Estrategias, políticas y premisas administrativas

Administración. Estrategias administrativas. Planeación estratégica. Mercadotecnia. Técnica Delphi

  • Enviado por: Chocolatita
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ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACIÓN

NATURALEZA Y PROPOSOTIO DE ESTRATEGIAS Y POLITICAS

Tanto estrategias como políticas sirven de guía a los planes. Constituyen la estructura de éstos y sientan las bases para el desarrollo de tácticas y otras actividades administrativas.

Estrategia y política

Estrategia es la determinación del propósito o misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y en la adopción de los recursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para el cumplimiento de esas metas.

Las Políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan las ideas de los administradores en la toma de decisiones.

Orientación: creación de la estructura de los planes

El principio de la estructura de estrategias y políticas es que cuanto más claras sean la comprensión de estrategias y políticas y su instrumentación en la práctica, tanto más consistente y efectiva será la estructura de los planes de una empresa.

Necesidad de la planeación operativa: tácticas

Las tácticas son los planes de acción para la ejecución de las estrategias. Estas deben apoyarse en tácticas efectivas.

Proceso de la planeación estratégica

El modelo de planeación estratégica muestra el funcionamiento de este proceso. En él se identifican los elementos básicos del proceso y se indica la relación entre ellos.

  • Insumos de la organización (personas, capital, habilidades administrativas y técnicas, metas de los grupos interesados: empleados, consumidores, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad, etc.)

  • Análisis de la industria (evaluación de una industria mediante análisis de condiciones externas)

  • Perfil empresarial (es el punto de partida para determinar donde se encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse)

    • Orientación de ejecutivos, valores y visión (el perfil empresarial es producto de las personas, en especial de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la estrategia.

    • Propósito, objetivos principales e intención estratégica (son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo.

  • Desarrollo de estrategias alternativas (se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno)

    • Ambiente externo presente y futuro (debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades; esta evaluación gira en torno de la situación competitiva, tomando en cuenta los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. También debe examinarse en función de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa.

    • Ambiente interno (es necesario auditar y evaluar este ambiente de la empresa, respecto de sus recursos y sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización y productos y servicios. Otros factores importantes para la formulación de una estrategia y de obligada evaluación son los recursos humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura, y clima de la organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes.

  • Evaluación y elección de estrategias (deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección, las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados)

  • Instrumentación

    • Planeación de mediano y corto plazos, instrumentación mediante la reingeniería de la estructura organizacional, liderazgo y control (aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica, la planeación de mediano y corto plazo y la instrumentación de los planes también deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso.

    • Prueba de congruencia y planeación de contingencias (esta prueba es esencial en todas las fases del proceso de planeación estratégica)

  • Dirección Control

La Matriz TOWS:

Es un moderno instrumento para el análisis de las amenazas y oportunidades de las condiciones externas y de la relación de éstas con las fortalezas y debilidades (internas) de la organización.

T = Threats (amenazas)

O = Oportunidades

W = Weaknesses (debilidades)

S = Strengths (fortalezas)

Cuatro estrategias alternativas

  • Estrategia WT (persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades como de amenazas. Se le llama estrategia mini-mini. Ej.: atrincheramiento, liquidación o sociedad en participación.)

  • Estrategia WO (pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades, de este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias como tecnología o personas con las habilidades indispensables en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. Se le llama estrategia mini-maxi

  • Estrategia ST (se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas. Así una compañía puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor. Se le llama maxi-mini.

  • Estrategia SO (la situación más deseable es aquella en la que una compañía puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Ciertamente, las empresas deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a ésta. Si resiente debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearán para concentrarse en las oportunidades. Se le llama maxi-maxi.

  • Dimensión temporal y Matriz TOWS

    Los factores expuestos de la Matriz TOWS atañen al análisis de un punto temporal en particular, pero las condiciones externas e internas son dinámicas: algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas. A causa de este dinamismo, los diseñadores de estrategias deben elaborar varias matrices TOWS correspondientes a distintos puntos temporales. Así, podría comenzar por un análisis TOWS del pasado, proseguir con un análisis del presente y, quizá lo más importante, centrar finalmente la atención en distintos períodos

    La matriz del portafolio:

    Es un instrumento para la asignación de recursos, por medio del cual se establece un vínculo entre la tasa de crecimiento de la industria y suposición competitiva relativa (medida a través de su participación de mercado.)

    Principales tipos de estrategias y políticas

    Deben desarrollarse en áreas tales como crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones públicas, productos, o servicios y comercialización. Las estrategias componen una jerarquía, la cual va del nivel empresarial al de negocios y de éste al nivel funcional

    Productos o servicios

    La razón de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios; éstos determinan qué es o será una empresa. Las preguntas básicas en esta área:¿Qué es nuestra empresa? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué desean nuestros clientes? ¿Cuánto nos compran los clientes y a qué precio? ¿Nos interesa ser líderes de productos? ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva? ¿Nos interesa desarrollar nuevos productos propios? ¿Qué ventajas poseemos en la atención de las necesidades de los clientes? ¿Cómo debemos responder a la competencia, tanto real como potencial? ¿Qué más podemos hacer a favor de la atención de las necesidades de los clientes? ¿Qué utilidades podemos esperar? ¿Cuál debe ser la forma básica de nuestra estrategia?

    Mercadotecnia

    Las estrategias de mercadotecnia son diseñadas para orientar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasión de los clientes para que compren. Estas estrategias están estrechamente relacionadas con las estrategias de productos, y por lo tanto deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras. Las preguntas básicas para el establecimiento de una estrategia de mercadotecnia: ¿Dónde se encuentran nuestros clientes y por qué compran lo que les ofrecemos? ¿Cuál es e patrón de compras de nuestros clientes? ¿Qué es lo que más nos conviene vender? ¿Tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores? ¿Nos interesa tomar medidas legales para desalentar la competencia? ¿Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte? ¿Cuáles son las mejores estrategias y política de precios para nuestras operaciones? ¿Cómo podemos atender mejor a nuestros clientes?

    Jerarquía de estrategias empresariales

    La estrategia general de las compañías grandes y diversificadas puede constituir una jerarquía.

    • En la cúspide de la pirámide está la estrategia corporativa. En este nivel los ejecutivos trazan la estrategia general de una compañía diversificada. Se toman decisiones respecto de las industrias en las que la compañía desea competir.

    • En El segundo nivel de la jerarquía se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El director general revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El propósito de la estrategia de negocios es la obtención de una ventaja competitiva en un área de la línea de productos en particular

    • En el tercer nivel jerárquico se desarrollan estrategias (o políticas) funcionales. En este caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades organizacionales como finanzas, producción, comercialización, servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa.

    Análisis de la industria y estrategias Competitivas genéricas según Porter

    Éste señala que la formulación de estrategias requiere de un análisis de la industria y de la posición de una compañía dentro de ella. Este análisis sirve de base a las estrategias genéricas.

    Análisis de la Industria

    Sobre la base del análisis de la industria, una compañía puede adoptar estrategias genéricas. Son genéricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones, sin embargo una empresa puede aplicar más de una estrategia.

    Porter identificó 5 fuerzas en el análisis de la industria:

  • Competencia entre compañías.

  • Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compañías.

  • Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos.

  • Poder de negociación de los proveedores.

  • Poder de negociación de los compradores o clientes.

  • Estrategia general de liderazgo de costos

    Este enfoque estratégico persigue la reducción de costos, en gran medida con base en la experiencia. Así, se hace énfasis en la estrecha vigilancia de los costos en áreas como investigación y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compañía posea una estructura de costos bajos en comparación con la de sus competidores.

    Estrategia de diferenciación

    Una compañía que sigue esta estrategia se propone ofrecer algo único en la industria en lo referente a productos o servicios.

    Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciación)

    Una compañía que adopta una estrategia de enfoque limita su atención a grupos especiales de clientes, una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento específico del mercado.

    Instrumentación eficaz de estrategias

    Para ser eficaz, la planeación estratégica debe trascender la sola asignación, de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propósito debe complementarse con el pensamiento estratégico, el cual comprende el diseñote una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de información administrativa, un sistema de presupuestación que facilite el cumplimiento de objetivos estratégicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia.

    Deficiencias de la planeación estratégica y recomendaciones adicionales.

    Las deficiencias de la planeación estratégica se atribuyeron a los siguientes factores:

  • Inadecuada preparación de los administradores en planeación estratégica

  • Insuficiencia de la información destinada a la elaboración de planes de acción

  • Excesiva vaguedad de las metas de la organización, al grado de resultar inútiles

  • Imprecisa identificación de las unidades de negocios (modalidad especifica de organización de las revisiones de los planes estratégicos de las unidades de negocios.

  • Ineficaz realización de las revisiones de los planes estratégicos de las unidades de negocios.

  • Insuficiente vinculación entre planeación estratégica y control.

  • Los Administradores de línea deben obtener asesoría en planeación estratégica. El plan estratégico general debe complementarse con planes de acción específicos.

    Instrumentación exitosa de estrategias

    Una cosa es desarrollar estrategias claras y significativas y otra muy distinta, y de gran importancia práctica, instrumentarlas eficazmente. Para que la planeación estratégica sea exitosa, es necesario seguir ciertos pasos en su intrumentación.

    Ocho recomendaciones a los administradores interesados en la puesta en práctica de sus estrategias.

    1. Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones (formular estrategias significativas posee escaso valor si éstas no son dadas a conocer a todos los administradores en condiciones de tomar decisiones sobre programas y sobre los planes diseñados para aplicarlos. Si la comunicación no es clara para el receptor, es tanto como si no hubiera ocurrido.

  • Desarrolar y comunicar premisas de planeación (Los administradores deben desarrolar las premisas cruciales para planes y decisiones, explicarlas a todos los integrantes de la cadena de toma de decisiones y girar instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo con aquellas.

  • Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos (los planes de acción son programas y decisiones tácticos u operativos presentes en las diversas partes de una organización.)

  • Revisar regularmente las estrategias (Se les debe revisar de cuando en cuando, al menos una vez al año si sin estrategias primordiales, y quizá más a menudo.

  • Desarrolar estrategias y programas de contingencia (Se deben formular estrategias para los cambios importantes que ocurran en los factores competitivos o en otros elementos de entorno.)

  • Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeación (el cumplimiento de cada meta y la instrumentación de las estrategias para alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. Es preciso identificar las áreas de resultados finales y las tareas clave y asignarlas a puestos específicos a todo lo largo de la estructura organizacional, incluyendo el nivel más bajo posible.

  • Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de estrategias. (aún si una organización dispone de un sistema funcional de objetivos y estrategias y de su instrumentación, éste fallará a la primera oportunidad di los administradores responsables no persisten en las necesarias reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia de estos elementos.

  • Crear un clima empresarial que induzca a la planeación (la única manera de asegurar el ejercicio de la planeación es desarrolar cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuerzos necesarios para instrumentarlas.

  • Desarrollo de premisas y pronósticos

    Las premias de planeación son las condiciones previstas en que operarán los planes. Incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán las operaciones de los planes.

    Pronósticos de ambiente

    Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeación sería relativamente simple. A los administradores les bastaría considerar tanto sus recursos humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la vista, deducir el método óptimo para el cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre.

    Valores y áreas de pronóstico

    Los pronósticos tienen valor

    • La realización de pronósticos y su revisión por parte de los administradores imponen la necesidad de previsión, análisis del futuro y preparación ante éste.

    • La elaboración de pronósticos puede revelar áreas que necesitan de contro.

    • La generación de pronósticos contribuye a la uniformación y coordinación de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organización.

    Pronósticos con la técnica Delphi

    Representa un intento por obtener pronósticos tecnológicos más precisos y significativos

    Proceso usual de la técnica Delphi:

  • Se selecciona un grupo de expertos en un área en particular, por lo general tanto dentro como fuera de la organización.

  • Se solicita a los expertos la realización (en forma anónima, para evitar mutuas influencias) de un pronóstico sobre lo que creen que ocurrirá, y cuando, en diversas áreas de nuevos descubrimientos y adelantos

  • Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo.

  • Con base en esta información (pero aún en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del futuro.

  • Este proceso puede repetirse varias veces

  • Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un pronóstico aceptable.