Empresa alimentaria

Alimentos. Conservas. Mariscos. Pescados. Platos preparados. Producción

  • Enviado por: CHANDE
  • Idioma: castellano
  • País: Panamá Panamá
  • 11 páginas
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ANTECEDENTES

Azalea Seafood Shoppe inició como una pequeña tienda de mariscos ubicada en Mobile, Alabama, en 1971.

Este era un mercado muy atractivo para las ventas de mariscos por su ubicación en la costa norte del Golfo de México.

El plato más popular de esta tienda era el gumbo de mariscos; una sopa tipo cocido de okra (un vegetal de origen oriental), carne de cangrejo de río y especias en una base roux, caldo para espesar de harina y grasa, con mantequilla cocida a alta temperatura.

El dueño de esta compañía era el señor Pat Lodds, la operó hasta 1981, cuando fue vendida a Jim Hartman.

Su nuevo dueño siguió vendiendo pescado frito, criolla de mariscos y gumbo a los clientes que llegaban, posteriormente congeló recipientes para venderle a los restaurantes locales de mariscos.

Luego de 10 años, tres proveedores de servicio de alimentos distribuían la gumbo de mariscos Azalea, aproximadamente, a 30 restaurantes de la Costa del Golfo.

Pasados estos 10 años, Jim Hartman decidió vender el negocio a tres ex - empleados, Mike Rathle, John Addison y Hill Sibley.

Sibley supervisaba la producción de gumbo de la empresa, mientras que Rathle comenzó de inmediato a visitar los supermercados y restaurantes de la zona para conseguir nuevos clientes para la gumbo preparada de la compañía.

Cinco años después de adquirida la propiedad, se les notificó a los socios que el contrato de renta no se renovaría; pero por suerte, un competidor les ofreció el local que ocupaba con el equipo de cocina y sus congeladores. Lo que les permitiría mudarse sin necesidad de cesar la producción durante un periodo considerable de tiempo.

El nuevo local era mucho mayor que el local anterior. Una desventaja del nuevo local era la ubicación, ya que se encontraba en los límites de la ciudad, un poco alejada del área de tráfico intenso para sostener las ventas detallistas de mariscos y gumbo preparado frescos.

Una vez reestablecidos, los socios comenzaron a buscar enérgicamente nuevas cuentas de supermercados y servicios de comida.

Para el 2001, Azalea Seafood Gumbo Shoppe había ampliado su cartera de productos ofreciendo el gumbo de mariscos, el estofado de cangrejo fluvial, la criolla de camarones, así como la sopa de creme bisque de camarón y jaiba e incrementado su penetración a 1,000 supermercados, 20 Sam´s Club y aproximadamente 300 restaurantes.

Las ventas de la empresa habían crecido un 33% entre 1992 y 1999; sin embargo sus ventas del año 2000 cayeron 15% después que uno de sus clientes, Jitney - Jungla, solicitó la protección por quiebra del chapter 11 y más tarde cesó en sus operaciones.

Otro factor que les afectó en ese mismo año fue, la decisión de un empleado de cocina de poner en los recipientes de gumbo un sello fechador junto a otro sello que mostraba un número de lote vencido. Al final la compañía tuvo que recoger esta mercancía que alcanzaba un valor aproximado de 100,000 dólares.

Línea de productos

Azalea, vendía completamente cocinados, sopa gumbo de mariscos, estofado de cangrejo de río, criolla de camarones, y sopa de creme bisque de camarón y carne de jaiba en envases de pinta, cuarto, medio galón y galón. Estos productos se vendían congelados, para que estuvieran listos para servir después de descongelarlos y calentarlos.

La sopa gumbo era el producto más vendido, generaba aproximadamente el 90% de sus ventas anuales

Canales de distribución

Los envases de pinta y cuarto se vendían en supermercados y clubes mayoristas, mientras que los de medio galón y galón se vendían a restaurantes y otros clientes de servicio de comidas.

Proceso de Producción

Operaba con un programa de justo a tiempo con carreras de producción relativamente cortas para surtir pedidos de distribuidores y detallistas.

Contaban con un director de cocina, tres cocineros de tiempo completo y dos cocineros de tiempo parcial; Rathle y Addison compartían la responsabilidad de planear y organizar el proceso general de producción, pero Rathle era el encargado de las actividades de cocina por lote y la compra de ingredientes.

La gumbo se cocinaba diariamente por pedido en la vaporera aislada de 150 galones. La bisque de camarón y jaiba, la criolla de camarón y el estofado de cangrejo de río no se guisaban a diario porque los pedidos de estos productos eran menos frecuentes que los de gumbo.

La gumbo y otros productos se cocían por un lapso aproximado de hora y media en la vaporera antes de ser colocados en los recipientes plásticos de pinta o de cuarto, que luego se almacenarían en los congeladores de los supermercados.

Inicialmente, el cocido preparado en la vaporera de 150 galones se pasaba aun agitador vertical, donde los ingredientes se distribuían de manera uniforme. El camarón, sin embargo, no podía agregarse al agitador, por lo que se echaba de forma manual. Una vez que el camarón cocido congelado se agregaba en los recipientes, los trabajadores pasaban de la vaporera de 150 galones a los envases de cuatro galones y luego llenaban los botes plásticos manualmente.

Posteriormente, eran colocadas las tapas de los recipientes y aplicaban un sello de seguridad al borde de la tapa. El proceso de llenado solía acarrear pequeños derrames, lo que requería la limpieza de los envases antes de colocar el sello de seguridad.

Los recipientes llenos y sellados eran llevados a un congelador en el que se hacia descender la temperatura de 150 - 10°F, en un lapso de cuatro horas.

La compañía empezó a utilizar un nuevo proceso de envasado para sus envases de servicio de alimentos de medio galón y de un galón que incorporaba la automatización para reemplazar muchas actividades requeridas en su actual proceso.

Este proceso les permitía llenar y sellar 15 bolsas de plástico de un galón o 30 de medio galón, por un minuto; y en las pruebas de producción, llenaba las bolsas de cuarto y pinta a razón de 40 por minuto.

VISIÓN

Alcanzar el mayor número de clientes para ofrecer productos del mar con la más alta calidad.

MISIÓN

Concentrarse en las cuentas comerciales para ser un surtidor y un socio confiado con una amplia línea de productos con la más alta calidad.

ANALISIS FODA

FORTALEZAS

  • La diversidad de productos:

  • Contar con una amplia gama de productos del mar, les permite satisfacer diferentes gustos, ampliando su cartera de clientes.

  • La empresa compraba verduras frescas, carne de jaiba cocida fresca, camarón cocido congelado y envases directamente de los manufactureros.

  • La compañía compraba vegetales y mariscos procesados, por lo que reducía el desperdicio de comida y tenia periodos de limpieza más cortos.

  • OPORTUNIDADES

  • La cultura:

  • Los platillos marinos eran básicos en el régimen alimenticio de la mayoría de los habitantes de la región.

  • La ubicación de la ciudad:

  • Está situada en la costa norte del golfo de México, por lo que tenían fácil acceso a los alimentos frescos y buenos precios.

  • Los proveedores:

  • Los ingredientes que utilizaban eran básicos, por lo que tenían una amplia línea de proveedores, que les permitía realizar negociaciones ventajosas por la alta competencia.

  • La competencia era limitada.

  • DEBILIDADES

  • Como su producción era JUST IN TIME, la mayoría de las veces no disponían de producto en cajas para venderles a los transportistas-distribuidores que pasaban por su local.

  • Las instalaciones

  • La tecnología de sus máquinas, la presencia y proyección que ofrecían no era de una planta moderna para el tipo de cliente que querían abordar.

  • La capacidad de producción:

  • Ciertamente hacía unos años habían expandido su capacidad de producción, pero esa ya no era suficiente para el mercado potencial que podían alcanzar.

    AMENAZAS

  • La creciente bancarrota de detallistas:

  • Esto resultaría en menor cantidad de puntos de venta.

  • Poca fidelidad por parte de los corredores:

  • Si el corredor no colocaba de forma estratégica el producto en el punto de venta, el producto no sería accesible o visible para el cliente, por lo que no rotaría en el punto de venta.

  • El crecimiento de las ventas de comidas consumidas fuera de casa.

  • Uno de los mercados de Azalea Seafood Gunbo Shoppe son las comidas listas para calentar, por lo que si estaba registrando un mayor crecimiento en las comidas consumidas fuera de casa, estaría repercutiendo negativamente en las comidas calentadas en casa.

    ESTRATEGIA ACTUAL

    La estrategia más marcada que podemos exponer de la compañía es que utiliza el método de producción JUST IN TIME o JUSTO A TIEMPO.

    Justo a Tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, más materia prima o producto terminado que el mínimo requerido para una operación fluida.


    El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operación sana. Cuando materia prima o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte, representan una parte del capital de la empresa que NO está generando utilidades. Además de esta pérdida, están en riesgo. Inundaciones, incendios son sólo algunos de los riesgos. En algunos casos, la materia prima usada en productos que no se venden, podría haberse utilizado para producir otros productos que se venden más rápido.

    Algunos de los beneficios que ofrecen son:

    • Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.

    • Aumenta la rotación del inventario. 

    • Reducen las pérdidas de material.

    • Mejora la productividad global.

    • Bajan los costos financieros. 

    • Ahorro en los costos de producción.

    • Menor espacio de almacenamiento.

    • Se evitan problemas de calidad de coordinación, proveedores no confiables etc.

    • Racionalización en los costos de producción.

    • Obtención de pocos desperdicios..

    • Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda..

    • Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.

    PROBLEMA

    Consideramos que el problema es: “La Capacidad de producción por parte de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes potenciales que le permitirán lograr el incremento en ventas que están buscando”

    POSIBLES SOLUCIONES

  • Invertir en una planta y equipo nuevo y más moderno.

  • Mudarse a un local más amplio y con mayor presencia, y llevarse el equipo existente.

  • Producir a 100% la capacidad de la planta con que laboran actualmente y redefinir el mercado al que están llegando y al que quieren llegar.

  • SOLUCION ESCOGIDA

    La solución que nosotros consideramos más adecuada actualmente para la compañía Azalea Seafood Gumbo Shoppe es la No.3:

    Producir a 100% la capacidad de la planta con que laboran actualmente y redefinir el mercado al que están llegando y al que quieren llegar.

    En primer lugar, consideramos que en vez de hacer una inversión realmente cuantiosa en un edificio nuevo y/o en equipo nuevo, sería más factible para la empresa invertir en mejoras.

    Las mejoras le permitirían alcanzar los estándares de calidad que exigen algunos de sus clientes potenciales, así como el reconocimiento por parte de entidades reconocidas como la USDA.

    Adicional, vemos en sus estados financieros que no sería sano incrementar sus deudas, ya que se volverían muy vulnerables a cualquier factor, ya sea interno o externo, que afecte a la compañía; lo que al final los podría llevar a la quiebra.

    Por otro lado, consideramos que la empresa todavía tiene un mercado cautivo, los transportistas-distribuidores; que si ellos logran mantener una cuota estable en este mercado alcanzarían un incremento en sus ventas.

    RECOMENDACIONES

    • Realizar un estudio de mercado que les permita conocer su mercado potencial y actual; así como los comportamientos de compra de sus clientes actuales. A través de este podría identificar con claridad los mercados a los cuales están llegando y crear estrategias para lograr una compra más continua por parte de las personas que ya lo consumen, además crear estrategias para alcanzar al mercado que aún no lo conoce.

    • Ampliar la fuerza de ventas. Actualmente, dos de los socios han estado haciendo los contactos para lograr las cuentas, pero con una fuerza de ventas más organizada y segmentada; con objetivos bien definidos lograrían alcanzar una mayor clientela que compre sus productos si produjeran a la mayor capacidad de la planta. El gasto de salario de los vendedores puede cargarse al costo del producto si se establecen cuotas de ventas reales y alcanzables para que este gasto no golpee ni disminuya los márgenes de ganancia.

    • Armar mix de productos por mercado para lograr el incremento de la rotación del resto de los productos y no solo del gumbo. Ofrecer descuentos o regalías en los productos que menos compran los mercados, ya que a través de esto logramos una forma de muestreo.