático: Malasia, Singapur, Corea del Sur, Japón… En esta etapa ya podemos apreciar uno de los patrones más usuales que siguen las empresas a la hora de comenzar su andadura fuera de las fronteras nacionales. Y es que, las importaciones y exportaciones son generalmente el primer modo de operación que una empresa asume para internacionalizarse.

A medida que consolida sus ventas en los mercados occidentales, implanta en ellos filiales comerciales (Chupa Chups USA Corp., en EE.UU, Chupa Chups GMBH en Alemania, Chupa Chups Ltda.. en Reino Unido…). Sin embargo, toda su producción salía de las fábricas de Asturias, Barcelona y Bayonne. Con lo que a pesar de que el número de países extranjeros en los que la empresa realiza sus negocios va en aumento, la producción estaba limitada al territorio nacional; con lo que el siguiente paso en los patrones usuales de internacionalización aún estaba por llegar.

A finales de los años ochenta, las ventas del chupa chups en los mercados occidentales comienzan a ralentizarse, debido al elevado grado de penetración que la empresa había alcanzado en los mismos, así como a la tendencia cada vez más intensa hacia una caída de la natalidad que ponía en peligro al principal público objetivo: los niños.

Ante esta situación, la empresa optó por continuar su expansión geográfica hacia nuevos mercados emergentes, como Rusia (1990), China (la entrada en este país, supuso más de diez años de negociaciones hasta que en 1994 Shanghai Chupa Chups Guan Sheng Yuan Food Co. Ltda. abrió sus puertas, gracias al acuerdo firmado con una firma confitera china), México (1997, no sólo para abastecer al mercado azteca, sino también a Estados Unidos, uno de los que tiene mayor índice de consumo de dulces del mundo, y a Canadá), Brasil (1998, para atender las necesidades de los países latinoamericanos) y así poder escapar de los ciclos económicos adversos de los anteriores mercados. También se abrieron nuevas filiales comerciales en Japón, Corea, Canadá y Sudáfrica.

En este último salto internacional podemos atisbar un nuevo patrón de internacionalización que no apreciamos en ninguno de los saltos anteriores. Y es que, se produce una profundización del modo de compromiso; es decir, a menudo, después de construir con éxito un mercado de exportación, una empresa se mueve hacia algún tipo de producción en el extranjero, y esto es lo que se lleva a cabo en estos cuatro últimos grandes mercados. La producción se empieza a realizar en el propio país de destino, compartiendo la propiedad de la instalación con empresas ya instaladas a través de joint-ventures.

La India, otro de los grandes mercados con un importante potencial consumidor, es la asignatura pendiente de Chupa Chups. Por uno u otro motivo, la decisión de realizar una inversión productiva se ha ido aplazando. "En un futuro próximo, la India y algún otro país asiático, así como algún africano son los principales objetivos de nuestros planes de implantación industrial. Estrategia fundamentada en la asociación con un fabricante local que tenga capacidad ociosa y que trabaje para nosotros, proporcionándole previamente la maquinaria. Buscamos modelos de inversión, en donde se puedan aprovechar las sinergias",Xavier Bernat.

En la actualidad, Chupa Chups realiza más del 90% de sus ventas fuera de España y es la marca española más internacional convirtiéndose en un genérico pre-sente en 170 países de todo el mundo.

Llegados a este punto, podemos identificar la estrategia de internacio-nalización de Chupa Chups como la clave de su éxito. Pero la aproximación a esos nuevos mercados no se lleva a cabo de forma impulsiva, detrás de cada nuevo posicionamiento hay un meticuloso estudio y unas directrices que marcan su trayectoria.

El criterio fundamental a la hora de seleccionar un nuevo mercado es su potencial de ventas. Si se reconoce como potencialmente interesante se realiza un exhaustivo análisis de las principales fuerzas de ese mercado (competencia, sistema político, gustos…). En este análisis el aspecto más importante es el criterio demográfico, es decir, se busca al niño. La baja elasticidad-precio del producto permite introducirlo en aquellos países donde el poder adquisitivo de sus consumidores no es muy alto. La renta per cápita se tendrá en cuenta a la hora de elaborar la línea de productos. Con lo que el sencillo caramelo con palo se venderá en aquello países con menores niveles de renta y los productos más sofisticados se irán introduciendo en aquellos en los que la renta sea mayor.

Una vez el país candidato pasa la fase de selección, se realiza un exhaustivo análisis de la estructura de distribución existente. Se escoge el mejor entre los mejores distribuidores del país, en base a criterios como su credibilidad, si posee o no sus propias instalaciones, las líneas de productos de las que se ocupa (que deben ser reducidas porque Chupa Chups quiere que se dediquen total o casi totalmente a ella), etc.

En el caso en el que no se reconozcan distribuidores apropiados o existan barreras a la importación se recurre a la construcción de una planta de fabricación in situ, formando una alianza con una empresa local, creando lo que se conoce como joint-venture. Chupa Chups se ocupa de incorporar la maquinaria, de la distribución, los aprovisionamientos, la marca, y todo aquello que concierne al marketing, mientras que la empresa local proporciona la tierra, los edificios y la mayoría de los empleados.

Después de analizar las pautas de internacionalización también podemos darnos cuenta de que hay algunas dimensiones competitivas e internas de la empresa que se han internacionalizado más que otras. Por ejemplo, la imagen de marca de Chupa Chups (uno de sus activos más valiosos) se ha desarrollado internacionalmente hasta tal punto que hoy por hoy muchas empresas hacen cola para solicitar licencias con las que poder ligar sus productos a la imagen desenvuelta, atractiva y de vanguardia de la confitera española .

Chupa Chups ha dejado de ser únicamente un caramelo con palito. El conocimiento mundial de la marca y la imagen que proyecta en los consumidores han llevado a la compañía a crear un programa internacional de licencias en diferentes categorías de productos. Así, algunas firmas internacionales, líderes en sus respectivos mercados, ya están desarrollando artículos bajo la marca Chupa Chups. Unilever, al amparo de su marca Signal, ha puesto en el mercado un dentífrico de fresa ácida y cola, al mismo tiempo se está desarrollando el primer helado de Chupa Chups, denominado Chupster, que se incorporará a la gama que Frigo presentará este verano en toda Europa. Más reciente es todavía el acuerdo cerrado con la estadounidense Coty Inc. para el desarrollo de una fragancia y de toda una gama de cosmética, que saldrá al mercado a finales de este año. Gafas y monturas, calzado, artículos de papelería, ropa infantil y juvenil, cascos de moto y mochilas, entre otros artículos, respaldados por Indo Internacional, ID Line o Hallmark, además de las multinacionales anteriormente citadas, aportan todos los nuevos valores incorporados a la marca Chupa Chups.

"Ahora mismo resulta dificilísimo crear una marca, por eso hemos optado por expandirla, transfiriendo su valor a productos innovadores, que sean deseados por niños y jóvenes de todo el mundo. Somos extremadamente cuidadosos en la concesión de licencias, ya que de otra forma nos podríamos encontrar con el efecto contrario al deseado, la pérdida de la imagen de marca", Xavier Bernat.

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Pero a pesar de que el activo más valioso de la empresa, es también el más internacional, no podemos olvidarnos del propio chupa chups. El producto estrella de la empresa ha sido también otro de los miembros más conocidos fuera de nuestras fronteras. Su influencia ha sido tan aplastante, que ha llegado a convertirse en una marca metonímica a nivel internacional.

Ventajas competitivas

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales. Tener capacidad no es suficiente, la empresa debe poseer capacidad superior a la de la competencia para poder alcanzar una ventaja competitiva.

Existen muchas fuentes de ventajas competitivas:

1. Estrategia de bajo coste : luchar por ser el productor líder en costos en la industria, mediante:

  • Una amplia muestra representativa del mercado.

  • Costos más bajos que los competidores.

  • Un buen producto básico con pocos elementos superfluos.

  • Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable.

  • Transformar las características del producto para su bajo costo.

  • Precios económicos/ buen valor.

2. Estrategia de diferenciación: buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales, a través de:

  • Una amplia muestra representativa del mercado.

  • Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.

  • Muchas variaciones en los productos.

  • Inventar formas de crear valor para los compradores.

  • Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes.

  • Usar características para crear una reputación e imagen de la marca

3. Estrategias de enfoques y especialización: centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo, mediante:

  • Nicho de mercado limitado.

  • Costo bajo al atender el nicho.

  • Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.

  • Adaptada al nicho.

  • Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador.

  • Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho.

Chupa Chups da muestras de poseer unas cualidades camaleónicas a la hora de desarrollar estrategias competitivas. Se podría decir que ha hecho un guiño a cada una de ellas a lo largo de su trayectoria. Pero las principales características que le han proporcionado ventajas con respecto a sus competidores son las siguientes:

a)Su Innovador Sistema de Distribución. Aquí ya podemos observar la habilidad de Enric Bernat a la hora de transformar una amenaza en oportunidad. Su estrategia era, y sigue siendo, la distribución masiva de los caramelos, es decir, el producto debe estar presente en todo tipo de lugares. Pero durante sus primeros años en el mercado nacional, se encontró con que no había una red comercial establecida que cumpliese los deseos de la empresa de ver chupa chups en todos los puntos de venta de España. Sin embargo, el empresario catalán ideó un sistema de distribución único y novedoso, la autoventa, con el que pudo solventar el problema y desarrollar muchas de las claves de su éxito comercial que todavía se mantienen en la actualidad.

b)Su Tecnología de Proceso. Desarrollar una tecnología propia para el proceso de fabricación ha sido una de las claves más importantes para el éxito de chupa chups. El hecho de fabricar su propia maquinaria proporciona una enorme flexibilidad a la planificación y un importante autocontrol de las innovaciones.

c)Su Imagen de Marca. Salvador Dalí le sirvió en bandeja uno de sus activos más valiosos: el logotipo. La conocidísima margarita amarilla, que Dalí le esbozó en el mantel de un restaurante, le proporcionó a Chupa Chups ese aura de vanguardia y de intemporalidad que la diferenciaría notablemente de sus competidores. La fuerza de su imagen es su aval de futuro.

d)El Saber Identificar los Mercados Complementarios y Emergentes. El saber soslayar las adversidades ha sido uno de los puntos fuertes de la familia Bernat. Desde aquellos años en los que Chupa Chups empezaba a mirar de reojo al exterior, hasta hoy en día en que cuenta con presencia comercial en 170 países, no ha parado de aportar valores a la marca, siempre en perfecta consonancia con el perfil de sus consumidores, allá donde se encontraran. Nuevos sabores, envases innovadores, incisivas campañas publicitarias, que resaltan el enfoque lúdico del chupa chups, y la ampliación del abanico de potenciales consumidores le ha llevado a liderar el mercado mundial del caramelo con palo. El descenso de la natalidad, que comenzó a principios de la década de 1990 en los países más desarrollados, mermó sus posibilidades de venta, por lo que decidieron abrirse paso en los mercados complementarios de los jóvenes y adultos, apelando al niño que hay escondido detrás de cada uno. Lo mismo hicieron empresas como Johnson & Johnson, que comenzaron a invitar a los adultos a utilizar los polvos de talco y el champú para niños. ¿Estrategia? Imaginativas e incisivas campañas de comunicación para romper todo tipo de barreras. Así la que se puso en marcha en Australia, con el eslogan "Fúmate un chupa chups", que contó con el apoyo de las autoridades locales, inmersas en una fuerte campaña antitabaco, fidelizó a nuevos consumidores entre el público adulto de las antípodas. Y las sucesivas que han ido lanzando en Japón, desde principios de 1970, han conseguido que los japoneses no sólo superen su rechazo a chupar en público, sino que se hayan convertido en uno de los mayores consumidores de Chupa Chups.

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Esa capacidad de saber identificar una amenaza y transformarla a tiempo en una oportunidad, le proporcionó a Chupa Chups ciertas ventajas competitivas que le sirvieron para consolidar su posición internacional. Muchas empresas son incapaces de considerar el cambio como una oportunidad; lo ignoran, o se resisten a él, hasta que es demasiado tarde. Sus estrategias, estructuras, sistemas y culturas organizativas se van haciendo cada vez más obsoletas, al tiempo que pierden funcionalidad.

d)Su Política de Marketing. Chupa Chups ha considerado siempre que sus dos grandes capacidades son la distribución y el marketing. El enriquecimiento conceptual de la firma ha ido creciendo de forma paralela a las atrevidas campañas de publicidad y marketing que se han ido desarrollando a lo largo de su historia, orquestadas todas ellas por una aguda visión de futuro. El patrocinio de la regata Conde Godó, de escuelas de negocios, del Festival de Cine de Venecia, de mundiales de fútbol o de la Feria de la Moda de Madrid obedece a otras tantas formas de mostrar la cara más dulce de un negocio que engorda sus volúmenes de ventas cada año.

Ahora bien, el más productivo y económico espónsor de cuantos ha tenido Chupa Chups en España ha sido Johan Cruyff. «Fue algo espontáneo, por lo que nunca cobró nada. Sólo le dimos un donativo para su fundación, pero porque quisimos», insiste la agradecida cúpula confitera. Al saltar al banquillo con el popular esférico de azúcar en la boca, el ex entrenador barcelonista venció el estigma infantil que, hasta entonces, bloqueaba su mercado. Algo parecido ocurrió en EE.UU con Madonna y en Rusia, donde el aldabonazo definitivo se produjo cuando Guenadi Strekalov, uno de los cosmonautas rusos de la estación espacial MIR, apareció en la televisión con un chupa chups en la boca. Las imágenes dieron la vuelta al mundo y Chupa Chups se convirtió en un producto verdaderamente universal. ¿Algo de suerte?, quizá.

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Johan Cruyff Madonna

Aunque las decisiones en este ámbito están prácticamente centralizadas, Chupa Chups nunca hace una compaña publicitaria internacional. Las líneas generales de la estrategia se implantan en todos los países, pero permitiendo que las concreciones de las mismas se determinen según los gustos y preferencias de cada país. La misma política se está llevando a cabo con los dos nuevos productos de la compañía, Smint y Crazy Planet. Los valores de los mini-mentas Smint, refrescantes y con beneficios para la salud -contienen xylitol que previene la caries dental-, se transmiten en los anuncios con la irreverencia que caracteriza a la compañía; su campaña "sin Smint no hay beso" ha establecido una nueva palabra en inglés sminting, lo que ha permitido que los consumidores se acuerden de la marca con una mayor facilidad y hagan una rápida conexión con el producto.

Estrategia internacional

A la hora de encasillar la estrategia internacional de Chupa Chups tenemos que tener en cuenta su periplo dentro y fuera de nuestras fronteras. Se podría decir que hasta 1994 la empresa sigue una estrategia multinacional, ya que adapta el producto a cada país de destino, buscando la máxima adaptación a las condiciones de cada mercado local. Hay caramelos para todos los gustos; o, al menos, para casi cien. Los siete sabores primitivos se han ampliado a un centenar; desde el dátil al chile, del kiwi a la sandía, o incluso a los `alcohólicos', inspirados en cócteles.

A partir del 94 lanza una estrategia global, ya que se empieza a comercializar un producto estandarizado: el Smint. Este tipo de estrategia posee un alto grado de centralización, con sedes centrales que coordinan la organización para buscar la uniformidad y la transmisión de información, generando de esta forma economías de escala. Es apropiada cuando el enfoque estratégico está dirigido hacia la reducción de costes, pero es poco recomendable cuando las exigencias de la sensibilidad local son elevadas.

Hoy en día la estrategia es más ecléctica. Podríamos decir que presenta síntomas de una estrategia transnacional porque explota las economías de escala y de aprendizaje, pero, al mismo tiempo, ejerce influencia para conseguir la sensibilización, reconociendo que el núcleo de la competencia no reside sólo en el país de origen, sino que puede existir en cualquier lugar de la organización. El término transnacional describe una condición en la que el material, el personal y las ideas cruzan (o traspasan) las fronteras nacionales. Estas firmas tienen el potencial para proseguir las tres operaciones estratégicas (o sea, diferenciación, bajo coste y respuesta).Tales firmas pueden considerarse como compañías mundiales; su identidad nacional no es tan importante como su red de interdependencia de las operaciones en todo el mundo. Las actividades claves en una compañía transnacional no están ni centralizadas en la compañía matriz, ni descentralizadas de forma que cada sucursal pueda llevar a cabo sus propias tareas. En lugar de esto, los recursos y actividades están dispersos, pero especializados, para gozar de eficacia y flexibilidad en una red interdependiente. La identidad nacional de estas transnacionales se ha perdido.


Referencias bibliográficas:

•DANIELS, JOHN D., RADEBAUGH, LEE H. Y SULLIVAN, DANIEL P. (2004). Negocios internacionales. México: Pearson Educación.

•HEIZER J., RENDER B.(2001). Dirección de la producción. Decisiones estratégicas. Madrid: Pearson Educación.

•KOTLER P., CÁMARA D., GRANDE I., CRUZ I. (2000). Dirección de Marketing. Madrid: Pearson Educación.