Estrategia de empresa de tecnología

Estructura. Organización. Producción. Servicios. Marca. Clientes. Macroentorno. Microentorno. Mercado. Competencia. Nuevas tecnologías. Internet

  • Enviado por: Javier Gamboa
  • Idioma: castellano
  • País: México México
  • 164 páginas
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ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y PROCESOS DE ORGANIZACIÓN

Caso1: Formulación de la estrategia de CISCO

10 de Julio de 2002

Integrantes:


Índice

  • Introducción

  • Descripción de Cisco Systems y su problemática 1

  • Justificación del estudio 4

  • Objetivos del estudio 6

  • Objetivo general 6

  • Objetivos específicos 6

  • Alcances y limitaciones del estudio 6

  • Metodología del estudio 7

  • Descripción de Cisco Systems

  • Propósito 16

  • Giro del negocio 16

  • Participantes favorecidos 17

  • Valor supremo 18

  • Historia 19

  • Descripción actual 20

  • Clientes 20

  • Productos y servicios 20

  • Mercado 24

  • Tecnología 24

  • Visión futura 26

  • Factores clave de éxito 28

  • Identificación del negocio de Cisco Systems

  • Definición del producto 25

  • Identificación del mercado 29

  • Identificación de la industria 30

  • Identificación de competidores 30

  • Análisis del macroentorno

  • Análisis de fuerzas económicas 37

  • Análisis de fuerzas demográficas, sociales y culturales 45

  • Análisis de fuerzas legales y políticas 48

  • Análisis de fuerzas tecnológicas 51

  • Análisis de fuerzas competitivas 52

  • Análisis del microentorno

  • Análisis del mercado 53

  • Análisis del sector estratégico 54

  • Análisis del producto 54

  • Análisis de segmentos 56

  • Análisis de segmentos-productos 57

  • Matriz de evaluación de efectos externos EFE del sector conectividad 58

  • Sector estratégico: comercio en Internet (E-commerce) 58

  • Sector estratégico: soporte al cliente 60

  • Matriz de factores externos EFE general 62

  • Análisis de la Industria 62

  • Análisis Competitivo 62

  • Poder de negociación de los proveedores 63

  • Poder de negociación con compradores 64

  • Desarrollo potencial de productos sustitutos 65

  • Barreras de entrada de nuevos competidores 66

  • Rivalidad entre firmas 67

  • Análisis de la competencia 69

  • Juniper 69

  • Nortel Networks 82

  • Riverstone Networks, Inc. 94

  • Extreme Networks, Inc. 107

  • Matriz Perfil Competitivo (MPC) 108

  • Análisis interno de Cisco Systems

  • Análisis de la Empresa 109

  • Cultura 109

  • Diagnóstico del área de Administración y finanzas 110

  • Diagnóstico del área comercial 111

  • Diagnóstico del área de la Cadena de suministro y logística 112

  • Diagnóstico del área de Recursos Humanos 115

  • Diagnóstico del área de Investigación y desarrollo 117

  • Diagnóstico del área de Sistemas de Información 117

  • Matriz IFE 125

  • Análisis estratégico de Cisco Systems

  • Análisis estratégico con respecto al mercado 127

  • Matriz FODA 127

  • Matriz IE 131

  • Matriz Space 132

  • Matriz BCG 134

  • Matriz Gran Estrategia 135

  • Análisis estratégico con respecto a la industria 137

  • Identificación de los escenarios estratégicos (Matriz QSPM) 139

  • Identificación de la estrategia de la empresa 140

  • Lineamientos del plan maestro

  • Metas, políticas y tácticas 140

  • Programas, proyectos y planes 141

  • Cambios de estructura y procesos 142

  • Cambios culturales, intereses creados y poder 142

  • Criterios de evaluación estratégica del estudio

  • Consistencia 142

  • Consonancia 143

  • Factibilidad 144

  • Ventaja 144

  • Conclusiones y Recomendaciones 145

  • 11. Bibliografía


  • INTRODUCCIÓN

  • Descripción de la empresa y su problemática

  • Cisco sigue creciendo a un ritmo vertiginoso, como también crece su apetito por la tecnología de información (IT). Peter Solvik, el director del área de Tecnología de Información (CIO) se ha mantenido al paso de la demanda aprovechando el Internet y ahora se pregunta qué oportunidades existen para explotar todavía más la tecnología de información de Cisco, y ganar la emergente batalla competitiva para definir una nueva clase de tecnologías de red basadas en las reglas del Internet.

    Cisco fue fundada en 1984 por dos científicos de computadoras de Stanford; empezó a cotizarse en el mercado en 1990, como Cisco Systems, Inc., y ahora domina el mercado de Internet (de crecimiento explosivo).

    En 1991, John Chambers, actual Presidente y Director General de la compañía, se incorporó a la empresa y en 1993, estableció las principales directrices que marcan la cultura de la compañía, vigentes hoy en día, y que consisten en: proveer soluciones integrales, seguir una política de adquisiciones estructurada y estratégica, definir los protocolos de software para la industria de Internet y crear una estrategia de alianzas. Mientras Chambers ejecuta su plan de 1993, es un director muy exigente. Se dice que ha cambiado a todos los vicepresidentes desde que él llegó, porque los que estaban "no podían hacer la transición", y no vaciló en eliminar a los que no podían trabajar dentro del nuevo marco de referencia.

    A fin de cuentas, el interés máximo de Chambers es el cliente, hecho que recalca en su directiva de que las palabras "Dedicación al Éxito del Cliente" aparezcan en el gafete de todos los empleados de Cisco. Chambers agrega: "Si encuentro a alguien que ve al cliente como una carga o un problema, lo voy a ahorcar. Eso es inaceptable".

    En 1997, su primer año en Fortune 500, Cisco se contó entre las primeras cinco compañías en cuanto a su rendimiento sobre ingresos y sobre activos. Sólo otras dos compañías- Intel y Microsoft- han igualado esta hazaña. Quizá lo más impresionante es que el 17 de julio de 1998, a escasos 14 años de su fundación, la capitalización del mercado de Cisco pasó la importante marca de $100 mil millones de dólares. Algunos gurúes de la industria han proyectado que Cisco será la tercera compañía dominante con Intel y Microsoft, que darán forma a la revolución digital. La revista Red Herring incluso ha acuñado un término para este triunvirato: "Wintelco".

    El boom de las PC y el éxito comercial de los primeros enrutadores (dispositivo "que conecta" dos redes y que facilita el tráfico de la información seleccionando rutas a través de una red) propiciaron que la compañía dejase de ser una empresa de hardware de Internet, para convertirse en un proveedor integral de soluciones, incluido el software y el hardware, para la red y las telecomunicaciones. Dos años después de ser creada, la compañía ya ganaba dinero.

    Cisco se encuentra en la vanguardia de los que están desafiando a un mundo que tiene tres redes independientes propietarias: las redes de teléfono para la transmisión de voz, las redes locales (LAN) y las redes amplias (WAN) para transmisión de datos; y las redes de radiodifusión para vídeo (las tres combinadas representan un mercado estimado en $500 mil millones de dólares). La digitalización esta facilitando la convergencia de las tres redes. El Internet, como una red global de redes, hace posible transmitir voz, datos y vídeo en una sola red de manera más eficiente y económica que si se transmitieran las señales por tres distintas redes independientes y propietarias. Consecuentemente, el Internet y sus estándares abiertos están creando un nuevo campo competitivo de batalla para los jugadores atrincherados en telecomunicaciones, tales como AT&T, GTE, Brittish Telecom y Deutsche Telecom.

    Aquellos que retan a los jugadores dominantes han iniciado sus ataques en Internet ofreciendo sus servicios, que incluyen acceso a Internet, servicios de hosting, extranet, correo electrónico y capacidad de búsqueda. Muchos, como UUNet, PSINET, GTE/BBN y otras 5000 más ISP (Prestadores de servicios de Internet), compiten con base en precio para proporcionar servicios de fax, mensajes e intercambio electrónico de datos(EDI).

    Toda esta actividad indica una aceleración de la tendencia hacia redes basadas en Protocolo de Internet (IP). Se calcula que este mercado, que no existía hace tres o cinco años, ahora supera los $8 mil millones de dó1ares. En Estados Unidos se estima que el tráfico en redes de datos ya supera al tráfico en redes de voz.

    Lucent Technologies (con ingresos de $26.4 mil millones en 1997), e11íder actual de equipo de telecomunicaciones, no se ha quedado cruzado de brazos desde que se separó de AT&T en 1996. Lucent se ha estado reinventando para hacer la misma transición que sus clientes, al cambiar como compañía telefónica su tráfico de las redes más saturadas diseñadas para ser portadoras de voz en lugar de los 0 y 1 de las computadoras.

    Las redes basadas en lP tienen ventajas de costo en comparación con las de teléfono tradicionales. Además, los proveedores de nuevas tecnologías basada en IP, como Cisco, están mejor preparados para resolver problemas de desempeño y seguridad debido a la inyección constante de talento y de capital de inversión. Finalmente, muchas de las compañías de tecnología basada en IP se benefician de su ubicación en Silicon Valley, en donde existe un increíble espíritu de innovación tanto en los círcu1os tecno1ógicos como en la dirección. La problemática es que ni Cisco ni Lucent cuentan con los productos necesarios para garantizar una gran victoria, como tampoco los tienen las otras compañías de redes, que incluyen a Northern Telecom (Norte1), Bay Networks (ahora parte de Nortel) o 3Com. Todas las compañías de redes están en una carrera por desarrollar un producto híbrido con la velocidad y eficiencia de un ruteador y la precisión de un conmutador telefónico, o sea un ruteador conmutador o un conmutador de ruteo.

    Con más de 37,000 empleados a nivel mundial, Cisco Systems vende el 70% de sus productos a través de Internet y conduce un tercio del comercio electrónico del mundo. Sólo entre mayo y junio de 1999, el 85% de las ordenes de compra de Cisco -un volumen de negocio superior a los 40 millones de dólares diarios- se realizó a través de Internet. Pero las aplicaciones de Internet, que proporcionan unos enormes beneficios productivos y ahorros en el costo a las empresas, también se aplican dentro de la propia compañía. Cisco ha incorporado su propia tecnología para mejorar. La compañía ha sido una de las primeras en crear una Intranet corporativa para compartir recursos e información, consiguiendo la fabricación en línea, ha reducido de cuatro a dos semanas el periodo de entrega de los productos y el cierre virtual de las cuentas, lo que le permite saber en cada instante la situación de la empresa y detectar posibles cambios en el mercado. Gracias al uso interno de Internet, Cisco ha ahorrado 1 billón de dólares en costos de gestión, ha incrementado la satisfacción de sus clientes en un 25% y ha aumentado el nivel de productividad de sus empleados en un 25%. La rentabilidad por empleado se sitúa entorno a los 700,000 dólares por año (lo que representa un aumento del 15% con respecto al año anterior) y el índice de rotación de los empleados de las más bajas del sector (8,4%).

    Los resultados económicos de la compañía en el 2000, la sitúan como la tercera compañía con mayor valoración bursátil a nivel mundial. En este pasado año, la compañía facturó 18,930 millones de dólares, un 55% más que en 1999.

  • Justificación del estudio

  • En este análisis definiremos las acciones a realizar para mejorar las estrategias a aplicar, para mantener el liderazgo, la supervivencia, rentabilidad y crecimiento de Cisco Systems en el mercado de telecomunicaciones.

    Cisco podrá desarrollar mejor su proactividad para determinar su futuro, ya que al conocer más detalladamente su situación actual y las tendencias de la industria tendrá una mejor visión de cómo y a donde quiere estar, además de poder definir mejor y más fácilmente los programas y políticas necesarios para llegar a éste. También permitirá que Cisco pueda identificar las oportunidades que lo lleven a aprovechar sus ventajas competitivas de tal manera que aumente su participación en el mercado, su rentabilidad y su crecimiento.

    1.3 Objetivos del estudio

    1.3.1 Objetivo general

    Proponer estrategias que resuelvan la problemática que actualmente se presenta en Cisco Systems realizando un análisis que le permita determinar las acciones que debe llevar a cabo para mantener su liderazgo en el mercado de telecomunicaciones.

    1.3.2 Objetivos específicos

  • Describir a la empresa para entender su misión.

  • Identificar el negocio en el cual está Cisco Systems.

  • Realizar un análisis del macro, micro y entorno de Cisco Systems.

  • Realizar un análisis estratégico.

  • Plantear implementación estratégica (Propuesta o Plan Maestro)

  • Definir los criterios de evaluación.

  • 1.4 Alcances y limitaciones del estudio

    El estudio esta enfocado a analizar la problemática presentada en el sector de conectividad en cuanto a hardware, la cual habla de la falta en el mercado de un producto híbrido que cuente con las características tanto de los ruteadores, como de los conmutadores que le permita a Cisco tener una ventaja competitiva sobre sus demás competidores. Para realizar este nos apoyaremos en información relevante que podamos acceder del pasado y del presente, relacionada solamente con los segmentos de mercado corporativo y de prestadores de servicio. Sólo se enfocara al mercado de EE.UU. y la información tomada será hasta junio del 2002.

    La principal limitación con la que nos enfrentamos esta relacionada con la falta de información detallada, ya que no contamos con un acceso autorizado para consultar información acerca de los recursos financieros, la competencia, su comportamiento, el macroentorno y en general, el desarrollo de la empresa antes y ahora.

    1.5 Metodología del estudio

    El desarrollo del presente estudio, se realizará siguiendo la metodología propuesta por el Dr. Gaspar Sánchez S. M. en la que, se analizan de lo general a lo particular los elementos, tanto internos como externos, que afectan, dirigen y determinan el funcionamiento de Cisco Systems. Está metodología será complementada con elementos provenientes de Fred. R. David y Michael Porter.

    Mediante la utilización de la metodología propuesta, se completará el ciclo completo de la planeación estratégica que consiste en: formular estrategias, implementarlas y evaluarlas. El análisis estratégico permitirá a la empresa ser más proactiva que reactiva y tener un mayor control sobre su propio destino. Nos ayudará a tener mejores estrategias a través de una selección más sistemática, lógica y racional de las mismas.

    En el siguiente diagrama, se muestran, de manera secuencial, los aspectos principales que serán abordados dentro del alcance del presente documento:

    El usar esta metodología nos va a permitir dar seguimiento a las tres etapas, formular, implementar y evaluar las decisiones que van a permitir a la empresa lograr sus objetivos,

    Generalmente se ha demostrado que las empresas que usan conceptos de manejo estratégico son más exitosas que las que no lo hacen.

    En cuanto al personal el tener claro hacia dónde se va genera un mejor ambiente así como una mayor disciplina.

    A continuación se describen cada una de las etapas del modelo estratégico:

  • Desarrollar la misión.- Involucrar a la mayoría de los administradores. Primero seleccionar varios artículos sobre misión de otras empresas, que todos las lean y lo usen como un precedente para formular su propio enunciado de misión, después ponerlo en un solo documento y mostrárselos a todos, después hacerle modificaciones, adiciones o quitar, todo esto en un junta. De esta manera se obtiene el apoyo de los administradores en la formulación, implementación y evaluación de la estrategia. La misión debe tener las siguientes características:

    • Una declaración de Actitud. Busca más que la declaración de detalles específicos, una misión permite la generación y consideración de un rango factible de alternativas, objetivos y estrategias sin coartar la creatividad de administrador. Por otro lado si fuera muy amplia no excluiría a ninguna estrategia. Debe ser amplia para reconciliar las diferencias entro los diversos participantes (accionistas, directores, clientes, proveedores, distribuidores, gobierno, uniones, competidores, grupos ambientales y público en general).

    • Orientación al Cliente. Una buena misión describe el propósito de la organización, clientes, productos o servicios, mercados, filosofía y tecnología básica

    • Declaración de una Política Social. La misión no sólo refleja lo que es, sino tiene que ver las responsabilidades que tiene con los clientes, ambientalistas, minorías, comunidades.

    Los componentes de la misión son:

  • Cliente. ¿Quién el cliente de la empresa?

  • Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios?

  • Mercados: ¿dónde compite la firma geográficamente?

  • Tecnología: ¿la empresa cuenta con tecnología?

  • Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad,

  • Filosofía: ¿cuáles son las creencias básicas, valores, aspiraciones y prioridades éticas de la empresa?

  • Concepto propio: ¿cuál es la característica distintiva de la empresa o la ventaja competitiva?

  • Preocupación por la Imagen Pública: ¿la firma es responsable en los social, comunitarios, y ambiental?

  • Preocupación por los empleados: ¿son los empleados un activo valioso para la empresa?

  • Auditoría externa.- El objetivo es desarrollar una lista finita de oportunidades que puedan beneficiar a la empresa y amenazas que se puedan eliminar. Las fuerzas externas se dividen en 5 grandes categorías:

  • FUERZAS ECONÓMICAS

  • Un presupuesto federal balanceado con baja inflación, baja tasas de interés y bajo desempleo beneficia a las compañías y a los consumidores. La competitividad de las empresas domésticas ha ido creciendo tan pronto como adoptan nuevas tecnologías y nuevos procesos para ganar ventaja competitiva.

    Las tasas de interés tienen una relación inversa con el nivel de inversión cuando se requiere una se requiere una inversión de capital. Cuando el mercado crece también crece la riqueza y del consumidor y de la compañía. Así hay varios factores económicos clave como: nivel de ingreso disponible, propensión de la gente a gastar, PIB, productividad del trabajador, tendencias del mercado, factores de importación-exportación.

  • FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES

  • Tiene impacto casi sobre todos los productos, servicios, mercado y clientes. Este tipo de variables modela el tipo de vida de una nación, trabajo, producción y consumo. Es de esto dónde pueden surgir nuevas oportunidades.

    Por ejemplo las maquiladoras en México juegan un papel crucial para la competencia global de Estados Unidos.

    Factores: hábitos de compra, preocupaciones éticas, papel de sexos, actitud al ahorro e inversión, nivel promedio de educación, regulación del gobierno, etc.

  • FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES

  • Los gobierno federales, estatales y locales y los extranjeros son los principales reguladores, des-reguladores, subsidiarios, empleado y clientes de organizaciones. Por lo tanto estos factores pueden representar oportunidades y amenazas para organizaciones pequeñas como grandes. Por lo que cambios en leyes de patentes, legislación anti-verdad, tasas de impuestos... pueden afectar significativamente a las empresas.

    Factores: regulaciones de importación-exportación, relaciones entre países, legislación sobre empleo igual, subsidios del gobierno, cambio de política fiscal y monetaria.

  • FUERZAS TECNOLÓGICAS

  • La revolución tecnológica de cambios y descubrimientos como superconductividad, ingeniería en computación, inteligencia artificial, drogas milagrosas, láser, clonación, redes satelitales, fibra óptica, etc. han tenido un impacto dramático sobre las organizaciones.

    Internet actúa como un motor nacional y global que incentiva la productividad. Está cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas, alterando el ciclo de vida de los productos, incrementando la velocidad de distribución, creando nuevo producto y servicios, eliminando limitaciones de los mercados geográficos tradicionales y cambiando el modo de producción estándar al flexible.

    Las fuerzas tecnológicas afectan a la organización en sus productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de manufactura, prácticas de mercadotecnia, y posición competitiva. Puede crear nuevas ventajas competitivas.

  • FUERZAS COMPETITIVAS

  • Recolectar y evaluar información sobre competidores es esencial para tener éxito en la formulación de la estrategia. Identificando a los principales competidores no es siempre fácil porque muchas empresas tienen divisiones que compiten en diferentes industrias.

    Es importante determinar a los competidores, así como sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

    Estas fuerzas afectan a los productos, servicios, mercado y organizaciones en el mundo.

  • Auditoria interna.- Las áreas de mercadotecnia, finanzas, contabilidad, administración, sistemas de información, producción y operaciones. Una auditoria interna permite mejorar la comunicación dentro de la organización, también requiere juntar, asimilar y evaluar información acerca de las operaciones de la empresa.

  • La administración estratégica es un proceso altamente iterativo que requiere una coordinación efectiva a través de las áreas anteriores.

  • MERCADOTECNIA

  • Análisis del Cliente. Examinar y evaluar necesidades, deseos, lo que se quiere.

    Vendiendo Productos o Servicios. Actividades de mercadotecnia, publicidad, fuerza de ventas, promoción, relaciones con los clientes y minoristas.

    Planeación de Producto y Servicio. Actividades como pruebas de mercadotecnia, posicionamiento, garantías, empaque, opciones del producto.

    Precio. Es afectado por consumidores, gobierno, oferentes, distribuidores y competidores.

    Distribución. Canales de distribución, almacenar, cobertura de distribución, minoristas, niveles y localización de inventarios.

    Investigación de mercados. Es la unión sistemática, captura y análisis de datos acerca de los problemas relacionado con la mercadotecnia de bienes y servicios.

    Análisis de oportunidad. Definir el costo, beneficios y riesgo asociado con las decisiones de mercado para hacer el análisis de costo beneficio. Definir el costo total asociado con la decisión, estimar el beneficio total, comparar el total de costos con el total de beneficios.

  • FINANZAS Y CONTABILIDAD

  • Involucra la decisión de inversión, financiamiento y dividendos, la primera relacionada con el presupuesto de capital, la segunda determina la mejor estructura de capital y el último el porcentaje de las ganancias que se da a los accionistas.

  • PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

  • Son aquellas actividades que transforman las materias primas en bienes y servicios.

    Las funciones básicas del Administrador de la producción son: Procesos, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.

  • INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

  • Se cree que aumenta la competitividad y da productos y servicios superiores. Sin embargo debe estar muy bien integrada con los otros procesos de la organización para no quedar aislada.

  • SISTEMAS COMPUTACIONALES DE INFORMACIÓN

  • Provee las bases de las decisiones administrativas, pues contiene información interna como externa.

  • FACTOR DE EVALUACIÓN INTERNA (IFE) MATRIZ

  • Resume las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de negocio, y provee las bases para identificar y evaluar relaciones entre éstas áreas.

    • Lista los factores internos clave que muestren oportunidades y debilidades.

    • Asignar pesos de 0 a 1

    • 1 más débil, 2 menos débil, 3 menos fuerte, 4 más fuerte.

    • multiplicar cada factor por su peso

    • Sumar todo para la organización.

  • Establecer objetivos a largo plazo.- Representa los resultados esperados de una estrategia que se ha llevado a cabo, el bloque de tiempo para objetivos y estrategias deben ser consistente, especialmente entre 2 y 5 años. Deben ser calificables, medibles, realistas, entendibles, retadores, jerárquicos, alcanzables, congruentes con toda la organización. A continuación se definen los tipos de estrategias.

  • Generar, evaluar y seleccionar estrategias.- Establecer objetivos a largo plazo y estrategias para seguirlas. Analizar y escoger la estrategia para mejor logra los objetivos de la misión y visión, acompañada de la auditoria interna y externa, proveen las bases para generar y valuar estrategias alternativas factibles.

  • Implementar Estrategias y Objetivos.- Los objetivos anuales son logros claves a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para lograr los objetivos a largo plazo. Como los objetivos de largo plazo, los objetivos anuales deben ser medibles, cuantitativos, que representen un reto, realistas, consistentes y en orden de prioridad.

  • Las políticas son el significado por el cual los objetivos anuales llegarán a ser alcanzados. Las políticas incluyen guías, reglas y procedimientos establecidos para soportar los esfuerzos con la finalidad de alcanzar los objetivos.

  • Recursos.- Se enfoca a evaluar la mercadotecnia, finanzas, Investigación y Desarrollo, y los sistemas de información que son parte fundamental para lograr una implementación de estrategia efectiva. La implementación de estrategia afecta a los gerentes de planta, de división, de departamento de ventas, de producto de proyecto, de personal, supervisores y todos los empleados.

  • Medir y evaluar desempeño.- Guía a los administradores a evaluar las estrategias para asegurarse de que están trabajando correctamente y de hacer los cambios necesarios a través del tiempo.

  • Descripción de Cisco Systems

  • 2.1 Propósito

    Ofrecer soluciones de conectividad de extremo a extremo de la red, que los clientes utilizan para construir una infraestructura de información propia unificada o para conectarse a otra red, dentro de la industria de Telecomunicación.

    La tradición de la compañía por innovar continua hoy con la creación de productos líderes y tecnologías claves que harán de Internet un medio más útil y dinámico en los próximos años. Estas tecnologías incluyen: enrutamiento y switching avanzado, voz y video sobre IP, conectividad óptica, tecnología inalámbrica, redes de almacenamiento, seguridad, ancho de banda y redes de contenido.

    Cisco ayuda a las empresas a transformar la forma en que realizan sus negocios. La estrategia que se propondrá ayuda a las empresas que requieren de complejas necesidades de conectividad así como a prestadores de servicios de Internet, telefonía, compañías de cable y proveedores de comunicaciones inalámbricas, además de aquellos que requieran de redes y de conectarse con sus socios de negocios.

    Además del liderazgo tecnológico y de producto, Cisco es reconocida como una compañía innovadora en la manera como conduce sus negocios. La compañía ha sido pionera en utilizar Internet para soporte al cliente, venta de productos, entrenamiento y finanzas. Con base en las mejoras prácticas de Internet de la compañía, y su foco en el cliente, Cisco ha establecido el Grupo de Soluciones de Negocio para Internet, IBSG, dedicado a ayudar a los líderes de las empresas a transformar su propio negocio en un e-business.

    2.1.1 Giro del negocio

    Cisco Systems es el líder mundial en redes para Internet. Las soluciones de Cisco conectan a la gente, las computadoras y las redes, permitiéndoles tener acceso o transmitir información sin importar las diferencias de tiempo, lugar o tipo de computadora.

    Cisco ofrece soluciones de conectividad de extremo a extremo de la red, que los clientes utilizan para construir una infraestructura de información propia unificada o para conectarse a otra red. Una solución de conectividad de extremo a extremo es aquella que ofrece una arquitectura común de servicios de red consistentes para todos los usuarios. Entre más amplio el rango de servicios de la red, mayor funcionalidad pueden obtener los usuarios conectados a ella.

    Dentro de la industria, Cisco ofrece el rango más amplio de productos de hardware para conformar redes de información u ofrecer acceso a estas redes. Cisco ofrece también el software Cisco IOS, el cual entrega servicios de conectividad y permite a las aplicaciones trabajar en ambientes de red; experiencia y conocimiento en diseño e implantación de redes y soporte técnico y servicios profesionales para mantener y optimizar la operación de las redes. Cisco es único en su habilidad para ofrecer todos estos elementos, ya sea directamente o a través de sus socios de negocios.

    2.1.2 Participantes favorecidos

    Empresas. Grandes organizaciones con complejas necesidades de conectividad, generalmente localizadas en múltiples lugares y con diferentes sistemas de cómputo. Entre los clientes empresariales se incluyen corporaciones, agencias gubernamentales e instituciones educativas y de servicios.

    Prestadores de servicio: Compañías que ofrecen servicios de información, incluyendo empresas de telefonía, prestadores de servicio para Internet, compañías de cable y proveedores de comunicaciones inalámbricas.

    Comercial: Compañías o consumidores con necesidades de redes de datos, así como requerimientos para conectividad con sus socios de negocios o con Internet.

    Cisco Systems es el líder mundial en redes para Internet. Las soluciones de Cisco conectan a la gente, las computadoras y las redes, permitiéndoles tener acceso o transmitir información sin importar las diferencias de tiempo, lugar o tipo de computadora.

    Cisco ofrece soluciones de conectividad de extremo a extremo de la red, que los clientes utilizan para construir una infraestructura de información propia unificada o para conectarse a otra red. Una solución de conectividad de extremo a extremo es aquella que ofrece una arquitectura común de servicios de red consistentes para todos los usuarios. Entre más amplio el rango de servicios de la red, mayor funcionalidad pueden obtener los usuarios conectados a ella.

    Dentro de la industria, Cisco ofrece el rango más amplio de productos de hardware para conformar redes de información u ofrecer acceso a estas redes. Cisco ofrece también el software Cisco IOS, el cual entrega servicios de conectividad y permite a las aplicaciones trabajar en ambientes de red; experiencia y conocimiento en diseño e implantación de redes y soporte técnico y servicios profesionales para mantener y optimizar la operación de las redes. Cisco es único en su habilidad para ofrecer todos estos elementos, ya sea directamente o a través de sus socios de negocios.

    2.1.3 Valor supremo

    Cisco es una empresa líder a nivel mundial y atenta a los cambios en el entorno, con una cultura interna orientada hacia el desarrollo de clientes y personal

  • Historia

  • Fecha

    Evento

    Paradigma

    1984 - 1989

    Fundada en 1984 por Sandy Lerner y Len Bosack, dos científicos de la Universidad de Standford. En 1989, Cisco se presentó en Bolsa generando unos beneficios de 2 millones de dólares.

    Interconectar los distintos ordenadores que existían en el complejo universitario.

    1991 - 1993

    Cisco vende sus productos en aproximadamente 115 países mediante la venta directa, distribuidores, VAR (Vendedores de Valor Añadido) e integradores de sistemas y está presente en 75 países a través de 225 oficinas de venta y soporte.

    Proveer soluciones integrales, seguir una política de adquisiciones estructurada y estratégica, definir los protocolos de software para la industria de Internet y crear una estrategia de alianzas.

    1999

    El 85% de las ordenes de compra de Cisco -un volumen de negocio superior a los 40 millones de dólares diarios- se realizó a través de Internet. Pero las aplicaciones de Internet, que proporcionan unos enormes beneficios productivos y ahorros en el coste a las empresas, también se aplican dentro de la propia compañía.

    Venta de productos a través de Internet

    2000

    Es la tercera compañía con mayor valoración bursátil a nivel mundial

    Crecimiento continuo de la compañía y sus líneas de actuación, que se basan en una estructura de gran compañía con una mentalidad de start-up company,

  • Descripción actual

  • Clientes

  • Empresas: Grandes organizaciones con complejas necesidades de conectividad, generalmente localizadas en múltiples lugares y con diferentes sistemas de cómputo. Entre los clientes empresariales se incluyen corporaciones, agencias gubernamentales e instituciones educativas y de servicios.

    Prestadores de servicio: Compañías que ofrecen servicios de información, incluyendo empresas de telefonía, prestadores de servicio para Internet, compañías de cable y proveedores de comunicaciones inalámbricas.

    Comercial: Compañías o consumidores con necesidades de redes de datos, así como requerimientos para conectividad con sus socios de negocios o con Internet.

    2.3.2 Productos y servicios

    Los dos principales productos de Cisco son los enrutadores y los conmutadores. Un enrutador es un aparato inteligente y especializado que trabaja en hardware y software para dirigir ("enrutar") datos de un lugar a otro. A pesar que la información está en los servidores y que fluye por cables y fibra óptica, sería imposible que llegara a su destino si no fuera por la ayuda de los enrutadores. Los enrutadores conectan redes individuales con líneas telefónicas de larga distancia o con otras redes; asimismo pueden conectar segmentos de una red entre sí.

    De muchas maneras, un enrutador funciona como una oficina de correos de Internet. Cuando recibe un "paquete" de datos puede leer cuál es el destino de ese paquete y luego, con base en la densidad del tráfico en ese momento y otras consideraciones, determina cuál es la ruta más corta y expedita para enviarlo. Una vez que el enrutador ha elegido la mejor vía, transmite el paquete rápidamente.

    Los enrutadores y los conmutadores, que se venden a los prestadores de servicios y a las grandes compañías y organizaciones, forman la base, la columna vertebral, de los negocios de Cisco Systems. Pero, definitivamente, no son las dos únicas cartas de la compañía. Cisco, a través de una amplia línea de productos para redes, experiencia técnica y profesional y un elaborado ecosistema de asociados, ofrece a las empresas las herramientas, servicios y asistencia necesarias para llevar a feliz término sus iniciativas de negocios en Internet.

    Cisco sirve a sus clientes en tres grandes mercados: empresas, prestadores de servicios y comercial.

    Cisco vende sus productos en aproximadamente 115 países a través de una fuerza directa de ventas, distribuidores, revendedores de valor agregado e integradores de sistemas. Las oficinas principales de Cisco se encuentran en San José de California. También opera en Research Triangle Park, NC, y Chelmsford, MA, así como en más de 430 oficinas de soporte y venta en 60 países.

    A diferencia de muchas otras compañías tecnológicas, Cisco no favorece una tecnología determinada sobre las demás ni la impone a sus clientes como la única solución. La filosofía de Cisco es escuchar las solicitudes de sus clientes, supervisar todas las tendencias tecnológicas y ofrecerle a sus clientes un rango de opciones para escoger. Cisco desarrolla sus productos y soluciones alrededor de los amplios estándares aceptados por la industria. En algunos casos, las tecnologías desarrolladas por Cisco se han convertido en estándares de la industria.

    Decenas de miles de compañías están invirtiendo en un modelo empresarial globalizado a través de Internet. Esto significa que están abriendo sus compañías a redes que permiten conexiones interactivas con clientes, asociados, proveedores y empleados. En este sentido, una "Red" se refiere tanto a la red de las relaciones entre personas así como a la red física de computadoras que permite compartir informaciones y comunicaciones.

    "Un negocio global interconectado es una empresa de cualquier tamaño que usa estratégicamente la información y las comunicaciones para construir una red de poderosas relaciones interactivas entre todos los que la conforman”

    "Basta dar una mirada a la lista de compañías más admiradas en el mundo para encontrar allí a organizaciones que han usado Internet para mejorar sus niveles de eficiencia y efectividad y que han otorgado a sus clientes y empleados acceso oportuno a la información".

    Cisco se ha aliado con socios estratégicos para entregar soluciones y servicios que le permitan a los clientes ser exitosos. Las alianzas estratégicas de Cisco están diseñadas para entregar soluciones totales que resuelvan los problemas de los clientes, aumenten sus oportunidades de negocio y les genere ventajas competitivas perdurables.

    Otros de los productos de cisco son:

    Servidores

    Cables, tarjetas

    Servicios y aplicaciones de red

    Hubs y concentradores

    Procesadores, puertos y adaptadores

    Plataformas ópticas

    Componentes de seguridad

    Telefonía

    Video

    Aplicaciones de voz

    Servicio de conexión inalámbrica

    Servicio directo a clientes.

    2.3.3 Mercado

    Segmento

    Producto Diferenciado

    Posicionamiento

    Mezcla de Mkt

    Estrategias empleadas

    Compe-tencia

    Empresas

    Conectividad a grandes corporaciones y empresas que requieren de manejar grandes cantidades de información a través de las redes.

    Conectividad rápida y confiable

    Plaza: Empresas, gobiernos e instituciones educativas

    3Com

    Lucent

    Nortel

    Prestadores de servicio

    Servicios de transmisión de datos, voz y video

    Rápida transmisión de datos, video y voz. Seguridad en envío de información.

    Plaza: Prestadores de servicio de Internet, telefonía, compañías de cable y comunicaciones inalámbricas.

    3Com

    Lucent

    Nortel

    Comercial

    Servicio de redes a PIME y conectividad entre empresas

    Redes de información para pequeñas y medianas empresas. Redes eficientes.

    Plaza: PIME con necesidad de compartir datos vía red.

    3Com

    Lucent

    Nortel

    2.3.4 Tecnología

    Las tecnologías son desarrolladas y utilizadas por las industrias globales de telecomunicaciones y de datos, definidas por las organizaciones de estándares y utilizadas a través de los Productos y Soluciones de Cisco. Algunas de ellas son:

    LAN

    Tecnología de red de Area Local, LAN, de Cisco Systems.

    WAN

    Tecnologías de Red de Area Amplia, WAN, de Cisco Systems.

    ATM

    Tecnologías ATM de Cisco Systems.

    Acceso

    Las diferentes tecnologías de Acceso de Cisco Systems.

    TCP/IP

    Protocolos TCP/IP.

    IBM

    Conjunto de Tecnologías para IBM.

    Protocolos de Escritorio

    Diferentes Protocolos de Escritorio.

    Multiprotocol Label Switching

    Tecnología que funde la inteligencia del enrutamiento con el desempeño del switching ofreciendo beneficios significativos a las redes.

    Voz y Video Empaquetados

    Conjunto de tecnologías de Voz sobre ATM, Frame Relay e IP de Cisco Systems.

    Maneja programas corporativos como son:

    • Cisco Powered Network

    • Cisco Networking Academy

    • Fundación NetAid

    • Programas Nobel

    2.4 Visión y Misión

    Visión actual de Cisco:

    El Internet se transformará en la forma en que la gente trabaja vive, juega y aprende, actualmente los cambios están sucediendo más rápido que nunca y Cisco ayuda a la compañías a convertir ese cambio en una ventaja competitiva, ayudándoles a volverse ágiles. ¿Cómo? Con conocimientos, con una fuerte red de socios y tecnología superior incluyendo servicios de red Inteligente y tecnologías escalables.

    La Misión actual de Cisco es:

    Modelar el futuro del Internet creando valor y oportunidades sin precedentes para nuestros clientes, empleados, inversionistas y ecosistemas de socios.

    2.5 Factores clave de éxito

    Macroentorno Desarrollo tecnológico

    Crecimiento demográfico y empresarial

    Situación económica del país en el que se desarrolle

    Tendencias de tecnologías de redes, transmisión y procesamiento de datos

    Microentorno Investigación y desarrollo (de la empresa)

    Sistemas de venta y mercadotecnia del producto

    Calidad y costo beneficio de los productos

    Situación financiera de la empresa

    Prestigio y participación en el mercado

    Empresa Competidores

    Proveedores

    Distribuidores

    Acreedores

    Clientes

    Empleados

    Sindicatos

    Gobiernos

    Productos

    Servicios

    Mercados

    Ambiente natural

    3. IDENTIFICACIÓN DEL NEGOCIO DE CYSCO SYSTEMS

    Quitar de aquí los titulos de sector estratégico, y mas bien usar circulos

    3.1 Definición del producto

    Los principales productos a partir de los cuales Cisco ofrece sus servicios y se diversifica a otros mercados son los conmutadores y enrutadores.

    Un conmutador es un aparato para redes que funciona de una manera similar a un enrutador. Selecciona una ruta o circuito para enviar una unidad de datos (paquete) a su próximo destino. Es usualmente más usado para enviar información dentro de una red que para enviarla de una red a otra. Un conmutador es un mecanismo más simple y más rápido que un enrutador. Un enrutador, a diferencia de un conmutador, requiere cierto tipo de conocimiento con respecto a una red para determinar cuál es la mejor ruta para un "paquete" o unidad de información.

    3.2 Identificación del mercado

    Los tres grandes mercados a los que está enfocado Cisco son:

  • Empresas: Grandes organizaciones con complejas necesidades de conectividad, generalmente localizadas en múltiples lugares y con diferentes sistemas de cómputo. Entre los clientes empresariales se incluyen corporaciones, agencias gubernamentales e instituciones educativas y de servicios.

  • Prestadores de servicio: Compañías que ofrecen servicios de información, incluyendo empresas de telefonía, prestadores de servicio para Internet, compañías de cable y proveedores de comunicaciones inalámbricas.

  • Comercial: Compañías o consumidores con necesidades de redes de datos, así como requerimientos para conectividad con sus socios de negocios o con Internet. No tenemos consistencia en le trabajo, aquí planteamos muchos sectores estratégicos, no corresponden al productocon esto salen 36 analisis, lo que es la muerte.,

  • Identificación de la industria

  • Nortel Networks - empresa dedicada a la telefonía y a la conexión a redes cuenta con las siguientes áreas de negocio:

    • Metro and Enterprise Networks - provee redes ópticas para áreas metropolitanas y corporaciones, proporcionando nuevas soluciones para la transmisión de datos.

    • Redes Inalámbricas - provee Internet y conexiones a redes inalámbricas.

    • Optical Long Haul Networks - transportación de video, voz y datos entre ciudades, estados y continentes.

    3.3.1 Identificación de los competidores

    JUNIPER

    Con apenas casi cinco anos en el mercado Juniper Networks parece ser el más serio competidor de Cisco System. Esta empresa, ubicada en Mountain View, California, ha incrementado el precio de sus acciones hasta un 494% desde junio de 1999 (contra un pobre 118% logrado por Cisco). El incremento en el precio de la acción no se debe exclusivamente a una burbuja especulativa pues su participación en ruteadores pasó de un 6% en 1998, a casi un 18% un ano después, mientras que, en el mismo período de tiempo, el gigante Cisco pasó de un 87% del mercado a un 81%.

    Juniper es producto de un científico computacional, Pradeep Sindhu, que salió de Xerox en 1995. Scott Kriens, Director General de Juniper Networks, junto con equipo de alta dirección, han logrado impresionar a los inversionistas gracias a una acelerada innovación y consistencia. Según dichos analistas, gracias a su magnífico portafolio, a la ejecución y a este liderazgo, Juniper continuará ganado mercado. Algunos prestadores de servicios como Uunet y Qwest prefieren tener distintas opciones de prestadores de servicios en lugar de estar restringidos prácticamente a Cisco Systems.

    Lo que es más grave aún paro Cisco es que varios usuarios comienzan a preferir los productos generados por Juniper Network; algunos de ellos consideran a Cisco como un poderoso integrador de tecnología y a esta última empresa una gran innovadora.

    NORTEL NETWORK

    Misión

    La misión de Nortel Networks es ser una empresa valorada por sus clientes, accionistas y empleados y por las comunidades en las que nuestra gente vive, trabaja y forma sus familias.

    Valores

    • Creamos un valor superior para nuestros clientes

    • Trabajamos para proporcionar valor a los accionistas

    • Compartimos una visión: somos un equipo

    • Tenemos un solo estándar: la excelencia

    • Cumplimos con nuestros compromisos y actuamos con integridad

    • Nos gusta el cambio y premiamos la innovación

    • Nuestra gente es nuestro punto fuerte

    Establecida hace más de un siglo, Nortel Networks ha participado en importantes desarrollos en la evolución de la tecnología de las redes de comunicación en todo el mundo. 


    Sus empleados brindan servicios de redes y comunicación y proporcionan infraestructura a clientes en más de 150 países, incluyendo portadoras, nuevos operadores de red, prestadores de servicios inalámbricos líderes y empresas.


    Invierten US$ 2.5 mil millones por año en tareas de investigación y desarrollo líderes en la industria, a cargo de aproximadamente 17.400 ingenieros, diseñadores, científicos y otros empleados de investigación y desarrollo en 31 sedes en el mundo.


    El cambio destacado ha sido siempre el punto fuerte competitivo de Nortel Networks. Se han transformado y reinventado infinidad de veces, pasando a ser de un fabricante de teléfonos pionero que atendía principalmente el mercado canadiense a uno de los proveedores globales más grandes del mundo de redes de datos avanzadas de "grado de portadora" e Internet inteligente de alto rendimiento y valor agregado que proporciona calidad, escalabilidad y fiabilidad para constituirse en una base nueva para las comunicaciones globales.


    Su compromiso de ser el líder en la evolución de las redes de próxima generación es un desafío a futuro fundado en la realidad de que actualmente contamos con las mejores carteras de productos y tecnologías de la industria. Las principales áreas comerciales son tres: redes metro y empresariales, redes inalámbricas y redes ópticas de larga distancia.

    • Las redes metro y empresariales dotan de capacidades ópticas a las redes metropolitanas y los centros comerciales a la vez que proporcionan nuevos medios de convergir las redes de datos y voz. Nortel Networks es la primera empresa que ofrece soluciones de Ethernet óptica que se pueden desplegar a nivel comercial. Sólo Nortel Networks es capaz de brindar una solución de Ethernet óptica de extremo a extremo desde las redes centrales ópticas hasta el escritorio, a partir de lo cual las empresas cuentan con un despliegue rápido de un nuevo ancho de banda y servicios que les permiten responder a las cada vez más exigentes demandas comerciales.

    • Las redes inalámbricas llevan a la Internet al mundo móvil y desarrollan soluciones innovadoras para redes establecidas y nuevas redes móviles a fin de ofrecer comunicaciones multimedia inalámbricas. Su área de enfoque es ofrecer una conexión "siempre activa" y en mejorar la velocidad de las redes. Ya han ofrecido aplicaciones inalámbricas a velocidades 25 veces más rápidas que los estándares industriales actuales.

    • Las redes ópticas de larga distancia transportan voz y datos entre ciudades, de un continente a otro y por todo el mundo. Son un líder global en el diseño y la construcción de redes centrales ópticas que brindan a sus clientes nuevas oportunidades de servicios rentables. Revolucionaron la economía de redes en 1996 mediante la introducción del primer sistema de transmisión de red de 10 gigabits del mundo basado en tecnología óptica. En 2001, anunciaron la implementación de tecnología de conmutación óptica para otra vez reducir significativamente los costos de la red aumentando asimismo su rendimiento. Más del 70 por ciento del tráfico de Internet se transporta por sus redes.

    Algunos de los productos que se encuentran dentro de su portafolio son:

    • Ethernet de 10 Gigabits

    • IPv6 (conocida como la Internet de la próxima generación)

    • Redes ópticas metropolitanas

    • Conmutación de marca de multiprotocolo (MPLS)

    • SONET de próxima generación

    • Ethernet óptica

    • Redes ópticas de larga distancia

    • Anillos de paquetes resilentes (RPR)

    • Seguridad

    • Troncales multienlaces divididas (MLT)

    RIVERSTONE NETWORKS

    Riverstone Networks, Inc fabrica enrutadores de altas prestaciones para empresas de comunicaciones que cuentan con redes en áreas metropolitanas. El enfoque exclusivo de Riverstone sobre este tipo de redes, consensado por los analistas como el segmento de mayor crecimiento de la industria, ha generado extraordinarios antecedentes de crecimiento y una formidable lista de clientes.

    Los enrutadores de Riverstone se han instalado en más de 40 países y en algunas de las redes más grandes del mundo pertenecientes a Brittish Telecom, KT, Genuity, MCI WorldCom, Qwest, Verizon, NTT y Telefónica. Los enrutadores RS para redes de área metropolitana brindan una amplia gama de tecnologías específicas para proveer servicios incorporados a los circuitos ASIC (circuito integrado específico de la aplicación). Esto se combina con un software de enrutamiento sumamente robusto y una versatilidad de medios verdaderamente insuperable. El resultado es una plataforma de enrutamiento reconocida como la referencia para la prestación de servicios en redes de área metropolitana de todo el mundo.

    Mercado

    Riverstone se concentra totalmente en prestadores de servicios que operan redes en áreas metropolitanas.

    Productos


    La familia de enrutadores RS de Riverstone ha sido optimizada para prestar servicios en redes de área metropolitana. Dicha familia se compone de seis modelos de chasis:

    • Enrutador Agregador Óptico RS 38000

    • Enrutador Agregador para Gigabit Ethernet RS 16000

    • Enrutadores multiservicio para Redes Metropolitanas RS 8600/8000

    • Enrutadores de Accesos Ópticos para Redes Metropolitanas RS 3000/1000

    Los enrutadores RS de Riverstone fueron diseñados desde un primer momento con el objetivo de ayudar a los prestadores de servicios para que pudiesen desarrollar nuevas fuentes de ingresos y reducir los costos de las redes. Este objetivo está respaldado por tres características fundamentales de estos productos:

    • Liderazgo en tecnología MPLS (conmutación con etiquetas para protocolos múltiples) en redes metropolitanas, así como en otras tecnologías de creación de servicios;

    • Características de enrutamiento verdaderamente diseñadas para empresas de comunicaciones;

    • Una variedad de interfaces no superada por la competencia, que incluye Gigabit Ethernet, cable de banda ancha, ATM (modo de transferencia asincrónico), TDM (multiplexado por división de tiempo) tradicional y transmisión de paquetes por redes SONET (red óptica sincrónica). Las tecnologías Ethernet de 10 Gigabits, RPR (anillo de paquetes versátil) y DWDM (multiplexado denso por división de longitud de onda) están siendo desarrolladas.

    El enfoque exclusivo de Riverstone hacia los prestadores de servicios de áreas metropolitanas le ha permitido ofrecer una línea de productos singularmente adaptada a las necesidades de este grupo de clientes. En la actualidad, la familia RS de enrutadores se encuentra entre las plataformas de enrutamiento más ampliamente utilizada en redes de área metropolitana de todo el mundo.

    Equipo


    Riverstone Networks está dirigida por Romulus Pereira y cuenta con los ingenieros de circuitos ASIC y de protocolos de enrutamiento de más talento de la industria. Además, posee vastos antecedentes en el soporte de las redes de comunicaciones más grandes del mundo. El experimentado equipo ejecutivo ha cumplido una y otra vez con las estrategias de la compañía. Por ello, Riverstone es una de las compañías de redes que cotizan en bolsa de más rápido crecimiento en los Estados Unidos.

    EXTREME NETWORKS

    Extreme Networks se encuentra comprometido en proveer las aplicaciones más efectivas que se adapten rápidamente a los cambios y exponencien el desarrollo de futuras aplicaciones. Esta empresa hace algunas de las más rápidas, confiables y altamente escalables redes IP en el mundo. Debido a lo anterior cuentan con clientes tales como Barnes and Noble, Air Products and Chemical y Compaq.

    Extreme Networks combina conmutadores de alta velocidad, una arquitectura antibloqueo y un servicio basado en estrictas políticas de calidad que le permiten administrar anchos de banda y dar prioridad al tráfico. Así mismo pueden proveer rutas de WAN a organizaciones lo que reduce el número de productos en la red necesarios para conectar sitios remotos sobre una red WAN privada. Esto le permite a las empresas suministrar más información de manera más veloz y anticiparse a futuros crecimientos.

    4. ANÁLISIS DE MACROENTORNO

    4.1 Análisis de fuerzas económicas

    Los informes de la Reserva Federal indican que el crecimiento económico se ha alentado a finales del 2000, lo cual ha traído recortes en el empleo y limitado las presiones sobre los precios de bienes y servicios. La mayoría de los Distritos de Estados Unidos ha registrado una desaceleración del crecimiento.

    A pesar de los fuertes descuentos, se reporta un retroceso de las ventas en tiendas detallistas durante la estación navideña. Las ventas de automóviles ha disminuido sustancialmente y todos los distritos reportan una actividad manufacturera débil. La construcción de residencias se ha congelado excepto en Nueva York y en San Francisco. La actividad comercial también muestra signo de desaceleración. La industria del turismo reporta un comienzo fuerte en la estación de invierno. La actividad en el sector energético se ha expandido. Los bancos no han reportado deterioro en la calidad del crédito, pero siguen muy de cerca sus préstamos.

    En el mercado laboral permanece en un estado difícil, pues se han anunciado despidos en algunas industrias. Sin embargo por los contactos de negocios se espera que sean rápidamente absorbidos debido a una demanda de trabajo reprimida en otras empresas. Los precios de la mayoría de los bienes manufacturados fueron de un cambio porcentual de cero hacia abajo debido a altos costos de energía.

    A continuación la tabla 4.1, muestra los cambios porcentuales que se han tenido en la Producción, Compras, Gastos de Consumo del Gobierno e inversión neta, Precios, Ingreso Neto y la Tasa de ahorro personal en la economía de Estados Unidos. Claramente se ve un decremento secuencial del Producto Interno Bruto, lo cual puede ser la advertencia de una recesión de la economía.

    A mediados del 2000, se ve un repunte en las importaciones y exportaciones, pero a finales del mismo año se ve una caída sustancial de más de 10 puntos porcentuales de hecho se muestra un cambio negativo. Este punto es muy importante considerando que Estados Unidos es una potencia económica mundial, esta disminución en importaciones (compras) y exportaciones (ventas) tiene un impacto en cadena mundial. El consumo interno ha ido disminuyendo, pero también muestra un decremento consecutivo, es importante notar que uno de los principales componentes de la demanda agregada es el gasto de consumo y es uno de los principales factores que mantiene a la economía de Estados Unidos, una caída de este rubro representaría una clara recesión de la economía. El ingreso personal disponibles ha oscilado en las estaciones del año 2000, desde un 5.8% hasta un 2.6 %.

    Tabla 4.1

    En la manufactura, la producción de equipo de computo permanece fuerte en el distrito de Boston, pero en Dallas se reporta una caída en la producción de computadoras debido a una débil demanda de consumo de PC y en la reducción de inversión en tecnología relacionada hecha por los negocios. Los altos costos de materiales, un dólar fuerte y una demanda doméstica débil fueron citados como las principales razones de la disminución de la actividad manufacturera. Se ha escuchado posibilidades de bancarrota en algunas empresas del acero; por otro lado se han creado críticas por los altos costos de energía.

    Importaciones y Exportaciones

    Estados Unidos mantiene distintos tratados comerciales con varios países y regiones. El número de tratados comerciales se ha incrementado en los últimos años y ha facilitado el libre tránsito de mercancías con los países que ha firmado estos acuerdos. Estos tratados han disminuido en unos casos y en otros eliminado completamente las barreras arancelarias que existían provocando que los costos de los productos disminuyan notablemente y permitan ser adquiridos por un mayor número de clientes potenciales. Esto permitirá una mayor penetración de Cisco a nuevos mercados y un incremento en ventas en los mercados existentes. Sin embargo, las exportaciones han caído un 11% en el año de 2001 y principalmente se ha visto afectado el sector de alta tecnología.

    Estrategia de empresa de tecnología

    A continuación se muestran las exportaciones e importaciones de los principales bloques comerciales. Estados Unidos pertenece a TLCAN y al APEC. La Unión Europea es la que se considera que sigue haciendo inversiones en tecnología a comparación de una desaceleración por parte de los demás bloques económicos.

    Estrategia de empresa de tecnología

    1. Unión Europea

    2. Foro de Cooperación Asia-Pacífico (APEC)

    3. Comunidad del Caribe (CARICOM)

    4. Mercado Común Centroamericano (MCCA)

    5. Comunidad Andina de Naciones (CAN)

    6. Mercado Común del Sur (MERCOSUR)

    7. Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN)

    Producto Interno Bruto

    El producto interno bruto de estados Unidos se había mostrado constante hasta el primer semestre del 2000 cuando cae más de 2 % y continua cayendo hasta el segundo trimestre de 2001. Se espera una mínima recuperación para el segundo semestre del 2002. Esta caída en el producto interno bruto se produjo por la disminución en la producción para abatir los altos niveles de inventarios. Asimismo, la inversión en equipos de alta tecnología ha disminuido y se espera que esta tendencia continúe, lo cual provocará una disminución en las ventas de Cisco en el mercado nacional.

    Estrategia de empresa de tecnología

    Producto Nacional Bruto Per-Cápita.

    El Producto nacional bruto per-cápita nos permite tener un enfoque global sobre las posibles oportunidades de mercados, ya que las economías desarrolladas se encuentran saturadas de tecnología y las economías de ingreso mediano pueden ser una buena oportunidad de mercados emergentes.

    Estrategia de empresa de tecnología

    Tasas de interés e inflación

    En la siguiente gráfica podemos observar tasas de interés a la baja como un intento de la economía norteamericana de reactivar su economía por medio de incentivar la inversión y que los consumidores consuman y saquen créditos. Así también la disminución de las tasas de interés disminuye el servicio de la deuda de los que ya tienen algún crédito. Por otro lado el soltar más dinero y tratar de evitar que disminuya el consumo ha traído consigo que la inflación, que se registraba más o menos estable en los últimos años haya aumentado en el 2000.

    Por lo tanto al tener tasas de interés a la baja y una tendencia de la inflación a la alza, resulta en que las tasas de interés reales pueden ir aún más a la baja, lo que no es muy atractivo para los inversionistas extranjeros. Por otro lado esto provoca que tanto las personas como las compañías vean como una opción la obtención de un crédito al mantenerse las tasas de interés a la baja lo que permitirá una mayor venta de nuestros productos.

    Estrategia de empresa de tecnología

    Tipo de cambio

    El dólar americano es una moneda fuerte que ha venido compitiendo con el Euro, el dólar cada vez muestra una mejor posición a lo largo del año 2000, hasta llegar .89 euros por dólar.

    Política fiscal

    Al momento de tomar posesión como presidente de Estados Unidos George W. Bush inició una serie de políticas fiscales encaminadas a activar la economía de ese país. Dentro de ellas se encuentran las siguientes:

    • Aceleración de las reducciones en la tasa tributaria marginal: Da a los consumidores más dinero para gastar e invertir, y da a los negocios y empresarios más recursos para ayudar a retener o crear más puestos.

    • Deducción parcial de gastos: Motiva a los negocios a que inviertan en equipos y recursos nuevos al permitir que deduzcan parcialmente los gastos capitales, lo cual les permite realizar compras que quizá de otra manera no hubieran podido afrontar.

    • Eliminación del impuesto mínimo alternativo a las corporaciones: Promueve las inversiones nuevas por los negocios al eliminar el impuesto mínimo alternativo a las corporaciones, el cual dicta impuestos más altos y que eliminan puestos para las corporaciones y las pequeños empresas.

    Estas medidas lograrán que Cisco incremente su venta de productos ya que las empresas de nueva creación y las ya establecidas podrán obtener beneficios fiscales al adquirir nuevos equipos.

    4.2 Análisis de fuerzas demográficas, sociales, ambientales y culturales

    Actitud ante los negocios

    Los nuevos ejecutivos y los empresarios conocen que la información es poder y que mientras más rápido se obtenga y esta sea fidedigna tendrán una gran ventaja ante sus competidores. Es por ello que la mayoría de estos ejecutivos van en busca de nuevas maneras de hacer más eficientes sus procesos para estar comunicados rápidamente y para obtener la información que requieren. Así, los productos de Cisco que facilitan este proceso son bien vistos y aceptados por la mayoría de los ejecutivos y empresarios.

    Individuos y Familias

    Las unidades de consumo, representadas por miembros de una casa, que estén relacionados por sangre, casados, adopción u otro arreglo legal, una persona que este viviendo sola o compartiendo con otras, pero que es responsables de los gastos de comida casa y otros, por último dos o más personas que compartan gastos y decisiones sobre los mismos.

    De acuerdo con una encuesta de gasto de consumo, la asignación del total del desembolso de la Unidades de consumo es como sigue: Las unidades en el estrato más bajo tienen 25% en comida, 45% en casa habitación, 8% en transporte, 3% en ropa, 6% en Salud, 4% en seguros y pensiones, y 9% en otros, por otra parte el resto de la Unidades de consumo gastan un 14% en alimentos, un 30% en casa-habitación, un 17% en transporte, un 4% en ropa, 4% en salud, 11% en seguros y pensiones y 11 en otros.

    En la siguiente tabla podemos observar cómo está a distribución de los individuos y familias.

    Tabla 4.2

    En el siguiente cuadro podemos observar las tendencias de la población mundial las tasas de crecimiento se acerca a cero en los países desarrollados y en los países menos desarrollados tenemos una disminución considerable en comparación con años pasados de hasta 3 por ciento. En asombroso ver qué la proyección mundial en países desarrollados en los próximos cincuenta años tienen un cambio porcentual de sólo cuatro puntos en la población.

     

    Population Mid-2001 (millions)

    Births Per 1,000 Pop.

    Deaths Per 1,000 Pop.

    Rate of Natural Increase (%)

    Projected Pop. Change 2001-2050 (%)

    WORLD

    6,137

    22

    9

    1.3

    47

    MORE DEVELOPED

    1,193

    11

    10

    0.1

    4

    LESS DEVELOPED

    4,944

    25

    8

    1.6

    58

    LESS DEVELOPED (Excl. China)

    3,671

    28

    9

    1.9

    75

    La tendencia en el año 2000 es que los consumidores están siendo más educados, las minorías se están volviendo más influyentes.

    En el nuevo siglo, se observan una demanda de educación superior sin precedentes, acompañada de una gran diversificación de la misma, y una mayor toma de conciencia de la importancia fundamental que este tipo de educación reviste para el desarrollo sociocultural y económico y para la construcción del futuro, de cara a la cual las nuevas generaciones deberán estar preparadas con nuevas competencias y nuevos conocimientos e ideales. La educación superior comprende "todo tipo de estudios, de formación o de formación para la investigación en el nivel post-secundario, impartidos por una universidad u otros establecimientos de enseñanza que estén acreditados por las autoridades competentes del Estado como centros de enseñanza superior"*. La educación superior se enfrenta en todas partes a desafíos y dificultades relativos a la financiación, la igualdad de condiciones de acceso a los estudios y en el transcurso de los mismos, una mejor capacitación del personal, la formación basada en las competencias, la mejora y conservación de la calidad de la enseñanza, la investigación y los servicios, la pertinencia de los planes de estudios, las posibilidades de empleo de los diplomados, el establecimiento de acuerdos de cooperación eficaces y la igualdad de acceso a los beneficios que reporta la cooperación internacional. La educación superior debe hacer frente a la vez a los retos que suponen las nuevas oportunidades que abren las tecnologías, que mejoran la manera de producir, organizar, difundir y controlar el saber y de acceder al mismo. Deberá garantizarse un acceso equitativo a estas tecnologías en todos los niveles de los sistemas de enseñanza.

    Se gastarán los fondos federales en programas y prácticas efectivas y basadas en la investigación. Se designarán fondos para mejorar las escuelas y la calidad de los maestros.

    • Mejorar el rendimiento académico de los estudiantes desfavorecidos

    • Estimular la calidad de los profesores

    • Hacer que los estudiantes con limitada habilidad en el inglés lo dominen

    • Promover los programas innovadores y la capacidad de los padres de elegir alternativas con la información necesaria

    • Fomentar la libertad y la responsabilidad

    4.3 Análisis de fuerzas legales y políticas

    Estados Unidos y México firmaron en el verano del 2000, un acuerdo para reforzar la legislación no competitiva y coordinar esfuerzos para combatir las prácticas monopólicas en ambos lados. El acuerdo trata de proteger a los consumidores de ambos y complementar el TLCAN acordado, de manera que no altere la legislación ya existente en cada país.

    El presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos, Alan Greenspan, menciona que “las industrias que se manejan en una economía libre desarrollan habilidades extraordinarias y que dichas compañías deberían ser premiadas en vez de condenárseles”. Sin embargo en el mundo actual se cree que las compañías que tienen una alta participación de mercado no pueden estar actuando a favor del público, lo cual se hace más notorio por sus competidores.

    La desregulación de la industria eléctrica está en marcha, sin embargo aún existen muchas detalles y reglas no establecidas en el mercado competitivo de la electricidad. Las tecnologías de información llevarán al nuevo mercado de la electricidad a ser una industria que nunca se imaginó en el pasado.

    La Ley de Conciliación del Desarrollo Económico y la Desgravación Fiscal del 2001 resultará en una desgravación fiscal significativa para millones de contribuyentes que pagan impuestos sobre los ingresos. Una gran variedad de contribuyentes se beneficiará de las cláusulas de desgravación fiscal que contiene la ley, entre ellos:

    • 43 millones de parejas casadas cuyos impuestos serán reducidos en $1,730, en promedio.

    • 38 millones de familias con hijos quienes recibirán un recorte tributario promedio de $1,463 para ayudar a pagar los gastos de educación, cuidado de los niños y otros.

    • 11 millones de madres solteras con hijos quienes podrán retener un promedio de $780 más de sus ingresos para atender las apremiantes necesidades de sus familias.

    • 13 millones de ancianos cuyos impuestos serán reducidos en $924, en promedio.

    • 3.9 millones de personas y familias para quienes la ley eliminará totalmente su obligación de impuestos sobre los ingresos.

    El gobierno de George W. Bush se ha dado a la tarea de apoyar la educación con las medidas que se enumeran a continuación:

    • Mejorar el rendimiento académico de los estudiantes desfavorecidos.

    • Estimular la calidad de los profesores.

    • Hacer que los estudiantes con limitada habilidad en el inglés lo dominen.

    • Promover los programas innovadores y la capacidad de los padres de elegir alternativas con la información necesaria.

    • Exhortar la seguridad de las escuelas durante el Siglo XXI.

    • Aumentar el financiamiento de Impact Aid.

    • Fomentar la libertad y la responsabilidad.

    Este programa busca obtener una mejor formación educativa para los estudiantes en todos los niveles y todas las escuelas por lo que se buscará una nueva forma de impartir clases y programas académicos que podrían ser a distancia o basándose en una plataforma tecnológica educativa. Es posible que Cisco sea el proveedor de ruteadores para que exista educación a distancia en las escuelas más alejadas.

    4.4 Análisis de fuerzas tecnológicas

    El uso de la tecnología se ha incrementado notablemente en todos los aspectos de la vida cotidiana incluido el sector educativo. Como se muestra en la siguiente gráfica, el número de aulas educativas y de escuelas que cuentan con acceso a la Internet en los Estados Unidos de Norteamérica se ha incrementado notablemente los últimos cinco años llegando a un 95 % las escuelas públicas con acceso y a dos terceras partes de aulas educativas que cuentan con el acceso de Internet. Se espera que en los próximos cinco años la totalidad de escuelas y aulas cuenten con este servicio. Esto facilitará que Cisco siga vendiendo sus productos en este nicho de mercado y que su posicionamiento sea mayor al presentarse como una compañía que ayuda a la educación de los ciudadanos del país.

    Estrategia de empresa de tecnología

    4.5 Análisis de fuerzas competitivas

    Los avances que se han realizado en el mundo de la tecnología de la información han cambiado la manera de hacer negocios, de obtener información y de comunicarse. Estos cambios se han dado de manera vertiginosa y serán más rápidos en el futuro. Esto provocará que Cisco se vea afectada por una nueva manera de comunicarse que no necesite ruteador.

    Los nuevos tratados comerciales abren los mercados a la competencia, sin embargo, también marca el inicio de una apertura cultural. Con el fenómeno de la globalización las empresas se deben de adecuar a nuevas leyes, competidores, reglamentos, hábitos de compra, idiomas y culturas, por lo cual los productos deberán de realizarse con altos niveles de calidad y competitivos mundialmente. Cisco tiene la oportunidad de penetrar a los nuevos mercados y a la vez tiene la amenaza de los nuevos competidores.

    MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS EFE

    FACTORES EXTERNOS CLAVE

    PESO

    CALIFICACION

    PONDERADO

    Oportunidades

    Programa educativo federal

    0.09

    2

    0.18

    Precios estables

    0.03

    4

    0.12

    Tasas de interés bajas

    0.04

    2

    0.08

    Estímulos en la política fiscal

    0.18

    3

    0.54

    Uso de tecnología de información

    0.07

    2

    0.14

    Amenazas

    Nuevos competidores

    0.15

    1

    0.30

    Nueva tecnología que desplace la nuestra

    0.17

    2

    0.34

    Recesión económica

    0.14

    1

    0.14

    Menores exportaciones de IT

    0.08

    1

    0.08

    Recortes en el empleo

    0.05

    2

    0.10

    1

    2.02

    5.- ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

    5.1 Análisis del mercado

    Soportada en la revolución informática, la necesidad por encontrar cada vez mejores soluciones a los problemas de conectividad, que se traduzcan en: simplificaciones importantes en procesos productivos y/o administrativos, en menores tiempos de ciclo, en una respuesta más rápida y acertada a los consumidores; se ha visto ampliamente incrementadas en todos los sectores productivos.

    Aquellas organizaciones, de cualquier tipo, que se queden rezagadas en la utilización de tecnología de la llamada nueva economía no sólo perderán la oportunidad de obtener ciertas ventajas competitivas en relación con su propio mercado, sino que la carencia en su uso se convertirá en una seria desventaja, que las colocara en una posición extremadamente vulnerable ante una competencia y unos consumidores con niveles de exigencia cada vez más altos.

    La Empresa Global Interconectada abre la infraestructura de información corporativa a todos los actores claves, convirtiendo la red en una ventaja competitiva. La Empresa Global Interconectada permite un ambiente abierto y de colaboración que elimina las barreras tradicionales entre empresas y geografías, permitiéndole a todos los participantes en el proceso (empleados, clientes, proveedores), tener acceso a la información, a los recursos y los servicios en la forma que mejor les convenga. La Empresa Global Interconectada emplea un modelo propio para tener acceso a la información que, en comparación con el modelo tradicional de unos pocos "ejecutivos" entregando datos en la medida en que lo consideren conveniente o apropiado, es más eficiente y entrega más y mejores respuestas.

    "En la próxima era de Empresas Virtuales, el éxito estará determinado por la manera como las compañías utilicen la tecnología de la información"

    Glover Ferguson

    Andersen Consulting (11/96)

    Los sectores estratégicos obtenidos para este mercado son:

    • Conectividad Hardware

    • Comercio en Internet

    • Soporte al Cliente

    5.1.1 Análisis del sector estratégico: conectividad

    Este sector estratégico incluye hardware que se integra a redes tanto alámbricas como inalámbricas. En ambos, casos las características fundamentales que requieren los clientes de los productos que se ofrecen en el mercado, son confiabilidad y velocidad.

    El flujo de datos, imágenes o voz por la supercarretera de información, es posible gracias a la existencia de tecnología como conmutadores y enrutadores. Tratándose de solucionar necesidades de comunicación dentro de la organización, mediante su propia red (Intranet), o sirviendo como enlace entre distintas redes (Internet), componentes tales como conmutadores y enrutadores son imprescindibles para lograr la tan necesaria Conectividad.

    5.1.1.1 Análisis del producto

    Debido a las características del producto desarrollado en el sector estratégico (ruteadores o conmutadores entre otros), en los que la tecnología presenta un elevado grado de obsolescencia, el ciclo de vida de todos ellos presenta una etapa de crecimiento con pendiente más elevada que algún producto de consumo (por ejemplo). De la misma manera, que su etapa de crecimiento se presenta muy rápida y en corto tiempo, las etapas de recesión y madurez se presentan de manera prematura con su consecuente influencia sobre el deceso del producto.

    En la siguiente gráfica del ciclo de vida se representa el ciclo común de un producto de consumo y el de los productos presentes en el sector de conectividad:

    Los enrutadores como los de la serie 2600 de Cisco proveen a las empresas de alta versatilidad, integración y poder para alcanzar la conectividad. Su arquitectura modular provee flexibilidad para adaptarse a las nuevas tecnologías de red mientras que nuevos servicios y aplicaciones se van integrando. Cuenta con un procesador RISC que permite soportar una elevada calidad de servicio (QoS)

    Otros modelos de enrutadores disponibles también tienen la característica de ser modulares, con alto desempeño en el acceso a multiservicios y a grandes conexiones con proveedores de Internet. Cuentan con más de 90 opciones modulares de interfaz e inclusive algunos proveen soluciones para la integración de datos y voz, redes virtuales de carácter privado (VPN) y un ruteo de datos multiprotocolo.

    Algunos enrutadores son capaces de entregar una excelente relación precio/desempeño, versatilidad y una elevada riqueza en sus opciones; todo ello de una manera compacta. Se desempeñan como agregados para las redes WAN de los pequeños prestadores de servicios. La plataforma soporta también sitios que requieran conectividad de datos IBM.

    Este tipo de conmutadores entrega los requerimientos necesarios para cableado de tamaño mediano a pequeño en un sistema único sin la necesidad de módulos adicionales, cables o interconexiones. Adicionalmente poseen consistencia en servicios de extremo a extremo lo que asegura su completa interoperabilidad con los conmutadores.

    Los conmutadores de este tipo son de carácter autosensante, de switcheo rápido a Ethernet y con un combinación de desempeño sobresaliente y fácil uso.

    5.1.1.2 Análisis de segmentos

    Segmentos

    Análisis

    Corporativos

    Se trata de grandes organizaciones que, en su mayoría cuentan con filiales prácticamente alrededor del mundo. Se dedican a producir bienes o servicios de cualquier tipo, con distintos grados de integración, estructura y cultura organizacionales.

     

     

     

    Prestadores de servicios

    Representan el volumen más elevado en la demanda de productos tales como ruteadores y conmutadores. Sus necesidades de ampliación de redes, distribución y control del tráfico hacen imprescindible la utilización de tal tecnología. En general, este tipo de organizaciones es de gran tamaño y su número al rededor del mundo es pequeño y, se reduce cada vez más gracias a una agresiva estrategia de consolidación.

     

     

     

     

     

     

    Pequeñas y medianas empresas (PYME)

    Aunque en los alcances de la formulación estratégica, se definió no involucrar el presente segmento, se decidió hacer una breve descripción del mismo.

     

    5.1.1.3 Análisis de segmentos - productos

    Segmentos

    Conectividad

    E-commerce

    Soporte

    Corporativos

    Demanda media de ruteadores y conmutadores para satisfacer necesidades de conectividad en los elementos de su cadena de valor

    Amplia demanda por soluciones de comercio electrónico

    Requieren soluciones principalmente para mantener una estrecha relación de comunicación entre las diferentes funciones, entrenamientos en línea, flujo de información.

     

     

     

     

     

     

     

     

    Prestadores de servicios

    Demanda elevada de ruteadores y conmutadores, pues son parte fundamental de su negocio (su razón de ser)

    Casi nula demanda de soluciones de tipo comercio electrónico

    La demanda por estos servicios es de tipo medio dado el reducido número de empresas del sector.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Pequeñas y medianas empresas (PYME)

    Muy baja demanda de ruteadores y conmutadores por empresa. El volumen se compensa dada la cantidad de empresas que existen de estas características y que se están integrando a la Nueva Economía

    Elevada demanda por el servicio de integración a comercio electrónico

    La comunicación, particularmente con aquellos a quienes abastecen, es fundamental para la velocidad en sus empresas. La demanda de este servicio es elevada.

     

     

     

     

     

     

    5.1.1.4 Matriz de evaluación de efectos externos EFE del sector conectividad

    FACTORES EXTERNOS CLAVE

    PESO

    CAL.

    PONDERADO

    Oportunidades

    Programa educativo federal

    0.09

    2

    0.18

    Precios estables

    0.03

    4

    0.12

    Tasas de interés bajas

    0.04

    2

    0.08

    Estímulos en la política fiscal

    0.18

    3

    0.54

    Uso de tecnología de información

    0.07

    2

    0.14

    0

    Amenazas

    0

    Nuevos competidores

    0.15

    2

    0.3

    Nueva tecnología

    0.17

    2

    0.34

    Recesión económica

    0.08

    1

    0.08

    Menores exportaciones de IT

    0.05

    1

    0.05

    Altos inventarios en todos los niveles

    0.14

    2

    0.28

    TOTAL

    1

    2.11

    5.1.2 Sector estratégico: comercio en Internet (E-commerce)

    Como se definió en los alcances de la presente Formulación Estratégica se identificó que ni el E-commerce ni el Soporte al cliente serían sectores a desarrollar. A pesar de ello, se incluye una breve descripción de sus generalidades.

    El Comercio en Internet, un componente clave de la Empresa Global Interconectada, entrega a los clientes y a los socios de la empresa una solución de extremo a extremo para realizar transacciones de ventas. Las Aplicaciones de Comercio para Internet ayudan a los usuarios a colocar y manejar las órdenes de los productos y servicios. Estas aplicaciones automatizan los procesos, mejoran la productividad y el servicio, a nivel mundial y sin importar las diferencias horarias, y permiten un acceso rápido a un rango más amplio de información útil.

    Para sobrevivir en la economía de Internet, las empresas requieren estructuras que permitan escalar los procesos frente a los consumidores, de una manera que agregue valor y que sea efectiva y de bajo costo.

    Las soluciones de E-Commerce le permiten a las empresas privadas y a las instituciones públicas, realizar transacciones en línea con sus proveedores, socios de negocios y clientes, a través de aplicaciones interactivas basadas en el Web, las cuales están soportadas por un sistema seguro y robusto y una infraestructura de red confiable.

    Planear un servicio de E-commerce que pueda enfrentar las necesidades específicas de sus clientes, asociados de negocio, proveedores y empleados, no es una tarea nada fácil.

    La solución de E-Commerce, le entrega a las empresas privadas y a las instituciones públicas de todo tipo de industrias y sectores, un completo mapa de navegación para la puesta en funcionamiento exitosa de aplicaciones de E-commerce. El objetivo es uno solo: poner del lado del cliente todas las posibilidades de éxito, de manera rápida, medible y palpable.

    Una completa solución de E-Commerce incluye el Servidor/Turbina de Comercio (con las funciones esenciales que cubren todo el proceso de compra: antes de realizar el pedido, realización del pedido y post-pedido) y los Servicios asociados que permiten el comercio (Servicio y Garantía, Servicios Financieros, Logística, Trámite de Pedidos), todo basado en una infraestructura de red robusta y segura.

    Los componentes principales del modelo de solución de servicio de E-Commerce son:

    • Pre-órdenes/Administración de contactos/Mercadeo en línea: Todas las funciones que se realizan antes de efectuarse la transacción.

    • Pedidos en línea/Servicio al Cliente: los componentes relacionados con la colocación de pedidos y de órdenes en las transacciones en línea.

    • Servicios financieros: las funciones relacionadas con las transacciones mismas.

    • Funciones de Contratos de Servicio: le permite a los clientes revisar sus pedidos y los servicios ordenados.

    • Logística/ejecución: ejecución/distribución

    • Administración post-venta/Servicio no Técnico al Cliente: situación de los pedidos, facturación, devoluciones, reemplazo de partes, etc.

    5.1.3 Sector estratégico: soporte al cliente

    La Empresa Global Interconectada abre la infraestructura de información corporativa, permitiendo la creación de innovadoras ofertas en soporte. Las aplicaciones de soporte le entregan a los clientes toda la información que necesitan para ser exitosos. Al eliminar las barreras tradicionales y rediseñar los procesos de distribución de información, se generan nuevos estándares en las relaciones de negocios, asegurando el éxito mutuo para ambas partes.

    La Nueva Economía de Internet no se limita al mercadeo de sitios Web o a la venta de servicios y productos en línea. Es, más que todo, un concepto totalmente revolucionario de interacción con los clientes: atención completa y consistente a todas las necesidades del cliente durante el ciclo completo de la relación con éste, en todas las funciones de negocios, a través de todos los puntos de contacto y mediante todas las formas de comunicación disponibles.

    Hoy en día es una realidad que el costo de adquirir un nuevo cliente excede por mucho al de retenerlo. Por esto, las empresas, de manera agresiva, deben enfocarse y retener sus clientes más atractivos. Lo cual requiere pasar del objetivo de simplemente ganar participación de mercado (modelo centrado en el producto) o de aumentar la participación en la billetera del cliente (modelo centrado en el cliente) a un nuevo paradigma de negocios: uno enfocado en un modelo de negocios centrado en la relación con el cliente, que tiene por objetivo mantener una relación durante todo el tiempo del ciclo de vida del cliente.

    De esta manera, las empresas del Nuevo Mundo están utilizando y aprovechando las tecnologías de Internet en todas y cada una de las etapas del ciclo de vida del cliente: desde las actividades para ganárselo y adquirirlo, hasta servirlo, mantenerlo y hacerlo crecer. El conjunto completo de actividades a través de Internet frente al cliente, que le permite a las empresas de manera efectiva crecer sus relaciones con los clientes, incluye:

    • Mercadeo: Integrar las actividades y las estrategias de mercadeo a través de toda la cadena de negocios aprovechando las aplicaciones basadas en el Web.

    • Ventas/Administración del Canal: Integrar las actividades directas e indirectas de ventas con las aplicaciones del Web, para la efectividad de las oportunidades de ventas.

    • Comercio: permite a las compañías realizar transacciones en línea con los clientes y los socios de negocios del canal (transacción/comercio).

    • Aprovisionamiento: Las compañías de comunicaciones, empresas de servicios públicos y compañías de servicios financieros, pueden ofrecerle a sus clientes la posibilidad de realzar pagos de cuentas en línea y la habilidad de aprovisionar directamente servicios en línea.

    • Servicio y Soporte: Integrar completas funciones de servicio y soporte al cliente a través de aplicaciones basadas en el Web, en todas las funciones relacionadas con el servicio y el soporte.

    El primer paso en una iniciativa de e-business, es el compromiso de transformase. Se necesita obtener el apoyo de la dirección ejecutiva de la empresa, y seleccionar un socio de consultoría o de software que pueda facilitarle la evaluación. Los socios que se seleccionen pueden asistir con una completa evaluación técnica y de negocios, utilizando metodologías probadas y procesos acelerados.

    Debido a que con las aplicaciones activadas para Internet no hay que instalar ningún software del cliente, se pueden iniciar los proyectos y de manera progresiva ir añadiéndole funcionalidad.

    Los primeros proyectos deberán encajar en la categoría de “pocos frutos” y tener límites específicos para obtener claros beneficios dentro del tiempo proyectado, permitiendo un ciclo de despliegue rápido Más importante aún, hay que tener un plan para el futuro: construir una infraestructura robusta basada en estándares que se pueda ampliar fácilmente, en la medida en que se utilizan aplicaciones adicionales.

    5.1.4 Matriz de factores externos EFE general

    FACTORES EXTERNOS CLAVE

    PESO

    CAL.

    PONDERADO

    Oportunidades

    Programa educativo federal

    0.09

    2

    0.18

    Precios estables

    0.04

    4

    0.16

    Tasas de interés bajas

    0.04

    2

    0.08

    Estímulos en la política fiscal

    0.19

    3

    0.57

    Uso de tecnología de información

    0.08

    2

    0.16

    Amenazas

    Nuevos competidores

    0.15

    2

    0.3

    Nueva tecnología

    0.16

    2

    0.32

    Recesión económica

    0.14

    1

    0.14

    Menores exportaciones de IT

    0.08

    1

    0.08

    Altos inventarios en todos los niveles

    0.03

    2

    0.06

    TOTAL

    1

    2.05

    5.2 Análisis de la industria

    5.2.1 Análisis competitivo

    Para poder realizar un análisis estructural del sector, es útil emplear el modelo desarrollado por M. Porter del que se desprenden cinco fuerzas competitivas, mismas que determinan elementos tales como: capacidad de las empresas que compiten en el sector para obtener tasas de retorno de inversión mayores al capital, la utilidad inherente al sector, sus riesgos, entre otros.

    5.2.1.1 Poder de negociación de los proveedores

    Los principales determinantes que afectan el poder de los proveedores son:

    • Diferenciación de insumos: los insumos empleados en el sector de conectividad, así como el servicio mismo, tienden cada vez mas a convertirse en un bien. Entre los proveedores de insumos al sector el nivel de diferenciación de éstos es muy reducido.

    • Costos intercambiables de proveedores: debido a que los insumos muestran un reducido nivel de diferenciación, los costos asociados a cambios de proveedores son menores.

    • Importancia del volumen para el proveedor: en el sector de la conectividad existen pocas empresas por lo que estas manejan grandes volúmenes. Debido a este aspecto, el volumen de producción de los proveedores se encuentra estrechamente relacionado con la demanda que de ellos haga una empresa en particular.

    • Impacto de insumos en el costo o en la diferenciación: el proceso de diferenciación corre, fundamentalmente a cargo de las empresas que ofrecen el servicio final a los usuarios (telecomunicaciones etc.), a este respecto, es importante que los proveedores tengan la capacidad de moverse a velocidades considerables para poder suministrar el insumo que las empresas le requieren.

    De los anteriores determinantes se desprende que, aún cuando existe un grado importante de integración vertical en el sector, los proveedores poseen un bajo nivel de negociación debido al gran volumen que manejan sus clientes y a la relativa facilidad que existe para el intercambio de sus insumos.

    5.2.1.2 Poder de negociación con compradores

    Los determinantes que constituyen el grado en el que los compradores poseen poder de negociación son:

    • Concentración de compradores contra concentración de empresas: como se mencionó con anterioridad, las empresas que suministran insumos para favorecer la conectividad se encuentran reducidas a un círculo muy pequeño y, aproximadamente dos terceras partes de la industria se encuentra cubierta por una sola empresa. Las necesidades de los compradores a mediano y largo plazo continuarán creciendo, aunque a corto plazo con ocasión de la crisis norteamericana, las inversiones en este sector han disminuido de manera considerable. La industria, en lo que a los compradores se refiere, posee mucho más competidores y con una competencia más cerrada.

    • Identidad de marca: en el sector en estudio existe un excelente posicionamiento de una de las empresas que lo constituyen, tanto por su excelente calidad en los productos que ofrece, como en el servicio que se caracteriza por un elevado nivel de confiabilidad y respuesta rápida. Dicha empresa posee aproximadamente dos terceras partes del volumen del mercado.

    • Diferencias en productos: hace algunos anos el mercado presentaba un alto grado de diferenciación entre los productos que se suministraban a los compradores. Las tendencias, hoy, parecen indicar que en este sector, el producto se estará convirtiendo cada vez más en un bien. Por otro lado, comienzan a aparecer pequeñas empresas que están ofreciendo productos diferenciados de excelente calidad.

    • Productos de sustitución: hasta hace poco no existían alternativas con productos sustitutos pero hace unos meses hizo su aparición una nueva modalidad en este sector, mismas que serán desarrolladas en el siguiente apartado.

    Hoy en día los proveedores no poseen un elevado nivel de negociación pues en la industria se encuentra claramente dominada por una sola empresa, que posee productos y servicios altamente diferenciados y cuyo valor agregado es apreciado por sus compradores. A pesar de ello, la tendencia futura indica que esto no permanecerá así por mucho tiempo, pues comienzan a aparecer serios competidores (aún pequeños en tamaño), los productos comienzan a convertirse cada vez más en un bien y comienza a aparecer un tipo de productos “sustitutos”.

    5.2.1.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos

    Determinantes de la amenaza de sustitución:

    • Desempeño del precio relativo de los sustitutos y propensión a sustituir: en la industria tecnológica están haciendo su aparición empresas que compran modelos obsoletos a costos extremadamente bajos y los revenden a compañías que los solicitan. Esto parecía no ser problema pues dichas empresas eran aquellas difícilmente podrían adquirir de directamente de los fabricantes los productos. Sin embargo, cada vez más, empresas pertenecientes a las 500 más grandes del mundo están optando por esta estrategia, que les permite adquirir un producto y, en ocasiones hasta servicio de garantía, hasta en un 32% de valor en el mercado.

    El nivel de proliferación de este tipo de empresas es elevado pues hoy en día se cuenta que existen unas 2,000, duplicando el número que existía hace tan sólo diez anos, representado un mercado de $20 mil millones de dólares.

    La industria evoluciona a pasos agigantados, y en ocasiones, aún más rápido que las necesidades de algunos clientes. Esto ha provocado, por un lado, la fácil aparición de obsoletos y, por otro, un mercado que no necesariamente requiere poseer el último modelo para satisfacer sus requerimientos. Las empresas que se dedican a vender productos obsoletos pueden ocasionar distorsiones en el poder que hoy poseen los productores, aunque este mercado es aún reducido.

    5.2.1.4 Barreras de entrada de nuevos competidores

    Los elementos que determinan las características de esta fuerza competitiva, son:

    • Economías de escala: al ser muy reducido el número de las empresas que compiten en este sector, las economías de escala que obtienen son significativas. Mucho más si se considera que de dichas empresas, una de ellas ocupa más de la mitad del mercado.

    • Identidad de marca: cada vez en menor grado, los clientes que buscan acceso a Internet e incrementar sus niveles de conectividad, están dispuestos a experimentar sistemas de compañías neófitas en el sector. Aquellas que ya existen parecen ser las que estarán peleando por la preferencia de los clientes, aunque en un entorno tan cambiante y donde la innovación es un aspecto crucial, nada está escrito.

    • Retornos esperados: el sector parecía poseer un potencial que tardaría un tiempo considerable en agotarse. A pesar de ello, y como ya se mencionó con anterioridad, el producto que se ofrece está tendiendo cada vez más a hacerse un bien, lo que presionará a que los retornos esperados sean cada vez menores. Dicha tendencia está comenzando a reflejarse, al haber pasado el margen bruto de la compañía más representativa del sector de niveles superiores a 60% a aproximadamente 52%.

    En un sector que sigue siendo muy atractivo (a pesar de la esperada disminución de los márgenes de utilidad), la principal barrera de entrada es una de las compañías que se encuentra en el sector. Con una agresiva estrategia de adquisiciones de “cerebros” y de posibles competidores (más de 70 en menos de diez anos), el escenario ha logrado mantenerse bastante despejado y con un muy limitado número de competidores.

    5.2.1.5 Rivalidad entre firmas

    Los determinantes de la rivalidad entre firmas y sus aspectos relevantes son:

    • Diferencias de producto: de ser productos altamente diferenciados, con el paso del tiempo el sector ha presentado una gran consolidación de éstos, al grado de irse convirtiendo en un bien.

    • Identidad de marca: a pesar del punto anterior, el mercado cuenta hoy con dos importantes empresas que respaldan sus productos y que todavía mantienen un importante grado de diferenciación.

    • Barreras de salida: las barreras de salida son prácticamente nulas pues la industria puede llegar a adquirir a aquellas organizaciones que deseen retirarse.

    El sector es una industria extremadamente competitiva y que, a pesar de existir una empresa con más de la mitad del mercado, puede cambiar de manera rápida y drástica. Con la presión sobre productos cada vez más estandarizados, la rivalidad dentro de la industria incrementará de manera considerable y, mucho más considerando la aparición de una empresa que pude poner en aprietos a la número uno del sector.

    5.2.2 Análisis de la competencia

    5.2.2.1 Juniper

    Situación financiera

    A continuación se muestran algunas medidas financieras:

    RATIO COMPARISON

    Valuation Ratios

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    P/E Ratio (TTM)

    NM

    82.44

    45.84

    29.05

    P/E High - Last 5 Yrs.

    NA

    62.36

    67.48

    50.04

    P/E Low - Last 5 Yrs.

    NA

    33.06

    19.65

    17.50

    Beta

    4.17

    1.89

    1.76

    1.00

    Price to Sales (TTM)

    3.09

    4.05

    4.81

    3.05

    Price to Book (MRQ)

    2.23

    2.90

    4.23

    4.75

    Price to Tangible Book (MRQ)

    2.23

    3.36

    5.36

    7.39

    Price to Cash Flow (TTM)

    138.09

    36.87

    27.29

    18.86

    Price to Free Cash Flow (TTM)

    14.08

    29.14

    27.21

    33.65

    % Owned Institutions

    42.14

    42.87

    44.79

    60.61

    Dividends

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Dividend Yield

    0.00

    1.43

    0.96

    1.96

    Dividend Yield - 5 Year Avg.

    NA

    0.20

    0.24

    1.35

    Dividend 5 Year Growth Rate

    NM

    0.61

    6.04

    7.92

    Payout Ratio (TTM)

    0.00

    0.31

    8.89

    30.41

    Growth Rates(%)

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Sales (MRQ) vs Qtr. 1 Yr. Ago

    -63.20

    -9.82

    -4.50

    -1.10

    Sales (TTM) vs TTM 1 Yr. Ago

    -28.10

    -19.15

    -4.08

    1.41

    Sales - 5 Yr. Growth Rate

    NM

    29.66

    21.75

    12.13

    EPS (MRQ) vs Qtr. 1 Yr. Ago

    NM

    -27.23

    2.30

    7.77

    EPS (TTM) vs TTM 1 Yr. Ago

    NA

    -25.30

    -31.40

    -4.12

    EPS - 5 Yr. Growth Rate

    NM

    27.17

    12.47

    8.20

    Capital Spending - 5 Yr. Growth Rate

    208.42

    29.56

    15.04

    10.80


    Financial Strength

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Quick Ratio (MRQ)

    5.47

    2.09

    2.39

    1.10

    Current Ratio (MRQ)

    5.61

    2.70

    2.96

    1.64

    LT Debt to Equity (MRQ)

    1.19

    0.20

    0.24

    0.69

    Total Debt to Equity (MRQ)

    1.19

    0.23

    0.33

    1.07

    Interest Coverage (TTM)

    -1.00

    -13.66

    9.50

    8.53

    Profitability Ratios (%)

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Gross Margin (TTM)

    54.36

    46.55

    48.48

    46.43

    Gross Margin - 5 Yr. Avg.

    40.65

    50.15

    51.99

    47.24

    EBITD Margin (TTM)

    6.01

    4.25

    16.01

    20.45

    EBITD - 5 Yr. Avg.

    -193.60

    12.25

    21.77

    21.80

    Operating Margin (TTM)

    -9.07

    -0.46

    8.81

    17.00

    Operating Margin - 5 Yr. Avg.

    6.39

    7.74

    15.76

    18.15

    Pre-Tax Margin (TTM)

    -17.38

    2.00

    8.88

    14.17

    Pre-Tax Margin - 5 Yr. Avg.

    9.88

    9.80

    18.75

    17.10

    Net Profit Margin (TTM)

    -17.42

    -2.71

    3.70

    9.81

    Net Profit Margin - 5 Yr. Avg.

    3.88

    4.81

    11.48

    11.23

    Effective Tax Rate (TTM)

    NM

    32.73

    31.07

    33.74

    Effective Tax Rate - 5 Yr. Avg.

    108.46

    37.86

    34.13

    35.84

    Management Effectiveness (%)

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Return On Assets (TTM)

    -5.15

    -5.72

    1.80

    5.80

    Return On Assets - 5 Yr. Avg.

    -16.90

    4.82

    9.91

    7.84

    Return On Investment (TTM)

    -5.78

    -4.68

    3.87

    9.44

    Return On Investment - 5 Yr. Avg.

    -20.27

    6.47

    14.86

    12.59

    Return On Equity (TTM)

    -13.23

    -8.94

    5.89

    16.99

    Return On Equity - 5 Yr. Avg.

    -20.22

    7.76

    19.76

    21.51

    Efficiency

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Revenue/Employee (TTM)

    551,863

    371,007

    353,031

    640,547

    Net Income/Employee (TTM)

    NM

    27,681

    48,628

    77,155

    Receivable Turnover (TTM)

    5.54

    7.62

    6.67

    9.53

    Inventory Turnover (TTM)

    NA

    5.87

    12.10

    10.27

    Asset Turnover (TTM)

    0.30

    0.59

    0.73

    0.98

    Estrategias empleadas

    La estrategia seleccionada por Juniper Networks se encuentra enfocada a un mercado bastante estrecho dentro del sector industrial. Enfocada a segmentos reducidos y aún limitados ofrece sus servicios, buscando diferenciarlos, a sus segmentos objetivo. Por lo anterior la estrategia que ha seguido Juniper Networks es del tipo enfoque de diferenciación, aunque con una tendencia agresiva a abarcar más segmentos cada vez (todos ellos dentro de un sector aún reducido).

    Ventajas competitivas

    Su estrategia de enfoque de diferenciación le ha permitido posicionar su servicio a la par de los gigantes como Cisco Systems, y, aún en ocasiones ser considerada una solución más confiable que la ofrecida por éstos. El servicio post-venta es otra característica que distingue a Juniper de los competidores en sus segmentos.

    A pesar del estado que guardan en general de las compañías de esta categoría, su situación financiera se encuentra más sólida que la mayoría de las empresas del sector, apoyada, fundamentalmente, por sus altos grados de productividad.

    Factores que provocan la ventaja competitiva

    Innovación: Juniper Networks realiza inversiones importantes para el desarrollo de nueva tecnología.

    Confiabilidad A pesar de su escasa edad, Juniper es ya considerada como una de

    de la operación: las firmas con mayor prestigio dada la confiabilidad de sus servicios.

    Precio: Como resultado de su estrategia de Enfoque en diferenciación los precios de Juniper se encuentran por arriba del nivel promedio del sector.

    Posicionamiento Juniper ha logrado posicionarse como una empresa confiable e

    de marca: innovadora para proveer soluciones de conectividad.

    Soluciones tec. La cartera de productos que integra Juniper ha alcanzado una

    actuales: importante diversidad a pesar de la relativa poca edad de la compañía.

    Situación Su situación financiera es sólida en comparación con la mayoría de

    financiera: las empresas del sector

    Servicio: acompañada por una robusta filosofía de calidad, Juniper ha alcanzado niveles buenos de servicio aunque aún no se distingue del grueso de las empresas de la industria.

    Cadena de valor

    Juniper Network soporta su estrategia de enfoque en diferenciación a través de una alta integración a lo largo de toda su cadena. Proveedores, compradores y las funciones internas de la organización mantienen una estrecha relación a través de los medios electrónicos de información (Internet principalmente), lo que ha provocado ciclos de producción y atención a clientes extremadamente reducidos aunque no son los más eficientes del sector.

    5.2.2.2 NORTEL NETWORKS

    Situación Financiera:

    RATIO COMPARISON

    Valuation Ratios

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    P/E Ratio (TTM)

    NM

    82.44

    45.84

    29.05

    P/E High - Last 5 Yrs.

    NA

    62.36

    67.48

    50.04

    P/E Low - Last 5 Yrs.

    NA

    33.06

    19.65

    17.50

    Beta

    2.28

    1.89

    1.76

    1.00

    Price to Sales (TTM)

    0.40

    4.05

    4.81

    3.05

    Price to Book (MRQ)

    1.49

    2.90

    4.23

    4.75

    Price to Tangible Book (MRQ)

    6.11

    3.36

    5.36

    7.39

    Price to Cash Flow (TTM)

    NM

    36.87

    27.29

    18.86

    Price to Free Cash Flow (TTM)

    NM

    29.14

    27.21

    33.65

    % Owned Institutions

    32.46

    42.87

    44.79

    60.61

    Dividends

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Dividend Yield

    NA

    1.43

    0.96

    1.96

    Dividend Yield - 5 Year Avg.

    0.40

    0.20

    0.24

    1.35

    Dividend 5 Year Growth Rate

    -9.71

    0.61

    6.04

    7.92

    Payout Ratio (TTM)

    NM

    0.31

    8.89

    30.41

    Growth Rates(%)

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Sales (MRQ) vs Qtr. 1 Yr. Ago

    -49.37

    -9.82

    -4.50

    -1.10

    Sales (TTM) vs TTM 1 Yr. Ago

    -47.38

    -19.15

    -4.08

    1.41

    Sales - 5 Yr. Growth Rate

    6.39

    29.66

    21.75

    12.13

    EPS (MRQ) vs Qtr. 1 Yr. Ago

    NM

    -27.23

    2.30

    7.77

    EPS (TTM) vs TTM 1 Yr. Ago

    NA

    -25.30

    -31.40

    -4.12

    EPS - 5 Yr. Growth Rate

    NM

    27.17

    12.47

    8.20

    Capital Spending - 5 Yr. Growth Rate

    16.69

    29.56

    15.04

    10.80

    Financial Strength

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Quick Ratio (MRQ)

    0.63

    2.09

    2.39

    1.10

    Current Ratio (MRQ)

    1.22

    2.70

    2.96

    1.64

    LT Debt to Equity (MRQ)

    1.02

    0.20

    0.24

    0.69

    Total Debt to Equity (MRQ)

    1.21

    0.23

    0.33

    1.07

    Interest Coverage (TTM)

    -117.16

    -13.66

    9.50

    8.53

    Profitability Ratios (%)

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Gross Margin (TTM)

    15.29

    46.55

    48.48

    46.43

    Gross Margin - 5 Yr. Avg.

    38.79

    50.15

    51.99

    47.24

    EBITD Margin (TTM)

    NM

    4.25

    16.01

    20.45

    EBITD - 5 Yr. Avg.

    -18.90

    12.25

    21.77

    21.80

    Operating Margin (TTM)

    NM

    -0.46

    8.81

    17.00

    Operating Margin - 5 Yr. Avg.

    0.03

    7.74

    15.76

    18.15

    Pre-Tax Margin (TTM)

    NM

    2.00

    8.88

    14.17

    Pre-Tax Margin - 5 Yr. Avg.

    0.92

    9.80

    18.75

    17.10

    Net Profit Margin (TTM)

    NM

    -2.71

    3.70

    9.81

    Net Profit Margin - 5 Yr. Avg.

    -2.43

    4.81

    11.48

    11.23

    Effective Tax Rate (TTM)

    NM

    32.73

    31.07

    33.74

    Effective Tax Rate - 5 Yr. Avg.

    384.73

    37.86

    34.13

    35.84

    Management Effectiveness (%)

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Return On Assets (TTM)

    -85.62

    -5.72

    1.80

    5.80

    Return On Assets - 5 Yr. Avg.

    -16.70

    4.82

    9.91

    7.84

    Return On Investment (TTM)

    -132.90

    -4.68

    3.87

    9.44

    Return On Investment - 5 Yr. Avg.

    -23.32

    6.47

    14.86

    12.59

    Return On Equity (TTM)

    -208.01

    -8.94

    5.89

    16.99

    Return On Equity - 5 Yr. Avg.

    -32.29

    7.76

    19.76

    21.51

    Efficiency

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Revenue/Employee (TTM)

    278,935

    371,007

    353,031

    640,547

    Net Income/Employee (TTM)

    NM

    27,681

    48,628

    77,155

    Receivable Turnover (TTM)

    3.24

    7.62

    6.67

    9.53

    Inventory Turnover (TTM)

    5.24

    5.87

    12.10

    10.27

    Asset Turnover (TTM)

    0.55

    0.59

    0.73

    0.98

    Estrategias empleadas

    Nortel es una empresa que se dedica a desarrollar productos y servicios para un amplio número de clientes en distintos sectores de las telecomunicaciones. Debido al tamaño y tipo de mercados en los que se encuentra presente y a su estrategia de precios en la que los productos/servicios ofrecidos no buscan ser los más reducidos, la estrategia que sigue Nortel es del tipo Diferenciación.

    Ventajas Competitivas

    Nortel ha sabido capitalizar su experiencia en el mercado de las telecomunicaciones en una más amplia gama de productos tecnológicos para facilitar la conectividad. Poseer una visión más completa de la tecnología requerida, de las necesidades de los clientes en mercado mucho más extenso es su principal ventaja competitiva.

    Factores que provocan la ventaja competitiva

    Innovación: Aunque ha contribuido de manera importante para el desarrollo del sector estratégico, el ritmo y la calidad de sus innovaciones ha disminuido.

    Confiabilidad Los productos y servicios que ofrece son confiables sin que ello

    de la operación: represente que sean los que más distinguen por ello en le mercado.

    Precio: Su estrategia de diferenciación, provoca que el foco principal no sea hacia el precio aunque, soportado por acceso a volúmenes más grandes éste resulta ser de los más competitivos de la industria.

    Posicionamiento Respaldada por el posicionamiento que tiene en diversos sectores,

    de Marca: Nortel ha alcanzado a situarse dentro del promedio de las empresas de su sector.

    Soluciones tec. Los productos que ofrece Nortel a sus clientes presentan una mayor

    actuales: el variedad que el promedio de las compañías del sector; la causa principal es el tamaño de la empresa.

    Situación Su situación financiera es muy débil. Durante los últimos meses ha

    financiera: estado en riesgo de cometer default en los pagos de sus deudas.

    Servicio: Nortel no ha logrado posicionar su nivel de servicio por arriba del que tiene las empresas del sector.

    Cadena de valor

    Debido al tipo de industria de la que se trata, Nortel, como la mayoría de las empresas de este sector, han buscado estrechar la relación con sus proveedores y clientes, con objeto de disminuir los tiempos de respuesta y conocer de primera mano las necesidades de los clientes para lograr la distinción en sus productos.

    5.2.2.3 RIVERSTONE NETWORKS, Inc.

    Situación Financiera

    Los indicadores financieros relacionados con Riverstone Networks:

    RATIO COMPARISON

    Valuation Ratios

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    P/E Ratio (TTM)

    NM*

    30.37

    45.84

    29.05

    P/E High - Last 5 Yrs.

    NA

    46.61

    67.48

    50.04

    P/E Low - Last 5 Yrs.

    NA

    17.49

    19.65

    17.50

    Beta

    NA

    1.61

    1.76

    1.00

    Price to Sales (TTM)

    1.64*

    1.43

    4.81

    3.05

    Price to Book (MRQ)

    0.81

    6.15

    4.23

    4.75

    Price to Tangible Book (MRQ)

    0.92

    6.39

    5.36

    7.39

    Price to Cash Flow (TTM)

    NM

    21.22

    27.29

    18.86

    Price to Free Cash Flow (TTM)

    NM

    14.35

    27.21

    33.65

    % Owned Institutions

    60.82

    46.35

    44.79

    60.61

    Dividends

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Dividend Yield

    0.00

    1.19

    0.96

    1.96

    Dividend Yield - 5 Year Avg.

    NA

    0.43

    0.24

    1.35

    Dividend 5 Year Growth Rate

    NM

    6.31

    6.04

    7.92

    Payout Ratio (TTM)

    0.00

    18.94

    8.89

    30.41

    Growth Rates(%)

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Sales (MRQ) vs Qtr. 1 Yr. Ago

    -31.85*

    -9.52

    -4.50

    -1.10

    Sales (TTM) vs TTM 1 Yr. Ago

    55.31*

    -9.84

    -4.08

    1.41

    Sales - 5 Yr. Growth Rate

    673.10

    11.64

    21.75

    12.13

    EPS (MRQ) vs Qtr. 1 Yr. Ago

    NM*

    -19.49

    2.30

    7.77

    EPS (TTM) vs TTM 1 Yr. Ago

    NA*

    -29.66

    -31.40

    -4.12

    EPS - 5 Yr. Growth Rate

    NM

    6.82

    12.47

    8.20

    Capital Spending - 5 Yr. Growth Rate

    74.61

    6.79

    15.04

    10.80

    Financial Strength

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Quick Ratio (MRQ)

    5.31

    1.04

    2.39

    1.10

    Current Ratio (MRQ)

    5.85

    1.42

    2.96

    1.64

    LT Debt to Equity (MRQ)

    0.47

    0.42

    0.24

    0.69

    Total Debt to Equity (MRQ)

    0.47

    0.61

    0.33

    1.07

    Interest Coverage (TTM)

    NM

    34.62

    9.50

    8.53

    Profitability Ratios (%)

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Gross Margin (TTM)

    57.22

    29.72

    48.48

    46.43

    Gross Margin - 5 Yr. Avg.

    51.52

    31.83

    51.99

    47.24

    EBITD Margin (TTM)

    -6.06

    8.75

    16.01

    20.45

    EBITD - 5 Yr. Avg.

    -6,482.45

    13.03

    21.77

    21.80

    Operating Margin (TTM)

    -7.47

    5.14

    8.81

    17.00

    Operating Margin - 5 Yr. Avg.

    -38.29

    9.18

    15.76

    18.15

    Pre-Tax Margin (TTM)

    -14.31

    6.54

    8.88

    14.17

    Pre-Tax Margin - 5 Yr. Avg.

    -40.63

    10.19

    18.75

    17.10

    Net Profit Margin (TTM)

    -21.32*

    4.45

    3.70

    9.81

    Net Profit Margin - 5 Yr. Avg.

    -40.75

    7.00

    11.48

    11.23

    Effective Tax Rate (TTM)

    NM

    27.99

    31.07

    33.74

    Effective Tax Rate - 5 Yr. Avg.

    NM

    29.55

    34.13

    35.84

    Management Effectiveness (%)

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Return On Assets (TTM)

    -8.77*

    5.85

    1.80

    5.80

    Return On Assets - 5 Yr. Avg.

    -233.76

    10.71

    9.91

    7.84

    Return On Investment (TTM)

    -9.82*

    10.71

    3.87

    9.44

    Return On Investment - 5 Yr. Avg.

    -253.71

    20.57

    14.86

    12.59

    Return On Equity (TTM)

    -12.36*

    20.51

    5.89

    16.99

    Return On Equity - 5 Yr. Avg.

    -255.23

    33.67

    19.76

    21.51

    Efficiency

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Revenue/Employee (TTM)

    374,650*

    493,281

    353,031

    640,547

    Net Income/Employee (TTM)

    NM*

    23,303

    48,628

    77,155

    Receivable Turnover (TTM)

    5.08*

    6.54

    6.67

    9.53

    Inventory Turnover (TTM)

    5.82

    28.61

    12.10

    10.27

    Asset Turnover (TTM)

    0.41*

    1.40

    0.73

    0.98

    Estrategias empleadas

    La estrategia empleada por Riverstone Networks puede ser definida como de Enfoque en diferenciación pues se encuentra dedicada prácticamente hacia la fabricación de enrutadores de para empresas de comunicaciones con redes de tipo local. Para sus clientes es más importante poseer soluciones altamente confiables que un producto de baja eficiencia pero obtenido a un precio reducido. Este elemento es el que finaliza la caracterización de la estrategia de la empresa, tal como se había definido anteriormente, como del tipo Enfoque en diferenciación.

    Ventajas Competitivas

    Al encontrarse orientados a un mercado tan definido, aunque de un crecimiento acelerado, Riverstone ha logrado posicionar sus productos como uno de los más confiables que existen en el tipo de aplicaciones para las que se ofrecen.

    Dicho posicionamiento no obedece meramente a esfuerzos mercadológicos sino a un desempeño real muy sobresaliente que en, la mayoría de las ocasiones, se encuentra por arriba del resto de la competencia.

    Factores que provocan la ventaja competitiva

    Innovación: Riverstone no se ha caracterizado por ser una empresa con altas tasas de la innovación, principalmente debido al reducido nicho de mercado al que se dirige. A pesar de ello tampoco se encuentra rezagada del grueso de la Industria.

    Confiabilidad A pesar del punto anterior, ha enfocado sus esfuerzos a lograr que

    de la operación: los productos que son lanzados al mercado sean altamente confiables.

    Precio: Riverstone no se ha mostrado interesado en competir a través del precio de sus productos dada su estrategia; sin embargo se encuentra a niveles del promedio de la Industria.

    Posicionamiento Al encontrarse concentrados en un nicho de mercado tan definido y

    de marca: poseer una elevada calidad de productos, Riverstone ha logrado incrementar su margen de participación en el mercado de proveedores para redes del tipo local, lo que, a su vez ha reforzado el posicionamiento de marca que respalda ya a sus productos.

    Soluciones tec. Muy relacionada a su nivel promedio de innovación, la diversidad de

    actuales: soluciones ofrecidas por Riverstone no se caracteriza por ser elevada.

    Situación Su situación financiera no es extremadamente sólida debido a la

    financiera: caída en las inversiones en Tecnología de Información de los últimos meses y al comportamiento del mercado de valores, siendo esta situación el común denominador para la mayoría de las empresas del sector. Su nivel de productividad ha permitido a Riverstone resisitir los embates de un entorno adverso.

    Servicio: A pesar en encontrarse en un mercado reducido, el servicio post-venta que ofrece no se destaca por encima del ofrecido por el sector.

    Cadena de valor

    Mediante una más limitada oferta de productos y servicio que la mayoría de las empresas con las que compite, Riverstone ha tratado de disminuir el grado de complejidad en sus operaciones, lo que le ha permitido (sin ser esa su estrategia principal) mantener un nivel de precios muy cercano al promedio del sector.

    Al igual que las empresas del ramo, ha tratado de integrar a proveedores y clientes para reducir ciclos y encontrarse mucho más cerca de los clientes para poder seguir las tendencias del mercado.

    5.2.2.4 EXTREME NETWORKS

    Situación Financiera

    RATIO COMPARISON

    Valuation Ratios

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    P/E Ratio (TTM)

    NM

    82.44

    45.84

    29.05

    P/E High - Last 5 Yrs.

    NA

    62.36

    67.48

    50.04

    P/E Low - Last 5 Yrs.

    NA

    33.06

    19.65

    17.50

    Beta

    5.09

    1.89

    1.76

    1.00

    Price to Sales (TTM)

    2.02

    4.05

    4.81

    3.05

    Price to Book (MRQ)

    2.42

    2.90

    4.23

    4.75

    Price to Tangible Book (MRQ)

    2.43

    3.36

    5.36

    7.39

    Price to Cash Flow (TTM)

    NM

    36.87

    27.29

    18.86

    Price to Free Cash Flow (TTM)

    23.72

    29.14

    27.21

    33.65

    % Owned Institutions

    66.71

    42.87

    44.79

    60.61

    Dividends

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Dividend Yield

    0.00

    1.43

    0.96

    1.96

    Dividend Yield - 5 Year Avg.

    NA

    0.20

    0.24

    1.35

    Dividend 5 Year Growth Rate

    NM

    0.61

    6.04

    7.92

    Payout Ratio (TTM)

    0.00

    0.31

    8.89

    30.41

    Growth Rates(%)

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Sales (MRQ) vs Qtr. 1 Yr. Ago

    -0.87

    -9.82

    -4.50

    -1.10

    Sales (TTM) vs TTM 1 Yr. Ago

    -5.34

    -19.15

    -4.08

    1.41

    Sales - 5 Yr. Growth Rate

    561.85

    29.66

    21.75

    12.13

    EPS (MRQ) vs Qtr. 1 Yr. Ago

    NM

    -27.23

    2.30

    7.77

    EPS (TTM) vs TTM 1 Yr. Ago

    NA

    -25.30

    -31.40

    -4.12

    EPS - 5 Yr. Growth Rate

    NM

    27.17

    12.47

    8.20

    Capital Spending - 5 Yr. Growth Rate

    158.29

    29.56

    15.04

    10.80

    Financial Strength

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Quick Ratio (MRQ)

    1.35

    2.09

    2.39

    1.10

    Current Ratio (MRQ)

    1.75

    2.70

    2.96

    1.64

    LT Debt to Equity (MRQ)

    0.53

    0.20

    0.24

    0.69

    Total Debt to Equity (MRQ)

    0.53

    0.23

    0.33

    1.07

    Interest Coverage (TTM)

    NM

    -13.66

    9.50

    8.53

    Profitability Ratios (%)

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Gross Margin (TTM)

    46.46

    46.55

    48.48

    46.43

    Gross Margin - 5 Yr. Avg.

    26.01

    50.15

    51.99

    47.24

    EBITD Margin (TTM)

    -43.41

    4.25

    16.01

    20.45

    EBITD - 5 Yr. Avg.

    -616.87

    12.25

    21.77

    21.80

    Operating Margin (TTM)

    -57.05

    -0.46

    8.81

    17.00

    Operating Margin - 5 Yr. Avg.

    -18.88

    7.74

    15.76

    18.15

    Pre-Tax Margin (TTM)

    -57.70

    2.00

    8.88

    14.17

    Pre-Tax Margin - 5 Yr. Avg.

    -16.53

    9.80

    18.75

    17.10

    Net Profit Margin (TTM)

    -44.60

    -2.71

    3.70

    9.81

    Net Profit Margin - 5 Yr. Avg.

    -16.78

    4.81

    11.48

    11.23

    Effective Tax Rate (TTM)

    NM

    32.73

    31.07

    33.74

    Effective Tax Rate - 5 Yr. Avg.

    2,516.99

    37.86

    34.13

    35.84

    Management Effectiveness (%)

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Return On Assets (TTM)

    -27.32

    -5.72

    1.80

    5.80

    Return On Assets - 5 Yr. Avg.

    -26.91

    4.82

    9.91

    7.84

    Return On Investment (TTM)

    -34.13

    -4.68

    3.87

    9.44

    Return On Investment - 5 Yr. Avg.

    -37.67

    6.47

    14.86

    12.59

    Return On Equity (TTM)

    -39.62

    -8.94

    5.89

    16.99

    Return On Equity - 5 Yr. Avg.

    -41.09

    7.76

    19.76

    21.51

    Efficiency

    Company

    Industry

    Sector

    S&P 500

    Revenue/Employee (TTM)

    457,274

    371,007

    353,031

    640,547

    Net Income/Employee (TTM)

    NM

    27,681

    48,628

    77,155

    Receivable Turnover (TTM)

    7.06

    7.62

    6.67

    9.53

    Inventory Turnover (TTM)

    4.58

    5.87

    12.10

    10.27

    Asset Turnover (TTM)

    0.61

    0.59

    0.73

    0.98

    Estrategias empleadas

    Extreme Networks ha seleccionado un mercado objetivo de tamaño mediano, combinando distintos segmentos dentro de éste. Los precios ofrecidos por sus productos/servicios se encuentran, en la mayoría de los casos, por debajo del promedio de la industria. Aún cuando Extreme abarca un mayor número de segmentos, su todavía limitada oferta de servicios en sectores mucho más amplios, lo posicionan como una empresa cuya estrategia sigue siendo del tipo Enfoque (como el de la mayoría del sector) pero en este caso en costo.

    Ventajas Competitivas

    El precio es la principal ventaja competitiva que posee Extreme Networks. La mayoría de las empresas del sector pretenden lograr una alta diferenciación de sus servicios dejando al precio como un elemento secundario.

    El menor precio ofrecido por Extreme, no ha sido factor para que las soluciones que provee, carezcan de calidad. Por el contrario, gracias a la segmentación que han hecho de sus mercados han logrado mantener una calidad muy aceptable de sus productos.

    Factores que provocan la ventaja competitiva

    Innovación: Debido a su estrategia de enfoque en precios, Extreme ha reducido el capital invertido para innovación.

    Confiabilidad Como se mencionó anteriormente, los productos proporcionados por

    de la operación: esta empresa se caracteriza por poseer una alta confiabilidad.

    Precio: Una de las empresas con menores precios del sector es Extreme, lo que la convierte en un importante competidor en su nicho de mercado.

    Posicionamiento Extreme no dedica cantidades muy importantes de dinero para

    de marca: promover sus productos, aunque gracias a su calidad esto ha logrado que pueda colocarse en niveles promedio de la Industria.

    Soluciones tec. En la actualidad Extreme posee una variedad promedio de

    actuales: productos, aunque, de continuar con su estrategia de bajos niveles de inversión, en poco tiempo su portafolio será más pobre que el del resto de sector. Esta situación aún no ha sucedido.

    Situación Al igual que la mayoría de las empresas de este sector, la situación

    financiera: financiera de Extreme no es sana. Afortunadamente para ellos su estrategia de bajos precios-costos, les ha permitido soportar la situación y apostar por un nuevo crecimiento en el mercado de tecnología de Información.

    Servicio: El servicio post-venta no representa diferencias sustanciales con las del promedio de la industria.

    Cadena de valor

    Para apoyar su estrategia de enfoque en precios, la cadena de valor de Extreme hace énfasis en la integración con proveedores y clientes vía Internet pero con el interés fundamental en la reducción de costos. El que no exista una amplia diversidad de productos ni cambios extremadamente rápidos ocasionados por altas tasas de innovación, simplifica los procesos internos de la organización haciéndolos menos costosos.

    5.2.3 Matriz de perfil competitivo


    COMPAÑÍAS

     

    CISCO SYSTEMS

    JUNIPER NTWKS

    NORTEL NTWKS

    RVSTN NTWKS