Empresa: nueva economía industrial

Política económica. Organización empresarial. Actividades empresariales. Toma de decisiones. Sistemas de gobierno. Análisis del entorno. Estrategias

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  • País: España España
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TEMA 0. INTRODUCCIÓN: POR QUÉ EXISTEN EMPRESAS?

EMPRESA, DESDE LA PERSPECTIVA DE LA NUEVA ECONOMÍA INSTITUCIONAL

En economía hay aportaciones para ver qué es un empresario. Están las definiciones de Marshall, Schumpeter, y también de la Escuela Austríaca, con Kirzner.

Desde el punto de vista de la economía institucional, se empieza a plantear qué es la empresa, por parte de Coase, en 1937, en un artículo: “La naturaleza de la empresa”.

¿Por qué existen empresas?

Porque, bajo determinadas condiciones y circunstancias, es menos costoso y preferible realizar las transacciones en el seno de las organizaciones, y no en el mercado. Por tanto, las empresas son alternativas al mercado.

Ejemplo: hay dos actividades en una empresa: fabricación de asientos y ensamblado de automóviles. La transacción de los asientos a los automóviles se puede hacer en el mercado. Hay un mercado de asientos con una demanda y un precio. Pero esta transacción también se puede hacer fuera del mercado. La empresa de ensamblado puede hacer también asientos en otro taller. La transacción se realiza dentro de la organización. La empresa de ensamblado tiene la decisión de si acude al mercado, o lo hace ella.

En algunos casos, es difícil ir al mercado.

Ejemplo: un equipo de fútbol. El pase de balón sería la transacción. Si un jugador utiliza el mercado, se preguntaría cuánto le paga cada jugador por pasarle el balón. En este caso, no habría juego. Tiene que ser organizacional, donde aparece el entrenador, y las transacciones no tendrían precio.

La segunda idea de la economía institucional sería bajo qué circunstancias es más probable que se utilice el mecanismo organizacional.

Una transacción es un conjunto de actividades entre agentes para llegar a un acuerdo que entraña derechos de propiedad.

La Teoría Económica convencional considera que los acuerdos son instantáneos.

Las tres características de una transacción son:

  • Incertidumbre cuando las partes no conocen con certeza el provecho futuro que les deparará la transacción.

  • Hay dos situaciones que tienen que ver con la incertidumbre:

      • Selección adversa: cuando una o las dos partes tienen la capacidad de ocultar información importante a la otra parte. La existencia de incentivos para ocultar información dan lugar a contratos complejos, como aquellos que tienen periodo de prueba.

      • Riesgo moral: la transacción modifica la conducta de una de las partes en detrimento del beneficio de la otra.

    Ejemplo: automovilista con seguro a terceros. Esto le obliga al conductor a tener precaución al conducir. Si tuviera un seguro a todo riesgo, cabe esperar que tenga menos cuidado que antes, porque tiene menos incentivos.

    El hecho de que existan estas dos situaciones hace que los contratos y transacciones sean complejos.

    B. Asimetría de información antes de la transacción una de las partes tiene más información que la otra sobre las características del producto o de la transacción.

    Ejemplo: el médico conoce más datos de la enfermedad del paciente.

    Esto puede dar lugar a situaciones oportunistas, por parte del que posee más información.

    PROPOSICIÓN 1. La existencia de asimetría en la información puede dar lugar a la no existencia del mercado.

    Ejemplo: el mercado de coches de segunda mano. El vendedor sabe más sobre el coche, y tiene incentivos a manipular la información. También el comprador tienen incentivos a pensar que le pueden engañar.

    El nivel de calidad del coche puede distribuirse como una normal. Como los compradores no pueden confiar en los vendedores, hay un único precio para el mismo modelo de coche, que será el precio de la calidad media: c. Más calidad son más costes que ha soportado el anterior propietario. A la hora de vender, el mercado les paga una calidad inferior. Durante la vida del coche, ajustarán la calidad con c. Se van a desplazar hasta c. La distribución se desplaza hacia la izquierda, con lo que la nueva media será inferior. El precio también baja, y los vendedores invertirán menos en mantenimiento. Se vuelve a desplazar, hasta llegar a calidad media cero. No hay transacciones.

    ¿Cómo podemos conseguir un mercado de segunda mano?

    Mecanismos para corregir la asimetría de la información:

      • garantía: si el coche sale con menos calidad, el vendedor se ocupa. Es un mecanismo en la medida en que elimina el engaño. Es una buena medida se los costes de la garantía son mayores a los beneficios que puede obtener el vendedor.

      • Fianza: mecanismo para corregir el riesgo moral, utilizado mucho en el alquiler de pisos. Puede que el coste que soporte el propietario sea superior a la fianza.

      • Devolución del dinero: no hay riesgo para el comprador, y la transacción es renegociable y reversible.

      • Reglas deontológicas: colegios profesionales, que permiten asegurar que el médico, por ejemplo, no engañe, porque sino será expulsado.

      • Reputación: se da cuando las pérdidas en reputación son mayores que los beneficios que se obtienen por llevar a cabo hechos engañosos. Las pérdidas en reputación pueden dar lugar a que la empresa incluso desaparezca, como Elrond.

    PROPOSICIÓN 2. La frecuencia de los intercambios facilita las transacciones.

    Productos de búsqueda la obtención de información relevante sobre el producto es anterior a la transacción. Suelen tener una compra baja.

    Ejemplo: bienes de consumo duradero, como coches.

    Productos de experiencia la obtención de información es posterior a la transacción, básicamente en el consumo del producto. En general, son productos de frecuencia de compra alta. Se aprende a través de la experiencia del consumo, y por ello tiene menos incentivos a engañar. Por tanto, la asimetría en la información genera menos costes de transacción, se facilitan las transacciones.

    Ejemplo: restaurante. Una vez que has comido ves la información.

  • Grado de especifidad de los activos. Un activo es muy especifico cuando admite uno o muy pocos usos diferentes. Cuanto mayor es, mayores son los costes de transacción.

  • Por ejemplo, un local comercial es un activo poco específico. Una línea eléctrica o gaseoducto es muy específico.

    Suponemos que somos propietarios de una empresa de aluminio y queremos abrir una plata en Daroca. Necesitamos gas natural, pero no hay allí. La solución es que la empresa de gas construya un ramal para nosotros. Veremos el precio de la termia, pero nos imponen que les consumamos su gas en 20 años, porque sino ellos no rentabilizan su inversión. Pedirán una cláusula `Fake or pay': si lo que consumimos es inferior a lo contratado, se lo tenemos que pagar, y si no, no hay transacción. El precio más ventajoso es de 5$, que son 3 de coste variable y 2 de coste fijo. Después de construir el gaseoducto, la empresa de aluminio es ya un monopsonio. Dirá que en vez de 5, le pagamos 3,01, y el gas acepta, porque se cubren sus costes variables. No aceptaría 2,99, porque es menor que el coste variable. Por tanto, una vez construida la planta de gas, a la empresa de aluminio le da igual el precio pactado, porque pasa de ser competitiva a ser monopsonio, y decidirá ella. Esta situación es previsible por la empresa de gas. Por tanto, si no está construido, ¿Cómo conseguir que haya un mercado de gas? Una opción es que el gaseoducto lo construya la empresa de aluminio. Sería una transacción dentro de la organización, porque con el mercado no se puede dar.

    Hay que pensar en lo que puede ocurrir después. Las conductas se deben adaptar a lo que pueda ocurrir después.

    Ejemplo: CSD. Una vez instalado, es monopolio. Si no me gusta, pierdo costes de transacción. Por ello, hay ofertas ex-post para los abonados, par que luego no haya monopolio.

    Ejemplo: Microsoft. Al comprarlo, es lógico que también se compre el software de la compañía. Ex ante podemos elegir, pero ex post es un monopolio. Si sólo ponemos Windows, nos cobra 2, pero si ponemos Windows y Linux, nos cobra 10. por tanto, sólo pondremos Windows. Ex post no hay competencia entre sistemas operativos, por la actuación de Microsoft.

    SUPUESTOS DE COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS.

  • Hipótesis de racionalidad limitada (H. Simon).

  • Los individuos son capaces de definir consistentemente sus objetivos, pero tienen problemas para obtener toda la información, valorar todos las opciones, procesar la información. Esto hace que les resulte difícil realizar contratos completos, y los hagan incompletos.

    Contrato completo: se contemplan todas las contingencias que pueden suceder a lo largo de su duración, así como sus consecuencias.

    Contrato incompleto: no se prevén todas las contingencias posibles, y se concede a una de las partes el derecho de decidir qué sucede si sobreviene una contingencia no prevista.

  • Hipótesis sobre el oportunismo.

  • Los individuos, en ausencia de restricciones legales, no dudan en romper los compromisos acordados si ello les resulta provechoso. Cuando un individuo toma decisiones en este marco, debe tener en cuenta que los demás también son oportunistas, y toman medidas como las vistas anteriormente (reputación...)

    Un ejemplo es el `dilema del prisionero', en el que la racionalidad de los individuos puede dar lugar a situaciones sin cooperación entre ellos.

    CARACTERÍSTICAS PROPIAS DEL MERCADO FRENTE A CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE LAS ORGANIZACIONES.

    MERCADO

    ORGANIZACIONES

    Contratos completos. Se establecen todas las contingencias posibles, y los derechos y obligaciones que se derivan

    Contratos incompletos. La empresa es la que decide si hay contingencias no tenidas en cuenta

    Relaciones entre agentes puntuales o episódicas

    Relaciones entre agentes permanentes.

    No hay relaciones de autoridad

    Sí hay relaciones de autoridad

    Coordinación implícita: la mano invisible

    Coordinación explícita: la mano visible

    El equilibrio es dado por los precios

    El equilibrio es dado por los planes de acción

    Entre estos dos mecanismos, hay otros intermedios, como las franquicias, en las que entre franquiciado y franquiciador las operaciones son de compra-venta propias del mercado. También hay elementos de autoridad, en cuanto a los productos que venden, promociones..

    FORMAS ORANIZACIONALES.

    Teoría del Derecho institucional: Alchian y Densetz.

    El nivel de eficiencia de una organización viene determinado por la constitución de derechos y su asignación.

    Hay 4 formas: empresa individual, SA, empresa corporativa, y empresa de alquiler puro o empresa de los trabajadores.

    Características de la Teoría de los Derechos de Propiedad:

  • Existencia de tecnología de equipo:

  • P(A,B) > P(A) + P(B)

  • El esfuerzo de cada agente no es observable: los esfuerzos de A y B no son separables

  • Los individuos son oportunistas: no dudan en disminuir su esfuerzo cuando no es observable. Es dudoso que los individuos realicen su mayor esfuerzo, luego la coordinación no es provechosa. El problema se resuelve mediante un nuevo agente, cuya función es vigilar el esfuerzo de A y B.

  • Formas organizacionales:

  • Empresario individual.

  • Es la forma más sencilla. Aporta capital, y es el propietario único, aunque puede contratar empleados.

    Tiene los derechos políticos:

      • derecho a contratar o rescindir contratos

      • derecho a dirigir los recursos

    y los derechos económicos:

      • derecho al beneficio

      • derecho a vender los derechos anteriores

      • Sociedad Anónima (S.A.)

      • Es una evolución de la empresa individual. Nacen a comienzos del siglo XVII, y sus características fundamentales son:

          • El capital es aportado por un conjunto de individuos. El capital se vincula a través de la compra de acciones.

          • Tiene una cláusula de responsabilidad limitada. Los inversores comprometen su patrimonio personal sólo en función del capital aportado.

        Es una evolución de la empresa individual por dos razones:

        • Porque la responsabilidad limitada reduce el riesgo soportado por el inversor, con lo que facilita la inversión, y , en última instancia, el crecimiento económico, al haber menos riesgos.

        Además, la SA permite diversificar riesgos, porque están repartidos en acciones.

        • En la empresa individual, los derechos políticos son fáciles al haber un solo propietario. En la SA, es más difícil, porque hay más propietarios. Los derechos políticos se reparten entre todos los accionistas. La regla para el reparto de derechos es la democracia política: una acción es un voto.

        Pero la mayoría de SA han decidido incluir una cláusula restrictiva para el ejercicio de derechos. Se milita a un 10% de los derechos de voto, con independencia del % de acciones que se posea.

      • La empresa corporativa

      • Es un concepto económico, y no jurídico. Son SA que cotizan en el mercado de valores, son grandes, y la característica fundamenta es que el capital está muy repartido entre muchos accionistas. No hay ningún accionista que tenga una mayoría significativa. Quien tiene el 1% o 2% de las acciones es quien ejerce el derecho político.

        Quien ejerce los derechos políticos mantiene, además, una relación de empleo, y como tales, tienen sus remuneraciones.

        Por tanto, hay dos tipos de agentes:

        • directivos: ejercen los derechos políticos.

        • Accionistas: sólo pueden ejercer los derechos económicos.

        Los directivos en casos extremos no son accionistas, pero son delegados por los accionistas para dirigir la empresa. En este caso, pueden tener intereses diferentes a los accionistas, y entrar en conflictos. En última instancia, los que tienen los derechos políticos son los directivos, y esto constituye una fuente de ineficiencia.

        Ejemplo: fusión de S y CH SCH, con copresidencia de Botín y Anusategui y con consejero delegado Corcostegui. Botín pretende ejercer los derechos políticos él solo, y ofrece a los dos indemnizaciones. Como consigue el control del banco, los que pierden son los accionistas (99%). Una parte importante de las empresas corporativas son los accionistas pasivos. Cuando observan una situación así, deducen que el señor Botín no trabaja para los accionistas, sino para él mismo. Lo que pueden hacer es vender sus acciones, porque disminuyen las cotizaciones. El perjuicio es mayor que las indemnizaciones que tiene que pagar.

        La Teoría Económica de la Agencia describe las características de la relación entre dos individuos: principal y agente. El principal encomienda al agente el desarrollo de una actividad. Los resultados de esa actividad son propiedad del principal. Sin embargo, esos resultados son función del esfuerzo realizado por el agente, y también del azar. Además, el principal no puede observar el esfuerzo desarrollado por el agente. Así, el agente tenderá a realizar un esfuerzo menor, atendiendo a sus propios objetivos, lo que perjudica los intereses del principal.

        Soluciones para mejorar el nivel de eficiencia: alineamiento de objetivos de ambos. Una forma de hacerlo es dando al agente una participación en los beneficios. Existen otras formas más sofisticadas, como los stock options: la empresa le concede el derecho al agente a adquirir en el futuro unas acciones a un precio ventajoso. Si en un momento determinado las acciones valen mucho porque han aumentado las cotizaciones por el trabajo del agente, obtendrá una plusvalía.

        Hay también tres mecanismos que permiten limitar la discrecionalidad de los directivos (que trabajen para sí mismos y no para los accionistas):

          • empresa en el mercado de valores: los accionistas tienen información permanente y gratuita sobre el precio de las acciones. Los accionistas pueden valorar la calidad de gestión de los directivos, mediante la evolución del precio de la acción.

          • OPA. Es una oferta que hace una determinada empresa o conjunto de inversores a los accionistas de otra empresa para adquirirles sus acciones. Se hace a un precio superior al de mercado de las acciones.

        Por ejemplo, el caso de una sociedad con acciones a 10€. Si piensan que cambiando la dirección el precio de la acción puede ser de 15€, harán una OPA. Ofrecerán 13€ y se comprarán, esperando que a través de un cambio en la gestión obtengan una plusvalía de 2€.

        Cuando se produce una OPA, lo frecuente es que cambie la gestión, y los directivos pierdan su empleo y reputación. El temor a la OPA hace que sean más eficientes.

          • mercado de trabajo de los directivos. El salario de un directivo en cada momento está en relación con su vitae, que consiste en valorar cómo evolucionan las cotizaciones de las empresas en las que han trabajado. Si estas empresas ha ido mal, el salario futuro del directivo también.

          • Mercado de bienes y servicios. El nivel de competencia del mercado de producto donde la empresa desarrolla actividades.

        Si la empresa es monopolio en su mercado y los directivos adoptan decisiones favorables a ellos, esto no dará lugar a una pérdida de mercado.

        Si el entorno es muy competitivo, una decisión errónea de los directivos sí tiene un impacto inmediato sobre la cuenta de resultados, y sobre las cotizaciones. Por ello, los salarios de los directivos en los monopolios son más elevados que en mercados con competencia.

      • La empresa de alquiler puro

      • Es una estilización de la empresa corporativa.

        Es una empresa a la que un conjunto de trabajadores, E, aportan su esfuerzo. Estos E ostentan colectivamente derechos políticos sobre la empresa, ejerciéndolos a través de reglas de voto democrático, por ejemplo.

        Los trabajadores necesitan recursos físicos, con lo que alquilan máquinas. No las compran, porque necesitarían capital, y ya no sería una empresa de alquiler puro.

        El desarrollo de la actividad da lugar a unos ingresos, al pago de otros recursos productivos, y a un beneficio, R. Su reparto se acordará por los E. Pueden adoptar una regla igualitaria: R/E.

        El derecho de entregar los derechos anteriores no existe, porque si un empelado lo vende, habría un capitalita no empleado, y ya no sería una empresa de alquiler puro. Estas empresas, pues, no cotizan en el mercado de valores.

        Hay problemas o fuentes de ineficiencia:

      • No transferibilidad: no existen derechos de enajenación, y por tanto, los individuos empleados tendrían todo su patrimonio personal concentrado en la empresa donde presta servicios laborales. Esto implica que los riesgos serían mucho más elevados que cuando hay transferiblidad (reparto de patrimonio entre diferentes empresas).

      • Propiedad común. Si pasamos de R a R', con R'>R, el Consejo de Administración de una SA diría que sí al aumento de R. Sin embargo, en la Asamblea de una empresa de alquiler puro la función objetivo no es R, sino R/E. Si la decisión también tiene un impacto sobre el empelo, disminuyendo éste, E'<E, entonces votarán que sí, porque R'/E' > R/E, su remuneración es mayor.

      • Por tanto, las eap serían más intensivas en capital que las propias empresas capitalistas. Les interesa adoptar decisiones que disminuyan la base del cociente, E.

      • Horizonte temporal: viene determinado por el número de años de permanencia en la empresa, e influye a la hora de votar nuevas inversiones.

      • Ejemplo: una SA y una eap pueden o no hacer una inversión. Sus empleados tienen 64 años, con lo que sólo les queda un año en la empresa.

        En la SA, se relaciona la suma de beneficios con el desembolso inicial. Si el VAN>0, se llevará a cabo la inversión.

        En la eap, no van a considerar los beneficios, porque no van a permanecer en la empresa. Sólo se consideran los del primer año. Entonces, como VAN<0, no llevarán a cabo la inversión.

        Las eap demuestran la relevancia que tiene la limitación en la enajenación de los derechos de propiedad, y esto genera ineficiencias.

        TEMA 1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

        1.3. LOS SISTEMAS DE GOBIERNO

        Última noticia: informe ALDAVA, el cual analiza las prácticas empresariales y reformas de las prácticas de gobierno organizacionales.

        Origen de este tipo de informes: a principios de los 90, cuando se realiza un estudio de las empresas británicas.

        Todo esto tiene que ver con “CORPORATE GOVERNANCE” (ver en google). Visitar www.cnmv.es (informe ALDAVA, OLIVENCIA).

        Existen dos tipos de sistemas de Gobierno en las economías avanzadas: externos o de mercado e internos o de autoridad.

        • Externos o de mercado. Países anglosajones como Estados Unidos, Inglaterra, Australia, Sudáfrica.. . Hay un gran número de empresas que cotizan en Bolsa. Las acciones están en manos de accionistas estables y también en accionistas floats (flotantes). Las empresas que cotizan en el mercado de valores no mantienen participaciones cruzadas.

        Como hay muchas empresas en Bolsa y hay mucho capital flotante, resulta muy fácil comprar y vender acciones de una sociedad: los mercados de acciones (valores) son muy líquidos.

        Estos sistemas de Gobierno facilitan a las empresas la financiación mediante un mercado de acciones, frente a otras formas de financiación, como la deuda.

        Es un sistema de gobierno externo porque el mercado de acciones a través de la cotización va valorando a la empresa y su gestión. Los accionistas tienen una forma sencilla de ver si una empresa va bien o no.

        La obligación de transparencia y de protección de derechos de accionistas da lugar a que cuando una empresa adopta una decisión que puede afectar a los beneficios, esa empresa está obligada a notificar el “hecho relevante” a la Comisión Nacional del Mercado de Valores, en España, valorando si la decisión ha sido correcta o no.

        Otra característica es la presencia de capital de inversiones institucionales (fondos de inversión). Ejemplo: el 40% de Repsol está en manos de fondos de inversión. Hasta ahora, los inversores institucionales tenían una actuación pasiva en los países anglosajones. En los últimos años, la regulación para proteger los derechos de los pequeños accionistas ha hecho que incremente la participación de estos inversores, porque protegen los derechos de los accionistas, ya que generan información (efectos externos) que beneficia a los pequeños accionistas.

        Otra característica es el desdoblamiento de los agentes de una empresa: el presidente (chairman) del Consejo de Administración, que no es empleado, cuya función es que vaya bien dicho Consejo, y controlar a los directivos; y el CEO (Consejero Delegado), responsable de la gestión de la empresa. En España esto no existe.

        Presencia de consejeros independientes: personas que no son accionistas ni empleados. Su función es la protección de los intereses de los pequeños accionistas, no representados en el Consejo de Administración.

        Se está limitando la presencia de un Consejero Ejecutivo(consejero y empleado) en el Consejo de Administración, porque hace que los pequeños accionistas estén indefensos.

        • Interno o de autoridad. El gobierno de la empresa se hace a través de la autoridad, y no a través del mercado de valores. Es de la Europa continental y Japón, con singularidades en Alemania y Japón.

        El número de empresas que cotizan el Bolsa es menor. Sólo las grandes empresas cotizan en el mercado de valores.

        Las empresas que cotizan en el mercado de valores suelen tener participaciones cruzadas en el capital entra las mismas, lo cual hace difícil el aislamiento de la calidad de gestión, porque están interrelacionadas.

        Los mercados tienden a ser menos líquidos, menos profundos, salvo en el caso de las grandes empresas. Es más difícil vender una determinada acción cuando el paquete es importante, porque tiene notables consecuencias.

        Las empresas no pueden sacar partido del mercado de acciones para financiarse.

        Una característica adicional es que los bancos suelen tener participaciones de empresas bastante significativas. Suelen ser accionistas de referencia ce algunas empresas, de tal forma que esas participaciones tienen dos consecuencias:

        • Los bancos suelen estar presentes en el Consejo de Administración de las empresas

        • Esa interrelación hace que los bancos controles el negocio bancario de las empresas que están presentes

        El modelo más general de Gobierno de los sistemas internos es un modelo en el que existen dos órganos de gobierno: la Junta General de Accionistas y el Consejo de Administración:

        Junta General de Accionistas congrega a los accionistas de la sociedad, y su tarea es la aprobación de las cuentas, el reparto de beneficios y el nombramiento del Consejo de Administración (órgano de control más diario y permanente).

        Consejo de Administración tareas de seguimiento más directo. Ejerce los derechos políticos (dirección y contratación de recursos). Es más habitual que dentro del Consejo de Administración haya un Consejero delegado como primer ejecutivo de la sociedad.

        MODELO ALEMÁN

        Nace después de la II Guerra Mundial, y establece una fórmula de “codeterminación”: la gestión de la empresa es una responsabilidad conjunta de accionistas y trabajadores.

        Hay dos órganos:

        Consejo de Vigilancia representación paritaria de trabajadores y accionistas. Nombra al Consejo Ejecutivo.

        Consejo Ejecutivo hace de Consejo de Administración.

        El modelo de codeterminación ha dado lugar en parte al modelo de sociedad mercantil en Europa.

        Además, en el modelo alemán hay una gran presencia en el accionariado de los bancos, en tanto que tienen control y seguimiento de la empresa. Es un modelo extraño, pues ha dado altos niveles de paz laboral.

        MODELO JAPONÉS

        Hay un único órgano, el Consejo, presidido por el primer ejecutivo de la sociedad.

        Dos terceras partes de los consejeros son consejeros ejecutivos, es decir, directivos de la empresa, y son nombrados por el presidente.

        El órgano de control de la sociedad está formado mayoritariamente por directivos.

        En este modelo hay una innovación que es el club del presidente, una especie de Consejo Asesor, con carácter internacional, e integrado por personas que no son accionistas ni trabajadores, cuya función es orientar al presidentes respecto a su estrategia y decisiones.

        PROBLEMAS DEL MODELO ANGLOSAJÓN

        Plantea bastantes problemas por varias razones.

        La OPA es una forma de disciplinar a los directivos. Cuando se estudian las OPAs se constata que:

        los incentivos que tienen los poseedores de acciones para acudir a la OPA pueden venir y estar neutralizadas por el uso de información reservada o privilegiada. Tomemos la cotización de una acción de una empresa que va a ser OPAda.

        Cuando se lanza una OPA es información reservada hasta que se cuenta a la CNMV. Si se comunica en t0, la OPA se hace por una prima de 3€ (se compran por 13€). Si días antes salta a niveles próximos a 13€, y alguien lo sabe, hace uso de información privilegiada, con lo que la OPA beneficia a muy pocos. Esto limita la eficacia de las OPAs

      • Hay dos tipos de OPAs: hostiles y amistosas:

      • OPA hostil el Consejo de Administración dice que no acepta porque no conviene. Ofrecen 13 €, y mañana valdrá 15€

        OPA amistosa cuando el OPAdor garantiza al Consejo de Administración que no le va a tocar, y si no dará indemnizaciones.

        Una OPA es hostil cuando no hay acuerdo previo.

        ¿Cómo se puede impedir una OPA hostil?

        Caballo blanco: la empresa OPAda busca a otro inversor que ofrece una oferta mejor para que haga otra OPA competitiva, y luego repartirse la empresa.

        A comienzos de los años 90, se abre un debate en Estados Unidos. Hay recomendaciones por parte de Cadbury.

        Después hay un conjunto de recomendaciones en un informe, OLIVENCIA, de la CNMV.

        Posteriormente hay otro: ALDANA y otro: WINTER.

        Vamos a ver un resumen de estos informes que se encuentran en www.cnmv.es.

        El informe Aldana y Olivencia parte de dos evidencias:

      • El sistema de gobierno de las empresas españolas tiende a converger al modelo anglosajón: cabe esperar que cada vez más empresas accedan al mercado bursátil, con lo que se debe traer a España el marco regulador del mercado de valores de allí.

      • El 60% del capital financiero de los hogares está relacionado directa o indirectamente con el mercado de valores: planes de pensiones, planes de inversión. Hace quince años era tan sólo el 20%.

      • Estas dos evidencias tienen la implicación de que si el mercado de valores no funciona correctamente, entonces el conjunto de empresas puede tener dificultades para acceder al mercado de capitales.

        Este tipo de engaños, además, puede afectar al patrimonio de los ciudadanos.

        Todo esto hace que se establezcan recomendaciones para la dirección de empresas en estos dos informes.

        Estos informes son para empresas que cotizan en Bolsa, aunque a partir de ellos se ha elaborado informes para empresas de cotizantes, además de para ONG's...

        Recomendaciones:

      • Funcionamiento de la Junta General de Accionistas: son órganos inoperantes, eso responde a razones distintas:

        • No se suministra información adecuada acerca de las propuestas que se someten a aprobación. Se plantea que se suministre información a través de las webs.

        • Comportamiento de inversores institucionales: que las inversione3s financieras estén en la junta de accionistas y manifiesta su voto para ayudar a pequeños accionistas.

      • Consejo de Administración: recomienda que la principal función sea la de control de gestión de la empresa. Se aparta de la realidad porque el Consejo de Control no controla

      • Se establece la existencia de tres tipos de consejeros en el Consejo de Administración:

        • Externos: independientes, dominicales

        • Internos: personas que mantienen también relación de empleo con al empresa. Es consejero y directivo.

        • Externo dominical: persona no empleada que son titulares de los intereses de los accionistas, pueden ser también accionistas. Se les puede llamar accionistas de referencia

        • Externo independiente: ni accionistas ni relación de empleo. Sólo consejeros. Su función es proteger los intereses de los accionistas no representados en el Consejo de Administración

        Habitualmente en la empresa española: son la mayoría consejeros internos. Además pueden poseer acciones. La recomendación es que no exista mayoría de consejeros internos. En Estados Unidos se va más allá y se prohibe que haya ninguno.

        Además, en el informe se establece que la relación entre el número de consejeros dominicales e independientes debe estar en relación de la proporción de capital flotante y de referencias.

        Si el 20% del capital en mano de accionistas de referencia, en 80% serán no accionistas permanentes (flotantes).

        Relación de consejeros 4 a 1 de independientes en relación a los dominicales.

        Hasta hace poco en España no había consejeros independientes, o eran nombrados por los directivos con lo que por mantener una lealtad no había control.

        Esta recomendación se ha trasladado incluso a empresas familiares grandes, para potenciar el funcionamiento del órgano de control.

      • El Consejo de Administración debe tener un tamaño entre 5-15 personas. El tamaño puede condicionar su eficacia. Si hay 30-40 personas, ese órgano no funciona, es difícil congregar a todos, la calidad del debate es menor, el nivel de indicación y de los miembros del Consejo es menor.

      • Las comisiones delegadas del Consejo de Administración. El Consejo de Administración se reúne una vez al mes. Para decisiones a corto plazo se crean comisiones delegadas o permanente formadas por una parte del Consejo de Administración, muy necesario cuando éste es grande. Las comisiones delegadas deben tener una mayoría de consejeros internos. Es la única manera de convocarlo rápidamente. En la práctica, estas comisiones neutralizan al propio Consejo de Administración, adoptan las decisiones fundamentales...

      • La recomendación es que estas comisiones tengan una constitución similar a la del Consejo.

        Existen otras comisiones delegadas con funciones especiales:

        • Retribuciones y nombramientos: tiene por objeto determinar las retribuciones de consejeros y altos directivos y elaborar propuestas de nombramientos de consejeros.

        • Auditoría: realizar seguimiento de actividades de auditoría

        Se recomienda que estas comisiones, importantes, que no exista mayoría de consejeros internos. En Estados Unidos no existe ninguno. Así evitan que ellos mismos se beneficien.

        En el caso de la auditoría: cuando una empresa tiene problemas, los directivos tienden a esconderlos en los estados contables para que no se traduzca en disminución de cotizaciones... Ese empeño va a enfrentarse al de los auditorias. Es por ello que no debe haber mayoría de consejeros internos en esa comisión delegada

      • Desdoblamiento de una figura en dos: presidente del Consejo de Administración y presidente de la compañía. Se recomienda que el presidente del Consejo no sea directivo para que cumpla su función de garantizar el buen funcionamiento del Consejo.

      • Retribuciones de consejeros y directivos. Se recomienda que las retribuciones se ajusten a los principios de : moderación, vinculación con los resultados obtenidos y transparencia.

      • Si las remuneraciones son muy elevadas y además los consejeros han sido elegidos por el presidente de la empresa, es obvio que esas personas no van a poner en cuestión las decisiones del director ejecutivo: anestesia de los consejeros. Se recomienda remuneraciones más moderadas par que vean la posibilidad de perder sur esputación si no cuestionan las decisiones de los directivos.

        En las empresas españolas:

        Y debe suceder lo contrario.

        En Estados Unidos y en Europa los directivos conocen la retribución de los consejeros. Así se recomendó en el informe Olivencia pero las empresas españolas sólo dan información de la remuneración conjunta. Que esa información no sea individual impide ver cuál es la relación entre remuneración y responsabilidades.

      • La información que disponen los consejeros, la información proporcionada debe ser la precisa para poder realizar un control. O no se da nada la información, o se da mucha con poco tiempo. Así se puede neutralizar un órgano de control.

      • Se recomendó que los miembros del consejo externos tengan la posibilidad de contratar los servicios de profesionales independientes para decidir sobre las cuestiones a debatir, para poder contrastar opiniones con otros profesionales. Cuando un consejero tiene dudas sobre que decisión tomar, la reacción del ser humano es todavía mostrar como más segura esa decisión que se ha adaptado, ocultar la duda.

      • Deberes de lealtad y diligencia de los consejeros directivos. Se recomienda que en el marco del reglamento del gobierno de la empresa se detallen estos deberes:

        • Lealtad: ante un conflicto entre intereses del consejero y de la sociedad, deben prevalecer los de la sociedad. Esto se concreta en que no cabe desempeñar cargos en empresas competidoras, no utilizar con fines privados información no pública de la sociedad (el informe Aldaba se queda corto en esto). En Estados Unidos se obliga a los consejeros a presentar en el Consejo su declaración de la renta y la de sus familiares. No aprovecharse de las posibilidades de negocio que conozca por su posición de consejero, deber de secreto aun después del cese, notificar a la sociedad los cambios en su vida laboral que pueda afectar a la reputación de la sociedad.

        • Diligencia: instar a las reuniones del consejo, incluir en la orden del día aspectos relevantes, solicitar la información que solicite necesaria para poder emitir un juicio objetivo, participar activamente en el Consejo....

      • Conflictos de interés en el seno de las sociedades. Un conflicto importante es: conflicto entre actividades de auditoría y las de consultoría. Hasta los años 70 el negocio de la consultoría, de la auditoría a empresas que cotizan en Bolsa, estaba en manos de 6 o 7 empresas con grandes beneficios.

      • A partir de los 80 se recrudece la competencia, los márgenes de beneficios tienden a disminuir.

        Las empresas de auditoría reaccionan incrementando sus servicios también a consultoría de manera que las empresas que realizan auditoría también realizan consultoría. Por tanto, es frecuente que:

        una empresa que cotiza en Bolsa contrata a una empresa para auditar, paga al año 10 millones de €. Esa misma empresa contrata también servicios de consultoría por 90 millones de €, servicios que la empresa está en dificultades y los directivos quieren dar información a accionistas ocultando información. Eso exigen engañar a auditores, conseguir un informe de auditoría limpio. Estos directivos dicen a la empresa auditora: si el informe de auditoría no es limpio, no realizarán el contrato de consultoría. Hay un riesgo creíble de quedarse sin un cliente importante. Consecuencia: colaborarán en el engaño.

        Para resolver este problema:

        • prohibir a las empresas de auditoría estar en el negocio de consultoría y al revés.

        • Transparencia de información: se obliga a la empresa de que informe a accionistas de la cuantía de contrastes de consultoría contratados con la empresa auditora.

        Otro conflicto afecta a los bancos de negocios: desarrollan varias actividades: análisis, fusiones y adquisiciones, asesoramiento de la colocación de acciones en el mercado de valores (OPV's). Serán estos bancos los que finalmente venderán las acciones a pequeños accionistas. El análisis consiste en analizar sociedades que cotizan en bolsa y a partir de él determinar el valor económico de las acciones. Si consideran que es mayor que la cotización, recomiendan que es favorable comprar esa acción. De lo contrario, deducirán que es recomendable vender. Esa información se vende a los inversores.

        El conflicto de interés:

        Suponemos que Endesa quiere sacar acciones. Se dirige a un banco de inversión. En el departamento de análisis se dirá que le valor económico de una acción es de 10€. Endesa quiere colocar acciones al mejor precio posible. Le dice que intente colocar acciones a 15€. El banco de inversiones acudirá a inversores institucionales. Esa situación no se pude sostener. Ese conflicto se resuelve haciendo una presión en el departamento de análisis y cambiará la valoración económica, porque el verdadero beneficio está en el departamento de OPV.

        Consecuencia: no es fiable.

        Este problema no se sabe cómo resolver.

        Opción: prohibición a bancos de inversión que realicen OPV's que realicen análisis, pero los bancos de inversión son los únicos que realizan análisis.

        Otra opción es realizar murallas chinas entre el departamento de análisis y el de OPV.

        Cuando se agregan los vaticinios de muchas acciones son más optimistas que un vaticinio de la Bolsa.

        Si hay un vaticinio positivo de la Bolsa, eso hace que más empresas quieran emitir negocios. Eso genera negocios para los bancos inversores.

      • Una última recomendación se refiere a la obligatoriedad de las recomendaciones anteriores.

      • Hay dos enfoques contrapuestos:

        OLIVENCIA Y ALDAVA: forma parte de la libertad de empresa dotarse de los órganos de gobierno que considere oportunos (debe decidir cómo será el consejo)

        OTRA: convertir las recomendaciones en normas de carácter legal. Aquí aparecen dos inconvenientes:

        • limita la libertad de empresa porque son normas genéricas para heterogéneas empresas

        • se ha podido comprobar que las e presas con más dificultades en los últimos años cumplían formalmente las recomendaciones sobre el buen gobierno corporativo.

        ENFOQUE INTERMEDIO: obligar a las empresas a informar a sus accionistas en que medida cumplen o no las recomendaciones y si no lo hacen, que informen de porqué no lo hacen. En España se optó por esta opción y no ha producido los efectos esperados.

        Dos observaciones finales:

        • todo esto se aplica a empresas que cotizan en Bolsa, pero puede aplicarse también a otras

        • en Estados Unidos se elaborarán también códigos tipo del buen gobierno para organizaciones no gubernamentales. Estos tienen un problema de derechos de propiedad mal definidos. En España está la lealtad

        1.1 TEORÍA DE LA DECISIÓN

        Examinaremos la toma de decisiones en incertidumbre y en riesgo.

        Incertidumbre: cuando no tenemos información disponible para asignar probabilidades a los estados de naturaleza.

        Riesgo: cuando los estados de naturaleza sí que son probabilizables.

        Vamos a ver cuando existe un único criterio de decisión. Por ejemplo, el beneficio. No vamos a ver multicriterio.

        Consideraremos que los decisores son individuales y proyectan sus preferencias sobre los proyectos de asignación. No veremos decisiones grupales.

        No ha interacción estratégica entre el decisor y los estados de naturaleza que son pasivos.

        Bibliografía: Dixif y Nacebuff Decisión estratégica??

        CRITERIOS BÁSICOS DE DECISIÓN:

        INCERTIDUMBRE:

        • Alternativas de decisión: un agricultor debe decidir entre plantar trigo, patata o remolacha según los estados de naturaleza que son lluvioso, normal y seco:

        El cuadro de beneficios es el siguiente:

        Lluvioso

        Normal

        Seco

        Trigo

        250

        290

        200

        Patata

        150

        200

        250

        Remolacha

        -100

        450

        350

        Cebada

        -100

        450

        50

        En un problema de decisión sólo cabe considerar aquellas opciones no dominadas. Eliminar estrategias dominadas: una estrategia estará dominada si no ofrece mejores resultados que otra.

        Por ejemplo, la cebada está dominada, por lo tanto se elimina.

        Hay cuatro criterios para seleccionar una estrategia:

      • CRITERIO MAXI-MIN: Se determina para cada estrategia el peor de los resultados posibles:

      • Trigo: 200

        Patatas: 150

        Remolacha: -100

        Se toma aquella decisión que da el mejor resultado posible:

        El trigo da el máximo de entre los mínimos. Se coge el mayor de entre las decisiones mínimas, se reduce el coste que supone el que haya una situación adversa.

      • CRITERIO MAXI-MAX:

      • Pretende obtener el mejor resultado posible aunque sea a coste de sufrir un peor resultado:

        Trigo: 290

        Patata: 250

        Remolacha: 450

        Plantaré remolacha porque aspiro a ganar 450, aunque el riesgo que hay de perder es 100.; También se maximiza el coste del error.

      • COSTE DE OPORTUNIDAD:

      • Este criterio reduce los costes de oportunidad. Transforma la matriz en costes de oportunidad:

        Lluvioso

        Normal

        Seco

        Trigo

        0

        160

        150

        Patata

        100

        250

        120

        Remolacha

        350

        0

        0

        Lo que dejamos de ganar por no haber tomado la decisión adecuada. Aquí se aplica mini-máx.: se selecciona para cada estrategia el peor coste de oportunidad:

        Trigo, normal: 160

        Patata, normal: 250

        Remolacha, lluvioso: 250

        El que está asociado a un menor coste de oportunidad es el trigo.

      • CRITERIO DE LAPLACE:

      • Como no se tienen registros históricos, intuición,.. para determinar los estados de naturaleza, esto implica que para mi, estos estados son equiprobables (todos los estados tienen la misma probabilidad).--> probabilidad de cada uno: 1/3.

        Criterio del valor monetario esperado:

        VME (trigo)=250*1/3+290*1/3+200*1/3=…

        Se elige aquella opción que da un mayor valor monetario esperado.

        NOTICIA DE LA SEMANA: OPA IBERDROLA-GAS NATURAL

        Hay una intervención de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) y del gobierno:

        CNMV: interviene para proteger los derechos de los accionistas.

        El gobierno: interviene para que se cumplan las leyes de OPAs.

        Interviene para que se cumplan las leyes de defensa de la competencia (regulación de adquisiciones y fusiones de empresas).

        Si las empresas resultantes tienen una cuota de mercado superior al 25%, la competencia se ve perjudicad. Se puede evitar obligando a ceder activos a la empresa fusionada.

        Gas natural está obligada a presentar la operación de cómo quiere hacer la OPA. El Servicio de defensa de la competencia estudia el informe y si no afecta gravemente a la competencia, ésta estará aprobada. Si no se emite cuál debe ser la desinversión,… El informe pasa al Tribunal de Defensa de la competencia, que se basa en dicho informe para desautorizar y autorizar con condiciones la operación. El consejo de ministros es el que toma la última decisión.

        Telecomunicaciones y energía están reguladas: los organismos reguladores también pueden emitir informes: la Comisión Nacional de Energía.

        Para medir la cuota de mercado de la empresa resultante:

        Índice H = (10000)*"i=1 S2 S: Cuota de mercado de cada empresa del sector.

        H: Índice de Herfindhal

        Si hay monopolio: H=10000.

        La concentración es excesiva cuando H<3000.

        Si=Ventas de una empresa/ "Ventas del conjunto de empresas en un mismo mercado

        A Gas Natural e Iberdrola les interesa un H lo más pequeño posible:

        Si : pequeño dirán que el mercado relevante es Europa, y quien se oponga a la OPA dirá que el mercado relevante es España, la península.

        Mercado relevante: conjunto de empresas que actual o potencialmente pueden competir.

        Las OPAs hostiles es fácil que sean boicoteadas y que no salgan en término, ya que hay muchas herramientas:

        • Cláusula anti OPA: (Restricción de los derechos políticos,…)

        Los derechos políticos están restringidos al 10%, por tanto aunque un accionista adquiera el 20% de los votos, sólo puede ejecutar el 10%. Además hay que tener el 75% de las acciones para poder cambiar los estatutos.

        Ahora, en Iberdrola el BBVA+BBK+Consejo Tienten el 20% de los votos, si consigue 5% de votantes: aunque Gas Natural realice la OPA no podrá ejercer para cambiar los estatutos.

        • Caballero blanco: Acuerdo de fusión con una tercera empresa que lanza una OPA competidora.

        • Engordar rápidamente: Iberdrola podría comenzar a comprar a cambio de acciones (Iberia…) Hacer la empresa tan grande que no puedan comprarla.

        • Amenazar con que hundes el barco: Amenaza de que se venden los activos que más le interesan a la empresa que lanza la OPA: A Gas Natural le interesan de Iberdrola los clientes cautivos.

        Gas Natural (es el 90% del mercado de gas español) está constituido por:

        A Repsol no le interesa la OPA.

        Repsol es una sociedad constituida por muchas:

        Repsol

        El negocio del Gas Natural es un negocio con márgenes grandes, posición sólida con competencia limitada, crecimiento del negocio: incrementa la demanda.

        Garantiza que Repsol tenga cifras positivas. Es el negocio más atractivo de Repsol.

        Interpretación de la OPA:

        En el mercado del Gas Natural todo es Gas Natural, excepto: Asturias, Aragón (materia prima de gas natural pero el suministrador es Gas Aragón, filial de Endesa), País Vasco (Gas Euskadi).

        Gas Natural está interesada en tener todo el mercado nacional, ha hecho ofertas a Endesa, Asturias…

        El gobierno Vasco decidió privatizar acciones y venderlas; hicieron una oferta y hay una lista corta de posibles accionistas: Iberdrola y Gas Natural. Parece ser que el Gobierno Vasco debe decidir y parecía ser que el ganador iba a ser Iberdrola porque Iberdrola es “empresa vasca amiga”. También tenía el gobierno Vasco una tercera opción: una empresa pública “Naturcar”. Mientras no se tome la decisión, la situación no es irreversible y se puede aspirar a comprar esa empresa.

        Otra explicación: Rumar Igual que en el año 2000 Repsol iba a lanzar una OPA sobre Iberdrola, para Repsol hubiera sido una buena oportunidad pero si se fusionan Gas natural, sabe que difícilmente va a poder fusionarse: El primero lo podría hacer, pero no el segundo. No lo autorizaría el gobierno porque el mercado estaría muy concentrado: Fusionarse para evitar que el rival se refuerce.

        1.2 DECISIONES EN CONDICIONES DE RIESGO

        1. Valor económico de la información perfecta: análisis a priori.

        2. Análisis a posteriori

        3. Análisis a pre. Posteriori

        Problema: Maximización del Valor Medio Esperado:

        VME (Ai) = "i=1Rij*P (Ej)

        Ej: estados de naturaleza

        R: consecuencias de la decisión Ai

        Ai: opción de decisión

        1) Valor de la información perfecta (análisis a priori): Un director con un problema de decisión: se plantea ante un nuevo invento:

        A1: fabricar él mismo el producto

        A2: patentar y vender la patente

        Supondremos que en todo caso el beneficio depende del éxito/fracaso del nuevo producto.

        E1: Éxito

        E2: Ventas medias

        E3: Fracaso

        Veamos los beneficios que cabe esperar:

        E1 (0,2)

        E2 (0,5)

        E3 (0,3)

        A1

        12000

        3000

        -750

        A2

        6000

        1000

        150

        Además puede atribuir probabilidades a cada hecho de manera subjetiva:

        VME (A1) = 3675 - 12000*0.2+3000*0.5+0.3*(-750)

        VME (A2) = 1745

        La decisión a elegir es A1

        Este decidor decide elegir A1. Tomando esta decisión se arriesga a perder 750 unidades monetarias.

        Este decidor puede decidir comprar información que suponemos que es perfecta. Debe decidir si comprarla o no. La información tiene un coste: contrataré esa información si el conste es inferior de lo que puedo conseguir.

        Valoración económica de la información:

        VME (información perfecta) = 12000*(0,2)+3000*(0,5)+150*(0,3)= 3945

        Las probabilidades son las que yo espero, probabilidad con la que la información me va a decir cada uno de esos estados, estará de acuerdo con sus creencias.

        VME (IP) = 3945>VME (A1)

        Valor económico de la información perfecta, es la diferencia = 3945-3675=270

        Compraré o no dependiendo del coste de la información.

        Consecuencias:

        • No siempre es mejor estar informado

        • El valor económico de la información depende de su aplicación al proceso de decisión

        A otro inversor con lo mismo pero atribuyendo probabilidades diferentes, el valor de la información sería muy distinta.

        Una misma información puede ser muy valiosa o muy poco.

        2) Análisis a posteriori: Establece como incorporar información adicional a un proceso de decisión; esa información adicional corrige nuestras probabilidades.

        Supondremos el mismo inventor que ahora tiene la probabilidad de obtener información adicional: predicción acerca del estado de naturaleza que puede producirse.

        Predicción = Z2 es E2 . Es una predicción sujeta a una probabilidad. Es información imperfecta.

        Si que conocemos:

        P(EJ)

        P(Z2/EJ)

        P(EJ)*P(Z2/EJ)

        P(EJ/Z2)

        E1

        0,2

        0,1

        0,02

        0,042

        E2

        0,5

        0,8

        0,4

        0,833

        E3

        0,3

        0,2

        0,06

        0,125

        1 0.48

        Queremos conocer P(Zj/E2) . Lo obtenemos a partir de las probabilidades a priori y las condicionadas.

        Aplicando el Teorema de Bayes:

        P(Zj/E2) = P(EJ)* P(Z2/EJ)

        " P(EJ)* P(Z2/EJ)

        Ahora ya podemos calcula el Valor Monetario Esperado:

        VME (A1) = 12000* (0,042)+3000*(0,833)-750*(0,125) = 2909

        VME (A2) = 1103

        La información adicional no cambia el sentido de la decisión una vez revisadas las probabilidades.

        3) Análisis pre-a posteriori: Suponemos un problema de decisión, en el que hay dos opciones de decisión A1 y A2 , cuyas consecuencias dependen de que suceda A1 o A2 ; conocemos las consecuencias en términos de coste de oportunidad:

        E1

        (0,25)

        E2

        (0,25)

        A1

        0

        2000

        A2

        2500

        0

        El primer problema es la decisión: elegir A1 o A2.

        El segundo problema es si contrata o no la información adicional imperfecta.

        La información adicional puede dar lugar a varios vaticinios: Z1 E1 o Z2 E2 (que el estado de naturaleza va a ser E2 ).

        Conocemos que la probabilidad de que el estudio nos diga cuando el estado de naturaleza es E1 = 0,72…

        P(EJ)

        P(Z1/EJ)

        P(Z2/EJ)

        P(EJ)*P(Z1/EJ)

        P(EJ)*P(Z2/EJ)

        E1

        0,25

        0,72

        0,28

        0,18

        0,07

        E2

        0,75

        0,2

        0,8

        0,15

        0,6

        0,33 0,67

        Podemos aplicar de nuevo Bayes, de manera que tendríamos las probabilidades conjuntas:

        P(Z1) = 0,33 P(Z2) = 0,67

        A partir de ahí podemos conocer

        P(EJ/Z1) y P(EJ/Z2) :

        P(EJ/Z1)

        P(EJ/Z2)

        E1

        0,545

        0,1

        E2

        0,455

        0,9

        Hemos obtenido las nuevas probabilidades. A partir de aquí para decidir A1 o A2, construimos un árbol de decisión:

        • NO: aquí vemos las pérdidas. Conocemos probabilidad a priori y aplicamos el criterio del coste de oportunidad esperado:

        Si decidimos A1 Coste de oportunidad esperado = 1500

        A2 Coste de oportunidad esperado = 625

        Si no hacemos el estudio, lo mejor es A2.

        Si hacemos el estudio, pueden suceder dos cosas:

        * que nos digan Z1

        * que nos digan Z2

        Para cada uno de los Z tenemos dos posibilidades: A1 y A2 cuyas consecuencias están relacionadas con que se produzca E1 ó E2.

        Tomamos cada rama y vloramos las consecuencias: Coste de oportunidad esperado (COE).

        Ahora habrá que tomar probabilidades condicionadas:

        P(E1/Z1) = 0,545 P(E2/Z1) =0,454 COE = 908 u.m.

        Lo mismo con A2 condicionado a Z1 = 1362

        Resolvemos ahora la rama de abajo: Z2

        COE (A1) = 1800 COE (A2) = 250

        Si sucede Z2, la mejor decisión es A2

        Finalmente, la consecuencia asociada a contratar el estudio si sale Z1: COE = 908

        Z2: COE = 250

        Conocemos la probabilidad de Z1 y Z2, y los costes de oportunidad esperados.

        La consecuencia de hacer el estudio es = 467 u.m.

        El coste de no hacerlo es = 625 u.m.

        Por tanto haremos el estudio porque supone un coste de oportunidad menor.

        SOLUCIÓN: si el estudio dice Z1 A1

        si el estudio dice Z2 A2

        Hasta aquí hemos supuesto que esa información era gratuita; la compraremos si su coste es inferior al coste de oportunidad.

        V( I ) = 625 - 467 = 158 u.m.

        Si el precio de la información es mayor que 158 u.m. compraríamos la información y elegiríamos A1 ó A2 dependiendo de Z1 ó Z2.

        Una misma información puede tener valoraciones distintas dependiendo del individuo, de las informaciones a priori, …

        TEMA 2. LOS SISTEMAS DE GOBIERNO EN LAS EMPRESAS

        CREACIÓN DE VALOR PARA LA EMPRESA

        MODELO DE VALORACIÓN DE ACCIONES DE BURDON-SHAPIRO.

        El valor de una acción es la suma actualizada de los dividendos, es decir, de los flujos financieros que se derivan de esa acción.

        Ke: tipo de interés de las empresas (libre de riesgo como la deuda pública) + prima de riesgo “p” que refleja la incertidumbre respecto de los dividendos futuros de esta sociedad.

        D: dividendos

        Un activo es valioso si genera flujos de caja.

        Una empresa en un mercado de alto riesgo (muy volátil) tendrá mucha incertidumbre sobre los dividendos esperados, luego la “p” será alta.

        Alta prima de riesgo ! el valor actual será más bajo cuanta más incertidumbre.

        Supuestos para simplificar este modelo:

        • Dividendos constantes a lo largo del tiempo

        D1 = D2 =... = Dr

        Aumenta el precio de las acciones si se promete un mayor dividendo o se reduce la prima de riesgo.

        • Los dividendos anuales aumentan a una tasa constante "g".

        D2 = D1 ( 1+g)

        g: tasa acumulativa constante anual

        g: crecimiento esperado del dividendo: relación positiva con la rentabilidad de la inversión. Si conseguimos que "g "tasa dividendo "P0

        Si una empresa quiere maximizar el precio de mercado de las acciones, tendrá que operar sobre 3 factores:

        • Beneficios: si éstos aumentan, aumentan también los dividendos, y con ellos el precio de la acción

        • Prima de riesgo: si ésta disminuye, aumenta el precio de la acción

        • Crecimiento de los dividendos: si éstos aumentan, aumenta el precio de la acción

        Un anuncio hoy de un "g puede hacer que "p de acciones hoy, aunque el crecimiento se espera para dentro de mucho.

        Hay muchos modelos de creación de valor. Muchos de ellos parten de la manera en la que se cree el precio de las acciones.

        EL ENFOQUE DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA: RSC

        Parte de un concepto de empresa diferente al habitual. La empresa es una organización en la que concurren distintos grupos de interés, denominados stakeholders. Son los accionistas, empelados, clientes, proveedores, comunidades sociales donde operan las empresas (regiones, países) y los intereses medioambientales.

        Por tanto, las decisiones empresariales afectan a los accionistas, y también a los distintos grupos sociales que concurren en la empresa.

        Cada grupo de interés tiene expectativas respecto a la conducta de la empresa, y el desajuste entres expectativas y el impacto real de las decisiones empresariales y los grupos de interés pueden dar lugar a conflictos de interés, que pueden perjudicar a los propios accionistas, y también a la empresa.

        Con este enfoque, la empresa establece un sistema de gobierno de las relaciones con los distintos grupos de interés. Esto se concreta en:

        • adopción de políticas respecto a cada grupo de interés

        • establecimiento de indicadores de esas políticas

        • transparencia informativa respecto de las políticas y sus resultados

        • sumisión a algún tipo de control externo de políticas y resultados que asegure la veracidad de los resultados conseguidos por la empresa

        Este enfoque nace en USA Y UK, y se traslada a Europa continental, y en los dos últimos años a España.

        Por ejemplo, el BBVA ha aprobado por primera vez en España un informe en la Junta General de Accionistas donde se definen las políticas y los objetivos de los grupos de interés. Mide el consumo de papel, y a partir de ahí, fija un objetivo sobre cómo evoluciona ese consumo en el futuro, con objetivos medioambientales.

        Telefónica también ha aprobado un informe de responsabilidad social, al igual que Endesa, Repsol y SCH.

        La empresa pionera en España fue Inditex.

        ¿A qué puede responder que las empresas entiendan que la gestión también tiene que atender a los grupos de interés?

        El porqué atiende a un fenómeno nuevo: la consideración por parte del mercado de valores de las conductas de las empresas en materia de Responsabilidad Social Corporativa.

        Funcionamiento: hay dos tipos de empresas, las que cotizan en Bolsa, y los inversores (fondos de inversión, fondos de pensiones, seguros).

        Parte del capital de las empresas que cotizan en Bolsa está en manos de los inversores, que deciden qué acciones comprar, vender, etc...

        Tradicionalmente, las empresas que cotizaban en Bolsa tenían departamentos para inversores, donde les daban información, ya que si los inversores estaban descontentos, podían vender las acciones, perjudicando a sus accionistas, ya que hacían que cayera el precio de la acción. Además, tradicionalmente los inversores se basaban en criterios financieros: rentabilidad y riesgo.

        En los últimos tres-cuatro años, los inversores también han establecido otros criterios: criterios de Responsabilidad Social Corporativa, con los que seleccionan, compran únicamente las acciones de las empresas que a su juicio cumplen los requisitos de la RSC (adopción de políticas, fijación de objetivos, transparencia de resultados, sumisión a control externo o auditoria). Así, si las empresas que cotizan en Bolsa no cumplen esto, son valoradas negativamente, y disminuye su cotización.

        Ejemplo: Inditex. Salen al mercado valores a través de una OPV, y entran fundamentalmente fondos de inversión de USA. Éstos le dicen a Inditez que desarrolle políticas de RSC, o si no lo hacen, venden sus acciones. Inditex reacciona creando un departamento de RSC y desarrollando una política robusta de RSC.

        ¿Qué hace Inditex?

        En materia de empleados, una parte de la producción se hace un varios países no desarrollados.

        Inditex sabe por IKEA o NIKE que cuando una empresa hace esto, se hace con una pirámide de contratación, y se produce en pequeños talleres de carácter familiar, con explotación infantil, que hace perder reputación, haciendo disminuir las cotizaciones y/o las ventas.

        Por tanto, para prevenir esto, Inditex desarrolla una política de RSC respecto de sus empleados: averigua cuales son las condiciones de vida y familiares y trabajo de sus empleados, y hace una base de datos.

        Si Inditex, por ejemplo, averigua que sus empelados tienen hijos sin ir al colegio, estimula al gobierno local , e incluso hace directamente que puedan ira al colegio.

        Adoptar estas políticas hace que incremente su productividad de sus empelados, y disminuya la abstención laboral. La política de RSC es rentable.

        Aparentemente, no hay un trade-off entre los intereses de los accionistas y los del resto del grupo de interés.

        Atender a los grupos de interés puede beneficiar a los accionistas.

        Estudio de McKansey: las empresas están dispuestas a pagar más alto por las acciones si tienen mejores relaciones con los grupos de interés.

        Criterios para comprar acciones

        Hay criterios excluyentes y criterios incluyentes.

        • Criterios excluyentes carácter ético. Excluyen la compra de acciones que realizan determinadas actividades.

        Estos criterios varían mucho a lo largo del tiempo, y dependen mucho de los inversores, y del tipo de mercado de ahorro al que se dirige el inversor.

        El inversor configura un criterio financiero para excluir.

        Por ejemplo: el Banco Urquijo. Ha sacado un producto de ahorro financiero basado en renta variable, SIMCAC, dirigida a captar ahorro de congregaciones religiosas. La idea es que no tiene sentido que una congregación religiosa invierta en empresas antirreligiosas (porno, preservativos...) Así, ha tenido mucho éxito.

        Este criterio también varía por continentes: los inversores de UK excluyen acciones de empresas que hacen experimentación animal, porque los ahorradores del UK se oponen a ello. Los inversores de USA excluyen acciones de empresas de tabaco, pelis X...

        • Criterios incluyentes en positivo, que tienen que ver sobre la transparencia y la calidad.

        Estructura de la relación entre empresas que cotizan en Bolsa e inversores: Agencias Rating

        Las agencias rating estudian los comportamientos de las empresas que cotizan en Bolsa, y luego venden la información. Estas empresas pagan a las rating.

        Incentivos para adoptar políticas de RSC

        Los que no cotizan en Bolsa no tienen incentivos de mercado, aunque en España se están adoptando últimamente, por dos razones:

      • El contar con un sello en materia de RSC, el ser transparente y tener certificación, permite construir ventajas competitivas en el mercado del producto fabricado por la empresa con respecto a los que no lo tienen.

      • De orden interno: es bueno conocer en qué ambiente operan, comprometerse con empleados, clientes, medioambiente, porque puede ser un mecanismo de disminución de conflictos, y pueden prevenir del riesgo de la empresa sobre posibles conflictos con los grupos de interés.

      • LA EMPRESA FAMILIAR

        Desde hace diez años, como consecuencia del Instituto de la Empresa Familiar, se sabe más sobre este tipo de empresas.

        La identifiación de empresa familiar con empresa pequeña es incorrecta. Hay muchas empresas familiares grandes, como el Corte Inglés.

        En sentido estricto, se le denomina como una empresa propiedad de una familia, cuyos miembros asumen la responsabilidad de dirección de la empresa.

        Singularidades:

      • Relación entre familia y empresa.

      • Puede haber tensiones dentro de las familiar. Esas tensiones se trasladan a la empresa, y pueden comprometer su desavenencia y supervivencia. Es habitual que el fundador de la empresa sea el primer ejecutivo, y se niegue a la jubilación, causando perjuicios. No hay mecanismos que permitan evitar traslación de conflictos a la empresa.

      • Propiedad.

      • Se produce una confusión entre patrimonio familiar y empresarial: se condicionan las necesidades familiares a las económicas.

      • Competitividad.

      • Son empresas mucho más intensivas en trabajo, invierten poco en activos intangibles, operan en mercados de carácter local fundamentalmente, y tienen dificultades para financiar su crecimiento. Todo ello hace que disminuya la competitividad.

        Una empresa familiar no incrementa capital, ni vende acciones, para obtener recursos, y no perderlos.

      • Gestión.

      • En general, las relaciones familiares penetran en la empresa y se superponen y condicionan el organigrama de la empresa. Además, el estilo de gestión es muy idiosincrásico, informal.

      • Sucesión en la dirección.

      • Las empresas familiares ven amenazada su supervivencia con la trasmisión generacional de la propiedad. El capital se va repartiendo entre un número de creciente de individuos, y hace difícil conseguir mayorías en el capital de una empresa.

        Consecuencia: si desaparecen este tipo de empresas, supone un pérdida de empleo y de tejido empresarial.

        Resolución de estos problemas. Aparecen dos instrumentos de gobierno, asumidos voluntariamente por las empresas:

      • Consejo de Familia.

      • Es un órgano formado por miembros de la familia, pertenecientes a generaciones distintas, que, pudiendo o no trabajar en ella, se ocupan de dirigir las relaciones entre la familia y la empresa, toman decisiones sobre bajo qué condiciones los miembros de la familia pueden entrar a trabajar a la empresa. También se pueden ocupar de los problemas de reparto de beneficios, del proceso de sucesión....

      • Protocolo Familiar.

      • Se trata de una constitución, un conjunto de normas diseñadas por la propia familia, que se refieren a relaciones entre la familia y la empresa, que tienen que ver con el proceso de sucesión, con quién trabaja y quien no, con el reparto de beneficios, toma de decisiones sobre grandes inversiones o liquidación de activos.....

        TEMA 3. TÉCNICAS DE ANÁLISIS. ANÁLISIS DEL ENTORNO

        Se analiza su entorno y sus recursos

        Nos vamos a ocupar de dos cuestiones: entorno general y entorno específico.

        Los resultados de toda empresa dependen de 3 factores: factores de entorno general, del entorno del mercado y los recursos empresariales.

        ENTORNO GENERAL

        Su evolución a lo largo del tiempo puede dar lugar a amenazas u oportunidades para la empresa.

        Para estructurar el análisis del entorno general:

      • Análisis PEST: consiste en responder a preguntas en relación a al evolución de variables de tipo social, económicas, políticas y tecnológicas que puedan afectar a una empresa

      • Análisis del método DEPHI: método de prospectiva; principales cambios del entorno general. Su singularidad reside en que se pretenden simular los cambios en la búsqueda de consenso entre un grupo de expertos en el sector. Se busca un acuerdo entre varios expertos. Procedimientos:

        • Constitución de una muestra de expertos

        • Someter a los expertos a un cuestionario con proposiciones sobre posibles cambios económicos, sociales, tecnológicos o políticos.

        • Se evalúan los cuestionarios media aritmética de cada ítem o proposición. Se elabora un perfil acerca de las respuestas.

        • Una vez tabulada la información, se vuelve a remitir la información. Se vuelve a hacer el cuestionario incluyendo los resultados. Los expertos conocen ahora las respuestas medias. Así se facilita que se disminuya la discrepancia entre opiniones.

        • Tercera vuelta

        • Conclusiones.

        Este proceso se puede hacer dos o tres veces. Se produce una convergencia rápida en las respuestas. El resultado es un conjunto de ítems o proposiciones que han conseguido un grado de consenso.

      • Análisis de escenarios: pretende construir un número limitado de entornos generales que tienen una cierta probabilidad de ocurrencia en el largo plazo análisis conjunto de variables. Se describen mundos alternativos en base al conjunto de variables que integran el entorno general.

      • Por ejemplo:

        • escenarios de sostenibilidad

        • escenarios de competencia

        Un ejemplo es ahora con el petróleo, en el que aparecen dos escenarios.

        ENTORNO DE MERCADO (dentro del entorno específico)

        A. Definición del mercado Las empresas definen sus mercados, deciden en qué mercados quieren estar y cómo son esos mercados. Ello tiene una consecuencia fundamental: también deciden con quién quieren competir. Mercado: conjunto de empresas rivales. Querrá competir con aquellas empresas respecto a las cuales tiene una ventaja.

        ¿Cómo se define un mercado?

        CENAE hace una clasificación de mercados, pero se hacen imprecisiones de bulto.

        Tampoco lo puedo definir por el producto, porque sino diríamos que Carrefour y el bar de la esquina son rivales porque ambas vendan Coca-cola.

        Se define de acuerdo a tres variables: clientes, es decir, procesos de compra, necesidades que pretenda satisfacer a los clientes, y tecnologías, como formas alternativas de satisfacer una misma necesidad.

        • CLIENTES: si se compra todos los días, una vez a la semana..... Las grandes superficies es el mercado de la compra semanal. Consecuencia: las grandes superficies compiten entre sí por los hogares que compran semanalmente. En procesos de compra distintos hay poca competencia.

        • NECESIDADES: en cada mercado hay que especificar necesidades. Hay que entender bien qué necesidades se están cubriendo.

        Por ejemplo, Expansión tiene una tirada de 45.000 ejemplares. El sábado su tirada es de 100.000 ejemplares. ¿Por qué? Expansión el sábado ofrece información exhaustiva sobre la Bolsa. Los pequeños inversores lo compran porque quieren información bursátil.

        ¿De qué puede depender la evolución de la prensa? Cuando va mal la Bolsa, no se compra el periódico. Cuando va bien sí que lo compra, y además lo puede comprar también el resto de la semana.

        El Financial Times también tiene un problema en las ventas, porque la Bolsa va mal. Lo que pueden hacer es dar información de otro pito, no sólo sobre Bolsa.

        • TECNOLOGÍAS: si no especificamos bien la tecnología, podemos cometer errores graves. Olivetti, en los setenta era la empresa líder en la fabricación y ventas de máquinas de escribir, y a los 7 años después estuvo a punto de desaparecer. Pensaban que su mercado era el mercado de las maquinas de escribir. Pensaban que el sector informático era ajeno a ellos. Surgieron ordenadores personales que servían para procesar texto.

        Suponemos una empresa frutera. ¿Quiénes son loas competidoras? Las fabricadoras de yoghurt, productos lácteos, zumos y otros postres. Hay distintas alternativas para satisfacer una necesidad.

        Por lo tanto, habría tres variables:

        Las decisiones de la empresa se refieren a escoger con quien quiere competir y el alcance del deseo de necesidades de las actividades. Cuántas necesidades se satisfacen, con cuántas tecnologías distintas. Son lo que se denominan economías de alcance: ofrecer varias actividades de forma integrada, incurriendo en una ventaja competitiva en costes:

        C(A+B) < C(A) + C(B)

        Ejemplo EL PAÍS: es más barato comprar el periódico que lleva el suplemento dominical, que comprar periódico y revista semanal.

        Por ejemplo, una empresa fabrica helado. Necesita cadena de frío. Esta empresa tiene esa cadena con poca ocupación. Tiene unos activos que pueden ser utilizados de forma no excluyente por otros. Por ejemplo, decide entrar en el negocio de la pastelería, que también necesita cadena de frío. Así tiene pasteles en invierno y helados en verano. Aparece una economía de alcance, porque hay activos capaces de proporcionar otro servicio no excluyente.

        Por tanto, hay economías de alcance cuando la empresa dispone de activos que pueden ser aplicados de forma no excluyente de maneras distintas. Tienen carácter de bien público se pueden aplicar a las actividad A o a la actividad B sin ninguna inversión adicional.

        Ejemplo GRUPO PRISA: tiene clientes nacionales y también locales.

        Los clientes nacionales pueden ser también locales: los que compran El País suelen también comprar uno local, aunque no suele pasar al revés.

        Hay también clientes internacionales: no están en España, pero están interesados en lo que ocurre en España y lo que se publica en España, y también otros interesados en lo que ocurre en España pero no hablan castellano. Hay también clientes que compran información sobre algunos temas determinados, como deporte, medio ambiente, etc. Hay diferentes tecnologías que lo cubren.

        La competencia más directa era Revistas semanales, información. Observó que la mayoría de los clientes adquirían periódicos más la revista para tener información. Lo que hizo El País es empaquetar ambos productos para quedarse con el negocio de las revistas semanales: suplemento dominical, pero el grupo PRISA quería seguir creciendo.

        Para llegar a clientes que demandan revistas especializadas, lo que hace es, atendiendo a las economías de alcance existentes, cada día saca un suplemento diferente. Para llegar a clientes locales: compraban un diario nacional y otro local. El País decide emitir ediciones regionales, insertando información de una región: aprovecha economías de alcance.

        Decide también competir con la radio, en radios locales, como en Madrid. Fracasa, porque no puede competir sobre todo con las cadenas de música.

        Apuesta por clientes nacionales de TV digital: TV digital. También por clientes locales, con el canal Localia.

        B. Núcleo competitivo. Aparece el modelo de núcleo competitivo de PORTER. Es el modelo más utilizado por las empresas y consultoras para medir la rivalidad. Su característica singular es que está fundamentado en el análisis económico (gran contenido económico).

        Su éxito se debe a que plantea un concepto amplio de competencia. Porter considera 5 fuentes diferentes de competencia. Permite entender qué ocurre hoy y qué podría ocurrir en el futuro.

        Porter señala que el grado de competidores potenciales está en relación con la potencia de las economías de escala (cuanto más importantes sean, mayores barreras a la entrada).

        Hipótesis acerca de la función de costes medios:

        Estrategia genérica de Porter o estrategia de mercado:

        En un mercado, las empresas no están obligadas a utilizar la misma estrategia.

        Clasificación de tipos ideales de estrategias que atiende básicamente a dos criterios: alcance y ventaja competitiva:

        • el alcance de las actividades puede ser amplio (clientes diferenciados, tecnologías variadas, necesidades varias)

        • ventaja competitiva: cuándo es capaz de atender mejor a clientes. Una ventaja competitiva puede ser en:

        • costes: puede fabricar y vender a menor costes y precios

        • diferenciación: es capaz de ofrecer algo único que nadie ofrece y los clientes están dispuestos a pagar un sobreprecio, que se traduce en un mayor beneficio.

        Habrá ventaja si obtiene mayores beneficios que la competencia: ejemplo VIPS ventaja de diferenciación. Puede fijar un sobreprecio que otro establecimiento comercial. Su diferenciación es el horario: abierto 24 horas.

        Hay tres tipos de estrategias:

        Una empresa tiene la libertad de optar entre una de estas tres estrategias:

      • Liderazgo en costes: explotar economías de tamaño. El alcance amplio de las actividades me permite competir en merado amplio de volumen. Por ejemplo, economías de estandarización y automatización de la producción, especialización de trabajadores con poca cualificación, costes unitarios bajos podrá competir.

      • En un mercado sólo cabe que una o dos empresas puedan desarrollar una estrategia en costes, porque apuestan por tener una cuata amplia de mercado. Habrá pocas empresas dispuestas a ello. Deben ser empresas muy grandes y habrá pocas. Además, tienen que atender a clientes diferentes, para atenderles adecuadamente. Deben diseñar el producto aproximado lo más posible a las preferencias medias. No puede diferenciar porque no sería adecuado con la estandarización.

        El liderazgo en costes, pues, suele estar asociado también con la gran concentración vertical: mercado en manos de pocas empresas.

      • Diferenciación: atender preferencias de clientes diferentes. Tengo que fabricar productos distintos en función de sus necesidades. Las preferencias son heterogéneas y me pongo de acuerdo con eso. Cada cliente tiene un producto adaptado a sus necesidades. La empresa quiere un monopolio con respecto a cada cliente distinto.

      • La diferenciación puede llevar a un sobrecoste. Llegaré a deseconomías de tamaño. Has sobreprecio y sobrecoste, el saldo puede ser más o menos.

        Por ejemplo, Aspirina o Cocacola tiene una estrategia de diferenciación del producto. Ambas hacen que se identifique el producto con la marca, porque se ha creado una lealtad hacia dicha marca. Además, hay barreras a la entrada a través de acuerdos a largo plazo con establecimientos de hostelería. También ejercen u poder negociador con respecto a los clientes ya que todas sus superficies comerciales quieren vender Coca-cola. Además, también tienen poder negociador respecto a las superficies comerciales, y no hay amenaza de nuevos competidores por parte de productos sustitutivos. Todo esto es una estrategia.

      • Concentración. La empresa se concentra en una parte del mercado: un tipo de clientes, una tecnología, y una necesidad. A partir de la concentración puede competir mejor con empresas que compiten en liderazgo en costes y con diferenciación.

      • Una estrategia como estas tres es una manera de protegerse de la competencia. Dependiendo de cada caso, será más adecuada una u otra.

        En liderazgo en costes se ven barreras a la entrada: economías de escala y economías de experiencia. Hay éstas últimas cuando hay una relación negativa entre los costes unitarios en un momento y la producción acumulada de un producto desde que se empezó a producir el mismo. Se define la curva de experiencia:

        Costes

        Hay una tarea repetitiva: los costes disminuyen a medida que se repite muchas veces. Esto empieza a estudiarse a partir de la II guerra mundial Cuanto más grande es la empresa, mayor crece el output acumulado y más crece la experiencia.

        Con respecto a la economía de escala gráfico de la hipótesis sobre los costes medios

        C. Análisis de grupos estratégicos. En un mercado, el número de competidores rivales (competencia directa) suele ser limitado. Una empresa compite con 5 o 6 empresas rivales, no compite directamente con un número elevado de empresas.

        En cada mercado existen grupos de empresas dentro de las cuales hay competencia, pero entre las cuales no hay competencia. Se trata de competencia intragrupo. Los resultados de las empresas de los diferentes grupos son heterogéneos. Una tarea del análisis es diferenciar grupos y ver dónde hay mayores resultados. La heterogeneidad de grupos es una barrera a la movilidad entre grupos, barreras intragrupos.

        Las tareas del análisis son:

        • identificar grupos, para situarnos en el más interesante

        • identificar barreras a la movilidad

        • definir la estrategia

        REALIDAD INTERNA (dentro del entorno específico)

        Este apartado es un enfoque complementario al anterior.

      • Análisis de recursos y capacidades de la empresa

      • Los resultados dependen de los recursos con los que la empresa cuenta en el futuro: una estrategia empresarial es una determinada forma de explotar los recursos empresariales. Los recursos son la base de la rentabilidad empresarial. La empresa puede disponer de unos recursos que no están al alcance de sus competidores.

        Por ejemplo, WALT DISNEY tuvo problemas importantes hace unos años. Sus películas tenían éxito, pero disminuyó el beneficio proveniente de las salas de cine. Era una productora cinematográfica. Hacía películas para niños. Podría haber reaccionado de varias formas. Lo que hizo es cambiar la concepción del negocio su recurso era la creación de personajes para los niños. Explotó este recurso asociado a distintas formas: parque temáticos, merchandasing... . Utiliza de forma más amplia sus recursos, que son los personajes que crea para los niños. Cuenta con una ventaja que no está al alcance de otras empresas. Su estrategia de explotación es explotar sus recursos.

        La noción de recursos no es de balance, y menos de recursos fijos

        Ejemplo del REAL MADRID: ¿Por qué puede hacer cosas que el Zaragoza no tiene? Se seguimiento por los forofos, por ejemplo.

        El Madrid puede competir con ventaja en el mercado de retransmisiones de partidos, de camisetas...

        El recurso básico del Real Madrid es que es la marca española más conocida del mundo, y esto es lo que le permite que sus partidos sean vistos en todo el mundo, siendo esto, además, imposible de adquirir: no se arregla con publicidad. Esto lo tiene el Real Madrid pero no lo tiene el Barcelona. Este es su recurso fundamental: puede ser la consecuencia de algo, pero ahora este recurso se explota.

        Los recursos más valiosos son aquellos que no se pueden comprar. Si una empresa no tiene recursos valiosos no podrá competir adecuadamente con sus rivales.

        Ejemplo ASEREJE: es lo más buscado en Internet en el 2002

        ¿En qué medida los beneficios de una empresa dependen de sus recursos?

        Ejemplo INDITEX: paga más a sus empleados que MANGO O Corte fiel. ¿Por qué? Es la logística: es la única empresa que es capaz de diseñar un producto y ponerlo en la tienda en 2 o 3 semanas. Antes se preparaban temporadas, pero ahora la moda ya no dura 3 o 4 meses, sino 2 o 3 semanas. Por tanto, son capaces de cubrir en 2 o 3 semanas lo que otras empresas no pueden . hay una capacidad organizativa.

        Podemos plantearnos que la rentabilidad de la empresa depende de estos recursos con los que cuenta:

        1. Que la empresa opere en mercados de atractivo: grupos estratégicos con rentabilidad mayor. Un mercado es atractivo si:

      • Hay barreras a la entrada: patentes, marcas, represalias contra competidores. Estas barreras limitan la entrada de competencia. Pero también está relacionado con la competencia potencial: si una empresa tiene patentes, no está amenazada de competencia comercial.

        • Marcas generan lealtad de sus clientes

        • Capacidad de represalia: una forma de limitar la entrada de nuevos competidores es amenazar con tomar represalias: guerras de precios, que harán a la empresa nueva tener costes o pérdidas hasta que salga del mercado...

      • Poder de monopolio cuota de mercado (poder de mercado). Cuanto más poder de mercado tenga una empresa, mayores beneficios obtendrá. En algunos sectores, ser el primero permite sólo por eso obtener beneficios unitarios superiores.

      • Poder de negociación con respecto a clientes y proveedores. Esta capacidad de negociación está relacionada con el tamaño. Si una empresa es grande, tiene mayor capacidad financiera: se puede aguantar durante más tiempo una guerra de precios.

      • Ventajas competitivas: dos tipos:

      • Costes: realizar la actividad a menores costes implica menores precios. Esto está relacionado con contar con una mejor tecnología del proceso: menores inventarios, mejor coordinación de los factores; acceso a inputs de bajo coste, tecnologías de proceso, y tamaño

      • Diferenciación: también se apoya en recursos empresariales, como la marca, la tecnología de producto (sacar productos nuevos antes que los competidores) y la buena distribución (capacidad de logística)

      • Estos son los recursos empresariales.

        Cabe analizar una empresa desde el punto de vista de los recursos con los que cuenta dicha empresa. En general, el origen de que una empresa tenga mejores beneficios que los rivales es que concurran 1 o 2 recursos.

        Ejemplo de EL MERCADO DE MÚSICA: el recurso básico fundamental para ganar dinero son las patentes: las compañías discográficas tenían un monopolio sobre el disco de un cantante. el artista sólo cobra una parte del margen. esto funcionaba como barrera de entrada. pero aparece una nueva tecnología de fabricación de discos. Topmantas: ahora no cobran casi. Los cantantes quieren que se mantengan los derechos de autor, y lo que hacen es bajar el precio, con lo que se reduce el atractivo del sector.

        No es necesario que una empresa cuente con ventajas en todos estos recursos. La posesión de un número limitado de recursos suele ser la causa del éxito de una determinada empresa. (Ejemplo de Inditex, ya visto).

        2. Análisis sistemático de los recursos empresariales.

        Distinguimos cinco tipos de recursos:

      • Recursos financieros: su importancia está en relación con los servicios hechos:

        • La capacidad de inversión de la empresa

        • La capacidad de generación de recursos financieros

        Todo ello determina su capacidad de inversión, su capacidad de aumentarse y su capacidad e protección respecto de ciclos económicos adversos.

        Indicadores para medir la capacidad financiera:

        • Cash flow / Activo neto indica la capacidad de generar recursos financieros propios

        • Deuda (fondos ajenos) / Fondos propios ratio de endeudamiento

        • Rating calificación de una empresa externa con respecto a la capacidad que tiene la empresa analizada para pagar sus deudas, valorar su solvencia. Son empresas que estudian la capacidad de solvencia de las empresas y les ponen calificación. Hay varios niveles de calificación. Si una empresa tiene mal rating, tendrá dificultades para colocar sus títulos, porque puede haber amenaza de quiebra. Si quiere endeudarse, tendrá dificultades, o lo hará a un coste muy elevado.

      • Recursos físicos: todo aquello que pueda implicar aumentos de rentabilidad. Hay un control sobre las materias primas, usos alternativos de terrenos y plantas, propiedades sobre materias primas, tamaño y localización de sus recursos físicos.

      • Indicadores de los recursos físicos:

        • Valor de mercado de los actuales activos fijos. Se trata de lo que el mercado está dispuesto a pagar, y no el significado contable. Se relaciona con el tamaño y la localización de sus recursos físicos

        • Antigüedad de los bienes de equipo: relacionado negativamente con su eficiencia, es decir, cuanto más antiguos, menos eficientes.

        • Uso alternativo de activos fijos: si un activo es susceptible de otros usos que se le está dando, ya sea en el mismo mercado o para otras actividades distintas.

      • Recursos humanos: interesa la experiencia y entrenamiento de los empleados, porque ello implica economías de experiencia, y éstas a su vez implican mayor rentabilidad. También interesa la lealtad y el compromiso hacia la empresa de los trabajadores: proteger a ésta de que los recursos humanos se trasladen en el futuro a empresas rivales.

      • Indicadores:

        • cualificación, profesión y educación

        • nivel de retribución relativo con el mercado de trabajo (salarios). Una alta retribución protege de que el trabajador se vaya a otra empresa rival. Por lo tanto, si paga más que los competidores, los trabajadores estarán más comprometidos con la empresa.

      • Recursos tecnológicos. Hay de dos tipos: output y input.

      • En términos de output, puede medirse la tecnología en patentes, diseños,... amparados por el derechos de propiedad industrial.

        En términos de inputs, hay indicadores como : Gto I+D / Ventas. En términos generales, se diría: Gto en I+D+i/Ventas, para incluir toda la innovación.

      • Reputación: la reputación entre los clientes permite establecer buenos acuerdos y precios más elevados. Además, genera mejores condiciones con los proveedores.

      • Entre los clientes: genera lealtad de compra y limita la competencia

        Con los proveedores de recursos, como bancos, proveedores, empleados...

        Indicadores:

        • conocimiento en el mercado de las marcas de la empresa (notoriedad)

        • capacidad e la empresa para fijar precios mayores que el resto de las empresas competidoras

        • fidelidad de los compradores a la marca % de repetición de compra por parte de los consumidores.

        • Calidad y consistencia de los resultados empresariales: la empresa no se ve obligada a vender activos, a depender de los fondos financieros, sino que los beneficios antes de intereses son crecientes y sostenibles, es decir, que el beneficio no sea en gran parte de carácter extraordinario, como puede ser por la venta de activos, etc.

      • Enfoque de la cadena de valor (PORTER)

      • ¿Cómo ver que los recursos son esenciales? La idea es que una empresa es un conjunto de actividades, y su resultado es la transferencia de valor a los clientes de esa empresa. Hay una transmisión de valor para satisfacer mejor las necesidades de compradores en relación a las empresas rivales: cuanto más valor genera, mayores son sus beneficios.

        Distinguiremos dos tipos de actividades:

        • Actividades de apoyo actividades horizontales a toda la organización (I+D, dirección de recursos humanos, dirección general, relaciones institucionales). Son comunes a todas las empresas

        • Actividades primarias se refieren al proceso logístico y financiero (aprovisionamiento, producción, marketing y logística).

        Una vez descritas las actividades, se trata de ver cuáles son las principales en la gneración de valor.

        Ejemplo LA LECHEPASCUAL: ofrece a los compradores de productos lácteos algo que les permite vender a un precio mayor. Esto lo ha conseguido de dos formas:

        • envasar: no porque envasan todas iguales

        • la calidad intrínseca del producto: es algo crucial. Es el aprovisionamiento: la garantía de que ocmpra buena leche y luego no la altera, sino que mantiene sus buenas propiedades.

        El beneficio de una empresa está en relacióna dos factores:

        • El valor que las actividades de la empresa tienen para el comprador, es decir, los beneficios que suponen la adquisición del producto.

        • El coste de uso de los recursos.

        Finalmente: Valor - Coste = Beneficios para la empresa.

        02-04-03

        ¿Cómo se puede valorar el potencial o generador de beneficios de un determinado recurso?

        Un recurso es importante si permite construir ventajas competitivas. El valor económico depende de tres factores:

        • alcance de la ventaja competitiva

        • mantenimiento a lo largo del tiempo de dicha ventaja

        • apropiabilidad, es decir, capacidad de la empresa de apropiarse de los beneficios derivados de la ventaja competitiva

        ALCANCE Los aspectos a tener en cuenta son la escasez y la relevancia

        • Escasez: suponemos un determinado recurso que permite hacer ventaja competitiva, y que es abundante. Entonces, las empresas rivales de otra empresa que lo utiliza adquirirán ese recurso, neutralizando la ventaja competitiva.

        Por ejemplo, sistemas de gestión de calidad: hace años unas empresas decidieron desarrollar sistemas ce calidad. Las primeras pudieron conseguir algún tipo de ventajas, pero como el aseguramiento de la calidad es un recurso abundante, la ventaja competitiva tiene un alcance limitado. Si la cosa funciona, todas las empresas lo adquirirán.

        • Relevancia: si una empresa cuenta con un recurso que no está al alcance de otro, esto no es lo único importante para obtener beneficios. Tiene que permitir hacer una actividad con un valor, y desarrollada de forma diferente a las empresas rivales.

        MANTENIMIENTO Hemos conseguido alcanzar la ventaja competitiva. Ahora hay que conseguir que sea duradera. Tiene que ver con dos aspectos: movilidad del recurso y posibilidad de réplica.

        • La facilidad de réplica significa que, aunque no sea un recurso móvil, si es fácil de copiar, la ventaja competitiva construida bajo ese recurso no será duradera.

        Ejemplo, la calidad: es un recurso replicable.

        • La movilidad significa que el recurso pueda desplazarse fácilmente de una empresa a otra. Si el recurso es móvil, cabe pensar que los competidores intentarán adquirir ese recurso. Las ventajas competitivas construidas bajo ese recurso no serán muy duraderas, pues este recurso podrá huir de la empresa.

        Por ejemplo, supongamos una empresa con un muy buen director comercial. No generará ventajas competitivas duraderas, porque ese director comercial puede irse a trabajar a otra empresa. Esto pasa sobre todo en las PYME's

        APROPIACIÓN DEL BENEFICIO Significa que la empresa es capaz de atender mejor que la competencia a los clientes. Para que esto se traduzca en beneficios, es preciso que la empresa disponga de poder de negociación con respecto al propietario del recurso.

        Por ejemplo, en recursos humanos. Si la ventaja competitiva descansa en estos recursos humanos, y tienen un gran poder de negociación, eso se traducirá en un mayor salario para esas personas.

        Si los accionistas son propietarios del recurso, estos se apropiarán de la ventaja competitiva generada por el recurso. Los derechos de propiedad garantizan la apropiación de beneficios. Si estos derechos de propiedad no se dan, la apropiación de beneficios dependerá de las negociaciones entre las empresas y los propietarios de los recursos.

        Por ejemplo, los servicios profesionales de consultoría: Es un mercado en el que un principio que debería prevalecer es la confianza. Si los clientes fueran a buscar directamente a los consultores, éstos tendrían un gran poder de negociación, y los beneficios de la actividad se traducirían en mayores salarios. ¿Qué hacen las consultoras para evitar este problema? Por un lado, evitan que los consultores tengan reputación personal, y los obligan a trabajar con la marca de la empresa. Por otro lado, utilizan el sistema de rotación con los consultores y clientes, para que no haya relaciones de confianza.

        Naturaleza de la ventaja competitiva.

        Una empresa disfruta de una ventaja competitiva respecto a las empresas rivales en la medida en que obtiene beneficios superiores.

        Vamos a ver el origen de las ventajas competitivas:

        1º ORIGEN: Tiene que ver con modificaciones o shocks (cambios) que afectan al entorno donde operan las empresas. Algunas de ellas se encuentran en mejor posición que otras respecto al nuevo entorno, todo ello por invertir en recursos que son muy buenos en este nuevo entorno.

        Ejemplo, el vino español: hace diez años (1994), este vino no tenía ninguna presencia en el mercado escandinavo. En 1995 se produce un cambio en el entorno de las empresas que venden vino en el mercado mundial. Francia hace una explosión nuclear, y los escandinavos deciden boicotear el vino francés como consecuencia de la explosión. Algunas empresas españolas entienden que se ha creado un hueco, y así buscan distribuidores de vino español en los países escandinavos. Las empresas españolas entraron en el mercado, y permanecieron allí, con una presencia muy significativa.

        En la alimentación también tienen mucha importancia los cambios o shocks producidos por cambios en las normas de calidad, por ejemplo.

        2º ORIGEN: Tiene que ver con el hecho de la capacidad de respuesta de las empresas ante cambios en el entorno. Esto da lugar a ventajas competitivas. Los pioneros tienen una ventaja competitiva con respecto a los seguidores. Se sabe que la capacidad de respuesta tiene que ver con :

      • la información que tiene la empresa sobre el entorno

      • la flexibilidad organizacional para generar respuestas ante ese cambio: cooperación con clientes y proveedores, descentralización,..

      • la innovación, entendida como una redefinición de la cadena de valor: la empresa se adelanta a la competencia desarrollando una o varias actividades de la cadena de valor de forma diferente de cómo se hacía en el mercado. En definitiva, se trata de una nueva forma de la cadena de valor.

      • Por ejemplo, las nuevas cafeterías frente a las tradicionales: las primeras ofrecen de distinta manera, a través de una reconfiguración del marketing: ahora son franquicias, y tienen un marketing más potente que las cafeterías tradicionales, que suelen ser familiares.

        También pasa lo mismo con los restaurantes: hay unos restaurantes nuevos donde sólo hay adquisición y venta, sin transformación. Esto permite no tener necesidad de disponer de cocineros, pinches, materiales de cocina... Esto se consigue con platos ultracongelados. En el punto de venta final sólo se necesita la preparación última. Este tipo de restaurantes no son incompatibles con la calidad, porque lo harán grandes cocineros. Además, no hay problemas de higiene ni de conservación de la materia prima.

        Cómo mantener la ventaja competitiva.

        La cuestión es cómo defendernos de la competencia en una determinada ventaja competitiva. Por ejemplo, defendernos de la imitación, para evitar capturar una parte de los beneficios de esa ventaja competitiva.

        Suponemos que estamos en un mercado y la empresa A en un momento dado disfruta de una ventaja competitiva, con beneficios superiores al resto de las empresas. ¿Qué deben hacer el resto de empresas, como la empresa B? Tendrán que ver qué ocurre en el mercado:

        • intentar identificar a las empresas que tienen la ventaja competitiva

        • diagnosticar el origen de esa ventaja

        • comprar o construir ese recurso que genera la ventaja

        Si B desarrolla esta actividad y lo hace con cierta eficacia, al cabo del tiempo habrá conseguido neutralizar la ventaja competitiva.

        ¿Qué debe hacer A para defender su ventaja competitiva? Tiene que limitar la eficacia de las tareas desarrolladas por la competencia, es decir, que no nos identifiquen como los mejores, que no vean el origen de la ventaja competitiva, y que no puedan desarrollar dicha ventaja.

        Aquí cabe apuntar varias cosas:

        • Prácticas de aislamiento. Si A obtiene beneficios elevados por la ventaja competitiva y quiere aislar la ventaja, debe esconder esos beneficios.

        Ejemplo, entre empresa reguladora y regulador: El regulador tiene la facultad de fijar las tarifas de la empresa regulada. El regulador es, de algún modo, la competencia de la empresa regulada. Si las tarifas son bajas y la empresa obtiene beneficios altos, ésta empresa esperará que el regulador se de cuenta de que las tarifas son excesivas, y las disminuirá, perjudicando los beneficios de la empresa regulada.

        Ejemplo de TUZSA: Obtiene grandes beneficios, y esto responde a que las tarifas de transporte público son demasiado elevadas en relación al coste. Además, esta empresa recibe subvenciones. El error de TUZSA ha sido la transparencia de esos beneficios.

        • Dificultar las tareas de diagnósticos, es decir, impedir que la competencia sea capaz de averiguar qué recurso es la fuente de la ventaja competitiva. Esto se hace de dos formas:

        • cerrar las puertas de la empresa a la sociedad: información cero sobre la empresa

        • abrir las puertas, pero contar la historia de la empresa de forma que confunda a los competidores. Si la ventaja depende de los recursos humanos, decir que depende de la calidad de las máquinas.

        • Impedir que los competidores compren o construyan el recurso que permite a A obtener la ventaja competitiva.

        En recursos escasos, se trata de contratarlo nosotros. Por ejemplo, se ficha a un jugador para evitar que lo fiche la competencia.

        Tipos de ventajas competitivas que existen en los diferentes mercados

        En principio, cabe decir que en los mercados competitivos (mercados de commodities o productos homogéneos) no puede haber ventajas competitivas. Cuando una empresa obtiene beneficios mayores que las empresas rivales, éstas imitan la conducta de ella, y se neutraliza la ventaja competitiva. Es decir, cuando:

        • el producto es homogéneo

        • hay información perfecta

        • no hay barreras a la entrada

        • los activos son no específicos

        entonces no hay ventajas competitivas, o son de un alcance y duración muy limitados.

        Los mercados financieros son un ejemplo de mercados competitivos, y por eso apenas hay ventajas duraderas.

        Ejemplo: un banco con un buen equipo y con buena información. En este caso, las ventajas competitivas van a ser muy poco duraderas, porque es muy fácil imitarlo. Son productos fácilmente replicables.

        Desde otro punto de vista, en los mercados en los que los recursos fundamentales son los recursos financieros y la información, apenas hay ventajas competitivas, y ello es así porque el acceso a la información es fácil, ya que el acceso a los recursos financieros está abierto a todo el mundo.

        Hay ventajas competitivas cuando haya imperfecciones en los mercados, o cuando nosotros podamos construir dichas imperfecciones.

        Algunas fuentes de imperfecciones añadidas a las ya conocidas (barreras a la entrada, información asimétrica, activos específicos, diferenciación de producto....) son:

        • Existencia de información privada es aquella sobre un mercado que esté al alcance de una única empresa, y puede utilizarla para adoptar estrategias que están en consonancia con el mercado relativo a esa información. Hay que intentar que las empresas rivales no tengan nuestra información, es decir, hay que proteger nuestra información y asaltar la de las demás.

        • Costes de transacción La realización de acuerdos, intercambios (transacciones económicas) requieren el desempeño de búsqueda de información, negociación, diseño de contratos, actividades de afianzamiento del contrato (mecanismos que garantizan que la otra parte cumplirá el contrato. Todo esto son costes; en la mayor parte de los mercados sí que los hay. Las empresas que son capaces de desarrollar actividades con menores costes serán capaces de obtener ventajas competitivas duraderas.

        • La existencia de conductas gregarias Cuando en un mercado una empresa adopta una determinada estrategia y se observa que tiene algún éxito, la reacción de las demás es imitarla. En ocasiones puede ser ventajoso adoptar estas conductas gregarias, es decir, no separarse de la competencia, porque se corre el riesgo de equivocarte en solitario, que es mucho peor que hacerlo de forma conjunta.

        VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

        ¿Cómo debe diseñarse una ventaja competitiva en costes?

        Existe una ventaja competitiva en costes cuando la empresa es capaz de desarrollar sus actividades a unos costes menores que las empresas rivales.

        El instrumento más apropiado es la cadena de valor, en la que hay varias etapas:

      • Definir la cadena de valor de la empresa: precisar el conjunto de actividades primarias y de apoyo que se realizan en el seno de la empresa.

      • Distribuir los costes totales entre las distintas actividades. La asignación de costes a las actividades no tiene por qué ser precisa. Tiene que servir para saber:

        • Qué actividades son más importantes

        • Estimar el efecto sobre los costes totales de la disminución de costes unitarios en cada una de las actividades

      • Establecer cuáles son los factores determinantes de los costes en cada una de las actividades. Hay que explorar distintos tipos de hipótesis:

        • Cuáles son los drivers (factores determinantes de los costes):

      • Economías de escala Relación negativa entre el coste unitario y el volumen de producción por unidad de tiempo. El origen de éstas es múltiple:

      • Indivisibilidades de los tipos productivos: las capacidades de éstos siguen un patrón discreto.

        Por ejemplo, hay una máquina que les hacen 500 unidades, y otra 1000 unidades, pero no hay una que tenga 750 unidades. Esto es una fuente de costes.

        Suponemos una determinada actividad:

        q

        t0 t1 t

        La demanda sigue un patrón lineal crece a lo largo del tiempo (t). El problema de la empresa es dotarse de las capacidades productivas necesarias para satisfacer esa demanda.

        Si en algún caso la q > dda, y además hay indivisibilidades, evolucionarán conforme los escalones. Lo que pasa es que a lo largo del tiempo la capacidad productiva es mayor que la demanda, y por tanto hay un parte ociosa (los triángulos entre los escalones y la demanda de color azul).

        La capacidad genera costes: necesita una máquina, y tiene un coste, ya que cuanto mayor sea el nivel de capacidad ociosa, se van a incurrir en unos costes fijos que tendrán que repartirse en un volumen menor de producción.

        Si el perfil ahora es: sigue un escalón de menor tamaño. La ampliación de las capacidades productivas es significativamente menor. La demanda sería mayor, y los costes unitarios serían menores. Esto es muy importante en industrias intensivas en capital. El tamaño también puede ayudar a hacer costes unitarios menores, porque fomenta la especificación.

      • Economías de experiencia los costes unitarios de una actividad decrecen con el volumen de output acumulado desde que se empezó a realizar la actividad. Se pueden hacer a través de mejoras incrementales en la organización de las ventas. Si mis trabajadores acumulan experiencia y consigo que se traslade al resto de empleados, tendrá repercusiones en los costes unitarios, que serán menores. Se hace con círculos de calidad, por ejemplo.

      • Técnicas o tecnologías de la producción una tecnología más intensiva en capital generalmente da lugar a costes unitarios más reducidos. Además, esa tecnología condiciona el nivel de eficiencia en la utilización de las materias primas: si se producen menos pérdidas en materias primas, hay menos costes. También condiciona la calidad: a menores productos defectuosos, menores costes.

      • El propio diseño del producto cambiándolo, puedo tener costes menores. Tiene que ver con los componentes del producto. Si el producto es más sencillo, la tarea de hacerlo será menos aplicada, y el proceso de automatización será más fácil, dando lugar a costes unitarios más reducidos.

      • Costes de los inputs aparecen varios factores:

        • Localización: la proximidad de la empresa con respecto de los proveedores reducirá los costes en transporte y los costes unitarios

        • Poder de negociación: si tenemos poder de negociación con proveedores, podrá tener menores costes unitarios

        • Acuerdos comerciales con proveedores: éstos acumularán experiencia, y esa ganancia de eficiencia puede llevar a menores precios de los proveedores a la empresa.

      • Utilización de la capacidad productiva cuanto mayores sean los costes fijos, la empresa los repercutirá sobre un volumen de producción mayor, con lo que los costes unitarios serán más reducidos.

      • Formular recomendaciones sobre la reducción de costes para cada actividad

      • Realización de inversiones. Se pueden disminuir los costes en relación con las inversiones realizadas.

      • Por ejemplo, un fabricante de automóviles.

        Primero habría que llevar a cabo la identificación de actividades para construir la cadena de valor:

        • suministros de materiales: los costes estarán en función del tamaño del pedido en proporción a las ventas del proveedor

        • inventario o almacenaje de esos componentes

        • ensamblaje de componentes

        • control de calidad

        • inventario / logística

        • servicio de apoyo a distribuidores

        • otras actividades de I+D, recursos humanos...

        Se procede a distribuir los costes totales entre todas las actividades mediante estimaciones no contables qué actividades son las más importantes desde el punto de vista de la generación de costes.

        Analizan de qué depende la generación de costes para cada actividad:

        • tamaño del pedido en proporción a las ventas del proveedor

        • tecnología del proveedores si él es muy eficiente, sus costes unitarios serán menores y, por tanto, podremos exigirle precios más bajos

        • tamaño de la planta a mayor tamaño, mis costes unitarios serán menores

        • especialización de la planta

        • el tamaño o número de distribuidores a gran número de distribuidores, nuestro poder de negociación es mayor

        Hay que establecer un conjunto de recomendaciones para, por ejemplo, la compra de suministros de componentes:

        • reducir el número de proveedores para gran poder de negociación frente a ellos

        • establecer las plantas de ensamblaje cerca de las plantas de almacenaje (método `just in time')

        También hablaremos del montaje. Los costes serán los asociados al tamaño y a la simplicidad del producto y proceso productivo:

        • tamaño de la planta

        • grado de automatización

        • fabricación en cada planta de un único tipo de automóvil.

        Esto último nos hace perder ventajas en diferenciación. Cómo resolver el problema?? Hay varias reglas:

      • Si vas a diferenciar el producto, cuanto más tarde lo hagas en el proceso productivo mejor, poruqe explotas las economías de escala o de tamaño en etapas del proceso productivo anteriores. En motor, carrocería y acabado, por ejemplo.

      • En la gama de vehículos tienen tres plataformas de automóvil, que en ocasiones las comparte con los rivales. Cada plataforma puede dar lugar a un número diferente de coches,. Como combinación de los elementos de cada coche. Puede explotar economías de escala haciendo un número limitado de motores, carrocerías y acabados, y combinándolo.

      • Dos observaciones sobre las técnicas de construcción en la reducción de costes.

      • Reestructuración corporativa. Se refiere a cambios radicales en la configuración de la cartera de negocios y de los recursos empresariales. Pretende reconstruir la economía como si fuera creada en ese momento, esto es, como si se partiera de cero. En la práctica quiere decir el cierre de plantas, abandono de líneas de producto que no son rentables, reestructuración de la gestión de la empresa, y externalización de actividades.

      • Reingeniería de procesos. Una empresa es una colección de procesos administrativos, logísticos, financieros, es decir, una cadena de valor. La reingeniería se plasma en juntar varios puestos de trabajo en uno sólo, una mayor estandarización de los procesos, nuevas delegaciones para tomar decisiones. Todo ello tiene dos propósitos:

        • Que un ciclo de la actividad se pueda hacer en menos tiempo

        • Que se puedan reducir los recursos asignados a esa actividad.

        Ejemplo, IBM. Proceso de concesión de crédito a los compradores de IBM. IBM describió las tareas propias de ese proceso. Luego hizo un experimento: consideran que varias personas desarrollaban todas las actividades y comprueban que el tiempo se reduce mucho. Hubo que refundir el proceso para disminuir el número de empleados para disminuir el tiempo que se incurría en el conjunto de estas tareas.

        VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN

        Una empresa tiene ventajas competitivas en diferenciación cuando es capaz de ofrecer algo único y diferente a los compradores, dando lugar a un sobreprecio en la medida en que es valorada por los clientes, dispuestos a pagar dicho sobreprecio.

        La ventaja aparece cuando el sobreprecio es mayor al coste incurrido por llevar a cabo la diferenciación.

        ¿Por qué es importante la ventaja competitiva en diferenciación?

        Las ventajas competitivas en diferenciación son importantes por dos razones:

        • porque la alternativa, ventaja competitiva en costes, es muy frágil, y puede desaparecer con una gran facilidad, ya que son sensibles a variables del entorno, no controlables por la empresa.

        Ejemplo, una empresa va a Estados Unidos porque quiere fabricar para aprovechar una ventaja competitiva en constes. Sus productos son un 10% más baratos. Si suponemos que el Euro se aprecia a un tipo de un 10% con respecto al dólar, desaparece la ventaja en costes.

        Además, son frágiles también porque suelen estar sustentados en tecnología de proceso mejores. En el momento en que otra empresa adopta la misma estrategia, desaparece la ventaja competitiva en costes. Las ventajas competitivas en costes son fácilmente imitables: se neutralizan, son poco sostenibles.

        • la rentabilidad a largo plazo de las empresas está más vinculada a la ventaja competitiva en diferenciación que en costes. Si repasamos la rentabilidad en 10 años, las empresas más rentables tienen un grado de notoriedad alto (marcas típicas como Gillete, Colgate, Kellogs) y son capaces de fijar mayores precios que los rivales.

        ¿Cómo construir ventajas competitivas en diferenciación? Hay dos enfoques: uno de demanda, que mira hacia el mercado, y otro de oferta, que mira a la empresa. Ambos no son sustitutivos, sino complementarios.

        ENFOQUE DE LA DEMANDA.

        Hay dos técnicas estadísticas:

        Análisis multidimensional no métrico de percepciones: pretende construir mapas en los que aparezcan reflejadas la posición de las diferentes marcas en el mercado en función de su grado de similitud y también en función de las preferencias respecto de las marcas actuales.

        Se realiza en dos etapas:

        • similitudes: pretende configurar un mapa entre las marcas presentes en un mercado.

        Hay tres marcas: X, Y, Z, y se relacionan según su grado de similitud.

        Son parecidas: XY, YZ aunque menos, y no lo son XZ.

        Ya podemos construir un mapa geométrico de marcas, haciendo uso de una propiedad: el orden de similitudes debe estar correlacionado con el orden de distancias geométricas.

        El análisis interpreta el significado de los ejes de coordenadas A y B: atributos de las marcas. Es una información que la dan implícitamente compradores y vendedores. Luego se valora para cada atributo en función de los atributos que cumple.

        Hay una limitación: el analista no debería definir los atributos sino que lo hace el consumidor.

        A partir de este esquema es muy fácil sacar una marca diferente: R

        Ahora cabe definir la marca ideal: R es lejana a X, Y y Z.

        Podemos obtener los criterios que tienen en cuenta los agentes para vender y comprar marcas.

        La marca R tiene muy poco de A, y un nivel medio de B. Va a ser vista por compradores y consumidores en el mercado, porque el resto de marcas tiene características muy diferentes. Es la más lejana al resto. Tiene el ranking más retrasado.

        . preferencias la marca R no quiere decir que sea preferida a las marcas X Y Z. Hay que establecer alguna conjetura para ver cuándo R podría llegar a ser preferida a las marcas X Y Z.

        Enfoque hedónico o hedonista.

        Tiene que ver con la Teoría de la Demanda de Lancaster. Los individuos demandan atributos más o menos presentes en los distintos productos y servicios.

        La demanda de un bien es una demanda agregada de las características que posee. Por ello, la diferencia en características da lugar a demandas distintas y a precios distintos.

        El enfoque valora el precio implícito de una determinada característica: permite valorar en qué medida es posible adoptar un determinado nivel de esa característica.

        Cabe establecer una relación según la cual el precio de una determinada marca sería una función de los niveles que esa marca posee en los atributos x1, x2,....., xn que definen el producto en cuestión.

        La diferencia de precios en marcas será una consecuencia de los diferentes contenidos que cada marca tiene en sus atributos x1, x2,....., xn. .

        P = f (x1, x2,....., xn)

        Ejemplo: suponemos que queremos diseñar un nuevo modelo de coche, y queremos saber si éste lo podemos vender a un precio tal que compense el sobrecoste incurrido por la diferenciación.

        Para ello, partimos de una matriz de datos en donde aparece:

        Modelo Precio X1(potencia) X2(motor)......Xn(maletero)

        _____ ____ _________ _______ __________

        _____ ____ _________ _______ __________

        _____ ____ _________ _______ __________

        _____ ____ _________ _______ __________

        _____ ____ _________ _______ __________

        La variable dependiente es el precio, y las exógenas son las X. A partir de ahí podemos estimar la relación entre P y X.

        Si la relación es lineal:

        P = a + b1x1 + b2x2 + ..... + bnxn

        Los “b” son los precios implícitos de los “x”.

        En la estimación a partir de la matriz de datos es posible que no quepa rechazar la hipótesis de que b=0. En ese caso, esa característica tiene un precio cero, es decir, los compradores están dispuestos a pagar nada por esa característica la característica es irrelevante.

        A partir de aquí cabe configurar un nuevo modelo de automóvil. Si sólo tenemos dos características: x1 y x2, sería aquel que se situaría en x:

        x

        A partir de aquí cabe deducir el precio del modelo, sustituyendo los valores de X en el modelo. Se comparará con el coste, y así nos dice si ese nuevo modelo generaría un resultado positivo o negativo.

        Un resultado adicional a lo establecido es el que se refiere a que se pueden estimar los precios implícitos para saber si una determinada característica es una ventaja o no en diferenciación.

        Una tercera manera de construir ventajas en diferenciación es atendiendo a la cadena de valor: la empresa define su cadena de valor, y a continuación también define la condena de valor de sus compradores, o en general, de los compradores de clientes del mercado al cual vende sus bienes y servicios.

        Yo seré capaz de fijar un sobreprecio a través de una ventaja en diferenciación si y sólo si yo ofrezco mayor valor que la competencia, lo que está en relación con el hecho de que mi oferta permita construir a los compradores ventajas en costes o en diferenciación.

        La construcción de una ventaja en diferenciación viene precedida de la determinación de cómo mis compradores pueden obtener ventajas en costes y diferenciación.

        Se puede hacer estableciendo relaciones particulares entre mi cadena de valor y las cadenas de valor de mis compradores.

        Si yo sé que mis compradores pueden construir una ventaja competitiva en costos o diferenciación en una determinada actividad, como almacenamiento de los suministros, yo lo que haré será intentar facilitar la tarea de almacenamiento, por ejemplo a través del diseño del producto o a través del envasado.

        ENFOQUE DE OFERTA

        Porter hace una relación de variables de decisión empresarial cuya manipulación puede dar lugar a ventajas en diferenciación.

        Variables: características del producto, servicios que ofrece la empresa a los compradores, calidad de inputs o outputs, experiencia del que vende, localización de los puntos de venta, marca, etc..

        Ejemplo respecto a la marca con un centro comercial. ¿Cómo conseguir vender metros cuadrados? ¿Cómo una empresa fabricante puede ayudar al gestor del centro comercial a vender su producto, que son metros cuadrados? ¿Cómo puede Zara ayudarle? Con su marca. El gestor sabe que si Zara se instala, va a generar movimiento de personas, que beneficia a Zara, a los cines, a otros establecimientos, y al centro comercial en definitiva. El valor que genera Zara, en parte, se va a traducir en mayores beneficios para ella. El gestor estará de acuerdo y dispuesto a no cobrarle alquiler. Zara paga en especie en cualquier caso.

        PRODUCTOS DE BÚSQUEDA Y DE EXPERIENCIA

        Productos de búsqueda El comprador tiene toda la información del producto antes de adquirirlo. Sucede con los bienes de consumo duraderos

        Productos de experiencia La información del producto se adquiere a través de la propia experiencia.

        En principio es fácil hacer ventajas de diferenciación en los productos de búsqueda: si les ofrezco algo atractivo, optarían por mi bien. Es más difícil en los productos de experiencia.

        Esto se puede ilustrar a través de un juego: el dilema del prisionero.

        Una empresa ofrece una ventaja en diferenciación a través de la calidad de sus productos.

        A calidad alta

        B calidad baja

        A su vez, el consumidor tiene que pagar un precio, y también se enfrenta a un precio alto y otro bajo. En el momento de la compra, no conoce si el producto es de B o A calidad. Lo conocerá< después del pago.

        A

        B

        A

        7, 7

        -5, 10

        B

        10, -5

        3, 3

        ¿Qué hará el consumidor?

        Si El producto es A precio B

        Si el producto es B precio B

        ¿Qué hará la empresa?

        Tb elegirá B

        Equilibrio de Nash 3, 3

        En el caso de productos de experiencia, lo normal es que los productos sean de baja calidad, y los precios sean también bajos. Una empresa no hará ventajas en diferenciación porque el consumidor no está dispuesto a pagar más por esa ventaja.

        Este problema se soluciona con mecanismos:

        • fianzas

        • mecanismos de devolución de dinero: un mecanismo engañoso por parte del productor no es beneficioso

        • garantías

        • marcas : si son conocidas el consumidor entiende que esa reputación es resultado de una alta inversión en calidad en el pasado.

        Evidencias empíricas sobre la ventaja en diferenciación

        PRIMERA

        Las empresas que disfrutan de mayor rentabilidad en medio plazo se caracterizan por la diferenciación, son empresas con marca. No explotan ventajas en costes, sino en diferenciación

        SEGUNDA

        La combinación de cuota de mercado y diferenciación en general ofrece rentabilidades más elevadas

        TERCERA

        En general, mayores esfuerzos de publicidad, marketing... suelen dar lugar a sobreprecios y, si los costes de diferenciación están controlados, suelen dar lugar también a rentabilidad superiores.

        Por tanto, es rentable construir ventajas en diferenciación por estas tres evidencias empíricas.

        Observaciones sobre la diferenciación (experiencia personal)

        Si nosotros aplicamos esto a los exámenes, una forma eficaz de sacar buena nota es hacer el examen de forma diferente a como lo hacen los compañeros. Pero nosotros observamos una estrategia de constes: nos diferenciamos en más o menos precisión.

        Análisis de grupos estratégicos.

        En un mercado, para una empresa, el número de competidores rivales (competencia directa) suele ser limitado, con independencia del tamaño de la empresa y del mercado. Una empresa compite con 5 o 6 empresas rivales, no compite directamente con un número elevado de empresas.

        Grupo estratégico: grupo de empresas que siguen estrategias similares y compiten directamente entre sí.

        Su análisis pretende establecer los diferentes grupos estratégicos que existen en un determinado mercado. El resultado del análisis suele ser una representación gráfica de tales grupos.

        Es una competencia intra grupos, y no entre grupos: se dan grupos de empresas diferentes y la competencia se da entre las empresas integrantes en el grupo, y no entre empresas pertenecientes a distintos grupos.

        Los resultados de empresas que desarrollan actividades en unos grupos estratégicos son diferentes a los resultados de empresas pertenecientes a otros grupos. Existe una heterogeneidad en los resultados empresariales, que resulta de la pertenencia a un grupo determinado algunos grupos observan resultados mejores que otros. Habrá que escoger aquellos grupos en los que se obtienen los mejores resultados.

        Esta dispersión en los resultados empresariales entre grupos es porque se dan unas barreras a la movilidad entre grupos es difícil (costoso) integrarse en los grupos con mayores resultados. Si esto no sucediera, todos los grupos obtendrían el mismo resultado en el largo plazo.

        El análisis de grupos estratégicos sirve para estudiar estas barreras a la movilidad y estudiar cómo superar estas barreras.

        Habrá que determinar qué variable definen los grupos estratégicos de un determinado mercado son las variables que explican la dispersión de los resultados de las empresas con respecto a los resultados de la industria.

        Todo análisis de mercado tiene como finalidad última responder a una pregunta crucial: ¿Cuál es el factor de éxito empresarial en el mercado en el que opera la empresa? ¿Qué puede explicar que algunas empresas fracasen y otras triunfen en un determinado mercado?

        Responder a esta pregunta requiere responder antes a estas otras:

        • qué necesitan los clientes de un determinado mercado

        • qué explica que unas empresas lo hagan mejor que otras, es decir que adquieran algún tipo de ventaja con respecto a otras.

        Por ejemplo, el caso de la distribución comercial productos de gran consumo.

        Los clientes quieren aparcamiento, y ocio además de compra

        El factor de éxito ha de estar al alcance de pocas empresas, no puede estar al alcance de todas, porque sino no sería un elemento clave que le da a una empresa el liderazgo.

        El mercado de la distribución comercial es un negocio financiero: el resultado proviene de que se cobra al contado y se paga a plazo. Es como un banco. Estas empresas se ocupan de generar volúmenes de recursos financieros de coste gratuito (provienen del desfase entre el cobro de sus productos y el pago a los proveedores). Posteriormente, invierten estos recursos en cualquier activo financiero, que es su resultado.

        Si además consigue el distribuidor ampliar el plazo de pago al proveedor, se le concede mayor posibilidad de invertir esta tesorería que proviene del pago al contado de los clientes. Estas empresas invierten en bonos como cualquier banco.

        Las empresas suelen pagar a sus proveedores a 180 o 240 días.

        Los factores de éxito es mucho tráfico de gente (alto volumen de compras) y amplios plazos de pago para los proveedores.

        No todas las entidades de distribución comercial juegan a lo mismo. Algunas se centran en precios bajos.

        TEMA 4. FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS.

        DIFERENTES OPCIONES ESTRATÉGICAS

        Vamos a examinar diferentes tipos de estrategias: diversificación, integración vertical ...

        4.1 ESTRATEGIAS INDUSTRIALES

        Las estrategias industriales son conductas que pueden adoptar una empresa en función de distintas características del entorno.

        Vamos a utilizar algunos enfoques:

        1. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

        T

        A lo largo del tiempo (T), la demanda de un determinado producto se rige como en el gráfico: primero, el crecimiento es muy lento, luego es exponencial, y finalmente puede ser negativa dicha tasa de crecimiento, o incluso puede llegar a desaparecer el producto.

        Aparecen tres fases:

      • Industrias nuevas o emergentes: fase donde la demanda es pequeña y limitada, y el crecimiento es casi cero.

      • Industrias maduras: la demanda tiende a crecer a tasas relativamente bajas, e incluso apenas crece.

      • Industrias en declive: la demanda disminuye en términos absolutos año a años, como consecuencia de productos sustitutivos, por ejemplo.

      • INDUSTRIAS EMERGENTES

        Características:

        • La demanda es muy limitada, pequeña, y además crece de forma relativamente lenta.

        • Los costes unitarios de producción son muy altos: hay que imputar los costes de la inversión inicial a un volumen reducido de producción (en las primeras fases del ciclo de vida, las empresas suelen incurrir en pérdidas P < Cu ).

        Los volúmenes de producción son pequeños, y por tanto, los costes unitarios son muy elevados. Hay que añadir a los costes de manufacturas del producto el coste de desarrollo del propio producto. En la primera fase se invierte en la maduración tecnológica de dicho producto.

        • Los compradores son básicamente innovadores, pioneros, a los que les gusta probar los nuevos productos. Por su carácter, son poco sensibles al precio del producto: están dispuestos a pagar precios elevados. Ejemplo: en la industria de la electrónica.

        • Existe una gran incertidumbre tecnológica y estratégica.

        Incertidumbre tecnológica Es muy habitual que haya varios estándares tecnológicos, es decir, productos relativamente similares pero con técnicas diferentes. Es normal que gane la batalla un estándar tecnológico, aunque en la primera fase no se sabe cual va a ser el ganador.

        Incertidumbre estratégica Las empresas ignoran si el producto va a tener éxito, y también sobre cuál va a ser la estrategia empresarial más adecuada en el nuevo mercado. No se conoce con certeza cual va a ser el modelo de negocio (reglas del juego) que va a prevalecer en el mercado.

        Ejemplo: en las primeras fases del producto suelen aparecer dos estrategias de precios:

        Una, de precios desnatados, que consiste en ir recorriendo toda la función de demanda (primero se pone un precio elevado, y luego se va bajando en función de cómo responda la demanda). Como consecuencia, la empresa absorbe todos los consumidores vía precios.

        Ejemplo: TV con pantalla de plasma: primero valían 2 millones, y ahora se ha reducido a 1 millón.

        Otra segunda estrategia es la de penetración: si fijo de entrada precios bajos (por debajo del coste), entonces en las etapas iniciales conseguiré adquirir una cuota de mercado importante. Así, se acumula más experiencia que los competidores, con lo que en el futuro mis costes unitarios serán menores. En el futuro competiré mejor en precios.

        Inicialmente no se sabe cual de estas dos estrategias (p desnatados o penetración) va a ser mejor.

        • los nuevos inversores tienen dificultades, o pueden tenerlas, para financiar con fondos externos. Serán las empresas existentes más que las nuevas las que tendrán ventajas para superar la primera fase del ciclo.

        Las nuevas empresas apenas pueden llegar a la siguiente fase, y se venden a empresas ya establecidas.

        Estrategias para las nuevas industrias:

        • Cooperación entre empresas. Como existe incertidumbre tecnológica, las empresas tienen incentivos a cooperar con otras para imponer un determinado estándar tecnológico.

        Tiene por objeto el repartir entre varias empresas la inversión de esa nueva tecnología (alianzas de empresas). Permite repartirse la incertidumbre, y así el riesgo asumido por cada empresa es menor.

        • Momento de la entrada: precoz (entrar al comienzo del lanzamiento) vs tardía (entrar al final de la etapa del lanzamiento).

        La evidencia empírica demuestra que la entrada precoz es importante y puede ser beneficiosa si:

        1 Si existen empresas de experiencia o aprendizaje: si las actividades tecnológicas o manufactureras están sujetas a ellas.

        2 Si permite a la empresa construir ventajas en costes, porque, por ejemplo, le permite acceder a determinados inputs con ventaja respecto a las empresas tardías, que los consiguen a precios más elevados. Es importante cuando el recurso básico del nuevo sector es escaso.

        3 Si ello genera una imagen de marco tecnológico innovadora, que después se puede utilizar en esa industria nueva o en otras: estas empresas precoces tienen una valoración especial en el sector, por ser pioneras tecnológicas. Ejemplo: TV de plasma.

        El ingreso precoz es poco recomendable si está asociado a riesgos importantes. Esto tiene que ver con:

        A Problemas de apropiabilidad. Si la tecnología es fácilmente imitable, la imitarán las empresas que entren después.

        B En el caso de que haya grandes incertidumbres tecnológicas, sin una superioridad clara de un estándar tecnológico sobre otra.

        C Cuando no se puede establecer un control estricto sobre los costes de estructura. Muchas empresas construyen cuadros de personal muy grandes y sobrerremunerados.

        D La variable financiera: es difícil que una empresa salga de la fase de lanzamiento si no es con una financiación a largo plazo. Si su financiación es a corto plazo o con fondos propios, se producirá un estrangulamiento financiero (endeudamiento)

        Ejemplos:

      • Empresa ECOTECNIA, cooperativa industrial de ingenieros catalanes.

      • Su primer objetivo era la fabricación y montaje de aerogeneradores. A mediados de los 90 era un mercado nuevo (el de aerogeneradores) en USA y también en Europa.

        En España apenas había aerogeneradores instalados. Se empiezan a desarrollar algunos parques a través de dos empresas: una americana de la mano de una española, AVENGOA; otra empresa danesa. ECOTECNIA consigue hacerse un hueco porque sus productos son más eficaces. Consigue desarrollarse algún parque en España y otros países como La India.

        En aquella época eran parques pequeños.

        El problema que se le plantea a ECOTECNIA era financiero (1995). La única manera de competir es contando con financiación abundante. Otras empresas como GAMESA tienen esa financiación, pero no la tecnología.

        ECOTECNIA es una cooperativa pequeña y no puede conseguir la necesaria financiación a través de los bancos. Esa empresa en ese momento tiene diferentes opciones de decisión: vender la empresa o desarrollar proyectos en consonancia con su tamaño.

        Se trata de un caso habitual: una empresa con buena tecnología no puede sobrevivir porque no dispone de abundante financiación por parte de los bancos. Por tanto, el éxito en tecnología no es un factor vaticinante de la continuidad e la empresa

        La segunda opción (desarrollar proyectos de acuerdo a su tamaño) le iba a suponer perder en el futuro generación de tecnología, porque se produce menos, y se acumula menos experiencia y crecen por debajo del mercado. En el medio plazo, la empresa dejaría de tener ventajas tecnológicas. Tener la tecnología no es un factor que permite vaticinar el éxito de la empresa.

      • En el 2000, muchas empresas pequeñas de Internet vieron la luz. Una de ellas, PIENSA EN RED, vende y desarrolla ordenadores de bolsillo (PDA), parecidos a los ordenadores portátiles. La empresa no tuvo éxito debido a una crisis en el sector: nadie compra software, ni buenos ni malos.

      • Esta empresa piensa en tener una distribución exclusiva en España, como para la Policía Municipal en atestados, peritajes....

        La empresa tiene que reducir su tamaño no porque sus ofertas fueran malas, sino por la crisis en el sector. Además, el mercado se endurece, las que quedan intentan sobrevivir como pueden : es habitual que una empresa grandes que a concurso un nuevo software, para ello se presentan un gran número de empresas, unas grandes y otras pequeñas. Quien compra el software exige que se le presente un prototipo de software. Se apropiará del más efectivo.

        La empresa pequeña no puede hacer nada, porque tienen que hacer casi entero el software. También puede coger un prototipo de una empresa pequeña y dárselo a un grande (Siemens, por ejemplo) para que lo desarrolle y se apropie de algo ventajoso a un precio muy bueno.

        EMPRESAS MADURAS

        En general, son industrias en las que la demanda del bien o servicio observa un crecimiento anual inferior al del PIB. No hay apenas crecimiento de la demanda.

        Características:

        • No hay varios estándares tecnológicos, sino un único estándar tecnológico. Por tanto, el nivel de competencia es superior, poruqe todas las empresas ofrecen el mismo estándar.

        El mercado potencial conoce bien el producto. Están en condiciones de componer las diferentes marcas. Esto hace aumentar la competencia. Es más dura que en la fase de crecimiento.

        Ejemplo: los vídeos, cuando surgieron, había tres tipos: BETA, VHS y 2000. Al final, ganó la batalla VHS una vez que el mercado maduró. Que gane la batalla no significa en todos los casos que sea el mejor. En este caso, BETA era mejor que VHS.

        • los compradores también han acumulado experiencia y, por tanto, conocen mejor el producto.

        Por ejemplo, conocen muy bien el mercado de TV en color.

        Aunque el producto pudiera ser un producto de experiencia, ahora se reducen los costes de información y permite comparar a la hora de comprar. Hay más competencia entre las marcas.

        • Hay menos posibilidades de diferencial el producto.

        Ejemplo: videos el producto es más homogéneo, con lo que la consecuencia es que se tiende a competir en costes y, por tanto, en precios. Las ventajas competitivas en costes dominan en el mercado a las ventajas competitivas en diferenciación. Esto implica que en las industrias maduras son importantes las economías de tamaño, el diseño del producto y, en general, todos los costes.

        • Existencia de excesos de capacidad. Es importante cuando los activos necesarios para desarrollar una determinada actividad presentan algún grado de especificación.

        ¿Por qué hay exceso de capacidad? ¿Es porque la oferta es mayor que la demanda? Es una consecuencia de la miopía empresarial.

        T0 T1

        Estamos en T1. En T0 se decide cuánto invertir en el futuro, es decir, en T1. Las empresas se guían por la información de la demanda en T0, y tal proyección da lugar a una provisión de la demanda mucho mayor a la que se da al final en T1.

        Esto ocurre si los activos son específicos, es decir, sólo son susceptibles de ese uso, y no de otros. Eso se traduce en capacidad productiva ociosa.

        Implicación más importante del exceso de capacidad el nivel de comportamiento es más elevado, sobre todo si los costes fijos son importantes, porque las empresas pueden interesarse en vender el producto no sólo cuando P > Cu, con Cu = CF+CV, sino cuando P > CV. Empiezan a haber empresas que tienen pérdidas: todas las empresas pierden dinero. Algunas pueden ganar cuota de mercado, pero no es lo normal.

        • Aparece la competencia internacional. Como el producto es homogeneizable e importan mucho las economías de tamaño, las empresas tratan de colocar el mismo producto en todos los mercados mundiales. Como los costes son muy importantes, las empresas plantean la posibilidad de desarrollar la cadena de valor en el país donde es más económico hacerlo (deslocalización de la cadena de valor).

        Sucedió con los coches de comienzos de los 90. Antes, los coches de USA no eran los mismos. El primer coche hecho idéntico para todos los países fue el Mondeo.

        Que aparezca la competencia internacional implica en última instancia que incrementa aún más la competencia.

        ¿Qué cabe hacer en este tipo de mercados?

        Cabe explotar dos grandes opciones estratégicas;

      • Reorientación de actividades.

      • Supone el abandono del modelo del negocio.

        Sabemos que la demanda en el futuro va a crecer relativamente poco, que va a incrementar la competencia, y que hay riesgo de que la demanda incluso desaparezca.

        Hay que reorientar hacer otro tipo de cosas.

        Las opciones son:

        • Diversificación. Utilizan los activos y desarrollan actividades que exijan activos o recursos similares.

        La idea es confiar en que una vez agotado el ciclo de vida, se inicia uno posterior con una tecnología sustituta de la actual.

        • Apostar por la reestructuración del sector. Como el nivel de competencia en industrias maduras es elevado y son de mucho tamaño, se produce la fusión de empresas. Se plantea la adquisición de empresas que quiere decir comprar cuota de mercado. El espejo de esta opción es la salida o puesta en venta de unas empresas, para que otras las compren.

        • Internacionalización. Si en mi país la industria ya ha madurado, puedo prestar atención a otros países donde esa industria esté en etapas anteriores del ciclo de vida.

        Ejemplo: la banca española. Muchos de los bancos españoles se han ido a Latinoamérica.

        El perfil de la internacionalización es que sólo está al alcance de empresas de gran tamaño. Pero también se puede contemplar este tema no ya desde los mercados, sino de algunas actividades de la cadena de valor, y esto sí que está a mano de las pequeñas empresas.

        Ejemplo: ha desaparecido la tela de vaquero en España. Ahora se hace en Marruecos, y lo mismo ocurre con los muebles, que se fabrican en Taiwan.

      • Construcción de ventajas competitivas sólidas, tanto en costes como en diferenciación.

      • En diferenciación es difícil. En costes también, a no ser que se compre cuota de mercado.

        Se puede dar la concentración en un segmento del mercado, si se ve que no se tiene el tamaño suficiente como para dirigirse a todo el mercado en conjunto.

        Ejemplo: empresas embotelladoras de agua mineral. Las pequeñas empresas no pueden competir con las grandes, luego se pueden dedicar a un segmento del mercado, en vez de a todo.

        EMPRESAS EN DECLIVE

        El crecimiento de la demanda llega a tasas negativas, o incluso desaparece.

        Características fundamentales:

        • Exceso de capacidad La empresa dispone de capacidades productivas necesarias para atender volúmenes de demanda superiores. A medida que disminuye la demanda, incrementa el exceso de capacidad, con lo que incrementa la competencia en precios. Ahora tiene sentido que:

        P < CF + CV , pero siempre P > CV

        • Existencia de barreras a la salida. Se trata de dificultades de carácter técnico o económico para cesar un determinado negocio. Son factores que limitan la posición de abandono de la actividad. Pueden ser de muy distintos tipos.

        Por ejemplo: la regulación del mercado de trabajo: si cerraran una planta, supone un coste importante en términos de indemnizaciones, con lo que no se abandona la actividad.

        También las barreras pueden estar relacionadas con los activos específicos, que tienen una venta difícil.

        • Apenas hay cambios tecnológicos. El ciclo tecnológico del producto está agotado, y no cabe mejorar tecnológicamente el producto.

        Ejemplo: no cambian las TV de color. Sólo las funciones de las mismas.

        • Existencia de bolsas de demanda. Esto significa que en cualquier mercado de industrias en declive siempre sobreviven pequeñas bolsas de demanda de producto, asociadas a compradores que se resisten a abandonar el mercado, a clientes en el mismo caso...

        Ejemplo: fabricación y compra de recambios.

        2. ENFOQUE DEL TAMAÑO DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

        Tamaño de la ventaja competitiva.

        Se mide en función de la diferencia en resultados. Si aquella empresa que explota la ventaja competitiva obtiene beneficios muchos mayores, entonces la ventaja competitiva es grande.

        Nº vc

        PEQUEÑA

        GRANDE

        MUCHAS

        III Industrias fragmentadas (hostelería, textil)

        IV Industrias especializadas

        (coches de lujo)

        POCAS

        II Industrias de empate

        (editoriales, bancos)

        I Industrias de volumen

        (grandes superficies comerciales)

        Matriz de Boston Consulting Group

        I.- Industrias de volumen. Hay pocas ventajas competitivas, pocas formas diferentes de adquirir una ventaja competitiva frente a los rivales. Cuando una empresa adquiere una ventaja competitiva, esta empresa obtiene resultados mucho mayores al de la competencia.

        Características:

        - las ventajas competitivas están relacionadas con el tamaño: a mayor cuota de mercado, más fácil es que la empresa tenga costes unitarios menores, y por tanto podrá ofrecer fórmulas más atractivas para el consumidor. La estrategia para estas empresas es incrementar la cuota de mercado más cuota de mercado asegura mejores resultados, reduciendo los costes unitarios y, por ejemplo, también los precios.

        II.- Industrias de empate. Tienen un tamaño y un número de ventajas competitivas pequeños. En estas industrias es difícil conseguir una ventaja competitiva, y además, las ventajas competitivas no generan grandes resultados adicionales.

        Es el caso de las editoriales y de las entidades bancarias. No hay formas diferentes de ofrecer productos competitivos. Las ventajas competitivas son imitables.

        Características:

        • baja rentabilidad negocios poco atractivos

        • los resultados tienen que ver con el grado de eficiencia en la utilización de los recursos. Una empresa es mejor que otra si incrementa la productividad de sus recursos.

        • La estrategia empresarial está orientada al incremento de la rentabilidad de sus recursos, y a disminuir costes. Tiene que haber un control de costes.

        III.- Industrias fragmentadas. Es el caso de la hostelería, confección...

        Cada empresa opera sobre un mercado local. Pueden construir ventajas competitivas de formas diferentes pero esto no da lugar a un incremento muy apreciable.

        Características:

        • suele haber diferenciación de producto competencia monopolística

        • el tamaño eficiente (al que se consiguen costes unitarios mínimos) de operaciones suele ser pequeño

        • tecnología muy difundida

        • no suele haber barreras a la salida

        • son estructuras de mercado atomizadas muchas empresas pequeñas.

        La estrategia empresarial consiste en rediseñar la cadena de valor. Este rediseño permitirá explotar economías de tamaño en esa actividad.. por tanto, la estrategia es la diferenciación de producto y tamaño.

        IV.- Industrias especializadas. Ventajas competitivas grandes y muchas posibles ventajas competitivas: hay muchas formas de conseguir una ventaja competitiva, y además las ventajas competitivas son fuente de importantes deferencias en los resultados.

        Características:

        • las empresas ajustan sus ofertas a las necesidades de los distintos tipos de clientes

        • existe mucha diferenciación de producto

        • hay mucha lealtad a la marca

        • costes unitarios grandes, elasticidad demanda casi nula para la calidad atribuida al producto

        Las ventajas competitivas están relacionadas con la ingeniería del producto.

        La estrategia en este tipo de sectores es la capacidad del desarrollo de productos. Lo importantes es la superioridad técnica.

        4.2 EXPANSIÓN Y DIVERSIFICACIÓN

        Nos centraremos en la diversificación de actividades. El caso más habitual es la diversificación.

        La DIVERSIFICACIÓN: una empresa que desarrolla actividades en un determinado mercado y ofrece un determinado producto puede plantearse cuatro posibles estrategias:

        • seguir operando en el mercado con el mismo producto (penetración)

        • desarrollo de mercados el mismo producto en mercados distintos

        • desarrollo de productos a los clientes actuales se les ofrecen otro tipo de productos. Por ejemplo, la banca ofrece venta de electrodomésticos

        • diversificación en sentido estricto desarrollar actividades de nuevos productos y en nuevos mercados.

        Muchas empresas tienen una cartera de negocios diversificada.

        Las causas de la diversificación son:

      • Reducción de riesgos: operar en mercados y/o productos distintos hace que el riesgo financiero sea menor.

      • Por ejemplo, tiene sentido que una misma empresa textil se expanda (internacionalice) en países en desarrollo (del hemisferio sur). Construirá una demanda contracíclica, ya que podría vender los excedentes de temporada sin necesidad de recurrir a las rebajas. En el hemisferio sur las estaciones van al revés.

        La empresa posee dos mercados que son contracíclicos, de forma que los periodos malos para un mercado se compensan con los periodos buenos del otro.

        Los resultados conjuntos serán elevados y más estables: se disminuyen los riesgos.

        El gráfico de la demanda será volátil a lo largo del tiempo: en algunos periodos las ventas son altas, y en otros son bajas:

        A+B

        T

      • Saturación del mercado actual. Empresas que operan en sectores maduros suelen llevar a cabo estrategias de diferenciación. La diversificación es una buena respuesta ante un mercado maduro

      • Explotación de economías de alcance o explotación de sinercias. Cuando tenemos que (A,B) < (A) + (B), en estos casos es ventajosa la diversificación. Sucede cuando los mismos recursos permiten llevar distintas actividades (ejemplo de Lacoste, en el que la imagen es explotada en muchos mercados). Puede competir con las empresas de ambos mercados.

      • Aplicación de recursos financieros excedentarios. Las industrias maduras generan mucho Cash-Flow, pues no hay que invertir. Tienen dos opciones: dar estos recursos a los accionistas en forma de dividendos, o usarlo para entrar en nuevas industrias, y así diversificar la actividad. Se financian las nuevas inversiones con estos cash-flows excedentarios.

      • Tipos de diversificación: relacionada y no relacionada

        DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA. Cuando el nuevo negocio/mercado presenta algunas similitudes con respecto al mercado actual. Tiene un producto o clientes similares. Se pueden aprovechar las economías de alcance. Hay recursos comunes, el producto es el mismo en mercados distintos, tiene los mismos clientes con productos distintos

        Ejemplo: prensa diaria.

        Para ver la cartera de negocios de una empresa diversificada: con mapas.

        Podemos verlo en dos modelos: Boston Consulting Group, o General electric.

        Nos fijamos en la técnica del boston, técnica aplicable a cualquier empresa:

        Se construye un mapa con dos variables:

        • ordenadas: grado de atractivos de los mercados en los que opera la empresa, medido por el crecimiento anual del mercado (incremento de ventas de todas las empresas del mercado). Mayor aumenta de demanda significa que estamos más lejos de la madurez. Necesidades de inversión: si incrementa mucho el mercado, está en fases iniciales y la empresa debe invertir en nuevas capacidades productivas. Necesita recursos financieros

        • abscisas: posición de la empresa, su competitividad respecto a los rivales. Cuanto más ala izquierda, mejor es su capacidad competitiva.

        Esta variable de la cuota de mercado indica:

        • cuanto mejor posición cabe esperar mayores beneficios en ese mercado, porque tendrá mayor tamaño, ventajas competitivas en diferenciación...

        • Una mejor posición indica que la empresa está en mejor posición para general Cash-Flow (recursos financieros.

        Para dibujar el mapa: distribuimos los recursos de la empresa entre los distintos negocios:

        A B C .......

        % % % 100%

        y también su posición de cada negocio con respecto a las posiciones de los rivales.

        Luego se dibuja la proporcionalidad de los negocios: si son más o menos importantes su área será mayor o menor.

        Ejemplo: suponemos una empresa cuya cartera de negocios se sitúa en la parte superior del mapa:

        Esta empresa tiene problemas financieros porque sitúa todas sus actividades en mercados de crecimiento alto que requieren altas inversiones. Tiene continuas necesidades de financiación. La posición competitiva es débil. Actualmente es poco estable.

        Una empresa: está centrada en negocios de bajo atractivo. Tiene grandes valores de recursos financieros y necesita poco.

        Tiene una mala posición competitiva en el negocio C, que tendrá que desaparecer. Generará mucho Cash-Flow pero al ser industrias maduras, pronto pueden convertirse en industrias en declive mal futuro:

        Por último, suponemos:

        Es equilibrada desde el punto de vista financiero: genera recursos financieros y permite financiar inversiones para mejorar la capacidad productiva y mantener la ventaja generarán el negocio A. La empresa va a obtener beneficios importantes. En cuanto a la supervivencia, el futuro es prometedor, porque el negocio A tiende a pasar al declive y a desaparecer, pero B pasará de ser de crecimiento a maduro, y a la vez, podrá hacer pasar a C a la posición de B. Por tanto, C será un futuro negocio.

        MODELOS DE DIRECCIÓN DE LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS

        El modelo de empresa diversificada nace en Estados Unidos, y después se extiende a Europa. La vertiente organizativa tiene que ver con el modelo divisional:

        Una empresa es una oficina central, que dirige un conjunto de divisiones, que pueden estar relacionadas con mercados geográficos distintos, productos distintos, o combinaciones de ambos.

        Las divisiones tienen una cierta autonomía con respecto a la oficina central. Son algo más que simples departamentos. En ocasiones, tienen una entidad jurídica propia (sociedades mercantiles).

        El modelo de la empresa divisional atiende a dos cuestiones:

        • quién adopta las decisiones estratégicas y en qué nivel (corporativo o decisional)

        • el tipo de control de la oficina central sobre las divisiones. Puede ser un control sobre los resultados, un control estratégico alcanzado por las unidades de negocio (l/p), un control financiero (sobre los resultados a /p), o un control acerca de los incentivos y la contratación de directivos por parte de las unidades de negocio. Por tanto, el control va a ser financiero o estratégico.

        Estas cuestiones se dan en empresas de cierto tamaño, como puede ser RENFE, cuyas divisiones son el AVE, regionales, largo recorrido.....

        Cabe distinguir dos dimensiones que caracterizan el modelo divisional:

        • influencia en planificación, que puede ser decisiva o nula

        • control de la oficina central, que puede ser estratégico o financiero.

        TIPO DE CONTROL

        ESTRATÉGICO

        FINANCIERO

        ALTA

        Planificación estratégica

        NULA

        Control financiero

        Planificación estratégica.

        Las empresas cuentan con una dirección corporativa grande con departamentos centrales para desarrollar actividades propias. Algunas de las áreas funcionales son coordinadas por la dirección corporativa.

        Ventajas:

        • permite una mayor coordinación entre unidades de negocio

        • permite una estrategia única de la empresa. . Permite desarrollar una estrategia global para toda la empresa, y esto permite la explotación de todas las economías de alcance

        Inconvenientes:

        • la dirección estratégica interviene mucho en las unidades de negocio: burocratización. Las unidades de negocio pierden competencia para decidir.

        Control financiero.

        La oficina central tiene un tamaño reducido. No hay departamento de apoyo a loas unidades de negocio. Se desarrollan pocas actividades propias. Cada unidad de negocio determina su propia estrategia aunque todas ellas son coordinadas. Interviene en la medida en que se han cumplido los objetivos estratégicos establecidos. Este modelo es propio de empresas con diversificación. No hay economías de alcance.

        Ventajas:

        • modelo que genera pocos costes

        • modelo muy descentralizado: autonomía de las unidades de negocio, que genera más incentivos y más flexibilidad ante cambios

        Inconveniente:

        • la empresa como tal no existe. Es la suma de las unidades de negocio.

        GRUPOS DE EMPRESAS

        Se refiere a una realidad que es la del modelo de economía multidimensional. La empresa es una sociedad mercantil que es la cabecera del grupo, en la medida en que posee participaciones más o menos grandes en distintas sociedades mercantiles, con contabilidad propia separada.

        Es un grupo de sociedades mercantiles.

        A partir de un cierto tamaño, todas las empresas son conjuntos o grupos de sociedades mercantiles. El propietario de la cabecera también lo es del grupo.

        Modelos de grupos:

      • Modelo de empresa matriz.

      • La cabecera del grupo (empresa matriz) tiene por único activo participaciones en el capital de otras sociedades.

        Ejemplo: REPSOL, con acciones de butano, de YPF....

        La matriz tiene participaciones mayoritarias sobre las sociedades filiales en capital. Pueden llegar a ser del 100%, lo que es muy frecuente. Son participaciones de control.

        Ejemplo: General Motors. Una sociedad controla el 100% de otras filiales, como OPEL España.

        Este modelo está muy relacionado con el modelo de dirección de planificación estratégica. La matriz asume decisiones para las filiales. La única autonomía de las filiales es de tipo operativo.

      • Modelo de holding.

      • Hay una sociedad principal, cuyo único activo son participaciones en el capital de otras empresas.

        La característica fundamental es que las participaciones en las filiales no tienen porqué ser mayoritarias, ni siquiera de control. Se pueden crear objetivos en términos de rentabilidad. Si la filial no llega a esa rentabilidad, la principal vende sus participaciones.

        En el límite, un holding puede ser como un fondo de inversión en renta variable, más o menos.

        Entre el modelo 1 y el modelo 2 hay variantes:

      • Corporaciones.

      • La matriz asume algunas decisiones de carácter estratégico, y además hay una cierta estabilidad de las participaciones de la matriz en las filiales.

      • Variantes posibles, que se caracterizan todas ellas porque no existe necesariamente relaciones de propiedad entre las empresas del grupo.

      • Ejemplo: UTE (unión temporal de empresas). Las UTE's tienen cierta actividad empresarial, pero no con las que se une para llevar a cabo proyectos.

        Ejemplo: Cartel no tiene porqué haber relaciones de propiedad.

        DECISIONES DE INTEGRACIÓN VERTICAL

        Suponemos un proceso productivo compuesto por tres etapas

        tecnológicas separadas: A B y C.

        A B C

        La empresa X desarrolla B. La empresa X se integra hacia arriba si decide desarrollar además la actividad A.

        La empresa X se integra hacia abajo cuando también desarrolla C

        A producción

        B fabricación

        C distribución

        La integración vertical puede ser una forma de diversificación relacionada o no. Es posible que A y C tengan relación con B, o no.

        Ejemplo: diversificación no relacionada se da en una empresa de café, que monta un bar.

        El hecho de que dos actividades sean adyacentes en el proceso productivo no quiere decir que estén tecnológicamente relacionadas.

        La integración vertical puede ser total o parcial.

        Integración vertical total. La empresa X se integra verticalmente decidiendo fabricar A, de forma que las necesidades de A serán suministradas por la propia empresa. O se integra hacia abajo, pasando todo el producto de B a C. No venderá nada al mercado, sino que se lo pasa a C.

        Integración vertical parcial. Las empresas se integran verticalmente, pero siguen recurriendo al mercado.

        Ejemplo: petroleras españolas.

        El sector petróleo lleva a cabo: producción, refinado y comercialización.

        Las empresas españolas están integradas verticalmente de forma parcial. CEPSA tiene producción muy inferior a la de refinado, con lo que el crudo que recibe CEPSA viene de ella, y también del mercado. También ocurre lo mismo con REPSOL.

        ¿Por qué las empresas se integran verticalmente? ¿En qué medida es beneficioso o perjudicial integrarse verticalmente?

        En general, todas las empresas hacen más de una actividad. Respuestas:

        1ª. Existencia de empresas de carácter tecnológico asociadas al proceso de integración vertical. Si desarrollo A y B puedo decidir dónde hacer A, con lo que si la pongo al lado de B, ahorro costes en transporte. Se puede conectar los dos procesos productivos. También habrá menos costes de almacenamiento.

        Por tanto, el desarrollo conjunto de dos actividades situadas verticalmente puede permitir ahorros de logística (transporte, almacenamiento), ahorros de tecnología, unión física del proceso productivo, etc.

        Esta respuesta es necesaria, pero no suficiente. Estas economías se pueden explotar también sin integración vertical. Por ejemplo, General Motors en Figueruelas no tiene integración vertical, y cuenta también con estas ventajas. Una forma de hacerlo es mediante acuerdos de cooperación entre empresas.

        2ª. Teoría del coste de transacción.

        Ejemplo: la fabricación de envases metálicos tiene tres etapas:

        • producción de hierro

        • producción de acero

        • producción de envases

        Las empresas que producen hierro también producen acero. Hay mucha integración vertical en estas etapas. Pero las que hacen acero no hacen envases: no hay integración vertical.

        La respuesta a porqué no hay integración vertical es por la estructura de las empresas.

        El mercado de acero es un mercado competitivo, donde los fabricantes de envases tienen cierta capacidad de negociación amenazando con usas otros productos sustitutivos del acero. Hay pocos activos específicos. El acero es un producto muy estándar, con poca diferenciación, y su producción está al alcance de cualquier empresa.

        Todo esto hace que la transacción de acero a envases metálicos se puede hacer a través del mercado, y no por integración vertical.

        Sin embargo, entre el acero y el hierro sí puede haber integración vertical. Las instalaciones deben ser muy grandes, con lo que hay un mercado muy reducido en un número pequeño de empresas. Hay monopolio o monopsonio. Los activos para fabricar hierro y acero son muy específicos, con lo que pueden surgir conductas oportunistas. Así, no se realiza a través del mercado, sino en la misma empresa. El fabricante de hierro anticipará estoy por eso no existe tal transacción. La única solución es que el fabricante de acero construya esa planta de fabricación de hierro integración vertical. Existen, pues, dificultades de transacción en el mercado, con lo que hay necesidad de integrarse verticalmente.

        Sin embargo, también se dan una serie de costes de transacción dentro de una empresa. Hay que valorar los costes de transacción en el mercado y en la empresa. La valoración simultánea permitirá decidir el mecanismo que hace menores los costes de transacción. Son los inconvenientes de la integración vertical.

        Para que haya integración vertical los costes de transacción en el mercado deben ser menores a los costes de transacción en el seno de las organizaciones.

        Dentro de las organizaciones hay dos costes de transacción:

        • costes de agencia

        • pérdida de flexibilidad: la empresa no puede acudir al mercado, no puede cambiar de proveedor cuando los factores que se compran no son satisfactorios.

        COSTES DE TRANSACCIÓN EN EL SENO DE UNA EMPRESA

        Hay que valorar los costes de transacción en el mercado y en la empresa. La valoración simultánea permitirá decidir el mecanismo que hace menores los costes de transacción. Son los inconvenientes de la integración vertical.

        Para que haya integración vertical es preciso que los costes del mercado sean más elevados que los costes de esa transacción si se realizan en el seno de una organización.

        Hay dos tipos de costes en una organización:

        • Costes de agencia: derivados de la dificultad de observar y motorizar el esfuerzo de un individuo.

        • Costes relacionados con la pérdida de flexibilidad: la empresa no puede acudir al mercado, con lo que no puede elegir el cambiar de proveedor si la provisión no es satisfactoria. Si estos costes son mayores que en el mercado, no habrá integración vertical.

        HIPÓTESIS QUE PERMITEN ENTENDER BAJO QUÉ CIRCUNSTANCIAS ES CONVENIENTE INTEGRARSE VERTICALMENTE

      • Cuanto menor sea el número de oferentes-demandantes, más atractiva es la integración vertical. Cuanto mayor sea el nivel de concentración horizontal en etapas sucesivas, más interesante es la integración vertical.

      • Si existen dos monopolios sucesivos, A y B, la literatura económica ha demostrado que el beneficio de la empresa fusionada será superior a la suma de los beneficios de los monopolios no fusionados.

        A B

        Bº(A+B) > Bº(A) + Bº(B)

      • Cuanto mayor es el grado de especificidad de los activos, más atractiva es la integración vertical.

      • Cuanto más elevados son los costes de especificación, negociación, afianzamiento, mayores serán los costes de transacción y será más probable que las empresas hagan integración vertical.

      • Cuanto mayor es la incertidumbre, mayores serán los costes de los contratos, y una forma de resolver el problema es por contratos incompletos o por integración vertical.

      • Cuanto más desiguales son las escalas de operaciones en etapas sucesivas, menos atractiva será la integración vertical.

      • Ejemplo: vehículos. La empresa se plantea la fabricación de sus propios vehículos. Los costes mínimos exigen una producción anual no inferior a medio millón de um. Cuanto mayores sean los costes mínimos, menos ventajosa es la integración vertical.

      • Cuanto mayor es el grado de similitud estratégica, también es más probable la integración vertical. Una integración vertical puede ser una operación de diversificación relacionada o no relacionada. Es posible que dos etapas compartan elementos comunes, pero también es posible que nada tenga que ver en términos de recursos una etapa con otra, como en el mercado de vehículos.

      • Cuanto más incierta es la demanda, menos ventajosa es la integración vertical.

      • Cuanto mayor es el volumen de inversión, menos atractiva es la integración vertical.

      • El BAI (beneficio antes de intereses) se puede escribir como:

        BAI = (p-c)q - F

        ¿Cuál es la relación entre la variabilidad de BAI y la producción “q”? Se puede hacer con la elasticidad de ambas variables, ya que es una medida de riesgo económico de la empresa. Cuanto mayor es la elasticidad, mayor es la incertidumbre y mayor es el riesgo económico.

        Cuanto mayores son los costes fijos, mayor es la variabilidad del BAI respecto a F. Esta F suele estar relacionada con el volumen de la inversión. Cuanto mayor es dicho volumen, mayor es la variabilidad de F. Por ello, la integración vertical es mayor donde hay más riesgo en la demanda.

        OPA: Gas Natural - Iberdrola.

        Gas Natural se trataría de una integración hacia abajo, e Iberdrola hacia arriba.

        El gas de GN será adquirido por Iberdrola, Endesa,.. que sería básicamente el 80% del gas, y también por otras empresas menores.

        Si se produce un acuerdo con GN y Endesa, ahora Iberdrola tendrá una desventaja competitiva si Endesa tiene mejor precio. Para Iberdrola, es una situación extremadamente arriesgada. Endesa pensaría lo mismo.

        A Iberdrola le interesa hacer el acuerdo antes de que lo haga Endesa, para obtener las ventajas competitivas. Además, a Iberdrola le preocupa también que haya mucha relación entre GN y Endesa.

        Gas Natural, para perjudicar a estas dos empresas, podría integrarse verticalmente hacia abajo, por sus propios medios (creación interna). Esto generará ventajas competitivas con respecto a Endesa e Iberdrola.

        ¿Cómo evitar este riesgo? Haciendo un acuerdo de fusión, ya que se elimina la amenaza y además, se obtienen ventajas competitivas.

        Otra razón de porqué esto es ventajoso tiene que ver con la diversificación.

        Cartera de negocios:

        • Iberdrola: posición muy sólida en la generación de electricidad, y posición débil en gas, y también en algunas inversiones en Brasil.

        • Endesa: posición muy competitiva en el negocio del gas, y posición más débil en el negocio de la electricidad. Además, tiene una posición intermedia en Latinoamérica.

        IBERDROLA ENDESA

        El problema de Iberdrola es que el negocio de la generación de electricidad es muy maduro. Sin embargo, el de Endesa es mejor. El negocio eléctrico sirve para financiar las inversiones, y el negocio de gas permite obtener más beneficios.

        CUASI-INTEGRACIÓN VERTICAL

        Hasta ahora, teníamos dos situaciones:

        • Integración vertical transacción en el seno de la organización

        • No integración vertical transacción en el mercado

        La cuasi-integración vertical se refiere a los acuerdos verticales que vinculan a empresas independientes. Son más flexibles que la integración vertical, porque no provocan inversiones adicionales, con lo que el nivel de riesgo es menor que en una integración vertical.

        Hay varios tipos de acuerdos:

      • Acuerdos de distribución exclusiva.

      • Suponemos dos empresas, en dos etapas sucesivas: manufacturera y distribuidora, M y D. Son independientes.

        Un acuerdo consiste en que M acuerda con D que ésta podrá vender su producto en condiciones de exclusividad en una determinada zona geográfica. La M se compromete a no vender el producto a otra empresa que no sea la D en esa zona geográfica. Este acuerdo otorga a D el monopolio del producto de M en la zona geográfica acordada.

        Esto tiene dos consecuencias: la empresa D podrá obtener mayores beneficios. Realizará un mayor esfuerzo para vender el producto de M, con lo que también habrá mayores beneficios para M.

      • Acuerdo de compra exclusiva.

      • La empresa D se compromete a no vender en la zona geográfica donde opera alguna marca rival de la empresa M. Este acuerdo otorga a M un monopolio en esa zona geográfica, con lo que se limita el nivel de competencia de M.

      • Acuerdo de distribución y compra exclusiva.

      • Restringe la competencia en el mercado de D y M.

      • Acuerdo de fijación de precios finales.

      • La empresa D renuncia a desarrollar con independencia su política de precios finales. Los precios son determinados por M.

        Este tipo de acuerdos tiene varias ventajas para M. La principal ventaja es que impide que en el mercado final haya competencia en precios, y esto es importante en aquellos productos que pretenden diferenciarse en la calidad, como los de lujo. Si estos productos tienen competencia, ésta puede perjudicar la calidad y la imagen del producto.

        También hay más acuerdos verticales en el epígrafe posterior, como la franquicia.

        Las decisiones de integración vertical, cuando resultan de acuerdos de creación externa, están sujetas a la REGULACIÓN sobre concentraciones empresariales. Se trata de leyes de la competencia, o los mismos tratados de la UE. Las decisiones de la cuasi-integración vertical también están sujetas a la regulación, aunque menos que la propia integración vertical.

        Por tanto, no todos los acuerdos de integración vertical son legales.

        TENDENCIAS RECIENTES EN MATERIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL

      • Tendencia a la desintegración vertical.

      • Las empresas tienden a concentrar sus actividades en torno a lo que entienden que está relacionado con sus competencias básicas. Utilizan los mecanismos del mercado para aquellas materias donde entienden que no tienen ventajas competitivas.

      • Tendencia a la integración vertical hacia abajo vs hacia arriba.

      • Las empresas tienden a buscar las últimas etapas del proceso productivo. En las etapas intermedias, la competencia suele ser más dura que en las etapas finales, porque el producto es menos diferenciable, no hay publicidad, no hay marketing, etc... . Sin embargo, en la última etapa hay más clientes, publicidad, más diferenciación..

        Ejemplo: algunas empresas de ordenadores que eran fabricantes en un principio, y también distribuidores, hay optado por distribuir solamente, y contratar la fabricación a otras empresas.

        4.4 ACUERDOS DE COOPERACIÓN

        Las empresas compiten, pero también cooperan.

        El análisis económico contempla dos tipos de conductas de mercado:

        • competencia

        • colusión las empresas e comportan globalmente como un monopolio.

        Pero en la realidad hay otra conducta: la cooperación. Es frecuente que empresas que compiten en el producto final cooperen en las etapas intermedias.

        En los acuerdos de cooperación entre dos o más empresas, éstas se comprometen a compartir capacidades y recursos para desarrollar una actividad sin que ello dé lugar a una concentración o fusión empresarial. No hay relaciones de propiedad. Son una alternativa al crecimiento externo, a la concentración empresarial.

        Ventajas de la cooperación:

      • Derecho de defensa a la competencia. Las operaciones de concentración empresarial están sujetas a la autorización previa. Algunos acuerdos de cooperación también, pero el trato es más benevolente.

      • Los acuerdos de cooperación son más reversibles que las acciones de fusión-absorción, que son difícilmente reversibles a través de una escisión. En los acuerdos de cooperación el nivel de riesgo es mucho menor.

      • No plantean los problemas propios de las acciones de fusión, porque estas deben integrar sus procesos productivos, acomodar plantillas,... . Por ello, durante algún tiempo ocurre que:

      • Rdos(a+b) < Rdos(a) + Rdos(b)

        En un primer momento aparecen costes que dan lugar a rdos menores.

        Ventajas de la cooperación con respecto al crecimiento interno:

      • No exigen ingresos adicionales, con lo que el nivel de riesgo no tiene porqué aumentar.

      • Un acuerdo de cooperación puede permitir mantener una cierta especialización en ciertas materias y competencias. Cuando una empresa coopera con otra, puede mantener sus competencias y especialización.

      • La cooperación presenta un grado de reversibilidad con respecto al crecimiento interno.

      • Inconvenientes:

      • Posible disipación o pérdida de ventajas competitivas.

      • Cuando una empresa coopera con otra, comparte recursos, conocimientos, y por lo tanto, traslada algunas de sus ventajas competitivas. Si el acuerdo se rompe, la otra empresa está en mejores condiciones para competir con nosotros.

        Ejemplo: el acuerdo de licencia entre FIAT y SEAT.

        El INI decide producir vehículos. Tuvo que establecer una cuerdo con FIAT, quien trasladó sus productos a SEAT. Así, SEAT utilizaba el diseño de Fiat para venderlos en el mercado español.

        Este acuerdo dura hasta mediados de los 80. Al decidir romper el acuerdo, el problema de SEAT es que no tenía tecnología, con lo que siguió fabricando lo mismo, con otro nombre. Los problemas para FIAT fueron que perdió el mercado español y que tuvo una mayor competencia con SEAT en el Este de Europa por poseer productos similares. Por tanto, si no hubiese existido un acuerdo, la cuota de mercado de FIAT sería ahora mayor.

      • Costes de coordinación.

      • El que las actividades deban estar coordinadas supone unos costes.

      • Pérdida de autonomía.

      • Las empresas renuncian a mantener su independencia en las áreas de cooperación.

        Además de estos inconvenientes, la cooperación puede no surtir efecto por varias razones:

      • los acuerdos de cooperación son la antesala de la fusión. Antes que fusionarse prefieren cooperar como forma de conocimiento mutuo (noviazgo).

      • Un porcentaje significativo de los acuerdos fracasan: las partes entienden que el acuerdo no es equitativo bien por desconfianza mutua o por los altos costes de coordinación.

      • TIPOS DE ACUERDOS

      • Alianzas estratégicas.

      • Son un documento donde dos o más empresas deciden desarrollar conjuntamente una determinada actividad, que puede ser el desarrollo de un mercado, el control de una determinada materia prima, el desarrollo de un proyecto tecnológico, la fabricación de un determinado componente...

        En general, las alianzas estratégicas tienen un componente de largo plazo. Hay un derecho de tanteo sobre nuevas actividades: cada una de las empresas se comprometen a informar a las otras de sus decisiones para ver si a las otras les interesa. Pretenden explotar las complementariedades de los recursos de las empresas sin llegar a la fusión.

        B. Franquicias.

        Un acuerdo de franquicia es un contrato mercantil por el que el franquiciador concede al franquiciado el derecho a la comercialización de sus productos, generalmente en un área determinada, y de acuerdo con las condiciones establecidas por el franquiciador.

        Características:

        • El franquiciado es propietario de su negocio: los riesgos recaen íntegramente sobre el franquiciado.

        • El franquiciado desarrolla su actividad con la marca, los elementos del establecimiento comercial, y de acuerdo con la política comercial fijada por el franquiciador, quien le vende al franquiciado los elementos de la tienda, le dice cómo colocar el escaparate...

        • El franquiciado ofrece al franquiciador determinadas compensaciones por el derecho que le otorga el último para utilizar y explotar su marca. Contrae obligaciones pecuniarias: derecho o canon de entrada al franquiciador en el momento de la firma del contrato; además, debe pagar un porcentaje de la cifra de ventas realizada.

        • La franquicia suele llevar implícito un acuerdo de compra y venta exclusiva.

        • El franquiciador se compromete a formar y asesorar al franquiciado, para que éste pueda llevar a cabo su negocio con éxito, porque también beneficia al franquiciador.

        El master franquiciado se refiere a nivel internacional. Se trata de una empresa independiente que, a través del acuerdo con el franquiciador, asume ser el franquiciador en un país determinado.

        En general, los acuerdos de franquicias pueden funcionar bien sí se cumple que:

        • La franquicia sea conocida, para atraer la atención de pequeños inversores

        • Regla 2x3 (o 3x2): si quieres vender mediante una franquicia y partes de cero, hay que montar en tres años dos establecimientos comerciales, para que los candidatos a franquiciado conozcan el negocio y quieran comprar la franquicia. Esto es un ejemplo de lo que le ocurrió a PANISHOP.

        • Las franquicias pueden funcionar si venden productos para el consumo final, como ropa, cafeterías,.., pero no las franquicias de distribución, que consisten en vender el producto a minoristas.

        Hay un mercado de franquicias. En España, ese mercado tiene dos intermediarios (empresas de Madrid especializadas en compra y venta de franquicias). Una de ellas es Barbadillo.

        C. Contrato de licencia.

        Un contrato de licencia es un acuerdo por el que una empresa (licenciado) acuerda con otra (licenciada) el derecho a usar por parte de la segunda los derechos de propiedad industrial de la primera, mediante una contrapartida económica: patentes, diseños...

        Es habitual que estos contratos de licencia sean utilizados para, por ejemplo, desarrollar actividades de manufacturas en otros países.

        Los acuerdos de licencia vienen acompañados por acuerdos comerciales a largo plazo, a través de acuerdos de distribución exclusiva de la licenciada al licenciado. Hay a cambio un royaltie del licenciado al licenciador.

        D. Acuerdos de subcontratación.

        Una empresa acuerda con otra la realización de una determinada actividad, como la fabricación de un determinado volumen de producto.

        La subcontratación se puede hacer en cascada, como en el sector del automóvil (de cada rama sale una determinada actividad). La empresa principal subcontrata paquetes de actividades a favor de otras empresas y a su vez, estas subcontratan a otras.

        Hay fórmulas avanzadas de subcontratación, donde la subcontratante se compromete a transferir tecnología a las subcontratadas, y les enseña cómo llevar a cabo sus actividades.

        Una variante de la subcontratación son los acuerdos de maquila. La subcontratista instruye a la subcontratada sobre cómo hacer una determinada actividad, suministrándole la materia prima y los componentes para hacer la actividad. La subcontratada pone prácticamente la mano de obra.

        También está la co-contratación. Es una situación de cooperación más equilibrada que la contratación tradicional. Ahora la subcontratada también informa acerca de cómo se debería modificar el producto final de acuerdo con la experiencia adquirida

        Al igual que con las franquicias, también hay un mercado propio para la subcontratación.

        Empresas conjuntas Son acuerdos por el que dos o más empresas “padres” crean una nueva empresa “hija” para el desarrollo de una determinada actividad. Los padres aportan el capital financiero o en especie necesario para desarrollar esta actividad. La hija suele tener autonomía de gestión con respecto a los padres. Estas empresas conjuntas se usan para desarrollar I+D, explotación de mercados exteriores, desarrollo de actividades que comportan cierto riesgo (se puede ver fácilmente los beneficios de la cooperación porque son los beneficios de la nueva empresa).

        Acuerdo capital-riesgo Una empresa especializada (capital-riesgo) compra una parte del capital de otra empresa durante un plazo predeterminado de tiempo. Es un acuerdo por el cual una empresa de capital-riesgo ayuda a la financiación de otra.

        Existen dos modalidades:

        • Capital-riesgo en sentido estricto: primero la empresa en un determinado momento del tiempo adquiere una participación de otra a través de la compra de riesgo. Se suele prever la permanencia del acuerdo (normalmente de 5 a 7 años). Hay dos:

        • OPV (Oferta Pública de Venta de acciones): se prevé que saldrá el paquete de acciones propiedad de la empresa riesgo

        • Pacto de recompra: los primeros propietarios se comprometen a recomprar las acciones a un precio determinado. El precio se fija inicialmente de manera que la diferencia con el precio de venta al comienzo de la cooperación garantizará a la empresa capital-riesgo un beneficio correspondiente a un tipo de interés (Euribor + prima)

        En ocasiones la toma de posición supone también una entrada en el órgano de control (Consejo de administración). Siempre hay un seguimiento para ver lo que está sucediendo.

        Las empresas capital-riesgo condicionan su presencia a tener una mayoría de capital (participación mayoritaria). Con este acuerdo se fortalece la estructura financiera de la empresa participada.

        La empresa participada suele ser deficitaria. Dependiendo de su apalancamiento, los bancos no querrán prestarle. Si los socios tampoco quieren realizar más aportaciones, tendrá una estructura financiera muy débil. Puede suceder que la empresa participada fracase y quiebre. Si tiene éxito, los beneficios pueden ser muy importantes.

        • Préstamos participativos. Tienen en principio el carácter de deuda. El prestamista tiene derecho al reembolso del préstamo concedido al término del plazo acordado. La singularidad de este es la remuneración para la sociedad prestamista. Esta tiene dos componentes: tipo de interés (menor que el de mercado para este tipo de créditos) y participación en beneficios, o dividendo (retribuye el préstamo a través de participación de beneficios como si fuera capital. Si no hay beneficios, sólo se paga el tipo de interés, pero si tiene beneficios se reparten ambos).

        Es habitual que las sociedades de capital-riesgo utilicen ambos tipos (préstamos y capital). Se le llama paquete financiero.

        En España existe una oferta de capital-riesgo pública, que ha ido a menos en los últimos años, y una oferta de capital-riesgo privada, que está creciendo mucho.

        La remuneración del capital exigida por las empresas privadas es más elevada que la exigida por las empresas públicas.

        En algunos países estas operaciones de préstamos participativos comportan como si fueran capital. Tienen una fiscalidad más favorable que el resto de SA, pero está condicionada a que sea en empresas innovadoras, aunque también ayudan a industrias maduras.

        Acuerdo Spin-off Promoción por parte de una empresa u organismo de otra empresa. Se trata de una empresa que es una incubadora de otras. Una empresa u organización decide apoyar este nacimiento de otra empresa promovida por empleados de la primera, una empresa incuba a otra. Los apoyos pueden ser de carácter financiero, cesión de instalaciones, cesión de derechos de propiedad industrial.

        Esta fórmula es muy variada. Suele consistir en diferentes aspectos:

        • Acuerdo comercial: la empresa incubadora se compromete con la nueva empresa a adquirir un cierto volumen de producción, facilitando el nacimiento de la nueva empresa. Este acuerdo también puede ir dirigido a comprometerse a distribuir a través de su propia red de distribución los productos de la empresa incubada

        • Acuerdo técnico: ofrece tecnología

        • Acuerdo financiero: la empresa incubadora establece un contrato favorable de préstamos.

        Existen varias situaciones donde se puede producir un Spin-off:

      • Reestructuración de una empresa La empresa tiene dos opciones para hacerlo:

        • Acogerse al derecho laboral: despidos, cierre de plantas...

        • Spin-off: forma más ordenada. Se ayuda a los directivos y/o trabajadores a seguir manteniendo la empresa, o una planta...

      • En industrias nuevas o emergentes, es habitual que los trabajadores decidan crear por su cuenta una nueva empresa (debido, por ejemplo, a que adquieren experiencia).

      • Reacción de la empresa incubadora: esa empresa puede ser rival. Una forma de encauzar esta situación es por el Spin-off, con acciones de cooperación, limitando la competencia de esa empresa con la nuestra...

      • La entidad incubadora tiene carácter público: viveros de empresas. Una organización pública construye una instalación, donde acoge a los productores de nuevas empresas, cobrando un alquiler por debajo del precio de mercado.

      • Un segundo tipo de apoyo: esta instalación dispone de un departamento de servicio de empresas, como asesoría contable, fiscal, de gestión, apoyando a la incubada a aminorar costes.

        Si la incubada tiene éxito, abandonará el vivero.

        En España hay muchos viveros, como el CEEI.

        Consorcios Es un acuerdo por el que varias empresas desean desarrollar una determinada actividad conjuntamente, como la provisión de un servicio para ellas mismas, el control de compras de un determinado producto, desarrollo de servicios técnicos a favor de las empresas asociadas.

        Crean en un esquema radial una unidad organizativa, que es la que va a desarrollar el servicio.

        Cada empresa asociada tiene un contrato con esa unidad, denominada consorcio.

        El acuerdo entre las empresas y la organización es a largo plazo.

        Los consorcios pueden ser de explotación, de servicio y de investigación.

      • DECISIONES DE INTERNALIZACIÓN

      • Hoy en día casi todas las empresas están internacionalizadas, bien porque exportan o importan, o bien porque desarrollan algunas actividades de la cadena de valor en otros países (inversión directa en el exterior) o bien porque compiten con empresas que sí están internacionalizadas (padecen los beneficios o los costes de la internacionalización).

        Las empresas se internacionalizan por tres razones:

        • la internacionalización permite construir ventajas competitivas en costes la empresa se plantea desarrollar etapas de la cadena de valor en lugares más baratos.

        • La escala eficiente de operaciones en función del mercado local o nacional no permite explotar economías de escala (alcanzar la escala mínima de operaciones), luego se trata de aumentar el tamaño para alcanzarlo. Para ello, las empresas se internacionalizan acceden a mercados exteriores.

        • En algunos sectores no existe alternativa a la internacionalización. Es una regla de juego. No cabe que una empresa desarrolle una actividad en el marco nacional. Sólo cabe pensar en el mercado internacional.

        Cuestiones relevantes a esta cuestión Aspectos a tener en cuenta:

      • En qué medida los países son relevantes para construir ventajas competitivas para las empresas. En qué medida influyen las características de los países en la internacionalización (Porter).

      • Implicaciones inmediatas:

        -Implicaciones de carácter privado: las empresas toman decisiones de localización de sus actividades en un país en la medida en que ese país le permite construir ventajas competitivas. Si un país es atractivo, se puede crear ventajas competitivas en la medida en la que ofrece un marco en el que las condiciones de la demanda son favorables, también las de los factores, estructura de mercado y los clusters empresariales (nexos o intermediarios).

        -Implicaciones de carácter público: la política económica, de empresas, deberá acomodar las condiciones de su economía para atraer actividad.

        Por tanto, existen cuatro tipos de características relevantes:

        -Condiciones de los factores

        -Condiciones de la demanda

        -Estructura de mercado

        -Clusters

      • Condiciones de los factores:

      • Se refiere a la disponibilidad de las empresas de factores productivos (capital y trabajo), infraestructuras, etc. El planteamiento de Porter es más micro que el planteamiento habitual.

        La escasez de factores no constituye una desventaja, sino que en ocasiones puede ser una ventaja competitiva, ya que esta escasez provoca la obligación de sustituir dicho factor.

        Por ejemplo, Japón: Dispone de pocos recursos energéticos, con lo que tiene altos precios en la energía. Antes de la crisis de los 70, Japón ya estaba acostumbrada a producir a costes de energía o más reducidos posibles. Se esforzaba en disminuir el consumo de energía y tendían a fuentes alternativas de energía. En esta época el precio del petróleo se incrementó, con lo que los coches japoneses tuvieron mucho éxito. Tenían una tecnología con reducido consumo de gasolina. Por tanto, al principio fue una desventaja, y luego una ventaja cuando aumentó el precio de la gasolina.

      • Condiciones de la demanda.

      • Cuanto más exigente es la demanda, las empresas del país tienen mayores ventajas competitivas. Las empresas se ven obligadas a construir ventajas competitivas sólidas en el mercado nacional para sobrevivir. Las utilizan en mercados exteriores donde la demanda es menos exigente. Esta es una visión contraria a la tradicional.

        Las compras públicas como mecanismo de política industrial Porter lo desaprobó: las empresas se ven poco estimuladas porque las compras públicas son poco exigentes.

        En Zaragoza no hay ningún restaurante con una estrella Michelín. Para una ciudad es importante tener restaurantes porque atrae a otras empresas, para venir a una ciudad se valoran las condiciones de vida: gastronomía. El nivel de competencia es muy fuerte y la gente sabe comer bien (si hay restaurantes con estrellas).

      • Clusters (nexos o intermediarios).

      • Es un racismo: conjunto de empresas que desarrollan actividades próximas desde el punto de vista tecnológico (proveedores, clientes, sustitutivos) y que lo hacen en un mercado geográfico limitado. Un país es competitivo si cuenta con clusters densos y grandes.

        Desde un punto de vista vertical y horizontal: los clusters tupidos, con densidad y próximos generan economías externas que es una fuente de ventajas competitivas.

        Por ejemplo, para un bar es beneficioso que otro bar se sitúe muy cerca de éste. O con una tienda de música, que la pondría al lado del Fnac.

        Cluster de Figueruelas: Porter diría que tiene baja densidad. Tenemos pocos fabricantes de componentes. Tampoco hay diseñadores de automóviles. No hay empresas especializadas en automovilística, y fabricantes de robots para el ensamblaje. Es un cluster incompleto, y el gobierno de Aragón debería intentar completar ese cluster.

        En Italia, sin embargo, tienen una industria textil con un cluster denso: diseñadores, fabricantes de máquinas para hacer prendas, fabricantes de prendas, marketing...

      • Estructura de mercado.

      • La competencia estimula a las empresas. Unas empresas son competitivas en el mercado internacional si lo son también en el mercado nacional. Si la industria nacional tiene protecciones arancelaria, habrá poca competencia, porque el sector público las protege. Estas empresas no saben competir y tendrán dificultades. Si quieren salir al exterior, lo mejor es obligar a las empresas a competir en el mercado nacional primer, para aprender a hacerlo, y luego no tienen tantas dificultades a la hora de internacionalizarse (evitas monopolio y protección arancelaria..

        Caracterización del mercado internacional.

        Se caracteriza para ver los competidores actuales y los potenciales. Un mercado que es local puede dejar de serlo. Por ejemplo, los servicios jurídicos: era un mercado local y ya no lo es. Los clientes más importantes son las empresas. Los compradores de ese servicio son compradores multinacionales, como General Motors. El mayor negocio está en las empresas, en las multinacionales. Un mercado que también es ya internacional es el mercado de la propiedad inmobiliaria.

        Hay dos tipos de factores: estructura de la oferta y accesibilidad al mercado nacional.

        • Estructura de la oferta. Se atiende a las economías de tamaño. ¿hace falta un gran tamaño para alcanzar la escala mínima de operaciones? Existen economías de tamaño muy importantes. Llevan a que haya pocas empresas y la cadena de valor se especializa en un número reducido de ciudades (cada actividad sólo se hace en un lugar: concentración).

        Por ejemplo, constructoras de aviones: los costes de hacer un avión son muy elevados. Hay que tener economías de tamaño, para que los costes unitarios se reduzcan.

        • Accesibilidad al mercado nacional. ¿Es fácil entrar en un mercado nacional? Cuanto más distintas sean las preferencias, menos internacionales serán esos mercados, y más nacionales serán. Esto tiene que ver con:

            • Similitud de la demanda nacional (pautas culturales, de comportamiento..) Cuando se aproximan las preferencias se hacen mercados internacionales.

        Ejemplo del vino: hace 10 años, en España el mercado tenía un competidor nacional, el vino de Rioja, y también había pequeños mercados locales, complementarios al anterior, como Cariñena. Podían competir con el vino de Rioja, pero no con otros nacionales. A Aragón no le importaba beber el vino de Cariñena, pero hoy en día sí, y sucedió en todos los lados. Ahora, el vino de Aragón es igual que el de Chile, California, Argentina, con lo que si las economías de Aragón deciden aumentar el precio, se enfrentan a que superficies comerciales no compren vinos de Aragón, y sí de Chile, que son similares. Un mercado local se ha hecho internacional por al aproximación de gustos de los consumidores con el resto del mundo.

            • Barreras a la entrada: ej son las barreras arancelarias, barreras a la inversión directa, barreras al comercio.. Si un mercado nacional está muy protegido por barreras, ese mercado tenderá a ser nacional o local.

        A partir de aquí, cabe establecer una tipología de mercados:

        Accesibilidad/Oferta

        Nacional

        Regional

        Global

        Alta

        Mercado potencialmente global

        Mercado global

        Mercado global

        Media

        Mercado local

        Mercado potencialmente global

        Mercado global

        Baja

        Mercado local

        Mercado local

        Mercado potencialmente global

        Con esta tipología podemos identificar no sólo los competidores presentes, sino también los futuros.

        Cualquier mercado es susceptible de globalización y cuando ésta ocurre, suele ser muy rápida.

        En España, a la industria del mueble le quedan 3 o 4 años para globalizarse, con lo que las industrias de la carretera de Logroño desaparecerán, porque venden lo mismo que en otros países, y en otros países serán más baratos. Hasta la nueva creación de Zara, ZaraHogar, desplazará a estas industrias.

        Maneras en las que una empresa puede introducirse en un ámbito internacional

        Existen dos criterios que permiten fijar una tipología de estrategias empresariales: configuración y coordinación.

        Configuración: se refiere al modo de localización de las actividades de la cadena de valor. Hay dos configuraciones:

        -Concentrada: la empresa decide ubicar una determinada actividad de la cadena de valor en un único lugar del mercado, y desde ahí servir al mercado.

        -Dispersa: la empresa desarrolla todas la s actividades de la cadena de valor en todos los países donde opera

        La ventaja de la concentración es que permite explotar las economías de tamaño.

        Coordinación: se trata de coordinación entre filiarles por parte de la oficina central.

        -Coordinación alta: el nivel de autonomía de las filiales es bajo, y tienen pocas posibilidades de adaptar sus actividades a alas preferencias del país donde opera.

        -Coordinación baja: lo contrario.

        A partir de aquí, Porter propone cuatro tipos de estrategias:

        Coordinación/Configuración

        Dispersa

        Concentrada

        Alta

        Estrategia transnacional ( Nestlé)

        Estrategia global (Airbus)

        Baja

        Estrategia multipaís (hoteles Milton)

        Estrategia global con adaptaciones ( Coca-cola)

      • GLOBAL.

      • Estrategia en la que la empresa concentra al máximo las actividades de la cadena de valor en u único país. Permite explotar economías de tamaño allá don de exista. Desarrolla un único producto estandarizado que vende en todo el mundo sin apenas adaptaciones a los mercados locales. La coordinación es alta.

      • GLOBAL CON ADAPTACIONES

      • La cadena de valor se concentra en un número limitado de países. Existe una cierta adaptación a las preferencias de los mercados nacionales, sobre todo en las últimas etapas de la cadena de valor. Ejemplo: Cocacola adapta la gama de productos Nordic Mist sólo en España, para atacar a Schepwess.

      • MULTIPAÍS

      • En cada país se desarrolla toda la cadena de valor. No hay economías de tamaño y es importante adaptar la actividad a las necesidades de cada país. Las filiales tienen gran autonomía.

      • TRASNACIONAL

      • El grado de coordinación es elevado. En cada país se desarrolla toda la cadena de valor.

        El grado de coordinación es elevado: interesa cuando hay que explotar un recurso común como es la imagen.

        TIPOLOGÍA ALTERNATIVA DE SOLDBERG

        Soldberg desarrolló una tipología en función de las características del mercado donde opera la empresa.

        Grado de preparación para la internacionalización

        Tipo de mercado en el que interactúa

        Mercados locales

        Mercados en proceso de globalización

        Mercados globales

        Alto

        Entrada en nuevos mercados (III) Multipaís

        Prepararse para la globalización (VII)

        Fortalecer la posición (IV)

        Medio

        Entrada en nuevos mercados (III) Multipaís

        Prepararse para la globalización (VII)

        Alianzas estratégicas con empresas complementarias

        Bajo

        Seguir operando con una empresa local (II)

        Buscar nichos internacionales(VI)

        Venta de la empresa (I)

        Número de países donde opera la empresa. Si los países tienen una cultura distinta a la suya, el grado de preparación es alto. Es una práctica habitual trabajar en inglés.

        Grado de internacionalización de la plantilla. Si en ella hay sólo personal nativo del país originario de la empresa, el grado será reducido. Por ejemplo, Telefónica produce los papeles de trabajo en inglés.

      • Grado bajo en mercado global.

      • No queda más remedio que ser vendida. Lo que sucedió con la industria de alimentación española hace unos años, cuando desaparecieron los aranceles con al entrada en la CEE. Esto lo convirtió en un mercado global. Tenían que intentar incrementar lo más posible los Cash-Flow para vender al mejor precio. Un ejemplo es la cerveza la Zaragozana.

      • Grado bajo en mercado local.

      • Podrá seguir operando en el mercado local. Puede seguir igual, aunque existe el riesgo de globalización súbita.

      • Estrategia multipaís.

      • Un ejemplo es Unión FENOSA. Algunos autores piensan que también hay que intentar internacionalizarse, aunque el nivel de producción sea bajo. Es lo que hizo FENOSA, pero esto ha sido un desastre. Las inversiones han sido muy ruinosas porque es muy difícil que una empresa sin experiencia en internacionalización se internacionalice rápidamente con buenos resultados.

      • Grado alto en mercados globales.

      • Hay que construir ventajas competitivas en ese contexto.

      • Grado medio en mercados globales.

      • Es una estrategia habitual en el sector de las telecomunicaciones (Telefónica). Se establecen alianzas con otros operadores cuya experiencia (conocen el mercado internacional) pueda compensar los déficit del grado de la empresa.

      • Grado bajo en mercados en proceso de globalización.

      • Deben buscar pequeños nichos del mercado en el mercado internacional. Intentan especializarse en un sector determinado de la población, lo más parecido posible al mercado nacional.

        VII. Grado alto en mercados en proceso de globalización.

        Configuran la cadena de valor para desarrollar las actividades de forma concentrada pensando que en el futuro estará en un contexto global.

        Formas de la internacionalización.

        Cómo una empresa puede internacionalizarse desde las formas más simples a las más complejas:

      • La exportación. Es la forma más elemental. Sólo se trata de exportar economías de localización, desarrollar actividades en los países donde es más barato hacerlo y, a partir de ahí, exportar.

      • Inconvenientes: los costes de transporte, barreras arancelarias, establecer redes de distribución independientes en otros países...

      • Acuerdos de licencia. La empresa sólo licencia a empresas de otros países para que hagan uso de los derechos de propiedad industrial. La inversión para la internacionalización es pequeña (pq tiene menores riesgos).

      • Inconveniente: la empresa pierde control sobre sus derechos de propiedad industrial y se renuncia a explotar economías de tamaño. En cada país donde hay una licencia se desarrolla toda la cadena de valor. no cabe concentrar actividades.

        Ventaja: apenas requiere inversión, pero se dan ventajas tecnológicas a alguien que te puede convertir en competidor.

      • Acuerdos internacionales de franquicias. Costes y riesgos mínimos. Inconveniente: la extensión de una red de franquicias no deja llevar a cabo una estrategia única a no ser que incurran en grades costes de coordinación.

      • Empresas mixtas o conjuntos. La empresa constituye una sociedad mixta junto con un socio local. Las empresas mixtas cuentan con facilidades a entrar en el mercado al contar con el socio local, sobre todo en mercados que están regulados. Es interesante cuando la cultura es diferente a la de la originaria de la empresa. La ventaja es que el contar con un socio local permite contar de forma inmediata con el conocimiento del país. Permite que las relacionas con el país y su entrada sean buenas.

      • Inconveniente: la opción puede ser inestable. Depende de que se mantenga el acuerdo. Puede producirse una pérdida de control de tecnología a favor del socio local. Se dan estructuras de multipaís.

      • Creación de filiales. Propiedad al 100% de la empresa en proceso de internacionalización. Son propias del sector automóvil. Exige grandes inversiones, con lo que conlleva riesgos importantes. Ventaja: permite una configuración dispersa de la cadena de valor.

      • Ideas que se derivan de todo lo anterior: tipos de empresas multinacionales.

        Hay tres tipos de empresas multinacionales: europea, americana y japonesa:

        • EUROPEAS:

        Su origen nace a finales del siglo XIX y principios del XX. Son federaciones de empresas que operaban en mercados europeos y se internacionalizan en el propio continente. Cada filial que opera en cada país reproduce toda la cadena de valor con gran autonomía con la empresa matriz. Los vínculos que las une son sólo financieros: pago de dividendos de las empresas filiares a la matriz. La empresa matriz no interviene más que en el nombramiento de directivos (caso de Phillips). Estas empresas tienen adoptada la fórmula de estructura multipaís: es común que los directivos sean del país de origen: esto facilita que se adapte mejor al mercado al que se internacionalizan.

        • AMERICANAS:

        Nace tras la II Guerra Mundial. Se expande en Europa. Son IBM, Cocacola y Ford. Las filiales tienen una autonomía menor a las europeas. La relación es de tipo tecnológico. Su característica es que explotan su tecnología de producto de un mercado peculiar: diseñan nuevos productos y los explotan comercialmente. En un primer lugar, en el mercado americano, con el fin de adquirir experiencia: el producto es desarrollado y copiado por otras empresas. Entonces se explota este producto en otros mercados exteriores. Se produce un desfase atendiendo al ciclo de vida. La lógica es que el mercado americano es muy grande.

        • JAPONESAS:

        Nace en los 70' y 80', se expanden en Europa y USA. Son Toyota, Honda y Electrónica de consumo. Tienen estrategias globales puras: concentran todas las actividades en un número reducido de países. Tienen gran protección de la tecnología: se persigue explotar economías de tamaño. Los responsables de cada filial proceden de la sede principal de la empresa y son japoneses. Esto puede ocasionar con países con culturas diferentes.

        Tienen una alta coordinación de actividades.

        La filial no produce, básicamente distribuye y comercializa productos.

        Caso de Suzuki: es una empresa familiar de finales de los 70. las empresas japonesas quieren entrar en Europa. Suzuki viene a España y ve que se vende una empresa que fabricaba el Land-Rover. Nombra presidente de su filial en España a un directivo japonés: duró un año y se fue con una depresión a Japón. Mandaron a un segundo presidente, y volvió a Japón y se suicidó. Al final vendieron la filial a otra empresa.

        COMENTARIOS DEL TEMA 4. Régimen Golden Share I y II.

        Reino Unido, años 80. Se privatizan empresas pero se corría el riesgo de que después a través de OPAS, la empresa fuera adquirida por accionistas no deseables. Esas empresas privatizadas tienen beneficios esenciales.

        Un accionista indeseable era por ejemplo KIO, que era una empresa pública / privada, propiedad de Kuwaitíes.

        Golden share acción de oro. El gobierno se queda una acción a la que se le atribuyen derechos especiales: derecho de veto:

        • derecho de vetar decisiones de venta de activos

        • derecho de vetar determinadas OPAS

        • derecho de compara un consejero

        Este régimen se adopta en diferentes países, entre ellos España. En España hay derecho de decidir sobre determinadas acciones empresariales: Repsol Endesa, Telefónica... . Es una limitación de los derechos políticos de los accionistas. Este régimen es una limitación a la movilidad de capitales en la UE.

        En España, además de este régimen, hay otro: GOLDEN SHARE II. Afecta a todas las industrias energéticas privatizadas o privadas. Hay limitación al 3% de derechos ejercidos por empresas públicas extranjeras que compran acciones de empresas energéticas españolas. Esto se hace porque el gobierno español pretende evitar que empresas privatizadas pasen a ser empresas privadas extranjeras.

        También es porque el sector energético es muy sensible y ha de tener un control para evitar que entren accionistas irresponsables.

        Este segundo régimen de Golden Share es una especie de expropiación de los derechos políticos.

        TEMA 5. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES EN LA ECONOMÍA DE LA INFORMACIÓN

        Libro de Varian y Shapiro: “El dominio de la información” Editorial Bosch

        5.1 ECONOMÍA DE LA INFORMACIÓN

        Primera noción básica de economía de la información es cualquier producto digitalizado, es decir, codificable en bits.

        Por tanto, producto de la información es todo aquello que es digitalizable.

        Coste de producción de productos de información: los costes variables son prácticamente nulos. Sin embargo, los costes fijos son muy altos.

        Libro de Varian y Shapiro: “El dominio de la información” Editorial Bosch. Ideas fundamentales de la economía de la información:

      • Es información todo aquello que sea digitalizable

      • los costes de producir información:

      • Costes fijos: son muy elevados. Son costes hundidos irreversibles.

      • Costes variables: se transforman en C'. Son muy reducidos, a veces nulos.

      • La implicación es que los costes unitarios son decrecientes por el volumen de producción. Está relacionado con el volumen: cuanto mayor es la demanda del producto, menores costes. Si el coste marginal se prácticamente cero, no se puede aplicar métodos de fijación de precios habituales, porque p"0, y los costes fijos son elevados. Siempre se producirían pérdidas y no se producirían bienes de información.

      • Son bienes de experiencia singulares. Son muy importantes: marca, reputación, es siempre un bien de experiencia. El País cada día es diferente. Si no tuviera marca, no se compraría.

      • Economía de atención. La abundancia de información produce pobreza de atención. Tiene que ver con los costes de búsqueda de información. Si los costes de búsqueda son muy reducidos, hay demasiada información de lo que busco y debo tratar esa información. Eso debe ser muy costoso. (Vuelve a aparecer más adelante: SIMON).

      • El anclaje (lock-in). Muchos de los productos de información están soportados por sistemas complejos. Por ejemplo, para un CD, necesito el soporte (CD) y el lector de CD's. Se generan anclajes para cambiar a otro sistema. Genera además círculos viciosos y círculos virtuosos. Por ejemplo; comprar un sistema operativo. Hay varias opciones: Windows, Linux... . Mucho del software que se fabrica se hace para que sea compatible con Windows. Aparece un círculo vicioso, puesto que hay menos software para otros sistemas operativos, con lo que disponen de menos usuarios. Y aparece un círculo virtuoso: van más usuarios porque hay más software, hay más software, con lo que hay más usuarios.

      • Economías de red

      • Valor de un producto de información

      • Consecuencias

      • La política de precios se complica.

      • El método tradicional de fijar P=C' no sirve, porque C'=0.

        No sirve esta política. No se puede fijar el precio en relación a los costes.

      • Herbert-Simon postula un modelo de comportamiento individual: racionalidad limitada para procesar la información. Los costes de procesar la información son muy altos. De aquí se deriva el siguiente concepto:

      • ECONOMÍAS DE ATENCIÓN: la riqueza de información produce pobreza de atención. Si recibes estímulos de muchos lados no e enteras de nada porque no puedes prestar atención a todo. El individuo tiene acceso a muchas fuentes de información, luego prestará muy poca atención a cada una de ellas.

      • LOCK-IN. (También existe en la economía tradicional).

      • Los beneficios de una economía dependen del valor actual de los costes de cambio soportados por nuestros clientes si quieren cambiar de proveedor. Si les resulta muy costoso cambiarse de empresa o proveedor, podrán establecer precios muy altos y por tanto, tendrán grandes beneficios.

        A Windows se le permite establecer precios muy altos porque los fabricantes de software tienen altos costes de cambios.

        El anclaje es algo característico de la nueva economía. Los programas de fidelización se producen para incrementar los costes de cambio que el consumidor no quiera cambiarse de compañía implica mayor capacidad de incremento de precios.

      • ECONOMÍAS DE RED. Muchas actividades se desarrollan a través de redes (de personas, por ejemplo). Es más fácil realizar transacciones con personas conocidas y con las que confías para disminuir los costes de transacción.

      • Ejemplo de comunidad: lo mejor que le puede pasar a un chico de 19 años es tener una hermana de 18.

        Ejemplo de comunidad: si un niño tiene un patinete, lo acabarán teniendo todos.

        Ventaja de Internet: tiene capacidad de construir grandes redes.

      • En la nueva economía, los costes de generación de anclajes, de fidelidad, son extremadamente bajos. El valor de un producto para un individuo (en sentido amplio) depende cuadráticamente del número de individuos que hagan uso del producto: Ley de METCALF.

      • Ejemplo: los coches. N individuos, y cada uno tiene un coche. El valor económico es lo que vale cada coche por el número de individuos. La utilidad que reporta un coche a un conductor no tiene nada que ver con el número de individuos que lo utilizan.

        Ejemplo: el teléfono. Es más útil cuanta más gente lo tiene. El valor del teléfono es mayor si lo usa un mayor número de personas.

        El valor de una red es el número de interconexiones que se pueden producir entre los individuos interconectados.

        Ley de NETCALF: N (n-1) = N2 - N

        El valor crece cuadráticamente conforme crece el número de usuarios.

        Cada individuo queda conectarse con N-1 individuos.

        Internet permite construir redes muy grandes con bajos costes. Al aumentar muchos los usuarios, el valor económico de la red aumenta de forma cuadrática. Se les denomina economías de escala por el lado de la demanda.

        Por ejemplo: éxito de Windows, que está presente en el 90% de los usuarios de informática. Tiene una comunidad de usuarios muy alta, luego todo el software está pensado compatible con Windows alta oportunidad de negocio. Todo el mundo quiere tener Windows porque sabe que tiene acceso a muchos software: es una economía de escala por el lado de la demanda.

        5.2 ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: PRECIOS

        El método tradicional de fijar P=C' no sirve, porque C'=0.

        No sirve esta política. No se puede fijar el precio en relación a los costes.

        Los precios deben ser fijados con independencia de los costes.

        El criterio es: fijar precios en relación con lo que el consumidor está dispuesto a pagar. Ante esto, surge la idea de versionar el producto: se introducen diferencias para que sea considerado como distinto.

        Políticas de discriminación de precios. Se trata de vender el mismo producto a los consumidores en función del precio que está dispuesto a pagar el consumidor. Se cubre todo el área de economía.

        p

        D

        q

        Por ejemplo: películas. Primero salen en cine, después en taquillas de TV digitales, después en canales de pago, y más tarde en canales públicos y privados. Conforme va avanzando esta cadena, cuestan más barato. El producto es el mismo; sólo cambia el momento en el que se accede a él.

        Política de producto.

        VERSIONAR EL PRODUCTO.

        Estrategias de precios basados en el producto:

      • Empaquetamiento

      • Versiones personalizadas

      • Lock-in

      • Se trata de desarrollar varias versiones del mismo producto, lo que permite hacer política de discriminación de precios.

        ¿Cómo versionar el producto? A través de varios principios:

        • Demora / plazos: en ocasiones existe una relación entre el precio que se está dispuesto a pagar y el tiempo de acceso al producto:

          • Se puede acceder inmediatamente precios más altos

          • Se puede acceder lentamente precios más bajos

        • Prestaciones: se hacen versiones deferentes de un mismo producto que difieren en las prestaciones y fijándoles precios distintos.

        • Ofrecer versiones personalizadas: existe una versión general con un precio reducido y otra versión con mayor precio que se adapta a las características del individuo en cuestión. En estos productos es fácil hacer versiones personalizadas

        • El empaquetamiento del producto: consisten en ofrecer varios paquetes de información, ofrecer varios productos vinculados entre sí (empaquetado),

        Ejemplo: hay dos productos y dos tipos de compradores:

        Procesador de textos

        Hoja de cálculo

        Individuo A (letras)

        120

        100

        Individuo B (ciencias)

        100

        120

        100, 120 lo que los individuos están dispuestos a pagar La empresa debe decidir el precio, y no fijará P=C', porque C' es irrelevante.

        El criterio será maximizar los ingresos. Caben varias estrategias:

        • Precios descremados: partir de los más altos que están dispuestos a pagar. Vender ambos productos a 120: 120 + 120 = 240

        • Penetración: cubrir todo el mercado: 100 + 100 + 100 + 100 = 400

        • Empaquetar y vender office:

          • Al individuo A puede cobrarle 220

          • Al individuo B puede cobrarle 220

          • Total: 440

        Con esta nueva técnica que los consumidores están dispuestos a pagar, se empaqueta un nuevo producto.

        Ni A ni B estarían dispuestos a pagar apenas nada más por esos juegos. Pero piensan que pagan poco por ellos, y tienen la opción de utilizarlos si en un futuro ese producto les interesa.

        En ocasiones, puede ser que haya competencia entre diferentes tecnologías, cuando los costes de cambio sean bajos.

        Otra cuestión importante es que no siempre la mejor tecnología triunfa.

        Ejemplo: disposición de las letras en los teclados, sistema QUERTY: el que triunfó. Es un sistema para escribir lento, porque si se escribe rápido se cruzan los botones y la máquina va mal. Había otros sistemas, pero el coste de cambio era alto, y prevaleció la peor de las tecnologías. Una empresa ganará dinero cuando sea costoso pasar a una tecnología competidora. Si se generan incompatibilidades entre sistemas, obtendrán beneficios.

        Se pueden producir dos situaciones extremas:

            • Contratar patentes o licencias para solo yo poder hacer uso de esa tecnología: cuando tienes un software y lo registras, es tuyo y lo podrás alquilar. Cuando lo compras, lo que realmente compras es el derecho de uso

            • No fijar ningún límite al uso de ese producto de información, además gratis. Ejemplo de los libros.

        Costes de cambio: costes de cambio soportados por un usuario + costes de cambio soportados por el nuevo proveedor.

        Por ejemplo: tengo telefónica y quiero pasar a Auna:

            • Costes de usuario: darse de baja en Telefónica y contratar Auna

            • Costes de Auna: ponerse en contacto con Telefónica para conexiones, facturación....

        En general, a los productos que no son de información, los costes dependen de la tecnología, no dependen de estrategias empresariales.

        Auna: si ve que los costes de usuario son altos, Auna podría compensarle por los altos costes de cambio. Altera la estructura de costes

        En un producto de información, suponemos que me regala 100 minutos de llamadas gratis. El coste de esa provisión de minutos, es de costes variable prácticamente cero. Es muy barato, por lo que la competencia puede ser mayor.

        Por tanto, si hay incompatibilidades, serán tecnológicas porque las otras son fácilmente salvables con regalos.

        • Gestión de derechos de propiedad: la mejor o única manera de hacerlo consiste en explotarlo en exclusiva, impidiendo que cualquiera tenga acceso a ese derecho.

        Ejemplo: a principios del siglo XIX en Gran Bretaña, sólo había 80.000 personas que leían libros. Esto se debía a que las tasas de alfabetización eran bajas (era un pequeño mercado potencial) y a que los libros eran muy caros. Otra razón era que no había interés por aprender a leer porque los libros eran caros y aburridos (teología). Así, a principios del siglo XIX aparece la novela inglesa. Entonces una parte de la población ya veía interesante leer libros, pero aún así eran caros.

        Para resolver este problema, se dio el alquiler de libros, lo que permitió que cualquier familia pudiera alquilar un libro. La reacción de las editoriales fue de oposición al alquiler, porque se iba a perder el producto de libros. Pero lo que ocurrió es que como leer era barato, ya tenía sentido aprender a leer y entonces aumentó mucho la tasa de alfabetización: las tiradas de libros aumentaron mucho, disminuyeron los costes de producción de libros, disminuyó el precio de los libros, con lo que aumentó la venta de los mismos.

        El alquiler de libros era una gestión de los derechos de propiedad compartidos.

        A veces es bueno para una empresa compartir los derechos de propiedad porque así incrementa su mercado de actuación.

        Las empresas intentan explotar conjuntamente los derechos de propiedad: Microsoft- Intel, las empresas comparten conocimientos y así amplían su base de conocimientos y la explotan:

        "precio de los productos  compra  notoriedad: se le conoce más y, por tanto, puede  sus contratos y contactos.

        Los periódicos en Internet, por ejemplo, son gratis, para que alguno se aficione a leerlo, y decida comprarlo en papel diariamente.

        También se pueden leer comprándolo de los kioscos, o gratis, en el Fnac, aunque algo compras a la vez que lo lees, normalmente.

        INFORME OLIVENCIA: RECOMENDACIONES

        1. Que el Consejo de Administración asuma expresamente como núcleo de su misión la función general de supervisión, ejerza con carácter indelegable las responsabilidades que comporta y establezca un catálogo formas de las materias reservadas a su conocimiento.

        2. Que se integre en el Consejo de Administración un número razonable de consejeros independientes, cuyo perfil responda a personas de prestigio profesional desvinculadas del equipo ejecutivo y de los accionistas significativos.

        3. Que en la composición del Consejo de Administración los consejeros externos (dominicales e independientes) constituyan amplia mayoría sobre los ejecutivos y que la proporción entre dominicales e independientes se establezca teniendo en cuenta la relación existente entre el capital integrado por paquetes significativos y el resto.

        4. Que el Consejo de Administración ajuste su dimensión para lograr un funcionamiento más eficaz y participativo. En principio, el tamaño adecuado podría oscilar entre cinco y quince miembros.

        5. Que, en el caso de que el Consejo opte por la fórmula de acumulación en el Presidente del cargo de primer ejecutivo de la sociedad, adopte las cautelas necesarias para reducir los riesgos de la concentración de poder en una sola persona.

        6. Que se dote de mayor relevancia a la figura del Secretario del Consejo, reforzando su independencia y estabilidad y destacando su función de velar por la legalidad formal y material de las actuaciones del Consejo.

        7. Que la composición de la Comisión Ejecutiva, cuando ésta exista, refleje el mismo equilibrio que mantenga el Consejo entre las distintas clases de consejeros, y que las relaciones entre ambos órganos se inspiren en el principio de transparencia, de forma que el Consejo tenga conocimiento completo de los asuntos tratados y de las decisiones adoptadas por la Comisión.

        8. Que el Consejo de Administración constituya en su seno Comisiones delegadas de control, compuestas exclusivamente por consejeros externos, en materia de información y control contable (Auditoría); selección de consejeros y altos directivos (Nombramientos); determinación y revisión de la política de retribuciones (retribuciones); y evaluación del sistema de gobierno (Cumplimiento).

        9. Que se adopten las medidas necesarias para asegurar que los consejeros dispongan con la antelación precisa de la información suficiente, específicamente elaborada y orientada para preparar las sesiones del Consejo, sin que pueda eximir de su aplicación, salvo en circunstancias excepcionales, la importancia o naturaleza reservada de la información.

        10. Que, para asegurar el adecuado funcionamiento del Consejo, sus reuniones se celebren con la frecuencia necesaria para el cumplimiento de su misión; se fomente por el Presidente la intervención y libre toma de posición de todos los consejeros; se cuide especialmente la redacción de las actas y se evalúe, al menos anualmente, la calidad y eficiencia de sus trabajos.

        11. Que la intervención del Consejo en la selección y reelección de sus miembros se atenga a un procedimiento formal y transparente, a partir de una propuesta razonada de la Comisión de Nombramientos.

        12. Que las sociedades incluyan en su normativa la obligación de los consejeros de dimitir en supuestos que puedan afectar negativamente al funcionamiento del Consejo o al crédito y reputación de la sociedad.

        13. Que se establezca una edad límite para el desempeño del cargo de consejero, que podría ser de sesenta y cinco a setenta años para los consejeros ejecutivos y el Presidente, y algo más flexible para el resto de los miembros.

        14. Que se reconozca formalmente el derecho de todo consejero a recabar y obtener la información y el asesoramiento necesarios para el cumplimiento de sus funciones de supervisión, y se establezcan los cauces adecuados para el ejercicio de este derecho, incluso acudiendo a expertos externos en circunstancias especiales.

        15. Que la política de remuneración de los consejeros, cuya propuesta, evaluación y revisión debe atribuirse a la Comisión de retribuciones, se ajuste a los criterios de moderación, relación con los rendimientos de la sociedad e información detallada e individualizada.

        16. Que la normativa interna de la sociedad detalle las obligaciones que dimanan de los deberes generales de diligencia y lealtad de los consejeros, contemplando, en particular, la situación de conflictos de intereses, el deber de confidencialidad, la explotación de oportunidades de negocio y el uso de activos sociales.

        17. Que el Consejo de Administración promueva la adopción de las medidas oportunas para extender los deberes de lealtad a los accionistas significativos, estableciendo, en especial, cautelas para las transacciones que se realicen entre éstos y la sociedad.

        18. Que se arbitren medidas encaminadas a hacer más transparente el mecanismo de delegación de votos y a potenciar la comunicación de la sociedad con sus accionistas, en particular con los inversores institucionales.

        19. Que el consejo de Administración, más allá de las exigencias impuestas por la

        normativa vigente, se responsabilice de suministrar a los mercados información rápida, precisa y fiable, en especial cuando se refiera a la estructura del accionariado, a modificaciones sustanciales de las reglas de gobierno, a operaciones vinculadas de especial relieve o a la autocartera.

        20. Que toda la información financiera periódica que, además de la anual, se ofrezca a los mercados se elabore conforme a los mismos principios y prácticas profesionales de las cuentas anuales, y antes de ser difundida, sea verificada por la Comisión de Auditoría.

        21. Que el Consejo de Administración y la Comisión de Auditoría vigilen las situaciones que puedan suponer riesgo para la independencia de los auditores externos de la sociedad y, en concreto, que verifiquen el porcentaje que representan los honorarios satisfechos por todos los conceptos sobre el total de los ingresos de la firma auditora, y que se informe públicamente de los correspondientes a servicios profesionales de naturaleza distinta a los de auditoría.

        22. Que el Consejo de Administración procure evitar que las cuentas por él formuladas se

        presenten a la Junta General con reservas y salvedades en el informe de auditoría, y que, cuando ello no sea posible, tanto el Consejo como los auditores expliquen con claridad a los accionistas y a los mercados el contenido y el alcance de las discrepancias.

        23. Que el Consejo de Administración incluya en su informe público anual información sobre sus reglas de gobierno, razonando las que no se ajusten a las recomendaciones de este Código.

        TEMA 0. INTRODUCCIÓN

        146

        Remun conjunta a los consejeros x acción

        Bº/acción

        Negocio de

        Petróleo

        España

        50%

        Gas natural: indirectamente por ser accionista tiene el 15% del mercado de gas en España

        Ibero América: produce petróleo y vende. Tiene pozos de petrolíferos (crisis)

        Química Básica (sector volátil, cíclico)

        No se contrata el estudio

        Si se contrata el estudio

        P0 = "

        (1+ke)t

        Dt

        Rtdos eª = f ( Ent. General, Ent mdo, Rec empresariales)

        Entorno específico

        necesidades

        consumidores

        tecnologías

        B

        A

        Cme

        q

        exceso

        Tamaño de la vc

        a

        c

        b

        d

        C

        B

        C

        A

        Control estratégico

        INFLUENCIA

        Sí IV

        No IV

        Unidad organizativa