El mundo sin fronteras; Kenichi Ohmae

Macroeconomía. Clientes. Competencia. Compañia. Moneda. Gobierno. Multinacionales. Directivos. Estrategia. Descentralización

  • Enviado por: Ignacio M
  • Idioma: castellano
  • País: Argentina Argentina
  • 13 páginas
publicidad

EL MUNDO SIN FRONTERAS - KENICHI OHMAE

Capítulo 1: Visión introspectiva de la macroeconomía

Las estrategias eficaces no son resultado de análisis específicos, sino mas bien de un estado de animo particular, un estado en que la percepción y su consecuente determinación por cumplir, a menudo equivalentes a un sentido de ambición alimentan un proceso mental, creativo e intuitivo mas que racional, los estrategas no rechazan el análisis pero solo lo utilizan para estimular el proceso creativo.

Estrella estratégica: cliente, competidor, compañía (antes solo se consideraba este "triángulo estrategico", o sea los puntos fuertes y debiles que distinguen a toda organización), país y moneda.

CLIENTES: el poder emergente

El poder que han adquirido el cliente ante los fabricantes, parte proviene de su falta de lealtad hacia la marca. Usted compra estos artículos porque representan el tipo de valor que ud busca, lo que le importa como consumidor es la calidad, el precio, el diseño, el valor y la apariencia del producto, no le importa el país de origen ni el de residencia.

La información a fortalecido a los consumidores y al mismo tiempo la posición de las compañías y de los competidores se ha debilitada. El objetivo de toda compañía es, ahora, crear nuevos valores para los clientes (estrategia de producto) y no la edificación de barreras ante los competidores.

COMPETENCIA: la dispersión de la tecnología

Los productos de hoy dependen de tantas tecnologías criticas, que la mayor parte de las compañías ya no pueden mantener su liderazgo en todas ellas. El exito de IBM dependio de su esfuerzo en la decision y capacidad de coordinación de muchos proveedores.

El resultado inevitable es la rápida dispersión de la tecnología, ninguna compañía puede hacer todo simultáneamente, no puede mantener toda las tecnologías criticas fuera del alcance de todos los competidores en el mundo. Actualmente se dispone con mayor rapidez de todas las nueva tecnologías, el tiempo se ha vuelto un elemento estratégico critico. Por lo tanto operar en todo el mundo implica operar con socios lo cual incrementa la dispersión de la tecnología.

COMPAÑÍA: la importancia de los costos fijos

Para competir en los mercados mundiales las compañías incurren en enormes costos fijos, que deben evitar, necesitan socios que le ayuden a amortizar sus costos y con ellos delinear estrategias para maximizar su contribución a los costos fijos.

La automatización ha eliminado la mano de obra como un coste variable de la producción, esta ultima se esta convirtiendo en una actividad de costes fijos. El costo de investigación y desarrollo (ID) también se ha vuelto en un costo fijo, se necesitan socios pero también su propio personal y sus propias marcas lo cual es un costo fijo. En forma similar la creación y conservación de la marca también es un costo fijo. Para gozar de un alto grado de aceptación entre los clientes ud debe mantenerse presente, debiendo pagar el precio de ese privilegio (publicidad, costo fijo). Apoyar a medias una marca es peor que no tenerla.

En la actualidad casi toda la tecnología de información es un costo fijo.

A LP todos esos costos fijos se vuelven variables a través de sus ajustes en los niveles de inversión (a CP, son fijos), lo mismo pasa con la necesidad de reforzar las aportaciones a los mismos.

En un entorno de CF la atención debe centrarse en maximizar la CMg a los mismos, es decir impulsar las ventas.

MONEDA

Las tasas de cambio actuales son mucho mas volátiles de lo que fueron hace una década. Las compañías internacionales han tratado de neutralizar el impacto de las divisas por medio de un equilibrio de ingresos y egresos y reforzando la Triada. Solo es posibilidad neutralizar este efecto si se le da maxima prioridad (prioridad a la utilización de plantas, capacidad de equilibrio necesarias ventas por pais, etc.), y deberá ser asi mientras las tasas sigan volátiles. Y así seguirán mientras los gobiernos intervengan ilusionados que mediante cambios en la tasa de cambio pueden influir en las estrategias de exportación de las compañías.

PAÍS

La mayoría de las compañías tendrán que asentarse con mayor solidez en los países donde pretendan neutralizar los efectos de la divisa y los riesgos del proteccionismo, dichas compañías deberán estar más cerca de sus clientes para poder servirlos mejor.

Solo las compañías verdaderamente mundiales podrán lograr una localización mundial, es decir, equipararse a cualquier compañía local pero sin dejar de gozar de sus beneficios a escala mundial. Hay que dejar de lado el dogma de su sede a todo su sistema.

La corporaciones mundiales contemporáneas difieren de manera fundamental. Ahora deben atender las necesidades de segmentos de clientes.

La nueva compañía multinacional

El cambio del poder y las modificaciones a las puntas de la nueva estrella, han obligado a las compañías a desplegarse por encima de las fronteras geopolíticas de una manera novedosa. Los cambios han sido tan rápidos que han rebasado la capacidad de los ajustes institucionales necesarios y las compañías se han mostrado lentas para despojarse de la miopía de sus sedes y dispersar ampliamente a su personal. Pero lo mas importante es que los cambios han rebasado la capacidad de las compañías de llevar a cabo los ajuste más difíciles (por ser los menos aparentes) en los supuestos y puntos de vista subyacentes. La mayor parte de las compañías siguen siendo nacionalistas, atendiendo las necesidades de sus clientes locales segun les conviene. La mayoria de las compañías de la triada siguen financiándose con bancos locales, sirviendo clientes locales, pero para un creciente número de empresas que sirven a los mercado mundiales o enfrentan esa competencia, el concepto de nacionalidad va a desaparecer.

Papel del gobierno

Una faceta mas de la variable país es el papel desempeñado por el gobierno, que debe cambiar y ya lo esta haciendo. Hasta hace poco país y doctrina eran sinónimos y las compañías utilizaban a los paises extranjeros como fuentes de MP y/o como mercado que absorbían o aceptaban sus productos sobrantes. Actualmente los individuos son seres mas conscientes y mejor informados. Ahora los gobiernos se han convertido en obstáculos para que los pueblos reciban lo mejor y mas barato.

En una economía entrelazada ningún país puede fracasar por si solo, pero tampoco puede triunfar por sí solo.

El papel del gobierno debe consistir en asegurar que se viva bien garantizando un acceso a los bienes de mejor calidad y mejor precio sin importar de donde provengan, y no en proteger a ciertos sectores industriales o grupos de interés.

Las empresas solo sobrevivirán si se dedican a tender las necesidades de los clientes, de no hacerlo estos se encargaran de eliminarlos, no lo harán los gobiernos anfitriones. Actualmente los gobiernos ejercen el poder reglamentando y desreglamentando los mercados, sin embargo deberian solo vigilar que su país reciba los beneficios de todas las corporaciones. Y no subsidiar a las industrias ineficientes en nombre de la seguridad nacional.

Donde exista un mercado, siempre habrá un productor, y ningún boicot podrá durar por mucho tiempo.

Países desarrollados contra países en desarrollo

Tenemos tendencia a pensar que la economía de un país está integrada por industrias de los sectores primario, secundario y terciario. Sin embargo, hay que empezar a pensar que la parte económicamente entrelazada del mundo es dueña de esa gama de industrias en forma colectiva y no individual.

La preocupación del gobierno moderno debe ser el empleo, se cree que un sistema proteccionista protege el empleo, pero por el contrario cuando los mercados se liberan, los índices salariales suben, el consumismo cunde y la economía se desplaza rápidamente hacia el sector de servicios.

Los gobiernos no han podido comprender la cadena de valor agregado en las economías entrelazadas a nivel mundial, es en los mercados donde se agrega el mayor valor.

Capítulo 2: El directivo equidistante

En los momentos decisivos el campo visual de los directivos se limita a los clientes del país sede, todo lo demás es parte del "resto del mundo". Independientemente de lo que muestren las cifras de ventas, por lo general no se fijan en los mercado extranjeros.

La primera regla de la equidistancia consiste en ver y pensar primero a nivel mundial, no existe una receta única e infalible. Pero independientemente de como se haga, la implantación de un sistema de valores que haga hincapié en la visión y pensamiento mundial es el precio para entrar a la economía sin fronteras del presente.

Ciudadanos del mundo

La desaparición de las fronteras se debe principalmente al flujo de la información y la nueva tecnología esta acabando con las ineficiencias de la información.

Todos compartimos la misma información.

Cuando la información fluye con suficiente libertad, las viejas barreras geográficas pierde su importancia. Las necesidades mundiales dan lugar a productos mundiales, esto obliga a los directivos a aprender a como elaborar estrategias y organizaciones capaces de satisfacer este mundo sin fronteras que es la economía entrelazada.

Productos mundiales

Si hablamos de la estrategia del producto, administrar un mundo sin fronteras no equivale a administrar en base de promedios. Si Europa quiere un producto verde, dele verde, si Japon quiere Rojo dele rojo, y si USA quiere azul, dele azul, nadie quiere negro (azul+rojo+verde).

¿Que hace que un producto tenga exito en toda la Triada? No solo precios populares, bajos costos y economías de escala a nivel mundial, pero también es importante el hecho de que muchos de los diseños seleccionados reflejen un profundo reflejo de las preferencias de los principales segmentos de los consumidores de los mercado de la triada.

Un producto destinado a la clase más alta de la población es uno de los pocos que se puede dar el gusto de hacer un único producto mundial, ya que esta clase tiene aproximadamente los mismos gustos en todo el mundo, pero este es un grupo muy pequeño.

Inmigración

Para productos poco diferenciados de alto consumo la demanda solo se expande cuando el empuje corporativo es muy vigoroso. Si coca cola desea establecer una preferencia debe crearla pieza por pieza.

Los Free-shops son los precursores de un entorno sin fronteras. Los mismos bienes van a costar lo mismo sin importar el país donde nos encontramos.

En cada mercado debemos convertirnos en verdaderos inmigrados. Si deseamos basar nuestro éxito mundial en una fuerza funcional mercado por mercado, es necesario que juguemos una serie de partidas nacionales contra competidores bien definidos.

Los directivos de muchas compañías lideres a menudo se quejan de que el mercado japonés es cerrado por el inexplicable rechazo de estos a comprar sus prod. En vez de esforzarse de entender el sistema de distribución japonés o a sus consumidores, dan por hecho que este mercado no funciona.

En la mayor parte de los casos la creación de un producto mundial obliga a contar con la capacidad para comprender y responder a las necesidades de los consumidores y al sistema de comercialización de cada mercado.

Un nuevo modelo para las compañías que operan en el extranjero

Lo cierto es que en la actualidad la presión hacia la globalizacion ya no depende tanto de la diversificación o de la competencia como de las necesidades y las preferencias de los consumidores. Sus necesidades se han globalizado y los costes para satisfacerlas se han disparado por las nubes. Por eso mismo debemos globalizarnos.

En este nuevo entorno carente de fronteras, una dirección eficaz no implica amasar montones de efectivo y después dedicarnos a fondo a descubrir nuevas plazas donde invertirlo. Tampoco significa rastrear a los competidores hasta sus madrigueras y adueñarnos de los territorios que poseen en sus mercado de origen. Y tampoco consiste en tratar de copiar ciegamente los sistemas de negocios de nuestros paises en los nueva territorios coloniales. En cambio si depende de dedicarnos a ofrecer valor a los clientes y a desarrollar una visión equidistante de quienes son y que quieren. Antes que nada esta la necesidad de definir quienes son nuestros clientes, solo ellos pueden ofrecernos razones para que nos pongamos a pensar a nivel mundial.

Capítulo 3: Retorno a la estrategia

Para muchos directores occidentales un sello de una estrategia exitosa es la creación de una ventaja competitiva sostenible derrotando a la competencia. Pero lo malo del caso es que esta equivocado. Nada de malo tiene ganar la batalla de la producción, o del desarrollo de nueva producción o logistica, es decir formas de derrotar a nuestra competencia, pero ese no es el meollo de una estrategia. Si centramos nuestra atención en las formas de derrotar a la competencia, nuestra estrategia acabará definiéndose inevitablemente en términos de la competencia.

Las estrategias competitivas deben definirse en términos de clientes, poner atención en sus necesidades y analizar la libertad de la compañía para responder a esas necesidades, y crearles valor y evitar la competencia siempre que sea posible. Los directivos tratan siempre de moverse en terreno conocido, pero la estrategia que le sirvió tan bien en el pasado ya no es sostenible.

Una enorme presión

Un buen número de las corporaciones más exitosas enfrentan un problema común: el peligro de verse atrapadas entre los productores de bajo costo en las economías recientemente industrializadas y los productos europeos enfocados al extremo superior del mercado.

El camino hacia la productividad por medio de la automatización es una opción. Sin embargo, una vez que se lace por esta via tendrá que seguirla hasta el final.

Una segunda forma de quitarse la presión es ascender en el mercado hacia las posiciones que ocupan los alemanes.

Todas estas compañías tienen la necesidad de encontrar un camino estratégico intermedio, una forma de florecer sin verse forzados a enfrentar a los competidores. Ese camino existe, y lleva a los directivos hacia el corazón mismo de la estrategia la creación de valor (Ej. : Yamaha--> mercado de piano en baja, escucho a sus clientes, creo un nueva producto: órgano electrónico y aumento su mercado, descubriendo que el proceso de descubrir oportunidades creadoras de valor es contagioso: órgano-->+ trabajo para afinadores. La creación de valor fue el factor desencadenante del proceso). No solo se debe comprender al cliente, sino comprender de fondo lo que representa el producto.

Retornar a la estrategia significa volver a una comprensión a fondo de lo que el producto significa, significa oponerse a las respuestas fáciles y buscar mejores formas de ofrecer valor a los clientes. Significa plantear preguntas acerca de para que sirven los productos, tomar en serio la parte estratégica de la administración.

Capitulo 4: Hacer mas y mejor

Compañismo a ultranza

Una tendencia muy arraigada en los japoneses es tratar a todos los problemas como si pertenecieran a alguien mas y el compromiso de pelear cada batalla hasta la muerte, pero también da lugar a una aritmética desastrosa centrada en la compañía que esta arruinando las industrias de hoy.

Los directivos japoneses creen que cuando hay problemas lo unico que hay que hacer es hacer más y mejor. En el entorno de hoy pocas son las compañías que pueden hacer esto impunemente. Ofrecer valor significa operar con un profundo pero flexible sentido de dirección, el mejor trabajo en equipo de nada servirá si la embarcación va en el sentido equivocado, si el rumbo o la ruta no son correctos.

Vencer a los competidores arruinando la industria no es una estrategia.

El kabuki de la competencia

Pero entonces, ¿porque los japoneses se aferran a este curso de acción que resulta tan autodestructivo? En parte por terquedad, pero en especial es por alentar al compañismo y por un gran nacionalismo (Los cazaballenas: mataban ballenas a raudales, para vencer a rusos y noruegos-->le pidieron que se detuvieran porque se estaban extinguiendo, nadie hizo nada hasta que todas fueron castigadas). Si todas son castigadas por igual ninguna se siente avergonzada, pero si solo algunas pierden participación, mientras las demás florecen, entonces lo consideran fracaso.

Solo cuando hacen patente de que se defendieron valientemente hasta el final, cuando todos concuerdan que no pudieron conseguir algo mas, solo así se sienten listos para pactar lo ineludible, todos deben hacer patente su sufrimiento.

Beneficios del compañismo

No todo el compañismo resulta perjudicial.

Las compañías de USA padecen falta de compañismo, una distribución tan desequilibrada de los privilegios y las prestaciones pueden acabar con el sentido de compañismo (amor a la camiseta). Es obvio que resulta peligroso mantener una lealtad ciega por los intereses limitados y a corto plazo de las compañías, pero también lo es -y quizas mas- no mostrarle dedicación. Con excesiva facilidad olvidan quienes son y en que negocios están, cuando las cosas se ponen difíciles echan por la borda lo primero que encuentran a mano.

La caja de herramientas del director

Uno de los problemas que enfrentan casi todos los directivos es que no saben cuando deben cambiar de rumbo. Y cuando el curso a seguir es hacer mas y mejor, deben hacerlo de manera flexible y mas unidimensional.

El punto critico en ambos casos esta en la mentalidad de los directivos, deben estar dispuestos e insistir en examinar las necesidades de sus negocios y de sus clientes con ojos siempre nuevos, y partiendo de cero.

En muchos casos el replanteo del negocio puede dar lugar a hacer algo diferente que puede producir mejores resultados (con lo que tengo que puedo y que sé hacer y no seguir haciendo más y mejor.

Un cambio para adaptarse al cliente

Algunas veces la necesidad de replantear los negocios es generada por los cambios estructurales de los clientes.

También puede ser efectivo un sistema de incentivos (cobrar a comisión), aunque tiene sus obstáculos, presionan a los gerentes a hacer mas y mejor a corto plazo, por lo tanto el sistema de incentivos debe ser enfocado en algunos sectores, y establecer sistemas que midan la eficacia a varios años y no año con año.

La creación de clientes es un proceso a LP. No todas las situaciones requieren niños prodigio que vengan a esbozar grandes soluciones. Existen muchas posibilidades de innovar aun en las viejas áreas.

Volver a la estrategia y centrar la atención en ofrecer valor a los clientes son las dos actividades que conforman el núcleo del desafío competitivo que enfrentan los directivos de hoy.

Capítulo 5: La mentalidad china

Multiplicidad de esfuerzos para desarrollar nuevos productos

Una estrategia eficaz para desarrollo de productos es hacer varios grupos dándoles a todos las mismas directrices generales y dejando que resuelvan lo demás ellos solos, asi los gerentes tendrán varias soluciones de las cuales escoger. Es importante ofrecer a los clientes varias soluciones. No se debe sancionar a quienes dan soluciones erradas, el proceso de desarrollo es de prueba y error, debe haber errores para que aprendamos, debemos incentivar la creación no lo contrario. Un problema es que se dice que se incurren en muchos costos, pero esto es generalmente por la excesiva burocracia y protocolos a seguir. Esta mentalidad trae 4 problemas adicionales:

1- se cree que cada proyecto requiere más o menos igual cantidad de financiamiento

2- Se calcula equivocadamente cuanta financiación resulta excesiva para determinada solucion al vincular la asignacion de recursos a un solo producto y no a una serie de estos.

3- Se quiere todo lo mas pronto posible, se apura a la gente.

4- Dado que la respuesta final es una sola se presiona para que esas soluciones sean la suma de una amalgama de todas las soluciones--> el producto se vuelve excesivamente complejo y un promedio mundial.

Todo esto difunde un mensaje organizativo equivocado.

Aun si dividimos, alguien debe llevar las riendas de todo el programa, pero este alguien no tiene porque ser un super-comite como tampoco tiene que ser excesivamente controlador, debe tener una visión general de lo que debe realizarse y deseo de motivar sus tropas y poseer una visión intuitiva de la dirección general en que han de moverse las cosas. Solo cuando los empleados comprenden en que consiste la visión, pueden lanzarse a buscar las soluciones correctas.

El reto consiste en identificar la mezcla siempre cambiante de la preferencia de los clientes y satisfacerla.

Preparación del terreno

El problema es que se miran los números contables y estos hacen parecer que los costos de investigación y desarrollo son muy altos e ineficientes pero no es asi, al contrario.

El proceso de desarrollo no es un proceso que incurre en costos específicos bien enfocados y al que posteriormente pueden vincularse determinados flujos de ingresos. Se trata de una inversión para el futuro que conlleva cierto nivel de riesgo.

No hay dos compañías que atraviesen por situaciones idénticas, en la practica, esto significa que el terreno para unos esfuerzos eficaces de desarrollo deben prepararse de manera distinta según cada compañía y hasta según cada dpto.

Las diversas culturas deben poder coexistir en una organización de investigación y desarrollo. Es indudable que una de sus partes deberá centrar su atención en mantener a la compañía hombro a hombro con los competidores, o en reducir los costos, o en hacer más y mejor. Otra de sus partes deberá dedicarse a apoyar los planes estratégicos a largo plazo. Y una tercera deberá enfocar su atención en actividades "insensatas", en cosas que van a convertirse en los grandes descubrimientos.

Fin del cuello de botella

También es muy importante la presentación del producto.

Los estudios de mercado pueden ser ineficaces ya que los directivos instan a que se pregunten las cosas que van a generar las respuestas que ellos esperan recibir.

Parte de lo que requiere una operación de desarrollo internacional es la capacidad e interés de plantearse una y otra vez la pregunta porque hasta llegar a la profundidad suficiente en la respuesta para servir de guía en el esfuerzo creativo.

El centro del universo

Se debe poseer la mentalidad china de ser el centro del universo, de que si alguien logra cambiarlo serán ellos. Los de USA no creen que ellos puedan cambiar el mundo-> no buscan soluciones para hacerlo. Creen que si se largan por terrenos donde los competidores temen internarse corren el riesgo de cometer errores, de equivocarse. Pero si se apegan a la norma aunque solo lleguen a beneficios marginales, al menos no cometen errores. Lo que mas les importa es la opinión de los demas. Los Japoneses tampoco tienen esa mentalidad, creen que solo copian y lo hacen mejor.

Debes confiar en que tu, sin ayuda alguna, puedes lograrlo, porque esa es la única manera de no cometer los mismos errores de quienes te precedieron.

Capítulo seis : Despójese de la mentalidad de una sede única

En la mayoría de los casos la implantación en otro país de una copia del sistema de negocios del país sede crea mas problemas de los que resuelve. La empresa extranjera debe encontrar la forma de adecuarse al sistema nacional, no al revés. Otro de los problemas se refleja en la oficina matriz cuando las operaciones extranjeras empiezan a rendir frutos, los ejecutivos se mueren por intervenir, nadie se muestra dispuesto a dejar que los administradores locales sigan manejando a solas la sit. Por tratar de supervisar las cosas "al estilo de corporación" acaban con un negocio muy lucrativo.

La persistencia y perseverancia son la clave del éxito a LP, pero la oficina matriz pocas veces se muestra dispuesta a esperar unos años, mientras los ejecutivos locales establecen las relaciones necesarias, y si los ejecutivos lo logran los directivos se quejan de que están demasiados nacionalizados para mostrar sus intereses en el extranjero "deja de ser uno de nosotros".

Esta mentalidad de oficina matriz no solo es un problema de mal actitud o entusiasmo mal encauzado, sino peor, se debe y se ve reforzada por los sistemas, las estructuras y los comportamiento enraizados de la compañía.

Toda compañía que desee operar en todo el mundo debe pensar y actuar a nivel mundial. Eso implica que ponga en tela de juicio sistemas profundamente arraigados, que además obstaculizan todo esfuerzo de colaboración. Es raro que los problemas se presenten donde se encuentran las verdaderas causas subyacentes.

La mentalidad de tipo de oficina matriz es la expresión primera de la miopía gerencial, el enemigo declarado de una perspectiva auténticamente equidistante de los mercado mundiales.

Segregación del centro

Ninguna compañía puede actuar con efectividad a escala mundial si centraliza todas las funciones claves y después las manda a implementar. Hay que descentralizar la responsabilidades de las estrategias y de las operaciones a cada uno de los mercados, conservando en la sede mundial exclusivamente los servicios corporativos y de la asignación de recursos. Los directivos mas capaces deben ser mandados afuera donde se llevan a cabo las decisiones criticas.

Deben desligar los coste de la moneda de su país de origen (a la par de los competidores locales y con la ventaja sobre estos de poder recurrir a el empleo de fuentes de insumos más baratos -de cualquier parte del mundo-).

Cuestión de identidad

Toda segregación trae consigo sus propios problemas, conservar una identidad corporativa en un entorno mundial es diferente. Los sistemas formales y las estructuras organizacionales pueden ayudar pero solo cuando apoyen y alimenten los vínculos intangibles. Lo mas importante es un sistema de valores que todos los empleados alrededor del globo acepten.

En la actualidad la fuerza bruta no es necesaria ni eficaz, una nueva forma de organización, organica y parecida a una ameba, permite lograr el equilibrio más facilmente.

1º etapa: actividades exportadoras de compañías nacionales que se inician en nuevo mercado de ultramar mediante convenios.

2º etapa: la compañía se hace cargo directamente de esas actividades.

3º etapa: se empiezan a transferir actividades (producción, marketing, ventas, etc) a sus mercado extranjeros

4º etapa: se adquiere la calidad de inmigrada (sigue persistiendo el concepto de oficina matriz)

5º etapa: se desnacionalizan las operaciones y se crea un sistema de valores compartidos para todos los ejecutivos mundiales (esto es lo que se busca)

Integración mundial

Las costumbres no son fáciles de desarraigar, las subsidiarias eran consideradas ciudadanas de segundas, a ninguna de ellas se le ocurria pensar que la casa matriz debia servirlas, aunque ellas fueran responsables de ofrecer el valor a los clientes.

En el fondo el problema es psicologico, una cuestión de valores. En la quinta etapa se vinculan a traves de un conjunto de valores compartidos, por encima de la identidad nacional, hay una visión unica, unificada y mundial. Se requiere confianza entre los gerentes de los distintos paises.

Muchas compañías han triunfado sin siquiera llegar a la 5 etapa. ej : coca cola.

En la quinta etapa las piezas se vinculan individuo a individuo, no a través del centro, sino a través de un conjunto de valores compartidos.

El lenguaje que debe hablarse es a nivel mundial (todos hablar ingles). Pero no solo eso, también debe suceder lo mismo con el lenguaje corporativo, esa cultura extraoficial de la organización.

Las evaluaciones, las expectativas, las calificaciones, los niveles de talento, deben ser equivalentes en cualquier parte del mundo.

El personal es la única fuente segura de éxito a LP, si ud no se compromete a desarrollarlo nada le servirá.

Apostarlo todo a un individuo puede ser peligroso, las organizaciones de tipo ameba ya no permite esto, no habrá estructuras piramidales en cuya cima pueda sentarse.

En las organizaciones mundiales la forma de llegar al liderazgo es mediante una participación activa en la red colegiada de valores compartidos.

Capitulo 7: Una siembra con vistas a una cosecha mundial

¿Por que cuando los directivos preparan el terreno para las organizaciones mundiales que esperan cultivar otorgan poco cuidado a la calidad del suelo, la luz, temperatura, etc. ? ¿Por que creen que una determinada planta puede crecer en plenitud en todos los climas?

Como un jardín

Cuando los esfuerzos de globalización fracasan, es probable que se deba a una visión equivocada de la organización y los valores que se necesitan para el exito.

En una era donde el éxito de los negocios depende de mantenerse en contacto con los clientes, la experiencia indica que las compañías triunfadoras son aquellas que se dan tiempo para charlar y mantenerse al tanto de lo que sucede en el mercado.

La razón porque fracasan los atajos a base de dinero es la gente y los valores que llevan o no llevan consigo.

Tierra, árbol, frutos

Cuando una empresa es pequeña u opera en una sola localidad los valores pueden permanecer implícitos e informales. Pero la importancia de formalizarlos crece a medida que la distancia y la diversidad aumentan.

Cuanto mas se globaliza una compañía el tiempo y el trabajo que se requieren para aprender y conservar la cultura de la organización alcanzan un nuevo orden de magnitud y los aspectos locales de los valores compartidos que antes unian ahora trabajan para desunir, para que esos valores conserven su significado deben formalizarse y despojarse de su provincialismo.

Una compañía exitosa tiene el mismo Ph y fertilidad de la tierra en todas las regiones del mundo donde opera y en esa tierra cultiva arboles de especie similares. Hay que tomarse el tiempo para cultivar arboles fuertes y sanos en las parcelas adecuadas, sino a LP nunca podrá recoger una cosecha concreta.

Cada mercado nacional cuenta con sus propias reglas para determinar el éxito y el fracaso, también se debe aprender las características sobresalientes de cada mercado (ej.: publicidad) y la cultura presenta una tercera dimensión.

Quienes pretenden aplicar sistemas comunes, unidades de medidas comunes y supuestos comunes a todo lo ancho de su gama de negocios y en cualquier parte del mundo, es decir quien desea sencillez lo que consigue es caos.

La economía básica, tipo de producción, patrones de inversión, horizonte temporal y vida del producto con cinco fuerzas que influyen en las actividades de los ejecutivos intermedios, más de todo lo que pueden decirles sus jefes. Estos valores compartidos son una parte importante del entorno cultural - la tierra - en el cual toda compañía mundial debe tratar de arraigar sus actividades. Los valores compartidos no se oponen a esas variaciones de la tierra.

La labor de los ejecutivos es sumergirse en las culturas de los negocios individuales o de los grupos de los cuales son responsables y comprometerse con ellas. Mientras tanto la de los directores generales consiste en cuidar que se mantenga la individualidad y la autonomía de cada unidad cultural y que c/u de ellas se administre como mejor le convenga en cada entorno especial.

La siembra con vistas a una cosecha mundial es un proceso cuidadoso que consiste en equilibrar las necesidades locales con los valores compartidos y en equilibrar las condiciones particulares de crecimiento con los requerimientos de cada cosecha.

El éxito dependerá de lo bien que ud haya podido ajustar su negocio a las condiciones del suelo local.

Capítulo 8: La lógica mundial de las alianzas estratégicas

Nunca es bueno andar solo, un punto de partida de una alianza (entente) es una parte esencial de todo buen estratega, aunque a nadie le guste compartir las decisiones y el control, temiendo que la alianza les favorezca a los competidores locales un fácil acceso, pero lo que la alianza da es creación y distribución de valor y ayudar a distribuir los costos fijos.

Peligros del capital

Las alianzas mundiales no son el único mecanismo para reducir los costos fijos. Una marca de reconocido prestigio siempre puede cubrir productos adicionales. Siempre se puede otorgar mayor atención, por ejemplo, a un sistema de distribución, y siempre existe la posibilidad de comprar una compañía extranjera.

Pero dado que el tiempo, dinero y suerte son escasos y que el sistema cascada de la expansión no funciona (hay que largar todos los productos en todos los mercado importantes simultáneamente, sino los competidores me ganan en los otros mercados), la unica solucion es una alianza estratégica para lanzar los producción simultáneamente.

Los directores también tienen que superar la idea equivocada de que el control total aumenta las probabilidades de éxito. El ejercicio del control no implica necesariamente una compañía mejor administrada. De hecho, el control es el último recurso. Es aquello a lo que se recurre cuando todo lo demás fracasa y se acepta correr el riesgo de desmoralizar a trabajadores y ejecutivos por igual.

El control esta dejando de estar en manos de quien tiene el 51% de la compañía, porque nace la confianza entre los socios, y porque el control deja de ser su objetivo, el objetivo pasa a ser hacer las cosas bien y servir a los clientes lo mejor posible.

Consentimiento paternal

Las empresas en participación pueden funcionar, pero existen 2 obstáculos.

Existe un contrato, que refleja una idea de costes, de mercados y de las tecnologías que solo corresponde a la fecha de su firma. Cuando la cosas cambian, sacan a relucir el contrato y empiezan a enumerar sus cláusulas.

El segundo problema es que la compañía matriz se comporta como un padre autoritario. No concede el tiempo ni espacio que se necesita para crecer. Solo otorgan a la empresa en participación una carta constitutiva, que limita su actividad a la comercialización.

Para las compañías matrices la compañía en participación solo sirve para mover cajas. Por lo tanto las posibilidades de conflictos son sistemáticas.

Estos conflictos también pueden suscitarse cuando surge la relación de una alianza, pero no son tan conflictivas que con una en participación ya que estas tienen menos posibilidades de ser autónomas.

El establecimiento de una relación corporativa inteligente tiene como propósito basico crear acuerdos que permitan que los intereses de todas las partes se complementen entre si. Solo se trata de recordar que ofrecer valor a los clientes y maximizar la contribución de los costos fijos es un equilibrio difícil.

Cuando las compañías matrices logran no meter sus narices pero permanecer próximas para intervenir inteligentemente si se requiere su ayuda, entonces las empresas en participación pueden florecer. Se puede lograr el equilibrio efectivo.

La globalización es algo que las dos partes deberían emprender conjuntamente por medio de las alianzas que tomen en cuenta el aspecto de los costos fijos, además la alianza neutraliza la competencia, dejo de ser competidor para ser aliado.

Pero el patrón es este: un conjunto de convenios, prudentes y sin relaciones con el capital, por medio de los cuales las compañías mundiales activas puedan maximizar la contribución hacia sus costos fijos.

Contabilidad equivocada

Hay que sustituir el planeamiento del rendimiento sobre la inversión por el de rendimiento sobre ventas, esto va a fomentar en los ejecutivos una preocupación por los beneficios comerciales progresivos de la alianza. El éxito se logra mediante empuje, motivacion, relación con los clientes, creatividad, persistencia y atención a los aspectos mas suaves de la organización (valores y actividades).

Una alianza se parece a un matrimonio, todo debe ser compartido y ambos deben a esforzarse. Una duda de la alianza porque se fija en lo que considera que falta y no en las ventajas de hacerla y esto se ve empeorado por los sistemas de contabilidad.

Las alianzas son buenas, pero las necesidades cambian y el socio de hoy tal vez mañana deje de ser el mejor o mas apropiado, todo convenio tiene su vida útil, pero quienes actúan como si sus convenio serán permanentes ayudan a que duren mas.

Un gran problema de las alianzas es que no solo se tratan de empresas distintas sino de culturas distintas y piases distintos entre los aliados (racismo, nacionalismo, etc.).

Debemos reconocer y aceptar las sutilezas inevitables de las relaciones intercompañías. Este es el punto de partida esencial. Por ello, no debemos enfocar nuestra atención en los aspectos contractuales o relacionados con el capital, sino en la calidad del personal que lleva a cabo los contactos entre las dos organizaciones. El éxito obliga a realizar reuniones con vistas a establecer vínculos personales cuando menos en tres niveles organizativos: la alta dirección, la plantilla y la administración de línea al nivel del trabajo.

La capacitación eficaz de una empresa para que mantenga las relaciones que requiere la actual economía sin fronteras es un proceso que toma una década. Pero vale la pena, ya que las alianzas bien realizadas están entre los mejores mecanismos para que una empresa adapte su estrategia a los mercados mundiales.

Clase de Franco Rossi:

  • estrategia

  • diferencias con Porter:

  • globalización: Ohmae habla de una ameba, emigrar a un mercado de la triada y Porter habla de producir localmente y después al resto del mundo, las subsidiarias no son empresas globales

  • descentralización de estrategias y decisiones (Drucker)

  • compañismo: entornos donde se aplica: burocracia, entornos donde no hay cambios, la ventaja es la lealtad

  • cambio del entorno de CF a CV: aumentando las ventas y no tratar de bajar tanto los CF, esto se llama gestión del numerador y apunta a descubrir el valor percibido por el cliente

  • automatización: relacionado con los CF, disminuye la importancia del factor trabajo

  • pasos para la globalización: tema de parcial

  • equidistancia: todos los mercados tengo que mirarlos por igual

  • más y mejor: incentivos tangibles y contabilidad

  • mentalidad china: ideas arriesgadas por creerse el centro del universo, mucha investigación y desarrollo (diferencia con Peters). El ideal es ID a corto plazo, productos a desarrollar a largo plazo e inventar ideas locas

  • sede única: inmigración y equidistancia (descentralizar las actividades)

  • valores compartidos

  • alianzas estratégicas:

  • tiene que ver con los costos fijos

  • rentabilidad sobre ventas y no sobre inversión (importante)

  • cuidado con el capital

Clase de Rosario:

  • estrategia: lograr equilibrio entre los puntos clave que la componen y no tiene que ser rígida sino creativa e intuitiva

  • triángulo estratégico: competidor, cliente y compañía y se agregan moneda y país, entonces tenemos una estrella

  • el cliente ha adquirido poder por falta de lealtad y por la información que fluye más rápidamente y está disponible

  • la estrategia debe estar enfocada a crear valor para los clientes

  • hoy es necesario buscar socios porque ya no puedo dominar todas las tecnologías

  • hoy los costos fijos más importantes son los de ID

  • moneda: tratar de equilibrar ingresos con egresos, tener posiciones en toda la triada, porque cuando baja el tipo de cambio en uno, lo puedo equlibrar con otro

  • país: lo fundamental es estar cerca del cliente para poder conocer sus necesidades. Va desapareciendo el nacionalismo: no se sabe de que país es la empresa

  • directivo equidistante: que toda sede que tenga en el mundo tenga igual de importancia

  • clientes mundiales: desaparecen las fronteras y aumenta el flujo de información

  • productos mundiales: son pocos, los demás deben ser más flexibles y adatarse a las necesidades de cada país

  • inmigración: conocer las características del país, conocer al cliente y brindarle valor

  • retorno a la estrategia: volver al origen de mi producto, analizar si estoy satisfaciendo la necesidad para la cual fue creado. Orientar la estrategia al cliente

  • hacer más y mejor: es importante conocer el rumbo pero tengo que ver si esa dirección sigue vigente o si cambió.

  • Objetivo de hacer más y mejor: derrotar a la competencia

  • Mentalidad china: centro del universo

  • Formar grupos de trabajo a los cuales se les da reglas generales pero después tiene total libertad para investigar y presentar distintas ideas

  • Capítulo 6: convertirse en verdaderos inmigrados. Conocer las características del mercado en el que me voy a instalar requiere tiempo y esfuerzo

  • Sistema de valores compartidos

  • Capítulo 7: una empresa eficaz tiene la misma tierra = cultura en todos lados y de acuerdo a las necesidades y negocios que desarrolle en cada país para adaptarme

  • Capítulo 8: lanzar productos al mismo tiempo en todos los mercados

  • Alianzas: buscar socios para juntos absorber costos fijos y compartir el riesgo

  • Comparación con el matrimonio: relación directa y abierta, cada uno tiene conocimientos únicos pero los 2 juntos son más fuertes que separados.

2