El método Deming: Los 14 puntos

Industriales. Control de calidad. Servicio y producto. Capacitación. Formación

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Introducción

Los 14 puntos son la base para la transformación de la industria americana. No es suficiente con tan sólo resolver los problemas grandes o pequeños. La adopción y la actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo.

Este sistema formó la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos de Japón en 1950 y en los años siguientes.


Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación. Sirven para una división de una compañía.

EL  MÉTODO  GERENCIAL  DEMING

Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por ma´s de 40 años. Sus clientes incluyeron a algunas de las más importantes empresas manofactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesoró incluso a muchas organizaciones gubernamentales.

El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de manofactura y servicios, ha sido tan profundo que aún a treinta años de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Creó una verdadera revolución de la calidad que ha contribuido a la hegemonía americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.

El Dr, Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologías de gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambirían radicalmente la economía japonesa.

El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas.

En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.

Punto uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.

La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de mañana, supuesto caso que exista un problema mañana para la compañía que espera continuar en el negocio. los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compañía: como mantener la calidad, como igualar la producción con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas.

 El Dr. Deming dice que ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compañía que esta invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo.

El método Deming: Los 14 puntos

 Pensar que tiene una declaración de constancia en el propósito, recomienda alas compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y métodos para continuar en el negocio. Constancia en el propósito significa:

  • Innovación;

  • Investigación e instrucción;

  • Mejoramiento continuo del producto y del servicio;

  • Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.

  • Innovación:

     Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algún beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente: ¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método de producción? ¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios serán necesarios en el equipo? ¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para cuánta gente? ¿Cómo serán entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? ¿Cómo serán capacitados los supervisores? ¿Cuál será el costo de producción? ¿Cuál será el costo de mercadeo? ¿Cuáles serán el costo y el método de servicio? ¿Como sabrá la compañía si el cliente esta satisfecho?

    Invertir recursos en investigación y en instrucción:

     Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación, y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.

    Continuo mejoramiento del producto y del servicio:

     Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos ya existentes. Es posible, y realmente fácil, que una organización entre en decadencia si erróneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la compañía se desempeñen con dedicación y empleen los métodos estadísticos y todas las demás ayudas que puedan estimular la eficiencia.

    Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la producción tanto en la oficina como en la planta.

      Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.

    Punto dos: Adoptar la nueva filosofía.

    Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.

    Tratar de establecer nuevos métodos y técnicas sin cambiar la filosofía gerencial de la Compañía con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores barreras para los individuos en las empresas son estructurales por naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas únicamente en controlar la producción, los rendimientos y los resultados.

    Un ejecutivo norteamericano hizo al Dr. Deming la siguiente pregunta en uno de sus seminarios de cuatro días: “Desearía saber cuál es el mínimo nivel de Calidad necesario para satisfacer a mi cliente”, a lo cual el Dr. Deming respondió: “Cuanta ignorancia ha sido transmitida en tan pocas palabras.”

    Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.

    La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los clientes dice el Dr. Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto.

    Punto tres: No depender más de la inspección masiva.

    Las palabras claves son “dependencia” y “masa”.

    La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso.

    La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad.

    La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia.

    La ausencia de inspección no significa ausencia de información. El proceso debe ser monitoreado. Los gráficos de control proveen información en todas las etapas del proceso, de principio a fin. La inspección solo provee información al final del proceso. La inspección puede ser útil cuando el conocimiento hace que los medios de inspección, los instrumentos y los inspectores, estén en control estadístico, lo cual limita el número de errores que pueden llegar al cliente.

      Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de inspección, aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo, indica el Dr. Deming. En algunos casos, podría ser necesaria una inspección de ciento por ciento, por razones de seguridad. La inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no por métodos superficiales, el objetivo de todo compañía de ser abolir la calidad por inspección. La inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto.

    Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.

    Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.

      La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increíble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores.

    Cuando no hay comunicación entre el usuario y el comprador, generalmente se generan problemas. El departamento de contabilidad no refleja el hecho de que reducir el costo inicial, si ello significa reducción de la calidad, aumentará el costo total. Este conocimiento debe ser transmitido por quien lea los estados financieros. Seguir el balance en base a las cifras visibles únicamente es fuente segura de

    problemas.

    Los suplidores deben ser escogidos no sobre la base del menor costo inicial, sino sobre la base de la mejor conveniencia para su operación, en otras palabras, menor costo total. Ellos deben familiarizarse de cómo sus productos son utilizados, la Empresa debe compartir el conocimiento y darles el mayor apoyo, asistencia e información para hacer mejor su trabajo; y trabajar juntos en la solución de problemas. Es como un matrimonio, a veces se presentan problemas, pero se deben explorar todas las alternativas antes de llegar a una separación.

    Trate sus suplidores con respeto, en forma transparente y sencilla. No es trabajar más duro, es trabajar más inteligentemente.

    Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios.

    Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría.

    El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia esta obligada a mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes están en marcha, los cambios son costoso y causan demoras.

      Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de producción o de servicio. Los d compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar.

    La Variación es un fenómeno natural. No es una excepción ni una falla. La variación se trata en forma diferente dependiendo si estamos trabajando con un sistema estable o inestable. Un sistema estable crea tanto éxitos como fracasos. Solamente trabajando sobre el sistema se puede reducir el nivel de defectos que este genera.

    Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios:

    1. Innovación de Productos y Servicios.

    2. Innovación de los Procesos que crean los Productos y Servicios.

    3. Mejoramiento de Productos y Servicios actuales.

    4. Mejoramiento de los Procesos existentes.

    Una vez que un producto ha sido diseñado en 15% es demasiado tarde para mejorarlo, los problemas ya forman parte de él.

    Su Organización debe tener un proceso para obtener retroalimentación (feedback) de los clientes sobre sus productos y servicios. Debe trabajar en las variables más críticas primero, por cuanto así tendrá más impacto en la Calidad.

    Los Gráficos de Control, los Flujogramas, y el Diseño de Experimentos pueden ayudar a la Gerencia a identificar y eliminar las causas especiales y mejorar el proceso constantemente.

    Lo que necesitamos son menos críticos y más entrenadores conocedores, verdaderos Líderes que dejen de juzgar y medir cada aspecto de la productividad y guíen a todo el mundo hacia el mejoramiento.

      La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y al productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la producción pueden lograr por si solos. La eliminación de un problema irritante o la solución de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso. Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes.

    Punto seis: Instituir la capacitación en el trabajo.

    Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.

    Por otra parte el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la variación y esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario d los gráficos de control.

    Con frecuencia es necesario justificar el entrenamiento, pero sus beneficios a menudo son poco visibles. Trabajador entrenando a trabajador es una de las grandes pérdidas.

    El entrenamiento es un área crítica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El entrenamiento siempre paga. Las Empresas deben tener a una persona responsable de entrenar a todo el mundo consistentemente. Una vez que una destreza es enseñada incorrectamente, no puede ser alterada en forma económica, si es que se puede alterar. El entrenamiento debe ser dado correctamente desde la primera vez.

    Para mejorar hay que eliminar el léxico “debería haber sabido” de nuestro vocabulario y trabajar con lo que realmente pasó, no con hipotéticos “deberían haber”.

    Entrenar ayuda al entrenador por cuanto su compromiso y conocimiento del tema aumentan considerablemente cuando se enseña.

    Japón adoptó este compromiso con un vigoroso programa de educación, accesible para toda la industria, administrado por la J.U.S.E.

    Punto siete: Instituir el liderazgo.

    Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada.

    Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde puedan contribuir y asegurarse que son entrenados correctamente.

    Un Líder sabe como mejorar el Sistema en el cual él y su gente trabaja, no amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo interés y reto en el trabajo, y alegría para realizarlo. Un líder enseña con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un líder.

    Hay un área que el Líder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes del sistema trabajen juntos. Mejoramiento e innovación son sus metas.

     Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisión hace exactamente lo contrario. La actualidad , en la cual frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, se sienten cómodos en un sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas.

      La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar un lugar para esa persona.

    Punto ocho: Desterrar el temor.

    Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.

    Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organización se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeño de la Empresa; reportando números amañados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra área de la Compañía. Es lo que se ha dado en llamar “La Fábrica Oculta”.

    El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegría de trabajar y mata toda forma de motivación intrínseca. El miedo es causa de incalculable desperdicio y pérdidas.

    Hay dos tipos de miedo en las organizaciones, miedo cuando excesivo desperdicio de recursos o fallas organizacionales muestran un panorama poco seguro para la supervivencia de la Empresa; y miedo cuando la Gerencia piensa que este es un motivador y lo utiliza para lograr sus metas. En cierto sentido miedo es un motivador ...pero no motiva hacia acciones constructivas.

    La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminación. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compañía y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometió errores.

      Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.

    Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.

      Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.

      Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero y el espacio de almacenamiento no están atados al inventario. Pero el sistema justo a tiempo no funcionará sin un trabajo de equipo. Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperación de todos los departamentos.

    Diseñar en equipo descubre los valores de las personas. La gerencia debe

    ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender el problema, y evitar que años de tradición y cultura organizacionales entraben el proceso para trabajar juntos.

    El rol del Gerente de la Gente:

    • Comprender el sentido de Sistema.

    • Hacer sentir a la gente que es parte del sistema y enseñar la forma de trabajar en cooperación.

    • Comprender que la gente es distinta una de otra, aprende distinto, reacciona distinto. Optimizar las aptitudes de todos en la mejora del sistema.

    Aprender sin cesar y fomentar en su gente el deseo de aprender.

    • Cumplir su rol de entrenador y consejero, no de juez.

    • Entender un Sistema Estable y la interacción de la gente con el sistema en el cual laboran. Comprender que en el aprendizaje de nuevas habilidades, su gente llegará a un estado estable en el cual mayor entrenamiento no mejorará su desempeño.

    • Saber que tiene tres fuentes de poder: 1. Formal, 2. Conocimiento, 3. Personalidad y Poder de Persuasión. Desarrollar la 2. y la 3., pero solo usar la 1 cuando deba cambiar el sistema para lograr mejoramiento.

    • Estudiará los resultados con el objeto de mejorar su trabajo.

    • Descubrirá si alguien está fuera del sistema y necesita ayuda especial.

    • Usará su poder formal para mejorar el Sistema.

    • Creará Confianza.

    • No esperará Perfección.

    • Debe oír y aprender sin emitir juicio sobre a quien oye.

    • Deberá mantener una conversación no menor de cuatro horas con cada uno de sus subordinados, por lo menos una vez al año, no para enjuiciar, sino solamente para escuchar.

    • Comprender los beneficios de la cooperación y las pérdidas de la competencia entre la gente y entre grupos

    Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral.

    Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica común entre los gerentes norteamericanos.

    Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y sólo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.

    Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia.

    Punto once: Eliminar las cuotas numéricas.

    Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.

     En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralización aun es mayor.

     Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razón de las unidades defectuosas que producen.

    La fijación de cuotas dentro de los límites de control, o por encima del Límite de Control Superior (CL) promueve la manipulación. La cuota menos onerosa es la que se fija basada en el Límite de Control Inferior (LCL). Nada debe hacerse a menos que el individuo caiga bajo el Límite de Control Inferior, en cuyo caso la gerencia debe investigar si hay causas especiales involucradas.

    La fijación arbitraria de cuotas descuida el hecho que la variación es una de las realidades de la vida. No se debe recurrir a las cuotas cuando lo que se requiere es liderazgo.

    Los objetivos no son malos de por sí. El problema es cuando se fijan objetivos sin proveer los medios para alcanzarlos, o cuando los mismos son utilizados con criterio de inspección final, y no con el objeto que el seguimiento indique los recursos que son necesarios proveer para su logro.

    Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los límites del trabajo.

    Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.

    Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.

    Algunos obstáculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen:

    1. Falta de Dirección

    2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos.

    3. Decisiones arbitrarias por los Jefes.

    4. Falta de Metas y Objetivos claros.

    5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal.

    6. Fijar criterios basados en falsas expectativas.

    7. Poca disponibilidad de información.

    8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compañía.

    9. Gerencia excesivamente colegiada.

    10. Ansiedad ante las fechas tope.

    11. Falta de definición sobre los productos: i.e. propósito y producto cambiados arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa.

    12. Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de línea.

    13. Superiores tratando de utilizar tecnología que no comprenden.

    14. Falta de Comunicación:

    • Objetivos conflictivos o poco claros.

    • Falta de información a tiempo.

    • Flujo de información inadecuado.

    • Retroalimentación inadecuada.

    • Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse.

    15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado.

    16. Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo.

    17. Falta de uniformidad en la aplicación de Políticas.

    18. Entrenamiento deficiente.

    19. Especificaciones que constriñen la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura.

    20. Miedo. Presión por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organización.

    21. Relación agresiva entre la Empresa y el Sindicato.

    22. Burocracia interna.

    23. Metas y Objetivos irreales.

    Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.

    El punto No. 6 tiene que ver con el entrenamiento. El punto No. 13 tiene que ver con la necesidad fomentar y proveer recursos para que la gente se desarrolle; con la motivación intrínseca.

    Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo.

      A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos casos. Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en la productividad.

      La educación y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor preparación en estadística, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparación en técnicas estadísticas sencillas pero poderosas será necesaria en todos los niveles.

    De propias palabras del Dr. Deming: “No hay límites cuando la gente descubre el potencial que existe en ellos mismos y deciden desarrollarse hasta el punto de cubrir sus propios gastos en el proceso”.

    Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformación.

      Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todavía volar como es debido, o es mariposa o es gusano.

    Comprender la naturaleza interactiva e interdependiente de la Empresa. Cuando cada departamento o cada persona vela por sí mismo, o está pendiente del “Número Uno” ocurren considerables problemas en el desempeño de la Empresa en su conjunto, toda la Empresa sufre. El rol de la Gerencia es ayudar a entender estas interacciones y alinear a todos en la Organización para lograr la meta común de mejorar la calidad y lograr la satisfacción de clientes y consumidores.

    Clientes leales son la mejor fuente de beneficios. Recortar gastos en la forma entendida convencionalmente, medir a las personas individualmente, o hacer a cada departamento responsable por sus propios resultados sólo lleva a las grandes pérdidas.

    Tampoco podemos disminuir el nivel de errores persiguiendo al “culpable” o penalizando a quien se encuentre más cerca del problema causado. La gente es parte de un sistema.

    La Transformación no es fácil. La Alta Gerencia juega un rol crucial por su influencia natural, y porque sus decisiones afectan a todos, pero la Gerencia Media y los trabajadores también tienen que montarse en el barco. El Asesor de Calidad es necesario porque los problemas frecuentemente no son visibles, o porque nuestra familiaridad con el sistema existente nos impide verlos.

      Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente.

     1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos.

     2.- Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.

     3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado de personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría perdida.

     4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.

    La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio requerido está la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinará si “verdaderamente” nos insertaremos en el futuro.