Estudio administrativo

Empresariales. Tipos: científica y administrativa. Escuela: sistemas y contingencias. Decisiones. Planificación. Estrategias. Dirección. Liderazgo

  • Enviado por: Felipe Grüttner
  • Idioma: castellano
  • País: Chile Chile
  • 12 páginas
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Cap. 2 Desarrollo del Estudio de la administración

Principales escuelas:

  • La escuela clásica: incluye dos enfoques:

  • La administración científica: Se basa en la administración del trabajo y de los trabajadores. Su exponente fue Taylor, el cual decía: Desarrollar un análisis científico, selección científica del trabajador, cooperación con los trabajadores, división igualitaria del trabajo. Henry Grantt desarrollo dos técnicas para mejorar la productividad: *La tabla Grantt, *sistema de remuneración variable.

  • Teoría administrativa clásica: se preocupa de las tareas de los empleados individuales. Su exponente fue Fayol el cual pensaba que las actividades del cuerpo corporativo abarcaban 6 funciones: técnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administración. Fayol identifico varias técnicas que fortalecían el cuerpo administrativo: *División del trabajo *autoridad *disciplina *unidad de dirección *subordinación de los intereses individuales a los generales *remuneración del personal *centralización *cadena escalar *orden *equidad *estabilidad del personal *iniciativa *espíritu del cuerpo.

  • La burocracia ideal de Weber tiene 5 características: *División del trabajo * desempeño uniforme *jerarquía de posiciones *administración impersonal *contratación y acenso en base a la experiencia profesional.

    Contribuciones: establecimiento de los fundamentos de la teoría de la administración, identifica los procesos administrativos, enfoca a la administración como una investigación científica..

    Limitación: es más apropiada para organizaciones estables, recomienda procedimientos universales, considera a los empleados como máquinas.

  • La escuela de comportamiento administrativo: pone énfasis en las actitudes y comportamiento del individuo. McGregor desarrolló dos teorías para explicar la forma como deben ser vistos los trabajadores:

  • 1ª Teoría: A las personas no les gusta trabajar y tratan de evitarlo, obligar a los trabajadores para que lo hagan, la gente prefiere ser dirigida para evitar responsabilidad.

    2ª Teoría: El trabajo es algo natural, por lo tanto no existe aversión hacia él; las personas se motivan internamente, la gente se compromete con objetivos mientras reciba recompensa, las personas buscan y aceptan responsabilidades, las personas tienen la capacidad de ser innovadoras.

  • La escuela de sistemas: se basa en la teoría general de sistemas. La escuela de sistemas se preocupa de la integración de las distintas partes en el nivel operacional. Los objetos pueden ser divididos en : *Sistemas *Conglomerados . Clasificación de sistemas: *tangibles y abstractos *cerrados y abiertos *natu5rales y artificiales *simples, complejos y muy complejos *deterministas y probabilísticos *mecánicos y vivientes *adaptables y no adaptables.

  • Un sistema se compone de Insumos, proceso de transformación y productos.

    Características de los sistemas abiertos: *Jerarquía de sistemas *neguentropía *diferenciación *equifinalidad *interdependencia..

    Las organizaciones como sistemas de sociales: Según Katz y Kahn lograr la viabilidad tiene que tener 5 subsistemas: *de producción *de apoyo *de mantención *de adaptación *de administración.

  • La escuela de contingencias: Lo primero que tiene que hacer un administrador es localizar el problema, el administrador debe utilizar una relación funcional Si-Entonces. Las variables de contingencia se clasifican en: *de contingencia generales: Socioculturales, tecnológicas, económicas, político - legales. *de contingencia específica: los competidores de una organización son otras organizaciones, se debe poner mucha atención a los clientes, los proveedores entregan los recursos para que la organización pueda desarrollar sus actividades.

  • Otras contribuciones al estudio de la administración: a)El enfoque decisional: se basa en la toma de decisiones, los administradores deben seguir una serie de pasos: percepción, definición y análisis, búsqueda de soluciones, evaluación, selección de la mejor, implementación y aprendizaje. b)El enfoque cuantitativo: hay que tratar de precisar los distintos problemas, entre las contribuciones se encuentran: desarrollo de técnicas cuantitativas, la aplicación de modelos ha aumentado el entendimiento de procesos, son útiles en los procesos de planificación y control. Entre las limitaciones: la imposibilidad de explicar el comportamiento de las personas, la sofisticación matemática, los modelos matemáticos requieren un conjunto de supuestos que pueden ser no realistas. c)La administración por objetivos: desarrolla una planificación participativa, que se fijen los objetivos en forma conjunta entre los jefes y subordinados. d)La administración estratégica: Los administradores sean futuristas.

    Cap. 3 La administración actual.

    Administrar consiste en tomar decisiones , las mejores para lograr el objetivo. La administración consiste en planificación, organización., dirección y control. Todo esto debe ser llevado a cabo por personas especializadas.

    Tipos de administradores: *Alto nivel *Nivel medio *bajo nivel. Dentro del grado de especialización se pueden distinguir: *Administradores generales *administradores funcionales.

    Roles: el comportamiento del administrador incluye tres categorías: interpersonales (sirve como representante, líder, persona de enlace), de formación (Sirve como monitor, diseminador de la información, interlocutor) y de decisión (el del empresario, solucionador de problemas, asignador de recursos y negociador). Para cumplir en forma eficiente el administrador debe cumplir con una serie de habilidades: *técnicas *interpersonales *conceptuales *diagnóstico *analíticas.

    Realidad a que se enfrenta la administración hoy en día: Naisbitt define 10 megatendencias: *pasando de una sociedad industrial a una de la información *tecnología obligada a una alta tecnología *economía nacional a una mundial *visión corto plazo a una de largo plazo *centralización a una descentralización *ayuda nacional a una auto ayuda *democracia representativa a una participativa *de jerarquías a redes *de la alternativa a la acción múltiple *la gente se está moviendo geográficamente.

    Peters y Waterman decían que lo que hace excelente a un administrador se basa en el uso de ideas básicas como: *Sesgadas hacia la acción *estructuras simples con un personal reducido *cercanos al consumidor *mejora la productividad a través del consenso *autonomía y espíritu empresarial *enfatizar un valor clave de la empresa *abocarse a lo que se sabe hacer *control relajado - estricto en forma simultánea.

    Características más relevantes en la administración actual: *el mercado debe globalizarse *la gente no quiere una carrera especializada *decisiones de grupo con responsabilidad de líder *compromiso con los resultados * la empresa debe diversificarse por participación y rentabilidad de los mercados *una visión total que se respalda con la teoría sistemática de la empresa *el poder de la información está diferenciando a la empresa. *la empresa integrada debe desarrollar las metas del capital y del trabajo *el tiempo *la administración siempre debe aceptar el riesgo.

    Cap. 4 Las decisiones y la administración.

    El tomar decisiones es elegir una alternativa entre un conjunto de opciones racionales. Hay ciertos factores que influyen en la toma de decisiones como las condiciones bajo las cuales se toman, las características de la decisión y las características de la persona que toma la decisión.

    El proceso de toma de decisiones según: Hapton: a)definir el problema b)obtener toda la información c)formular opciones alternativas d)evaluar y decidir. Según johansen: a)definir el problema b)fijar el nivel de aspiraciones c)buscar las alternativas d)elegir la mejor e)controlar el efecto sobre el sistema. Según Simpon: a)detección b)diseño c)selección. Nosotros estudiaremos: a)percepción, definición y análisis del problema b)búsqueda y desarrollo de posibles soluciones alternativas c)evaluación de las distintas alternativas y selección de la mejor d)implementación de la alternativa seleccionada e)aprendizaje.

    Existen razones para el empleo de comités: *se obtiene una deliberación y juicio grupal *existe mayor temor a delegar demasiada responsabilidad a una sola persona *mayor coordinación *útiles para transmitir y compartir información *mayor participación en la toma de decisiones *evita una decisión apresurada.

    También existen problemas: *requiere un periodo más largo de tiempo *representan compromisos no deseados *se puede caer en lo que se conoce como pensamiento de grupo.

    El análisis creativo se puede separa en las siguientes etapas: *análisis inconsciente *intuición *penetración *formulación y verificación lógica.

    La innovación surge debido a: *el suceso, éxito o fracaso inesperado; la incongruencia; un proceso que requiere mejoras; cambios en el mercado; cambios demográficos, cambio en la forma de percibir las cosas.

    Tipos de decisiones: Según Anthony: *Planificación estratégica *decisiones de control administrativo *decisiones de control operacional. Según Simon: *decisiones programadas *decisipones no programadas. Otro criterio es bajo las condiciones que existen: *Decisiones determinadas o bajo certidumbre *decisiones bajo riesgo *decisiones bajo incertidumbre.

    Las decisiones y la información: La información son datos procesados en forma significativa de modo que sirvan para decisiones presentes o futuras, permite reducir la incertidumbre. Existen 3 grupos de personas alrededor de un sistema de información: *administradores *usuarios *personal del departamento de servicios de la información.

    Cap. 5 El proceso de planificación en la administración.

    La planificación consiste en determinar el qué, cómo y cuándo se va a hacer. Los planes son necesarios para decidir que tipo de estructura debe tener, que nos ayuda a saber que tipo de personas necesitamos lo cual afecta al tipo de liderazgo y como dirigir con más eficacia a la gente con el fin de asegurar el éxito de los planes al proporcionar estándares de control.

    En la planificación se debe intervenir: el agente planificador, el receptor, la precisión, la información disponible, los objetivos, los medios y el tiempo.

    Las ventajas: Contribuye a las actividades ordenadas, señala la necesidad de cambios futuros, proporciona una base fundamental para el control, visualiza todo, dirige la atención hacia los objetivos.

    Limitaciones: Poca precisión de la información, alto costo, ahoga la iniciativa, demora las acciones.

    Tipos de planes: existe la jerarquía de planes. a)propósito (razón de existir) b)misión(manera de vivir) c)objetivos(fines) d)estrategias(áreas de operación) e)políticas(normas de comportamiento) f)procedimientos(método para el manejo de actividades futuras) g)reglas(guían sin especificar) h)programas(uso futuro de diferentes recursos. Carta gantt (duración y tiempo) Malla pert (optimización)) i)presupuestos(expresión en términos numéricos).

    El proceso de planificación y su periodo.

    Los pasos son los siguientes: a)ser consciente de la oportunidad b)establecimiento de objetivos c)consideraciones de las premisas básicas de la planeación d)identificación de las alternativas e)comparación de alternativas f)elección de una alternativa g)formulación de planes de apoyo h)cuantificación de planes.

    Cap. 6 Los objetivos en la planificación.

    Son los fines hacia los cuales se dirigen las distintas actividades de una organización. Especifican los fines que concuerdan con el propósito y la misión. Se dividen en red jerárquica: propósito - misión - objetivos generales - objetivos en áreas claves de resultados - objetivos de áreas - objetivos de deptos. - objetivos individuales.

    Criterios de clasificación: a)º de abstracción(variación de acuerdo a la especificidad) b)nivel organizacional (Objetivos generales, largo plazo, etc...) c)áreas claves de resultados(Ducker objetivos: Postura, innovación, productividad, recursos ficticios, rentabilidad, desempeño adm, desempeño trab, responsabilidad. Warren objetivos: identificación del propósito, integración de objetivos, influencia social, adaptación al cambio del medio ambiente, revitalización) d)º de apertura(obj. Oficiales, operacionales) e)horizonte de tiempo(largo, mediano, corto plazo).

    Para producir la integración: la postura se relaciona con la actitud, la mezcla de negocios, participación del mercado, asignación de recursos, temas sociales.

    Proceso de determinación de objetivos: a)Los administradores deben entender la finalidad de los objetivos b)los objetivos se deben exponer en forma adecuada c)debe existir una aceptación y compromiso para los objetivos.

    La administración por objetivos (APO): se establece un proceso en el cual los administradores de nivel jerárquico superior e inferior identifican sus metas. Los principales rasgos son establecimiento de objetivos en forma sistemática, las responsabilidades se definen en términos de resultados, desarrolla una administración donde las personas no están temerosas s ser controladas, se aplica a nivel de administradores, concede importancia a la comunicación de metas y resultados. Los elementos perturbadores son: excesiva especialización, cultura organizacional existente, las habilidades de los administradores, integración de los sistemas de trabajo, papeleo y cuantificación. Errores comunes Establecen objetivos inapropiados, objetivos inalcanzables, no aprovechar los resultados, no clarificar los objetivos, etc. Los pasos a seguir para implementar la APO: Los adm. De alto nivel deben comunicar las razones de la APO, establecer objetivos preliminares, establecer objetivos en forma conjunta.

    Cap. 7 La planificación y las estrategias.

    Desarrolla estrategias concordantes con los objetivos. Relaciona las ventajas estratégicas con los desafíos del medio ambiente.

    El proceso de desarrollo de las estrategias.

    a)adopta una perspectiva a largo plazo b)tiende a ser una responsabilidad de los administradores c)contempla el exterior de la organización d)observa y analiza el interior de la organización.

    Administrador estratégico: busca el camino en vez de suprimirlo, anticipa cambios en el medio ambiente, establece un potencial de resultados, utiliza estructuras flexibles, ¿todavía estamos haciendo lo correcto?.

    Administrador operativo: controla el cambio, responde a los cambios, hace realidad los resultados, desarrolla estructuras rígidas, ¿estamos haciendo las cosas correctamente?.

    Hay que seguir algunos pasos: a)análisis del medio ambiente:

    Competidores

    Potenciales

    Amenaza de las nuevas empresas

    Proveedores Competidores actuales compradores

    sustitutos

    b)análisis de la organización: recursos humanos, físicos, financieros , de información, desarrollo i investigación, área de comercialización.

    c)Combinación de la organización y el medio ambiente: se emplea la matriz de tows, la cual es una estructura que permite un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas con las fortalezas y debilidades con las fortalezas y debilidades

    factores internos fza. Interna(F) debilidades internas(D)

    factores externos

    Op. Externas(O) Estrategia FO Estrategia Do

    Amenazas Ext(A) Estrategia FA Estrategia DA

    DA: minimiza las debilidades como las amenazas, DO: minimiza las debilidades y maximiza las oportunidades, FA: se basa en las fortalezas de la organización para hacer frente a las amenazas del medio ambiente, FO: usa su fortaleza para aprovechar las oportunidades.

    d)definición de las estrategias: *organizacional, *de negocio, *funcional.

    El administrador debe responder 2 interrogantes: ¿Cómo definir la empresa a lo largo de tres dimensiones(productos, geográfico, etc)?, ¿Qué tipo de ventajas competitiva quiere obtener la empresa(diferenciación)?

    Algunos modelos o enfoques estratégicos: 1)Adaptación de la estrategia o del ciclo adaptativo: adaptar lo mejor posible la organización a su medio ambiente. Esto requiere resolver tres problemas: empresarial, ingenieríl y administrativo. Miles y Snow dicen que se presentan dos problemas: dirección y consolidación. Las organizaciones se pueden clasificar en : Defensoras(medio ambiento óptimo), cateadoras o buscadoras(medio ambiente dinámico), analizadoras(integra ambas estrategias), reactoras(fracasos estratégicos). 2)Modelo de la estrategia de crecimiento: idea de intersección producto mercado.

    Mercados Actual Nuevos

    Productos m1 m2

    Actual p1 penetración de mercado desarrollos de

    mercados

    Nuevos p2...pn desarrollo de productos diversificación

    La penetración es un esfuerzo de la org. Sin alejarse de la estrategia. El desarrollo de mercado es que la org. Vende al producto a nuevos mercados. El desarrollo de productos es cual la org. Intenta vender nuevos productos. La diversificación la cual la org. Se separa de su estructura y entra a competir a nuevos mercados. 3)Modelo de la cartera de negocios.: presenta tres etapas: identificación de las áreas, clasificación de estas áreas y selección de alternativas.

    La matriz clasifica las áreas en términos de su participación.

    Alta

    Estrellas interrogantes

    Tasa de crecimiento

    Vacas lecheras perros

    Baja

    Las estrellas son unidades que tienen alta participación en un mercado que crece rápido, las vacas lecheras son unidades de alta participación en un mercado que crece lento. Las interrogantes son unidades con una pequeña participación de mercado, con una alta tasa de crecimiento. Los perros son unidades con una pequeña participación. 4)Modelo de las estrategias genéricas: propone 3 estrategias: diferenciación, liderazgo de costos y alta segmentación.

    Ventaja estratégica

    Singularidad posición más

    Percibida por el baja en costos

    Cliente

    Nota industria diferenciación liderazgo en costos

    estratégica en general

    Segmento

    Particular Alta segmentación

    solamente

    -Diferenciación, involucra desarrollo de una imagen para el producto. Liderazgo de costos, maximiza las ventas minimizando los costos. Alta segmentación, orienta hacia el nicho específico del mercado.

    Cap. 8 La organización en el proceso de la administración.

    El proceso de planificación consta de 4 funciones: planificación, organización, dirección y control. Cuando se habla de una organización como proceso se refiere a la estructura organizacional (componentes y sus características) y/o diseño organizacional (interrelación con los componentes). Los principales aspectos que conforman la naturaleza y el propósito son: *orden *existe para que las personas funcionen *justa armonía entre personas y trabajo *nace cuando el que tiene la autoridad decide compartirla *responder a los trabajos *conduce al fracaso si la organización es inapropiada *entregar autoridad *departamentalización para multiplicar fuerzas *genera relaciones jerárquicas *respuesta a una administración con objetivos claros *no delega responsabilidad *se ubica después de la estrategia *utiliza herramientas (organigrama y delegación de autoridad.

    Proceso de estructuración de una administración:

    1)Clasificación de los objetivos (planificación)

    2)Consideración de las estructuras: según º de delegación de autoridad(estructura centralizada y descentralizada) y división del trabajo(funcional, divisional, matricial)

    3)evaluación de las distintas alternativas de estructuras: anticipar el comportamiento de cada una frente a distintas variables que afectan el comportamiento de la organización. Estas son: A)La especialización: el crecimiento está caracterizado por un trabajo cada vez mayor. Existen justificaciones: menor pérdida de tiempo, habilidad individual, equipos especializados, costos de entrenamiento decreciente, mayor grado de profesionalización. Existen algunas críticas: quien realiza un trabajo especializado se puede aburrir y convertirse en una persona insatisfecha. B)coordinación: cuando se logra coordinación las partes forman un todo, se ajustan las actividades y su estructura es compacta. Hay elementos internos que ayudan a una coordinación más efectiva: *Jerarquía de autoridad: canaliza la dirección de las actividades.

    Existen tres conceptos: cadena de mando, unidad de mando y tramo o ámbito de control. Lyndall Viwick dice que ningún administrador deberá tratar de supervisar directamente el trabajo de más de 5 o 6 subordinados directos. Hay variables que influyen en el Nº de subordinados que se puede manejar: competencia del administrador y los subordinados, º de diversificación, ubicación geográfica de los subordinados, trabajo que no implica supervisión, interacción, etc. *el staff: se refiere a la función que cumple el asesor personal del administrador. Las actividades de staff dan servicio, consejo y control a las unidades de línea. C)º de formalización: representa el uso de normas y se mide por la proporción de cargos codificados y el º de variación tolerado dentro de las normas. La adhocracia crea una administración menos detallada y formal. D)La tecnología: es el flujo de los trabajos, métodos y equipos con los cuales se realizan las distintas tareas y actividades para transformar los insumos a productos finales. Joan wood clasificó las empresas de acuerdo a los grados crecientes de complejidad tecnológica en tres grupos: Tecnología unitaria, tecnología en masa, tecnología de procesos. E)el tamaño de la organización: se representa por los miembros organizacionales. F)el medio ambiente: conforme más calmado y predecible sea el medio ambiente, mas permanente y estable será la estructura organizacional. Burns y Stalker hicieron una relación entre las prácticas administrativas y las características del medio ambiente externo, su conclusión fue: en un sistema mecanicista: los trabajos están altamente fraccionados , los trabajos se definen rígidamente, los derechos y obligaciones están definidos con precisión, existe una estructura jerárquica para el control, autoridad y comunicación, las comunicaciones entre superiores y subordinados son verticales. En un sistema orgánico, los trabajadores son independientes, los trabajos se ajustan continuamente, los deberes y derechos se definen en términos generales, existe una estructura de red, autoridad y comunicación, el supervisor no tiene conocimiento universal, etc. G)la estrategia: trata de mantener el dominio de mercados conocidos con productos restringidos.

    4)Selección de la estructura.

    Cap. 9 Principales estructuras de la organización.

    Dividir el trabajo en responsabilidades departamentales básicas contribuye a una buena administración porque ayuda a definir la responsabilidad y la autoridad, facilita la comunicación y el control, aumenta la probabilidad de tomar decisiones en el lugar correcto, permite dar diferente importancia a las tareas y asignarles un rango también diferentes.

    Características de las distintas estructuras: la estructura divisional y funcional constituyen los tipos opuestos tradicionales para reestructurar una organización, existen factores: *la organización funcional se estructura alrededor de los factores de producción. La organización funcional se estructura en base a los resultados *estas dos estructuras se diferencian por el º de descentralización *la resolución de conflicto es indiferente.

    1)estructura funcional: Dividen las unidades considerando el que presenten un conjunto diferente de deberes y responsabilidades, es recomendable por: orienta a la gente a una actitud especial, tendencia a fabricar productos de alta calidad, las condiciones estables favorecen la organización funcional entre las limitaciones, cuando surgen problemas que no encajan exactamente en ningún departamento, resta importancia a los objetivos globales.

    2)estructura por producto: agrupa las actividades alrededor de un producto. La racionalidad de este tipo de estructura se basa en que a medida que el nº de producto crece, éstos se hacen más diferenciables. Es recomendable por: impone al administrador de producto la responsabilidad de una especie de mini empresa que maneja un producto, facilita la innovación, brinda posible ventajas para hacer frente a medios ambientes inestables. Tiene limitaciones: los trabajadores tienden a demostrar una mayor inseguridad ante despidos, retrasos, etc., no concentra los conocimientos de los especialistas en forma esencial, aumenta la competencia no deseada por los recursos escasos.

    3)estructuras territorial: divide las unidades a base de territorio, establece la responsabilidad en una unidad.

    4)estructura por clientela: divide a las unidades de modo que cada una sirva a un cliente distinto

    5)estructura matricial: es combinar la estructura funcional y por producto. Según Davis y Lawrence las estructuras se utilizan en los siguientes tipos: empresas industriales (industria aeroespacial), empresa de servicio(bancos), organizaciones de profesionales (contabilidad), organizaciones no empresariales (hospitales). El diseño organizacional pasa por 4 fases: estructura tradicional del diseño base de funciones, sobreposición temporal, sobreposición permanente y matriz. Los administradores idearon un sistema matricial en respuesta a tres situaciones: *Sienten una urgente necesidad de responder a presiones diferentes del medio ambiente, las necesidades de comunicación rebajan la capacidad de la estructura actual y las presiones de desempeño y de costo exigen una mayor participación y una utilización más flexible de los recursos humanos. Entre las ventajas: flexibilidad, mejora la motivación y el compromiso, desarrollo personal, cooperación y facilita la planificación. Entre las desventajas: confusión de poder y autoridad, excesivas luchas por el poder, problemas grupales y costos.

    Estructuras centralizadas y descentralizadas: son las estructuras según el º de autoridad. El poder puede ser obtenido de 5 fuentes distintas: poder de recompensa, coercitivo, legítimo, de referencia y basado en la autoridad técnica. El proceso de delegación de autoridad debe cumplir con tres consideraciones: debe ser completa, ser clara y ser suficiente. Este mismo proceso debe cumplir tres principios: la responsabilidad no puede ser delegada, la doble subordinación debe ser evitada, la autoridad y la responsabilidad deben ser coextensivas (confiables). Hay factores que los administradores deben considerar para determinar el º de descentralización que quieran darle a su estructura, estos son: costos de las decisiones, uniformidad de las políticas, tamaño y carácter de la organización, historia y cultura de la organización, filosofía de los administradores, filosofía de los administradores, disponibilidad de administradores capacitados, técnicas de control, sist6emas de comunicación y el medio ambiente.

    Cap. 10 Otros elementos importantes en el proceso de organización

    1)Elementos para evitar errores mediante la planificación: si el personal no encaja en la estructura ideal, se debe Modificar la estructura para que se ajuste a las limitaciones individuales, la planificación de la estructura ayuda a determinar futuras necesidades del personal, la planificación puede revelar ptos. débiles, esto se puede arreglar comparando la estructura actual con la deseable.

    2)Elementos para evitar la inflexibilidad organizacional: Muchas organizaciones se vuelven demasiado rígidas y ya no pueden satisfacer un requisito mínimo de una estructura organizacional eficaz, es importante la reorganización que permite responder a los cambios en el medio ambiente y a las deficiencias de la estructura existente, los choques de personalidad entre los administradores se resuelve mediante la reorganización.

    3)Elementos necesarios para que el staff funcione bien: los administradores deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si quieren resolver los problemas de línea le entreguen al staff la información relacionada con problemas específicos para que este funcione correctamente.

    4)Elementos para evitar el conflicto por falta de clarificación: cualquier estructura organizacional puede graficarse a través de un organigrama.

    5)Promoción de una cultura organizacional apropiada: La cultura organizacional es el patrón general de conductas, creencias y valores que los miembros tienen en común.

    La organización informal

    Es una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal, sino que surgen espontáneamente a medida que la gente se asocia entre sí.

    1)Los grupos y la organización informal: se basa en la formación de grupos dentro de las organizaciones. Hay factores que influyen en la formación de grupos: *de la organización (cuando en la organización se forman deptos.) *de tipo individual(es como una consecuencia lógica de la naturaleza humana). Los grupos tienen tres elementos básicos comunes: interacción, actividades y sentimientos.

    Según Mayo, Roethlisberg y Dickson en Howthore se usa una organización formal y por grupos por: se forman subgrupos, se crean sus propios estatus y papeles, se establecen normas y aplican sanciones para hacerlas cumplir, se idean prácticas de trabajo no oficiales.

    2)Efectos en las personas y organizaciones: Los grupos ayudan a las personas a satisfacer más rápidos sus necesidades bien encauzada la organización informal, permite que cualquier organización trabaje con más eficacia, se produce: mayor cooperación entre departamentos, reducción con ausentismos y de la rotación del personal, mejoramiento de las comunicaciones.

    Cap. 11 La persona en la dirección.

    La función de dirección se define como el proceso de influir en las personas para que contribuyan a los objetivos de la organización. A través de la función de dirección los administradores ayudan a las personas para que vean como pueden satisfacer sus propias necesidades. Administrar representa conseguir los objetivos de la organización.

    Modelos de conducta: fue creado con el fin de entender la complejidad de las personas. Existen ptos. de vista sobre la naturaleza de las personas:

    1)Edgar Schein desarrollo 4 conceptos sobre las personas: *suposiciones racionales económicas(incentivo económico) *sociales(motivación por necesidades sociales) *de autorrealización(automotivación) *complejas(combinación de motivaciones).

    2)Leyman parte desarrollando 6 conceptos: *pto. de vista racional(comportamiento racional) *emocional(impulsados por sus emociones) *conductista(actúan controladas por su medio) *fenomenológico(contraria al conductista) *económico(motivación por factores económicos) *de la autorrealización(automotivación)

    3)Douglas Mcgregor dijo la teoría X e Y. Los supuestos de las teorías X e Y son solamente eso, no implican dirección “dura “ o “suave”, no deben ser consideradas como ubicadas en una escala continua, el análisis de la teoría Y no tiende ala dirección por consenso ni es una argumento contra el uso de la autoridad, las diferentes tareas y situaciones exigen una diversidad de enfoques en la dirección.

    4)Keiths Davis y Jhon Newstron identifican 4 modelos: *modelo autocrático(la fuerza dominante era el poder) *custodia(la orientación estaba dada hacia el uso del dinero para pagar los beneficios de los empleados) *de apoyo(se basa en el liderazgo que puede ejercer el administrador que en el uso del poder o del dinero) *colegial(se basa en conceptos de equipo e implica relaciones sociales entre quienes trabajan en una tarea común).

    5)Raymon Miles dice que hay tres modelos: *tradicional(control y dirección) *de relaciones humanas(presta atención a necesidades sociales e individuales) *de recursos humanos(el administrador es un planificador y facilitador que ayuda a los subordinados a alcanzar metas de desempeño)

    La teoría Z de la dirección.:

    1)Características fundamentales de la teoría Z: es una verdadera filosofía que sirve de fundamento y de raíz a una concepción del hombre y de la organización y que encuentra su justificación última en el respeto y la actualización de ciertos valores universales. La teoría Z es la adaptación del sistema de dirección Japonés con el estilo occidental de dirección. La filosofía de la teoría Z es cuando el factor trabajo se involucra en la organización, los resultados cambian. Hay valores: confianza, lealtad, equidad, humildad, sutileza e integridad. Peter Ducker dijo “un orden eficaz debe conferir responsabilidad y atribuciones a todos sus miembros. La teoría Z se basa en ciertas expectativas que los empleados tienen en sus empleados: propia realización , trabajo bien hecho, satisfacción de estar informados, ambiente humano grato , conformación de grupos, solidaridad, ayuda mutua individualizada , buenos resultados cordialidad.

    2)forma de implantar la teoría Z: a)Comprender lo que significa una organización Z b)someter a examen la filosofía que actualmente existe en la organización c)definir la nueva filosofía y obtener la máxima credibilidad d)ofrecer formación de técnicas de dirección participativa y de desarrollo de grupos e)realizar una prueba piloto en un sector de la organización f)asegurar la estabilidad del empleo g)participación sindical h)revisar la política de remuneraciones y del sistema de promoción i)ampliar los conocimientos multidisciplinarios y de los distintos administradores j)implementar a toda la organización. Las principales características de las organizaciones tipo Z: entrenar a los empleados, disminuir la rotación del personal, proceso formal de evaluación, objetivos y políticas consecuentes, manejo de la APO y planificación estratégico, sentido común, sistema de decisión de grupo, autonomía individual, confianza y lealtad y relaciones cordiales.

    3)Los círculos de calidad y la teoría Z: los propósitos fundamentales de los círculos son: contribuir a perfeccionar y desarrollar la organización, respetar el humanismo y crear un lugar de trabajo cómodo, aprovechar al máximo todas las capacidades del individuo. Para que los círculos logren estos propósito deben cumplir: participación voluntaria, servir para formas a sus componentes, resolver problemas e grupo, grupo democrático, proceso continuado por acción, existir un apoyo de alta administración, existir un reconocimiento formal, las reuniones deben considerarse en tiempo de trabajo. Para implementar los círculos de la calidad deben darse los siguientes pasos: presentación a la administración, aprobación de la implementación de los círculos, análisis de los problemas, aporte de soluciones, presentación de las soluciones.

    Cap. 12. Motivación y Dirección

    La motivación se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, aspiraciones, etc. Comprende una reacción en cadena que empieza con necesidades percibidas y que termina con satisfacer los deseos. Las necesidades dan lugar a los deseos lo que provoca tensiones que da lugar a las acciones que producen satisfacción . Un motivador es alguien quien influye en la conducta de un individuo.

    Teorías de la Motivación:

    1)Teoría de la Jerarquía de Necesidades: ve las necesidades humanas en forma de una jerarquía que asciende desde el nivel más bajo al más alto y que concluye que cuando se satisface un nivel de necesidad, este deja de ser motivador. Las necesidades humanas son: fisiológicas, de seguridad, aceptación, estima y autorrelación.

    2)Teoría de la motivación - higiene: es una teoría de dos tipos de factores de motivación. En el grupo de necesidades son denominados de higiene porque constituyen el ambiente de trabajo. En el segundo grupo son los factores relacionados con los factores intrínsecos (logro, reconocimiento, etc.) a éstas fuentes se les llama motivadores.

    3)La teoría de las necesidades secundarias: hay tres tipos: de poder, de afiliación y de logro.

    4)La teoría de las expectativas: partió de la base que las personas estarán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta . La motivación está determinada para el valor que asignen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la confianza que tengan de que sus esfuerzos contribuirán materialmente a la consecución de la meta.

    5)La teoría de la equidad: se refiere a los juicios subjetivos del individuo sobre la equidad que se obtiene en relación con los insumos en comparación con los demás.

    6)La teoría del reforzamiento: afirma que los individuos pueden ser motivados mediante el diseño apropiado de su medio de trabajo y el elogio de su desempeño.

    Técnicas motivacionales específicas: Dinero, participación y enriquecimiento de sus puestos.

    Cap. 13. El Liderazgo en la Dirección

    Liderazgo es una visión global que influye la cuestión de definir, formar y mantener el carácter y cultura propios de una organización. Es el proceso interpersonal en virtud del cual los administradores influyen en los empleados para cumplir sus tareas.

    1)Liderazgo basado en una imagen: Liderazgo consiste en transformar una organización impersonalizada en una institución de personas. Este tipo de empresas tienen un carácter unitario. Los líderes transformacionales deben desarrollar una nueva perspectiva e institucionalizar los cambios necesarios. Hay ciertas características: son agentes de cambio, valientes y visionarios, creen en la gente, generadores de ventajas competitivas, aprenden errores del pasado, etc. Hay ciertas destrezas: capacidad de aceptar a las personas como son, capacidad de enfocar las relaciones y problemas en función del presente, capacidad en confiar en otros, etc.

    2)Liderazgo basado en la influencia interpersonal: se basa en la influencia, este tipo de liderazgo es transaccional. Hay ciertos componentes y rasgos de liderazgo, la habilidad tiene 4 factores:

    *Utilización de poder eficiente, *comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas, *inspirar a los seguidores a aplicar toda su capacidad. *Desarrollar un clima organizacional.

    Comportamiento y estilos de liderazgo:

    1)liderazgos basados en la autoridad: Líder autocrático, democrático y laissez - faire.

    2)liderazgos basados en el enfoque de likert: centrado en el trabajo, empleado. Likert sugirió 4 sistemas:.

    a)explotadora - autoritaria, b)benevolente - autocrático c)de consulta, d)participativa de grupo.

    3)rejilla gerencial: describe las posibles combinaciones de interés para las personas y por la producción, tiene dos dimensiones: preocupación por la persona y preocupación por la producción.

    Estilo 1.1: poca preocupación por las personas y mínima participación

    Estilo 9.9: los adm. Proyectan en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia el personal como a la producción.

    Estilo 1.9: los adm. Demuestran muy poca preocupación por la producción, pero les interesa el personal

    Estilo 9.1: muestra a los adm. A quienes solamente les interesa el desarrollo de una operación eficaz que tiene poca preocupación por el personal.

    4)Liderazgo como un continuo: depende de tres factores: las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, de los subordinados y de la situación. Dado los factores , el liderazgo se mueve entre las siguientes posiciones: el administrador toma un decisión y se la anuncia al grupo, se la vende al grupo, una decisión sujeta a cambio, un problema obtiene sugerencias y entonces toma la decisión, etc.

    Enfoque situacional o de contingencias en el liderazgo:

    1)liderazgo de fiedler, basado en las contingencias: las personas se convierten en líderes debido a los factores situacionales entre los líderes y miembros del grupo, identifica dos estilos: el líder obtiene satisfacción al ver que se cumple con los trabajos y el otro orientado a la consecución de buenas relaciones interpersonales. El factor situacional depende de tres dimensiones: el poder del puesto del líder, la estructura de la tarea, la relación líder - miembros.

    2)modelo situacional de hersey y blanchard: añade la madurez a la situación de liderazgo. Entre las ventajas: reconoce capacidad y motivación, cuerpo de madurez, entre las limitaciones: falta de forma de medir la madurez, división de los estilos de liderazgo.

    3)teoría del camino - meta: la principal función del líder es clarificar y fijar metas, ayuda a encontrar un mejor camino para lograr las metas. Hay 4 tipos de comportamiento de liderazgo: de apoyo, participativo, instrumental y orientado a los logros.

    Cap. 14. La comunicación y la dirección.

    La comunicación es el proceso en virtud del cual los miembros de una organización se transmiten información. La comunicación influye en la acción hacia el bienestar de la organización. La comunicación establece y difunde las metas, desarrolla planes, organiza recursos humanos eficientes, selecciona, desarrolla y evalúa los miembros , dirige, motiva y crea un clima adecuado y controla el desempeño.

    Proceso de comunicación:

    1)Elementos del proceso de comunicación:

    2)Barreras de la comunicación: falta de planificación, suposiciones no clarificadas, distorsión sistemática, mensajes mal expresados, comunicación en el medio internacional, falta de atención y evaluación prematura, comunicación impersonal, etc.

    3)sistemas para mejorar la comunicación:

    a)auditoría de la comunicación: considera la comunicación como un medio para alcanzar las metas. Hay 4 redes: reguladora, innovadora, integradora e informativa - instructiva.

    b)técnicas para mejorar la comunicación: los emisores deben tener claro lo que sesean comunicar, la planeación de la comunicación no debe hacerce en vacío, el tono y lenguaje se como se dice influye en las reacciones del receptor del mensaje

    Tipos de comunicación:

    a)hacia abajo: guarda relación con la dirección y el control del desempeño.

    b)hacia arriba: suele ser de índole no directiva

    c)cruzada: influye en el flujo horizontal de la información y también el flujo diagonal de la información.

    Cap. 15. El proceso de control en la administración.

    El control permite saber si la administración da los resultados esperados.

    El control debe ser total, existen tres niveles de control: estratégico, administrativo y operacional.

    Pasos del proceso de control:

    1)Establecimiento de estándares: son criterios para el desempeño. Hay distintos tipos: *físicos, de costos, de capital, *de ingresos, *intangibles, *como puntos de control parta el control estratégico.

    2)Medición del desempeño: aparecen tres interrogantes ¿qué medir?, ¿cómo decir?, ¿cuánto medir?. La primera está implícita en la estrategia y objetivos. La segunda nace porque ésta debe salir al diseñar un sistema de control y la tercera puede ocurrir en tres momentos: antes, durante y después del desempeño. Hay cuatro pasos:

    a)control preliminar: se concentra en los insumos críticos del sistema al comienzo del proceso productivo.

    b)control de chequeo: revisión del producto periódicamente

    c)control después de la acción: se realiza los productos una vez que se ha completado el proceso de transformación.

    3)proporcionar retroalimentación a los resultados: la retroalimentación debiera destinarse a : loas individuos, administradores, unidad de personal. Hay tres aspectos al momento de determinar su impacto en la motivación y desempeño, su º de generidad e integridad, su º de objetividad y su grado de influenciabilidad.

    4)Comparación de los resultados reales con los estándares: determinar el nivel de holgura permisible antes se adoptar medidas correctivas.

    5)Realización de acciones correctivas: los administradores podrán corregir las desviaciones mediante una nueva elaboración de los planes, corregir las desviaciones a través de la resignación de responsabilidad, corregir las desviaciones a través de una mejor dirección.

    Los controles eficaces

    Hay ciertos principios: de control (declaración de objetivos, eficiencia de los controles, responsabilidad del control, control directo), requisitos de los controles eficaces (adaptación de los controles a los planes, los controles deben ser comprensibles, señalar las excepciones y puntos críticos, ser objetivos, flexibles, económicos, etc.)

    El control estratégico

    Es el proceso de implementar la estrategia y monitorear el desempeño de la organización. Hay ciertas etapas: formular la estrategia, implementar la estrategia, lograr distintos niveles de eficacia.

    Para realizar el proceso de control estratégico se debe evaluar:

    1)la eficiencia organizacional. Hay cuatro modelos: enfoque de recursos del sistema, de los objetivos, de funcionamiento interno y de componentes estratégicos. Hay que formularse cuatro preguntas para determinar el criterio de efectividad: ¿son los objetivos financieros totalmente comprendidos?, ¿se entienden las interrelaciones?, ¿se ha establecido una estructura de tiempo para todos los objetivos?, ¿monitoréa y evalúa la organización las condiciones del medio ambiente?

    2)La productividad en la organización: es el nivel de producción de bienes y servicios obtenidos con los recursos de la organización. Se conocen dos tipos de razones: Productividad total (PT/RT), productividad parcial (PT/RP). La productividad se puede mejorar: estimular la investigación, procesos de producción novedosos, cambiar políticas tradicionales de recompensa, aumentar la cooperación entre administradores y empleados, etc.

    3)el desempeño de la administración: es el conjunto de actividades que realiza la administración para mejorar la efectividad, productividad y la implementación de la estrategia organizacional.

    Cap. 16. Técnicas y herramientas de control.

    Las variables que hay que controlar son la cantidad, calidad, uso del tiempo y costos.

    Técnicas y herramientas tradicionales de control más utilizados

    Se pueden dividir en dos categorías: tipo informativo(da a conocer hechos económicos), tipo correctivo( da a conocer el º de cumplimiento de los planes, utilización eficiente de los recursos, etc.)

    Técnicas y herramientas informativas: a)contabilidad: refleja la situación económica - financiera. Existe la contabilidad de recursos humanos, ésta llena el vacío de las herramientas contables tradicionales mide el valor de los distintos recursos humanos. Las variables son: nivel de inteligencia, capacitación, liderazgo y toma de decisiones. b)la estadística: permite conocer a través de datos numéricos el desarrollo de cualquier secuencia, ayuda a tomar decisiones en incertidumbre. c)los índices o cuocientes: son relacionados entre dos o más datos numéricos que muestran el comportamiento de alguna variable.

    Técnicas y herramientas correctivas: a)la auditoría: es el examen de la información por parte de una tercera persona, con la intensión de establecer su razonabilidad dando a conocer los resultados se su examen a fin de aumentar la utilidad. Ésta puede ser interna( es lo que realizan los empleados con propósito de control), externa( implica una competencia profesional, singular), contable - financiera (se dirige hacia la formación de una opción sobre los estados financieros), operacional (realización de exámenes estructuradas de planes de acción), b)control presupuestario: compara los resultados reales obtenidos con los datos del presupuesto correspondiente. Un presupuesto usual es el presupuesto en base cero la cual consiste en dividir los programas en paquetes integrados por metas, actividades y los recursos y posteriormente calcular los costos de cada paquete a partir de cero. c)el control de calidad: la calidad es una medida del grado en que un bien o servicio cumple con un determinado estándar o moda. Se controla a través del muestreo estadístico. Se ha hablado del control de calidad total que es un sistema de administración que intenta que la organización asuma la calidad como tarea propia, en función del consumidor, con esto hubo un aumento en la satisfacción del consumido, mejor ambiente de trabajo, etc. d)evaluación del desempeño: permite informar a cada interesado sobre el resultado de su gestión y su potencial para su desempeño futuro. La evaluación de desempeño se utiliza para determinar los ascensos, fijar las remuneraciones, programas de capacitación del personal, estimular a las personas a progresar.

    Sistemas de evaluación del personal: sistema de comparación entre personas, sistema de escalas gráficas, sistema de listas de comprobación , sistemas de incidentes críticos e)otras herramientas: pto. de equilibrio, lote económico de compra, carta gantt, etc.

    Técnicas y herramientas nuevas de control

    1)calidad total y la reingeniería: calidad total: debe ser plena, preventiva, propietaria, permanente y progresiva

    la reingeniería: es la revisión y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas del rendimiento, tales como los costos, calidad, servicio y rapidez, empieza sin ningún prejuicio , es radical pues llega hasta la raíz de las cosas, no efectúa cambios superficiales, sino abandona los viejos, es espectacular pues da un salto gigantesco de rendimiento. Las organizaciones que necesitan la reingeniería son las que se encuentran graves, las que detectan las que podrían venir dificultades y las que se encuentran en óptimas condiciones.

    2)herramientas de control global: a)la tarjeta de resultados: consiste en un conjunto de medidas que le dan al administrador una rápida e integral visión de los negocios. Trata de hacerla en 4 perspectivas: financiera, del cliente, interna, de innovación y aprendizaje. b)Benchmarking: consiste en la identificación de patrones de referencia exigentes. Identifica 4 patrones de comparación:

    c)Costos basados en actividades: identifica los costos en las actividades que los generan, hay que seguir 4 etapas: identificar las actividades, registrar el uso de los recursos organizacionales, identificar los productos fabricados, etc.