Empresa familiar

Formas empresariales. Familia. Liderazgo. Planificación. Sucesión. Propiedad. Empresa. Fundador. Sociedad. Hermanos. Consorcio. Primos. Sucesión

  • Enviado por: David
  • Idioma: castellano
  • País: España España
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ECONOMÍA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Índice

Introducción 1

Definición de Empresa Familiar 4

Evolución de la Empresa Familiar 7

Etapa del fundador 7

Etapa de la sociedad de hermanos 7

Etapa del consorcio de primos 9

Creación de una Empresa Familiar 11

Importancia de la creación de una Empresa Familiar 11

El emprendedor 12

La idea empresarial 13

Plan de empresa 13

Gobierno de la Empresa Familiar 15

Definición 15

¿A quien corresponde de que los distintos aspectos del gobierno

de una Empresa Familiar están bien llevados? 16

El gobierno empresarial en una Empresa Familiar 18

La constitución en una Empresa Familiar 18

Sucesión de una Empresa Familiar 20

La naturaleza del problema 20

El desafío de la sucesión 21

El fundador 21

Como manejar la situación con éxito 22

La elección de un sucesor 25

¿A quién elegir? 25

¿Qué pasa si no hay un sucesor apto? 27

Algunas Empresas Familiares 28

Algunas asociaciones de la Empresa Familiar 29


Introducción

La Empresa Familiar es una figura dominante empresarial en la economía de la mayoría de los pises occidentales. En países tanto europeos como americanos, las Empresas Familiares, suponen entre el 70 y el 90% del total de las empresas de un país.

En Estados Unidos en 1973 el 20% de las 500 mayores empresas eran familiares (Motorola, Ford, ...). En 1983 el porcentaje de Empresas Familiares había aumentado hasta el 40%. Hoy se encuentran en torno al 95%. Además producen entre el 40 y 50% del PIB del país y representan un 40% aproximadamente de la fuerza laboral del país

En España, las Empresas Familiares suponen entre el 65 y el 80% del total de las empresas, entre el 50 y el 65% del PIB y el 60% de las exportaciones. Además dan trabajo al 65% de la población activa española (8´5 millones sobre un total de 13 millones de personas)

En países como Gran Bretaña, Alemania, Francia, Estados Unidos o Japón estas cifras son incluso superiores.

Una de las principales características de la Empresa Familiar es que, tanto fundador/es como sucesores desean que la propiedad así como la gestión de la empresa se mantenga en manos de la familia.

En España, el 87% de los propietarios que planifican su sucesión, esperan que tanto la propiedad de la empresa como su dirección se mantenga dentro de la familia. Sólo el 13% restante se plantea venderla.

Las razones para desear la continuidad de la Empresa Familiar podrían ser las siguientes: dar una oportunidad a los hijos, conservar la herencia, mantener la unión familiar, crear riqueza para la familia, garantizar la seguridad económica familiar, asegurarse ingresos tras la retirada, ...

No hay un tipo único de Empresas Familiares. Podemos distinguir entre empresas de 1ª generación, 2ª generación o más antigüedad. Entre el 60 y el 65% de las Empresas Familiares en España son de 1ª generación. Sólo el 30% de las Empresas Familiares pasan a la 2ª generación y el 10% a la 3ª generación y posteriores.

Hay una gran variedad de Empresas Familiares: personalistas, profesionalizadas, pequeñas, grandes, de 1 único propietario, de más de 1 propietario.

No debemos confundir Empresa Familiar con pequeña y mediana empresa (PYME). Las Empresas Familiares suelen ser de pequeña dimensión aunque también hay grandes empresas.

Hay algo común a todas las Empresas Familiares, que es la involucración directa, a lo largo de la vida de la Empresa Familiar, de los diferentes miembros de la familia. Esto se da tanto en la dirección como en la propiedad y en el consejo de administración. Esto hace que se tengan que ejercer diferentes roles y depender de la familia, desde el punto de vista económico.

La complejidad de la Empresa Familiar viene de estos vínculos entre la familia, la propiedad y la empresa que provocan un problema en el tema de los roles, ya que será a la vez padre, gerente o director, principal accionista y presidente del consejo de administración. También se da en el caso de la esposa, la cual puede ser accionista minoritaria que no trabaja en la empresa y además su hijo puede ser director comercial sin participación en la empresa ...

Esta situación provoca que además de no existir una clara separación entre la familia y la empresa se pueden llevar a la misma conductas, valores, ...

Normalmente, cuando la empresa está dirigida por una familia el resultado es que en las decisiones empresariales dominan los criterios familiares sobre los empresariales (lo cual no debería ser así).

Generalmente suele dominar el ámbito familiar mientras el control y la dirección son llevados por parte de pocas personas, lo cual se suele dar en la 1ª y en 2ª generación. Pero a medida que se van involucrando más personas, esto se produce en sucesivas generaciones, suele empezar a dominar la empresa al familiar para garantizar la buena marcha de la empresa.

También la empresa influye en el ámbito familiar llevando así las tensiones del trabajo a casa.

El hecho de que dentro de la familia todos los hermanos se consideren iguales y con los mismos derechos es negativo para la empresa. Esto es porque se creen con los mismos derechos de entrar a trabajar en la empresa, de ser propietarios, de recibir alguna retribución, ... Este hecho no ocurre en empresas no familiares ya que se basan en la rentabilidad, eficacia, ...

Este problema puede crear graves dificultades a la empresa y a la familia. Se deben establecer reglas para dejar claras cosas como promoción a un puesto de responsabilidad, etc.

En la familia pueden diferenciarse o constituirse varios grupos de interés, lo cual favorece la aparición de problemas derivados de expectativas e interpretación de la realidad (problemas entre los que están en la empresa y los que no lo están).

También se pueden producir conflictos de interés entre los que trabajan en la empresa y los accionistas. Otro conflicto puede surgir entre familiares directivos y familiares que son dirigidos por estos.

Estas diferencias salen a la luz cuando la empresa pasa dificultades, cuando no se pueden repartir beneficios o cuando se toman decisiones que favorecen a un familiar perjudicando a otros.

Cuando la Empresa Familiar es controlada por la familia, la empresa sufre los conflictos y tensiones. Sobre todo cuando se trabaja conjuntamente hay más probabilidad de conflictos.

Las tensiones entre miembros de la familia muchas veces son heredadas por las siguientes generaciones. Además la relación emotiva entre familiares favorece que las situaciones se vivan con mayor emotividad. Esto favorece y complica la vida familiar, empresarial y patrimonial.

Definición de Empresa Familiar

Definir Empresa Familiar no es una tarea fácil, ya que muchos estudiosos, que se dedican al estudio de este tipo de empresas, no se ponen de acuerdo.

El problema es: ¿cómo se decide si una empresa es familiar o no?

Se podría decir que es Empresa Familiar si el capital de la misma esta en manos de la familia. Esto no sería del todo cierto, porque en el caso de una empresa pequeña bastaría con tener la mayoría del capital para tener el control de la misma. Pero en el caso de que se tratase de una empresa grande, ni si quiera sería necesario tener la mayoría del capital, sino que bastaría con tener un porcentaje menor que ese 50% para tener el control de dicha empresa.

Una posible definición podría ser la siguiente: “Es, Empresa Familiar, aquella en la que, una familia está en condiciones de definir: cuál va a ser el número uno de la empresa; si tiene intención de continuidad; y los planes estratégicos”

Otra definición un poco más completa podría ser la siguiente: “Una Empresa Familiar es aquella organización de carácter económico cuyo objetivo principal sea la producción o comercialización de bienes y servicios y cuya propiedad pertenece en su totalidad o en una mayoría a un grupo de personas unidas por un vínculo familiar, habitualmente los descendientes del fundador de la misma”.

En definitiva. Podemos decir que definir una Empresa Familiar dependerá de cada individuo que lo intente, pero se coincidirá en una serie de características: la propiedad y la gestión coinciden; hay una vocación de expansión y continuidad; también se produce una continua fricción entre la familia y la empresa; y además es una parte importante en la macroeconomía ya que en España son aproximadamente 1.500.000 empresas, son el 65% del PIB y equivalen al 80% del empleo privado.

PROPIEDAD

Familiar

No Familiar

DIRECCIÓN

(GESTIÓN)

Familiar

Control total

(1)

La familia vende la empresa pero sigue dirigiéndola.

CULTURA FAMILIAR

(2)

No Familiar

Profesionalización de la gestión fuera de la familia.

(Empresa de capital familiar)

(3)

No Familiar

(4)

Para definir la Empresa Familiar también podemos acudir al denominado modelo de los 3 círculos: Cada círculo se corresponde con un grupo: familia, empresa y propiedad.

A partir de estos 3 grupos, vemos 7 grupos con intereses distintos:

  • Familia: Sólo familia. Buscan paz, armonía en la empresa y la familia. Tienen perspectivas de acceso a trabajo, propiedad, riqueza, ... No quieren que pase nada.

  • Propiedad: Sólo accionistas. Buscan rendimiento, liquidez. Pueden ser socios estratégicos, sociedades de capital riesgo, entidades financieras, ...

  • Empresa: Sólo directivo. Buscan seguridad, apreciación de la cultura familiar, objetivos profesionales, satisfacción con la dirección de la empresa por los familiares, ...

  • Familia + Propiedad: Son accionistas familiares que no trabajan en la empresa. Se les llama también accionistas durmientes. Quieren información, mucha. También reglas de entrada y salida al trabajo en la empresa y de accionistas.

  • Empresa + Propiedad: Son accionistas directivos. Buscan rentabilidad, seguridad, cierta autonomía, ...

  • Familia + Empresa: Son familiares no accionistas y directivos. Parecido a “3”. Quieren más reglas de entrada y salida de accionistas, un plan de carrera con perspectivas de sucesión. Prefieren la reinversión de beneficios antes que la liquidez.

  • Familia + Propiedad + Empresa: Es propietario, gestor y familia. Suelen ser el fundador, hermanos y primos. Busca todo lo anterior. Gestiona conflictos, familia, intereses, ... , mantener la visión de la empresa junto a su sueño.

  • Evolución de la Empresa Familiar

    La Empresa Familiar evoluciona desde la 1ª etapa, que es la del fundador, hasta la sociedad de hermanos, hasta llegar al consorcio de primos.

    La etapa del fundador

    La mayoría de ellos crean una empresa por necesidad, a base de intuición y con conocimiento del negocio por su experiencia laboral. Su mujer juega un papel fundamental en su creación, ya que es la que anima y apoya al fundador para que se arriesgue. En esta primera etapa el trabajo es muy duro y requiere además mucha dedicación (muchas horas).

    El fundador suele ser una persona que tiene en torno a los 40 años, con unos hijos mayores de 18 años. Tiene una serie de retos, como crear una empresa conyugal funcional, tomar las primeras decisiones sobre el trabajo y la familia, crear relaciones con la familia extendida, además de criar a sus hijos.

    En esta etapa la propiedad esta consolidada en una sola persona (fundador) que pretende estructurar la propiedad para la siguiente generación. La empresa tiene una estructura informal de organización.

    Las claves para que una empresa tenga éxito en esta etapa son: tener un sueño claro, es decir, “qué quiero” y “como llegar a él”; tener habilidad para encontrar e inspirar talento; tener equilibrio entre pasión y objetividad; tener confianza y apoyo (siempre) de la familia, sobre todo la más cercana; también hay que tener la “valentía” o la planificación necesaria para dar el relevo y dejar la empresa.

    Etapa de la sociedad de hermanos

    Esta es una etapa de ingreso, es decir, la siguiente generación al fundador se incorpora a la empresa. Además es una etapa de trabajo conjunto entre padres e hijos

    En esta etapa hay que manejar la transición con madurez (fundador y sucesores). Deben analizarse las habilidades de los sucesores e inculcarles a estos el sueño del fundador.

    Los sucesores deberán de tener elaborado un plan de carrera y deben decidir, mas adelante, entrar o no a trabajar en la Empresa Familiar.

    A la hora de decidir si entrar o no en la empresa, el hijo debe plantearse algunas cosas:

    • Si le gusta o no el tipo de negocio en el que está metido la empresa.

    • Si las razones para entrar son validas, es decir, no engañarse con ideas falsas ya que a la larga pueden llevar a frustraciones.

    • Si tiene lo necesario para trabajar en la empresa, como conocimientos, ilusión, ...

    • Si tiene lo necesario para ser alumno de su padre y si no tener la confianza para comunicarlo y se imponga otra persona que le enseñe el negocio (dentro de la empresa).

    • Si tiene lo necesario para defender los valores de la familia.

    El padre, en este caso fundador, también debe plantearse algunas cosas:

    • Si compartir el negocio es obligación u oportunidad. Debe de verse como oportunidad ya que si no será una carga.

    • Si está preparado para soltar las riendas del negocio. Esto para el fundador es muy difícil ya que el fundador dedicó demasiado trabajo para sacarla adelante y eso hace que la trate como un hijo.

    • Si tiene flexibilidad para compartir decisiones de alto nivel.

    • Si está el hijo preparado para el puesto.

    • Si tiene paciencia y temperamento para ser profesor de su hijo y si no es así, nombrarle un “mentor” que le enseñe el negocio mientras el lo supervisa en la distancia.

    En esta etapa se deben elaborar planes de carrera en la empresa, fomentar la cooperación y comunicación entre generaciones. Y algo fundamental: elegir al sucesor.

    La propiedad en esta etapa esta en manos de 2 o mas hermanos, los cuales pueden o no trabajar en la Empresa Familiar. Además, el fundador puede mantenerla o no.

    Se deben establecer procesos para compartir el control, definir la función que desempeñarán los propietarios no empleados, definir la política de dividendos, mantener una relación estrecha entre las diferentes ramas familiares para evitar la separación de la propiedad, ...

    La empresa entra en una etapa de expansión y formalización, con una estructura funcional y más productos o líneas de negocio.

    Se debe profesionalizar la empresa, el modelo del propietario gerente, ya no vale. Se debe evaluar la empresa, hacer una planificación estratégica y políticas y sistemas de organización.

    Más adelante entra en una etapa de madurez en la que hay una estructura organizativa estable y con buenos procedimientos y una base estable o decreciente de clientes.

    Se debe hacer un enfoque diferente de la estrategia, es decir, reinvertir para dar valor a la empresa. Todo esto con el compromiso de dueños y directivos.

    Para que una empresa tenga éxito en esta etapa los hermanos deben tener lo que se denomina la voz única, es decir, una alianza sana. También deben comprometerse con un sueño común. Además deben tener la suficiente capacidad para distinguir y apreciar en los demás talentos complementarios, para que existan menos carencias. La comunicación debe ser buena, ya que las familias se separan al aparecer terceras personas que serán los cónyuges los cuales les deben apoyar. También es necesario tener mucho sentido del humor para que prevalezca el buen ambiente.

    Etapa del consorcio de primos

    En esta etapa no existe prácticamente relación familiar, debido a la distancia geográfica, la diferencia de valores culturales y a que hay unidades familiares diferentes. Ante los conflictos se reacciona con el distanciamiento y hay una falta de intereses comunes.

    La propiedad sufre lo que se denomina atomización, es decir, la propiedad se divide en pequeños porcentajes, lo cual es un problema porque se produce una escasez de dividendos, es decir, ya no da para vivir. Se producen alianzas inestables.

    Además se producen deseos de salida en contra de la continuidad de la empresa. Se realiza un fondo de liquidez y se valora la empresa, es decir, se le pone precio.

    En cuanto a la empresa, decir que ya no hay sitio para todos, ya que la familia se hace muy grande. Hay distintas posiciones jerárquicas, lo que lleva a un problema de envidias. Además también pueden estar familiares por debajo de no familiares. En definitiva, se profesionaliza la empresa.

    Para que halla éxito en esta etapa es necesario tener un sueño compartido, una buena estructura, un consejo de administración efectivo, un consejo de familia y una asamblea familiar, unas políticas claras de incorporación y salida. También es necesario que los accionistas estén formados y que entiendan su rol, es decir, que se den cuenta de que el poder está en la junta. Debe haber ejecutivos de alto nivel que entiendan y respeten las decisiones familiares y una gestión constructiva de las políticas de ramas.

    Creación de una Empresa Familiar.

    En principio, hay que decir, que para que exista una Empresa Familiar alguien la tiene que crear.

    Importancia de la creación de una Empresa Familiar

    En Estados Unidos el 70% de los jóvenes quiere ser empresario. Esto supone un cambio muy drástico, ya que en 1975, tras un estudio, se llego a la conclusión de que sólo el 10% de los jóvenes estadounidenses querían llegar a ser empresarios.

    Esto contrasta muy claramente con España, ya que, en una encuesta realizada por el CIS, se llego a la conclusión que el 90% de los jóvenes no desea ser empresario. Este hecho, además se ve apoyado con que el 47% de los padres recomienda a sus hijos que sean funcionarios. Esta recomendación es algo que va contra el espíritu emprendedor. Esto quiere decir que en España hay una cultura más cómoda ante el trabajo.

    Concretamente, en Asturias la situación es de falta de vocación empresarial por parte de los jóvenes. Además hay un cambio en la valoración social del empresario.

    1980

    Número

    % España

    Asturias

    261

    1,72

    España

    15.182

    100

    2000

    Número

    % España

    Asturias

    1682

    1,45

    España

    115.850

    100

    Estas gráficas reflejan el desarrollo de creación de nuevas empresas de Asturias respecto a España.

    En 1980 Asturias representaba un 1,72% de las empresas constituidas en España. En el año 2000, aunque la constitución de nuevas empresas se haya incrementado en algo menos del 650% respecto del año 1980, España consigue un incremento de aproximadamente el 750% en ese mismo intervalo de tiempo. Se ve claramente que el porcentaje de Asturias respecto a España disminuye en un 0,27.

    Esto podría suponer una contradicción, si tenemos en cuenta que Asturias es una de las comunidades autónomas con más ayudas en la creación de nuevas empresas.

    Hay muchas instituciones que se dedican a ayudar a los emprendedores. Entre estas están las siguientes:

    • Centros de empresas públicos: Se dedican a dar alojamiento a las nuevas empresas, ofrecen asesoramiento, dan premios, proporcionan formación, ... (CEEI, VALNALON, ...)

    • Parques tecnológicos: Para formar empresas de tipo tecnológico. (Parque tecnológico de Asturias, ...)

    • CITEs: Universidades también ofrecen ayudas.

    • Oficinas municipales de asesoramiento:

    • Capital Riesgo: Capital Riesgo son empresas que invierten en otras que están empezando, pero cuando están en funcionamiento se sale de la misma (Sodeco, SRP, ...); Sociedades de garantía recíproca prestan avales a empresas que los necesita (Asturgar, ...)

    • Premios y Concursos: De ideas empresariales. (Ideas frescas, CEEI, Sodeco, Ayuntamientos, ...)

    • Asociación de jóvenes empresarios: Estas ayudan a sus asociados. Agrupa empresarios menores de 40 años (AJE Asturias, ...)

    • Asociaciones sectoriales: Lo mismo que las anteriores pero para empresas que pertenezcan al mismo sector (ARCA, ...)

    • Cámaras de comercio

    El emprendedor

    El empresario también es conocido como emprendedor, promotor, inversor ó también empresario. Como en todas las tareas de la vida los hay buenos, malos, creativos, imitadores, líderes, que saben delegar, impulsivos, planificadores, ...

    Un empresario debe tener ciertas habilidades para el buen funcionamiento de la empresa. Debe saber explorar y observar, comunicarse, ser creativo, saber asumir riesgos, tomar decisiones, saber motivar y liderar, además de organizar y planificar. Todas estas habilidades pueden ser innatas, pero lo más fácil es que se vayan adquiriendo a lo largo del tiempo, es decir, que se van aprendiendo.

    Para ser empresario es necesario conocer tus puntos fuertes para ver si es posible aplicarlos a algún negocio (Aficiones, ...). Además hay que analizar tus debilidades y una vez eres consciente de ellas realizar una estrategia para corregirlas.

    La idea empresarial

    Para poder desarrollar una actividad empresarial es imprescindible tener una empresa, la cual se puede adquirir por diferentes medios: herencia, adquisición total o parcial, creación.

    Se puede crear una empresa por imitación, adquiriendo una franquicia, por innovación, ... No sólo puede ser una innovación. Esto es la manera mas complicada.

    Innovar no significa necesariamente inventar, sino que es ofrecer algo nuevo y diferente. Puede tratarse de una innovación técnica, comercial u organizativa. La mejor manera de tener buenas ideas es teniendo muchas, es decir, tener un pensamiento creativo y eliminar los perjuicios.

    Lo primero es detectar una necesidad insatisfecha en el mercado. Después hay que encontrar un medio de satisfacer esa necesidad. Esto puede obtenerse por medio de relaciones afectivas, familiares, aficiones, aspiraciones propias, formación académica, petición de un tercero, ...

    De todas las fuentes posibles, o que tengamos a nuestra disposición, sacamos todas las ideas posibles (cuantas mas mejor). Luego hacemos una selección de las mejores teniendo en cuenta una serie de factores: ver si existe una necesidad (tamaño de mercado), si es una innovación (competencia), si existe una ventaja competitiva sostenible, si tienes los recursos necesarios y finalmente se verá si es rentable.

    Mediante un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades) vemos si es viable o no la idea. Si no es viable, la descartamos, pero si lo es debemos hacer un plan de empresa.

    Plan de empresa

    Es un documento que integra todas las decisiones a adoptar para crear un negocio. Hasta que no se hace no se sabe si la idea es buena o no. Para hacer un plan de empresa puedes acudir a un centro de empresas.

    Los objetivos de un plan de empresa son:

    • Realizar una guía estructurada de decisiones.

    • Tener un documento de reflexión abierto.

    • Clarificar responsabilidades de los promotores.

    • Buscar socios, proveedores, clientes, ...

    • Presentarse a premios y subvenciones. Si no hay plan de empresa no puedes acudir a estas ayudas.

    • Obtener deuda.

    El plan de empresa debe contener:

    • Estrategia: Analizar el mercado y definir la estrategia.

    • Operaciones.

    • Organización y recursos humanos

    • Marketing.

    • Aspectos legales.

    • Finanzas: Traducir todo lo anterior a dinero (plan de financiación, ...)

    • Promotores, ...

    • ...

    Gobierno de la Empresa Familiar.

    El gobierno empresarial es, por decirlo de alguna manera un paraguas bajo el que se agrupan cuestiones específicas derivadas de las relaciones entre la alta dirección, los accionistas, los consejos de administración y otros interesados en la marcha de la empresa.

    Definición

    La palabra gobierno proviene del verbo latino gubernare, que significa gobernar, dirigir, guiar, ...

    Una definición podría ser la siguiente: “Gobierno empresarial es aquel sistema según el cual se rigen y controlan las empresas”.

    En el caso de la Empresa Familiar podría resultar más acorde la siguiente modificación de la definición anterior: “Gobierno empresarial es aquel sistema de estructuras y procesos para dirigir y controlar las empresas y responder de ello”.

    “Dirigir una empresa” no se debe confundir con la acción cotidiana de la gestión, sino que significa, en pocas palabras, participar en decisiones de naturaleza estratégica.

    “Controlar” significa supervisar la labor de la dirección y vigilar el progreso hacia los objetivos.

    “Responder de ello” significa rendir cuentas a los que tienen legitimación para exigirlas en relación con la marcha de la empresa. En el caso de una Empresa Familiar, es de gran importancia la redición de cuentas y la clara delimitación de las responsabilidades.

    “Controlar” y “responder de” son actividades muy diferentes, aunque complementarias.

    Otra posible definición podría ser la siguiente: “Gobierno empresarial es un sistema de estructuras y procesos que tiene como objetivo asegurar la viabilidad económica y la legitimidad de la empresa”.

    “Viabilidad” quiere decir en términos empresariales asegurar el desarrollo sostenible a largo plazo de la empresa.

    “Viabilidad/Legitimidad” es un proceso por el cual se hace que las empresas sean sensibles a los derechos y deseos de los interesados en ellas.

    ¿A quién corresponde asegurarse de que los distintos aspectos del gobierno de una Empresa Familiar están bien llevados?

    En la primera fase corresponde a los propietarios, a la familia. Como la familia puede ser muy numerosa para participar directamente en este tema ó también puede ser que sus miembros estén muy alejados de la empresa, esta tarea recae en el consejo de administración. En las Empresas Familiares suele estar dominado por miembros de la familia.

    Otro grupo importante en el gobierno es la dirección. Normalmente es la fuerza sobre la que giran las medidas adoptadas por la empresa y que afectan a su gobierno.

    De estos dos grupos salen a relucir dos tipos de relación, como son consejo de administración - familia y consejo de administración - dirección. Estas relaciones tienen una gran importancia.

    En primer lugar el trabajo del gobierno se comparte entre el consejo de administración y la dirección. En segundo lugar la línea que divide la participación del consejo de administración y de la dirección suele cambiar.

    Dirección

    de la empresa

    Conducta de

    la empresa

    (legitimidad)

    Consejo de administración

    Situación 2

    Situación 1

    Viabilidad económica

    De la empresa

    La parte superior de la figura esta relacionada con el aseguramiento de legitimación de la empresa, además influye sobre su conducta.

    La mitad inferior está relacionada con el aseguramiento de la viabilidad económica. La complicación es por causa de que las coordenadas pueden moverse.

    La línea vertical separa el ámbito de gobierno del consejo de administración del de la dirección. Esta línea se suele mover en horizontal. Cuando la empresa va bien, el consejo de administración suele conceder un amplio margen de maniobra a la dirección. Esto es la situación 1 del cuadro anterior, donde la flecha indica que puede desplazarse a la derecha, reduciéndose así la zona de influencia del consejo de administración a la vez que se amplía la zona de la dirección. Se supone que en esta situación el consejo de administración permanece pasivo.

    También puede pasar lo contrario, es decir, el eje vertical se puede mover a la izquierda, con lo cual habrá un aumento de la actividad y participación del consejo de administración. Esto ocurrirá en situaciones críticas en las que el consejo de administración desee asegurarse el control de la situación.

    Que la zona de influencia del consejo de administración y la de la dirección no estén claramente delimitadas puede ser inquietante para algunos de los miembros de esos dos órganos.

    Otra complicación es que también se mueve la línea horizontal. Esto hace que los problemas de conducta/legitimidad sean, a veces más importantes que los problemas de viabilidad económica. Aquí, la coordenada horizontal se desplazará hacia abajo, y el aumento del espacio que queda por encima quiere decir que aumenta la importancia de los problemas de conducta/legitimidad.

    También se puede dar el caso contrario, es decir, que la línea horizontal se desplace hacia arriba, lo cual indica que las cuestiones económicas ganan importancia respecto con las cuestiones de conducta.

    La relación entre el consejo de administración y la dirección puede complicarse más, teniendo en cuenta que las cuestiones se pueden desplazar de un cuadrante a otro, como se refleja en la siguiente figura.

    Dirección de

    la empresa

    Conducta de

    la empresa

    (legitimidad)

    Crisis:

    espionaje industrial

    Consejo de administración

    Viabilidad económica

    de la empresa

    Contrato

    normal

    de trabajo

    El gobierno empresarial en una Empresa Familiar

    La función de gobierno definida con anterioridad también afecta a las Empresas Familiares. Hasta el momento el trabajo de investigación desarrollado ha sido muy limitado, en lo que se refiere a la Empresa Familiar.

    Sin embargo las tareas de dirección, control y rendición de cuentas si existen en muchas Empresas Familiares.

    Existen muchas, aunque muchas de ellas no hayan adoptado un sistema global que reconozca formalmente estos aspectos y que asigne funciones explícitas de gobierno.

    La necesidad de implantar estos mecanismos se hace más evidente cuando la empresa entra en la etapa de la confederación de primos. En ese momento, es posible que la familia haya llegado a separarse bastante de la empresa, de modo que los mecanismos de gobierno llegan a adquirir una gran importancia.

    La constitución en una Empresa Familiar

    Hay estudios que revelan que las empresas que superan cierta dimensión suelen tener una constitución. En algún caso, no está explícitamente formulada. En otros, hay reglas claras que definen las actividades que han de llevar a cabo los distintos órganos, regulan la distribución del poder, la medida y los límites de dicho poder. También la composición de los órganos y sus relaciones con los demás, así como los mecanismos que se han de emplear para resolver conflictos. Todas estas materias son propias de una constitución.

    La forma de estas constituciones es diferente de unas empresas a otras. Sin embargo, hay una serie de rasgos comunes en los gobiernos:

    • Familia y sus instituciones: asamblea familiar, consejo de familia, y el comité de accionistas.

    • Consejo de administración, cuando existe.

    • Alta dirección, que generalmente se ocupa de la administración cotidiana de la empresa, aunque también participa en cuestiones de gobierno.

    Podemos decir que las distintas actividades de gobierno sólo pueden llevarse a cabo satisfactoriamente si los distintos órganos trabajan en estrecha colaboración.

    Sucesión en una Empresa Familiar

    Sólo el 25% de las Empresa Familiar sobreviven como tales a través de la segunda generación, y sólo el 14% lo hacen a través de la tercera. A veces hay que vender o liquidar, otras sufrirá una desintegración al fracasar la sucesión.

    La naturaleza del problema

    La sucesión enfrenta al fundador con una serie de complejas opciones que veremos en la siguiente gráfica.

  • Designar

  • a un miembro

    de la familia

  • No hacer

  • nada

  • Designar a

  • un presidente

    interino

  • Vender en

  • bloque o en

    parte

  • Designar un manager profesional

  • Liquidar

  • la empresa

    Cada opción incluye unas ventajas e inconvenientes, así como riesgos y oportunidades. Además su incidencia variará de una empresa a otra, dependiendo de:

    • Disponibilidad de los posibles sucesores que quieran y sean capaces de asumir el control de la empresa.

    • Necesidades de la familia.

    • Obligaciones tributarias personales y empresariales que surjan de las distintas opciones.

    • Prosperidad y dimensión de la empresa.

    • Situación general comercial y empresarial en el momento de la sucesión.

    La primera opción de designar un miembro de la familia suele ser muy atractiva para los fundadores, aunque la segunda opción y la tercera supone mantener un control directo sobre la empresa. La cuarta opción significa la venta de todos los activos de la empresa, pagar las obligaciones pendientes y despedir a los trabajadores. La quinta opción, es la posibilidad de vender un negocio en marcha. Dentro de esta opción se puede vender en bloque la empresa, suele ser cuando no se encuentra sucesor, o también se puede vender parcialmente. La última opción que se plantea es que el fundador no haga nada.

    El desafío de la sucesión

    La sucesión debería ser un proceso evolutivo y planificado. Hay dos alternativas, por lo general: llevar la sucesión de forma gradual y de manera organizada o repentinamente cuando el propietario fallece o enferma. La forma en que un fundador se aleja de la empresa es fundamental para que la siguiente generación la maneje de forma eficiente.

    Hay fundadores que no abandonan su puesto hasta que se ven forzados a hacerlo. Otros son desalojados por la fuerza, aunque regresan. Otros abandonan de forma elegante pasando a actuar como consejeros. Otros gobiernan la empresa durante un tiempo y luego se dedican a otras cosas.

    Las dos últimas formas representan un estilo de alejamiento que las dos primeras, ya que llegado el momento, el fundador, se retira sin dificultad. Además, en lugar de aislarse de la empresa, pasan a ser consejeros permaneciendo en la junta general.

    El fracaso en la sucesión suele ser por el deseo del fundador de mantener el control de su empresa, además de no querer planificarlo.

    El fundador

    Es la persona que creó la empresa de la nada. Se debe enfrentar a grandes problemas psicológicos para plantear su retiro.

    El temor a la muerte es una idea raramente aceptada. Normalmente consiguen su éxito lanzados por un gran ego. Es penoso enfrentarse al hecho de que ellos no van a estar siempre presentes para ocuparse de la empresa.

    Renuncia a ceder el control y el poder. El fundador está acostumbrado a asumir el control de la empresa y se siente cómodo en situaciones sobre las que tiene un control absoluto.

    Pérdida de identidad. Asociada con el miedo a perder poder, surge la amenaza que plantea la sucesión para la identidad del fundador. Este se suele identificar plenamente con la empresa, considerándola como un logro personal.

    Perjuicio contra el planteamiento. Las transiciones con éxito comienzan con una planificación muchos años antes de que la transición se lleve a cabo. Pero habitualmente los fundadores suelen dedicarse a operaciones inmediatas.

    Incapacidad para elegir entre los hijos. La elección del sucesor debería inspirarse en la competencia. Los valores familiares dicen que los hijos no deberían someterse a un proceso de selección y evaluación sino que hay que tratarlos de forma igualitaria.

    Incertidumbre ante el retiro. Muchas personas tienen miedo a retirarse, incluso las que realizan tareas que no les gusta hacer. Los fundadores están muy a gusto con lo que hacen y la idea de retirarse les gusta menos.

    Celos y rivalidades. Muchos fundadores creen que nadie puede manejar su empresa tan bien como ellos. Esto lleva a un problema de celos con los posibles sucesores

    Como manejar la sucesión con éxito

    Iniciar oportunamente el planteamiento

    Muchas veces las primeras consideraciones sobre la sucesión surgen ante la muerte imprevista o enfermedad del dueño. Es un momento en que la familia no está en condiciones de analizar debidamente la situación. El fallecimiento expone a la familia a unas obligaciones tributarias, resultantes de la herencia, muy fuertes. Otras veces la familia se adentra en un comportamiento hostil de acusaciones y es incapaz de entender el proceso que atraviesa.

    La sucesión no debería ser un suceso sino un proceso planeado con tiempo y cuidado. Lo mejor sería que la transición se llevara de forma gradual y que casi no se notara.

    Es imprescindible conseguir la comprensión total de la transición y sus efectos en la familia. Hay que dar la oportunidad a la familia de influir en las decisiones para elaborar y acordar una sucesión gradual.

    Redactar un plan para la sucesión

    Un plan escrito con una propuesta gradual para manejar los aspectos psicológicos y prácticos del proceso de transición puede ser útil. Este documento evitará dudas o malentendidos.

    El plan debería incluir un programa detallado de cada fase especificando como se va a reducir la participación del fundador, mientras se amplían las funciones de su sucesor. Pero el plan también debería contemplar la estructuradle equipo de gestión de la generación siguiente.

    Una vez concluido el plan, hay que comunicarlo a la familia, empleados y personas que estén interesados en que la empresa siga su marcha (banco, clientes, proveedores, ... )

    Comprometer a la familia en su propuesta

    La responsabilidad de iniciar y liderar la planificación de la sucesión es del fundador, pero hay que dar una oportunidad a los que están ligados al tema de discutir sus ideas y miedos abiertamente.

    Sólo el fundador comprende totalmente los problemas emocionales y administrativos asociados con la sucesión. Por eso tratan de comprometer en el proceso a cuantos pueden ofrecer algún consejo útil o ayuda.

    Realizar un proceso de entrenamiento

    Muchos propietarios dan por sentado que sus hijos querrán ingresar a la Empresa Familiar.

    Hay que mantenerse neutral ante esta posibilidad mientras crecen los hijos, teniendo en cuenta que sus ideas sobre la empresa se formarán a través de lo que el fundador les cuente de ella. En el caso de que se queje siempre de los problemas puede hacer que los hijos se separen de esa idea. Pero si es al revés y no oyen más que cosas buenas pueden llegar a pensar que es una fuente de ingresos vitalicia o una pesada carga.

    Lo mejor sería mantenerse imparcial con respecto a la empresa, intentando inculcar su sueño a los hijos, todo ello sin ejercer una presión excesiva sobre ellos que les haga ver que no tienen más que esa opción.

    Después de la universidad debería alentarlos a obtener una experiencia de trabajo en otra empresa, si puede ser dentro de su industria, antes de invitarles a unirse a la Empresa Familiar.

    El entrenamiento in situ. Cuando se incorporan a la Empresa Familiar hay que tratar de enseñarles las tareas elementales. Aunque algunos creen que el desarrollo del talento para la gestión es un proceso largo y no merece la pena gastar el tiempo en aprender cosas elementales.

    Como un padre no suele ser un buen maestro para su hijo, este ha de buscarse otro instructor dentro de la empresa para que no afecte la relación familiar.

    Anunciar su retiro oportunamente

    Los fundadores no siempre saben cuando irse. Es mas probable que la sucesión se lleve a cabo armoniosamente si se retira cuando esté en pleno dominio de sus facultades.

    En algunos casos después de haber fijado una fecha para retirarse, se aferran al poder. Si existe un compromiso público con una fecha de partida, incluido en un plan de sucesión, ayudará a reducir los malentendidos y las demoras. Esto no quiere decir que el fundador se separe totalmente de la empresa, sino que entre sus funciones se excluye la de participar diariamente en el manejo de la empresa.

    Hacer planes para su retiro

    Es importante que el fundador se prepare tanto emocional como financieramente para empezar una nueva etapa que se desarrollará mayoritariamente fuera del entorno de la empresa. Es más fácil si se retira hacia una vida llena de actividades amenas, en lugar de sentir el abandono de su anterior vida. En esta época mucha gente comienza una segunda carrera.

    Pero no hay que olvidar que los fundadores siguen siendo un recurso vital para la firma familiar, aun cuando hayan transmitido la responsabilidad de las operaciones a sus sucesores. Muchos fundadores se encargan de nuevas y productivas funciones dentro de la empresa (plan estratégico a largo plazo, desarrollo de nuevos productos, expansión dentro de los mercados internacionales, ...). También pueden desarrollar un plan vital para conjuntar a los nuevos directores con personas y organizaciones importantes para el futuro de la Empresa Familiar.

    La elección de un sucesor

    Los fundadores deberían evitar promover candidatos para la sucesión sólo porque se le parezcan. Al evaluar a los candidatos es necesario formularse algunas preguntas:

    • ¿Están comprometidos con la misión de la empresa?

    • ¿Tienen habilidad para hacer progresar a la empresa?

    • ¿Pueden pensar con independencia y tomar decisiones acertadas?

    • ¿Tienen la capacidad de liderazgo y de comunicación requerida para motivar a los otros?

    Esta cuestión es decisiva si las preguntas se las hace el fundador, además de conducir el proceso de evaluación y elegir finalmente al sucesor. Está claro que ningún fundador debería ser responsable de la selección de su sucesor.

    Para evitar estos peligros, la orientación y asistencia de una junta directiva tenaz y objetiva puede ser invalorable, tanto para asesorar sobre las aptitudes de los miembros de la familia en la empresa, como para tomar una decisión final. Un director no ejecutivo experimentado e independiente está en mejores condiciones de dar un punto de vista objetivo en el proceso en el que el dueño y los demás miembros de la empresa y de la familia suelen encontrar obstáculos. Los asesores profesionales externos también pueden aportar objetividad.

    ¿A quién elegir?

    Bien sea porque el fundador sea quien decida su sucesor o porque la responsabilidad de la decisión esté en manos de terceros, hay que tener en cuenta una serie de consideraciones respecto a la sucesión de los candidatos de la familia.

    El sucesor natural

    A veces la elección es directa. Es posible que haya un único sucesor y que sea capaz y esté comprometido, y que durante el proceso de planificación de la sucesión, creció y se adaptó de forma natural a su función.

    Algunas familias ven al hijo mayor como la primera opción. Esto elimina incertidumbre y reduce rivalidades entre los hijos, pero por el contrario puede ser que se esté escogiendo a un líder menos capaz que los otros.

    La elección entre iguales

    Hay casos de empresas que sólo incorporan familiares que estén realmente capacitados. Esto se podría aplicar para elegir un sucesor, aún cuando esto va contra las normas familiares (todos son iguales). Otras empresas que no tienen un líder, porque el dueño es incapaz o no está dispuesto a escoger un sucesor entre sus hijos.

    Otras empresas en que los hijos van rotando en sus responsabilidades, pero esto no es bueno porque cuando se está acostumbrando uno se acaba su periodo.

    Otras hacen que se compartan responsabilidades sin que haya un líder claro, sino que toman decisiones de forma conjunta. Esta propuesta a veces surte efecto, sobre todo cuando la empresa está claramente dividida en segmentos muy definidos y autónomos. Esto requiere un alto grada de confianza y armonía entre los propietarios. Da resultado cuando tienen habilidades parecidas, además de disposición al compromiso y a la toma de decisiones conjunta.

    Lo mas probable es que la gestión compartida tenga éxito cuando hay un número limitado de dueños. Pero hay pocas opciones de que perdure este éxito. La mayor parte de las empresas necesitan un solo líder.

    Tener en cuenta a las hijas, yernos y nueras como sucesores

    Las hijas suelen tener cualidades únicas para el puesto de líder. Muchas propietarios de Empresa Familiar ascienden al poder a las hijas por la ausencia de conflictos propios de la relación padre-hijo.

    El compromiso de yernos o nueras tiene algunas ventajas para las Empresas Familiares. Muchas veces son miembros valiosos y comprometidos a la familia que han permitido asegurar el liderazgo para la siguiente generación. Pero el problema es que hay un gran número de divorcios en estos tiempos.

    Algunas familias pueden separar los aspectos familiares de los empresariales, y estos familiares siguen trabajando en la empresa. Otras creen que esa situación es insostenible y que deben de dejar la empresa.

    Finalmente, los riesgos de un posible divorcio deben de ser evaluados teniendo en cuenta los beneficios que el pariente político puede aportar a la empresa.

    Mas de un grupo familiar

    La sucesión a partir de la segunda generación, generalmente, compromete a mas de un grupo familiar. Hay un mayor número de posibles sucesores, así que la elección se complica.

    También aumenta el conflicto cuando la participación en la empresa es mayor, sobre todo cuando la proporción es similar entre los distintos grupos de familiares.

    Profesionalizar la empresa es una buena solución, pero si las familias desean seguir activamente comprometidas con la empresa, los propietarios necesitan desarrollar políticas estrictas para regular su futuro director.

    ¿Qué pasa si no hay un sucesor apto?

    Puede ser contraproducente forzar una transición cuando no existan las debidas condiciones, bien porque ninguno de ellos está preparado para manejar la empresa, o porque haya tanta rivalidad entre ellos que ninguno aceptaría a los demás como líderes. Si no se ve claro que se pueda realizar una transición con éxito se podrían buscar otras alternativas.

    Dividir la empresa

    Cuando la rivalidad impide que los hijos actúen conjuntamente se puede contemplar esta posibilidad. Si es posible, los hijos se harán cargo de las distintas partes, las cuales se podrán desarrollar de forma independiente.

    Vender la empresa

    Si la transición no es posible dentro de la familia, puede ser mejor vender la empresa que forzar la sucesión. Esta decisión es traumática y además pueden surgir problemas con el tema de los impuestos.

    Designar directores profesionales ajenos a la familia

    Muchas familias incorporan a la empresa profesionales cuando no es posible que un miembro de la familia se pueda hacer cargo de la empresa. La mayor dificultad es la confianza. Además los miembros de la familia muchas veces prefieren trabajar con un profesional respetable.

    La designación de profesionales es un aspecto muy importante cuando la empresa llaga a la tercera generación. A partir de ese momento, puede haber muchos familiares con interés en la empresa, y la introducción d un profesional puede acabar con los problemas de este tipo.

    Designar un interino

    Si la dificultad de la sucesión es temporal (hijos jóvenes, inexpertos, ...) se puede designar un interino que dirija la empresa hasta el momento de la transición dentro de la familia. El interino, generalmente será un director con talento, que debido a la tarea que realiza y el corto periodo tendrá una buena remuneración.

    Referencias

    Bibliografía:

    • Leach, P. (1996): La Empresa Familiar. Granica. Barcelona.

    • Amat, J. (2001): La continuidad de la Empresa Familiar. Ed. Gestión 2000, Barcelona.

    • Carlock, R. S.; Ward, J.L. (2003): La planificación estratégica de la familia empresaria. Ed. Deusto.

    • Neubauer, F.; Lank, A.G. (1999): La Empresa Familiar: ¿cómo dirigirla para que perdure. Ed. Deusto, Bilbao.

    Internet:

    También:

    • Apuntes de la Asignatura: Economía de la Empresa Familiar.

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